Une prsentation de l'Analyse Stratgique,

selon Michel CROZIER et Erhard Friedberg.

Prsentation schmatique. [Grard Pirotton]

Merci de citer la signature et les rfrences : < www.users.skynet.be/gerard.pirotton >

AVERTISSEMENT

Le texte ci-dessous est destin soutenir un cours.

Ds lors, des formulations synthtiques et peu nuances peuvent y figurer, dans la mesure o
le cours oral est prcisment le lieu pour les complments ventuels et les rponses des
questions de prcision.

Dautre part, lappropriation et la matrise de ces considrations thoriques ne peuvent tre

assures par la seule lecture de tels documents, aussi brillantes soient les qualits
rdactionnelles de lauteur ou aussi perspicaces que soient les lecteurs et les lectrices.

Bonnes lectures.

1. Mise en perspective. responsable de construire un plan de

Une personne responsable dun
tablissement scolaire ne peut
restreindre les contours de sa
responsabilit sa seule dimension
technico-pdagogique. En effet, cette
fonction se trouve au cur stratgique
de lorganisation.
De plus, la formation peut faire lobjet
dattentes quasi magiques, de
reprsentations quasi fantasmes. Ainsi,
par exemple, on attendra souvent de la
formation quelle soit capable de
transformer radicalement les mentalits,
la motivation, les mentalits, voire de
changer lorganisation dans ses valeurs,
son identit. Comme on le verra dans la
partie consacre lAnalyse des
Besoins en Formation, la personne
Plan de Formation : insrer la rflexion dans lanalyse stratgique de lorganisation.
formation aura tout intrt veiller ce
que lon attende de la formation que ce
quelle peut effectivement apporter.
Ces considrations plaident pour
commencer toute rflexion sur un plan
de formation par la prise en compte,
non seulement du contexte gnral
quaffronte lorganisation concerne,
mais aussi par lanalyse du jeu des
acteurs internes lorganisation. Telle
est lobjet de la prsente note, qui se
rfre des auteurs de rfrence en
matire de stratgie des acteurs dans
lorganisation.
G.P. 1/8

