COURS Introduction Aux Theorie-Des-Organisations 2023

YAOUNDE HIGHER SCHOOL OF ECONOMICS AND MANAGEMENT
LICENCE niveau 1
UNITE D’ENSEIGNEMENT
INTRODUCTION AUX THEORIES DES ORGANISATIONS
SOUS-MODULE
INTRODUCTION AUX THEORIES DES ORGANISATIONS
Année 2022-2023
Enseignante : NDJOCK Nadine Ashar

Introduction aux
Théories des Organisations
L’objectif de ce cours est de comprendre les organisations, pourquoi elles existent, comment elles
fonctionnement pour avoir plus de performance, leur influence sur nos comportements et nos décisions,
comment elles gèrent les conflits et changements en son sein, managent et motivent les individus au sein d’une
même entité afin d’améliorer la prise de décision dans un environnement dynamique, évolutif afin de pouvoir
agir dans le futur et évoluer dans notre société.
Il n’y’a aucune réflexion, aucune discipline, ni de logique d’action en management qui ne s’appuie de quelque
manière que ce soit, sur un voire même plusieurs courants de théorie des organisations exprimant une certaine
conception de ce qu’est une organisation et de la façon dont cela fonctionne ou devrait fonctionner.
En effet, l’organisation est selon l’approche qu’on aborde :

- une unité de gestion qui doit se structurer par centre de profit et combiner entre décentralisation,
responsabilisation et contrôle (L’école économique) c’est-à-dire un ensemble de moyens techniques et
humains structurés et coordonnés pour œuvrer vers un objectifs commun. (H. Mintzerbg, 1982) ;
- un membre d’un environnement à la fois support et contraint desdites organisations (L’école de la
contingence) c’est-à-dire montre comment l’environnement influence les structures des organisations,
par conséquent, il faut adapter ses structures à l’environnement comme une unité culturelle façonnée par
son histoire, ses valeurs et ses rites;
- un système ouvert en interrelation avec son environnement technique, social et culturel (L’école de la
gestion par les systèmes) autrement dit c’est un « système ouvert » consistant dans les activités entrelacées
d’un nombre d’individus (D.Katz et R.L. Kahn, 1966) avec l’environnement ;
- un lieu de pouvoir et sujet d’influence humaine à la faveur d’une action stratégique (L’école de l’analyse
stratégique) comme un lieu conflictuel au sein duquel s'exercent souvent la domination et ie pouvoir-
(M.Crozier, 1977) (approche sociologique en réaction aux idées classiques, intéressé aux problèmes de
pouvoir, de répartition de ‘'autorité et des stratégies d’acteurs);
Les théories des organisations sont nées, au début du 20ème siècle, suite à la révolution industrielle due à l’essor
de l’industrie et du développement des grandes entreprises entraînant de grands changements dans la structure de
la population active et par ricochet le déclin des patrons et propriétaires au profit des ingénieurs. Dans les années
1950, la théorie des organisations apparaît comme objet d’étude dans des revues académiques. Et, en 1980 les
théories des organisations prennent véritablement de l’ampleur pour devenir plus tard un domaine de recherche à
part entière puis une discipline.
Les théories des organisations sont une doctrine, sous forme de théories, qui regroupe un ensemble de
connaissances acquises sur le fonctionnement des organisations, la manière de les diriger, les différents
comportements de ses membres, leurs différentes motivations, les processus qui régissent la communication entre
eux et la manière dont ils prennent leurs décisions pour plus de performance.
Elle permet aux étudiants et managers de bien intégrer et comprendre le pourquoi de l’existence des
organisations, les différents types d’organisation, qui détient le pouvoir dans les organisations, comment
motiver, gérer, « organiser » les individus d’une même entité au sein d’une organisation, ce qui influence
nos comportements et nos décisions, le management mieux, les fondements théoriques des techniques
et méthodes organisationnelles mises en pratique par les entreprises et de choisir l’agencement des
modèles plus efficaces qui conviendraient le mieux pour leur entreprise et qui leur permettront d’avoir une
meilleure organisation des services ou de la production, mais aussi de meilleure performance pour l’entreprise.
Aussi, elle leur donne des clés afin d’apprendre à gérer des situations de gestion (conflits, changements
au sein de l’organisation, etc.) et pour améliorer la prise de décision dans un environnement dynamique,
évolutif.
Ainsi, la théorie des organisations a pour objectif de donner un cadre, de définir les conditions de
performance d’entités hiérarchisées telles que les entreprises. Elle désire créer des prédictions quant au
bon fonctionnement des organisations comme le stipule Williamson (1998) « Une science des
NDJOCK Nadine Orpa

Consultante Experte en Ingénierie des ressources humaines et Coach Emploi
nadinebeboua@gmail.com
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organisations est une science qui n’est pas restée abstraite et confinée dans des manuels. Elle traite de
phénomènes empiriques et réels et génère des prédictions. »
Développée tout particulièrement dans les années trente, avec l’enquête effectuée à l’usine de la Western Electric,
dans la ville de Hawthorne, elle s’est alors constituée en discipline scientifique autonome, regroupant des
chercheurs des diverses branches des sciences humaines : psychologues et psychosociologues, sociologues,
économistes, juristes et historiens, spécialistes du management.
Psychologie
Sociologie
Anthropologie Théories des
organisations
Sciences de
gestion
Sciences
politiques
Etc.
En effet, les théories des organisations sont une discipline influencée et au carrefour de plusieurs
disciplines d’autres sciences sociales d’où elles puisent ses outils, concepts et théories afin de répondre
aux différentes questions qui se posent au sein des organisations et de comprendre et appréhender leur
réalité complexe. En effet, elle intègre un certain nombre d’apports issus de ces autres champs d'études :
 la communication des organisations : sa finalité est de transmettre des informations nécessaires
au fonctionnement de l’organisation et être le support et le véhicule de la culture, des valeurs,
des identités et des décisions de la hiérarchie,
 la sociologie des organisations : s’intéresse aux questions de hiérarchie, au changement
d’identité des organisations.
 l’anthropologie des organisations : apporte un certain nombre d’idées nouvelles concernant la
problématique de la culture par exemple.
 les sciences cognitives influencent la théorie des organisations en apportant des éléments
nouveaux concernant les modèles de décision et avance l’idée d’une rationalité limitée. la
psychologie : propose des apports quant aux théories de la motivation et du leadership et étudie
l’influence de la dynamique des groupes.
 La biologie propose une approche systémique des organisations et influence la discipline en ce
sens.
 les sciences politiques proposent des éléments de réponse quant aux problématiques liées au
pouvoir.
 la gestion et l’économie mettent en place des méthodes qui permettent d’augmenter, d’améliorer
l’efficacité des pratiques. Elle place l’organisation dans l’économie de marché, s’intéresse à
l’évolution des organisations, à l’amélioration de la performance et à l’influence de
l’environnement.
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Dès lors, plusieurs écoles se sont succédées, nous retiendrons les grands courants qui ont marqué directement le
monde des entreprises. Les trois grands courants de pensée, à l’origine de ces écoles, sont : le courant de pensée
empirique qui se réfère aux praticiens, aux dirigeants d’entreprise et aux ingénieurs ; le courant de pensée
qualitatif qui met, au centre de sa réflexion, l’homme dans le contexte de l’entreprise et le courant de pensée
quantitatif d’inspiration mathématique.
La recherche de meilleures performances pour l’entreprise a conduit les praticiens à théoriser les résultats de leurs
recherches ou de leurs observations. Les premiers théoriciens se sont intéressés exclusivement à l’entreprise puis
à l’organisation de la production. Progressivement, leur champ de réflexion s’est élargi à l’ensemble des
organisations. Dans le cadre de notre cours, nous évoquerons les premières et principales écoles qui ont marqué
l’histoire du management et la définition et l’analyse qu’elles se font de l’organisation en commençant par l’école
classique (1911), puis l’école des relations humaines (les années 1930), et progressivement par les théories de :
la contingence, la gestion par les systèmes et celle de l’analyse stratégique
1. Organisation : définition, condition d’apparition, caractéristiques et propriétés
1.1. Définition
Le dictionnaire Larousse définie l’Organisation comme :

- un construit, un groupement humain ;
- une façon ou méthode de structurer un groupement humain,
- une manière d’agencer et de disposer les moyens dont il dispose pour parvenir à ses fins ;
- l’action d’organiser mieux, le processus qui engendre le groupement ou la structuration
- une entité
L’organisation est une notion ambiguë et différentes définitions existent car de nombreuses disciplines
y apportent leurs propres regards, leur propre vision des choses. Une organisation est d’après : S.P
Robbins (1987) : « Un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des
frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par
les membres et participants. ». Pour Y.F Livian, (1995), l’organisation est : « Un système social créé par
des individus afin de satisfaire grâce à des actions coordonnées certains besoins et d’atteindre certains
buts. ». Desreumaux (1998) quant-ç-lui, la définit comme un « Groupement d’individus qui agissent de
façon concertée pour atteindre un but commun. ». A cet effet, comme exemple d’organisation, nous
pouvons citer : une entreprise, un syndicat, une institution, une association, des collectivités territoriales,
etc. Trois sens peuvent être attribués au mot organisation :
L’organisation comme l’activité, l’acte d’organiser : elle élabore une structure, une culture, des procédures,
des règles, un ordre propre au système. Elle structure, (ré) organise, se comporte de telle manière qu’on réalise
un ordre. Elle crée des règles, formalise des relations entre humains, mais aussi entre humains et machines. Elle
définit des valeurs, les comportements souhaités, les objectifs ; conduit le personnel en groupant les tâches, en
créant des unités, en structurant les relations et en guidant le comportement des collaborateurs
L’organisation comme un cadre de référence : c’est le cadre que représente pour ses membres, l’état d’un
système. Cadre de référence (état après l’acte d’organiser. Réseaux de relations et d’interactions, structures et
processus formels et informels, qui sont créés, consciemment ou non, pour atteindre un but et des objectifs ; C’est-
à-dire : Des relations et des interactions entre individus, informations, machines, ... Des éléments culturels
spécifiques à chaque système, concrets ou symboliques. Un ensemble d’instruments : organigramme, diagramme
de fonctions, schéma de flux, culture d’entreprise, système de valeurs - etc.
L’organisation comme une institution sociale : en tant que système organisé, c’est un système sociotechnique
composé d’individus, de moyens techniques, de matériels réunis en vue d’un but et d’objectifs. Autrement dit,
c’est un système né formellement ou informellement et composé d’acteurs jouant différents rôles, remplissant
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diverses activités et donc une une institution : entreprise, hôpital, département administratif, parti politique,
organisation non gouvernementale, etc.
Une organisation peut être aussi être assimilée à une configuration de trois éléments liés entre eux : une
infrastructure d’activités productives, une structure sociale de relations entre individus et groupes et une
superstructure de valeurs plus ou moins partagées : l’organisation est donc les 3 à la fois.
De ce fait, L’organisation survient de manière volontaire par le regroupement de personnes autour d’une même
finalité à atteindre. Par exemple, pour la firme capitaliste, la finalité concerne le profit de ses propriétaires et
actionnaires. Deuxièmement, l’organisation produit du savoir sur elle-même et l’environnement car elle est
constituée d’interactions concernant des problèmes à résoudre. Elle rassemble des instruments de gestion (des
procédures, des règles de coordination internes, des systèmes d’incitations et de sanctions, etc) et des ressources
(matérielles, financières, techniques, relationnelles) afin de conduire des activités vers les buts initialement
déterminés.
Aussi, l’organisation est constituée de liens contractualisés sous la forme de division du travail. Ainsi, les rôles et
les fonctions de chaque individu permettent à celle-ci de durer malgré les changements concernant les personnels
(embauche, licenciement, etc.). Enfin, l’organisation a pour but de durer dans le temps car son objectif premier
est d’être pérenne, d’avoir un caractère stable.
L’organisation regroupe tout ce qui crée de l’ordre dans un système sociotechnique ou sociétal. Cet ordre suppose
: l’orientation du système vers un but, vers des résultats ; un cadre de référence comportemental ; une identité
spécifique au système ; un fonctionnement interne propre. Mais le mot organisation est utilisé dans d’autres
domaines que celui de la gestion.
Ainsi Selon Edgar Morin, l’organisation « est l'agencement de relations entre composants ou individus qui produit
une unité complexe ou système, dotée de qualités inconnues au niveau des composants ou individus.
L'organisation lie de façon inter relationnelle des éléments ou événements ou individus divers qui dés lors
deviennent les composants d'un tout. Elle assure solidarité et solidité relative à ces liaisons, donc assure au
système, une certaine possibilité de durée en dépit des perturbations aléatoires. L'organisation donc : transforme,
produit, maintient. »
Sachant que l’organisation est un construit social voulu, l’organisation du travail oblige ses fondateurs et
dirigeants à répartir les missions et activités de ceux impliqués dans sa pérennité et à la réalisation de ses buts. Vu
que le travail ne peut pas se faire par une seule personne, il se pose le problème de l’organisation. Pour résoudre
donc le problème de l’action collective, la réponse structurée trouvée est l’organisation. A cet effet, les théories
d’organisation cherchent ses structures et les méthodes générant la performance organisationnelle.
Nous étudions les organisations dans le but de comprendre le monde dans lequel nous vivons. Comme l’indique
Mintzberg (1990), nous sommes entourés d’organisations : « Notre société est une société d’organisations. Tout
ce qui se produit dans notre société se produit dans le contexte d’organisations, de notre naissance à l’hôpital à
notre enterrement par une compagnie de pompes funèbres, y compris l’essentiel de notre travail et de notre temps
libre entre ces deux moments. »
1.2. Les visions de l’organisation : Rattacher ses visions aux différentes écoles à étudiée)
L’organisation peut être appréhendée sous divers angles :
La vision machine de l’organisation voit l’organisation comme un instrument permettant d’atteindre certains
buts dans l’ordre et la précision. la vision de l’entreprise se réduit à un ensemble mécanique de rouages, assemblés
en vue de répondre chacun à un objectif particulier. Chaque geste et attitude sont codifiés. Pour chacune des
tâches à accomplir il existe un cahier des charges, des responsabilités et un degré d’autonomie définis à l’avance.
Cette approche est celle de l’école classique ; elle répond aux questions : les objectifs de l’organisation sont-ils
clairement définis ? Les rôles de chacun sont-ils identifiés ? : l’école classique.
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La vision mécaniste de l’organisation voit l’organisation comme un système ouvert relié à son environnement.
Elles s’intéressent aux relations de l’organisation avec son environnement :
L’organisation vue comme un cerveau s’apparente à un système de traitement des informations, comme un
système de prise de décision. Cette approche répond aux questions : qui détient les informations et comment sont
prises les décisions.
L’organisation vue comme une culture : Cette approche voit l’organisation comme une culture qui produit un
système culturel : normes, histoire, traditions, valeurs, croyances, etc. Un ensemble d’éléments qu’il est important
de comprendre. Elle répond aux questions : comment se caractérise la culture au sein de l’organisation ? existe-t-
il des valeurs précises ?
L’organisation vu comme un système politique : Cette approche voit l’organisation comme une coalition
d’acteurs et répond aux questions : existe-t-il des conflits, des jeux de pouvoirs, des intérêts divergents… L’intérêt
est alors de savoir si le pouvoir est centralisé ou décentralisé. Quels sont les acteurs principaux au sein de
l’organisation et quelles sont leurs stratégies ?
L’organisation vue comme un lieu de contrainte psychologique, d’adhésion et/ou de soumission. Ici les
individus peuvent se sentir « emprisonnés » par les idées, les pensées et les actions inscrites au sein du
fonctionnement des organisations. Cette approche répond à la question : Existe-t-il un esprit critique ou bien est-
on face à une pensée unique ?
L’organisation vue comme un changement : Cette approche répond aux questions : quel est le comportement
de l’organisation face aux changements. Comment s’opèrent les changements ? Quelles sont les causes du
changement ? Comment le changement est-il géré ?
L’organisation vue comme une entité dominatrice. On s’intéresse ici au plan éthique et idéologique de
l’organisation. Cette approche répond aux questions : Quelle est la responsabilité sociale et territoriale de
l’organisation ? Quels sont les effets de l’organisation sur les salariés et sur l’environnement ?
1.3. Propriétés d’une organisation

Cinq propriétés permettent de caractériser l’organisation comme entité : 03 sont d’ordre structurel et 02 sont
d’ordre processuel. Il s’agit de :
 Propriétés d’ordre structurel de l’organisation
Une organisation implique un espace « fini », une frontière qui permet de différencier l’organisation d’un
environnement extérieur étant donné que l’organisation peut être en relation avec son environnement mais ce
dernier ne fait pas partie de l’organisation.
L’organisation détient, dispose des ressources (matérielles, financières ou humaines) qui conditionnent le
développement de l’activité pour laquelle elle a été créée. Ces ressources peuvent lui appartenir en propre ou lui
être confiées en échange de contreparties.
L’organisation est constituée de participants qui sont substituables et interchangeables. Pour atteindre un but
préalablement défini, chacun se voit attribuer un rôle, des tâches et même la charge de certaines fonctions. Ce ne
sont pas les personnes qui comptent mais leur capacité à assumer des tâches ou des rôles. Ainsi, les membres
d’une organisation sont substituables, les actions menées sont indépendantes de l’identité des personnels.
L’organisation persiste au-delà des changements de sa composition. Cela permet donc de différencier
l’organisation d’autres groupes sociaux comme la famille.
 Propriétés processuelles de l’organisation

Une organisation n’est pas figée, ses buts de nature dynamique ou son intentionnalité peuvent changer, être
redirigés au fil du temps.
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L’organisation fonctionne par échange. Puisqu’ elle est ouverte vers l’extérieur qui constitue une source
d’approvisionnement en ressources dont elle a besoin et un lieu de débouché pour le produit de ses activités. Par
conséquent, elle est donc une entité distincte (car elle dispose de ressources obtenues auprès d’un univers
extérieur) dotée d’une finalité et de buts et fonctionnant sur un principe d’échanges.
1.4. Conditions d’apparition et caractéristiques d’une organisation

Il existe 04 conditions particulières d’apparition d’une organisation sachant qu’une organisation est avant tout un
objet artificiel, un objet construit et non naturel.
Premièrement, une organisation est créée pour réaliser un projet, pour atteindre un ou un ensemble de buts,
2èmement, cette création doit se faire sous l’impulsion d’un ou de plusieurs individus ou créateurs et enfin, il doit
y avoir des participants qui adhèrent à ce projet car satisfaits par les dirigeants qui s’assurent de leur participation
à l’organisation. 4èmement, participants et dirigeants doivent se coordonner et être motivés à atteindre un même but
collectif.
Il existe 04 caractéristiques qui définissent une organisation :
L’organisation constitue un cadre structuré d’actions. En effet, Ce cadre est contraignant et autoritaire car il
n’y a pas d’organisation sans autorité. Cette autorité permet de faire passer l’intérêt collectif qui est
l’accomplissement de la mission en premier avant les préférences individuelles. Cette autorité donne une
cohérence aux décisions prises par la hiérarchie.
Au sein de l’organisation, il existe une adhésion volontaire des participants inscrite et explicitée dans un contrat
explicite. Toutefois, des éléments implicites peuvent également exister (comme le mode vestimentaire, la culture
de l’entreprise). Tout participant peut prendre la décision de quitter la relation.
L’information est synonyme de pouvoir au sein des organisations. L’organisation doit donc maîtriser le
traitement de l’information. En effet, elle doit savoir trouver, collecter, traiter et produire de l’information, sur
elle-même mais aussi sur son environnement.
L’organisation possède une relation complexe de dépendance et d’autonomie avec son environnement. Elle
dispose d’une certaine liberté mais elle est aussi limitée par les connaissances, les motivations des participants
qui ont eux aussi leur propre liberté, leurs propres envies.
1.5. L’entreprise : une organisation spécifique et ses limites
L’entreprise est une entité de production et de répartition. De ce fait, ses objectifs sont tout d’abord de combiner
des moyens humains, matériels et immatériels pour produire des biens et des services afin de réaliser des profits
et créer de la richesse ou la valeur ajoutée qui sera redistribuée aux agents économiques et aux autres parties
prenantes au sein de l’échange. Ensuite, elle est investie d’une fonction sociale notamment celle de satisfaire les
besoins de ses parties prenantes que sont ses salariés, ses clients (potentiels comme actuels), ses fournisseurs, ses
distributeurs, les propriétaires de capitaux, etc.
Enfin, l’entreprise est une unité de décision puisqu’elle doit faire de nombreux choix afin de faire évoluer son
activité : choix des réseaux de distribution, de la stratégie de prix, de la structuration de l’entreprise, de la
hiérarchie à mettre en place, etc.
De ce fait, l’entreprise a la capacité de contracter avec des parties prenantes étant entendu qu’elle est
juridiquement autonome. Elle est contrôlée par une équipe dirigeante et des gestionnaires qui coordonnent les
tâches (entité administrative). Elle possède un ensemble de ressources matérielles et immatérielles et elle s’appuie
sur des mécanismes administratifs pour produire et distribuer des biens et des services.
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CHAPITRE I. L’ECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT
L’école classique fournit les premiers développements concernant l’organisation du travail et des fonctions de
production et administrative. Dans le but d’améliorer la productivité, d’augmenter le rendement et de rechercher
la meilleure performance, les premières réflexions sur l’organisation ont porté sur la rationalisation du travail, la
rationalisation des structures et la rationalisation de la direction. Ces premières réflexions ont donner une solution
unique et universelle aux problèmes rencontrés par les entreprises dans la gestion de leurs activités. Selon cette
logique, mous distinguons trois principales contributions associées à ce courant : la rationalité productive (F.W
Taylor), la rationalité administrative (H. Fayol) et la rationalité structurelle (M. Weber).
Les techniques et méthodes de gestion issues de leur réflexion sont encore aujourd’hui d’actualité : la gestion par
objectifs, la rationalisation des choix budgétaires, les méthodes de planification. L’école classique de la gestion
prône l’organisation comme un système rationnel, où l’individu doit s’adapter, par le biais de sélection et de
formation, aux besoins de l’organisation.
L’école classique (1900-1930) est une école qui, regroupe un ensemble des théories qui considèrent l’organisation
comme une unité d’action et d’organisation rationnelle. Ses principes d’application sont des règles scientifiques,
rationnelles, générale et universelles. Son management est fait non seulement par approche empirique et
normative (sur des expériences de direction, de faits et pratiques professionnels) de l’organisation de l’entreprise.
Son management vient aussi des hypothèses implicites encore appelées postulats (faits reconnus comme évidents).
Ces postulats sont mécanistes car considèrent que l’entreprise est une gigantesque machine composée de plusieurs
pièces et les ouvriers qui y travaillent ne sont que des rouages du mécanisme global. Ils sont également
rationalistes ; ils considèrent l’entreprise comme un ensemble d’éléments humains et matériels pouvant être
dominés par l’esprit de l’organisation.
Les deux postulats s’accordent sur le fait qu’il existe un modèle idéal d’organisation, qui pour être efficace, doit
être régulé et coordonné par la hiérarchie et donc parceller (diviser) les tâches, les organiser car l’individu au
travail ne fait que des tâches d’exécution, il ne prend aucune initiative. De ces postulats centraux nous retenons
que l’Homme est vu comme un élément prévisible, maîtrisable et manipulable. L’idée principale est le fait que
les collaborateurs sont interchangeables et normalisables. Quant à l’entreprise, elle est appréhendée comme une
succession d’échelons, une hiérarchie. Et cela passe par un management scientifique, autoritaire et par une bonne
définition de la fonction administrative etc.…
L'école classique regroupe les auteurs (TAYLOR, FAYOL, etc.) dont la principale préoccupation était de trouver
la bonne façon d'organiser le travail au sein d’une unité productive. L'approche adoptée par ces auteurs peut être
qualifiée d’universelle en ce qu’ils prétendent que les préceptes qu’ils mettent en œuvre sont valables pour tout
type d’organisation (« one best way »). C’est avec eux que les grands principes de gestion des organisations ont
été posés : l’autorité s'exerce de haut en bas; l’entreprise est un tout, mais plusieurs fonctions doivent être
distinguées; chacun est spécialisé dans une tâche précise («the right men in the right job »).
La problématique de l’OST est donc de trouver comment rationaliser le travail par l’OST (en s’intéressant à la
production dans les ateliers pour organiser ses activités physiques et le travail en général) et éliminer
l’improductivité de manière rationnelle (gaspillages du temps, d’argent et de matière). Plus encore, comment faire
un travail dans les meilleures conditions, de la bonne façon de faire, mieux, de la façon la plus efficace possible
(the one best way) dans un cadre de production industrielle ?
En effet, pour répondre à cette problématique, Taylor préconise qu’il faut une méthode de direction scientifique
des entreprises qui permette de rationaliser le travail en s’intéressant à la production dans les ateliers pour éliminer
l’improductivité par la spécialisation et la formation des travailleurs, la parcellisation des tâches, la séparation de
la conception et de l’exécution; il faut également motiver de manière pécuniaire les ouvriers qui exécutent ce dur
labeur peu valorisant par une politique salariale axée sur le rendement.
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L'application des idées de Taylor débouche sur « L’organisation scientifique du travail » (l’OST). Les principes
du management scientifique associent la science et la gestion au niveau de l’organisation du travail. En effet,
Taylor énonce l’idée que les décisions relatives aux activités de production ne devraient pas être prises de façon
intuitives mais plutôt à la lumière d’une analyse scientifique des tâches individuelles. Autrement dit, l’application
des méthodes scientifiques à l’analyse et l’amélioration des tâches sont le seul remède à ce que Taylor appelle «
le plus grand mal du siècle » pour signifier l’inefficacité dans le travail.
1. Contexte d’apparition de l’école classique
L’avènement de la société industrielle et du machinisme font apparaître l’analyse du contexte

