Deuxième partie : DE LA SOCIOLOGIE DES ORGANITIONS

I- QU’EST-CE QU’UNE ORGANISATION

« Notre société est une société d’organisations. Tout ce qui se produit dans notre société se produit dans le contexte
d’organisation… » (Mintzberg, 1990).
Nous pouvons définir une organisation comme un ensemble d’individus qui ont un objectif à atteindre et qui passe par un
ensemble d’action.
Une définition que confortent de nombreux auteurs :
Michel Crozier: « l’organisation est un construit sociale c’est-à-dire une réponse à un problème de l’action collective et
non comme une donnée naturelles ».
J. March et H. Simon (1993), « des systèmes d’action coordonnée entre des individus et groupes dont les préférences,
l’information, les intérêts et le savoir différent ». Organizations. Cambridge, MA: Blackwell. (Première publication 1958).
Edgar H. Schein (1970), « la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en vue de poursuivre
des buts et des objectifs implicites communs ».
Crozier, Friedberg, (1977), « une réponse au problème de l’action collective ».
De toutes ces définitions, nous pouvons retenir que, le terme organisation a trois sens distincts en sociologie :
-Un regroupement d'humains qui coordonnent leurs activités pour atteindre certains buts. C’est ici que l'organisation est
alors envisagée comme une réponse au problème de l'action collective organisée, de sa coordination et de sa stabilisation.
-Les diverses façons par lesquelles ces groupements structurent les moyens dont ils disposent pour parvenir à leurs fins.
-L'action d'organiser, ou encore le processus qui engendre les groupements ou les structures d'organisation.
II- DE L’OBJET DE LA SOCIOLOGIE DES ORGANISATION?
La sociologie des organisations, branche de la sociologie qui étudie comment les membres d'une organisation (les acteurs)
construisent et coordonnent des activités collectives organisées.
La sociologie ou la théorie des organisations offre des outils permettant d’avoir:
-Des connaissances pour mieux comprendre les organisations et leur fonctionnement, voire les améliorer.
-Elle s’intéresse à ce qui fait qu’un groupe humain tient et ne se délite pas;
-Elle analyse les fondements de l’action collective, les relations de pouvoir et les jeux d’acteurs dans les organisations;
-Elle analyse et étudie, ces univers sociaux dans lesquelles l’action est organisée et dans lesquels les acteurs ont des
stratégies et mette en place des logiques informelle qui ne recoupe pas forcément avec les logiques formelles de
l’institution;
-Elle permet de prendre conscience des cadres qui influencent notre vision du monde, de découvrir de nouveaux points de
vue, de se poser de nouvelles questions sur les organisations;
-Sa connaissance rend possible la prise de recul à l’égard de certaines modes managériales et d’en décrypter les origines;
-Elle peut améliorer notre compréhension des situations de gestion et donc la prise de décisions au sein d’organisations situées
dans un environnement toujours plus complexe;
-Ces connaissances théoriques peuvent ainsi contribuer à l’amélioration de la performance des entreprises;
-En ce sens, les théories des organisations sont utiles pour les gestionnaires ; mieux comprendre les organisations permet
d’agir, ce qui est le but de la gestion.
D’une manière générale, la sociologie des organisations, en étudiant le phénomène de l'organisation, soulève certaines
problématiques récurrentes, qui sont souvent liées aux tensions qui affectent les organisations:
-La cohésion: il s’agit de comprendre comment les organisations parviennent à maintenir leur structure et leur identité, malgré
les tensions internes et externes qu'elles subissent ;
- L'étude de la structure formelle et informelle: il s’agit d’étudier, d’analyser les liens entre la structure formelle et les relations
sociales informelles au sein des organisations ;
-L'adaptation: il s’agit de voir comment les organisations gèrent-elles l’innovation et comment l'intègrent-elles pour s'adapter
à leur environnement technique et social ?
-La hiérarchie et les relations de pouvoir. Les questions abordées sont l'autonomie des acteurs, les différents types
d'organisation, la gestion du pouvoir, la répartition des ressources, la négociation, etc.
