Gestión de RRHH

Clase introductoria
07.03

La psicología organizacional busca estudiar los procesos psicológicos, psicosociales, organizacionales que
emergen de la interacción entre las personas
La gestión de rrhh (o psicología laboral) a diferencia de eso se dedica al diseño y aplicación de sistemas de
gestión de las personas, no de los procesos, de las personas en una organización, dependiendo del ciclo de
vida de la persona en la organización.
Hay necesidades de ingreso, de desarrollo y de mantención hay necesidades de salida (outplace o
desvinculación de la empresa)
Buscar trabajo es una practica en donde hay que conocer qué puedes entregar para la empresa, para que te
contraten.
El coach no es una especialidad que hagan los psicólogos, es una especialización aparte en donde no
pertenece a ninguna profesión.
Vamos a revisar la gestión de rrhh desde una particular mirada: el enfoque de competencias laborales porque
hoy día se rige en eso más que nada, es un idioma aparte.

Clase 1
14.03

PRÓLOGO 1:
HOMBRE Y TRABAJO: EVOLUCIÓN HISTÓRICA COMPARATIVA DEL CONCEPTO DE TRABAJO.
- Es en la sociedad industrial donde el trabajo se conforma en el medio privilegiado de integración social
(a través de él se encuentra un lugar en la sociedad).
- Se impone el modelo ciudad-industria que se convierte en el patrón demográfico-productivo que
orienta:
- El orden social.
- El orden jurídico.
- El orden político, de las naciones.
Antes el trabajo era una actividad indiferenciada de la vida en comunidad. Trabajar era vivir no había otra
área en la vida de la persona. La revolución industrial genera una alta demanda de mano de obra hacen que
alrededor se empezara a crear nuevas ciudades. Como alguien tiene que trabajar se empieza a configurar un
nuevo modelo de familia. En la biblia el trabajo es un castigo. Tenemos una carga histórica, cultural,
psicosocial y filosófico que hace que la experiencia de trabajo no sea una buena experiencia de trabajo.

- El trabajo se inscribe en el imaginario colectivo como la gran palanca del vínculo con la comunidad, de la
ciudadanía y del reconocimiento social.
- No olvidemos que antes lo fueron: los roles heredados, la costumbre, la tradición, la cercanía a la religión,
entre otros.
- Pero otro elemento emergente torna más complejo el concepto de trabajo.
- Bajo las nuevas formas de producción el trabajador se desplaza en el universo anónimo del capital.
- Pero, en contraste una tradición filosófica exalta la actividad humana y la capacidad de dominio y de
transformación del ser humano con relación al mundo.
- El humanismo filosófico del siglo XVI y el idealismo filosófico de los 2 siglos siguientes propusieron un ser
humano fundador de la realidad.
PRÓLOGO 2:
FUNDAMENTOS CONCEPTUALES, METODOLÓGICOS, HISTÓRICOS Y
ONTOEPISTEMOLÓGICOS DE LAS PSICOLOGÍAS LABORAL Y ORGANIZACIONAL
• La primera vertiente la encontramos en la sociología y esta vez con un marcado interés académico. Su
principal exponente fue Max Weber (1864-1920) y su clásico estudio de la burocracia.
• La segunda fuente, ahora con origen en la administración y con objetivos prácticos e instrumentales de
mayor eficiencia en las empresas, tuvo como principales representantes a Frederick Taylor (1856-1915) y
Henri Fayol (1841-1925).
• Finalmente, la tercera fuente proviene de la psicología social, que junto a la búsqueda de eficiencia
incorpora consideraciones referidas al comportamiento grupal de las personas en su ambiente de trabajo y
cuyos principales representantes fueron Elton Mayo (1880-1949) y Kurt Lewin (1890-1947).