organisationnelle. En effet, la succession des innovations et ses applications industrielles demandent une
mécanisation de plus en plus grande du travail, une accumulation du capital due à l’augmentation de la taille des
entreprises générant d’énormes capitaux, équipements et effectifs à gérer ; sans oublier l’urbanisation de la société
qui s’accompagne d’une demande de produits standardisés. Or, dans un contexte de pénurie, la demande dépasse
les capacités de l’offre, le client n’a pas le choix, il est peu exigeant et se satisfait de produit peu différenciés.
La révolution industrielle amène des changements : qualité des emplois, composition de la valeur ajoutée,
augmentation de l’immatériel, mondialisation, accélérations de l’évolution. On passe par 03 modèles : modèle de
standardisation via la production de masse, modèle de variété via la diversification de la gamme de production en
pratiquant la concentration par intégration technique, économique et financière, modèle de réactivité via
l’adaptation continue et rapide face aux évolutions. Opposition au modèle taylorien.
L’essor des sciences exactes (physique, chimique, mathématique....) pousse les scientifiques à croire à la
supériorité des modèles rationalistes sur les modes de pensée basés sur la tradition et les coutumes se traduisant
en entreprise par la première place accordée à la fonction de production et donc aux ingénieurs, qui se voient
investi de nouvel fonction. C’est pour répondre aux exigences de ce contexte et aux transformations de ce début
de 20ème siècle que la pensé classique naît en proposant des méthodes " scientifiques" (OST) pour organiser et
rationaliser le travail productif dans l’atelier (Fréderic Taylor), le travail administratif (Henri Fayol : organisation
administrative du travail : OAT)), et le travail standardisé (Standardisation, économie d’échelle et travail à
la chaîne) et, enfin celui de Max Weber (bureaucratie et autorité).
2. Caractéristiques et principes généraux
Caractérisée par une approche analytique, empirique et normative de l’organisation de l’entreprise, les
courants de pensée de l’approche classique regroupent des préoccupations différentes, mais ont une seule et même
approche de l’organisation : la recherche de la rationalité.
L’école classique se fonde sur cinq (05) principes d’organisation (règles d’actions évidente) :
- le principe de l’organisation hiérarchique des fonctions (pouvoir des chefs sur les exécutants
et) décrit l’entreprise comme une succession d’échelons dans laquelle l’autorité s’exerce du haut
vers le bas. Et cette autorité se décline dans les échelons inférieurs par délégation
- le principe de l’unité de commandement : il y’a un seul chef dans un bateau car on doit dépendre
uniquement d’un seul chef ; Ligne claire d’autorité du dirigeant
- le principe d’exception : ici, les subordonnées s’occupent des tâches routinières Seuls les
problèmes exceptionnels doivent remonter à la hiérarchie et être solutionnés par elle. En effet, la
circulation de l’information relève, sauf exception, de la voie hiérarchiqu
- la division du travail : l’optimisation de l’éventail de subordination,
- le principe de spécialisation organisationnelle du travail, tâches : ici, les employés sont formés
pour avoir une spécialité précise ;
Les deux derniers principes sont appliqués à l’organisation des postes du travail des ouvriers et des cadres.
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Ces principes sont une méthode scientifique (One best way) fondée sur l’expérimentation et la volonté
d’énoncer des règles rationnelles, générales et universelles de la conduite des organisations. Exemple : les 5
principes de Taylor et les 14 principes de Fayol. Cette méthode scientifique repose sur l’observation, l’élaboration
d’hypothèses, l’expérimentation, l’élaboration des lois quantitatives générales et le contrôle et rectification de ces
lois.
3. Critiques
Il est reproché à l’école classique premièrement de déshumaniser le travail car considère l’homme au travail
comme une machine qui n’a ni dimension psychologique, ni dimension psychosociologique et peu de dimension
humaine : la machine routinise la production. L’aspect humain n’est pris en compte que pour favoriser
l’intégration de l’employé dans le processus de production au travers de la sélection et la formation.
Deuxièmement, l’école classique regarde l’homme comme n’étant intéressé et motivé que par l’aspect pécuniaire
(l’argent) ; troisièmement, pour l’école classique, l’organisation n’est qu’un univers clos qui ne tient pas compte
de son environnement. Quatrièmement, l’école classique se focalise sur l’organisation scientifique du travail et
applique le « One best way » de Taylor à toutes les organisations et à toutes les circonstances, sans intégrer les
modes de décision dans le processus d’étude du travail intellectuellement complexe.
Cinquièmement, l’école classique sous-estime l’impact des conflits d’intérêt et de pouvoir dans les
organisations. Sixièmement, l’école classique décourage, enlève la liberté aux employés de prendre des initiatives
concernant leur travail et les amène à n’obéir qu’aux ordres qu’on leur donne, et à rester à leur place, plutôt qu’à
s’intéresser à ce qu’ils font et à s’interroger sur le bien-fondé de leurs actions. Septièmement, avec Fayol, l’école
classique centralise les décisions importantes et méconnait les mécanismes qui permettent de traiter connaissances
et informations. Huitièmement, l’école classique croit en la rationalité illimitée des personnes et en l’efficacité
invariable de la spécialisation, de la centralisation et de l’unité de commandement, Enfin, elle sépare de manière
radicale ceux qui conçoivent (concepteurs) et ceux qui produisent (exécutants), favorise les relations
essentiellement structurelles entre les individus : la bureaucratie routinise l’administration.
4. Apport
L’école classique permet de mesurer très facilement la productivité d’un employé et donc le rémunérer en
fonction de son travail (rémunération au rendement et qualité du travail), de spécialiser et former le personnel, de
répartir des tâches, faire des économies d’échelle entraînant d’importants gains de productivité, produire des séries
à grandes échelles (production de masse) et donc d’augmenter les ventes.
Elle permet aussi : de standardiser des processus de manière permanente quand l’environnement le permet
(stable et prévisible), de gérer le temps de travail (respect des délais) et mettre en place un système de contrôle au
travail, un système de sélection et de motivation au rendement, un système d’encadrement et de structure
fonctionnelle (c’est le management scientifique : rationalité productive), justifier l’autorité de l’encadrement par
la compétence, distinguer les performances individuelles des collectives, adopter la coopération de l’encadrement,
attribuer des missions et proposer des principes d’organisation d’une saine administration (rationalité
administrative), poser les jalons d’outils d’aide à la prise de décision pour augmenter la productivité et maximiser
les profits.
Section 1. La rationalité productive de l’’OST et la division fonctionnelle de l’entreprise : Frederick Winslow

TAYLOR (1856-1915)
C’est Taylor qui, en 1911 avec son un traité « Principles of Scientific Management », a jeté les bases de la théorie
des organisations, en émettant l’idée que la direction d’une entreprise est une science, au même titre que celle de
l’ingénieur, et non un don propre à certaines personnes et les fonctions représentent les différentes activités de
l’entreprise et sont complémentaires entre elles (fonction de production, de comptabilité, commerciale, etc.). Son
NDJOCK Nadine Orpa
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Introduction aux
approche part du principe que l’ouvrier perd du temps dans l’exécution des tâches multiples ; c’est pourquoi, il
fait une étude systématique des processus de travail dans l’atelier ayant pour objectif l’élimination des
mouvements inutiles, des temps morts et la flânerie pour une meilleure organisation du travail en atelier et une
improductivité certaine du travail ouvrier. Taylor est le premier théoricien à rationaliser l’organisation du travail.
Cette rationalisation du travail permet d’introduire une gestion scientifique du travail dans les ateliers et résoudre
ainsi le problème de l’efficacité des méthodes empiriques.
Taylor souhaite faire converger les intérêts des dirigeants et des exécutants pour obtenir une plus grande
performance et une paix sociale. C’est pourquoi, pour lui, pour optimiser la productivité des ouvriers des
organisations, pour atteindre le plus haut niveau de productivité et d’efficacité, il faut organiser scientifiquement
le travail car c’est la façon la plus rationnelle (optimale) et la seule meilleure méthode d’organisation de
l’entreprise (le one best way = la meilleure façon de faire) qu’on devrait imposer à toutes les entreprises sans
exception et quel que soit la situation. L’OST qu’il mit en place vise donc à améliorer l’efficacité des organisations
à travers l’amélioration de la productivité des ouvriers.
En effet, l’OST (gestion scientifique du travail) remplace les vielles méthodes empiriques et la « flânerie
systématique » des ouvriers et c’est aux dirigeants qu’incombe cette mission. Il est de leur responsabilité de réunir,
déchiffrer et classer les informations, et de concevoir, à l’aide de méthodes scientifiques, des principes, règles,
lois permettant aux ouvriers de mieux accomplir leur travail quotidien
Pour ce faire Taylor est parti d’un certain nombre d’hypothèses et, en ce basant sur ces postulats, il a défini des
principes de base de l’OST
1. Principes et Méthodes
Convaincu du fait que la science peut résoudre tous les problèmes (le scientisme) il propose 4 principes
d’organisation du travail.
1.1. 4 principes d’organisation (=règles d’action évidentes)

Pour Taylor, l’entreprise performante doit avoir 05 fonctions : Planification, Organisation. Direction.
Coordination et Contrôle. La structure fonctionnelle doit reposer sur la spécialisation, l’autorité doit se justifier
par la compétence et l’autorité fonctionnelle se répartir sur les tâches. Si l’on est en mesure de maîtriser
parfaitement un certain nombre de technique et de règles sur les problèmes d’exécution de travail et de contrôle
de personnel, alors l’improductivité du travail ouvrier sera en grande partie résolue. Cela suppose une étude
systématique des temps et mouvements qui permet d’élaborer « la méthode la moins complexe, la plus efficace
et rapide d’exécution du travail, la meilleur manière de travailler pour toute les entreprises, établi «
scientifiquement » ( the one best way ) . Cette méthode se compose en plusieurs étapes :
- La division horizontale du travail : principe de spécialisation organisationnelle : Préparation du travail

de l’ouvrier de façon scientifique, : sélectionner, choisir scientifiquement l’ouvrier le plus approprié
(principe, Système de sélection scientifique du personnel : recrutement de l’individu le mieux capable
d’accomplir la tâche), en fonction de la tâche à accomplir.et l’entraîner et le spécialiser ou le former aux
méthodes scientifiques de travail en fonction de ses aptitudes et séparer les tâches (parcelliser des tâches,
c’est les décomposer le travail en tâches simples et en gestes élémentaires) pour déterminer la meilleure
façon de faire (the one best way). En bref, les tâches sont spécialisées et le travail parcellisé.
- La division verticale du travail ou principe de division fonctionnelle de l’autorité ou principe

hiérarchique des fonctions ou séparation des tâches de conception, d’exécution et de contrôle. Ici, la
productivité des ouvriers est mesurable. C’est pourquoi, il sépare le travail de conception, d’exécution et
de contrôle de telle manière que les ouvriers se concentrent sur l’exécution du travail et que les dirigeants
se chargent de le concevoir, de le superviser, d’établir des directives d’'assurer l’utilisation de ces
méthodes et de veiller à leur bonne application. En effet, au lieu de tout confier aux ouvriers, il faut non
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Introduction aux
seulement le décharger de toute initiative mais aussi, partager la responsabilité du travail entre ouvriers
et dirigeants : on parle de structure fonctionnelle centralisée.
- Principe de motivation au rendement : Taylor met en place un système de salaire proportionnel au

rendement fondé sur des primes de rendement au travail pour développer la motivation de l’homme au
travail et améliorer sa productivité. Ici, Le salaire varie en fonction du nombre de pièces produites. Ce
système de rémunération crée la coopération salarié-encadrant et est bénéfique pour l’entreprise (qui
maximise sa productivité) et le salarié (qui maximise ses gains à travers des primes de productivité, ce
qui va développer sa motivation au travail. On parle de système de rémunération incitatif proportionnel
au, basé sur un salaire fixe et un salaire variable dépendant du nombre de pièces fabriqués au-delà d'un
seuil journalier prédéterminé.
- Principe ou système de contrôle au travail à travers la mise en place d’un système de contrôle très
stricte qui s’assure que les méthodes de travail sont suivies sans déviation et exécuter par tous les salariés
dans le temps fixé pour atteindre les objectifs. En effet, les contremaitres sont chargés de contrôler et
chronométrer le temps de travail et le travail réalisé par les ouvriers en observant leurs gestes au travail
et en surveillant les performances individuelles et collectives pour lutter contre la flânerie et le gaspillage
au travail.
1.2. Méthodes : démarche empirique et expérimentale

Cette méthode se compose en plusieurs étapes :
- L’organisation scientifique du travail : la gestion quotidienne inefficace est remplacée par un système
cohérent qui entraine la formation du personnel. Il génère une coopération avec l’encadrement sur le lieu
de travail et abolit l’arbitraire du chef car la méthode scientifique est reconnue par tous. En effet, c’est la
science qui doit permettre d’arriver à une méthode de management « scientifique ».
- Système de sélection et de motivation : le processus d’équité et de sélection des individus (talents)
commence au sein des entreprises et le personnel sélectionné est formé de manière adéquate pour la tâche
à remplir. Le salaire est désormais payé à la pièce car équitable pour une journée de travail. Ce système
gagnant/gagnant est autant avantageux pour l’entreprise (qui maximise sa productivité) que pour les
salariés (qui maximisent leur gain). Taylor critique le système de rémunération mis en place dans les
usines avec un salaire fixe qui conduit les ouvriers performants à limiter leur production (absence
d’incitations financières à produire plus).
- Encadrement et structure fonctionnelle : l’autorité de l’encadrement se justifie par la compétence, par
contre, la structure fonctionnelle de Taylor repose sur la spécialisation et la répartition des tâches. la
gestion de production est inefficace parce que l’encadrement est incompétent et mal formé, et s’avère
ainsi de eu d’utilité pour donner des conseils aux ouvriers dans leurs tache quotidiennes
2. Postulat et critiques
2.1. Postulat : faits reconnus comme évidents, hypothèses implicites
Cinq postulats définissent l’organisation du modèle Taylorien :
- Postulat mécaniste : l’entreprise, l’organisation est un mécanisme d’une gigantesque machine composée
de plusieurs pièces dans un système fermé et le personnel est un des rouages du mécanisme global qu’il
faut motiver de façon pécuniaire. L’entreprise est un système fermé assimilée à un mécanisme dont
l'efficacité peut être appréciée en terme de productivité ; les individus ne sont que des rouages, des pièces
de ces mécanismes ; Coordination imposée par le haut. En effet, il est certain que les individus sont des
êtres rationnels. C’est pourquoi il considère les salariés comme des participants intéressés par le calcul
économique, les gains, l’argent plutôt que par les aspects sociaux, les relations interpersonnelles. Il
considère le salaire comme la seule motivation des ouvriers. Officialisation des échanges entre individus.
Dépersonnalisation des fonctions. Coordination imposée par le haut. Supervision détaillée.
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Introduction aux
- Postulat rationaliste : Taylor part donc du constat que l’entreprise est un ensemble d’éléments humains
et matériels dans un système fermé régie par des lois pouvant être dominés par l’esprit de l’organisation
car l’entreprise est un système fermé composée d’élément humains et matériels qui peuvent être dominé
par l’esprit d’un organisateur rationnel car il est composée : d’élément matériel régie par des lois
(physiques, mécaniques, etc.) ; d’éléments humains qui réagissent, selon les lois psychologiques simples
que l’on connaît parfaitement notamment que l’individu est censé se comporter de manière logique et
raisonnable (rationaliste) car il cherche toujours à maximiser ses gains, l’individu à une tendance naturelle
à la paresse et à la flânerie et il faut donc le superviser de manière assez stricts, le contrôler
minutieusement et le superviser ( il a tendance à frauder), il n’est motivé que par le salaire, l’argent c’est
pourquoi la mise au point d’un système de rémunération équitable suffira à obtenir son adhésion, son
épanouissement et enfin, il cherche la sécurité, c’est son besoin premier, il a peu d’ambitions et désire
éviter les responsabilités au sein de l’organisation.
D’autre part, Taylor constate que les usines ne sont pas assez productives et qu’elles pourraient l’être bien
plus. C’est alors qu’il cherche des raisons à ce manque de productivité et pense finalement que les ouvriers
ont peu d’intérêt à produire plus. Taylor cherche alors des solutions. Il pense que la parfaite maîtrise des
techniques et des règles de gestion du personnel ainsi qu’une meilleure organisation de la production peut
répondre à cela. Il parle alors d’étude scientifique du travail. Ce sont les débuts de l’OST : l’organisation
scientifique du travail.
- Postulat de la division et la spécialisation : Délégation d’autorité de haut en bas l’organisation doit

séparer la conception de l’exécution des tâches, diviser le travail de manière horizontale et verticale en
de petites tâches très simples pouvant facilement être assimilées par une main d’œuvre peu qualifiée,
introduire un contrôle et une hiérarchie, créer des fonctions intermédiaires (petits chefs) le travail est
découpée en petites tâches et opérations très simple facilement assimilables par une main d'ouvré peu
qualifiée. On diminue ainsi le temps d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes permet une
cadence très rapide et améliore ainsi la productivité. De plus cette technique engendre des avantages : -
on peut mesurer facilement la productivité d'un ouvrier ; - on peut rémunérer l'ouvrier en fonction de son
travail (rendement)
- Postulat de coopération et d’équilibre naturel dans l’organisation : Système équitable de
rémunération Les patrons et les ouvriers recherchent la prospérité maximale de l’entreprise imposant
naturellement une coopération et un équilibre entre eux : contribution (la prospérité, profit maximal de
l’entreprise) /rétribution (salaire élevé). Postulat d'harmonie et d'équilibre dans l'organisation : les patrons
et les ouvriers poursuivent le même objectif : la prospérité maximale de l'entreprise ; le travailleur veut
un salaire élevé ; et le patron veut réaliser un profit élevé. Une coopération entre les patrons et les ouvriers
s'impose donc naturellement. Pour ce faire, il faut que l'organisation de travail soit établie sur des bases
scientifiques : OST
- Postulat du « One best Way » : la production, le travail et la gestion de l’entreprise doivent être organisés
de la façon la plus efficace possible : c’est la solution unique, le chemin où chaque problème se résout de
façon unique. Cette façon plus rationnelle (optimale) devrait s’imposer à toutes les entreprises et dans
toutes les circonstances (universelles). il n'y a qu'une bonne façons d'organiser la production, le travail et
la gestion de l'entreprise ; et cette façon la plus rationnelle (optimale) devrait s'imposer à toutes les
entreprises et dans toutes les circonstances (universelle). Supervision (contrôle) nécessaire
On peut néanmoins lui adresser plusieurs reproches
2.2. Critiques/limites
L’ouvrier taylorien est plus productif mais le travail devient plus aliénant et déresponsabilisant, aucune
initiative des salariés, robotisation de l’homme, dilution de l’autorité et de la responsabilité, sentiment de
frustration chez les individus, difficultés de coordination car chacun envisage le fonctionnement de l’entreprise
du seul point de vue de sa fonction : lacunes dues au risque de non-exécution de certaines fonctions, faible
mobilité du personnel, risque de conflit d’autorité, séparation conception-exécution, division excessive du travail,
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Introduction aux
tâches de travail répétitives, monotones et aliénantes, non-prise en compte des modes de prise de décision, science
de la direction mécaniste du travail et de l’homme,
On note aussi, l’omission de la dimension psychologique et psychosociologique du travail, théorie