2. L Acteur et le Systme.
Tel est le titre de cet ouvrage de
rfrence, sous-titr : les contraintes
de laction collective . 1
l'Analyse Stratgique (A.S.) partira
d'une constatation de base: aucun
individu n'accepte d'tre trait
totalement et uniquement comme l'objet
du fonctionnement ou de
l'accomplissement des buts d'une
organisation. Les conduites des acteurs
ne sont plus vues comme la simple
rsultante, prvisible, strotype et
donc reproductible, des dterminants
structurels, financiers ou
psychologiques. Leurs conduites sont
inventes par les acteurs, dans un
contexte, construites en vue de certains
buts.
Si la formulation la plus acheve de
cette conception est le fait de Michel
Crozier et Erhard Friedberg, prcisons
qu'ils prennent explicitement appui sur
les travaux de deux sociologues
amricains, March et Simon, qui l'on
doit le concept de "Rationalit Limite"
ainsi qu'une analyse davantage
"politique" des organisations.
Esquissons ici les grandes lignes de ce
raisonnement. Au lieu de partir d'un
agent passif rpondant de manire
strotype (c'est--dire prvisible) aux
choix du stimulus qu'on lui impose,
l'A.S. postule l'existence d'agents libres
ayant leurs propres buts.
1
Voir rfrences compltes en fin de cette note.
Plan de Formation : insrer la rflexion dans lanalyse stratgique de lorganisation.
libres, car les organisations,
quoiqu'tant des "machines
rationaliser", ont des limites;
leurs buts, parce que les acteurs
ont donc la possibilit d'y
dvelopper leurs stratgies.
Pour atteindre ces buts, les acteurs vont
poursuivre leurs propres stratgies; ils
vont utiliser les ressources dont ils
disposent de la manire la plus
judicieuse compte tenu des contraintes
du moment, telles qu'ils les peroivent,
depuis leur position. Leur conduite n'est
donc pas entirement prvisible puisque
changeante. L'acteur ajuste
constamment sa conduite aux donnes
nouvelles auxquelles il se trouve
confront, dans sa recherche de son
intrt.
3. Chacun-e a ses raisons.
Un des a priori de ce courant est de
considrer que les conduites de l'agent
sont toujours rationnelles; seulement il
ne s'agit pas d'une rationalit absolue,
c'est une rationalit limite, contin-
gente, et pas seulement conomique.
En effet, dans les conditions de l'action,
l'individu ne peut pas trouver la
"solution optimale" (pour autant qu'elle
existe) tant donn les contraintes dans
lesquelles il agit: il doit se contenter
d'une solution praticable, faisable,
accessible, possible. C'est donc la fin
du "One Best Way" cher
lorganisation scientifique du travail de
Taylor. De nombreuses tudes ont
montr que le fonctionnement optimal
n'existait pas dans la ralit. Dans les
faits, le fonctionnement de l'organi-
sation n'est donc pas "le meilleur"; il est
G.P. 2/8
un des fonctionnements possibles,
distinct du fonctionnement "voulu" par
les dirigeants.
Un des questions que lon se posera ici
est prcisment celle de savoir pour
quelles raisons un acteur, individuel ou
collectif, se comporte de telle ou telle
manire, mme si elle napparat pas
rationnelle aux yeux des autres.
4. Lorganisation, comme
systme daction concret.
L'Analyse Stratgique va de plus
reconnatre l'existence de "rationalits
multiples". Car il y a autant de
"rationalits" que d'acteurs, ou que de
groupes d'acteurs.
Ainsi, sur la politique de formation, le
point de vue du financier, du
responsable formation, du chef de
service, des travailleurs concerns ne
seront pas les mmes !
On retiendra donc l'ide que les
individus ou les groupes d'individus
peuvent poursuivre des buts propres:
l'organisation comme totalit est donc
traverse par une multiplicit de buts:
pouvoir, prestige, autonomie, etc. De
plus, chaque rle, chaque fonction dans
l'organisation fait faire aux acteurs
l'exprience de certaines contraintes.
Pour les diffrents acteurs, il y a donc
l, matire ngocier, concrtement, au
jour le jour. Quelle sera la capacit de
l'organisation positiver l'existence des
ces rationalits multiples, de ces
multiples buts, de ces rationalits
milites, entre lesquelles il doit y avoir
ngociation? Telle sera la spcificit
d'une approche politique de
Plan de Formation : insrer la rflexion dans lanalyse stratgique de lorganisation.
l'organisation.
Face cette multiplicit, qu'en est-il
alors de l'unit de l'organisation? En
fait, on la caractrisera comme un
Systme d'Action, l'organisation tant
confronte un double problme:
raliser ses objectifs, formuler
ses propres buts;
appeler ses membres, ses
"constituants" participer leur
ralisation.
Bien entendu, ces acteurs peuvent y
mettre les conditions, ils peuvent
"ngocier" leur participation, plus ou
moins implicitement. Toute
organisation a donc besoin de la
participation de ses membres et cette
participation est toujours ngocie.
Ngociation, parce que la ralisation
des objectifs des acteurs doit
s'accommoder avec les objectifs de
l'organisation. Les acteurs ne pourront
poursuivre leurs propres objectifs qu'au
travers de la poursuite des objectifs de
l'organisation. Plus prcisment les
membres d'une organisation peuvent
"refuser" cette participation et cette
capacit leur donne du pouvoir dans
l'organisation dans la mesure o celle-ci
sera affecte par le comportement qu'ils
adopteront. Une illustration
pdagogiquement commode : la grve
du zle.
on ne refuse pas le travail,
mais on refuse "d'y mettre du
sien" et on applique au contraire
le rglement la lettre,
ce qui peut aboutir la paralysie.
Notons que ce qui se passe entre
l'individu et l'organisation, se passe
aussi entre individus et entre groupes.
G.P. 3/8
Des ngociations, des changes, des que les auteurs nomment : le systme
arbitrages, des ajustements ont donc daction concret.
lieu de manire permanente, au sein de
l'organisation, en vue d'un niveau de
satisfaction "ralistement" optimalis.
5. Les principaux concepts de
On en arrive ainsi un tat d'quilibre lAnalyse Stratgique.
plus ou moins stable entre un ensemble
d'individus ou de groupes qui ont les 5.1. March et Simon : rationalit
uns avec les autres des relations de limite et stratgie
pouvoir et de marchandage afin
d'obtenir un niveau de satisfaction, en C'est l raisonner avec une logique a
principe maximal par rapport leurs priori, selon laquelle l'homme, dans
possibilits de poursuivre des objectifs une perspective synoptique, chercherait
propres. C'est ici que nous retrouvons le la meilleurs solution tout problme.
concept de coopration conflictuelle. Or, l'tre humain est incapable
En cela consiste une vision politique de d'optimiser. Sa libert et son
l'organisation, qui la voit comme un information sont trop limites pour qu'il
ensemble travers de tendances et parvienne. Dans un contexte de
d'orientations diverses. rationalit limite, il dcide de faon
squentielle et choisit pour chaque
Ce jeu d'quilibre se passe donc problme qu'il a rsoudre la premire
l'intrieur de l'organisation, c--d solution qui correspond pour lui un
indpendamment des modifications de seuil minimal de satisfaction.
ses environnements. Une partie des (Crozier, Friedberg, 1977:46)
objectifs des individus va donc passer
travers la ralisation d'objectifs propres La dmarche de recherche devient
de l'organisation, des tches ou des alors prioritaire par rapport la
rgles qu'elle prescrit. question du modle d'explication
D'une certaine manire, l'individu est choisi. Cette dmarche s'organise
donc solidaire, inconsciemment, de la autour du concept central de stratgie.
survie de l'organisation.
1. L'acteur n'a que rarement des
Pour le dire autrement: l'organisation objectifs clairs et encore moins
est un construit humain, travers par des projets cohrents; (ex: des
des flux, ragissant aux variations de consquences imprvues de son
l'environnement. Ces ajustements ne action l'amenant reconsidrer
sont pas naturels ni prdtermins: ils sa position)
sont aussi construits, par les acteurs, au 2. Son comportement est actif.
fil des opportunits qui se prsentent. Mme s'il est toujours contraint
Ces ajustements entre acteurs se font et limit, il n'est jamais
selon un modle particulier qu'ils ont totalement limit;
contribu construire et qui leur permet 3. Ce comportement a toujours un
de rsoudre les problmes de la vie sens. Cette rationalit est lie,
quotidienne. Cest trs prcisment ce non des objectifs clairs et

