Cours Comm Des Org PDF

Master spécialisé:
«Communication des organisations»
Cours:
« Théorie des organisations »
Mokhtar EL MAOUHAL
Adresse mail: elmaouhal@gmail.com
Faculté des Lettres et des sciences humaines – université Ibn Zohr d’Agadir
M. El Maouhal - "Théorie des
organisations" - FLSH Ibn Zohr
Contrat pédagogique
• Objectif du cours:
 Renforcer la capacité d’analyse des situations organisationnelles
concrètes
 Etre capable de se positionner en tant qu’acteur doté d’outils
d’intelligibilité
NB: il ne s’agit pas de résolution de problèmes mais d’outil d’aide à la décision
• Méthode pédagogique:
 Travail individuel: réflexion et participation aux débats
 Travail collaboratif: échange interactif, mutualisation des
connaissances
• Contenu du cours:
 Survol historique & typologie des organisations
 Données de théorie & sociologie des organisations + analyse outillée
• Evaluation: (En cas d’absence, le cours ne sera pas validé)
 Faire la fiche technique d’un livre et d’un article (cf. bibliographie)
 Analyser une situation d’organisation identifiée (salariale, scolaire,
associative…) à l’aide d’une grille d’analyse de la théorie des
organisations (analyse stratégique)
• Support d’évaluation: Via une plateforme « Affinitiz »
M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr
Contenu didactique (ouvert)
• 1. Organisation, forme, structure et règles:
 L’utopie « rationnelle » (Taylorisme)
 La théorie contingente (Rapport organisation /
environnement et limite de la rationalité du
taylorisme)
 Les « configurations » de Mintzberg
 Centre opérationnel : contrainte et initiative
 Les outils de gestion et l’enjeu des normalisations
 La régulation
 La rationalisation des services
 Métiers – professions - emploi
 Relation de service et relation de pouvoir
 « Les réseaux » M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr
• 2. Rapports entre acteurs et pouvoir à travers les
fondements théoriques de l’analyse stratégique:
 Le postulat de l’acteur
 La rationalité limitée
 Le système
• 3. Identités et cultures:
 Culture nationale et effet sociétal
 Contexte d’émergence de la notion d’identité
• 4. Articulation des analyses:
 Formes d’entreprise et mode d’organisation
 Théorie des conventions
…………………………………………………………………
 Evaluation collective : mode d’emploi
o 1ère tâche : former des groupes (trinômes = à 3)
o 2ème tâche : choisir une organisation et définir une situation à
analyser M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr
Fiche de lecture n°
n°1 pour ???
Repères paratextuels de l’ouvrage
l’ouvrage: Auteur + titre +
année et maison d’édition + mots-clés
Résumé du livre
Thèse de départ: l’idée ou la problématique qui sert
à l’auteur de mener son analyse
Hypothèses: les postulats qui permettent à l’auteur
de décliner ses idées et de les analyser
Critique du livre en l’adaptant au un cas concret
d’une organisation au Maroc
Conclusion
Bibliographie (facultative quoi fortement
recommandée) M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH
Ibn Zohr
Fiche de lecture n°
n°2 pour ????
Repères paratextuels de l’article
l’article: Auteur + titre de
l’article + (in titre de l’ouvrage de référence +
son/ses auteur(s) + année et maison d’édition) + les
pages de l’article + mots-clés
Thèse abordée
Résumé de l’article
Point de vu critique: discussion & analyse
Bibliographie (facultative quoi fortement
recommandée)
M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn

Zohr
Bibliographie sélective
• Philippe Bernoux, La sociologie des organisations : Initiation,
Paris, Seuil, 1995.
• Ph. Bernoux, H. Amblard, G. Herreros, Y- Livian, Les nouvelles
approches sociologiques des organisations, Paris, Seuil, 2005.
• Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique, Paris, Seuil, 1964
• Michel Crozier, Erhard Friedberg, L'acteur et le système : Les
contraintes de l'action collective, Paris, Seuil, 1981. (1ère éd.
1977)
• Michel Crozier, La Crise de l'intelligence, Paris, Interéditions,
1995.
• Luc Boltanski et Ève Chiapello, Le Nouvel esprit du capitalisme,
Paris, Gallimard, 1999.
• Christophe Dejours, Le facteur humain, Paris, PUF, (Que Sais Je ?)
1995
• Eugène Enriquez, De la horde à l'état : Essai de psychanalyse du
lien social, Gallimard, 2003.
Bibliographie sélective
• James March et Herbert Simon, Les organisations, problèmes
psychosociologiques, (traduit de l’anglais par J-C Roucy et G.
Prunier, préface de M. Crozier), Paris, Dunod, 1999. (Titre
initiale : Organizations, New York, John Wiley and Sons).
• S. Maugeri (dir), Au nom du client, Paris, l'Harmattan, collection
Logiques sociales, 2006.
• Henri Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations, Paris,
Éditions d'Organisation, 1986.
• Henri Mintzberg, Structure et dynamique des organisations,
Paris, Éditions d’Organisation, 1994.
• M. Pages, M. Bonetti, V. de Gaulejac et D. Descendre,
L'emprise de l'organisation, Paris, Desclée de Brower, (Coll.
Sociologie Clinique), 1979.
• Jean-Daniel Reynaud, Les règles du jeu: L'action collective et la
régulation sociale, Paris, Armand Colin, 1997.
Dossier collaboratif
• Critères didactiques:
 Le nombre requis: travail en trinôme (à 3)
 Etude de cas: partir d’une situation concrète  contexte
organisationnel: professionnel, associatif, sportif,
politique…
 Se mettre d’accord sur un cas à étudier
 Décrire de manière détaillée le contexte: domaine d’activité,
bref historique, taille, nombre d’employés et
organigramme...
 Votre place/position d’acteur ou celle des individus au sein
de l’organisation
 Identifier et formaliser le problème à travers une
problématique fonctionnement, relationnel, technique…
Dossier collaboratif
• Décrire le cas d’étude en mobilisant les outils inhérents à
la th. des organisat°  termes techniques
• En final, faire « l’analyse stratégique » (M. Crozier)
• NB: Privilégier un travail collaboratif basé sur:
 La mutualisation des données & des connaissances
 Mener votre analyse dans le sens de comprendre le
« phénomène » étudié et non de lui trouver des solutions
 En cas de désaccord: privilégier l’utilisation des
connecteurs logiques pour donner à l’échange un
caractère contradictoire et non exclusif
 Citez vos références (notes de bas de page +
bibliographie)
 Présentations orales: ????
I - Point sur la théorie des
organisations

