Stage de formation en management STS - Acadmie de Poitiers Agns Martin et Catherine Barru

MANAGEMENT EN STS

AUTEURS ET THEORIES

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Joseph Schumpeter (Autriche) (1883-1950)

Mots cls : innovation, entrepreneur, destruction cratrice, cycles Points du programme : 1.1. Entreprendre et grer Concept : la logique entrepreunariale L'innovation : de l'conomie stationnaire l'volution conomique Schumpeter met en vidence le rle dterminant de l'innovation dans l'impulsion du systme conomique. Il prend comme point de dpart une conomie stationnaire, nomm circuit conomique, et dont les diffrents lments structurels se reproduisent l'identique. La logique de ce circuit conomique est celle de l'quilibre gnral : les mouvements adaptatifs des prix assurent l'adquation entre les diffrentes variables conomiques, et chaque facteur de production est rmunr son prix. Ce circuit conomique est caractris par la libre concurrence, la proprit prive et la division du travail entre les agents. Schumpeter montre que le facteur dterminant de cette volution est l'innovation : celle-ci est au cur non seulement du processus de croissance, mais aussi de transformations structurelles plus importantes. On regroupe en gnral les innovations en deux catgories : les innovations de produit et les innovations de procd. L'acteur central de ces dernires est l'entrepreneur. Il incarne le pari de l'innovation, thse qu'il dveloppa en particulier dans Thorie de l'volution conomique. Pour Schumpeter, le profit est la sanction de l'initiative cratrice des risques pris par l'entrepreneur. Cette conception est contraire aux conomistes classiques qui faisaient du profit la contrepartie des efforts productifs (capital et travail) de l'entrepreneur, alors qu'elle est plutt du ressort du chef d'entreprise. Cette conception est galement contraire celle, marxiste, qui place l'origine du profit dans la confiscation de la plus-value, c'est--dire l'appropriation d'une partie du fruit du travail des salaris par le rentier-capitaliste. L'innovation revient le plus souvent dtenir une position favorable dans sa branche. Schumpeter considre les monopoles ns de l'innovation comme ncessaires la bonne marche du capitalisme. Par ailleurs, les innovations engendrent des effets de synergie au niveau de l'conomie. Elles ont des externalits positives en terme d'entranement sur des secteurs conomiques et de crations de nouvelles activits. Pourtant, ces situations de monopole ne durent pas. C'est le jeu de la concurrence qui les banalisent en faisant de la bataille pour le surprofit le moteur du progrs conomique, mais aussi le facteur explicatif des mouvements cycliques de l'conomie.

Des fluctuations conomiques au changement social : la destruction cratrice L'innovation est la fois source de croissance et facteur de crise : destruction cratrice .

Rythmes conomiques et rythmes technologiques

L'observation empirique du systme conomique montre l'existence, intervalles rguliers, de cycles conomiques o des phases de prosprit alternent avec des phases de dpression. Schumpeter propose une interprtation des rythmes conomiques la lumire des rythmes ou vagues technologiques : les innovations sont l'origine de cycles conomiques : les cycles courts, ou cycles Kitchin, qui durent en moyenne 40 mois et sexpliquent selon lui par des variations de stocks, les cycles moyens, dits cycles Juglar, qui durent, eux entre 6 et 11 ans, les cycles longs, ou cycles Kondratieff qui stalent sur 40 60 ans. Ils seraient le rsultat dinnovations majeures : machine vapeur, automobiles. 2

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Source : Jean-Claude Drouin, Les grands conomistes, Presses Universitaires de France, 2006 Joseph Schumpteter : Histoire de lanalyse conomique, Paris, Galimard, 1983, Tome 3. Bibiliographie :

Nature et contenu principal de la thorie conomique (Das Wesen und der Hauptinhalt der theoretischen Nationalkonomie), 1908 Thorie de lvolution conomique (Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung) premire dition, 1911 ; deuxime dition, 1926 Les cycles des affaires (Business Cycles: a Theoretical, Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process) 1939 Capitalisme, socialisme et dmocratie (Capitalism, Socialism, and Democracy), 1942 Histoire de l'analyse conomique (History of Economic Analysis), publi aprs sa mort en 1954

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Peter Drucker (Autrichien migre aux Etats-Unis en 1937) (1909-2005)