PRÓLOGO 2:
ORGANIZACIONES: LA “VISIÓN” DOMINANTE O TRADICIONAL
• El racionalismo (el conocimiento verdadero tiene un origen racional, debe ser lógico y tener validez
universal) forma parte del auge de las ciencias positivas durante el siglo XIX.
• La historia intelectual del siglo XX, desde cierto punto de vista, es la historia de la depreciación del
racionalismo como modelo universalmente válido en cualquiera de los campos del saber y del hacer
humano.
• La relatividad, la incertidumbre, el giro lingüístico, el desorden y el caos son conceptos extendidos y
asentados en nuestro bagaje teórico actual (Munné, 1993; Jiménez Burillo, 1997).
• Hasta los años de 1920 la burocracia weberiana y la gestión científica del trabajo son la clave para
comprender y gestionar las organizaciones.
• La organización se define por una estructura de grupos de trabajo, con relaciones mutuas, objetivos y
requerimientos de tarea establecidos racionalmente.
• La división especializada y la estructura formal serían los elementos clave.
• A partir de estas fechas, el auge de las escuelas de relaciones humanas y recursos humanos introducen un
nuevo factor clave que no puede ser obviado: la persona.
• Las personas que forman parte de la organización tienen objetivos, motivos y valores propios que pueden
ser cruciales para un funcionamiento eficiente, más allá ́ de los problemas de la estructura organizacional.
• Las personas forman parte de grupos que no son definidos ni controlados por la dirección y
cuya influencia puede incluso generar conflictos:
• La estructura informal;
• Son miembros de un sindicato,
• Una cofradía,
• Colegas de una asociación o miembros de una misma familia,
• Otros.
- La teoría organizacional asume entonces que el asunto es más complicado, puesto que hay que conjugar
las estructuras formales e informales, y preocuparse por ciertos factores de índole psicológica, si bien
todavía puede ser gestionado racionalmente si disponemos de suficiente información, gracias a los
departamentos de personal o de recursos humanos, por ejemplo
• En los años cincuenta hace su aparición y triunfa con claridad la teoría de sistemas (Katz y Kahn, 1966) que,
entre otras cuestiones, introduce la idea de que la organización es un sistema abierto.
• Esto es, la organización es un elemento más que interacciona, depende e influye sobre otros elementos
similares que forman el macro sistema de un sector económico o de servicios (sanitario, educativo,
financiero...).
• Comprender y gestionar una organización, en una visión puramente ecológica (sistémica), exige
comprender los elementos, las relaciones y los cambios que se producen en las demás organizaciones e
instituciones relevantes dentro de su sector.
 • Nada que, sin embargo, no pueda ser controlado si se dispone de buena información, por ejemplo, gracias
a diversos departamentos del staff de apoyo (investigación y desarrollo, análisis de mercado,
comercialización).
• De este modo, durante cien años, se han venido ampliando el número de los elementos que deben ser
considerados para comprender y gestionar las organizaciones.
• Pero sin variar el planteamiento racionalista de fondo, según el cual, hay que orquestar mecanismos para
disponer de suficiente información sobre estos múltiples elementos, con la cual planificar mejor los
procesos de trabajo y la distribución de recursos para lograr los fines estratégicos de la empresa
(Mintzberg, Lampel, Quinn y Ghoshal, 2006).

PRÓLOGO 3:
ORGANIZACIONES: LA NUEVA VISIÓN
• Todo esto ha cambiado desde los años setenta del siglo pasado.
• Nuevos modelos teóricos se suman a los anteriores y, en parte, suponen un corte radical con la visión
dominante (Fernández-Ramírez, 2009).
• Se podría pensar en tres:
• La organización es un sistema político.
• La organización tiene una suerte de realidad virtual.
• Se cuestiona, entre otros, el concepto de “equilibrio”.