• La th. des organisat° est composée d’un ensemble de
concepts, de méthodes et d’outils diverses, issu de
plusieurs disciplines (économie, psychologie
sociologie…..)
• Elle est issue des études de quelques grandes
expériences organisationnelles, notamment les
Usines de Ford, Volvo de Taylor….
• J.-M. Plane (Théorie des organisations, 2008)
distingue 4 courants / écoles en th. des organisat°:
L’école classique de l’organisation
Le mouvement des relations humaines
Les théories managériales des organisations
Les approches contemporaines des organisations
 1 : L’école classique de l’organisation
• Elle intègre 4 courants:
 1-Le Taylorisme avec Taylor qui fait référence à des
concepts organisationnels de base.
 2-Le Fordisme avec Ford qui désigne le travail sur les
lignes d’assemblage et de standardisation de produit.
 3-L’administration industrielle avec Fayol qui a
contribué à la création d’une unité de commandements
de direction, de prévoyance et de coordination dans les
organisations.
 4-La rationalisation de l’organisation avec Weber qui a
fondé la « théorie de l’action rationnelle » qui renforce
l’idée de dépersonnaliser les relations de travail.
 2 : Le mouvement des relations humaines
• Il s’intéresse à l’analyse du mouvement des relations
humaines :
 -Les dimensions affectives et relationnelles des
situations de travail.
 -La complexité des motivations humaines.
 -Les formes de pouvoir, groupes restreints,
leadership…
• Plusieurs auteurs ont cherché à donner à
l’organisation une dimension humaine : la GRH

 3 : Les théories managériales des organisations :
– Les théories de la contingence structurelle.
– L’approche sociotechnique des organisations.
– La théorie de la décision.
– Les nouvelles théories économiques de l’entreprise.
– H. Mintzberg et la structuration des organisations.
 Toutes ces théories ont constaté que les organisations
sont influencées par leur environnement socio-
économique
 Quelques recherches ont démontré aussi que le facteur
de l’environnement le plus influent est la contingence.
contingence
 Alors que d’autres recherches ont établi un parallèle
biologique qui considère que les organisations comme les
espèces croissent et disparaissent selon certaines lois.
• 4 :Les approches contemporaines des
organisations :
A la fin des années 70, ce courant de pensée de
l’organisation s’intéresse au rôle, au système de
relations, et au jeu de pouvoir de l’acteur au sein
de l’organisation.
Un des grands avantages de ces écoles est d’avoir,
pour la 1ère fois dans l’histoire du management,
permis de formaliser les facteurs qualitatifs de la
productivité que représente le comportement de
l’homme au travail.

L’organisation?
1- Les mécanismes de coordination
2- Fonctionnement et formes d’1 organisation

II-- Organisation ?
II
• La notion d’organisation peut avoir trois acceptions
distinctes:
 1- Un regroupement d'humains qui coordonnent leurs
activités pour atteindre certains buts  elle est alors
envisagée comme une réponse au problème de l'action
collective, de sa coordination et de sa stabilisation.
 2- Les diverses façons par lesquelles ces groupements
structurent les moyens dont ils disposent pour parvenir à
leurs fins.
 3- L'action d'organiser, ou encore le processus qui
engendre les groupements ou les structures
organisationnelles
• Pour H. Mintzberg, c’est la somme totale des moyens

employés pour diviser le travail entre tâches distinctes pour
ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
(Structure et dynamique des organisations -1994)
1- Les mécanismes de coordination
• Mintzberg dénombre 5 mécanismes pour
exposer les moyens de base par lesquels les
organisations coordonnent leur travail :
• l’ajustement mutuel : coordination du travail
par simple communication informelle: 2
opérateurs
Operateurs

• la supervision directe : mécanisme de
coordination par lequel une personne se trouve
investie de la responsabilité du travail des
autres
SUPERVISEUR

• la standardisation des procédés : le contenu
du travail est spécifié ou programmé (ex : mode
d’emploi, gamme de fabrication)
• la standardisation des résultats : par
exemple, spécification des dimensions du
produit ou de la performance à atteindre
• la standardisation des qualifications :
spécification de la formation de celui qui
exécute le travail.
Analyste
procédés produits résultats normes

• NB:
• H. Mintzberg souligne qu’il existe une solution
de continuité entre ces 5 mécanismes
• Lorsque le travail accompli par
l’organisation devient plus complexe, on
passe de l’ajustement
ajustement à la supervision
directe, puis à la standardisation
directe standardisation, pour
revenir au point de départ.
• L’ajustement
ajustement mutuel,
mutuel naturel dans les
situations simples,
simples est inévitable dans les
situations très difficiles.