Mots cls : management, rle du manager, DPO, stratgie. Points du programme : 1.1. Entreprendre et grer 1.2. Finaliser, mobiliser et valuer Concepts : - la logique managriale : le rle du manager - la finalit de lentreprise Louvrage fondamental de Peter Drucker, publi en 1954, a pour titre The Practice of Management (en franais : La pratique de la direction des entreprises ). Son diteur affirmait quil sen serait vendu quelques milliers dexemplaires de plus sil stait appel Les principes du management . Mais lauteur tenait au mot Pratique , qui refltait parfaitement la vision quil avait de sa discipline. Celui qui allait devenir le pape du management affirmait que les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, leur capacit dinnovation et la faon dont ils organisent leurs relations de travail. Linvention du management moderne Ds ses premiers travaux, il avait acquis la conviction que le management est linstitution centrale de la socit actuelle . Les tches majeures du management sont la fixation dobjectifs, ltablissement dun travail productif et dune satisfaction au travail, la gestion des impacts sociaux de lorganisation (Il fut aussi le premier montrer que les grandes entreprises ont un poids considrable dans les socits o elles oprent, quelles psent sur toutes les dimensions de la vie, depuis la politique jusqu la vie familiale en passant par les transports, la sant ou le rythme des activits quotidiennes dans les villes). Le manager se dfinit par ses rles : fixer des objectifs, analyser et organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer par des normes et former les gens. La DPO (Direction par objectifs) qui la rendu clbre, est encore applique dans la plupart des entreprises. Les structures des organisations doivent voluer pour rpondre des problmes nouveaux.(la structure suit la stratgie) Les fonctions de base sont le marketing ( moyens pour connatre le client et comprendre si bien le client que le produit se vend de lui-mme ) et linnovation qui seules produisent des rsultats. Le but dune entreprise est de crer une clientle et non de maximiser le profit. Le profit est seulement un moyen de contrle de la rentabilit. Source : Alternatives conomiques n258- Marc Mousli - mai Les grands auteurs en organisation JC Scheid Dunod Bibliographie La pratique de la direction des entreprises, Les ditions dorganisation, 1957 Tmoin du 20e sicle, Village mondial, 2001 A propos du management, Village mondial, 2000 Autre grand classique, non traduit en franais : Concept of the Corporation, Transaction Publishers, New Brunswick et Londres, 2006 (6e dition) Un site web consacr P.F. Drucker : http://www.peter-drucker.com/index.html (en anglais)

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Alfred Pritchard Sloan (Etats-Unis) - (1875-1966)

Mots cls : dcentralisation, coordination Points du programme : 1.2. Finaliser, mobiliser et valuer 1.3. Diriger et dcider Il passa quarante cinq ans au service de la General Motors Company dont vingt-trois ans comme directeur gnral et dix ans comme prsident du conseil dadministration. Alfred Sloan juge que seule la dcentralisation procure initiative, responsabilit, flexibilit, des dcisions proches des problmes et donc une meilleure rponse aux problmes nouveaux. La coordination est ncessaire car elle est source dconomies et defficacit. Elle est assure par : * la vente des ides plutt que lapplication dordres : chaque division doit vendre sa proposition, cest--dire quelle est rentable * la cration de comits compose des reprsentants du sige, des divisions, qui donnent leur avis au prsident sur toute question importante. * la discussion de toutes ces ides et de tous ces avis dans des comits financier et excutif. Les moyens de coordination : centralisation de linformation, gnralisation des budgets, recensement rapide des rsultats. Lorganigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente consultativement dans les autres divisions. La dcentralisation doit donc tre coordonne.

Source : Les grands auteurs en organisation JC Scheid Dunod Bibliographie : Mes annes la General Motors, Hommes et techniques, 1964 (traduction franaise)

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Robert Kaplan et David Norton (Etats-Unis)

Mots cls : tableau de bord, indicateurs, stratgie Points du programme : 1.2. Finaliser, mobiliser et valuer Concepts : La mesure de la performance Les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des donnes issues de la comptabilit analytique, ne sont plus adapts lentreprise moderne. Fort de ce constat Robert Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute dvelopp dans les annes 90 le concept de tableau de bord prospectif dans leur ouvrage The Balance Scorecard, Translating strategy into action . Leur but est de proposer des instrument de mesure et de pilotage des entreprises du futur intgrant des donnes extracomptables. Il sagit donc de sextraire dune logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs financiers. Le principe du balance scorecard ou tableau de bord prospectif Norton et Kaplan ont identifi quatre tapes fondamentales dans le choix et la mise en place du TBP : o La formalisation de la stratgie de lentreprise o La dfinition des indicateurs (descripteurs globaux et permettant de visualiser les points-clefs de la stratgie), o Le calcul des indicateurs, o La mise en place dune stratgie de management autour du TBP. La formalisation la stratgie de lentreprise La premire tape de la mise en place dun tableau de bord prospectif consiste formaliser la stratgie de lentreprise. Il l importe dans un second temps, de dtailler les moyens de mise en uvre en traduisant la stratgie en objectifs oprationnels. Il importe enfin de la faire connatre lensemble des salaris. La dfinition des indicateurs descripteurs globaux et permettant de visualiser les points-clefs de la stratgie. La mthodologie du tableau de bord prospectif ncessite dintgrer des indicateurs appartenant quatre axes clef de lentreprise : Laxe financier Laxe client Laxe processus industriels Laxe gestion de la connaissance Laxe financier Cest laxe traditionnel constituant les tableaux de bord de gestion. Les indicateurs choisis dpendent du cycle de vie du march ou des produits de lentreprise. Laxe client A lheure du Consumer Relationship Management (CRM), laxe client du TBP permet de dfinir une stratgie son gard, et de construire des marqueurs mettant en vidence lvolution sur les segments de march sur lesquels lentreprise souhaite se positionner. Des indicateurs de performance sont alors dtermins ; fidlisation, part de march, satisfaction, conservation, rentabilit. Des indicateurs lis loffre pourront galement tre intgrs dans le TBP . Laxe processus internes Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cur de la philosophie du TBP par opposition aux tableaux de bord classiques. 6