uniquement physiologique des organisations n’intégrant pas l’intellect, non-autonomie au travail,
déshumanisation du travail d’exécution, gaspillage de talents, analyse centrée sur la technique, l’aspect physique
de la production et sur la composante formelle de l’organisation, généralise l’aversion pour le travail chez tous
les hommes.
D'autres conséquences sont l’apparition de conflits avec la hiérarchie, entraînant de ce fait une dégradation
du climat social. Le taylorisme est donc une méthode efficace pour une haute productivité à court terme, mais elle
perd son efficacité lorsque l'on atteint le moyen terme.
Le taylorisme induit une vision très mécanique de l’homme au travail, ce qui a entraîné des conséquences
telles que la baisse de rendement, l'augmentation de l'absentéisme, l'augmentation du temps de travail, et
finalement le "coulage" (augmentation des déchets, gaspillage de l'énergie et des matières
Taylor a traité l’organisation comme un milieu clos, sans tenir compte des relations que l’entreprise, qui
est une micro-organisation, entretient avec la société globale, macro-organisation dans laquelle elle se trouve
placée. Il a, certes, examiné rationnellement la façon d’améliorer le travail de l’ouvrier, mais il n’a pas abordé
l’étude des modes de prise de décision des dirigeants et des agents de l’organisation, si bien que sa science de la
direction n’est qu’une science du travail. Celle-ci prend l’ouvrier comme une machine, dont la seule motivation
est de gagner plus d’argent. Elle est tout entière centrée, ainsi que J. G. March et H. A. Simon l’ont remarqué,
«sur les activités physiques de base qui sont impliquées dans la production». Le travail de l’ouvrier y est pensé à
partir du modèle mécaniste. Ce qui montre bien, comme le précisent encore March et Simon, que «Taylor et ses
associés ont étudié avant tout l’emploi des hommes comme auxiliaires des machines dans l’exécution des tâches
de production routinières». Si Taylor a rendu possible l’essor des travaux sur l’automation, et les aspects répétitifs
du travail humain, il a donc, en revanche, complètement négligé les sentiments de l’ouvrier, c’est-à-dire la
dimension psychologique et psychosociologique du travail que devaient ensuite prendre en compte les «relations
humaines». Ainsi le taylorisme, pour lequel le membre de l’entreprise n’est pas un agent capable d’effectuer un
calcul rationnel relativement aux objectifs de son action, hormis ce qui concerne sa rémunération, est-il
essentiellement, comme l’écrivent March et Simon, «une théorie physiologique des organisations».
Né, enfin, de l’analyse des tâches les plus simples, le taylorisme ne s’applique pas au travail
intellectuellement complexe. Prévoir le lancement d’un produit sur le marché, ou diriger une équipe de chercheurs
scientifiques, relève d’un type d’activité qui obéit à des lois toutes différentes de celles qui régissent les travaux
manuels routiniers.
Après Taylor, ou parallèlement à lui, la théorie des organisations s’est préoccupée des problèmes
d’administration générale et de décision administrative. C’est dans ce domaine qu’a travaillé Henri Fayol.
2.3. Apports
Ces principes ont fait évoluer les mentalités dans la mesure où le rendement des organisations a
considérablement augmenté et que les individus ont perdu leur qualification et gagné en automatisme.
Taylor nous apprend que manager, diriger une organisation est une technique qui s’apprend. Son modèle
d’organisation permet d’accroître le rendement, de développer l’esprit d’équipe ; d’associer la science et la
rationalité au management de l’industrie, accroitre significativement la production sans accroître le temps de
travail, sélectionner, former et motiver les travailleurs, parcelliser les tâches, superviser et instaurer le contrôle
par la hiérarchie,
Représenter l’organisation comme une machine, a conduit à élaborer des théories et des concepts qui ont
eu pour conséquence de rendre impossible pendant des décennies, la représentation de l’organisation sous d’autres
formes. Avec un environnement stable, des tâches répétitives simples, une production unifiée, des ressources
humaines "obéissantes", il est possible de concevoir l’organisation sous la forme d’une machine et d’obtenir des
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Introduction aux
résultats très performants. Les principes de l’organisation scientifique du travail (O.S.T.) sont aujourd’hui
d’actualité dans des secteurs particuliers tels que la restauration rapide et perdurent dans les usines, hôpitaux et
toute organisation désireuse de diriger ses efforts sur la rationalisation de son activité. Il est aujourd’hui difficile
d’envisager qu’une organisation n’ait pas les moyens de faire face à l’évolution des circonstances, qu’elle n’ait
pas non plus les moyens de réagir et de s’adapter à la fois à son environnement et aux bouleversements d’ordre
culturel de la société. La souplesse d’une organisation et sa capacité à répondre aux évolutions de son milieu
deviennent plus importantes que le strict rendement. Ce principe d’organisation trouve ses limites lorsque les
conditions de son environnement changent. Ce type d’organisation est conçu pour atteindre des objectifs
prédéterminés, il n’est en rien préparé à se régénérer, à innover. Cependant, il se peut que l’histoire considère
Taylor comme un visionnaire, dans la mesure où ses principes peuvent aujourd’hui s’appliquer parfaitement à des
robots et non pas à des individus.
3. Les limites de Taylorisme
Le Taylorisme à déshumaniser le travail, considérer l’homme au travail comme une machine, la dimension
psychologique du travail est négligée. Absentéismes accrue, absence de polyvalence, prône uniquement la
motivation pécuniaire. La séparation conception-exécution, la division excessive du travail, les tâches répétitives,
monotones, aliénantes.
Section 2. La rationalité structurelle de la bureaucratie et de l’autorité : Max Weber (1864-1920)
Max Weber (1864-1920) est un des pères de la Sociologie et un auteur majeur de la théorie des
organisations parce que sa description de la bureaucratie se rapproche des principes d’organisation de l’école
classique. Aussi, contrairement à Taylor et Fayol, il n’a aucune pratique managériale. Il a observé les nouvelles
formes d’organisations nées au 19ème siècle et essaie de comprendre leurs émergences. Il analyse ces
transformations parce qu’il voyait dans ces révolutions, une nouvelle forme d’autorité qu’il a appelé « autorité
rationnelle légale ». Il cherchait alors à comprendre les organisations qui fonctionnent par bureaux, l’évolution
moderne et les systèmes démocratiques.
En effet, le sociologue allemand Max Weber a été le premier à concevoir la bureaucratie comme une
organisation mécanique de l’administration. Lieu où l’on retrouve la recherche permanente d’efficacité, de
fiabilité, reposant sur un partage détaillé des tâches, un contrôle et des règles définies.
Dans son ouvrage « Économie et société », Max Weber distingue trois types distincts d’organisations
différenciées par leur manière de légitimer le pouvoir en leur sein. Il identifie comme types de domination
l’autorité charismatique, l’autorité traditionnelle et l’autorité rationnelle-légale. Il y présente le rôle de l’Etat et
trois thèmes principaux : l’identification des caractéristiques clés d'une forme d’organisation particulière (la
bureaucratie), la description des raisons de son développement au cours de l’histoire mais aussi la démonstration
de la supériorité de la bureaucratie sur les autres formes d’organisation. Il s’est donc appesanti sur ce phénomène
de l’autorité et a analysé les façons de diriger (autorité charismatique, traditionnelle ou bureaucratique) et a défini
la théorie de l’organisation bureaucratique.
En effet, l’organisation bureaucratique du travail est une sorte d’organisation professionnelle hyper
structurée, rationnelle et légale, qui hiérarchise ses fonctions, formalise ses règles et procédures pour les rendre
impersonnelles et donner une large rationalité et efficacité à l’administration publique. Aussi, elle structure
l’autorité et classe les organisations.
1. Problématique
Il met au point une théorie sur les structures d’autorité afin de classer les organisations. Il s’intéresse à la façon
dont les hommes « gouvernent » pour imposer une autorité et faire en sorte que la légitimité de celle-ci soit
reconnue par tous. Il se demande pourquoi les individus obéissent aux ordres, sur quoi reposent l’autorité et le
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Introduction aux
pouvoir dans une organisation ? comment cette autorité est-elle imposée et sa légitimité reconnue de tous quand
on observe la montée de l’individualisme et la rationalité, Quel est le modèle d’organisation le plus efficace pour
les sociétés modernes et quelles sont ses caractéristiques ?
Pour ce faire, Weber analyse le rôle du leader dans les organisations et s’intéresse aux formes d’autorité qui
peuvent y prendre place. Il examine comment et pourquoi les individus réagissent différemment à diverses formes
d’autorité. Il est par ailleurs le premier à parler de charisme comme qualité personnelle permettant d’avoir un
ascendant sur les autres. Les différentes formes d’administration existantes pour maximiser la gestion des
activités administratives, rationnaliser les décisions s’appuyant sur les compétences et la neutralité, prévoir
(intentionnalité des acteurs) et influencer le comportement des bureaucrates (motivation des employés/individus)
pour une action administrative efficace et efficiente. Il fait la distinction entre le pouvoir qui est la possibilité ou
l’aptitude à forcer à l’obéissance et l’autorité qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres, capacité
d’une personne à se faire obéir de façon volontaire : on parle de domination plus légitime.
L’analyse sociopolitique de la théorie bureaucratique de Weber montre un lien entre l’Etat, la politique et le
pouvoir. Il étudie le rôle que joue le manager, le dirigeant dans une organisation et explique comment et pourquoi
les individus réagissent à trois (03) formes d’autorité et comment ces derniers interprètent leur propre activité.
Sachant que dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres parce qu’ils sont légitimes, pour
Weber, l’Etat est une entreprise politique qui a un pouvoir légitime de domination (traditionnelle = serviteur ;
légale-rationnelle = bureaucratie et ; charismatique = émotion) sur ses membres et une direction administrative
qui veille au respect de ses lois.
2. Principes et Méthodes : Huit fondamentaux du pouvoir rationnel de la bureaucratie
Max Weber rationalise de manière structurelle les organisations. La rationalité structurelle est caractérisée par
une logique obéissant au calcul, à la prévision, à l'évaluation et à la volonté d'efficacité. Max Weber montre ainsi
que le type le plus pur de domination légale est la domination par le moyen de la direction administrative
bureaucratique garante d’une utilisation efficace des ressources organisationnelles. En effet, pour Max Weber,
l’existence de règles et de marches à suivre bien définies et respectées à la lettre profiterait aussi bien aux membres
d’une organisation qu’à ses clients. Ainsi, il a contribué à l’élaboration des règles visant à éliminer les sources
d’inefficacité organisationnelle.
2.1. Principes : Huit fondamentaux du pouvoir rationnel de la bureaucratie
La théorie de la bureaucratie de M. Weber s'inscrit dans une théorie générale du pouvoir et de la domination visant
à expliquer ce qui peut conduire des individus à des attitudes et des comportements d’obéissance aux ordres ou
aux instructions qu’ils reçoivent.
- Principe de continuité et de formalisation : les fonctions administratives doivent être continues et

règlementées (l’administration publique doit couvrir un territoire déterminé et être intemporelle) car
fondées sur le droit. Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis doivent être
appliqués pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.
- Principe de spécialisation : la fiche de poste doit être claire précisant la /les compétences attendues pour
le poste, les objectifs à atteindre, les devoirs ou obligatoires à tenir, le pouvoir de commandement
nécessaire pour tenir le poste, les moyens (de coercition utilisables) mis à disposition et les conditions
(de travail) de leur mise en œuvre (atteinte de ces objectifs) ; car le salarié n’est pas un exécutant
mécanique mais une personne possédant des compétences de spécialisation dans sa fonction.
- Principe de système hiérarchisé donnant autorité de surveillance à la hiérarchie administrative soumise
également à surveillance car organisée hiérarchiquement. Structure hiérarchique : la relation entre un
patron et ses subordonnés doit être définie d'une manière explicite et les limites de l'autorité de chacun,
établies avec précision.
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- Principe d’impersonnalité et d’équité des procédures : ici, il faut constituer l’activité administrative
de 02 types de règles : celles techniques (pour décrire les procédures qui décrivent comment travailler et
exercer sa mission) et celles normatives (pour énumérer les critères à prendre en compte dans la décision)
car impersonnelle. Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents membres de
l'organisation doivent être impersonnelles. L'application de règles et de règlements est de nature à éviter
tout conflit de personnalités.
- Principe de séparation totale des ressources (séparation vie professionnelle/vie privée totale). de la
fonction avec celles privées et compte- rendu de leur utilisation car distinction stricte entre fonction et
individu.
- Principe de sécurité de l’emploi garanti et d’indépendance dans l’exercice de ses fonctions.
- Principe de formalisation du travail sur la base de la conformité des actes des documents écrits car
caractérisée par la culture du document écrit.
- Principe de diversité de formes en fonction du pays où il est exercé car intéressée par la sociologie des
organisations.
2.2. Méthodes de Weber
Mettre en place l’administration bureaucratique est, selon Weber, une puissante manifestation de la
rationalisation. Elle témoigne de la progression de la domination légale ou rationnelle au détriment de la légitimité
charismatique ou traditionnelle souvent présentes dans les structures d’autrefois.
La bureaucratie est le meilleur mode de management. Elle impose 05 conditions pour exister :
- Formalisation des procédures : des normes légales et rationnelles (respect des normes et des
procédures) doivent être établies pour être appliquer et respecter par tous pour l’intérêt commun
- Egalité de traitement dans le respect des normes : analyse et la coordination des tâches.
- Personne n’est au-dessus de la loi, même pas son détenteur.
- Respect de la ligne hiérarchique, des règles et lois : obéissance au droit, à la règle et non à une personne
mais aux compétences objectives que lui confère la loi.
- Recherche de l’intérêt général : l’administration publique est au service de l’intérêt général.
3. Sources organisationnelles de l’autorité
Comme Taylor, Max Weber affirme que, pour qu’il y’ait performance économique, il faut qu’il y’ai
l’unicité du commandement. En effet, les sources organisationnelles du commandement sont fondées sur 03 types
de pouvoir correspondant à trois types d’organisation de légitimité de l’autorité. M. Weber distingue trois types
de domination légitime et donc 03 structures de l’organisation, 03 types purs d’organisation selon la manière de
légitimer l’autorité. Dans la pratique, une organisation peut être la combinaison de ces 03 types d’autorités
légitimes ou idéaux types « d’autorités qu’il développe. :
Weber propose de distinguer un certain nombre de fondements de l’autorité formelle (ou officielle). Il ne
base pas son travail sur des études empiriques, c’est-à-dire sur des expériences de la réalité. Weber décrit 03
logiques qui sont 03 fondements différents de l’autorité, 03 formes fondamentales de domination ou d’autorité
qui guident les individus :
• Autorité, légitimité, structure ou organisation traditionnelle : La domination traditionnelle est une
logique de tradition dans laquelle, le pouvoir est transmis de génération en génération et sa légitimité
repose sur le respect des valeurs traditionnelles. Le pouvoir et l’autorité sont légitimés par les coutumes
et les traditions, qui désignent les personnes en position de domination. Ici, le leader détient l’autorité en
vertu du statut qu’il a hérité. L’extension de cette autorité est fixée par les us et coutumes des dirigeants
pris dans la lignée familiale et transmis par la famille : ce sont des Jeu des institutions qu’est la famille.
La structure traditionnelle est semblable à un modèle monarchie de droit divin qui repose sur l’adhésion
de dispositions transmises par le temps et l’obéissance est fondée sur une relation personnalisée. La
légitimité de l’autorité est donnée par la descendance. En effet, c’est une cession ou succession des droits
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de propriété liée à la personne et non à la fonction dans les entreprises familiales car le statut acquis par
le nouveau leader, son autorité est hérité, légitimé par la coutume, les us, les usages, la descendance, le
prédécesseur, des routines héritées des anciens dans une logique de transmission de culture et de valeurs.
Fondée sur le respect des valeurs (la logique des valeurs) de la tradition, elle reste durable tant que le
système n’est pas menacé. Cette légitimité est fragilisée par sa vision historique qui ne tient pas compte
des évolutions de l’environnement.
La légitimité traditionnelle repose sur :
- la croyance en la sainteté des traditions valable de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont
appelés à exercer l’autorité par ces moyens.
- la perpétuation de traditions immémoriales, non écrites, qui donnent d’emblée une légitimité à
celui qui exerce le pouvoir. C’est pourquoi, l’adage ;“le roi est mort, vive le roi” prouve bien que
la personnalité du roi importe peu. Ce qui est important, c’est qu’il y ait un roi pour poursuivre
la tradition : on dit que la légitimité traditionnelle est associée historiquement à un rôle. L'autorité
devient une partie du rôle du leader plutôt qu’une part de la personnalité du chef. Beaucoup
d’entreprises sont soumises à ce type d’autorité. La plupart des PME sont des entreprises
familiales qui se transmettent d’une génération à une autre.
L’autorité traditionnelle est une autorité liée à la personne plutôt qu’à la fonction. Elle se retrouve souvent
au sein des entreprises familiales. Par exemple, le nouveau leader sera celui choisi par son prédécesseur.
Cette forme d'autorité est présente en entreprise quand la coutume est mise en avant. Les actions des
individus s’expliquent ainsi par leurs valeurs. Elle repose sur la croyance que la tradition est sacrée et la
tradition confère au détenteur sa légitimité.
• Autorité, légitimité, structure, domination ou organisation charismatique : La domination

charismatique caractérise une situation où le pouvoir est aux mains d’un seul homme reconnu par ses
subordonnés et qui véhicule son autorité et sa domination par le biais de disciples ou intermédiaires. Elle
est fondée sur la reconnaissance du charisme (personnalité) du leader, c’est-à-dire ses dons, ses qualités
extraordinaires, sa capacité d’influence sur les autres, etc. Ce sont ces dons exceptionnels qui donnent au
leader qui les possède le droit naturel de commander. En générale, une organisation charismatique
s’appuie les qualités exceptionnelles et personnelles du leader : c’est la logique affective ou des
sentiments. Les disciples forment avec le leader l’essentiel de l’organisation. Il s’agit d’une « relation de
leader et disciple, de gourou et tchinda, de prophète et adepte.
L’organisation charismatique est instable par sa construction car est liée aux qualités personnelles du
leader et non à la fonction et donc, ne peut se transmettre. Or, si le charisme du leader décroit, son autorité
décroit aussi, si le leader disparait ou meurt, la survie de l’organisation peut être affectée : cette autorité
pose alors des problèmes de succession. C’est un modèle autoritaire qui n’a pas de logique, pas de
filiation, hormis celle de celui qui dirige, n’a rien à voir avec la Fonction mais à tout à voir avec la
personnalité du dirigeant, son système de fonctionnement est lié à la personnalité charismatique de celui
qui dirige, crée un lien de dépendance formelle et affectif entre les collaborateurs et leur chef, un rapport
de séduction au chef, compétition informelle entre les membres, les structures sont «floues» et c’est à
chacun de faire son trou, de créer sa place, les décisions stratégiques sont centralisées et sans délégation
explicite
Dans l’autorité charismatique, le chef est très estimé et grandement admiré par ses collaborateurs, dont
les plus proches sont souvent assimilés à de véritables disciples. On trouve ce type d’autorité dans des
ordres religieux, dans les partis politiques et dans les entreprises où le chef est également le fondateur de
l’entreprise, ce qui légitimise grandement son autorité à l’exemple d’Henri Ford fondateur de sa propre
entreprise, Hitler a été un leader charismatique. Au regard de sa personnalité.
• Autorité, structure, modèle bureaucratique ou autorité rationnelle légale : La domination
relationnelle légale est légitimée par des lois et des règles. Accéder au pouvoir implique de suivre les
mécanismes et le cheminement adéquats dans l’organisation. La logique instrumentale résulte de
dispositions légales, sur la règle, établie pour un but, la légalité des ordres et la légitimité de ceux qui les
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donnent. L’organisation bureaucratique est selon M Weber la plus efficace, la plus performante dans
l’organisation d’une entreprise car, la hiérarchie est clairement définie, l’autorité est institutionnelle, elle
relève des statuts de l’entreprise, elle est déterminée dans le cadre du contrat de travail.
Elle repose sur les lois et les règles formelles et écrites qui gouvernent les employés. L’application de ce
type d’organisation constitue un progrès par rapport à des formes qui peuvent conduire à l’excès,
l’arbitraire, l’irrationnel. Les responsables d’un service ont des fonctions spécifiques, ils ne donnent des
ordres qu’à leurs subordonnés directs. L’organisation est agencée par bureau, fonction et hiérarchique.
En effet, hiérarchie et fonctions demandent des connaissance, compétences et une formation. Ces
formation et compétences confèrent aux individus qui les détient, un pouvoir rationnel légalement
reconnu. En effet, leurs règles sont connues de tous et choisies par tous.
L’autorité bureaucratique est donc liée à la fonction et non à la personne dans les entreprises. C’est
pourquoi, pour Weber, l’autorité bureaucratique est le moyen idéal-type d’une bonne organisation
hiérarchisée, rationnelle, institutionnelle, formelle et légale : elle peut être organiser par direction, bureau,
atelier, fonction, hiérarchie, connaissance, compétence, formation, règlements précis avec des sanctions
prévisibles. La légitimité rationnelle-légale : la légitimité de ce type de domination de l’organisation
bureaucratique, provient de son caractère rationnel. Elle repose sur la croyance en la légalité des
règlements arrêtés et du droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la
domination par ces moyens. L’autorité rationnelle-légale se fonde sur la croyance en des lois et des règles
découlant d’une loi fondamentale (constitutionnelle ou autre). Ces lois et règles déterminent qui a le
pouvoir, comment il l'exerce, etc.
Selon Weber, c’est la fonction plutôt que l’individu qui est doté d’une autorité. L’autorité est fondée sur la
légitimité rationnelle-légale. L’autorité se maintient même si la personne change. Le détenteur de l’autorité est
choisi en fonction de son mérite et de sa capacité à accomplir des tâches. Cette forme d’autorité est organisée
hiérarchiquement : il existe un contrôle des supérieurs et une possibilité de recourir à des subordonnés. Il y’a
absence de lien affectif entre les personnes et le chef, il y a juste une délégation. Le contrôle se fait à travers des
procédures.
En effet, l’autorité de type légal-rationnel s’impose suite à la croyance en la validité d’un statut légal et d’une
compétence positive fondée sur des règles établies rationnellement. L’application de principes bureaucratiques
est très répandue, surtout dans des organisations comme l’armée, les municipalités, les hôpitaux, les écoles, les
universités...etc parce qu’ils permettent de réaliser efficacement et rapidement une énorme quantité de travail
grâce au respect de certaines règles et instructions par les employés : ici, la structure est très formalisée, la
spécialisation des tâches est poussée, chaque personne occupe une place dans l’organigramme et exerce une
fonction précise. Malheureusement, comme on ne peut pas tout prévoir. il demeure au sein de l'organisation ce
que CROZIER qualifie de « zones d'incertitude ». Le contrôle de ces zones devient un enjeu de pouvoir.
4. Critères d’obtention d’une bureaucratie performante
Weber précise des critères d’obtention d’une bureaucratie performante :
• le personnel n’est soumis à l’autorité que pour le seul accomplissement de leurs fonctions
contractuelles : Les relations de travail restent impersonnelles.
• l’organigramme hiérarchique est clair et bien défini ; les fonctions sont organisées en départements
selon une hiérarchie. Cette structure hiérarchique contrôle tout, un contrôle strict du travail
• chaque emploi est légitimé par une fiche de poste et un référentiel de compétences bien définies et
formalisées : une stricte définition des objectifs, des tâches et de l’autorité de chacun est faîte.
• chaque emploi est contractuel, c’est-à-dire, défini par un contrat (relation contractuelle).
• le recrutement se fait par entretien (écrit ou oral) concours ou examen : Les candidats sont sélectionnés
en fonction des emplois qui eux, dépendent des qualifications professionnelles.. Ils sont rémunérés par
un salaire fixe et un droit à la retraite. La promotion dépend de l’ancienneté et du jugement des
supérieurs.
• les parties (fixe et variable) du salaire sont fonction de l’échelon hiérarchique dans l’entreprise.
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Introduction aux
• la fonction est séparée de l’agent, l’employé n’est pas propriétaire des moyens que l’entreprise met à sa
disposition, ni de son travail.
• l’évaluation stricte et systématique et le respect de la discipline de l’entreprise concerne sans exception
tout le personnel : Il existe aussi des règles qui assurent un fonctionnement mécanique.
5. Critiques et Postulat
En conclusion, la théorie de la bureaucratie proposée par Weber correspond au système rationnel qu’il développe
dans ses formes d’autorité. Selon Weber, cette forme d’organisation est inévitable en raison du besoin de
l'administration de masse. Que cela soit l’administration des biens mais aussi des personnes. Ce modèle
bureaucratique se retrouve selon lui dans tous les modèles organisationnels : entreprises privées, publiques et dans
les administrations. Le modèle bureaucratique d’organisation est celui où domine la forme rationnelle-légale
d’autorité. Dans ce type d’organisation, les règles structurent la hiérarchie, dans une logique impersonnelle de
séparation entre les règles et les personnes qui les administrent et les appliquent. Le caractère légitime de l’action
est strictement défini par le cadre rationnel-légal ; aucun acteur (qu'il s’agisse d’employé, de responsable, de
client) ne peut exercer un pouvoir légitime en dehors de ce cadre. Pour M. Weber, l’organisation moderne diffère
des formes antérieures d’organisation précisément à cause de la rationalisation de l’autorité et de la légalité.
L’impersonnalité, la stricte observance des règles, le traitement impartial des personnes (employés et clients),
sont des traits fondamentaux de l’organisation bureaucratique
5.1. Critique
Bien que constituant un système de fonctionnement sécurisant et comportant une certaine rationalité. Le model
bureaucratique recèle plusieurs limites : -. -. -.
Dilution de l’autorité et de la responsabilité, rigidité du système bureaucratique par rapport à l’environnement,
Son formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidités, lenteur quand la taille
augmente).lourdeur administrative, difficultés de coordination car chacun envisage le fonctionnement de
l’entreprise du seul point de vue de sa fonction, lacunes dues au risque de non-exécution de certaines fonctions,
faible mobilité du personnel, risque de conflit d’autorité, la séparation conception-exécution, division excessive
du travail, monotonie, aliénation et répétition des tâches. Motivation uniquement par l’argent. pauvrté de relations
interpersonnelles « déshumanisation ». - rejet de la nouveaute et de l innovation la bureaucratie requiert un
environnement stabe
A partir de 1930, à la suite des travaux de Weber, des recherches critiques sont développées sur la bureaucratie et
remettent en cause son efficacité. marquera la transition entre le courant de l’école classique et celui de l’école
des relations humaines.
5.2. Postulats
- Tout le monde doit être traité de la même manière