2- L’organisation: fonctionnement et formes
• Chaque organisation donne lieu à 2 besoins fondamentaux et
antinomiques : la division du travail entre diverses tâches à
effectuer et la coordination de ces tâches afin d’accomplir
cette activité.
• L’organisation se définit comme une action collective à la
poursuite de la réalisation d’une mission commune
• La compréhension conceptuelle des organisat° est fondée sur
l’étude de 6 critères :
• - la façon de travailler des managers ;
- la façon dont les organisations fonctionnent ;
- la prise de décision dans les organisations ;
- l’élaboration des stratégies dans les organisations ;
- Les relations entre les organisations et le pouvoir ;
- Les relations entre les organisations et les sociétés.
• Commençons par exposer les composantes d’1 organisation:
Les composantes d’une organisation
Sommet
stratégique
Centre opérationnel
Le fonctionnement de l’organisation
• Pour comprendre la façon dont les organisations se
structurent, il faut en expliquer leur fonctionnement, c’est
à dire :
 les éléments qui en font partie,
 les liens qui unissent ces éléments.
 Les éléments de base de l’organisation
• Les organisations sont composées de cinq éléments :
• le centre opérationnel :
•  Il rassemble les membres de l’organisation
(opérateurs) dont le travail est directement lié à la
production des biens et des services.
 Il procure les entrées nécessaires à la production,
fabrique et distribue les produits, assure la maintenance.
• Le sommet stratégique :
•  Il fait en sorte que l’organisation remplisse sa mission de
façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la
contrôlent (propriétaires, administrations, etc.).
•  Il exerce des fonctions de supervision directe : allocation
des ressources, règlement des conflits, contrôle, diffusion de
l’information, leadership…
•  Il est également chargé de la gestion des conditions de
frontière de l’organisation et de ses relations avec
l’environnement (contacts à haut niveau, négociation…
•  Enfin, il doit développer la stratégie de l’organisation.
• La ligne hiérarchique :
• C’est la ligne d’autorité (cadres, contremaîtres...) qui joint le
sommet stratégique au centre opérationnel. Chaque membre
de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail
du sommet hiérarchique.
• La technostructure :
•  Elle est composée d’analystes, chargés de la
conception et de l’adaptation de la structure, qui
agissent sur le flux de travail par le biais de la
standardisation :
Les hommes des méthodes standardisent le travail.
Les hommes de la planification et du contrôle standardisent les
résultats.
Les hommes du personnel standardisent les qualifications.
• Les unités fonctionnelles logistiques :
• Il s’agit des unités spécialisées qui ont une fonction
particulière à remplir : recherche, contentieux,
relations publiques, etc.
• Elles interviennent indirectement dans le flux du
travail. M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr
III-- Les composantes d’une organisation
III
Sommet
stratégique
Centre opérationnel
Les flux
• Les 5 éléments de base sont reliés entre eux par des
flux variés et complexes (autorité, matériels,
communication, etc.) ;
•  l’organisation peut être considérée comme :
 1 système d’autorité formelle
• Ce système correspond à l’organigramme de
l’entreprise, il utilise la supervision directe comme
mécanisme de coordination.
 1 système de flux régulés
• Trois flux standardisés correspondent à ce système :
• un flux opératoire (entrées, transformations, sorties),
•  un flux de contrôle ascendant (informations) et
descendant (décisions),
•  un flux horizontal d’informations fonctionnelles.
 1 système de communications informelles
 NB: des réseaux de communications informelles
complètent et parfois court-circuitent les canaux régulés
d’information et de décision)
 1 système de constellations de travaux
 NB: dans les organisations, les individus ont tendance à
travailler au sein de petits groupes de pairs ou coteries
constituées sur des bases horizontales. L’ensemble de
ces coteries forme une constellation de travaux)
 1 système de processus de décision ad hoc
 les processus non programmés (ad hoc), mis en œuvre
à intervalles réguliers, pour résoudre des problèmes peu
structurés.
Décentralisation horizontale / verticale d’une organisation
Verticale
horizontale

Composantes internes & externes d’une organisation

Organisation entrepreunariale

Caractéristiques de l’organisation entrepreunariale
• Le sommet stratégique exerce une force en faveur de la
direction  il conserve le contrôle sur la prise de décision  il
réalise la coordination par la supervision directe.
• Structure : Simple, informelle, flexible, fonctionnels de support
logistique et ligne hiérarchique peu développés  Activités réalisées
autour du chef d’entreprise, qui exerce le contrôle personnellement à
travers la supervision directe.
• Contexte : Environnement simple et dynamique. Leadership très fort,
parfois de type charismatique  Création, crise, retournement de
tendance  Petites organisations, "producteurs locaux".
• Stratégie : Processus souvent de type visionnaire, en grande partie
délibérée mais émergente et flexible pour les détails. Organisation
malléable aux positions du leader dans des créneaux protégés.
• Pts forts : Réponse rapide, sens de la mission.
• Pts faibles : Vulnérable, limitée  Danger de déséquilibre de la
stratégie ou des opérations
Organisation mécanique

Caractéristiques de l’organisation mécaniste
• La technostructure exerce une force en faveur de la rationalisation qui est recherchée de façon
idéale à travers la standardisation des procédés de travail, elle ne favorise qu’une décentralisation
horizontale limitée ( puisque c’est le paramètre de conception qui renforce son pouvoir).
• Structure : Bureaucratie centralisée. Procédures formalisées, travail spécialisé, division du travail
poussée à l’extrême, regroupements en unités faits généralement par fonction, hiérarchie
importante. La technostructure est la clef, elle est chargée de standardiser les procédés de travail
mais clairement séparée de la ligne hiérarchique, cette dernière étant elle-même hautement
développée. Fonctionnels de support logistique très importants pour réduire l’incertitude.
• Contexte : Environnement simple et stable. En général, organisation de grande taille et âgée.
Travail rationalisé , rationalisation du système technique ( mais non automatisation)
Contrôle externe, forme de l’instrument
Contrôle interne peut donner la forme du système clos
Structure commune dans la production de biens et services de masse, administration, les
entreprises de contrôle et de sécurité
• Stratégie : Ostensiblement = le processus de planification, en fait programmation stratégique.
Résistance aux changements stratégiques, nécessité de revêtir la forme d’une organisation
innovatrice pour se revitaliser et celle de l’organisation entrepreunariale en cas de besoin de
redressement. En conséquence, changement quantique des modes d’action. Longues périodes de
stabilité interrompues par de violents crises de révolution stratégique.
• Avantages : Efficace, sûre, précise et cohérente
• Inconvénients : L’obsession du contrôle peut mener à des problèmes  Humains dans le centre
opérationnel qui mène à des problèmes  De coordination dans le centre administratif qui mène à
des problèmes  D’adaptation au niveau du sommet stratégique
Organisation professionnelle

Caractéristiques de l’organisation professionnelle
• Les membres du centre opérationnel exercent une poussée vers le professionnalisme, afin de
diminuer l’influence que les autres (collègues, hiérarchie, administrateur) ont sur leur travail.
• Structure : Bureaucratique bien que décentralisée, dépendante de la formation de standards
de qualification de bon nombre de ses opérateurs professionnels. Clef de fonctionnement
création de systèmes de classement à l’intérieur desquels les professionnels peuvent travailler
de façon autonome, en étant sujets au contrôle de la profession.
• Technostructure et ligne hiérarchique d’un niveau moyen minimum, ce qui signifie un champ de
contrôle particulièrement large sur le travail professionnel, support logistique important, plus
semblable à la configuration mécaniste, pour apporter un soutien aux professionnels.
• Contexte : Complexe et cependant stable. Système technique simple. Bien souvent mais pas
nécessairement, secteur de services
• Stratégie : Plusieurs stratégies largement fragmentées mais obligation, également, d’une
certaine cohésion. La plupart sont adoptées par un jugement professionnel et un choix collectif
(collégialité et politique), certaines par une autorisation administrative.
• La stratégie d’ensemble est très stable mais, en détail, elle se révèle continuellement
changeante.
• Avantages : Démocratie et autonomie.
• Inconvénients : Problèmes de coordination entre les différents classements, de mauvais
emploi des disponibilités professionnelles, de répugnance à innover.
• Réponses publiques à ces problèmes souvent dysfonctionnelles (type organisation mécaniste).
• La syndicalisation exacerbe ces problèmes.