Plan de Formation : insrer la rflexion dans lanalyse stratgique de lorganisation. G.P. 4/8
 explicites, mais s'organise par
rapport des opportunits
(contexte) et par rapport aux
comportements des autres
acteurs;
4. Ce comportement prsente un
double aspect: un aspect
offensif, (la saisie d'opportunits
en vue d'amliorer sa situation)
et un aspect dfensif (le maintien
et l'largissement de sa marge de
libert).
5. Il n'y a donc plus de
comportement irrationnel: c'est
l l'utilit du concept de
stratgie. Derrire les humeurs
et les ractions affectives il est
en effet possible l'analyste de
dcouvrir des rgularits, qui
n'ont de sens que par rapport
une stratgie. Celle-ci n'est donc
rien d'autre que le fondement
infr ex post des rgularits de
comportements observs
empiriquement. Il s'en suit
qu'une telle stratgie n'est
nullement synonyme de volont,
pas plus qu'elle n'est
ncessairement consciente .
(Crozier, Friedberg, 1977 :48)
Mais la rflexion sur l'acteur n'est pas
suffisante, puisque son comportement
ne peut se concevoir en dehors du
contexte d'o il tire sa rationalit.
5.2. Qu'est-ce que le pouvoir?
La principale question pose par
l'Analyse Stratgique est la question du
pouvoir.
Dans une premire approche, on pourra
dfinir le pouvoir comme la capacit
Plan de Formation : insrer la rflexion dans lanalyse stratgique de lorganisation.
qu'a un individu ou un groupe d'agir sur
un autre individu ou un autre groupe.
Capacit, agir, autre : trois mots qui
supposent un caractre relationnel
cette notion de pouvoir.
Le pouvoir, ce n'est donc pas ce qu'une
personne possde pour influencer
l'autre. Ici, on ne conoit pas le pouvoir
comme un attribut (contre exemple :
Tintin et Le Sceptre d'Ottokar).
Cette conception du pouvoir suggre
une certaine rciprocit. Exemple: un-e
chef-ducateur/trice peut donner des
consignes, que les ducateurs/trices
peuvent trs bien suivre avec
conscience professionnelle ou dans
le seul souci de se couvrir . Le/la
chef-ducateur/trice dpend donc aussi
du bon vouloir des ducateurs/trices.
Cette rciprocit suppose que les
diffrentes personnes connaissent les
enjeux dans les diffrents niveaux
hirarchiques, tout au moins dans les
limites de leur rationalit (voir ci-
dessus, section 3.). Exemple : Le/la
chef-ducateur/trice peut se trouver pris
entre le marteau et l'enclume (entre les
ducateurs/trices et ses suprieurs
hirarchiques). C'est la connaissance
qu'ont de ce fait les ducateurs/trices
qui leur donne un pouvoir sur leur
suprieur hirarchique direct.
Prenons la dfinition de la notion de
pouvoir telle que la propose Robert
DAHL: Le pouvoir de A sur B est la
capacit de A d'obtenir que B fasse
quelque chose qu'il n'aurait pas fait sans
l'intervention de A .
A cette dfinition linaire, il faut
ajouter, comme nous venons dy
G.P. 5/8
insister, la dimension de rciprocit.
Cette dfinition devient alors la
capacit de A d'obtenir que, dans sa
relation avec B, les termes de
l'change lui soient favorables.
incertitudes. Parmi les acteurs de
lorganisation, ceux qui, plus que
dautres, ont du contrle sur ces
incertitudes, dtiennent aussi de ce fait
davantage de capacit dinfluence dans
lorganisation.