-Le lien social et identitaire, ainsi que les phénomènes culturels.
-L'étude de la circulation de l'information et les outils de communication.
-Les situations conflictuelles ou pathologiques: les conflits syndicaux, situation de stress, précarité, absentéisme, recherche
des causes des blocages au sein des organisations, etc.
III- NAISSANCE DE LA SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS
Elle a progressivement émergé comme une discipline à part entière au XXe siècle. Elle est traversée par de nombreux courants
théoriques. La sociologie des organisations est à la fois ancienne et récente. Elle coïncide d’abord avec la naissance de la
sociologie. Elle est née au début du XXe siècle, au cours de la seconde révolution industrielle. Caractérisée par le règne
absolu de la machine, cette nouvelle ère industrielle ne s’est pas limitée au triomphe du progrès scientifique et technique, elle
a aussi engendré une véritable révolution dans les modes d’organisation de l’entreprise. Avec le formidable essor de la
production, de très grandes entreprises doivent désormais réaliser simultanément de nombreuses tâches qui devront être
planifiées, divisées et coordonnées. Un besoin d’organisation du travail est né et la théorie des organisations y répondra en
rassemblant, dans un corps de doctrine unique, l’ensemble des connaissances relatives au fonctionnement et à la conduite des
organisations. Fondée par des praticiens, ingénieurs et dirigeants d’entreprise, la théorie des organisations deviendra, avec le
concours d’universitaires et de chercheurs, une discipline scientifique pluridisciplinaire autonome (science des organisations)
qui fera appel à diverses branches des sciences humaines : psychologie, sociologie, économie, gestion, management. Ces
praticiens et théoriciens ont la volonté constante d’améliorer les performances de l’entreprise en portant leur champ de
réflexion sur l’organisation de la production, et de l’entreprise en général. Plusieurs grands courants de pensée se
manifesteront en privilégiant chacun une approche idéale de l’organisation. Comme nous l’examinerons, ces grands courants
se développeront en réaction à celui qui l’aura précédé et en l’intégrant plus ou moins. Ce livre est destiné aux étudiants des
universités, des écoles de commerce, de management et d’ingénieurs ; il a pour objectif, grâce à une approche pédagogique
et pragmatique, de faire découvrir les différents concepts clés de la théorie des organisations et le fonctionnement des
structures d’entreprise.
Troisième partie : LES DIFFERENTES APPROCHES DE LA SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS
Les théories des organisations regroupement un ensemble de travaux et de théories sur les organisations.
Elles concernent un ensemble d’écoles, des théories regroupant un ensemble d’auteurs et spécialistes travaillant sur les
organisations.

LES APPROCHES CLASSIQUES DE L’ORGANISATION OU LE MODELE MECANISTE OU SCIENTIFIQUE

-LES APPROCHES CLASSIQUES DE L’ORGANISATION OU LE MODELE MECANISTE :

I. LES THEORICIENS ET FONDEMENTS DE BASE DE L’ECOLE CLASSIQUE
-Frederick Winslow Taylor (1856-1915) : le Taylorisme ou le management ou l’organisation scientifique du travail
-Henry Fayol (1841-1925): Organisation administrative du travail
-Max Weber (1864-1920): (la bureaucratie, le travail comme une machine).
-Ils ont vécu dans la même période
-Ils partagent la même problématique, même questionnement, même préoccupation des organisations, des entreprises.
Axé sur cette question: comment améliorer la productivité des entreprises?
-Le souci d’efficacité ;
-Le souci de productivité et distribution de masse ;
-La nécessité de consommation de masse ;
Leurs préoccupations centrales restent donc : l’efficacité et la performance de l’entreprise ?
La réponse:
-Appliquer les méthodes scientifiques à l’organisation du travail et de l’entreprise.
LES POSTULATS DE BASE DE L’APPPROCHE CLASSIQUE?