Organisation multidivisionnelle

Caractéristiques de l’organisation multidivisionnelle
• Dans leur recherche d’autonomie, les managers de la ligne hiérarchique exercent une force en faveur de la
balkanisation de la structure pour concentrer le pouvoir dans leurs propres unités et cela, seulement à travers
une décentralisation verticale limitée.
• Structure : Divisions fondées sur le marché, couplées de façon très souple sous le contrôle du centre
administratif du siège
 Les divisions sont autonomes dans la conduite de leurs activités (ce qui implique une décentralisation limitée
en faveur des directeurs de division) mais soumises au système de contrôle des performances qui entraîne la
standardisation des résultats.
 Tendance à créer des structures de type configuration économiste dans les divisions, comme instruments de
siège (mais tendance de l’ensemble au système clos).
• Contexte : Marchés diversifiés, particulièrement en ce qui concerne les produits et les services (par
opposition aux clients et aux régions) ; les sous-produits et les produits liés encouragent des formes
intermédiaires, la diversification du conglomérat étant la forme la forme la plus pure de cette configuration.
 Structure typique des organisations de grande taille, non des plus anciennes, très courantes dans le monde
des affaires mais en développement dans d’autres sphères comme les administrations et autres services
• Stratégie : La siège définit la stratégie du groupe sous la forme de la gestion d’un portefeuille d’affaires, les
divisions définissent leurs propres stratégies.
• Avantages : Solutions à certains problèmes des structures fonctionnelles (mécanistes) intégrées
(répartissant le risque, capital mobile, addition ou suppression des activités, etc.)
• Inconvénients : La diversification du conglomérat rend coûteuse et décourage l’innovation ; une amélioration
du fonctionnement du marché des capitaux et des conseils d’administration peut faire que des entreprises
indépendantes soient plus rentables que des divisons.
 La système de contrôle des performances risque de conduire l’organisation à un comportement social
insensible et irresponsable.
 Malgré sa tendance au développement dans les services publics, le danger est encore plus grande du fait
notamment de l’impossibilité de mesurer beaucoup des objectifs sociaux.

Organisation innovatrice
Adhocratie opérationnelle
Adhocratie administrative

Caractéristiques de l’organisation innovatrice
• Les spécialistes des fonctions de support logistique exercent pour leur part une force en faveur
de la collaboration afin de s’impliquer eux-mêmes dans l’activité centrale de l’organisation.
• Structure : "adhocratie" fluide, organique, à décentralisation limitée.
 Experts fonctionnels répartis en des équipes pluridisciplinaires de spécialistes de fonctions de
support logistique, d’opérateurs et de managers pour réaliser des projets innovateurs.
 Coordination par ajustement mutuel par personnel de liaison, des managers " intégrateurs " et
une structure matricielle.
• Contexte : Environnement complexe et dynamique, comprenant les technologies de pointe, les
changements fréquents de produits (dus à une concurrence sévère), les projets "mastodontes"
temporaires.
 Typiquement jeune du fait des pressions bureaucratiques qui apparaissent avec l’âge.
 Fréquente dans les industries jeunes
 Deux types de base : l’adhocratie opérationnelle pour travaux sur contrats de projets ;
l’adhocratie administrative pour travaux sur ses propres projets ; cette dernière se rencontre
souvent avec un centre opérationnel tronqué et automatisé.
• Stratégie : Essentiellement émergente, elle évolue à travers une grande diversité de processus
partant de la base vers le sommet, elle est mise en forme par le management plutôt qu’initiée
directement par ce dernier.
 Cycles caractéristiques de convergence ou de divergence sur des objectifs stratégiques.
• Avantages : Combine plus de démocratie avec moins de bureaucratie, elle est ainsi une
structure à la mode.  Très efficace pour l’innovation.
• Inconvénients : L’efficacité est atteinte au prix de l’inefficience.  Problèmes humains
provenant de l’ambiguïté et des dangers d’une transition inadéquate vers une autre
configuration.
Tendances d’évolution
Vers la centralisation
Politique:
chacun tire
de son
côté
Vers la
balkanisation
Idéologie:
Vers la professionnalisation
tout le
monde tire
ensemble

• La configuration missionnaire
• L’idéologie existe d’abord comme une force dans les organisations des autres types, encourageant
leurs membres à tirer tous ensemble. Mais il peut se faire qu’elle puisse également dominer lorsque
la standardisation des normes devient le mécanisme de coordination majeur.
• La configuration politisée
• La politique existe aussi dans les organisations des autres types, c’est la force des conflits qui
résultent de ce que chacun tire de son côté. Mais, ici aussi, elle arrive qu’elle peut dominer, en
particulier lorsqu’il n’y a aucune partie de l’organisation ou aucun mécanisme de coordination
dominant.
• Prise ainsi individuellement, chacune de ces coordinations reflète les tendances dominantes des
organisations, tandis que prises collectivement elles semblent définir les frontières d’un espace dans
lequel les véritables organisations peuvent être considérées comme évoluant.
• En général, il n’y a pas de structure optimale ; en particulier il peut y en avoir au coût de certains
renoncements, c’est à dire aussi longtemps que les différents paramètres de conception se
combinent de façon à former une configuration cohérente qui corresponde
• L’activité politique est parfois décrite en termes de jeux, soumis à des règles plus ou moins
explicites. En voici quelques uns :
• Le jeu de l’insoumission : son but est de résister à l’autorité, à la compétence ou à l’idéologie, ou
d’effectuer des changements dans l’organisation. Ses acteurs sont généralement situés au plus bas
niveau de l’organisation et son champ d’action va de la contestation à la révolte. Ce jeu s’exerce
contre des configurations telles que la configuration mécaniste.
• Le jeu pour contrer l’insoumission : ses acteurs sont, à l’inverse du précédent jeu, ceux qui disposent
du pouvoir légitime.
• Le jeu de la construction d’alliances : il est "joué entre pairs" qui se soutiennent "afin de construire les
bases du pouvoir pour avancer ensemble dans l’organisation".