• Por ello diremos que las ORGANIZACIONES son:

• Agregados humanos en un equilibrio precario con su medio ambiente o entorno.
• Emergen del entorno en un acto de distinción: límite de sentido, no límite físico.
• Tienen por objeto reducir la complejidad distinguida del entorno (Ley de la variedad requerida de Ashby).
• Para ello se configuran con acciones de especialización para dar cuenta sistemáticamente del entorno
distinguido.
• Resultan del juego y coordinación de la doble contingencia organizacional (Niklas Luhmann).

PRÓLOGO 4:
• Podemos hacer una distinción importante y necesaria:
• mientras que la psicología organizacional se ocupa de los procesos organizacionales, tales como
comunicación y liderazgo (por nombrar algunos),
• la psicología laboral (o Gestión de Recursos Humanos) se ocupa de las prácticas que permiten gestionar la
vida de una persona en una organización, tales como la selección de personal o la capacitación, entre
otras.

PRÓLOGO 5:
• Siendo el concepto de paradigma pesado y amplio en su connotación, para efectos de nuestra asignatura,
enfocaremos el análisis en cuáles son las imágenes de sujeto y organización que los paradigmas
disponibles implican. El punto es que los sujetos de los que habla algún autor o teoría pueden no ser los
mismos de los que habla otro autor.
• Es posible, en base a la revisión de numerosos y diversos autores, configurar dos paradigmas que explican
el fenómeno organizacional como agrupación humana. En Sisto (2004) y en Canales (2008) encontramos:
• Paradigma Cognitivo-funcionalista
• Paradigma Sistémico-constructivista.

PRÓLOGO 6:
Estrategia-Estructura Organizacional-Procesos
• Estrategia organizacional.
 • Estructura organizacional.
• Procesos organizacionales.

Criterios Empresa Tradicional Empresa Emergente

Trabajo preponderante Trabajo manual Trabajo no manual
Fundamento del trabajo Destreza física La palabra
Clave de la productividad Movimientos y tiempos Competencias conversacionales
Mecanismo de coordinación Línea de ensamblaje Rediseño de procesos
Locus reflexivo Localizado: el ingeniero Difuso: reflexivo
Mecanismo de regulación Mando y control Autonomía responsable
Carácter de la regulación Techo Piso
Emocionalidad de base Miedo Confianza
Perfil de autoridad Capataz Coach
Tipo de organización Piramidal y jerárquica Horizontal y flexible
Criterio guía Estandarización Aprendizaje organizacional

Clase 2
21.03

El miedo es lo que usaba antes en las empresas de orden jerárquico, pero ahora no, es la confianza la que
priva ahora, se busca gente que no tenga mucho miedo, gente que asuma riesgos. Los buenos psicólogos y
psicólogas laborales son aquellos que logran diseñar, primero posicionarse en un rol de influencia y confianza
y aplicar programas que agilicen que catalicen eso. El rol del psicólogo no es solo técnico, sino que ideológico.

Unidad 2
Origen, definición conceptual y distinciones del Modelo de Competencias Laborales.
1. Conoce el origen histórico del Enfoque de Competencias.
2. Conoce y comprende las diversas definiciones del concepto de competencia laboral.
3. Conoce y comprende algunas distinciones conceptuales del constructo.

Gestión ¿de qué?

§ Comercial
§ Ventas
§ Administración y Finanzas
§ Operaciones o Producción
§ Marketing
§ Sistemas de Información
§ Recursos Humanos

Gestión
“Conjunto de prácticas que permiten a una organización operar y planificar su operación futura en
determinado escenario político, cultural e histórico”.
 Introducción: Cuando gestiono, ¿qué hago?
Contenidos:
 Planificación de RR.HH.
 Reclutamiento y Selección de RR.HH – Atracción de Talento.
 Socialización o Inducción - Onboarding.
 Desarrollo de RR.HH.
 Mantención de RR.HH.
 Salida del Recurso Humano.