1-L’entreprise est un lieu de production, une boite noire qui doit associer le travail et le capital;
2-L’entrepreneur est un agent rationnel;
3-L’entreprise poursuit toujours l’amélioration des profits, l’objectif de l’entreprise;
4-Les stratégies de développement reposent sur des calculs…
TAYLOR ET L’OST
DE L’OUVRIER A L’INGENIEUR…
- Taylor: admis à Harvard, il abandonne ses études pour des raisons de santé, problème de vision;
-Ouvrier à la Midvale Steel
-Il gravit de nombreux échelons
-Successivement: manœuvre, chef d’atelier puis ingénieur en chef en 1884.
TAYLOR ET EXPERIENCE D’UN PRATICIENS A l’ŒUVRE
1. Les individus sont par nature paresseux et passifs;
2. Ils n’aiment pas le travail, mais juste la récompense matérielle (L’Homo-économicus);
3. Le seul le stimulus auquel, ils sont sensible, c’est la motivation, le salaire;
Conclusion
-Ils ont besoin d’être soumis à une supervision rigoureuse;
-Leurs activités doivent être définies de façon rigoureuse (division du travail);
-On doit procéder à un salaire au rendement, puisqu’ils n’étaient motivés que par le salaire;
Taylor avait donc pensé à une méthode scientifique à savoir l’OST, la seule permet d’accroitre, améliorer la
productivité travers un meilleur contrôle de l’activité des ouvriers; il veut lutter contre les flâneries dans l’atelier
et trouver une meilleure façon de produire;
Il fait recours au « One best way », cette méthode universelle.
-L’OST: 4 principes pour comprendre l’OST afin d’assurer la performance de l’entreprise
1-L’étude scientifique du travail par la planification: il s’agit de déterminer techniquement comment un travail
peut être exécuté et fixer un temps (mesure du temps et des gestes) ;
2-Le recrutement et la formation des ouvriers en fonction des tâches à accomplir (il faut à la direction de
sélectionner les exécutants par rapport à la tâche mais aussi les manager et former);
3-La séparation de la conception et l’exécution; « On ne vous demande pas de penser, il y a des gens pour cela » ;
4- Standardisation des tâches des ouvriers : il faut fixer la tâche, déterminer la manière de l’exécution, et fixer un
temps pour chaque ouvrier pour l’exécution de la tâche;
Elle s’accompagne aussi d’une surveillance (chronométrage) qui permet d’instaurer un salaire directement lié au
rendement (salaire aux pièces).
De son expérience d’ouvrier, il avait gardé un certain nombre de constat et d’observation:
Il estime que les gestes doivent simplifiés au maximum;
Une entreprise est d’autant productive que les tâches sont parcellisées et rapides; il faut diviser en petites unités,
les tâches afin d’éviter les flâneries, l’oisiveté…
Pour l’essentiel, il préconise d’adopter deux principes, c’est-à-dire, une double vision du principe productif :
1-une division horizontale du travail ;
2-une division verticale du travail.
1-Une division horizontale du travail: Une parcellisation maximale des tâches entre les différents postes de travail,
où chaque ouvrier effectue quelques gestes élémentaires délimités et répétitifs. Autrement dit, une division du
travail en plusieurs tâches spécifiques selon les ouvriers;
2-une division verticale du travail: une séparation stricte entre le travail de conception et le travail d’exécution.
Un bureau des méthodes dirigé par des experts en organisation est chargé de la préparation scientifique du travail;
les ouvriers doivent exécuter les tâches et de respecter les ordres donnés par les chefs.
Taylor définit aussi 4 niveaux de satisfaction :
✓ Satisfaction de l’entreprise : Productivité de l’entreprise qui va augmenter sa prospérité ;
✓ Satisfaction de l’ouvrier : car ses efforts vont diminuer et son salaire augmente ;
✓ Satisfaction de l’encadrement : surqualification des chefs ;
✓ Satisfaction des consommateurs : avec les prix de ventes qui vont baisser.
LES CONTINUATEURS DU TAYLORISME
Il convient de constater que le taylorisme a connu un succès majeur. LÉNINE voyait dans l’OST un outil de
réalisation du communisme.