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Une fois la stratgie pose, et loffre produit structure, les processus internes vont tre analyss afin den retirer des indicateurs pertinents. Ils doivent intgrer lensemble des processus, allant de la mise au point de nouveaux produits au service aprs vente, allant dpassant en cela les indicateurs de productivit classiques. Selon la stratgie adopte, les indicateurs peuvent tre relatifs des processus tels que : - La mesure des rsultats de lactivit de recherche dveloppement, - Le dveloppement de nouveaux produits, - Les processus de production (incluant les cycles dapprovisionnements, la production, les contrles qualit, le stockage), - Le service aprs vente. Laxe gestion de la connaissance, ou apprentissage organisationnel Norton et Kaplan positionnent cet axe comme tant celui qui contient les moyens et facteurs permettant damliorer les critres des trois autres axes. Il doit reflter la motivation et la comptence des salaris, mais aussi la qualit des procdures et du systme dinformation. il est possible dintgrer des indicateurs dabsentisme, de turn-over et de satisfaction globale des salaris. Calculer les indicateurs Deux cas sont envisageables : - Lindicateur est accessible dans le systme dinformation de lentreprise, ou peut tre facilement calcul par exemple par les ERP. Il est alors vraisemblablement facilement accessible par une application informatique. Lindicateurs est alors trs facilement intgrable dans le TBP, et peut tre calcul dynamiquement. - Lindicateur nexiste pas dans le systme dinformation en tant que tel, et sa mise disposition est complexe (cas, par exemple de calculs de retour sur investissement, de donnes agrges issues denqutes auprs des salaris). Mise en perspective du TBP dans lentreprise

Le premier usage possible du TBP est dtre un outil de communication de la stratgie. Chacun peut visualiser sa contribution la performance globale. Dans un second temps, lvolution des indicateurs peut aussi servir de base dobjectifs aux managers. Source : medcost.fr Bibliographie : Le tableau de bord prospectif (Editions d'Organisation) Comment utiliser le tableau de bord prospectif (Editions d'Organisation) L'alignement stratgique - Crer des synergies par le tableau de bord prospectif (Editions d'Organisation) 7

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Rensis Likert (Etats-Unis) (1903-1981)

Mots cls : systmes de management Points du programme : 1.3. Diriger et dcider Concepts : Les styles de direction Psychologue, il conduit des recherches sur la mesure et le comportement des hommes dans les organisations. Il tablit une nouvelle thorie du management assise sur la nature des interactions entre responsables et subordonns et Il distingue quatre systmes de management :. le systme 1 ou systme autoritaire exploiteur: les dirigeants utilisent surtout la crainte, les menaces et les sanctions; les communications peu nombreuses vont uniquement du haut vers le bas avec de grandes dformations; les chefs et subordonns sont psychologiquement trs loigns; il n'y a pas du tout d'esprit d'quipe; les dcisions sont prises au sommet sans aucune consultation des subordonns; il y a une grande centralisation, le systme 2 ou systme autoritaire paternaliste : les managers utilisent rcompenses et sanctions ; les subordonns ont une attitude soumise avec une faible conscience de leurs responsabilits, filtrant les informations montantes ce que le chef souhaite entendre ; quelques dcisions peu importantes sont prises aux niveaux infrieurs ; les autres dcisions dcouragent le travail en quipe ; il y a une organisation informelle partiellement hostile la poursuite des objectifs de l'organisation officielle, le systme 3 ou systme consultatif: les managers cherchent impliquer les subordonns dans les dcisions sans que ceux-ci aient une vraie influence; les communications sont la fois ascendantes et descendantes et transmises avec fidlit ; il y a des rapports latraux de coopration ; les employs ont une certaine motivation; le travail d'quipe est encourag. Les subordonns sont consults mais les dcisions sont prises par la direction, le systme 4 ou systme participatif par groupe : le management utilise rgulirement les groupes pour prendre les dcisions, pour rgler les conflits, pour tablir les objectifs ; la communication est rellement dans les deux sens ; la participation de chacun plusieurs groupes donne sa cohsion l'organisation ; Le systme participatif par groupe est de loin le plus efficace : les entreprises qui l'ont adopt, font des bnfices, ont de faibles prix de revient, bnficient d'attitudes coopratives et des meilleures relations de travail. R. LIKERT explique l'efficacit du systme participatif par groupe par:

- les rapports coopratifs entre tous les employs ou principe des relations intgres, - la pratique des prises de dcision en groupe et des mthodes de contrle en groupe : le travail en groupe est toujours suprieur pour R. LIKERT mais cette pratique n'carte pas la responsabilit des suprieurs, - la fixation d'objectifs ambitieux l'entreprise et chacun de ses membres : russir sur le plan conomique est une exigence fondamentale pour chacun et elle ne peut tre atteinte que si l'organisation poursuit des objectifs ambitieux. Source : Le gouvernement participatif de l'entreprise, Gauthier-Villars, 1974. Bibliographie Public opinion and the individual with G. Murphy, Harper and Row, 1938. New patterns of management, MacGrawHill, 1961. Traduction franaise : Le gouvernement participatif de l'entreprise, Gauthier-Villars, 1974. The human organization: management and value, MacGrawHill, 1967. New ways of managing conflict, with Jane Likert, MacGrawHill, 1976. 8