Pentagone des forces et formes
direction
Efficience
Compétence

Centre opérationnel : contraintes et initiatives
• Remontée des impératifs commerciaux (et du

client) vers la production
• Accroissement de la polycompétence
• Développement de l’interdépendance entre
collègues, avec moins (ou pas plus) de
surveillance hiérarchique
• Mais également :
• Renforcement des contrôles « amont »

IV- Les outils de gestion et
IV-
l’enjeu des normalisations

Les outils de gestion
• Les outils de gestion comme « technologie invisible » (Michel
Berry):
• Michel Berry a étudié l’impact de ces outils sur l’évolution des
systèmes humains:
 Ils sont mis au service de « l’autorité hiérarchique » 
dispositifs de commande ou indications du tableau de bord +
« dispositifs » (architecturaux, gestionnaires) comme
construisant l’organisation
 Ils permettent la réduction de la complexité; la mise en place
d’automatisme de décision; la régulation des rapports sociaux;
la division de la vigilance; le maintien de la cohérence; etc.
 Le directeur passe d’un statut « d’artisan du social » à celui de
gestionnaire à part entière
 Normes et règles : contraintes ou repères pour l’action
collective ? M. El Maouhal - "Théorie des
La “régulation”
• Georges Elton Mayo (fondateur de la sociologie du
travail) distingue 2 types d’organisation:
 l’organisation formelle (logique de coûts)
 l’organisation informelle (logique des sentiments)
• Jean Daniel Reynaud aborde la not° de « régulation) d’un
pt de vue sociale (théorie
théorie de la régulation sociale): sociale)
 il met la négociation et les règles au centre des rapports
sociaux (syndicats & patronat  production normative des
situations de travail);
 le collectif crée ses propres règles : la régulation
autonome  le système est gouverné par des règles que
ses acteurs inventent de manière continue;
 le collectif se constitue dans l’action de régulation :  les
règles s’imposent à la stratégie des acteurs (recherche
d’un accord) M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr
Les formes de régulation
Régulation autonome
Régulation de contrôle
•Interne au groupe Canaliser l’action
•Objet : méthodes de travail, •Extérieur au groupe
organisation, carrières, marché •Objet : méthodes de travail,
du travail,… - Transformation organisation, carrières,
•Résultat d’une action collective ≠ des règles marché du travail,…
position commune •Résultat d’une action
- Inventer des règles collective ≠ position
•Logique économique spécifiques au
•Règles précises de commune
groupe
fonctionnement interne du groupe •Logique économique
Régulation conjointe
•émanation des groupes

•activité instituée (ex. syndicat /
patronat)
•en retard par rapport aux pratiques
selon Jean Daniel réelles
Reynaud •explicite
V- Relation de services et enjeux de
professionnalisation
Selon Jean Gadrey

Relation de services et enjeux de professionnalisation
Selon J. Gadrey
• Les relations de service sont des interactions

(relations entre acteurs humains telle que l’action
des uns influe ou vise à influer sur le
comportement des autres), qui se déroulent entre
agents prestataires et agents utilisateurs -Cas
des prestations de services
• Elles ne se limitent pas aux moments forts que
constituent les épisodes de face-à-face, de
discussion directe  #
•  elles peuvent, dans certains cas, exister et être
étudiées en tant que relations durables.
Formalisation de la relation de service
A B
Interactions informationnelles
p
D
p D
p D
R
R
R
REALITE
C
Typologie de la relation de service
• Jean Gardey dresse 5 niveaux de

«rationalisation industrielle / professionnelle»:
1- Evolution des contenus du travail des
opérationnels
2- Evolution des « produits et résultats des
services rendus
3- Critères de jugement de performances
4- Structure organisationnelle
5- Agents de la rationalisation du travail
1- Evolution des contenus du travail des opérationnels
Recherche d’une Amélioration des
standardisation méthodes, formalisation
poussée des aussi détaillée que
procédés possible des procédures
Construction
Forte progressive des routines
spécialisation individuelles et collectives
issues de l’expérience des
prestations
Application des
programmes très Apprentissage
détaillés mis au d’adaptation aux cas hors
point par la normes, qui sont les plus
Technostructure nombreux
2- Evolution des « produits et résultats des services rendus »
Services fournis Dialectique de la

sous la forme de typification des cas et de
«quasi-produits» ou leur complexification
de « contrats-types» (services intégrés)
Nomenclature
possible des cas Dialectique de la
(«gamme de produits typification des cas et
offerts») de l’individualisation
des solutions
Accent mis sur le contrôle
des moyens et des tâches, sur
les coûts standards
3- Critères de jugement de performances
Productivité (mesure Évaluation

quantitative par multicritères et multi-
groupes de cas acteurs
standard)
Accent mis sur le Accent mis

contrôle des moyens sur le contrôle
et des tâches sur les des résultats
coûts standard
Norme de qualité institutionnelle

de la profession
4- Structure organisationnelle
Organisation Organisation croisant

en ligne de champs et familles de
produits cas typifiés ou de projets
Division des tâches
entre exécution et Proximité de l’exécution
conception à tous les et de la conception
niveaux
Hiérarchie développée
dont les cadres ont des Hiérarchie limitée
compétences générales (managers issus de la
n’impliquant pas qu’ils profession)
aient été prestataires
directs M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr
5- Agents de la rationalisation du travail
Professionnels « seniors »
ou détachés à des fins de
capitalisation et
Experts des systématisation des
méthodes non connaissances et des
issus de la procédures  ingénierie
profession des professionnelle
prestataires
directs :  Groupes de projet
ingénierie d’amélioration des
industrielle méthodes ou d’innovation
de procédés
Métiers / professions
Les réseaux d’acteurs

VI-- Métiers / professions &
VI
emploi
Ce sont les 1ères formes historiques
d’organisation pour « produire »,
déstabilisées par le libéralisme