-Les principaux disciples de Taylor sont Barth, Gantt, Emerson et les époux Gilbreth qui ont poursuivi l’étude des
temps et des mouvements ;
-Entre 1901 et 1915, ils contribuent à la mise en œuvre du management scientifique dans environ 180 entreprises
américaines ;
- Dans les années 1920, les innovations de Taylor en matière de gestion de production et l’étude des temps se
popularisent ;
-En France, le taylorisme est introduit en deux temps:
 Renault, dès 1912, l’adopte, malgré les fortes résistances des ouvriers au système. Renault, dès 1912,
l’adopte, malgré les fortes résistances des ouvriers au système.
 Renault, dès 1912, l’adopte, malgré les fortes résistances des ouvriers au système.

-Ford est associé à celui de Taylor, car le système de production qu’il introduit dans l’automobile, et qui servira de
référence tout au long du XXe siècle, est appelé taylorien-fordien ou tayloriste-fordiste. Il est vulgarisateur du
taylorisme.
-Ford a principalement apporté trois innovations à l’OST :
Tout d’abord, il est le premier à avoir introduit le travail à la chaîne, en 1913 à l’usine de Highland Park (Michigan).
Cette innovation a permis:
- d’accentuer la division du travail et -de contrôler le rythme de travail.
L’introduction du travail à la chaîne a progressivement permis de diminuer le temps d’assemblage du modèle T de
douze heures et huit minutes à une heure et trente-trois minutes ;
Ensuite, il a cherché à répondre aux attentes du marché en produisant un véhicule simple et abordable.
La standardisation des biens de production va permettre la diminution des coûts et une production de masse.
Enfin, la dernière innovation de Ford renvoie au niveau des salaires qu’il va presque doubler en 1914 en proposant
cinq dollars par jour à ses ouvriers pour huit heures de travail (soit une heure de moins par jour).
L’objectif est ici de diminuer le turnover et l’absentéisme engendrés par un travail répétitif à la chaîne et
une discipline très stricte.
Cette hausse des salaires permet aussi le développement de la consommation de masse et la naissance d’une
classe moyenne américaine. Il est conscient que la prospérité d’un pays dépend du niveau des salaires versés.
Ford a constamment cherché à perfectionner son système de production et a réussi à faire baisser le prix de
la Ford T de 825 dollars en 1908 à 260 dollars en 1924.
 Ford estimait qu’il convenait de fixer le prix de vente en premier et d’adapter ensuite la structure de coûts
pour atteindre cet objectif, car rien ne sert, selon lui, de produire un article à un prix qui ne permettra pas de le
vendre.
Cependant, Ford a tardé à introduire un nouveau modèle, se laissant distancer par son concurrent General
Motors (la production de la Ford T ne s’arrête qu’en 1927). Néanmoins, Ford est à l’origine d’un nouveau système
de production dans l’automobile, encore prégnant aujourd’hui.
LES CRITIQUES DU TAYLORISME
En dépit de ses succès indéniables, le modèle taylorien-fordien voire l’OST a été l’objet de nombreuses
critiques.
Taylor lui-même se heurte à de fortes résistances lors la mise en place de ses méthodes au sein de la Midvale
Steel (les ouvriers vont même jusqu’à casser leurs machines pour convaincre le management que Taylor les fait
trop travailler.
-Dès 1910, des syndicats s’inquiètent et dénoncent notamment du salaire aux pièces.
-C’est l’avènement des mouvements grèves
Des enquêtes ont été lancées pour établir le lien entre le management scientifique et les mouvements de
grève.
Parmi les principales critiques, nous pouvons retenir:
-L ’OST conduit à nier toute forme d’autonomie et d’initiative dans le travail de l’ouvrier;
-L’OST est inhumaine et trop mécaniste. Il y a une dépossession du savoir-faire des ouvriers;
Ici, c’est le travail à la chaine qui est critiqué, car il s’agit d’une forme de travail jugée déshumanisante,
avec des tâches répétitives, aliénantes, sans intérêt.
Drucker (1946), à partir de son étude de General Motors, dresse également une critique du travail à la
chaîne, estimant cette méthode inefficiente dans la mesure où le rythme de l’activité est calé sur le plus lent et
démotivante car personne ne voit le résultat final, ni ne peut faire preuve d’esprit d’initiative.