Decimos practica porque no es una técnica porque la técnica funciona con la lógica de siguiendo pasos
sucesivos llego a un final predecible. El aprendizaje es una emergencia, emerge y contingente porque se podría
aprender o no aprender y no se sabe cuando ocurriría eso no es una casualidad lineal. Los aprendizajes son
procesos altamente complejos.
El reclutamiento implica qué quiere encontrar la persona al buscar trabajo.
Como hacemos que la persona aterrice en las costumbres y culturas en la organización (onboarding)
El desarrollo de rrhh hay que procurar mantener a las personas que los trabajadores estén seguras
productivas, motivada y satisfecha.

Clase 3
28.03

Competencias
• Derivado de los trabajos de David McClelland en la década de los 70 del siglo pasado, nace el enfoque o
modelo de competencias.
• Este autor planteó problemas a la teoría de los rasgos:
• Un primer problema es que una misma conducta puede ser clasificada en rasgos muy diversos.
• Los tests de aptitudes o de conocimientos, así como los títulos y grados académicos, no sirven para
predecir la actuación en el trabajo ni el éxito en la vida.
• Por otro lado, encontramos que muchos tests están sesgados en contra de minorías o del género
femenino.

Este es el modelo que prima, la gente necesita saber de competencias. Los psicólogos se encargan de hacer
predicciones en todo ámbito, valor proyectivo de los rasgos. El primer problema de los rasgos es que una
misma conducta puede ser interpretado por rasgos distintos, no facilita la conversación el usar los rasgos. Los
comportamientos son contextuales entonces, la dinámica del estudio puede demandar destrezas y dinámicas
distintas del trabajar.

¿Por qué usar las Competencias?

Ejemplo:
• Un test nos permite identificar la presencia de “persistencia”.
• Pero no sabemos cuándo será persistente.
• Tampoco sabemos cuánta persistencia dispondrá.
• Sólo sabemos que tiene la capacidad para ser persistente.
• La diferencia es que las competencias hacen referencia a comportamientos observables.

La tecnología de los test no me dice cuando una persona será persistente o no será persistente. Tampoco
sabremos cuanta persistencia tiene en cada momento.
 Componentes de las Competencias
• Saber (posesión de conocimientos).
• Saber hacer (capaz de aplicar: habilidades y destrezas).
• Saber estar (adaptación a normas, actitudes e intereses).
• Querer hacer (aspectos motivacionales).
• Poder hacer (características organizacionales, medio y recursos).

No puede haber liderazgo sin conocimiento sobre la empresa o el puesto del trabajo. Tienden a dar por lo
cognitivo confunde la posesión con la aplicación. No en todas las empresas se libera de la misma manera, se
comunica o se conceptualiza al cliente de la misma manera. El modelo de competencias considera condiciones
internas, es más complejo que el de rasgos. Que la organización estructuralmente posibilite la ejecución de esa
competencia. Hay condiciones materiales como la oficina también hay condiciones simbólicas que pueden
ayudar o no ayudar a que una competencia se ejecute.

Clase 4
04.04

Concepto de Competencia
• Para Pereda y Berrocal (2011) si bien existe una gran variedad de definiciones o conceptualizaciones sobre
lo que son las Competencias hay algunas que son las más usadas. Veamos 2 de ellas:
1. La planteada por Boyatzis (1982) cuando la define como:
• “Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un desempeño
bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta”.

Característica subyacente es lo que es está dentro de la persona, no es cualquier característica subyacente es

la que está causalmente relacionada con el desempeño concreto y una organización concreta. La competencia
no es de la persona es el puesto y de la empresa, porque las competencias son contextuales, es una experiencia
situada, en un lugar en un tiempo y con otras personas además del contexto.

• Características subyacentes: sitúa a las competencias al mismo nivel que los RASGOS (conocimientos, las
aptitudes, la inteligencia, los rasgos de personalidad).
• Influenciado por:
• David McClelland;
• Método del incidente crítico de Flanagan,
• Boyatzis plantea la evaluación de las competencias no a través de tests, sino a partir de comportamientos
observables.