- L’individu se comporte et décide de façon rationnelle
- Le pouvoir du chef est légitime
5.3. Apports
- L'application de principes bureaucratiques demeure encore très répandue, surtout dans des organisations
comme l'armée, les municipalités, les hôpitaux, les Écoles, les universités...etc..
- Protection des salariés contre l’arbitraire et la discrimination ;
- Idéaltype pour justifier les comportements sociaux ;
- L’entreprise est une mécanique des fonctions ;
- Naissance de la publicité ;
- Standardisation des produits et des pièces permettant la production en grandes séries et la disponibilité
des pièces de rechange ;
- Travail à la chaîne résultant d’une division verticale et horizontale du travail et de sa parcellisation ;
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- Augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers.

- Le formalisme protège des décisions arbitraires ou discriminatoires. Il existe donc une garantie d’équité.
Les salariés ont la garantie d’être traités selon des règles précises et connues.
- La division du travail est claire, il y a une bonne obéissance aux règles. Ces organisations ont un
comportement prédictible avec un modèle stable.
- rationalisation de l’organisation.
Section 3. Standardisation (économie d’échelle) et travail à la chaîne : Henry Ford (1863-1947)
Henry Ford s’inspire du Taylorisme pour monter son entreprise de production de véhicules (la « Ford Motor
Company ») à moindre coût et en grande quantité accessible au grand public et sans rupture de stock. Pour y
parvenir, il standardise massivement ses produits (véhicules) via le travail à la chaîne (division, spécialisation
horizontale), la hiérarchisation de son personnel (division verticale du travail), le contrôle du personnel et la
motivation au rendement d’un dollar la journée (pour faire de son personnel le premier consommateur potentiel
de ses produits et ainsi accroître la productivité de l’entreprise, la développer et la pérenniser).
Il associe production et consommation de masse. Cependant il se différencié de Taylor en améliorant
l’organisation du travail en intégrant dans le mode de production les principes suivants
1. Principes et méthodes
1.1. 5 principes d’organisation, d’administration et de direction du travail
- principe du travail à la chaîne : les séquences via une ligne de montage à la chaîne. Idée de génie car
ce n'est plus l'homme qui fixe la cadence mais le convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme
sous peine d'être éliminé. L'ouvrier est un instrument de la machine ; Ford accentue la division horizontale
du travail (avec une répétition sans fin des mêmes tâches pour les ouvriers) spécialise les ouvriers et
parcellise les tâches pour déterminer la meilleure façon de faire (the one best way), Il ajoute aussi la
mécanisation (on parle de remplacement du travail vivant par le travail mort). L’ouvrier ne circule plus
autour du produit, mais il y a une circulation des pièces sur une ligne de montage devant des ouvriers
fixés à leur poste de travail. Cela supprime le travail de manutention et amène une meilleure gestion des
stocks.
- division verticale du travail : choisir, de manière scientifiques, l’individu le mieux qualifié pour le poste
(the right man on the right place) en fonction de ses aptitudes : séparer le travail entre concepteurs et
exécutants.
- principe de standardisation des biens de production de masse pour produire en grandes séries. faire
le même produit identique avec des grandes quantités, ce principe s’applique en milieu industriel où il y
a une production de grandes séries ou de masse grâce à des pièces interchangeables et standardisées. Cela
apporte un abaissement des couts unitaires et donc des économies d’échelle et une augmentation de la
productivité.
- principe du five dollars a day : Ford met en place un système de motivation au rendement par le salaire
au rendement (augmentation du salaire des ouvriers de cinq dollars par jour pour éviter le turn-over vu
que le travail à la chaîne est pénible). L'application sociale de la pensée de Taylor : Les ouvriers de Ford
sont les mieux payés des États-Unis. L’objectif est de permettre aux salariés de consommer ce qu’il
produit. Il cherche à fidéliser les travailleurs et souhaite aussi aider les ouvriers à acquérir les voitures
produites. Les ouvriers sont des clients potentiels. Et il cherche à associer une production de masse à une
consommation de masse, ce qui mènera à la croissance économique.
- système de contrôle au travail : les contremaitres sont chargés de contrôler et chronométrer le temps
de travail et le travail réalisé par les ouvriers en observant leurs gestes au travail et en surveillant les
performances individuelles et collectives pour lutter contre la flânerie et le gaspillage au travail.
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1.2. Méthodes : démarche empirique et expérimentale
À l'instar du taylorisme, le fordisme institue la division horizontale et verticale du travail. La division

verticale désigne les échelons de la hiérarchie, la division horizontale le travail à la chaîne. Le personnel est
contrôlé et managé au rendement.
2.1. Postulat : hypothèses implicites
Cinq postulats définissent l’organisation du modèle Taylorien :

- Postulat mécaniste : l’entreprise est un système fermé (isolé de son environnement), un mécanisme, une
gigantesque machine composée de plusieurs pièces et les ouvriers ne sont que rouages du mécanisme
global qu’il faut motiver de façon pécuniaire.
- Postulat rationaliste : l’entreprise est un ensemble d’éléments humains et matériels régi par des lois
pouvant être dominés par l’esprit de l’organisation
- Postulat de la division et la spécialisation : Séparer la conception de l’exécution des tâches, diviser le
travail de manière horizontale et verticale, découpée en petites tâches très simple facilement assimilables
par une main d’œuvre peu qualifiée, introduire un contrôle et une hiérarchie, créer des fonctions
intermédiaires (petits chefs = structures fonctionnelles)
- Postulat du travail à la chaîne : résultant d’une division verticale et horizontale du travail et de sa
parcellisation pour déterminer la meilleure façon de faire (the one best way), contrôler la vitesse de
production, les séquences via une ligne de montage à la chaîne.
2.2. Critiques/limites
Perte de qualification du travail ouvrier car, robotisation, répétitivité et monotonie du travail,

non diversification de la production, surproduction non flexible, un seul secteur de production
(l’industrie), une seule compétence à vie sans employabilité, Ford n’a pas augmenté les salaires par humanisme
mais pour réduire le fort taux de turn-over et fidéliser ses employés.
Bien que ce « travail posté » et la circulation des pièces assurée par une machine permettent une production en
flux continu, ce qui réduit le temps de production, il est vrai que des critiques sont réalisées au modèle fordiste.
Ce système entraîne la délocalisation vers des pays ou la main d’œuvre est moins chère.
Il y a des évolutions rapides de la demande de produits industriels et ce système est incapable de suivre les
changements.
Il existe un poids excessif de la hiérarchie qui entraine des lourdeurs de gestion limitant la réactivité par rapport
au marché.
De nouvelles attentes des consommateurs : qualité, sécurité, variété de l’offre qui vont à l’encontre de la
standardisation proposée par Ford.
2.3. Apports
Division manufacturière du travail, augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers, baisse du turnover, des
contestations sociales et du coût de production continue, naissance de la publicité, d’une une ligne de montage,
de la standardisation des pièces (fabrication en quantité de produits identiques) et de la production de masse qui
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entraîne la consommation de masse et l’augmentation de la productivité dans les unités de production, partage
des gains de productivité, économies de masse, réduction des coûts de fabrication,.
Section 4. La rationalité administrative et l’organisation administrative du travail: Henry Fayol (1841-

1925)
Contrairement à Taylor, Henri Fayol, centre son analyse sur le métier de dirigeant, Les fonctions des
dirigeants. Il recherche des moyens qui pourront lui permettre de garantir l’efficacité du travail des dirigeants
dans son ouvrage fondateur : « L’Administration Industrielle et Générale ». Il y indique les éléments essentiels
de sa pensée. Pour cela, il travaille sur la rationalisation de l’ensemble de l’entreprise et cherche à définir la place
et le travail de chacun, à expliquer l’ensemble de l’organisme, ses activités, leur structure et la hiérarchie. Son
objectif premier est alors d’analyser la nature de la fonction de direction dans les entreprises et trouver comment
garantir l’efficacité du travail des dirigeants.
La fonction administrative est la responsabilité du dirigeant. Elle se résume en 5 exigences : prévoir,

organiser, commander, coordonner, contrôler.
Pour Fayol, Les fondements de base de la pensée de Fayol reposent sur le fait que pour lui, une organisation
doit élaborer un plan stratégique et mettre en place une structure adaptée à la réalisation de ses objectifs et
progresser grâce à un contrôle (de ses activités) qu’elle doit mettre en place pour ses activités. Pour ce faire, il a
pour objectif de créer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable en tous lieux, en
tout temps, et dans toute entreprise. Il tente d’établir une énumération complète de toutes les opérations auxquelles
donnent lieu les entreprises. Il appelle ces opérations, fonctions et en distingue 06. Fayol estime que toutes les
activités dans l’entreprise se répartissent en 06 catégories
L’apport d’Henri Fayol a été initié dans son ouvrage administration industrielle et générale, publié en 1916,
dans lequel, il a proposé une réflexion sur la meilleure façon d’organiser les entreprises dans leurs ensembles et
non pas seulement pour les différents postes de travail. Le découpage de l’entreprise en grandes « fonctions » est
toujours d’actualité même si les fonctions qu’il avait identifiés ne sont plus exactement les mêmes.
Il revient à Fayol d’avoir insisté sur la nécessité dans laquelle se trouvent les responsables d’organisation
d’acquérir une formation administrative. Par rapport au taylorisme, sa théorie représente donc un progrès: elle
n’est pas seulement une science du travail, elle traite de l’organisation humaine, qui n’a plus pour seule fin le
rendement, mais le meilleur fonctionnement global de l’entreprise, et qui, par conséquent, concerne davantage les
dirigeants que les exécutants. Il s’agit d’effectuer la rationalisation d’un tel ensemble. À cette fin, il est essentiel
de dresser des «tableaux d’organisation» qui permettent de saisir d’un coup d’œil l’ensemble de l’organisme, les
services, leurs structures et la filière hiérarchique. C’est par l’étude minutieuse de ces tableaux, ancêtres de ce
qu’on appelle aujourd’hui l’organigramme, qu’on découvrira tous les défauts d’organisation, ou qu’on décèlera
l’absence d’unité dans le commandement, qui constitue la faute la plus grave aux yeux de Fayol.
Etienne, Henri Fayol est considéré comme le premier théoricien à s’être préoccupé de l’administration des
entreprises. Posant la question de savoir « qu’est-ce que le management ? », il analyse la nature de la fonction de
direction et formule une théorie administrative complète en se fondant sur sa propre expérience à la tête de la
compagnie minière et sudérurgique.
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1. Problématique
Comment garantir l’efficacité du travail des dirigeants des entreprises quand on sait que plus on s’élève dans la
hiérarchie, plus les activités administratives sont de plus en plus grandes ? Comment administrer de manière
scientifique des entreprises industrielles ? Comment un administrateur doit gérer son entreprise ? Qu’est-ce que
le management ? Quelles sont les activités qui composent la fonction d’administration ?
Les finalités de Fayol à travers l’OAT est de « montrer qu’un dirigeant peut obtenir les meilleures
performances de son personnel par ses qualités de commandement des hommes et d’administration des choses ».
Deux éléments sont essentiels ici et sont pour Fayol du ressort d’un dirigeant :le commandement des Hommes et
l’administration des choses. Cela, afin d’atteindre les objectifs de performance fixés.
Pour FAYOL, une des fonctions essentielles de l’entreprise qui a toujours été négligée : c’est la fonction
«administrative». Au-delà de la production, de la finance et de la vente, c’est la prévoyance, l’organisation, le
commandement, la coordination et le contrôle qui assurent aux yeux de l’auteur la réussite d’une entreprise. Cette
fonction doit par conséquent être étudiée et enseignée. Comme pour Taylor, l’entreprise doit appliquer des
principes rigoureux ; mais pour Fayol, grâce à ses observations, toutes les activités dans l’entreprise peuvent être
décomposées ou répartient en 06 catégories et les fonctions sont réparties dans l’entreprise de façon variable selon
les activités :
- La fonction technique ou fonction de production, fabrication et transformation des biens ou services

- La fonction commerciale : achats, ventes, échanges des biens ou services
- La fonction financière : recherche et gestion optimum des capitaux
- La fonction de sécurité : protection des biens et des personnes
- La fonction de comptabilité : prix de revient, tenue des documents de synthèse, déroulement
inventaires, bilans etc.
- La fonction administrative ou la fonction de direction : prévoir(planifier), organiser, commander,
coordonner et contrôler.
Cette dernière fonction représente ce que l’on nomme aujourd’hui « management ». Pour Fayol, Elle doit être
accomplie par le dirigeant tandis que les autres fonctions doivent être déléguées à des spécialistes. De ce fait,
l’efficacité de la fonction administrative dépend de l’application d’un certain nombre de principes applicables à
toute administration. Ces principes, qui sont au nombre de 14, sont souples et susceptibles de s’adapter aux
conditions de l’entreprise, de son activité et de son personnel.. Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec
des proportions différentes. Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car c’est la seule qu’un
dirigeant ne peut déléguer. Par administratif, il faut comprendre management. Toutes ces six fonctions de
l’entreprise réparties autour de deux pôles : le cœur de métier et ses fonctions supports.
Le cœur de métier concerne tout tous les métiers techniques (production, transformation de manière première,
fabrication), commerciaux (achats, ventes, échanges) et financiers (recherche et gérance des capitaux).
Les fonctions supports de l’entreprise sont le département, le service ou bureau sécurité (protection des biens
et des personnes), comptabilité (inventaire, établissement du bilan, tenu de compte de résultat, établissement du
prix de revient, statistiques), l’administration ou direction du personnel (RH, prévoyance, commandement,
planification, organisation, coordination, contrôle).
Ces activités sont présentes dans toutes les tâches à des degrés divers ; par exemple la sixième activité est très
importante chez les dirigeants et très faible chez les ouvriers.
L’OAT est un mode d’organisation humaine et de rationalisation de l’entreprise, concernant les dirigeants et les
exécutants, visant à obtenir un meilleur fonctionnement global. Il se résume en cinq missions administratives clés
propres au management, 14 principes de la structure administrative de l’ensemble de l’entreprise et sept qualités.
Il s’agit d’effectuer la rationalisation de l’administration de l’entreprise, de définir la place et le travail de chacun
(organigramme) et de saisir l’ensemble de l’organisme, leurs activités, leurs structures et la filière hiérarchique.
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2. Principes d’administration scientifique et Méthodes

2.1. Principes d’organisation : 14
L’analyse fayolienne de la hiérarchie dégage 14 principes d’administration dont le plus significatif est le
principe d’autorité
- Principe de la division du travail : La division du travail, impliquant la spécialisation des

travailleurs pour leur permettre de devenir expérimentés et plus productifs. Cette capacité productive
ne concerne que le bas de la hiérarchie, cad ceux qui interviennent dans le processus de production.e
lle a pour conséquences la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs, elle permet aussi
le développement des compétences et l'amélioration du rendement.
- Principe du lien autorité et responsabilité : : elle doit être statutaire, personnelle, accompagnée de
responsabilités er de sanction ; le lien autorité et responsabilité doit être respecté. En effet,
l’autorité qui est le droit de donner des ordres et le pouvoir de les faire respecter mais également le
droit de commander et le pouvoir de se faire obéir n’existe pas sans la responsabilité qui accompagne
l’exercice du pouvoir donné, or responsabiliser quelqu’un implique soit une sanction ou une pénalité,
soit une récompense à l’encontre de cette personne.
- Principe de la discipline : se rapportant à l'obéissance, l'assiduité et le respect ; pour Fayol,

l’indiscipline émane souvent de l’incapacité des chefs à faire respecter la discipline,
- Principe de l’unité de commandement Signifie qu’un subordonné ne reçoit des instructions que de
la part d'un seul supérieur ; contrairement à Taylor, un seul chef doit donner des ordres car un salarié
ne doit pas recevoir des ordres de plusieurs supérieurs hiérarchiques mais d’un seul et unique chef
pour éviter les conflits, car, l’organigramme hiérarchique de l’entreprise doit être schématisé en
arbre, et non en réseau pour assurer la rapidité d’exécution par la façon dont les ordres sont transmis
au personnel dans chaque service de l’organisation. Chaque salarié ne dépend que d'un seul supérieur
hiérarchique.
- Principe de l’unité de direction : l’unité de direction concerne la structure globale de l’entreprise.

Le respect de ce principe permet de gagner en efficience et d’éviter des compétitions internes contre
productives. L’unité de direction ; un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations
visant le même but. C’est la condition nécessaire de l’unité d’action, de la coordination des forces,
de la convergence des efforts.
- Principe de la subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général de l'entreprise.