-L’OST a une conception très réductrice de l’homme d’autant plus qu’il ne prend pas en compte de facteurs
psychologiques.
L’homme est vu comme uniquement motivé par l’argent et est réduit à sa fonction. L’école des relations
humaines (chapitre suivant) montrera à quel point de nombreux facteurs de motivation ont été négligés par Ford et
Taylor.
FAYOL ET L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU TRAVAIL
FAYOL : ingénieur français, Directeur d’une société minière, très influencé par son expérience. Son travail
va davantage porter sur l’analyse des modes d’administration d’une entreprise, sur l’administration générale des
entreprises, la fonction de la DIRECTION. Ainsi, on peut dire que son œuvre est beaucoup plus globale que celle
de TAYLOR, parce qu’elle porte sur l’administration sur toute l’entreprise plutôt qu’au niveau de la productivité
qu’au niveau des ateliers.
LESPRINCIPES DE BASE DE L’OAT
FAYOL a le mérite d’introduire dans le programme de formation des écoles de commerce, d’ingénieur des
formations sur l’administration des entreprises.
- Il a le mérite d’avoir insisté sur la nécessité de formation administrative pour les responsables
d’organisation ;
- Par rapport au taylorisme, sa théorie constitue un progrès :
Elle n’est pas seulement une science du travail, elle traite de l’organisation humaine en ce sens, elle porte
sur la structure administrative de l’ensemble de l’entreprise ; il est souvent vu comme le père du management;
-Pour Fayol, le chef est l’élément clé d’une bonne gestion. Il est le responsable succès de l’entreprise. En
cas d’échec, il doit démissionner ;
- L’organisation n’a plus pour seule fin le rendement, mais le meilleur fonctionnement global de
l’entreprise, et qui, par conséquent, concerne davantage les dirigeants que les exécutants ;
 -Selon Fayol, il faut dresser des « tableaux d’organisation » qui permettent de saisir d’un coup d’œil
l’ensemble de l’organisme, les services, les structures et la filière hiérarchique, en ce sens il est précurseur de
l’organigramme.
Par conséquent, le point de départ de l’apport de FAYOL a été d’avoir recensé et formalisé les différentes
fonctions de l’entreprise, c'est-à-dire les différentes opérations liées au fonctionnement d’une entreprise.
LES 6 FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
FAYOL, adopte une perspective fonctionnaliste pour étudier les fonctions de l’entreprise et il classe en 6
activités nécessaires pour la vie de l’organisation :
Les six activités ou fonctions des entreprises selon Fayol :
– Activité technique : production, transformation, fabrication ;
– Activité commerciale : achat, vente et échange ;
– Activité financière : recherche, gestion et usage optimaux des capitaux ;
– Activité sécurité : protection des personnes et des biens ;
– Activité comptable : inventaire, bilan, statistiques ;
– Activité administrative : DIRECTION: prévision, organisation, commandement, coordination et contrôle.
Selon Fayol, la sixième activité, l’activité administrative, est la plus importante, car elle seule doit être accomplie
par le dirigeant lui-même. Les autres, par contre, peuvent être déléguées à des spécialistes (technique, vente,
finance...).
Pour FAYOL, Administrer, c’est « dresser le programme général d’action de l’entreprise, constituer le corps
social, coordonner les efforts et harmoniser les actes », p. 4.
FAYOL H., « Administration industrielle et générale ».
-C’est cette dernière qui constitue l’objet principal de ses travaux
-Les dirigeants ne se sont jusqu’alors préoccupés que de commander et de contrôler. Fayol souligne 3 autres tâches
importantes du dirigeant : prévoir, organise, coordonner.
« La prévoyance, l’organisation, la coordination et le contrôle font sans conteste partie de l’administration comme
on l’entend couramment. Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler » (Fayol,
1916).