2. La segunda manera de definir las competencias y que para Pereda y Berrocal es la más útil para la
gestión de personas las define como:
• “Un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño
bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta”.
• En vez de hablar de características subyacentes habla de comportamientos observables.

El rasgo es el dominio del ser le asumimos una condición esencial y son completas, se construye una identidad
de eso, el rasgo no diferencia. La competencia es el dominio del hacer no importa como uno es. Las
competencias es un modelo del comportamiento humano no importa lo que la persona hace de sólo lo que
muestra.
 El desempeño es la conducta observable única es una variable multicausal y contextual e idiosincrática, no se
sabe qué aspectos se van a aceptar ya sean negativos o positivos.
El rasgo es descontextualizado y la competencia es contextualizada, no tiene sentido si no hay un contexto. El
rasgo también es a histórico, no considera elementos particulares y la competencia es histórica.

¿Qué son las Competencias?

Competencies Competences
Origen US UK
Propósito Identificar el alto desempeño Identificar estándares requeridos
Foco La persona Puesto - Rol
Resumen de… Características personales Productos y resultados
Objetivo Nivel gerencial Todos
El francés nadie lo entiende. El tercero el francés es una derivación del enfoque británico. No hay teóricos de
las competencias francesas que lo usen
Los rasgos solo tienen sentido cuando dicen como es la persona.

Acercándonos a una definición

• Conocimientos, habilidades y actitudes que el desarrollo productivo del país y las empresas requieren
de sus recursos humanos:

Competencias Básicas
• Leer, escribir y hablar; usar matemáticas a un nivel suficiente para funcionar y progresar en el trabajo y en la
sociedad en general.
• Habilidades transversales que permiten tener éxito en el trabajo, la educación y la vida diaria.

Competencias Conductuales
• Son capacidades transversales a los puestos de trabajo y que generan valor adicional a las funciones
productivas:
• Conocimiento del negocio
• Toma de decisiones y resolución de problemas
• Liderazgo
• Comunicación y negociación de conflictos
• Trabajo en equipo

Competencias Funcionales
• Son las capacidades requeridas para desempeñarse en un puesto de trabajo determinado:
• De gestión (por ej: directivas o gerenciales: gestionar, planificar, organizar, controlar, facultar, coordinar).
• Técnicas (dependen del puesto).
Hoy en día hay que construir competencias para vivir en sociedades. Las competencias básicas son genéricas
porque te aseguran éxito en el trabajo, en la educación, en la vida. Las competencias conductuales que son del
trabajo del dominio del trabajo con más específicas que las básicos, pero son genéricas respecto al puesto de
trabajo, nivel jerárquico y del área. Y las competencias funcionales son las específicas de un puesto de trabajo.

Integración

La empresa debe tener una definición de objetivos de negocio socializados, que sean conocidos. La empresa
tiene que saber porqué está trabajando cual es el sentido estratégico, esto se obtiene con un proceso llamado
planificación estratégica, suele usarse esta estrategia de negocios en un marco declarativo= que es una
categoría que agrupa cosas como misión, visión, valores, competencias. La misión es lo que queremos lograr,
la visión es como querer ser considerados, se busca traducir el proyecto de negocio en marco declarativo,
porque se hace más comprensible para las personas. En este minuto se necesita gestionar para conseguir lo
anterior entonces como trabajamos en base de modelos de competencias laborales se traduce el marco
declarativo en competencias. Están las competencias negocios, de área y de cargo. Las genéricas responden
a la pregunta que tienen que hacer todas las personas de la organización para aportar al negocio. Las de área
que responden a la pregunta, que debe hacer en particular cada área para agregar valor y aportar al negocio.
Y de cargo responde a la pregunta, qué debe hacer en particular cada cargo. Si se aplican las 3 se cubren las
necesidades de todos todas tienen una conexión directa con el negocio. Falta ver si las personas desempeñan
las competencias o no y para eso, pero necesita planificar en rrhh, tengo que ver que competencias hay y
cuales me faltan y aquí aparece la determinación de brechas. Si las competencias que necesito no estaban
dichas se ve enfrentado a la provisión. Cuando las competencias están, el foco está en la mantención
(beneficios, compensación, bonos). Las competencias que necesito que estén, están, pero no como las
necesito entonces se ocupa el desarrollo. Y así también hay competencias que están, pero no necesito
entonces está la salida.