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Herbert Alexander Simon (Etats-Unis) (1919-2001)

(Prix Nobel dconomie en 1978) Mots cls : dcision, rationalit, dcisions programmes, non programmes Points du programme : 1.3. Diriger et dcider Concepts : Les dcisions et le processus de dcision H. Simon btit sa thorie de la dcision. La rationalit des dcisions est incomplte dans la ralit. Les limites la rationalit humaine sont: - les rflexes et les dons de chacun (ses capacits), - les valeurs et les buts personnels (ses motivations), - la connaissance personnelle de la situation et l'information disponible.

Pour savoir comment ces limites inflchissent la dcision rationnelle, H. A. SIMON dcrit en trois tapes le processus de prise de dcision : 1 - la premire tape est la dcouverte des occasions appelant une dcision: c'est l'activit d'intelligence ,

2 -la deuxime tape est la construction et l'analyse des vnements entrans par chaque action: c'est l'activit de conception (collecte dinformation et recherche de solutions) , 3 - la troisime tape est la slection d'une action parmi toutes les actions possibles: c'est l'activit de choix. Les limites jouent sur tout le processus : - l'imagination supple la mconnaissance des occasions. solutions, consquences en attachant des valeurs chaque action, - l'environnement est trop complexe pour tre totalement apprhend et l'homme le simplifie pour que son esprit soit capable de manier les facteurs retenus, - l'optimisation est trop complique et l'homme cherche seulement une solution satisfaisante. L'homme administratif de H. A. SIMON est donc diffrent de l'homme conomique ou statistique : il ne maximise pas, il n'est pas capable d'numrer toutes les donnes, il n'a pas une fonction de prfrence totale et stable. Il distingue deux classes de dcisions : les dcisions programmes et les dcisions non programmes. Les dcisions programmes sont des procdures rptitives et routinires (traitement des commandes des clients, instructions d'usinage ... ). Les dcisions non programmes concernent les problmes, ou non structurs, ou de grande importance (un nouveau produit, un schma d'excution qui fonctionne mal, une absorption d'entreprise ... ).

Durant la dcennie 1950-1960, H. A. Simon pense qu'il y a eu une complte rvolution dans les techniques de dcisions non programmes. Cette rvolution est due l'apparition de nouvelles mthodes : analyse mathmatique, construction de modle, optimisation et simulation. Mais avec la tendance qui existe dans toute organisation, remplacer les dcisions non programmes par les dcisions programmes. H. A. SIMON pense mme que certaines techniques heuristiques aideront comprendre comment l'homme pense, apprend et rsout les problmes ; elles permettront de reproduire sur ordinateur les activits humaines de rsolution des problmes. Source : Les grands auteurs en organisation JC Scheid Dunod Bibliographie : Administration et processus de dcision Economica- 1983 (traduction franaise) Les organisations Dunod - 1964(traduction franaise) Le nouveau management : la dcision par les ordinateurs Economica 1980 9

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Richard M. Cyert (1921) et James G. March (1928) (Etats-Unis)

Mots cls : dcentralisation, coordination Points du programme : 1.3. Diriger et dcider Concepts : Les dcisions et le processus de dcision; les parties prenantes Ils dveloppent les ides de Herbert Simon et contribuent la thorie de la dcision . Ils considrent la firme comme un groupe de participants aux demandes disparates (employs, directeurs, actionnaires, clients, fournisseurs, administrations ... ) bien qu'ayant tous un intrt au systme, soumis une grande varit de contraintes internes et externes, s'adaptant partiellement et malaisment l'incertitude de l'environnement. Ils analysent tout processus de dcision en trois composantes : les objectifs ou buts, les attentes ou esprances, les choix de l'organisation. Les buts de la firme ne peuvent tre dcrits en termes de prfrence d'une majorit comme le font la plupart des thories politiques des organisations. Les buts dpendent de tous les hommes de l'organisation et sont dfinis au cours de la ngociation entre les coalitions de l'organisation sur les paiements ou rcompenses que ces coalitions veulent recevoir en contrepartie de leur participation. En consquence, ces buts ne sont pas totalement rationnels ; ils sont modifis par l'exprience; il sont aussi plus ambitieux s'il existe des ressources excdentaires (organizational slack) dans l'entreprise: en effet, une organisation est stable si les paiements aux groupes sont suffisants pour les maintenir dans l'organisation . Les variables qui dterminent la fixation des buts rels d'une organisation sont : - d'abord les variables concernant la dimension ou l'importance des buts ; ce sont : - la composition des coalitions dans l'organisation, - la division du travail dans les prises de dcision, - la dfinition des problmes de l'organisation, - ensuite les variables concernant le niveau d'aspiration sur un but dtermin sont : - le but pass de l'organisation, - la performance passe de l'organisation, - la performance passe des autres organisations similaires. Les aspirations : des enqutes dans les entreprises et des expriences avec des groupes, montrent que la collecte et le traitement par un service ou un individu biaisent les informations par suite des diffrences de perception et des tentatives de manipulation, qui elles-mmes rsultent de leurs attentes. Les personnes modifient leur estimation de la ralit pour que celle-ci corresponde leurs attentes. Enfin, les choix de l'organisation sont oprs l'aide de procdures qui influencent considrablement la dcision. Ces procdures cherchent le plus souvent viter l'incertitude (pour viter de travailler dans un domaine incertain), garder les rgles existantes (pour avoir des rfrences). Cyert et March ramnent leur thorie du comportement quatre concepts fondamentaux :