5.3. Zone d'Incertitude

5.4. Les Sources du Pouvoir.
Ce concept met l'accent sur l'autonomie
et le pouvoir, deux notions lies. Selon l'A.S., on peut distinguer quatre
Exemple : le suprieur hirarchique n'a grandes sources de pouvoir
pas 100 % de certitude que ses correspondant aux diffrents types de
consignes seront suivies. Il y a des source d'incertitude particulirement
incertitudes quant la manire dont les pertinentes.
subalternes vont interprter ses Mais il faut bien saisir qu' une source
consignes. d'incertitude n'existe et ne prend sa
signification dans les processus
Chaque acteur dispose donc, quelque organisationnels qu' travers son
soit l'endroit o il se trouve, d'une zone investissement par les acteurs qui s'en
au sein de laquelle il rend son saisissent pour la poursuite de leurs
comportement incertain, imprvisible stratgies. Or, l'existence objective
pour les autres acteurs. Cest ce que ne nous dit rien sur la volont ou plus
Crozier et Friedberg nomment une simplement sur la capacit des acteurs
Zone d'Incertitude . Ainsi, accrotre de vritablement saisir et utiliser
son pouvoir, c'est accrotre la zone au l'opportunit qu'elle constitue.
sein de laquelle on peut avoir un (Crozier, Friedberg, 1977 : 71-72)
comportement imprvisible,
indtermin. 5.4.1. 1re source:
lie la possession d'une
Ajoutons que, du point de vue de comptence ou d'une
l'organisation dans sa totalit, vouloir spcialisation fonctionnelle
faire disparatre de telles zones, difficilement remplaable.
rechercher la prvisibilit totale, serait
non seulement impossible mais aussi L'expert possde seul le savoir
inefficace. Quand bien mme on y ncessaire pour surmonter des
parviendrait, on aboutirait un systme problmes cruciaux: il pourra alors
rigide, aux ractions strotypes, ngocier des avantages. Notons que
incapable de gnrer les rponses cette expertise est bien sr relative.
nouvelles adaptes aux changements de Mais beaucoup d'acteurs ont un
l'environnement. monopole de fait parce que leur
remplacement est trop coteux pour
Ce concept prsente galement une l'organisation. Vu sous cet angle, ce
autre face. En effet, lorganisation dans peut tre le cas de beaucoup de
son ensemble affronte elle aussi des personnes.

Plan de Formation : insrer la rflexion dans lanalyse stratgique de lorganisation. G.P. 6/8
5.4.2. 2me source: 3.4.4. 4me source:
lie aux incertitudes venant des lie la connaissance et
relations entre l'organisation et l'utilisation des rgles
son (ses) environnement(s). organisationnelles.

Il faut prendre en compte ici les Si les rgles sont en principe destines
environnements pertinents, sources supprimer les sources d'incertitudes,
potentielles de perturbations. Individus elles ont, dans le concret, l'effet d'en
et groupes peuvent avoir, au sein de crer de nouvelles. Ainsi la rgle, vue
l'organisation un pouvoir considrable comme moyen de contrle par le
par leurs appartenances multiples, leur suprieur peut aussi tre utilise comme
capital de relations dans tel ou tel une protection par le subalterne. Ou
segment de d'environnement. encore, le suprieur peut tolrer des non
C'est l le pouvoir dit du "Marginal respects de la rgle, en obtenant par ce
Scant", c.--d. d'un acteur qui est moyen des choses, sous la menace d'un
partie prenante de plusieurs systmes retour toujours possible l'application
d'action en relation les uns avec les orthodoxe de la rgle contourne.
autres. Notons que cette capacit user de
faon informe, des rgles du
5.4.3. 3me source: fonctionnement de l'organisation peut
lie la faon dont concerner les rgles, tant explicites
l'organisation organise la qu'implicites.
communication et les flux
d'information entre ses units et
ses membres.

Pour bien faire sa tche, un individu

aura besoin d'informations dtenues par
d'autres que lui, et dont il dpend. Cette
communication peut tre interne ou Synthse et prsentation :
externe. Grard PIROTTON

Principal ouvrage de rfrence:

CROZIER Michel et FRIEDBERG Erhard
(1977),
L'Acteur et le Systme, Les contraintes de
l'action collective, Le Seuil, Paris.

Plan de Formation : insrer la rflexion dans lanalyse stratgique de lorganisation. G.P. 7/8
 Grille pour une analyse stratgique dun vnement organisationnel significatif

Acteurs Objectifs Enjeux Ressources Contraintes Alliances

Acteur 1

Acteur 2

Acteur 3

Acteur 4

Acteur 5

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