L’approche « fonctionnaliste » des professions
• Ce sont des communautés:
1- partageant « identités » et « intérêts »
2- s’appuyant sur un savoir « scientifique »
Selon Chapoulie  elles se caractérisent par:
Une formation professionnelle longue
UnUn contrôle technique et éthique par les
collègues
Un contrôle reconnu légalement et organisé
avec les autorités légales
L’appartenance aux fractions supérieures des
couches moyennes
Approche « interactionniste » (E. Hughes) :
• 1- Notions de licence (autorisation légale
d’exercer contrairement aux profanes =
informel) et mandat (obligation légale d’exercer
 la société délègue une mission « sacrée »,
qui tient à un secret social).
• 2- Existence d’institutions destinées à «protéger
le diplôme et à maintenir le mandat de ses
membres»
• 3- Notion de carrière, par laquelle le
professionnel intériorise (par conversion) les
règles, les normes, la vision du monde, les
valeurs
Critères de la « professionnalisation » selon Wilensky
• Ils se déclinent en 6 points:

1-Activité exercée à plein temps
2- Comporter des règles d’activité
3- Comprendre une formation et des écoles
spécialisées
4- Posséder des organisations professionnelles
5- Comporter une protection légale du
monopole
6- Avoir établi un code de déontologie

Le retour des métiers…
• « Révolution », comme retour à une référence
ancienne & une subversion d’un ordre
dominant (Piotet )
• Correspond à la nouvelle donne salariale :
• – manque de lisibilité de l’ordre du travail,
brouillage des repères du système de
qualification (Piotet),
• – une plus grande autonomie dans l’activité
(Osty)

VII-- Les réseaux d’acteurs
VII

Les réseaux d’acteurs
• Émergence & développement des réseaux?
• Ce sont des formes organisationnelles, sous
différentes appellations : partenariat, sous-
traitance, franchise, « district industriel »,
réseau, « plate-forme » …
• Leur développement est facilité par les
Technologie de l’Information et de la
Communication (TIC), généré par la complexité
et l’interdépendance, à l’idéologie du « projet »

La société en réseaux, d’après Castells
• « …l’organisation sociale en réseaux a existé à d’autres
époques et en d’autres lieux; ce qui est nouveau aujourd’hui,
c’est que le nouveau paradigme des technologies de
l’information fournit les bases matérielles de son extension à la
structure sociale tout entière.
• « De surcroît, le pouvoir des flux prend le pas sur les flux de
pouvoir.
• « La présence ou l’absence dans le réseau et la dynamique de
chaque réseau par rapport aux autres sont les sources
essentielles de domination et du changement dans la société
en réseaux, dans la mesure où la morphologie sociale
l’emporte sur l’action sociale » (Castells
Castells,, La société en réseaux, Fayard, 1998)
• 1. Le pouvoir dans les réseaux ne peut pas s’appuyer sur une

légitimité « rationnelle légale », de type bureaucratique, à
ossature hiérarchisée
• 2. Les pouvoirs sont inégalement distribués
Typologie de réseaux (Douard
(Douard & Heitz
Heitz,, Revue française de gestion,
gestion, n°
n° 146, 2003)
Organisation des
actifs (particuliers
Forte spécificité des actifs du réseau & partenaires)
Produire
du neuf
+
Réseaux Réseaux
Stabilité
heuristiques d’orchestration
Logiques Logiques
additives d’intégration
instabilité
Réseaux Réseaux
d’adjonction transactionnel
-Mise en commun
de moyens
-Protection des
- Gestion
coordonnée de
ressources l’allocation de
individuelles Faible spécificité des actifs du réseau ressources ds le
cadre d’activités
complémentaires
M. El Maouhal - "Th. des organisat°"-FLSH IbnZohr Cf. explicat°

explicat°: les 3diapos suivants
Le réseau: mode et logiques de coopération
• Appréhender le réseau en tant qu’objet d’analyse global de l’interaction d’au moins
deux entreprises juridiquement distinctes
•  Les critères d’appréhension: nombre d’entreprises en interaction; nature des inter-
relations; niveau de contractualisation des engagements; actifs propres au réseau…
 Il constitue une forme d’organisation qui n’est ni l’intégration au sein d’une
hiérarchie propre à une entreprise, ni le libre recours au marché pour la mise en
œuvre d’une activité donnée On distingue 2 logiques de coopérat coopérat°° des réseaux
• La logique de coopération additive: réunion de moyens émanant des partenaires du
réseau, et permettant un nouveau processus de valeur ajoutée  résultat profitable
à chacun des partenaires
• La logique de coopération d’intégration vise différentes phases d’un processus de
production de valeur ajoutée, phases qui concourent à l’obtention d’un résultat
donné. Elle se fonde sur le recours au marché comme moyen de constitution ou de
renforcement de la chaîne de valeur de l’entreprise. C’est de la coordination
d’activités individualisées que dépend le résultat final.
• Les théories transactionnelles (Williamson) se situent typiquement dans le cadre
des logiques d’intégration  elles privilégient l’analyse des coopérations par le
biais des relations de transaction,
transaction au regard d’un continuum entre le marché et la
hiérarchie, ou entre l’externalisation et l’internalisation d’une activité donnée  C’est
le bilan coûts internes/coûts externes qui joue un rôle fondamental dans la
décision d’externaliser ou non, la coopération étant motivée par le recours à des
actifs spécifiques externes.
Schémas des logiques de coopérations des réseaux
Dimension de l’évolution coopérations & familles-

familles-types de réseaux
Plus la spécificité des actifs propres au réseau est importante, plus on tend
vers des situations de stabilité dans le temps de la coopération.
À l’inverse, plus la spécificité des actifs du réseau est faible, plus on tend vers
des situations d’instabilité ou de moindre pérennité dans le temps de la
coopération.
On dénombre 4 « familles-types » de réseaux : les réseaux d’adjonction,
d’adjonction les
réseaux heuristiques,
heuristiques les réseaux transactionnels,
transactionnels les réseaux
d’orchestration.
d’orchestration
Douard & Heitz ont rassemblé le fonctionnement de ses familles-types de
réseaux dans le tableau suivant:

Tableau récapitulatif des 4 familles de réseaux (Douard
(Douard & Heitz
Heitz))
Réseaux Caractéristiques exemples
Réseaux d’adjonction –> Faible actif spécifique propre au Sous-traitance de capacité.