L’intérêt de l’organisation passe avant celui de l’employé car les buts de l’entreprise sont
prioritaires sur ceux des personnes.
- Principe de la rémunération équitable du personnel : il doit avoir équité entre contribution

(travail, effort, rendement fourni) et rétribution (salaire, rémunération, récompense, contrepartie).
- Principe du degré de centralisation ou de décentralisation du pouvoir : le pouvoir de décision

des cadres supérieurs doit être partagé avec les cadres moyens : les décisions et la planification sont
centralisées et prises par la haute direction ; le but à poursuivre est la meilleure utilisation possible
des facultés de tout le personnel, c’est pourquoi le degré de centralisation dépend du secteur
d’activité de l’entreprise et de la qualité du personnel qu’elle emploie
- Principe de la Hiérarchie : La chaîne hiérarchique ou principe d’administration hiérarchique est
imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée et par l’unité du commandement. La
communication suit la voie hiérarchique imposée par l'unité de commandement. Des passerelles
peuvent toutefois exister entre dirigeant de même niveau hiérarchique pour faciliter la
communication entre eux et en même temps assurer la rapidité de l'exécution de certaines opérations.
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Il s’agit de prévoir, dans la voie hiérarchique, des passages directs d’un service à un autre, sans que
l’on soit obligé de remonter jusqu’au chef suprême. Chaque individu est responsable de tous ceux
qui sont placés au-dessous de lui.
- Principe de l’ordre matériel, social et moral : Une place pour chaque personne, chaque personne
à sa place ; l’ordre social (relations entre les personnes) règne dans une organisation si et seulement
si celle-ci réserve une place pour chaque personne, pourvoit chaque place et met la bonne personne
à la place qu’il faut). Or l’ordre social exige une connaissance exacte des besoins et des ressources
sociales de l’entreprise et un équilibre constant entre ces besoins et ces ressources. »
- Principe de l’équité : elle est la somme de la justice et de la bienveillance ; la justice, le bon sens et
la mesure des évaluations dans le travail doivent être prévues dans des règles établies et des liens
contractuels et conventionnels et renchérie par une certaine bienveillance car tout ne pas être prévu.
L’équité dans la manière de traiter les employés : « le chef de l’entreprise … doit s’efforcer de faire
pénétrer le sentiment d’équité à tous les niveaux de la hiérarchie. »elle est la somme de la justice et
de la bienveillance, la justice résultant des conventions établies qui ne peuvent tout prévoir. La
manière dont sont gérés les personnels doit susciter un sentiment de justice sociale.
- Principe de la stabilité du personnel : La stabilité du personnel permet à celui-ci de bien remplir

ses fonctions En effet, étant donné que l'employé doit s'initier à une tâche et la maîtriser, les salariés
doivent être stables car l’instabilité du personnel a des conséquences et entraîne des
dysfonctionnements sociaux. La rétention du personnel et sa fidélisation favorise la stabilité du
personnel facteur de succès de toute entreprise, mais attention, toute formation du personnel avant
l’achèvement de son initiation ne peut qu'être néfaste et coûteuses La stabilité du personnel : « en
général, le personnel dirigeant des entreprises prospères est stable ; celui des entreprises
malheureuses est instable. L’instabilité est à la fois cause et conséquence d’un mauvais
fonctionnement … Cependant les changements de personnel sont inévitables … la stabilité est donc
aussi une question de mesure. ». La stabilité du personnel permet à celui-ci de bien remplir ses
fonctions.
- Principe de l’initiative de tous : l’initiative est la possibilité de concevoir, d’exécuter et la liberté

de proposer ; la possibilité qu’a le personnel, quel que soit son niveau hiérarchique, de concevoir,
d’entreprendre, d’exécuter, de réussir et de proposer son plan d’action et, au besoin, de suppléer son
chef, est une grande force pour l’entreprise. Selon Fayol, un dirigeant qui est en mesure d’encourager
l’initiative de son personnel et de lui permettre de développer cette faculté est supérieur à celui que
ne le sait pas : c’est un des moteurs de l’activité humaine au sein d’une organisation.
- Principe de l’union du personnel : il est obtenue grâce à l’unité de commandement et au

développement des communications verbales plus rapides, plus claires et plus harmonieuses que les
communications écrites lourdes et lentes. favoriser l’union de son personnel et l’harmonie des
relations est primordiale car l'union fait la force de l'entreprise : diviser le personnel c’est selon Fayol
fauter.
2.2. Méthodes et outils de gestion
Les outils de gestion sont des pratiques qui facilitent la gestion.
La fonction administration est une fonction essentielle, d’elle dépend le bon fonctionnement de l’organisation.
Toute activité administrative ou manageriale se décompose en 5 groupes d’opérations ou processus de
management : la planification, l’organisation, la direction, le contrôle
NDJOCK Nadine Orpa

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Pour Fayol, la fonction administrative est chargée de: dresser le programme général d’action de l’entreprise, de
constituer le corps social, de coordonner les efforts, d’harmoniser les actes. Fayol souligne qu’administrer c’est
prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler « la fameuse POCCC ».
Les dirigeants ont cinq grandes missions de gestion, cinq piliers du management moderne, cinq fonctions
administratives, Manager c’est : le PO3C : Qu’est-ce qu’administrer, selon Fayol? C’est
- Prévoir ou planifier : Anticiper l’évolution de l’entreprise, et dresser un plan d'action ; Prévoir l’avenir
pour pouvoir le préparer par un programme d’action. prévoir, c’est « supputer l'avenir et le préparer » par
un « programme d'actions » ;c’est déjà agir ».c’est penser l’avenir et le préparer par la planification
d’actions concrètes (unies, continues, flexibles et précises) à travers un programme d’actions et des outils
de veille stratégique, budget, règles, formation permanente, veille stratégique, programme d’action,
budget, règles, formation permanente. Quand sa mine s’épuise, il en achète d’autres et y réaffecte les
personnes, en fonction d’un plan de cessation progressive d’activité de la mine qui s’épuise. De façon
moderne, on parle de plan, de «business plan» ;
- Organiser : c’est de constituer du corpus matériel est social de l’entreprise, et cela par l’allocation des
différentes ressources indispensables au fonctionnement de l’entreprise : les matériaux, l’outillage, les
capitaux, et le personnel ; Organiser, cad, construire une structure avec une définition claire des
responsabilités et l’unité de commandement. c’est « munir l'entreprise de tout ce qui est utile à son
fonctionnement » c’est «constituer» l’organisme qu’est l’entreprise c’est pourvoir à son bon
fonctionnement, « munir l’entreprise de tout ce qui est utile à son fonctionnement » en définissant
clairement les responsabilités, objectifs et procédures de décision établies et l’unité de commandement à
l’aide d’outils de formalisation de l’organisation de l’entreprise (organigramme, description de poste,
état-major, recrutement, formation, carrière, gestion des salaires).
- Commander : Faire fonctionner le personnel par la fixation des hiérarchies et les responsabilités ;
Commander = assurer le fonctionnement de l’organisation c’est « faire fonctionner le corps social » ;
c’est permettre au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres; c’est « tirer le meilleur
parti possible des agents qui composent son unité, dans l’intérêt de l’entreprise » ; « faire fonctionner le
corps social (le personnel de l’entreprise) », leader le personnel, lui donner des ordres, des directives pour
lui permettre de remplir ses fonctions, à l’aide d’outils : rôle de chaque chef, circulation des informations
(documents) entre les chefs.. Le chef ne peut manager le personnel que si lui-même à des qualités
personnelles (autorité personnelle) une connaissance approfondie des principes généraux
d’administration : connaissance approfondie des compétences, projets professionnels et personnel,
qualifications, vie privée de son personnel et leur lien contractuel, évaluation des performances (autorité
statutaire).
- Coordonner : Harmoniser tous les actes et les efforts pour faire converger vers le même objectif ;
Coordonner tous les actes de l’entreprise. c’est « mettre l'harmonie entre tous les actes de l'entreprise » ;
c ’est harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble« c’est mettre de l’harmonie entre
tous les actes d’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès » ;harmoniser les
actions (efforts et travaux) de chaque personnel dans un ensemble (l’entreprise) à l’aide d’outils :
conférence des chefs de département, de service, réunion hebdomadaire, agents de liaison,
communication transversale & informelle.
- Contrôler : vérifier à ce que tout ce passe conformément au programme adopté, aux règles, et aux
principes établis et aux ordres donnés. Contrôler pour vérifier si tout est conforme au programme, aux
ordres, aux principes. c’est « vérifier que tout se passe conformément au programme [d'actions] adopté,
aux ordres donnés, et aux principes admis [dans le] but de signaler les fautes et les erreurs afin qu'on
puisse les réparer et en éviter le retour » ; c’est veiller au respect des ordres et des règles établis« , c’est
vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis
».assurer la conformité aux normes, législation en vigueur (règles, ordres, procédures valeurs et vision de
l’entreprise) à l’aide d’outils : rapports réguliers, inspections, inventaire, gestion budgétaire., contrôle de
gestion, tableaux de bord) et des principes d’efficacité et de systématisme.
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D’après ces principes, une organisation élabore en premier lieu un plan stratégique et définit ses objectifs,
met en place une structure adaptée à la réalisation de ces plans, progresse grâce au contrôle de l’activité entre le
dirigeant et la main-d’œuvre, harmonise le travail de ses différents départements grâce à la coordination réalisée
par la direction et, enfin, fait veiller à l’efficacité de ses employés, de préférence par des services «d’état-major »
indépendants, distincts des départements fonctionnels.
Fayol pense qu’un dirigeant n’obtient les meilleures performances de sa main-d’œuvre que par ses qualités
de chef (le leadership), par sa connaissance des affaires et de son personnel, et par sa capacité à communiquer un
sens de la mission.
Pour Henri Fayol, les dirigeants sont les éléments déterminants d’une bonne gestion. Mais être chef
d’entreprise nécessite sept qualités particulières qu'il énumère :
- Santé et vigueur physique.
- Intelligence et vigueur intellectuelle.
- Qualités morales (volonté, persévérance, audace, courage des responsabilités, sentiment du devoir, souci
de l'intérêt général).
- Forte culture générale.
- Large compétence dans la profession caractéristique de l'entreprise.
- Connaissances de gestion.
- Art de manier les hommes.
3. Postulat et Critiques
3.1. Postulats
- L’administration n’est que l’une des six fonctions essentielles d’une entreprise différente de
gouverner qui consiste à assurer la marche de ses six fonctions, .
- Chaque fonction essentielle correspond à une capacité spéciale qui constitue la valeur du personnel des
entreprises. En effet, celle des agents inférieurs est la capacité professionnelle de l’entreprise, et celle des
grands chefs est la capacité administrative (qualités physiques, intellectuelles, morales, culture générale,
connaissances spéciales et expérience).
- L’autorité qui commande doit toujours être présente ou représentée.
- La capacité administrative croît au fur et à mesure qu’on s’élève dans la hiérarchie.
- Parmi ces candidats de valeur technique sensiblement égale, la préférence doit être donnée à celui qui
paraît supérieur sur les plans de la tenue, de l’ordre et de l’organisation.
- La fonction administrative n’a pour organe que le corps social.
- Manager c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
3.2. Critiques
Le chef doit pouvoir reconnaître son incompétence, non prise en compte des facteurs informels et
personnels, dysfonctionnement du modèle bureaucratique et non traitement du processus de décision
3.3. Apports
L’organisation administrative de Fayol a permis à l’entreprise de disposer des outils de visualisation, de

clarification et de formalisation des structures tels que les organigrammes, description de poste, de procédures
administratives et le développement de la superstructure de type fonctionnel.
Par rapport au taylorisme, l’OAT fait un progrès : loin d’être seulement une science du travail, elle traite
de l’organisation humaine qui recherche en sus du rendement, le fonctionnement global de l’entreprise efficiente
qui, par conséquent, dépend d’avantage des dirigeants que des exécutants. De ce fait, les dirigeants doivent d’un
seul coup d’œil, à travers l’organigramme comprendre l’organisation de l’entreprise toute entière, ses services,
structures et filière hiérarchique et scruter tous les défauts d’organisation ou absence d’unité dans le
commandement.
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Fayol a été un des premiers à indiquer que le management était une discipline qu’il fallait enseigner (théorisation
du management). C’est en ce sens qu’il a créé les principes de l’OAT, afin de pouvoir mieux diffuser la
connaissance. C’est aussi grâce à lui que le dirigeant est mis au centre de l’organisation.
Son principal apport est lié à la décomposition de l’organisation en fonctions, en activités. Il introduit la notion
de prévoyance, la planification stricte et contrôlée.
Fayol met en garde contre l’excès de spécialisation. Il pense au contraire que rien ne vaut l’organisation libre des
équipes d’ouvriers. Pour lui, il faut laisser le choix de la méthode, des outils, un peu d’autonomie et de
responsabilité aux individus.
Fayol est assez flexible sur ses principes. Il indique que les usages doivent dépendre des circonstances. Qu’il
s’agit d’adapter.
Aux origines de l’école classique, Taylor traite de l’organisation du travail, de l’ouvrier du monde de l’atelier et
Fayol s’intéresse à l’administration des entreprises et au rôle du dirigeant, ce qui est complémentaire. Seulement,
contrairement à Taylor, il estime que les managers jouent un rôle primordial dans le succès d’une organisation. Il
est alors question de gestion de l’organisation « top-down ». On qualifiait déjà la pensée de Fayol comme « un
esprit moderne ».
Les limites de l'Ecole classique se trouvent dans ses principes mêmes : Tout d'abord, la déshumanisation
du travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentéisme, " turnover " important. Il provoque
également la naissance d'un pouvoir syndical important et des conflits sociaux de plus en plus durs contre les
cadences infernales ou le salaire au rendement. Ensuite, le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au
travail, celui-ci cherche à satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le besoin
d'accomplissement. Puis, Taylor a une vision réductrice de la productivité, du fait qu'il estime que celle-ci résulte
uniquement de l'économie de travail, alors qu'elle dépend d'autres facteurs, entre autres, les économies de matières
et de la technologie de production. Enfin, une dernière critique adressée à ces théories, provient du fait qu'elles
ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spécificités sectorielles ne sont pas prises
en compte, les problèmes de flexibilité, d'adaptabilité de l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en
particulier par le biais de sa structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparaît comme un
système clos, fonctionnant selon des règles préétablies.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches fondées
sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.
En effet, ce type de management correspond à :planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler. Mais
cette vision appauvrit l’humain. Elle entraîne un fort absentéisme, un taux élevé de rotation des salariés. Elle
engendre également des conflits entre exécutants et encadrement. Nombreux sont donc les accidents de travail et
l’attention des salariés diminue.
L’école classique supprime l’autonomie, les initiatives des employés. L’aspect social n’est pas pris en compte.
Cette forme de travail est jugée deshumanisante. Avec des tâches répétitives aliénantes, sans intérêt.
L’école classique a été reprochée sur les points suivants :

• La déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentéisme, " turnover "
important. • Il provoque également la naissance d'un pouvoir syndical important et des conflits sociaux de plus
en plus durs contre l’’organisation • les cadences infernales ou le salaire au rendement. Ensuite, le salaire n'est
pas le seul stimulant pour l'individu au travail, celui-ci cherche à satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de
reconnaissance ou le besoin d'accomplissement. • . Enfin, une dernière critique adressée à ces théories, provient
du fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement.
Les premiers auteurs avaient eu une vision limitée en s’intéressant uniquement à l’aspect quantitatif, à l’homme
économique. Ingénieurs de formation, Taylor et Fayol analysent le processus de production et d’organisation.
Sociologue, Weber se penche sur le système d’autorité.
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CHAPITRE II. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES ET DES RESSOURCES HUMAINES
PARTIE 1. ECOLE DES RELATIONS HUMAINES: Relations sociales au sein du groupe (George Elton
Mayo :1945).
L’école classique a contribué au développement industriel à travers le rationalisme du travail : travail à la chaîne,
au travail posté, etc. Cependant, ce rationalisme a entraîné un manque de motivation chez les salariés qui
travaillent dans les usines entraînant ainsi l’absentéisme accru et une montée des conflits sociaux rudes. Suite à
ces manquements, naît alors un mouvement de contestation de la pensée classique et de son rationalisme : c’est
l’école des relations humaines.
Née entre deux-guerres, entre 1920 et 1970, l’école des relations humaines met en évidence l’importance du
facteur humain dans les organisations et la nécessité de prendre en compte les besoins sociaux et d’estime des
individus pour accroître la productivité. Sa vision stratégique implicite est identique à celle de l’école classique.
Elle prône un cadre d’analyse unique et universel : à la seule différence qu’elle intègre une nouvelle dimension
dans l’organisation : l’Homme en tant qu’individu et membre d’un groupe mais aussi, l’organisation comme un
lieu de réalisation de soi, de motivation, d’accomplissement et d’épanouissement. C’est pourquoi, elle se greffe
au courant de pensée qualitatif, qui met l’homme au centre de sa réflexion, lui rend sa dignité et donne au travail
un sens plus humain.
L’école des relations humaines se développe à la fin des années 1930 à la suite de la crise de 1929 et des
expériences menées par Elton Mayo dans une usine de la Western Electric Company.
1. Problématique
George Elton Mayo (1880-1949) est australien. Avec une équipe de chercheurs, de 1927 à 1932, il a réalisé 02
séries d’expérience au sein des ateliers de la Western Electric basée à Hawthorne. En effet, cette entreprise, la
Western Electric, lui a demandé de faire ces séries d’expérience parce qu’elle cherchait à connaitre quelles seraient
les conséquences des effets de l’environnement sur la production ouvrière notamment les conséquences des effets
de l’éclairage sur la production.
Suite à leur demande, ses expériences s’intéressent donc aux effets de l’amélioration de l’éclairage sur la
production ouvrière, à l’étude du fonctionnement des groupes de travail, à l’étude des phénomènes informels dans
les organisations et à la question des styles de supervision et aux relations sociales au sein du groupe..
Partant de l’hypothèse de Taylor selon laquelle il existe un lien entre la productivité et les conditions matérielles
de travail, sa première série d’expériences partait du postulat selon lequel, une amélioration de l’éclairage est
supposée causer une meilleure productivité. Réalisée de 1924 à 1927, cette 1 ère série d’expériences portait donc
sur l’étude de l’éclairage et son impact sur la productivité. Ils étudiaient alors, lui et son équipe, les variations de
rendement en fonction des facteurs d’ambiance (éclairage, niveau sonore…) et de l’organisation du travail
(pauses, durée…). Il a constitué 02 groupes, dont l’un a bénéficié d’une amélioration de l’intensité de l’éclairage
et l’autre, soumis aux mêmes conditions, n’en a pas bénéficié. Il a observé que malgré les conditions d’éclairage
différentes, les 02 groupes ont eu un accroissement de la productivité et que la productivité a continué à
s’améliorer même lorsque l’on a fait diminuer l’intensité de la lumière. Il conclut que les effets de l’éclairage
n’ont aucune conséquence sur la productivité et que les facteurs à l’origine de cela ne sont pas de nature
strictement physiologique.
Ce résultat inattendu l’encourage lui et son équipe, à considérer que d’autres facteurs interviennent dans
l’explication de la productivité et donc, à faire une autre série d’expériences qui prendra en compte d’autres
variables.
NDJOCK Nadine Orpa