Clase 5
25.04

Las prácticas de gestión de personas (provisión, mantención, desarrollo y salida) tienen que responder a las
necesidades del negocio de la compañía, es por eso da un marco declarativo, se definen ciertas competencias,
después voy a la empresa y dependiendo si están o no se activan unas prácticas sobre otras. Las prácticas de
gestión de personas responden a necesidades estratégicas y tácticas de la empresa, tiene que ser para aportar
valor al negocio. Para responder a eso es necesario que la gestión de personas tiene que generar un impacto
al negocio, sea cual sea la empresa.

Reclutamiento: Definición
Conjunto de actividades que realiza una organización para identificar y atraer candidatos según las
competencias demandadas.

-Será INTERNO cuando se haga al interior de la organización.

-Será EXTERNO cuando se haga fuera de la organización.

El reclutamiento es lo importante porque si no se logra ni se identifica y a traer a los candidatos, fracasas en

selección. Lo habitual es que primero sea interno y luego externo o que sea paralelo. Primero se hace interno,
y si no resulta externo, también se puede hacer mixto, interno y externo se hace cuando no se sabe si se
conseguirá las habilidades que se buscan.

Aspectos que influyen….

-Legislación vigente.
-Mercado laboral.
-Políticas de la organización.
-Estacionalidad.

Fuentes de reclutamiento
Reclutamiento externo:
-Avisos en prensa.
-Bolsas de trabajo (electrónicas).
-Recomendaciones de empleados.
-Instituciones de educación.
-Empresas Consultoras / Consultores /‘Head hunters’.
-Espontáneo.
-Ferias de universidades.
Lo habitual es que las empresas consultoras externalizan el servicio. Head hunters= búsquedas especializadas,
búsquedas dirigidas.

Reclutamiento interno:
-Debe dar oportunidades equitativas.
-Información objetivada: evaluaciones, capacitación, registro de habilidades, etc.

Ventajas
Externo
Aporta nuevas ideas.
Conocimiento y competencias.
Aprovecha la inversión de otros.

Interno
Motivación del personal.
Conocimiento de candidatos.
Mejor predictibilidad.
Rapidez.
Economía.

Desventajas
Externo
Más lento.
Más caro.
Desmotivación del personal.

Interno
Autorreferencia.
Requiere mayor inversión en desarrollo (no considera externos ya capacitados).

Selección de Personal
“Conjunto de prácticas que tienen por objeto seleccionar, de entre los reclutados, a las personas
(competencias) requeridas según los perfiles definidos para cierto escenario de negocios”.
Clase 6
02.05

Se fijan 3 condiciones para la entrevista preliminar, 1.- entregar información que no está disponible para
todos, 2.- Verificar motivaciones y adecuaciones a la renta que se ofrece para el cargo y 3.- Algún elemento del
perfil que sea relevante y que sea posible evaluarlo en 10 a 12 minutos como ejemplo: habilidades sociales
mientras uno va conversando con la persona ya que evalúa empatía, escucha activa, etc.
-La única razón para aplicar las pruebas antes de la entrevista en profundidad, es que se aplican las pruebas,
se corrigen, se interpretan, se transforman en informes y uso eso para influir en la entrevista. Da lo mismo si se
hacen antes, durante o después de la entrevista en profundidad.
-Están las pruebas psicométricas o proyectivas y las de tecnología. Las psicométricas son los clásicos
cuestionarios, la tecnología a la base es que es la medición se supone de alguna cosa psíquica, rasgo,
estructura, tendencia.
-Las competencias no niegan el valor de los rasgos si no le da otra interpretación, no de determinismo, pero sí
de posibilidad.
-Gestión de poder hacer.
-Los test psicométricos que es una medición indirecta, una ejecución que indica la presencia de una cierta
cantidad, y/o cualidad o rasgos o tendencia de estructura en profundidad.
-La tecnología es que frente a estímulos Inestructurados uno los estructura proyectando aspectos de la
personalidad
Los que se usan son los test proyectivos porque son más amigables, más rápido de aplicar, son de muy difícil de
manipulación = manipulable en el sentido de que se intenciona la respuesta en función de lo que se supone que
debes contestar
El test de Lüscher, el de zulivan y test gráficos. Medir el CI, y la personalidad. La inteligencia no se usa mucho
porque es algo que no se considera como una capacidad interna de la persona. Las personas que tienen
dificultades de inteligencia eran por alimentación, pero hoy en día ya no.