Mise en commun de moyens réseau; Création d’une gamme commune à
Protection des ressources individuelles. – Création d’un nouvel avantage. l’export pour atteindre une taille
Réseaux heuristiques critique.
Mise en commun de moyens –> Spécificité plus forte des actifs du
permettant l’émergence d’une nouvelle réseau; Innovation conjointe.
activité. – Apprentissage fort Alliances dans le transport aérien,
Niveau d’engagement fort des – Création d’un nouvel avantage. dans l’informatique.
partenaires.
Réseaux transactionnels
–> Spécificité faible des actifs propres
Gestion coordonnée de l’allocation de
au réseau ; Sous-traitance de spécialité.
ressources dans le cadre d’activités
– Coordination d’une chaîne de
complémentaires.
production.
Réversibilité des choix plutôt aisée
avec existence d’alternatives.
Réseaux d’orchestration –> Spécificité forte des actifs propres
Gestion coordonnée de l’allocation de au réseau ; Secteur automobile :
ressources dans le cadre d’activités – Coordination d’une chaîne de constructeurs, équipementiers,
complémentaires. production avec engagement dans des sous-traitants de 1er
Moindre réversibilité des choix mécanismes de spécialisation. et 2e ordre.
d’engagement, barrière à l’entrée et à la
sortie des réseaux.
VIII- Identités & Cultures

L’identité: une définition…
• « L’identité n’est autre que le résultat à la fois stable et
provisoire, individuel et collectif, subjectif et objectif,
biographique et structurel, de divers processus de
socialisation qui, conjointement, construisent les
individus et définissent les institutions. »
(Dubar, La socialisation, 1991)
 L’émergence de la notion d’identité:

d’identité:
 Liée à la désagrégation de « l’état social » : à mesure
où l’individu est détaché de ses communautés
d’appartenance, l’individu est sommé de se constituer
en sujet :
  la recherche de l’accomplissement personnel
remplace la socialisation disciplinaire.
Identité et « travail sur autrui » (Dubet
(Dubet,, Le déclin des institutions,
institutions, 2002
• Le « travail sur autrui » confère une identité à autrui en ce sens qu’il permet
le passage :
  d’un « programme institutionnel » (Dubet) qui intègre les données
suivantes:
– les valeurs et les principes « hors du monde »
– la « vocation » des professionnels
– la « socialisation » et l’« individualisation » allant de pair
  à une « industrie de service » : décomposition du «programme
institutionnel» en 3 logiques en tension:
ESPACE DE L’EXPÉRIENCE
DU TRAVAIL SUR AUTRUI
CONTRÖLE
RELATION « Personne » -
Agent – Egalité
Reconnaissance du sujet
SERVICE Expert - des chances
Mérite de l’usager

« La double transaction » de l’identité de soi (C. Dubar)
Identité
héritée
Transaction subjective Transaction objective

Identité Identité
pour soi pour autrui
Identité
visée

C. Dubar, et les 4 processus identitaires typiques
Identité Identité pour Transaction objective
pour soi autrui
Reconnaissance Non Reconnaissance
Transaction Continuité PROMOTION BLOCAGE (interne)

subjective (interne) IDENTITÉ DE
IDENTITÉ MÉTIER
D’ENTREPRISE
Rupture CONVERSION EXCLUSION
(Externe) (Externe)
IDENTITÉ DE IDENTITÉ DE HORS
RÉSEAU TRAVAIL

Identité & culture des organisations
• Construction des identités au travail & « mondes sociaux » de
l’entreprise:
 Identités professionnelles = formes identitaires (Dubar) : des manières
socialement reconnues, pour les individus, de s’identifier les uns les
autres dans le champ du travail et de l’emploi
 Identités au travail (Sainsaulieu) : des modèles culturels ou des logiques
d’acteurs en organisation, des formes de relations dans un système.
• L’organisation est un espace de rencontre et de formation de
collectivités, mais elle permet aussi aux valeurs identifiées par
l’organisation de se confronter aux autres :
•  il y a production et transmission de la culture dans la société.
• Dans chaque contexte particulier, l’expérience de la vie en
organisation va engendrer un processus d’apprentissage
culturel :
•  les valeurs évoluent sous l’impulsion des acteurs.

Socialisations et trajectoires des acteurs, selon Sainsaulieu
• D’après Sainsaulieu (L’identité au travail, 1977) :

 L’organisation contribue à structurer les « relations
sociales »  c’est un lieu de socialisation.
 Les individus y projettent une dimension affective, des
idéologies ou tout simplement des possibilités de
gains ou de pertes.
• C/C  L’organisation subit la logique des acteurs qui
la composent, ce qui fonde une identité collective 
Et les acteurs se reconnaissent dans cette identité
commune »
• Sainsaulieu distingue 4 types d’identité au travail :

 Identité fusionnelle: tâches répétitives et travaux peu
qualifiés. Les acteurs n’ont pas beaucoup de ressources
stratégiques, l’individu doit se fondre dans le collectif
 Modèle négociatoire
négociatoire:: travailleurs qualifiés dans des groupes
de travail  Les acteurs utilisent le conflit et la négociation pour
définir leur communauté.
 Identité affinitaire: travailleurs spécialistes avec forte mobilité
professionnelle  Les acteurs raisonnent en termes de carrière
avec une logique individualiste de conquête professionnelle; ils
ne se situent que par rapport au chef.
 Identité de retrait: dépendance par rapport au chef et manque
d’intégration dans le groupe. Le travail n’est qu’une nécessité
économique, ce n’est pas une valeur  Les acteurs sont
faiblement investis dans l’organisation.
 NB: L’organisation n’est que le regroupement des valeurs des
membres qui en font partie.
IX- L’analyse stratégique:
IX-
fondements théoriques & concepts
opérationnels