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Basée sur l’étude de l’incidence de la fatigue sur la productivité, sa 2ème série d’expérience, réalisée entre 1927 et
1933, prend en considération les variables augmentation durées temps de travail et temps de pause, augmentation
des salaires, etc. pour montrer un lien entre les conditions de travail et la productivité. A cet effet, Mayo étudie le
comportement du même groupe de femmes. Il s’intéresse à la température et l’humidité des pièces, aux
antécédents médicaux, aux habitudes alimentaires, de sommeil, et les conversations au travail sont enregistrées.
Il constate ainsi que la productivité augmente lorsque : 02 pauses de 05 minutes ont été introduites pour 05
semaines, puis augmentées à 10 minutes avec repas chaud à la première pause et, la fin du travail fût raccourcie
à 16h30 au lieu de de 17h. Même les ouvrières non soumises aux expériences ont augmenté leur productivité et
lorsque toutes ces améliorations ont été retirées, la productivité s’est maintenue, les performances ont continué à
s’accroître : c’est à partir de ces expériences que Mayo a pu élaborer la théorie des relations humaines.
Mayo ne comprenant pas ce qui se passe, a continué sa 2ème série d’expérience. Il écoute les conversations
enregistrées et, le compte-rendu des entretiens avec les ouvrières montrent que la productivité a augmenté quand
les ouvrières ont ressenti l’intérêt que leur ont porter les managers et à cause des relations à l’intérieur de l’unité
de travail. Suite à ce constat, il étudie l’attitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des
groupes de travail. Ses expériences nous enseignent que d’autres facteurs n’ayant rien à voir avec les conditions
matérielles (non financiers) augmentent la productivité : Mayo en déduit que le simple fait pour un individu de
savoir qu’il est observé modifie son comportement. C’est ce qu’on appelle « l’effet Hawthorne ».
On peut conclure des travaux d’Elton Mayo l’importance de la motivation sociale sur le comportement et la
performance des travailleurs mais aussi, l’importance du climat psychologique et des modalités du
commandement sur le comportement au travail. Il a mis l’accent sur les relations de groupes qui se constituent
entre les travailleurs. Après avoir observé qu’entre différents groupes se forment des clivages qui ne sont imposés
ni par la direction ni par les contraintes du travail, mais qui sont dus aux employés de l’entreprise eux-mêmes, il
a compris qu’il existe des normes propres aux groupes, normes qui sont relatives au niveau de production et aux
relations avec les supérieurs.
En outre, les enquêteurs se sont aperçus qu’une fois situé dans l’organisation sociale de l’ensemble de l’usine, le
groupe apparaît comme le moyen spontanément élaboré par les ouvriers pour résister aux ingérences de l’extérieur
notamment celles des techniciens ou des supérieurs. Mayo terminait son enquête sur la nécessité de tenir compte,
à l’avenir, de l’existence de ces groupes informels. Il lui semblait urgent de prendre en considération le désir des
travailleurs, qui n’est pas seulement d’améliorer leurs conditions matérielles d’existence, mais d’être socialement
reconnus, d’exercer un travail valorisé, d’avoir de bonnes relations avec leurs supérieurs hiérarchiques. C’est sur
tous ces points que théoriciens et praticiens des relations humaines se sont penchés.
Ici, Mayo met en évidence l’importance des relations interpersonnelles à l’intérieur du groupe et constate que la
relation intra-groupe, la cohésion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la
productivité du fait que les salariés se sentent membres intégrés d’un groupe, appartenir à un groupe. En effet, les
ouvriers sont avant tout motivés par leur appartenance à un groupe social en éprouvant des besoins de relation et
de coopération. Elton Mayo estime que ce ne sont pas uniquement les facteurs matériels qui gouvernent le
rendement, mais des éléments de nature psychosociale tels que : les bonnes relations avec l’encadrement, les
rémunérations non économiques (reconnaissance, valorisation du travail, etc.), l’environnement social favorable
(bonne entente, cohésion du groupe) et l’acceptation du travail par le groupe.
Ses résultats sont résumés par « l’effet Hawthorne » : il existe une corrélation positive entre la prise en compte
des facteurs psychologiques liés aux conditions de travail et le niveau de productivité. Il prône un style de gestion
participatif, une considération de l’homme qui n’est plus un simple facteur de production, mais comme un facteur
important pour l’entreprise, comme un investissement, une variable d’ajustement à qui il faut rendre toute sa
dignité humaine. L’école des relations humaines permet de faire ressortir l’impact des facteurs psychologiques
sur la productivité des entreprises.
On déduit des travaux de Mayo que la quantité de travail accompli par un individu est déterminée, dépend autant
de sa capacité physique que de sa capacité sociale à s’intégrer au sein du groupe car les ouvriers sont avant tout
motivés par leur appartenance à un groupe social et éprouvent des besoins de relation et de coopération.
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2. Variables psychosociologiques
Elton Mayo explique les changements intervenus pendant ses expériences Hawthorne à travers six variables
psychosociologiques :
- Le commandement : Le dialogue concernant leurs conditions de travail a permis de passer d’un style
autoritaire à un style plus participatif qui a amené une attitude plus confiante envers l'encadrement ;
- Le statut social : ces femmes, du fait du rôle qu’on leur a demandé de jouer, l’échange permanent
d’informations avec le responsable de l’expérience, ont pris conscience de leur importance : elles ont été
traitées en adulte et on a fait appel à leur intelligence.
- La cohésion de groupe : elle entraine ce que le travail ou à la chaîne ne peut pas permettre : l’entente,
l’amitié dans le groupe, la joie d’être ensemble, Les objectifs du groupe : il était motivé pour participer à
cette recherche et avait le sentiment de son utilité sociale.
- Le leadership informel : les dialogues intra groupes concernant l’organisation interne du groupe ont
entrainé une influence très marquée indépendamment du grade.
- Le sentiment de la sécurité de son emploi : la sécurité de l’emploi était l’élément capital autant pour les
membres du groupe que pour l’ensemble du personnel de l’entreprise en cette période de crise économique.
Selon Mayo, le travail accompli par un individu est déterminé par sa capacité sociale : son intégration à un
groupe.
2èMement, il ajoute que ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent principalement le rendement mais des
éléments de nature psychosociale notamment :
- L’environnement social favorable : bonne entente, cohésion du groupe
- L’acceptation du travail par le groupe
- Les bonnes relations avec l’encadrement
- Les rémunérations non économiques : valorisation du travail, reconnaissance, satisfaction du travail bien
fait.
3èmement, Mayo conclut que la spécialisation à outrance de l’OST n’est pas le mode de travail le plus efficace,
comme l’affirmait l’école classique. 4èmement, les relations informelles au sein d’un groupe sont importantes.
Les groupes de travail constituent un système social ayant des règles et des leaders informels. En effet, l’employé
ne réagit pas en tant qu’individu mais en tant que membre d’un groupe. Au-delà de l’organisation formelle, il
existe donc une organisation informelle qui obéit à une logique de sentiments et d’appartenance. Les sentiments
des travailleurs, leurs motivations ne peuvent se comprendre qu'à partir de l’ensemble des relations qu’ils
entretiennent avec les divers groupes, et notamment les techniciens et les chefs. Les ouvriers, cependant, redoutent
les changements, fondés sur des logiques spécialisées (coût, efficacité), que directeurs ou spécialistes en
organisation du travail peuvent introduire ; pour y échapper, ils engendrent des groupes informels qui élaborent
des normes et font respecter des codes particuliers ; ce qui explique certains freins mis à la production.
Mayo en a conclu qu’il faut comprendre l’organisation comme étant un « système social » car conséquent, le désir
des travailleurs n’est pas seulement limité aux améliorations « objectives » des conditions matérielles de travail
(organisation formelle) ; tout ce qu’ils souhaitent, c’est être socialement reconnus, exercer un travail valorisant et
entretenir de bonnes relations avec leurs supérieurs hiérarchiques.
Il est nécessaire de prendre désormais en considération une « logique des sentiments » en étant attentif à la qualité
des relations entre les individus (organisation informelle).
La théorie des relations humaines considère le comportement humain comme paramètre à intégrer dans les
préoccupations du gestionnaire, leader et dirigeant. En plus de la satisfaction des besoins sociaux, il y a également
la motivation des travailleurs. Mayo va préconiser à l’entreprise de tenir compte de tous ces besoins et donc,
investir dans les relations sociales de ses employés.
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De ses expériences, on retient que la véritable source de motivation des employés, est la consolidation d’équipe
et de dynamique de groupe. Car, Selon la théorie de la gestion de Mayo, les employés sont beaucoup plus motivés
par des facteurs relationnels comme l’attention et la camaraderie que par des récompenses monétaires ou des
facteurs environnementaux comme l’éclairage, l’humidité, etc. Elton Mayo a développé une matrice qu’il a
utilisée pour illustrer les chances de succès d’une équipe donnée. Sa matrice démontre le rôle que différentes
combinaisons de normes de groupe et de cohésion de groupe jouent dans l’efficacité de l’équipe.
3. 03 combinaisons de la théorie Mayo et leurs effets sur la dynamique d’équipe
 Les groupes dont les normes et la cohésion sont faibles, sont inefficaces ; ils n’ont aucun impact, car
aucun de leurs membres n’est motivé à exceller, selon la théorie de Mayo.
 Les groupes, dont les normes sont faibles et la cohésion élevée, ont un impact négatif, puisque les autres
membres encouragent les comportements négatifs (par exemple, les gangs).
 Les groupes ayant des normes élevées et une faible cohésion ont un certain degré d’impact positif grâce
aux réalisations individuelles des membres.
 les groupes ayant des normes élevées et une grande cohésion ont le plus grand impact positif, puisque les
membres du groupe s’encouragent mutuellement à exceller.
En regardant nos entreprises, on peut confirmer que le leadership de l’entreprise, le perfectionnement des
gestionnaires et l’engagement des employés justifient l’idée que l’amélioration du rendement des salariés peut
dépendre d’autres facteurs que de la simple amélioration des conditions de travail (conditions d’éclairage, horaires
de travail, aménagement des postes, etc.). La théorie des relations humaines est donc une théorie développée par
Elton Mayo expliquant que le plus important dans une organisation est l’Homme. De plus, elle confirme l’idée
selon laquelle une personne est plus liée au bien-être qui l’entoure, au niveau du groupe ou du domaine auquel
elle appartient, qu’à la tâche qu’elle accompli.
Ces expériences ont démontré que l’homme a des besoins et des motivations et que le rendement augmente quand
on les prend en compte. L’homme n’est donc pas seulement un être économique mais a aussi des motivations
liées à l’intérêt du travail. Mayo recommande de prendre en compte tous ces besoins et de laisser se nouer des
relations personnelles et de groupe dans l’entreprise lors de la définition de l’organisation du travail.
4. Caractéristiques ou méthodes de la théorie des relations humaines
- Étudier l’organisation non pas comme une machine mais comme un groupe de personnes qui
composent l’organisation.
- S’appesantir sur les personnes et fonder sa théorie en se concentrant sur la partie humaine.
- Offrir la possibilité de donner une autonomie au travailleur, et non la totalité au patron ou à l’employeur
de l’organisation. L'idée est que le travailleur a une autonomie pour effectuer son travail sans la
soumission et la surveillance constantes du patron.
- favoriser la confiance dans les gens.
- attacher une grande importance aux relations qui existent entre les travailleurs qui composent l’entreprise.
- prendre en compte les relations entre les composantes humaines de l'organisation, et favorise également
la dynamique de groupe.
- S’inspirer de la psychologie et non de l’autorité. Car, la psychologie étudie les relations humaines dans
toutes sortes de domaines, y compris des organisations comme les entreprises.
5. Principes fondateurs
Les principes de cette école reposent sur :

- La notion de groupe ;
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- La responsabilisation de l’individu ;
- L’intérêt donné au travail ;
- La reconnaissance sociale des individus.
1.1. Critiques (TD en fait de cours)
PARTIE 2. ECOLE DES RESSOURCES HUMAINES : de la gestion des relations humaines à la GRH.
L’école des ressources humaines est un prolongement de l’école des relations humaines. Ici, les entreprises sont
confrontées à une hétérogénéité des attentes de leurs salariés. Suite à la crise de 1973, on voit une montée des
incertitudes économiques. Cela entraîne la semaine des 40 heures, la mise en préretraite des quinquagénaires,
l’utilisation de l’intérim et des licenciements. Au cours de dernières décennies, les intitulés pour les RH ont
beaucoup fluctué : administration du personnel (règlements et procédures), relations humaines (communication
et culture), relations sociales, développement social (: organisation et évolution des conditions de travail), etc.
Comme le mouvement des relations humaines, le courant des ressources humaines qui se développe au milieu
des années 1950 accorde beaucoup d’importance à la question de la motivation des individus. Mais plus que les
besoins sociaux et d’estime, ce sont les besoins de réalisation de soi, d’accomplissement de son potentiel qui sont
considérés comme majeurs
Ces agencements, essentiellement participatifs, s’opposent aux principes classiques et bureaucratiques

d’organisation considérés comme sources de frustration des individus et de gaspillage de leurs talents. Les
principales contributions de ce courant portent sur la gestion du changement, celle des conflits, et sur les pratiques
de développement des ressources humaines. Il partage avec le mouvement des relations humaines une certaine
naïveté dans l’interprétation des conflits et une survalorisation des questions de motivation aux dépens de celles
qui sont relatives aux propriétés cognitives des individus. Comme la théorie Classique, elle érige ses
préconisations en principes quasi universels.
La motivation est un moteur pour l’action car, elle pousse à la réalisation d’un comportement. L’organisation
recherche que les salariés soient motivés dans leur travail pour impacter sur les performances et sur les
comportements organisationnels car un salarié motivé sera moins absent au travail. La motivation des ressources
humaines passe par la rémunération (primes de rendement, etc.), les perspectives de carrière, la culture
d’entreprise, la politique de communication interne, la responsabilisation : il existe donc un lien étroit entre
besoins, satisfaction et motivation. Satisfaire les besoins des individus les rendra plus motivés.
L’école des ressources humaines se résument en des théories de motivation qui mettent en place des formes
d’agencement organisationnel qui permettent aux individus d’exprimer tout leur potentiel : besoins-mobiles-
valeurs notamment : la théorie de la pyramide des besoins de Maslow, la théorie X et la théorie Y de Mc Gregor
et la théorie de la motivation et de l’hygiène d’Herzberg.
Section 1. Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow (1954)

Pour MASLOW il existe des besoins croissants et progressifs formant une pyramide ou hiérarchie des
besoins. Maslow a donc élaboré une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie des besoins humains.
Elle part du fait qu’on peut hiérarchiser les besoins humains en cinq niveaux car un individu va d’abord chercher
à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Dès que ce besoin est satisfait, il cherchera à satisfaire le second
besoin le plus important car, dès qu’un besoin est satisfait, il cesse d’être essentiel pour l’Homme et un autre
besoin apparaît et, ce dernier besoin sera persistant aussi longtemps qu’il ne sera pas satisfait. Selon Maslow, pour
motiver, il faut agir au bon niveau de la pyramide, et connaitre l’état de satisfaction de l’individu sur chaque
niveau.
Cette théorie peut s’appliquer dans le domaine du travail. Les individus dont les besoins sont primaires
(physiologiques et de sécurité), recherchent un travail spécialisé tandis que ceux qui désirent atteindre le plus haut
NDJOCK Nadine Orpa
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Introduction aux
niveau de l’échelle des besoins, préféreront un travail ayant un poste de responsabilité. Confronter cette théorie
au modèle taylorien, on se rend compte qu’en retirant toute la dimension intellectuelle du travail de l’ouvrier du
fait de la spécialisation, les théories de l’école classique sse limite au 1 er niveau de besoins de l’Homme. C’est
pourquoi, il n’est pas étonnant qu’il ne motive que par l’argent. Cependant, l’Homme a aussi des besoins
supérieurs que l’organisation doit chercher à satisfaire. Il était donc impossible d’imaginer dans ce cas que la
motivation pécuniaire suffisait à impliquer l’employé à la dimension que le voulait l’entreprise vu que les besoins
primaires des salariés n'étaient pas satisfait.
1. Problématique
Maslow se pose la question de savoir : qu’est-ce qui motive ? Pour lui, c’est la volonté de satisfaire des
besoins (force interne) qui motive et pousse l’homme à agir. C’est pourquoi, il recommande de favoriser l’intérêt
au travail et donne des clés pour mieux comprendre ce qui est important chez les salariés à travers sa pyramide
qu’il nomme pyramide des besoins : d’où la théorie de la hiérarchie des besoins.
2. Principes et Méthodes
2.1. Principes
La théorie de la hiérarchie des besoins repose sur trois principes fondamentaux :

 l’homme a des besoins qui doivent être satisfaits L’individu agît en fonction de besoins innés. si on
veut améliorer ses résultats, appréhender les sources de motivation des travailleurs et influencer son
comportement et celui des consommateurs.
 La satisfaction des besoins de l’homme suit une certaine hiérarchie croissante (ses besoins se
subordonnent les uns aux autres). Les besoins sont hiérarchisés. La satisfaction d’un besoin inférieur
conditionne celle d’un besoin supérieur.
 La satisfaction d’un besoin inférieur enclenche automatiquement la satisfaction du besoin
immédiatement supérieur jusqu'au cinquième niveau de la hiérarchie : le besoin de réalisation de
soi. Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur apparaissent.
 Un besoin non satisfait a des conséquences négatives sur le salarié.
2.2. Méthodes : la pyramide de Maslow

La théorie de la pyramide de Maslow enseigne que l’homme a des besoins (innés, naturels) qui doivent être
satisfaits si on veut améliorer ses résultats, comprendre les sources de motivation des travailleurs et influencer
leur comportement et celui des consommateurs. Quatre de ces besoins sont déclenchés par la privation et le
manque et un, par le désir de croître et de se développer. Et quand ces besoins ne sont pas satisfaits, cela engendre
des frustrations entraînant à leur tour des tensions.
D’après Maslow, les besoins sont hiérarchisés et un individu tente de les satisfaire successivement. Quand
un besoin est satisfait, le besoin suivant dans la pyramide apparaît.
Cela met en avant la complexité de l’Homme au travail. Les stimuli ne sont finalement pas que financiers.
Il y a des motivations plus profondes.
Ainsi, pour répondre à un besoin de motivation de l’homme et dicter ses conduites, Maslow classe de manière
hiérarchique la satisfaction des besoins de l’homme en cinq catégories correspondantes chacune à cinq niveaux
de motivation également hiérarchisés dans la pyramide des besoins (besoins physiologiques, de sécurité,
d’appartenance, d’estime et d’accomplissement de soi.). Pour lui, les besoins les plus bas dans la
pyramide doivent être satisfaits en priorité
NDJOCK Nadine Orpa

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Introduction aux
- 1er niveau de besoin de la pyramide : Besoins

physiologiques ou besoins biologiques et
Les besoins d’ordre
Accomplissement 5ème niveau

physiologiques ou besoins de survie ou besoins
supérieur
primaires : l’homme a besoin d’avoir

Reconnaissance 4ème niveau premièrement un salaire lui permettant de vivre
décemment (dormir, se nourrir, boire,
s'habiller, se loger et autres impératifs
Appartenance 3ème niveau corporels), ce n’est qu’après ça qu’il pourra
rechercher sa sécurité ;
- 2ème niveau de besoin de la pyramide : Besoins
Sécurité 2ème niveau de sécurité : l’homme a besoin de posséder une
Les besoins
stabilité d’emploi, un environnement et
d’ordre inférieur conditions de travail sécurisants, des éléments
Physiologique 1er niveau
de stabilité, de protection (contre les douleurs
physiques et morales), se prémunir contre la
douleur, le danger, la menace, etc.
Figure 2. . Maslow et la pyramide des besoins
- 3ème niveau de besoin de la pyramide : Besoins d’appartenance, besoins sociaux : l’homme a besoin
troisièmement d’être informé régulièrement de la vie de l’entreprise, du statut social (de l’entreprise et
du sien), de camaraderie, d’amour et de rapports sociaux, d’appartenir et d’intégration à un groupe
(groupe de collègues, amis, …), d’être accepté et écouté ;
- 4ème niveau de besoin de la pyramide : Besoins d’estime ou de reconnaissance : l’homme a besoin
quatrièmement, d’estime de soi : respect de soi-même, désir de réussite indépendance, avoir un métier
utile, être accepté par les autres, être estimé ou respecté par les autres, être aimé, posséder un titre
valorisant, désir de reconnaissance (par son manager, ses collègues) = dimension individuelle), exercer
dans un espace de travail prestigieux, (prestige, statut social, affection, intégration au sein d’un groupe,
être reconnu, valorisé, avoir des amis = dimension sociale)
- 5ème niveau de besoin de la pyramide : Besoins d’accomplissement de soi, de réalisation de soi ou
d’actualisation de soi : après avoir assouvit graduellement les 04 besoins ci-dessus, l’homme a besoin
enfin à atteindre des objectifs particulièrement difficiles, se perfectionner, progresser, élargir ses
compétences, devenir un expert dans son domaine, résoudre des problèmes complexes, être autonome
dans son poste, se réaliser, s'épanouir, se développer personnellement, devenir tout ce dont il a rêvé d’être,
tout ce qu’il est capable d’être, exploiter son propre potentiel.
3.1. Postulat
- Les conduites humaines sont dictées par la satisfaction des besoins ;
- L’homme est instinctif, biologique et fondamental ;
- Tout comportement de l’homme est déterminé par la recherche de satisfaction d’un besoin fondamental ;
- Il existe une hiérarchie des besoins, une règle de priorité concernant les besoins, désirs et motivations ;
- La satisfaction d’un besoin inférieur enclenche automatiquement la satisfaction du besoin immédiatement
supérieur jusqu'au cinquième niveau de la hiérarchie ;
- La recherche des besoins est hiérarchisée et l’homme cherche d’abord à satisfaire les besoins
fondamentaux pour s’élever ensuite. Car, quelle que soit sa culture, chaque besoin non satisfait
constituant une source de motivation potentielle.
NDJOCK Nadine Orpa
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Introduction aux
3.2. Critiques
La pyramide de Maslow ne fait pas de différence entre besoins et désir (or un besoin est exprimé par notre
instinct de manière inconsciente alors que le désir est exprimé de manière consciente par notre cerveau). Ensuite,
la critique se porte sur la hiérarchisation absolue des besoins car, on peut chercher des besoins d’ordre supérieur
même si ceux inférieurs ne sont pas validés. En effet, il n’est pas systématiquement nécessaire de satisfaire un
niveau de besoin pour se motiver à répondre au suivant étant donné que l’intensité des besoins dépend d’un
individu à un autre, c’est fonction des différentes phases de la vie, du mode de vie, de sa culture et de ses
motivations.
Cette théorie est très influente et met en évidence l’impact du contenu du travail pour le salarié et montre
qu’il n’y a pas que la motivation financière. Des vérifications expérimentales ont montré l’existence de besoins
mais l’échelle de ces besoins a été mise en doute ainsi que leur hiérarchie.
4. Apports
La classification de MASLOW permet de comprendre l’origine des tensions au sein de l’entreprise et d’y
remédier.
à Ainsi, si la tension résulte d’une satisfaction insatisfaisante des facteurs d’hygiène, la direction générale
peut intervenir et réduire l’insatisfaction en augmentant les salaires, les avantages en nature, en améliorant les
conditions de travail.
à Si l’insatisfaction résulte d’une satisfaction insuffisante des besoins sociaux ou personnels, l’entreprise
devra modifier son style de management, elle devra mettre l’accent sur la participation des individus ?
management participatif.
La théorie de la pyramide de Maslow nous permet de :
- Classer les besoins humains par ordre d’importance en 5 niveaux
- Identifier les véritables priorités de vos collaborateurs
- Rester vigilant sur l’évolution des besoins
- Adapter les services aux clients
- Apprendre l’économie dans les ménages car permet de consacrer le budget aux besoins vitaux avant d’être
dépensés dans des besoins secondaires
- Aborder les besoins fondamentaux de façon claire, assez complète et facile à comprendre pour.
La théorie de la motivation d’Abraham Maslow permet de mieux comprendre les besoins des individus dans leur
quête de développement personnel. Occultée par la vision mécaniste de l’organisation, cette découverte a été à
l’origine du développement de la gestion des ressources humaines : augmenter le rendement et la satisfaction du
travailleur, tout en améliorant la qualité de la production. Cette vision dualiste, individu et technique, a conduit à
considérer les organisations comme des systèmes sociotechniques, où prime l’interdépendance des besoins
techniques et humains.
Mais il existe toutefois des limites à cette vision de la motivation. En effet, la succession des besoins est discutable.
Un individu peut être motivé par la reconnaissance au travail sans pour autant avoir satisfait tous les besoins
d’ordre inférieur.
Par ailleurs, cette hiérarchie ne peut être universelle car elle ne prend pas en compte la culture et la personnalité
par exemple. Des éléments qui peuvent faire varier les besoins des individus et leur ordre d’apparition.
Section 2. Théorie X et Y de Mc Gregor (1906-1946) (1960)
NDJOCK Nadine Orpa