la quasi-rsolution de conflits : * une organisation tant une coalition de membres avec des buts diffrents, chaque unit rsous ses problmes pour elle-mme * une unit traite les problmes de faon squentielle sans chercher les fusionner dans une solution globale llimination de lincertitude : une firme cherche liminer les incertitudes quand elles surviennent, sans anticiper (la dtermination des quantits produire se fait par un ajustement jour par jour ou semaine par semaine partir de relevs d'inventaires, de ventes, ou d'opinions de vendeurs. La firme cherche aussi liminer les incertitudes en ngociant l'environnement (par exemple : par des contrats avec des clauses contre les imprvus) ; elle essaie surtout de le rendre contrlable et pour cela, 10

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recourt une multitude de pratiques parfois illgales (ententes sur les prix, les marges ... ). la recherche de la problmatique: c'est la recherche suscite par un problme pour en trouver la solution. La recherche est en gnral limite au voisinage du symptme causant le problme. l'apprentissage: les organisations changent leur comportement avec le temps et adoptent nouveaux buts et de nouvelles rgles d'attention et de recherche La thorie du comportement de la firme donne une description plus proche de la ralit, management rel. Cependant, ils reconnaissent que la thorie du comportement ne donne pas solution vidente au problme du traitement normatif d'une organisation : trs forte sur le plan diagnostic, elle a des faiblesses sur le plan thrapeutique. Source : Processus de dcision dans lentreprise - Dunod 1970 Bibliographie : Processus de dcision dans lentreprise - Dunod - 1970 de du de du

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Michel Crozier (France) (1922)

Mots cls : zones dincertitudes, buts individuel, pouvoir Points du programme : 1.3. Diriger et dcider Concepts : Les parties prenantes ; les dcisions A partir de 1950, il a conduit des enqutes sur l'organisation et le comportement des travailleurs principalement dans des administrations et entreprises publiques. Pour M. CROZIER, la bureaucratie est. entendue dans le sens pjoratif et populaire du terme : complications inutiles, standardisations contraignantes, touffement de la personnalit . Il s'agit donc d'expliquer les dysfonctions qui se dveloppent au sein de grandes organisations comme d'autres auteurs l'avaient fait depuis M. WEBER (notamment R. K. MERTON (1940) et A. W. GOULDNER (1954). Les explications viendront de l'tude de cas rels principalement d'une agence parisienne du ministre des Finances et d'un monopole industriel d'Etat. De ces deux exemples, M. CROZIER conclut ainsi: la rigidit avec laquelle sont dfinis le contenu des tches, les rapports entre les tches et le rseau des relations humaines ncessaires leur accomplissement, rend difficiles les communications des groupes entre eux et avec l'environnement. Les difficults qui en rsultent, au lieu d'imposer une refonte du modle, sont utilises par des individus et les groupes pour amliorer leur position dans la lutte pour le pouvoir au sein de l'organisation. Il donne alors une nouvelle dfinition de la bureaucratie : un systme d'organisation incapable de se corriger en fonction de ses erreurs et dont les dysfonctions sont devenues un des lments essentiels de l'quilibre . Dans le cas de la France, M. CROZIER pense que le phnomne bureaucratique est li au milieu culturel. M. CROZIER constate que le seul moyen d'ajustement des bureaucraties est la crise, tout au moins en France. Cependant, il note que des transformations en dehors de crises seraient possibles si le modle culturel changeait.

M. CROZIER et les chercheurs du Centre de Sociologie des organisations ont par la suite, men d'autres tudes qui ont notamment intress le fonctionnement des entreprises prives. Les rsultats de ces recherches lui ont permis de dvelopper un schma d'analyse des organisations qui est devenu clbre aussi bien ltranger qu'en France. Une organisation comme tout systme social, n'est jamais entirement rgle et contrle ; il y a donc des zones d'incertitude et des possibilits de poursuivre des buts individuels diffrents des buts de l'organisation. Les zones d'incertitude permettent aux employs de l'organisation qui les contrlent, d'avoir du pouvoir et donc de les utiliser pour appliquer leurs stratgies personnelles visant satisfaire leur propres objectifs. Lorganisation est un jeu de cooprations.