Fondements théoriques de l’analyse stratégique
Les fondateurs: Crozier & Friedberg
Les concepts clés: Acteur, Enjeu, Zone d’incertitude, Pouvoir, Stratégie,
Système d'action.
• Le postulat de l’acteur:
L'acteur est « celui dont le comportement (l'action) contribue à structurer un
champ  c'est-à-dire à construire [des] régulations.
 « On cherche à expliquer la construction des règles (le construit social) à
partir du jeu des acteurs empiriques, calculateurs et intéressés.
intéressés
 Ces acteurs sont dotés de rationalité,
rationalité même si elle est limitée ; ils sont
autonomes et rentrent en interaction dans un système qui contribue à
structurer leurs jeux.
jeux »
 # La vision classique l’organisation fonde et conditionne l’individu  lui
impose les contraintes: = approche holiste  descendante)
 Pour l’analyse stratégique, l’individu crée et exploite les espaces de liberté
 2 postulats à retenir :
 A- l’organisation est une construction sociale (résulte des actions de tous
les individus=> l’individualisme méthodologique (= approche ascendante) 
toutes les actions de tous les individus pour reconstituer le système global
 B- L’espace de jeu: l’organisation impose des contraintes, mais c’est moins
ces dernière qu’il faut retenir que les « zones d’incertitudes » entre ces
contraintes sur lesquelles il faut se concentrer
• Les enjeux:
• les conséquences (ce qu’on gagne et ce qu’on perd) –changements
envisagés – les tensions et difficultés rencontrées
• Acteur: individu concerné et capable d’intervenir sur un pb donné  plus il
est impacté et plus il va s’impliquer  il peut agir d’autant plus qu’il est
capable de mobiliser des ressources (technique, relationnelle, hiérarchique,
matérielle, politique, médiatiques, etc.)
•  NB: l’enjeux fait l’acteur
• Enjeu faible = acteur peu motivé & passif
• La zone d’incertitude:
• C’est la part d’indétermination que comporte une situation et comment on
peut agir sur elle (dessus)
• Pour repérer 1 zone d’incertitude, il faut repérer les « ressources dont
dispose un acteur » + « sa marge d’autonomie pour mobiliser ses
ressources »:
• --> contrôler une zone d’incertitude, c’est avoir la liberté d’agir ou pas
• Les enjeux:
• les conséquences (ce qu’on gagne et ce qu’on perd) –changements
envisagés – les tensions et difficultés rencontrées
• Acteur: individu concerné et capable d’intervenir sur un pb donné  plus il
est impacté et plus il va s’impliquer  il peut agir d’autant plus qu’il est
capable de mobiliser des ressources (technique, relationnelle, hiérarchique,
matérielle, politique, médiatiques, etc.)
•  NB: l’enjeux fait l’acteur
• Enjeu faible = acteur peu motivé & passif
• La zone d’incertitude:
• C’est la part d’indétermination que comporte une situation et comment on
peut agir sur elle (dessus)
• Pour repérer 1 zone d’incertitude, il faut repérer les « ressources dont
dispose un acteur » + « sa marge d’autonomie pour mobiliser ses
ressources »:
• --> contrôler une zone d’incertitude, c’est avoir la liberté d’agir ou pas

Exemple de Crozier du « monopole industriel »
Crozier donne l’exemple d’une usine où le chef d’atelier ne peut désigner qui
remplace un poste vacant, mais il est contraint de le proposer au plus ancien
 il est contraint d’agir (pas de liberté) = il détient une ressource (capacité de
nommer 1 personne) mais il n’a pas la zone d’incertitude correspondante
Chef
d’atelier
Ingénieurs Usine des années
d’entretien
60 & ses règles
Agents de
Maîtrise
Ouvriers de Ouvriers
production d’entretien
Crozier stipule, donc, que « plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu
ou un groupe sera cruciale; plus celui-
celui-ci disposera de pourvoir »

Le pouvoir en théorie et sociologie des
organisations
• Le pouvoir est défini comme une relation
structurante caractérisé par:
•  le déséquilibre d’une relation qui est
réciproque,
•  et par la possibilité de certains individus ou
groupes d’agir sur d’autres individus ou
groupes.
• Dans ces relations de pouvoir, les contraintes
cohabitent avec une part de liberté qui est de
défendre, gagner, élargir au moyen de la
négociation. M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr
Stratégie & système d’action concret
• Postulat:
• L’organisation est la résultante des actions des individus
(construction sociale)
• Les stratégies sont « un ensemble cohérent de comportements
qu’un acteur adopte en vue de préserver ses intérêts »
(Crozier)
•  La stratégie est orientée par les enjeux (pour ou contre un
projet) et des zones de d’incertitudes contrôlées (par ses
acteurs)
• Toute stratégie est rationnelle aux yeux de celui qui l’utilise
• # il existe plusieurs rationalités: « rationalité limitée », facteurs
culturels, etc.
• Le système d’action concret est « la résultante globale des
différentes stratégies et des alliances que peuvent nouer les
acteurs » entre eux.
Analyse stratégique: mode d’emploi
• Partir d’une situation?   Stratégie?

Groupe d’acteurs
(forts & faibles)
acteur
Stratégies:
Enjeu Système
d’action concret
Ressources
Zones d’incertitudes
Démarche
à suivre
Démarche d’analyse stratégique en 5 étapes:
• 1- Identifier les problèmes & les enjeux
• 2- En déduire les acteurs (individus & groupes)
• 3- Etudier chaque acteur en détail en vous positionnant comme
acteur central (les enjeux, les ressources, les zones d’incertitudes
 la rationalité)
• 4- En déduire les stratégies
• 5- L’interaction entre les stratégies détermine le système d’action
concret
• NB: L’analyse stratégique de:
• permet de connaitre le système d’action et de comprendre les
résistances à un projet;
• de prévenir et d’anticiper la dynamique du système et la manière
dont les acteurs vont se positionner (résistance ou adhésion)
• cibler et pointer les voies d’actions possibles: acteurs à consulter,
à convaincre, opposant à prévoir, etc.

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«Communication des organisations»

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M. El Maouhal - "Théorie des

M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr

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• Pour H. Mintzberg, c’est la somme totale des moyens

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procédés produits résultats normes

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• Remontée des impératifs commerciaux (et du

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•émanation des groupes

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• Les relations de service sont des interactions

• Jean Gardey dresse 5 niveaux de

Services fournis Dialectique de la

Productivité (mesure Évaluation

Accent mis sur le Accent mis

Norme de qualité institutionnelle

Organisation Organisation croisant

M. El Maouhal - "Théorie des

M. El Maouhal - "Théorie des

• Ils se déclinent en 6 points:

M. El Maouhal - "Théorie des

M. El Maouhal - "Théorie des

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M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr

• 1. Le pouvoir dans les réseaux ne peut pas s’appuyer sur une

M. El Maouhal - "Th. des organisat°"-FLSH IbnZohr Cf. explicat°

Dimension de l’évolution coopérations & familles-

M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr

Réseaux d’adjonction –> Faible actif spécifique propre au Sous-traitance de capacité.

M. El Maouhal - "Théorie des

 L’émergence de la notion d’identité:

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Transaction subjective Transaction objective

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Transaction Continuité PROMOTION BLOCAGE (interne)

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• D’après Sainsaulieu (L’identité au travail, 1977) :

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• Partir d’une situation?   Stratégie?

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