Ce qui veut que chez Fayol un chef d’entreprise se doit d’accomplir 5 fonctions :
Le POCCC ou PO3C
 PRÉVOIR
Scruter l’avenir et dresser un plan d’action
 ORGANISER
Constituer le corps technique et social
 COORDONNER
Unir et harmoniser les actes
 COMMANDER
Faire fonctionner le personnel
 CONTRÔLER
Conformité face aux ordres
Selon Fayol, il s’agit des cinq fonctions clés du management applicables à toute organisation (parfois appelées :
PO3C, pour Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler).
LES CINQ COMPOSANTES DE L’ACTIVITÉ ADMINISTRATIVE
– Prévoir : cette fonction est essentielle pour Fayol ; c’est le principal rôle de l’administrateur qui, pour pouvoir
l’assumer, a besoin d’avoir de l’expérience et de la créativité. Il convient d’estimer le futur (à court terme un an
et à long terme 10 ans) et de s’y préparer. Un programme doit permettre l’unité (compatibilité des objectifs), la
continuité, et la flexibilité pour s’adapter, ainsi que la précision de l’organisation. Cette composante marque les
débuts de la planification stratégique ;
– Organiser : il s’agit d’allouer des ressources pour le fonctionnement de l’entreprise (matériaux, capitaux,
personnel), de définir les procédures de décision, de faire un organigramme. L’organisation concerne autant
l’autorité que la communication et l’utilisation des ressources ;
– Commander : consiste à tirer le meilleur parti de tous dans l’entreprise. Le chef doit avoir une bonne
connaissance du personnel, éliminer les « incapables », connaître les conventions liant l’entreprise et ses salariés,
donner le bon exemple, faire régner l’activité, l’initiative et le dévouement parmi les salariés, mener des audits
périodiques de l’organisation ;
–Coordonner : revient à synchroniser l’ensemble des actions dans l’entreprise pour garantir la cohérence et
l’efficacité, via deux moyens principaux : la conférence hebdomadaire des chefs de service et les agents de liaison
qui appartiennent aux services d’état-major. Les moyens doivent être adaptés aux fins ;
– Contrôler : il convient de vérifier que tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres, aux
principes, et sinon d’adopter des mesures correctrices. Pour être efficace, le contrôle doit être rapide et suivi de
sanctions. Le plan doit être tenu à jour. Il ne faut pas introduire de dualité de direction.
En plus des fonctions, Fayol a établi un code administratif basé sur 14 principes
LES 14 PRINCIPES DE FAYOL
FAYOL élabore une théorie de l’organisation au travers de quatorze principes qui doivent permettre d’exercer,
mais aussi d’enseigner, la fonction administrative.
1. division du travail : spécialisation pour accroître l’efficience de tout travail ;
2. autorité : dérive de la fonction du dirigeant et de ses qualités personnelles ;
3. discipline : obéir selon les conventions établies, dépend de la valeur des chefs ;
4. unité de commandement : un employé ne doit relever que d’un supérieur ;
5. unité de direction : chaque groupe d’activités est dirigé vers un même but et a un dirigeant et un plan ;
6. subordination des intérêts individuels à l’intérêt général : le dirigeant doit concilier les deux ;
7. rémunération et méthodes de paiement équitables pour le salarié et l’employeur ;
8. centralisation de l’autorité pour éviter les divergences d’intérêts quand les échelons hiérarchiques se multiplient
;
9. clarté de la hiérarchie : hiérarchie matérialisée par une chaîne de commandement et d’autorité qui peut être
court-circuitée si les circonstances l’exigent ;
10. ordre matériel et moral : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place, de même pour les hommes
;
11. principe d’équité : les supérieurs doivent se comporter avec justice et bonté pour susciter loyauté et
dévouement ;
12. stabilité du personnel : pour éviter les coûts et dangers du roulement ;
13. initiative dans la conception et l’exécution d’un plan ;
14. union du personnel ou esprit de corps : les efforts doivent tendre vers un seul but ; importance du travail
d’équipe et de la communication.

Rationalisation de l’organisation du travail avec Taylor, rationalisation de l’activité de management avec

Fayol, le dernier auteur de l’école classique, Weber, propose, lui, un modèle rationnel d’organisation, le modèle
bureaucratique.