Source : Lacteur et le systme : les contraintes de laction collective Seuil - 1977 Les grands auteurs en organisation JC Scheid Dunod Bibliographie : Lacteur et le systme : les contraintes de laction collective Seuil - 1977 Le phnomne bureaucratique Seuil 1973 Le mal amricain Fayard - 1980 12

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Henri Mintzberg (Canada ) (1939 Montral)

Mots cls : variables organisationnelles, structure, coordination, rpartition du pouvoir, configuration des organisations Points du programme : 2.1. Dfinir une dmarche stratgique 3.1. Choisir une structure Concepts : La notion de stratgie Les principales configurations structurelles Henry Mintzberg est une figure de rfrence internationale dans le domaine de la sociologie des organisations. Les modles quil a labors permettent de mieux comprendre le fonctionnement dune organisation. Le canadien Henri Mintzberg est apparu depuis les annes 70 et 80 comme le thoricien de rfrence dans le domaine de lanalyse des organisations. Le paradigme systmique a boulevers lapproche classique dun lobjet dtude. En effet, le systmisme, pour dcrire le fonctionnement dun systme, privilgie lanalyse globale des changes entre ses parties lanalyse de chacune dentre-elles. Lapport majeur de Mintzberg est davoir labor une typologie permettant de catgoriser les diverses composantes internes dune organisation. 1. Les variables organisationnelles Mintzberg distingue en effet trois composantes essentielles des organisations, troitement coordonnes entre elles : la coordination des oprateurs et la division du travail ; les buts organisationnels ; la distribution du pouvoir. 1.1. Division et coordination du travail Selon Mintzberg, toute organisation dfinit sa structure par les moyens utiliss pour la division et la coordination du travail et des tches. 1.1.1.Division des tches Mintzberg rpartit la division du travail en deux dimensions : la dimension horizontale et la dimension verticale La dimension horizontale On parlera de division horizontale forte lorsque les oprateurs effectuent un nombre limit de tches rptitives, ou de division horizontale faible sils ralisent beaucoup de tches trs diversifies. La dimension verticale La division verticale sera forte si il existe une sparation claire entre la conception des tches raliser et leur excution ; faible si les oprateurs qui ralisent le travail sont aussi ceux qui le conoivent. 1.1.2. Coordination des tches Paralllement, il est ncessaire de concevoir des mcanismes de coordination assurant larticulation entre ces diffrentes tches et personnes. Lajustement mutuel : la coordination se ralise au travers dune communication informelle entre les travailleurs. La supervision directe : une personne donne des instructions plusieurs autres qui travaillent en inter-relations.

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La standardisation des procds : chaque poste de travail est dfini en prcisant les tches que loprateur doit effectuer. Gnralement ce sont les analystes de la technostructure qui conoivent les postes de travail. La standardisation des rsultats : des standards sont dfinis par rapport aux caractristiques et au volume de la production attendue des oprateurs. La standardisation des qualifications : la coordination se fait par le biais de la formation spcifique de celui qui excute le travail. La standardisation des normes : ce sont des normes, des valeurs tablies pour lorganisation dans sa globalit, qui dictent le travail et auxquelles les membres adhrent. Ce mode de coordination apparat notamment dans certains ordres religieux. 1.2. Les buts Il distingue : Les buts de mission qui ont trait aux produits, aux services ou encore aux clients de lorganisation. Exemple : Un groupe dalphabtisation veut amliorer les apprentissage de la lecture et de lcriture au premier niveau. Les buts de systme qui se rapportent aux caractristiques de lorganisation ou de ses membres, indpendamment des biens ou services quelle produit. Exemple : Un Conseil dAdministration dcide de fusionner deux associations, pour atteindre les normes. 1.3.La distribution du pouvoir Mintzberg relve les acteurs fondamentaux suivants entre lesquels se rpartit le pouvoir dans les organisations. Le centre oprationnel constitu par les travailleurs, qui ralisent lactivit de production des biens ou services proposs par lorganisation. Le sommet stratgique, compos par la direction et ses adjoints directs. Cest l que se prennent gnralement les dcisions stratgiques pour lorganisation. La ligne hirarchique intgrant les cadres intermdiaires. Elle reprsente une hirarchie dautorit entre le centre oprationnel et le sommet stratgique. Les analystes de la technostructure reprsentant ceux qui sont chargs de la standardisation du travail : recrutement, formation du personnel, rglements, programmes de travail... Le personnel de soutien logistique, ceux qui aident les oprateurs : nettoyage, restauration, service juridique. Les propritaires de lorganisation, Les associations demploys : syndicat 2. Les configurations organisationnelles Larticulation entre toutes ces modalits permet de construire une typologie des configurations des organisations, qui sera particulirement utile dans une tude de changement organisationnel. La configuration entrepreneuriale Il sagit dune organisation dirige par une seule personne qui centralise les prises de dcisions stratgiques. Au niveau de la structure, la division horizontale est gnralement faible puisque les oprateurs effectuent des tches varies. La division verticale, quant elle, est plutt forte car lentreprise fonctionne par supervision directe de la hirarchie sur des travailleurs peu qualifis. Ce type dorganisation se dveloppe quand le march est plutt instable ce qui explique le modle de supervision directe, le plus apte ragir rapidement en fonction des fluctuations du march, qui peuvent donc reprsenter une menace pour lorganisation. 14