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Introduction aux
McGregor va plus loin que les autres auteurs concernant la motivation en 1960. Il indique qu’il existe un lien
entre la motivation des Hommes et le style de management. Pour lui, les dirigeants peuvent adopter deux
conceptions de l’homme au travail. Donc deux styles de management distincts existent selon McGregor : la
théorie X et la théorie Y.
Il existe deux façons de gérer les hommes.
1. La théorie X.
La théorie X est basée sur les postulats suivants :
L’homme est paresseux, il n’aime pas le travail, il cherche à l’éviter, il doit donc être contrôlé, dirigé,
soumis à des sanctions. Dans la mesure où le travail est nécessaire, seul le salaire peut compenser la désutilité du
travail. L’homme préfère être dirigé, il évite toute responsabilité. Il a peu d’ambitions et il préfère la sécurité d’un
travail répétitif. Il n’aime pas le changement, il préfère les tâches routinières parce qu’il les connaît bien.
2. La théorie Y.
Selon la théorie Y, le travail n’est ni agréable ni désagréable mais est aussi indispensable comme le repos.
L’Homme ne craint pas les responsabilités, elles sont un moyen d’enrichissement et d’intérêt au travail. Il est
capable de poser des objectifs et de les réaliser. Le système de sanction et de contrôle externe n’est pas le seul
moyen d’amener les hommes à satisfaire les besoins et objectifs de l’organisation. L’homme a la capacité de
s’auto-diriger et de s’auto-contrôler. L’engagement personnel est le fait de récompenses induites dans le travail.
Il a la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisation.
La théorie X est très répandue, mais ses méthodes sont peu efficaces et sont inadaptées car elles reposent
sur des motivations peu importantes. Le style Y est plus efficace, plus proche de la réalité car il repose sur des
motivations plus profondes qui permettent d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation. MC Gregor
signale que si l’on constate que dans une organisation la théorie X est exacte, c’est que le management est
mauvais. Les organisations qui fonctionnent selon la théorie Y sont plus efficaces et les gens s’y sentent mieux.
Il nécessite un management souple, participatif (contrairement à la théorie X).
Douglas McGregor élabore deux conceptions de l’homme au travail totalement opposées la théorie X et la
théorie Y. Il suggère le nom de théorie X pour définir l’ensemble des postulats ayant prévalu dans les théories
classiques du management depuis Henri Fayol. La théorie X admet que32 : • L ‘individu éprouve une aversion
innée pour le travail, qu’il fera tout pour éviter ; • Les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés
de sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts à la réalisation des objectifs Organisationnels ; • L’individu
préférera être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement peu d’ambition, recherche la sécurité avant
tout. McGregor préconise qu’un manager face à ce type de salariés de la "théorie X" nécessite un style de
management autoritaire.
Mc Gregor oppose la théorie Y à la théorie X, cette théorie Y repose sur les postulats suivants 33:
• L’homme peut s’autodirigé et s’autocontrôler ; • Le travail peut constituer pour l'individu une source de
motivation une source de satisfaction personnelle ; • Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les
seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers les objectifs organisationnels, l'Homme peut se diriger et se
contrôler luimême pour atteindre les objectifs dont il est responsable ; • L'individu a les capacités requises pour
exercer sa créativité et assumer ses responsabilités professionnelles.
3. Les conclusions de Mc Gregor.
Les modes de direction basés sur les théories X peuvent être employés avec succès lorsque les besoins
physiologiques de l’individu ne sont pas satisfaits ou en l’absence d’une législation prévoyant un salaire
NDJOCK Nadine Orpa
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Introduction aux
minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de vie s’est amélioré, on a donc cherché à motiver l’individu
autrement que par la rémunération. Le choc de mai 1968 en France révèle les soucis des salariés d’être motivés,
responsabilisés. On entend donc faire circuler l’information, utiliser le potentiel de l’individu pour augmenter sa
satisfaction au travail. Dans le contexte de crise et de chômage des années 80, 90, on a eu à la fois un retour en
force des théories X de l’organisation, et à la fois un développement du management participatif.
L’analyse portera donc sur ce que l’un des auteurs les plus importants et les plus récents du mouvement,
D. Mac Gregor, a appelé la « théorie Y ». Ma Gregor insiste sur la nouveauté de sa théorie de la direction, même
par rapport à la première époque des relations humaines. Le premier principe de la théorie Y est directement
tourné contre le taylorisme et ses applications : selon ce principe, l’homme n’est pas naturellement réfractaire au
travail, il peut, au contraire, y trouver source de satisfaction. Le second principe met en relief l’importance de la
responsabilité du travailleur : la crainte de la sanction n’est pas le seul stimulus au travail ; un objectif clairement
défini, et qui engage la responsabilité du travailleur, est aussi une incitation puissante à l’action. La réussite de
l’action entreprise et l’atteinte de l’objectif sont, en soi, une satisfaction pour l’acteur. La prime au rendement
n’est pas seulement la récompense de l’action réussie. Le sujet se réalise lui-même par l’atteinte des objectifs de
son action. L’individu moyen, d’ailleurs, ne cherche pas naturellement à fuir les responsabilités. Tout homme est
capable de les rechercher et souhaite en prendre. Enfin, Mac Gregor estime que les principes d’organisation qui
régissent les sociétés industrielles modernes ne permettent pas de tirer le meilleur parti de la capacité de l’homme
moyen. Il s’agit donc, pour les directeurs, de tenir compte des capacités de l’individu considéré et d’adapter leur
style de direction aux agents qu’ils ont à leur disposition. Ainsi que l’écrit Mac Gregor : « Le principe central qui
découle de la théorie Y est celui d’intégration : la création de conditions telles que les membres de l’organisation
puissent atteindre leurs propres buts avec le plus de succès en dirigeant leurs efforts vers la réussite de l’entreprise.
» Il faut faire en sorte que le contrôle, au lieu d’être exercé par la direction, le soit par les travailleurs eux-mêmes.
Mac Gregor remarque, comme Barnard l’avait fait avant lui, que les objectifs organisationnels ne sauraient être
atteints si ceux des agents ne sont pas en même temps, dans une certaine mesure, réalisés. Pour la théorie Y, une
organisation qui ne tient pas compte des buts et motivations personnelles de ses agents est une mauvaise
organisation. Ainsi l’avancement, les changements de poste ne peuvent se faire d’une manière efficace s’ils ont
lieu contre la volonté de l’employé. Barnard avait déjà montré qu’une action organisationnelle doit être à la fois
efficace, c’est-à-dire atteindre les buts qu’elle s’est fixés, et efficiente, c’està-dire donner satisfaction aux acteurs.
Il n’est évidemment pas question de réaliser une intégration parfaite. Mac Gregor, comme Barnard, sait bien
qu’une telle ambition ne serait pas raisonnable. Il s’agit d’essayer de trouver, dans chaque cas concret, la
conciliation optimale entre les objectifs organisationnels et ceux des divers acteurs. Il s’agit d’obtenir
l’engagement des membres envers les objectifs organisationnels, c’est-à-dire de faire en sorte que l’individu
puisse satisfaire ses aspirations personnelles et son besoin de valorisation individuelle dans son travail.
Les assomptions de la théorie Y sont celles sur lesquelles reposent les efforts de tous ceux qui, tel Mac
Gregor, essaient de donner une « dimension humaine » à l’entreprise. Mac Gregor veut accroître les
responsabilités du travailleur de l’organisation et modifier profondément la pratique directoriale si l’on veut
permettre cette prise de responsabilités. Ce qui ne signifie pas qu’il rejette tout autoritarisme et veut la destruction
de la structure pyramidale de la hiérarchie. Pour lui, c’est nécessaire que cette structure subsiste, mais elle doit
être assortie à d’autres formes de relations entre employeurs et employés, et d’éléments favorisant la prise de
responsabilités de chacun.
En effet, la structure pyramidale n’est pas abandonnée, mais elle n’est plus conçue comme devant être
l’unique structure de l’organisation hiérarchique. Il faut, d’autre part, que les dirigeants de l’organisation fassent
un effort pour élargir les tâches de chacun des agents. Cet élargissement des tâches est nécessaire pour que les
membres de l’organisation s’intéressent à son bon fonctionnement. Il faut mettre l’accent sur la nécessité
d’accroître les responsabilités des employés, surtout ceux du bas de l’échelle hiérarchique, et de promouvoir, non
à la place mais à côté de la structure pyramidale, de nouvelles relations d’autorité et de contrôle entre supérieurs
et subordonnés.
Douglas Mc Gregor montre l’importance qu’on les préjugés implicites sur la nature humaine, sur les
comportements individuels et dans le choix du style de management à adopter par le leadership. Il reproche aux
NDJOCK Nadine Orpa

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Introduction aux
principes tayloriens de généraliser l’aversion pour le travail chez tous les hommes =X). La théorie X et Y relève
les deux manières principales dont les managers gèrent leur personnel.
4. Principes et méthodes
4.1. Principes
La théorie X et Y (ou théorie de la carotte et du bâton) de Mc Gregor fixe deux principes de motivation des
travailleurs dans les organisations :
- le Principe des échelons abordé par la théorie X : le manager se doit de diriger et contrôler les travailleurs
par l’exercice de l’autorité
- le Principe d’intégration, de confiance, de délégation et d'autocontrôle abordé par la théorie Y : le
manager se doit de créer des conditions de travail telles que les membres de l’organisation puissent
atteindre leurs propres buts de manière efficiente en orientant leurs efforts vers la réussite de
l’organisation toute entière.
4.2. Méthodes
Douglas Mc Gregor constate que la formation des directeurs résulte de la conception que la Direction
générale se fait de sa propre tâche et de toutes les stratégies et pratiques qu’elle met en jeu pour la réaliser. Il
constate également que chaque acte de management se fonde sur des hypothèses (sur la nature humaine et le
comportement des hommes) qu’il regroupe sous le nom de théorie X (théorie de stratégie directoriale : méthode
d’influence et de contrôle). Il propose une alternative qu’il appelle théorie Y (stratégie d’adaptation sélective :
méthode de participation, de responsabilité, de motivation et de conciliation entre les besoins du personnel et la
performance de l’entreprise). La théorie Y montre que l’efficience du dirigeant dépend en grande partie de son
aptitude à créer un climat permettant l’enrichissement et l’épanouissement de chaque individu de l’organisation
afin de prendre en compte de manière plus pertinente les évolutions de l’environnement.
5.1. Postulat
 La Théorie X (ou théorie du bâton) admet les suppositions implicites concernant les modes de
management et les systèmes de contrôles de la manière suivante :
- L’Homme moyen éprouve une aversion innée pour le travail, il fera tout pour l’éviter.
Selon ce postulat, l’homme moyen n’aime pas travailler (notion d’évitement), il n’est pas ambitieux, il est
paresseux.
- Les Hommes doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils
fournissent les efforts à la réalisation des objectifs organisationnels.
Ce second postulat montre que pour que les employés travaillent et soient performants, il faut les obliger à
travailler, les contrôler, les diriger et le menacer de sanctions ci allègue que les individus ne travaillent que sous
la contrainte extérieure et le contrôle. Pour lui, les récompenses ne sont pas suffisantes pour les motiver, il est
important de mettre en place un système de sanctions et de menaces.
- L’Homme moyen préférera être dirigé, éviter les responsabilités, avoir relativement peu d’ambition,
rechercher la sécurité avant tout.
NDJOCK Nadine Orpa

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Introduction aux
Ce postulat montre que l’individu moyen répond dans un premier temps à l’accomplissement de ses besoins
primaires mettant ainsi en avant le comportement paternaliste de la direction face à des salariés qui ne savent pas
se prendre en charge.
Douglas McGregor affirme que : « derrière chaque décision de commandement ou d’action, il y a des
suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes. », qu’il n’y a pas de contrôle sans
un minimum d’adhésion des individus. Or, « nous sommes loin de nous rendre compte du potentiel que
représentent les ressources humaines recrutées pour l’industrie » car le style de contrôle a des implications
fondamentales sur la situation faite aux divers acteurs qui évoluent dans l’entreprise, à tous les niveaux
hiérarchiques.
 Par contre, la Théorie Y (ou théorie de la carotte) admet que les modes de management doivent être
l’intégration des buts individuels et organisationnels avec les suppositions implicites suivantes :
- L’effort au travail est naturel, l’homme moyen est motivé par son travail qui est une source de
satisfaction pour lui. Il est créatif et plein d’initiative.
- Le contrôle externe et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile,
l’homme aime travailler, est ambitieux, aime et accepte les responsabilités et est capable de se diriger
lui-même, de s’auto-discipliner s’il y est impliqué et accepte les objectifs de son travail. : le management
ici doit être plus adapté à l’homme et doit concilier les besoins du personnel et la performance de
l’entreprise. Un contenu professionnel pertinent augmente la satisfaction.
- Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de responsabiliser l’individu, de
satisfaire son égo et son besoin de réalisation de soi au travers de l’atteinte de ses objectifs.
- L’individu moyen peut apprendre, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter mais
également à rechercher des responsabilités.
- Beaucoup d’hommes sont capables de faire preuve de créativité dans une organisation.
- Il est rare que toutes les potentialités intellectuelles d’un individu moyen soient totalement utilisées.
Contrairement à la théorie X qui tente de rationaliser l’inefficacité humaine, la théorie Y met en avant le
rôle de la direction dans la découverte du moyen de ressortir le potentiel qu’a ses ressources humaines car "il n’y
a pas de mauvais soldats, il n’y a que de mauvais chefs." Car, si les employés ne sont pas performants, la faute
incombe à la direction et non aux employés ; en effet, la cause est à rechercher dans les méthodes d’organisation
et de contrôle prônées par la direction.
5.2. Critiques
La théorie X induit un type de management autoritaire souvent mal supporté par les salariés. Elle augmente
l’aversion du travail.
L'Ecole des relations humaines est reproché d'avoir une vision simpliste des problèmes de l'organisation,
réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels. L'amélioration des relations humaines est une
condition non suffisante, pas même nécessaire à l'augmentation de productivité. Morin écrit que la variable
"relations de pouvoir" a été oubliée.
Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est présentée par la hiérarchie comme un modèle idéal, la
maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les
subordonnés. La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes
relations et une faible productivité.
La solution est un échange bonnes relations contre productivité satisfaisante. Cette transaction ne peut
cependant pas être exprimée de manière trop explicite entre l'encadrement et les exécutants, sinon on retombe
dans un management de type X (Mc Gregor)
5.3. Apports
NDJOCK Nadine Orpa

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Introduction aux
La théorie Y introduit un système vertueux où l’organisation est construite autour de principes de confiance, de
délégation et d’autocontrôle. La théorie XY rappelle au manager à quel point leur vision et l’intention qu’il porte
dans leur management est important. L’importance pour les managers de témoigner leur confiance à leurs équipes
pour les motiver à travailler.
La motivation au travail a des liens avec le leadership. Le bon manager est celui qui parvient en fonction du salarié
qu’il a en face de lui, à f²aire respecter l’ordre et la discipline et booster la performance par le contrôle, la sanction
et la règle, ou au contraire à sa mise en confiance, l’autodiscipline, la prise de responsabilité, la reconnaissance
de ses réalisations l’enrichissement de son travail, la fixation des objectifs à réaliser et l’autonomie au travail.
Section 3. LA THEORIE BI-FACTORIELLE : Théorie des deux facteurs de motivation d’Herzberg

1. Problématique
L’américain F. Herzberg complète, prolonge les travaux de Maslow en 1959. Il se pose la question de savoir quels
sont les facteurs de motivation qui incitent en général les individus à agir pour satisfaire leurs besoins. Quelles
sont les motivations de l’homme au travail et l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de
l’homme.
Il précise que les facteurs qui suscitent des réactions positives sont différents de ceux qui génèrent des
réactions négatives. Ainsi, il y a des éléments différents qui causent la satisfaction ou l’insatisfaction chez les
individus. D’où la théorie bi-factorielle.
Les autres facteurs (dits d’hygiène) ne sont pas source de motivation mais peuvent être source
d’insatisfaction en élaborant la théorie bi factorielle qui stipule que la satisfaction et l’insatisfaction au travail
agissent de manière indépendante Frederick Herzberg et Abraham Maslow partage deux principales idées qui
sont, la hiérarchisation des besoins, et le fait qu’il y’a des besoins essentiels à combler avant même de pouvoir
parler de motivation
D’après cette théorie les facteurs de satisfaction encore appelés facteurs de motivation incitent les individus à agir
pour satisfaire leurs besoins intérêt du travail comme, autonomie, enrichissement et Elargissement des tâches,
reconnaissance. Les autres facteurs appelés facteurs d’hygiène ou Facteurs d’insatisfaction ne sont pas source de
motivation mais peuvent être source d’insatisfaction notamment les facteurs d’ambiance, l’environnement dans
le travail, conditions de travail, ambiance de travail, rémunération,
Encore appelée théorie des facteurs moteurs et d’hygiène de Frederick Herzberg ou théorie de la motivation
et de l’hygiène de vie, ou théorie bi-factorielle d’Herzberg, la théorie des deux facteurs de motivation d’Herzberg
connote deux conceptions opposées de la satisfaction et de l’insatisfaction : lesdits facteurs interviennent de
manière très différente dans le mécanisme de la motivation en milieu de travail. Selon la théorie des facteurs
moteurs et d’hygiène d’Herzberg, la satisfaction professionnelle est liée à des facteurs internes (facteurs moteurs)
et l’insatisfaction professionnelle est liée à des facteurs externes (facteurs d’hygiène). Motiver est un travail de
tous les instants pour le manager ou chef d'entreprise. L’objectif de la théorie des deux facteurs d’Herzberg est de
diminuer au maximum l’insatisfaction au bénéfice de la satisfaction.
Ainsi Herzberg distingue deux catégories de besoins : les besoins physiologiques, associés aux facteurs
d’hygiène, et les besoins psychologiques, associés aux facteurs de motivation : d’où les principes de base de
l’enrichissement du travail : pour motiver un employé dans son travail, il faut absolument incorporer les éléments
correspondant aux facteurs de motivation dans la configuration de l’emploi pour l’enrichir.
2. Postulats
Il met en relation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat commun à toutes les
théories du besoin : la non-satisfaction du besoin est source de motivation.
NDJOCK Nadine Orpa
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Introduction aux
Herzberg distingue 02sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants (facteurs d’hygiènes
= réduisent l’insatisfaction quand ils sont pourvus et donc ne sont plus motivants = la non satisfaction de ces
besoins peut être source de mécontentement et source de démotivation) et ceux qui sont particuliers à l'homme
(facteurs internes, intrinsèques : facteurs de motivation). Les premiers (facteurs d'hygiènes) ne sont pas de
véritables sources de motivation, mais simplement de satisfaction. Pour motiver un salarié, il faut donc satisfaire
ses besoins primaires mais également ses besoins supérieurs, en lui confiant par exemple des responsabilités
Pour Herzberg, il ne suffit pas de motiver un individu de manière pécuniaire, mais il faut prendre en compte
ses besoins psychologiques et ses aspirations pour le pousser à être performant. La prise en compte des aspirations
de l’individu en tant qu’employé doit être défini et intégré dans la politique RH de l’entreprise et la distribution
des différents postes de l’entreprise. Herzberg recommande d’enrichir les tâches et de favoriser l’autonomie dans
le travail pour augmenter la motivation voire l’intérêt au travail, et considère, comme Maslow, que la réalisation
de soi est l’objectif le plus important pour le travailleur, gage d’une vie réussie. Pour motiver efficacement les
individus, Herzberg estime qu'il est nécessaire non seulement de remplir certains de leurs besoins d’hygiène afin
d’éviter mécontentement et insatisfactions, mais également de mettre en marche certains facteurs moteurs
internes.
3. Les principes fondamentaux
- L’homme est influencé par deux types de facteurs de motivation, les uns provoquent l’insatisfaction
(facteurs d’hygiènes : ce sont des facteurs extrinsèques aux individus.), et les autres, la satisfaction
(facteurs moteurs : ce sont des facteurs intrinsèques aux individus)
Les facteurs d’hygiène, encore appelés facteurs de maintenance, facteurs d’insatisfaction (mécontentement)
ou facteurs d’insatisfaction physiologiques ou facteurs externes à l'individu ou facteurs d’ambiance ou Les
facteurs extrinsèques : facteurs d’insatisfaction : (l’hygiène)., Ils sont relatifs à l’environnement du travail. Ils
répondent aux besoins d’entretien, la non-satisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction
apporte un contentement provisoire. Ce sont des facteurs propres à tout être humain et nécessaires au bon équilibre
mental de l’homme et le poussent à agir sans véritable motivation. Ils sont nécessaires voire indispensables à
l'équilibre de l’individu mais ne suffisent pas au plaisir des employés ni à le motiver. Les facteurs d’hygiène ne
produisent que de l’insatisfaction s’ils ne sont pas maîtrisés. Ils concernent l’environnement du travail par rapport
aux relations entre les hommes. Leur absence ou leur disparition ne peut à elle seule aboutir à la motivation. Ils
poussent les collaborateurs à avancer, comblent certains de leurs besoins : il s’agit des besoins psychologiques,
besoins de sécurité et besoins d’appartenance de Maslow).
Concernant avant tout la qualité de l’environnement du travail. Le manque de ces facteurs ou leurs
dysfonctionnements rendent les salariés insatisfaits, donc les poussent à réclamer en leur faveur. Ces facteurs
(facteurs d’hygiène) sont : la politique du personnel ; la surveillance et le contrôle exercé par les chefs
(encadrement) ; les relations avec les supérieurs et les collègues ; le degré d’incertitude concernant l’exécution
des services, les conditions de travail, les rémunérations et avantages sociaux, la communication.
On note : les qualités et défauts du supérieur hiérarchique, la politique de l’entreprise, l’ambiance, le
contexte et conditions de travail, les relations avec les collègues, la culture d’entreprise, les subordonnés et les
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supérieurs (supervision), les relations interpersonnelles, le prestige, la sécurité de l'emploi, la rémunération

convenable (salaire et avantages sociaux), les facteurs influençant vie personnelle vie privée.
Les objectifs répondant aux facteurs d’hygiène : responsabiliser, impliquer davantage, définir des objectifs
SMART, valoriser, reconnaître le travail et les talents à leurs justes valeurs, offrir des opportunités d’évolution,
développer les talents et compétences par la formation, coaching, etc., adapter son mode de management,
améliorer les relations avec le supérieur hiérarchique et les collègues.
Les facteurs moteurs, encore appelés facteurs de motivation ou facteurs de satisfaction ou facteurs
psychologiques ou facteurs internes à l'individu, ou facteurs valorisants ou facteurs intrinsèques poussent
l’homme à se surpasser pour satisfaire les besoins internes. Ils se rapportent essentiellement au contenu du travail,
regroupent des facteurs ayant la capacité d’apporter de la satisfaction aux employés et suscitent un sentiment de
développement personnel.). Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rôle essentiellement positif. .Les
facteurs de motivation sont la principale source de satisfaction durable. Ils correspondent au besoin de satisfaction
de soi. Herzberg propose 5 facteurs de motivation : Ces facteurs ont une relation directe avec le travail effectué,
ils peuvent être : l’obtention des résultats en rapport avec le travail fournit, la promotion, les responsabilités qu’on
peut assumer, la nature de travail, la reconnaissance des capacités et prestations, la réalisation de ses capacités et
de soi-même, l ’autonomie.
Avancement et promotion. Attraction du travail. Responsabilité. Reconnaissance. Achèvement. Les facteurs