Selección de personal
1.-Proceso decisional y predictivo.
2.-Evaluación relativa y focalizada.
3.-Candidatos óptimos o no óptimos: búsqueda de adecuación.

¿Tradicionalmente cómo lo hemos hecho?

Determinación de las funciones a cubrir.
Definición de cuáles habilidades, destrezas o capacidades serán las adecuadas.
Predecir entonces si él o los sujetos presentan esas habilidades, destrezas o capacidades será o serán capaces
de cubrir esas funciones.

¿Cómo se hace en el Modelo de Competencias?

Determinación de las funciones a cubrir.
Definición de cuáles competencias (C) e indicadores conductuales (IC) son los óptimos.
Comparar las C e IC del perfil con las C e IC de los postulantes.

Selección de Personal por Competencias:

ETAPAS
Preselección de candidatos: se compara el tipo y nivel de cualificación de c/u de los candidatos con la
requerida por el puesto, especificada en el perfil de exigencias (DC). En función de los datos obtenidos se
pueden clasificar los postulantes en:

Aptos
Con reserva o dudosos
Rechazados (válidos para otro cargo – no válidos para la organización)

ETAPAS: SPC
Entrevista preliminar: en el caso de candidatos externos a la organización, es el primer contacto con la
organización.
El objeto es usar este segundo filtro para determinar si algunas características de los sujetos son adecuadas,
pero también para informar características del puesto y de la organización (inicio del proceso de inducción).
Si el candidato es interno, sólo se le da información del puesto nuevo.

Esta entrevista es dirigida, no debiera durar más de 20 minutos y tiene por objeto determinar:
Cumplimiento de requisitos básicos (formación y experiencia).
Motivación por el puesto y la organización.
Presencia de características contraindicadas que no pueden ser observadas en el CV y que son caras de
observar en la entrevista en profundidad.

Las pruebas: la elección de cuáles, estará determinada por la naturaleza y objetivos del puesto en cuestión.
Pero en general se recomienda preferir pocas pruebas, pero bien conocidas, que muchas pero mal conocidas.
Los distintos tipos de pruebas las podemos clasificar en:

Psicológicas: están diseñadas para evaluar características psicológicas y se clasifican en función de los que
miden: aptitudes, inteligencia, rasgos de personalidad, etc, y también en función de la teoría basal:
psicométricas y proyectivas. A pesar de que su uso ha sido puesto en jaque, son útiles para evaluar aspectos
subyacentes o relacionados a la competencias (ej: potencial).
Conocimientos: no son muy habituales, pero concretamente pueden ayudar a determinar el dominio “saber”
de las competencias.

Profesionales: el objetivo es determinar si él o los candidatos presentan las competencias técnicas requeridas.
Son una subclase de las pruebas situacionales o de ejecución laboral. El sujeto debe realizar tareas de principio
a fin relacionadas que reflejen el espíritu del puesto.