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La configuration missionnaire Les buts prdominants dans ce type dorganisations sont les buts de mission cest--dire les buts qui ont trait aux clients-mmes de lorganisation. Les buts de systme ne sont donc raliss que pour pouvoir assurer les buts de mission. La coordination des oprateurs fonctionne par standardisation des normes. Les travailleurs oprent galement par ajustement mutuel. Sur le plan vertical, la division est faible puisque chacun dispose dune certaine libert pour concevoir et raliser ses tches tandis que la division horizontale est galement faible car les tches ralises sont le plus souvent varies. Le march au sein duquel volue ce type dorganisation est stable et peu hostile car la standardisation des normes ne permettrait pas de travailler dans un environnement instable. Le pouvoir reste relativement centralis. La configuration bureaucratique Lentreprise de type bureaucratique se caractrise par une division horizontale et verticale forte. Les oprateurs, peu qualifis, effectuent un nombre restreint de tches et ne participent pas la conception du travail. La coordination seffectue par standardisation des procds ou des rsultats. Pour ce genre dorganisation, le march se doit dtre stable et prvisible, et lorganisation est rgie par des buts de systme. Le pouvoir est fortement centralis au niveau du sommet stratgique. La configuration professionnelle Dans ce type dorganisation, les travailleurs possdent un haut niveau de qualification et utilisent donc leurs savoirs acquis au cours de leur formation pour accomplir leur travail. Sur le plan de la structure, la division du travail au niveau horizontal est forte. Sur le plan vertical, la division est faible : ayant une qualification pousse les membres conoivent euxmmes leur travail et effectuent leurs tches en toute autonomie. La coordination fonctionne par standardisation des qualifications. Le march se doit dtre relativement stable tant donn le mcanisme de coordination, tout en tant complexe au vu des savoirs labors demands aux professionnels. Il en rsulte un pouvoir dcentralis. La configuration adhocratique Les travailleurs travaillent en groupes de projet pour rpondre aux besoins spcifiques des clients. Ce genre dorganisation fonctionne par ajustement mutuel. La division du travail est faible tant au niveau vertical (les projets exigent une autonomie des oprateurs) quhorizontal (importance dune polyvalence puisque les tches varient selon les projets). Le march de ce genre dorganisation est complexe pour rpondre aux demandes des clients qui ncessitent des savoir-faire levs, et instable puisque les demandes de la clientle sont trs variables. Le pouvoir se localise dans les quipes de projets, entranant une certaine dcentralisation. Mais la direction doit cependant assurer la coordination et dtient les prises de dcision stratgiques. Source : Le management : voyage au centre des organisations (Editions d'Organisation) 1991 Structure et dynamique des organisations (Editions d'Organisation) - 1983 Bibliographie : Le manager au quotidien (Editions d'Organisation) - 1979 Structure et dynamique des organisations (Editions d'Organisation) - 1983 Pouvoir et gouvernement d'entreprise (Editions d'Organisation) - 1983 Le management : voyage au centre des organisations (Editions d'Organisation) 1991 15

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Michael porter (Etats-Unis) (1947)

Mots cls : cinq forces de Porter, chane de valeur, stratgie Points du programme : 2.2. Etablir un diagnostic stratgique Concepts : Lanalyse de lenvironnement, la connaissance du march M. Porter a formalis une approche nouvelle de la concurrence, ne la limitant pas un affrontement sur les prix et les produits entre les firmes. Lentreprise ne peut pas se contenter de ragir aux coups conjoncturels comme une variation des prix des matires premiresElle doit se doter dune stratgie long terme en considrant les cinq composantes qui dterminent lintensit de la concurrence : ce sont les cinq forces de Porter 1. Les cinq forces de Porter Le pouvoir de ngociation des clients La principale influence des clients sur un march se manifeste travers leur capacit ngocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associs) dtermine la rentabilit du march. Le pouvoir des clients est fort lorsque: ils sont concentrs les fournisseurs sont nombreux et disperss il existe des sources d'approvisionnement de substitution le cot de transfert est faible et prvisible (lorsque le client change de fournisseur) il existe une menace d'intgration vers l'amont de la part des clients Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits trs diffrencis sont autant de facteurs qui accroissent le cot de changement des fournisseurs et donc le pouvoir de ceux-ci. La menace des produits de substitution Les produits de substitution ne font pas partie du march, mais reprsentent une alternative l'offre. Il peut s'agir de produits diffrents rpondant un mme besoin (ex : tlchargement MP3 / Disque compacts), soit de produits influant sur la demande (vhicules lectriques / carburants fossiles). L'intensit de la concurrence intra sectorielle Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractre stratgique du secteur, de lattrait du march, de ses perspectives de dveloppement, de lexistence de barrires lentre et la sortie , du nombre, de la taille et de la diversit des comptiteurs, de limportance des frais fixes, de la possibilit de raliser des conomies dchelle La menace d'entrants potentiels La venue de nouveaux concurrents est influence par les barrires lentre, les investissements initiaux ncessaires, les brevets dj en places, les normes, les mesures protectionnistes, limage de lindustrie et des entreprises dj tablies, les barrires culturelles, les standards techniques, etc. Tous ces moyens rendent lentre plus difficile pour une nouvelle firme. Utilisation concrte du modle des cinq forces en entreprise L'objectif de ce modle est d'identifier les facteurs cls de succs de l'environnement, c'est--dire les lments stratgiques qu'il convient de matriser afin d'obtenir un avantage concurrentiel.