moteurs augmentent la satisfaction et donc sont source de motivation si l’individu n'éprouve aucune insatisfaction
cachée.
On note les besoins d’estime et d’accomplissement (réalisation d'un travail bien fait), les besoins de
reconnaissance des accomplissements, l’objet du travail et la définition de tâches et missions stimulantes, la
responsabilité, la perspectives d’évolution (promotion ou avancement), la possibilité de développement, la
responsabilité, les défis et challenges à relever, la valorisation du travail accompli, le développement personnel,
l’augmentation de l’autonomie du personnel et la prise de décision, la satisfaction qu’il y a à réaliser le travail, le
plan de carrière.
- La satisfaction et l’insatisfaction au travail agissent de manière indépendante. Autrement dit, le contraire
de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction mais l’absence de satisfaction.
- le contraire de l’insatisfaction est l’absence d’insatisfaction car satisfaction et insatisfaction ne sont ni
liées ni contraires. En effet, satisfaction et insatisfaction agissent de manière totalement indépendante car
pour motiver, il faut absence d'insatisfaction et satisfaction. D'où l'équation : Motivation = Absence
d'insatisfaction + Satisfaction
La théorie d’Herzberg permet de comprendre les sources de satisfaction et d’insatisfaction au travail car
elle met en exergue la complexité de la nature humaine en matière de motivation. Il explique que ce qui rend les
travailleurs satisfaits de leur emploi n’est pas forcément le contraire de ce qui les rend insatisfaits. Ainsi. Herzberg
dégage cinq facteurs de satisfaction : le besoin d’accomplissement, le besoin de reconnaissance de
l’accomplissement, le besoin de travail proprement dit, le besoin de responsabilité et le besoin de progression
sociale.
Les facteurs de motivation sont nombreux et divergent d’un salarié à l’autre. C’est pourquoi, il est important
de décrypter le profil de vos collaborateurs ou des personnes que l’on a en face de nous et, en fonction des besoins
qui leurs semblent les plus importants, utiliser les facteurs d’hygiène ou de motivation, sans se cantonner
uniquement à l’un au détriment de l’autre.
4. Combinaisons possibles des facteurs d’hygiène et de motivation au travail
 Haut degré d’hygiène (il n’y a pas du tout ou il existe très peu d’insatisfaction) et haut degré de
motivation : la situation est idéale car la motivation des collaborateurs est à son paroxysme et les
réclamations sont rares et quasi inexistantes.
 Haut degré d’hygiène et faible degré de motivation : il existe très peu de revendications, mais il n’y a
pas pour autant motivation. Ils perçoivent leur job comme étant "alimentaire".
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Introduction aux
 Faible degré d’hygiène (il y a de nombreuses insatisfactions) et haut degré de motivation : il y a la

motivation, les missions sont suffisamment intéressantes, mais les conditions de travail et d’ambiance
de travail sont insatisfaisantes.
 Faible degré d'hygiène et faible degré de motivation : c’est la pire des situations car la motivation des
collaborateurs est terne et les plaintes et critiques sont nombreuses.
Le manager doit s’adapter pour motiver son équipe, accroître la performance et limiter le mécontentement
et/ou l'insatisfaction liée aux facteurs d’hygiène, et surtout développer les facteurs moteurs. En effet, améliorer
les facteurs d’hygiène a un impact sur le court terme et limite voire éradique l’insatisfaction sans trop toucher à
la structure organisationnelle de l’entreprise. Par contre, agir sur les facteurs moteurs ou de motivation a un impact
sur le long terme et demande d’investir plus et beaucoup de restructuration au sein de l’entreprise.
Les objectifs répondant aux facteurs moteurs : instaurer un climat de confiance, renforcer des liens au sein
de l’équipe, favoriser la cohésion de groupe, la disponibilité, l’écoute de son équipe, l’adéquation entre postes,
compétences et rémunération.
Herzberg préconise 07 recommandations comme retirer certains contrôles sans supprimer la vérification ou
instituer des auto-contrôles, augmenter l’initiative, réaliser un ensemble plutôt qu’une partie. Il pense qu’il faut
accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans l’accomplissement de leur travail, faire le point
avec eux, introduire des tâches nouvelles et proposer d’acquérir une expertise, ceci en terme de responsabilisation.
L’organisation du travail doit apporter une réponse aux deux catégories de besoin. Il faut donc éviter le
mécontentement et donc prendre en compte l’environnement du travail et modifier la politique de rémunération ;
provoquer la satisfaction et donc élargir les tâches, c’est à dire rassembler pour un même poste de travail un
ensemble de tâches élémentaires et enfin, enrichir les tâches, c’est à dire les restructurer pour leur donner un
aspect plus qualitatif (conception et exécution + contrôle)
Le schéma ci-dessous présente les deux modèles et met en relation les facteurs d’Herzberg aux besoins de
Maslow (cf Maslow)
Facteurs d’Herzberg versus besoins de Maslow
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Introduction aux
En d’autre terme, suivant la théorie de Herzberg, les deux sentiments de satisfaction et d’insatisfaction ne sont
pas opposés. Cela signifie que la motivation ne peut pas venir de l’élimination de facteurs d’insatisfaction.
5. Critiques
Cette théorie est remise en cause, par rapport à la dissociation entre facteurs d’hygiènes et facteurs motivateurs,
du fait qu’aussi bien les facteurs « motivateurs » que les facteurs dits « d’hygiène » contribuent à la satisfaction,
et que tous constituent des sources potentielles de motivation.
La motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie. Le
contexte du travail, lui, est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions de travail, les relations
d’équipe. Le message semble clair : certains facteurs conditionnent la motivation. Il s’agit de l’avancement, des
responsabilités, de la nature du travail, de la reconnaissance et de la réalisation de ses capacités.
L’ensemble des théories de la motivation prouvent que les motivations de l’Homme au travail ne sont pas
seulement financières. Les individus recherchent également un cadre de travail satisfaisant, ils désirent faire partie
d’un groupe. Les échanges, la reconnaissance, la qualité du relationnel avec la hiérarchie, etc. sont des besoins
fondamentaux pour motiver les individus, bien au-delà de l’aspect financier. Les sentiments de frustration envers
l’entreprise et les comportements qui en découlent sont dus à l’absence de prise en compte des facteurs de
motivation par les politiques sociales. C’est la raison pour laquelle les politiques de ressources humaines qui ne
s’intéressent qu’aux facteurs d’hygiène échouent.
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Chapitre III. THEORIES DE LA CONTINGENCE
Dans ses travaux, Mintzberg propose une approche intégrative. Il souhaite réaliser une synthèse des
recherches menées par ailleurs jusque-là. Ainsi, il développe une grille de lecture qui a pour objectif
d’intégrer les théories publiées avant ses propres travaux.
Il s’inspire donc de différentes écoles : taylorienne, relations humaines, école systémique, etc.
Selon lui, plusieurs types d’organisations existent et il souhaite proposer des clés d’analyse. En ce sens, il
propose des configurations organisationnelles qui sont supposées retranscrire la variété des organisations
existantes.
Dans ses travaux, Mintzberg propose une approche intégrative. Il cherche à faire une synthèse des recherches
déjà menées jusque-là. C’est Ainsi, qu’il développe une grille de lecture qui a pour objectif d’intégrer les
théories publiées avant ses propres travaux. Il s’inspire donc de différentes écoles : taylorienne, relations
humaines, école systémique, etc.
1. Les attributs organisationnels : 06 parties internes et 04 coalitions externes
Selon lui, plusieurs types d’organisations existent et il souhaite proposer des clés d’analyse. Il propose une
configuration organisationnelle qui selon lui, retranscrit la variété des organisations qui existent. Cette
configuration organisationnelle va être composée d’attributs organisationnels comme des parties internes, des
mécanismes de coordination, des paramètres de conception et des facteurs de contingence. Et ce sont attributs
organisationnels assemblés qui créent des combinaisons particulières et chacune de ces combinaisons
représentent des configurations organisationnelles. Ces configurations simplifient la réalité et n’ont pas pour
objectif d’être des modèles qu’il faut suivre à tout prix. Il veut juste déterminer des cas de configurations
organisationnelles typiques représentatifs de la diversité des organisations. Ce qui est intéressant c’est que
chaque type d’organisation a ses propres caractéristiques et fonctionne différemment des autres. Il y aura alors
des recommandations managériales différentes pour chaque type d’organisation. Quand une organisation se
retrouve dans plusieurs configurations, on les appelle des configurations hybrides.
Selon Mintzberg, chaque organisation possède 06 éléments de base, 06 parties internes qu’il faut identifier et
connaître :
1. Sommet stratégique : les décideurs, ils créent la stratégie, assurent la coordination.
2. Ligne hiérarchique : représente l’autorité depuis le sommet hiérarchique jusqu’au centre opérationnel.
3. Centre opérationnel : membres qui créent / produisent le bien ou le service.
4. Technostructure : des spécialistes qui planifient, contrôlent le travail de production.
5. Fonctions de support : membres de l’organisation qui fournissent des services internes comme les RH,
la communication, etc.
6. Idéologie : représente la tradition, les croyances, les valeurs de l’organisation.
Dans les organisations, ces 06 parties internes existent ensemble même s’ils ne sont pas toujours matérialisés
comme proposé mais il existe une partie dominante : dans une usine, ce sera la technostructure. Le service
communication, RH peut être géré par le dirigeant lui-même dans une TPE.
Pour lui, les organisations sont soumises à 04 coalitions externes qui influencent le mode de gestion et les
stratégies de l’organisation.
 Les propriétaires de l’entreprise, les actionnaires : souhaitent diriger contrôler la gestion de
l’organisation.
 Les partenaires : fournisseurs, concurrents.
 Les associations de salariés : syndicats, recherchent l’amélioration des conditions de travail des
employés.
 Les publics : mouvements citoyens, pouvoirs publics, etc.
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Introduction aux
2. Les mécanismes de coordination

Au sein des organisations, il existe la plupart du temps une division de l’activité. Chaque membre a ses
fonctions et il est donc nécessaire d’avoir une coordination entre les membres. Selon Mintzberg, il existe 06
moyens de coordonner, 06 mécanismes de coordination qui sont classifiés dans deux catégories différentes : la
coordination par les relations interpersonnelles et la coordination par la standardisation.
 Coordination par les relations interpersonnelles
- Avec l’ajustement mutuel (relations informelles entre les individus)
- Avec la supervision directe (ordres et instructions hiérarchiques)
 Coordination par la standardisation

- Standardisation par les procédés (modes opératoires stables)
- Standardisation par les résultats (objectifs spécifiques pour chaque unité ou individu)
- Standardisation par les qualifications (des façons de faire communes)
- Standardisation par les normes (normes et valeurs qui vont instaurer le comportement)
L’ensemble de ces mécanismes existent au sein d’une organisation mais l’un d’entre eux sera dominant par
rapport aux autres.
3. Les paramètres de conception et le contexte de l’organisation
Mintzberg différentie aussi les organisations en fonction de leurs paramètres de conception, c’est-à-dire la
façon dont elles ont été conçues, leur degré de centralisation des décisions, leur niveau de spécialisation du
travail au sein de l’organisation) etc.
Mintzberg différentie aussi les organisations en fonction des contextes dans lesquels elles évoluent c’est-à-
dire ses facteurs internes et externes. Il se base sur les travaux de la contingence structurelle et utilise les
quatre facteurs internes (âge, taille, technologie, stratégie) ainsi que les facteurs de contingence externes pour
indiquer qu’en fonction de ce contexte, les organisations évoluent différemment.
Mintzberg définit les 09 paramètres de conception de l’organisation:
- Spécialisation du travail : nombre de taches pour qualifier un travail et contrôle de ces taches.
- Formalisation du comportement : standardisation des procédés, descriptions du travail, des règles.
- Formation : utilisation de programmes d’instruction formalisés, permet de standardiser des
qualifications, des connaissances.
- Endoctrinement : répond à des besoins idéologiques liés à l’organisation.
- Regroupements en unités : par fonction, par marché.
- Taille des unités de travail
- Système de planification et contrôle : surtout développé au sein des grandes organisations.
- Mécanismes de liaison : favorisent les échanges d’information pour un fonctionnement coordonné.
- Décentralisation : question de la diffusion du pouvoir / prise de décision.
L’analyse de la contingence insiste sur les facteurs qui influencent l’évolution de la structure : ce sont les facteurs
de contingence. Par contingence, nous entendons quelque chose qui peut changer et est fortuite. Les facteurs de
contingence échappent du fait de leur nature à la volonté du manager. Il s’ensuit que ses choix fondamentaux
d’une structure seront conditionnés par un ensemble de facteurs, distingués par MINTZBERG, tels que l’âge et
la taille, le système technique, l’environnement et le pouvoir.
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Introduction aux
4. Les 05 configurations structurelles de Mintzberg
En fonction des 06 parties internes de l’organisation, des 06 mécanismes de coordination, des 09 paramètres
de conception, des éléments de contexte interne et externe, Mintzberg définit une typologie d’organisations
donc 05 configurations structurelles de base suite une combinaison spécifique d’attributs organisationnel des.
 Organisation entrepreneuriale appelée structure simple : (Sommet stratégique dans les TPE) autorité
d’un leader, vision stratégique d’un dirigeant, structure petite ou moyenne, environnement dynamique
et concurrentiel, centralisation.
 Organisation mécaniste appelée bureaucratie mécaniste : (Technostructure dans les usines) cherche à
rendre tout prévisible, procédures formalisées travail spécialisé, environnement stable, contrôle fort par
les actionnaires, productions de biens et services de masse, économies d’échelle.
 Organisation divisionnelle appelée Ligne hiérarchique : (dans les firme multinationale) structuration
par division basée sur le marché, adapté pour les marchés diversifiés, pour les produits et services.
 Organisation professionnelle ou bureaucratie professionnelle appelée Centre opérationnel : (dans les
sociétés de service) décentralisée, environnement complexe mais stable, davantage de démocratie,
autonomie.
 Organisation innovatrice ou adhocratie : (Support logistique dans les Start-up) organisation fluide,
décentralisée, organisation jeune, instable, capacité d’apprentissage des dirigeants.
On peut ajouter :
 Organisation missionnaire : repose sur les croyances et les valeurs (associations culturelle)
 organisation politisée : gouvernée par des jeux de pouvoir, sans hiérarchie propre.
MINTZBERG distingue cinq grands types de flux :

-les flux d'autorité formelle : relations supérieures/subordonnées à la base de la structure officielle de
l'organisation (seuls flux de l'organigramme classique) ;
-les flux d'activités régulées: flux de travail prévus par les procédures;
-les flux de communication informelle : relations interpersonnelles, échanges spontanés, non officiellement
prévus mais effectués dans l'organisation et constituant sa vie sociale ;
-les flux de constellations de travail : regroupements plus ou moins informels qui se constituent pour
effectuer un travail spécifique, momentané;
-les flux de décisions ad hoc : décisions adaptées, spécifiques (ad hoc) à des problèmes particuliers et qui,
n'entrant pas dans le cadre des procédures et des politiques routinières, donnent lieu à des échanges multiples
1. Principes de l’école de la contingence
Les facteurs environnementaux peuvent rendre contingentes les structures de l’organisation. Et pour Henry
MINTZBERG, la structure de l’organisation est liée à la nature de l’environnement et dépend des buts fixés par
les dirigeants. C’est pourquoi, les mécanismes régulateurs internes d’une organisation doivent être aussi variés
que l’environnement avec lequel elle doit composer. Il n’y a donc pas de structure universelle s’adaptant à toutes
les situations.
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Introduction aux
Deux principes émergent : l’ajustement de l’entreprise à son environnement extérieur (le système socio-
politique au sens large, les clients, les fournisseurs) et celui de la cohérence du fonctionnement interne du
système de l’organisation entre les sous-systèmes qui s’organisent pour maintenir certaines caractéristiques de
l’organisation qui permet sa régulation.
Ainsi, l'école de la contingence montre qu'il est illusoire de vouloir trouver le bon modèle de gestion, valable en
toutes circonstances. Il faut simplement rechercher une solution satisfaisante pour chaque organisation voire
chaque situation particulière.
L’école de la contingence soutient qu’une seule et même série de règles ne peut convenir indifféremment
à toutes les situations. Elle rejette la notion selon laquelle tout dirigeant, dans n’importe quelle situation,
peut appliquer des principes universels pour régler son comportement. Son principe est que la clef du
succès, pour un cadre, réside dans l’aptitude à apprécier correctement les données d’une situation avant
d’agir. Il en va de même en gestion du changement. On pourrait aller jusqu’à dire que la réussite même
du changement réside dans une lecture adéquate de l'environnement autant externe qu’interne et le
décodage des enjeux dans lesquels ledit changement s’instaure.
2. Rôle
Les observations de Mintzberg lui font distinguer trois séries de rôles principaux et secondaires que le manager
assume : des rôles interpersonnels, des rôles informationnels et des rôles décisionnels.
 Les rôles interpersonnels
- rôles secondaires de symbole : Le gestionnaire représente l’organisation dans toutes sortes de

cérémonies, vis-àvis des sollicitations externes, relevant de son statut de dirigeant et relatives à
l'image de l'entreprise.
- rôles secondaires de leader Le manager est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui galvanise
ses collaborateurs, qui donne l'exemple.
- rôles secondaires d'agent de liaison Il crée et entretient des réseaux d'informateurs, participe à des
conseils d'administration d'autres compagnies, est membre de différents clubs, assure la continuité
et le développement de contacts nécessaires au meilleur fonctionnement de l'entreprise.
 Les rôles informationnels:
- rôles d'observateur : Le gestionnaire recherche et reçoit toute information pertinente à la conduite

de l'entreprise, à la meilleure connaissance de son environnement ou de l'impact de ses activités.
- rôles de diffuseur : Il diffuse, à l'intérieur de l'organisation, les éléments pertinents de
l'information reçue, s'assure que la bonne information va au bon destinataire, provoque les actes
nécessaire à la meilleure exploitation des données en main.
- rôles de porte-parole : Il représente sur le plan de l'information, son organisation, ses
collaborateurs et ses subordonnés vis-à-vis de l'extérieur, du conseil d'administration, de la
compagnie mère, s'il y a lieu.
Les rôles décisionnels
- rôles d’entrepreneur : Le gestionnaire est à l'affût, dans et hors de l'entreprise, des occasions
d'expansion, d'amélioration et de lancement de projets nouveaux.
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Introduction aux
- rôles de régulateur : Il fait face à toute situation nouvelle, s'assure, à chaque fois où c'est nécessaire que
des correctifs sont apportés et vérifie que les réactions aux situations de crise ou de perturbations sont
appropriées.
- rôles de répartiteur de ressources : Il veille à ce que chacun dispose, au moment voulu des moyens
voulus pour réaliser sa part d'activité dans l'organisation. Dans la partie d'organisation qu'il dirige, il
délivre les autorisations requises et approuve les programmes de travail.
- rôles de négociateur : Il prend part à toutes sortes de discussions devant engager son institution, la
représenter, notamment vis-à-vis des partenaires et interlocuteurs externes.
Mintzberg propose de différencier les organisations grâce à leurs paramètres de conception et au contexte dans
lequel elles évoluent et propose donc d’intégrer des relations entre différents facteurs de contingence (âge, taille,
etc.) et la structure de l’organisation. Il s’inscrit dans une approche systémique puisqu’il considère
l’organisation comme un tout, qui représente plus que chacune des parties ajoutées individuellement. Il est
parfois difficile de classer une organisation dans une configuration type, il y a souvent hybridation. En d’autres
termes, la plupart du temps plusieurs configurations sont nécessaires pour classifier au mieux une organisation.
Mintzberg a été le seul à essayer de réaliser ce travail de synthèse sur les organisations.
Chapitre IV. ECOLE ECONOMIQUE (exposé 1)

Chapitre V. ECOLE DE LA GESTION PAR LES SYSTEMES (exposé 2)
Chapitre VI. ECOLE DE L’ANALYSE STRATEGIQUE (exposé 3)
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COURS Introduction Aux Theorie-Des-Organisations 2023

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YAOUNDE HIGHER SCHOOL OF ECONOMICS AND MANAGEMENT

INTRODUCTION AUX THEORIES DES ORGANISATIONS

Enseignante : NDJOCK Nadine Ashar

En effet, l’organisation est selon l’approche qu’on aborde :

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1. Organisation : définition, condition d’apparition, caractéristiques et propriétés

Le dictionnaire Larousse définie l’Organisation comme :

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1.3. Propriétés d’une organisation

 Propriétés processuelles de l’organisation

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1.4. Conditions d’apparition et caractéristiques d’une organisation

Il existe 04 caractéristiques qui définissent une organisation :

1.5. L’entreprise : une organisation spécifique et ses limites

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CHAPITRE I. L’ECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT

1. Contexte d’apparition de l’école classique

L’avènement de la société industrielle et du machinisme font apparaître l’analyse du contexte

2. Caractéristiques et principes généraux

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Section 1. La rationalité productive de l’’OST et la division fonctionnelle de l’entreprise : Frederick Winslow

1.1. 4 principes d’organisation (=règles d’action évidentes)

- La division horizontale du travail : principe de spécialisation organisationnelle : Préparation du travail

- La division verticale du travail ou principe de division fonctionnelle de l’autorité ou principe

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- Principe de motivation au rendement : Taylor met en place un système de salaire proportionnel au

1.2. Méthodes : démarche empirique et expérimentale

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- Postulat de la division et la spécialisation : Délégation d’autorité de haut en bas l’organisation doit

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On note aussi, l’omission de la dimension psychologique et psychosociologique du travail, théorie

3. Les limites de Taylorisme

Section 2. La rationalité structurelle de la bureaucratie et de l’autorité : Max Weber (1864-1920)

2. Principes et Méthodes : Huit fondamentaux du pouvoir rationnel de la bureaucratie

2.1. Principes : Huit fondamentaux du pouvoir rationnel de la bureaucratie

- Principe de continuité et de formalisation : les fonctions administratives doivent être continues et

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2.2. Méthodes de Weber

3. Sources organisationnelles de l’autorité

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• Autorité, légitimité, structure, domination ou organisation charismatique : La domination

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- Tout le monde doit être traité de la même manière

- Augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers.

Section 3. Standardisation (économie d’échelle) et travail à la chaîne : Henry Ford (1863-1947)

1.1. 5 principes d’organisation, d’administration et de direction du travail

1.2. Méthodes : démarche empirique et expérimentale

À l'instar du taylorisme, le fordisme institue la division horizontale et verticale du travail. La division

Cinq postulats définissent l’organisation du modèle Taylorien :

Perte de qualification du travail ouvrier car, robotisation, répétitivité et monotonie du travail,

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Section 4. La rationalité administrative et l’organisation administrative du travail: Henry Fayol (1841-

La fonction administrative est la responsabilité du dirigeant. Elle se résume en 5 exigences : prévoir,

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- La fonction technique ou fonction de production, fabrication et transformation des biens ou services

2. Principes d’administration scientifique et Méthodes

- Principe de la division du travail : La division du travail, impliquant la spécialisation des

- Principe de la discipline : se rapportant à l'obéissance, l'assiduité et le respect ; pour Fayol,

- Principe de l’unité de direction : l’unité de direction concerne la structure globale de l’entreprise.

- Principe de la subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général de l'entreprise.

- Principe de la rémunération équitable du personnel : il doit avoir équité entre contribution

- Principe du degré de centralisation ou de décentralisation du pouvoir : le pouvoir de décision