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2. La chane de la valeur permet danalyser les diffrentes activits dune entreprise, de voir comment chaque activit contribue lobtention dun avantage comptitif et galement dvaluer les cots quoccasionnent les diffrentes activits. Neuf ples peuvent tre identifis : cinq activits de base et quatre activits de soutien. Les activits de soutien peuvent affecter une ou plusieurs activits de base : Les activits de base
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Logistique dapprovisionnement (rception, stock et distribution des matires premires). Fabrication (transforme la matire premire en produits finis). Logistique de commercialisation (collecte, stock et distribue le produit fini au client). Le marketing et la vente (permettent au consommateur de connatre et dacheter le produit fini). Les services (regroupent tout ce qui permet daugmenter et de maintenir la valeur du produit (installation, rparation).

Les activits de soutien

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Infrastructure de lentreprise (regroupe tous les services ncessaires une entreprise (administration, finances, contrle de la qualit, planification)). Gestion des ressources humaines (se retrouve dans toutes les activits de base). Recherche et le dveloppement (utiles pour toutes les activits) Les achats (permettent aux activits de base dacqurir les diverses ressources dont elles ont besoin).

Les liens existants entre toutes ces activits sont importants et permettent des synergies. 3. Les stratgies gnriques de Michael Porter constituent diffrentes faons dont une entreprise peut dtenir un avantage comptitif sur son march. D'aprs Porter, une entreprise, pour construire son avantage comptitif, peut opter pour l'une des 3 stratgies suivantes.

Domination par les cots La stratgie de domination par les cots revient matriser de bout en bout le process de production de son produit, optimiser les relations avec ses fournisseurs et sa chaine logisitique, afin de rduire au maximum le prix de revient du produit pour pouvoir le vendre au prix le plus bas du march, tout en conservant une marge suffisante sur la vente de celui-ci. Diffrenciation Il s'agit ici de prsenter aux clients des produits et services ayant des caractristiques diffrentes de l'offre de la concurrence. Cela doit permettre de vendre le produit un prix significativement plus lev. Concentration (ou focalisation) Cette stratgie consiste centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de march. Cela conduit choisir galement dans ce crneau une stratgie de domination par les cots ou de diffrenciation, pour s'assurer un leadership de prix et/ou de quantits sur ce segment. Source : Bibliographie : Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982

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Le modle LCAG
Mots cls : environnement, menaces, opportunits, forces et faiblesses, comptence distinctive Points du programme : 2.2. Etablir un diagnostic stratgique Concepts : Lanalyse de lenvironnement, la connaissance du march, les ressources stratgiques disponibles Ecole de Harvard Modle issu des noms des auteurs : Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D. Ce modle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, reprsente toujours un point de rfrence important car il constituait le premier modle daide la formulation stratgique. Il est bas sur deux concepts cls qui sont lide de comptence distinctive , dveloppe par Selznick en 1957, et le concept de stratgie de secteur dactivit , dvelopp par Chandler en 1972 dans un ouvrage de rfrence, Stratgies et structures de lentreprise. Le modle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases : 1. valuation externe identification des menaces et des opportunits dans lenvironnement identification des facteurs cls de succs. 2. valuation interne identification des forces et faiblesses de lentreprise par rapport la concurrence et par rapport au temps ; identification des comptences distinctives par rapport la concurrence. 3. Cration et valuation de toutes les possibilits daction (= stratgies). 4. claircissement des valeurs de lenvironnement (responsabilit sociale de lentreprise) et des valeurs managriales (dirigeants). 5. Choix des manoeuvres stratgiques en fonction des ressources et mise en oeuvre des stratgies. Lanalyse externe conduit lidentification des opportunits et des menaces. Lanalyse interne permet de raliser un diagnostic de lentreprise qui fait tat de ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet lidentification dune comptence distinctive qui peut se rsumer par la maxime suivante : tre bon na pas de sens si les concurrents sont meilleurs . Bibliographie : BusinessPolicy, text and cases, Richard DE Irwin, 1965.Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D.,

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Gary Hamel et C.K. Prahalad

Mots cls : comptence cl Points du programme : 2.2. tablir un diagnostic stratgique Concepts : Les resources stratgiques disponibles Les entreprises doivent tre plus volutives (sadapter un environnement en mouvement) , adapter leurs comptences, et "engager la course pour le futur" selon l'expression d'Hamel et Prahalad. Le concept de comptence fondamentale ou comptence-cl (core competence)introduit par Prahalad et Hamel (1990) participe dun renouvellement de la conception de la stratgie et de lorganisation. Les comptences cl constituent les rsultats des apprentissages collectifs portant notamment sur la coordination et lintgration des diffrentes mthodes de production mais aussi sur lensemble des activits lies la cration de la valeur et lorganisation du travail. Dfinir lentreprise comme un portefeuille de comptences (Hamel, Prahalad, 1999) ou de savoirs sert surtout repenser la stratgie dans un contexte dincertitude . Pour cela, lune des tches essentielles du management est didentifier, dexploiter et de protger les actifs rares (core competencies).

Bibliographie: The core competence of the corporation , Harvard Business Review, 1990

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