Situacionales: el objetivo es determinar si el candidato posee las competencias genéricas o técnicas requeridas
y determinar su nivel. Para ello deben desenvolverse en una situación concreta y poner de manifiesto las
competencias que exige el desempeño. Estas pruebas son costosas en su elaboración. Las principales pruebas
situacionales son:
Juego de roles.
Estudio de casos.
Bandeja de llegada (in basket).
Ejercicios de presentación.

Discusiones de grupo: al igual que las pruebas situacionales permiten evaluar a varios candidatos
simultáneamente. Las razones de su uso tienen que ver con que cada vez se hace más importante evaluar
como interactúan distintos candidatos en una situación competitiva o de cooperación y por razones de
costo/hora, pues en una hora y media se pueden evaluar hasta 8 o 10 candidatos. No es propiamente una
prueba situacional.

Entrevista en profundidad: esta segunda entrevista suele hacerse posterior a las pruebas, pues así el
entrevistador posee mucha información sobre qué investigar (dudas, contradicciones).
En este modelo se usa la entrevista de competencias que se focaliza en la obtención de ejemplos
conductuales, en donde el candidato describe hechos específicos de su vida laboral y/o personal,
descripciones que muestran comportamientos pasados del candidato y sobre los cuales se debe determinar la
presencia y grado de instalación de las competencias buscadas.

Las fases de una entrevista son:

Preparación: esta fase es esencial, pues debo planificar exactamente aquello que deseo y necesito medir. Esta
fase supone:
Analizar el perfil de exigencias.
Realizar una pauta de entrevista (contenidos).
Acogida e inicio: el objeto es que, dado que es una situación tensa, se genere un clima de confianza, para
permitir que el sujeto opere un discurso. Lo que se necesita acá no son datos sino información. Para ello se
recomienda comenzar con que el entrevistador se presente y mencione la naturaleza y objetivos de la
situación, e informar que se registrará por escrito la información.

Desarrollo: aquí el entrevistador extrae información relevante sobre nivel de conocimientos, trayectoria
profesional, nivel de competencias, intereses y motivaciones, etc, a fin de compararlos con los exigidos y con
los resultados de las pruebas.
Los reactivos (preguntas) deben ser referidos a situaciones concretas y no sobre situaciones
idealizadas, para reducir la deseabilidad social. Generalmente se comienza con preguntas generales y se va
especificando, reencuadrando sistemáticamente, hasta que el entrevistador posee evidencia de la existencia o
no de las competencias.

Finalización y despedida: se finaliza cuando:

El candidato se revela claramente como no idóneo.
El entrevistador considera que obtuvo toda la información planificada.
Saturación de contenidos.
Antes de terminar conviene darle tiempo al candidato para que pregunte.

Análisis, Comparación e Integración de información: el resultado se integra en el llamado “Informe

Psicológico” que contiene información descriptiva resumida, relevante y pertinente sobre los candidatos
finalistas (terna final). También, y éste es el aspecto predictivo, se define el estatus del candidato:
“recomendado”, “recomendado con observaciones”, “no recomendado”.

Presentación terna: se presenta en documento especial los informes de los finalistas.

Entrevista con el superior inmediato: esta tiene por objeto que el jefe futuro conozca a los candidatos y opine.
Sirve además para evaluar su probable adaptación al puesto y unidad. La decisión la debe tomar el jefe con el
apoyo del staff de recursos humanos.
Exámenes médicos (test de drogas, trabajo en condiciones especiales).

Contratación: antes de llegar a esta fase, existe una instancia de negociación tanto de condiciones (horario,
turnos) como salarial.
Acogida e integración: el proceso de selección finaliza con la integración definitiva del trabajador (3 meses).
Esto puede ser optimizado por el proceso de inducción o socialización organizacional.
Evaluación del proceso.

Centro de Evaluación o Assessment Center

Se considera que es uno de los procesos más exhaustivos y completos para evaluar competencias.
Se define como un proceso estandarizado de evaluación de competencias, realizado a partir del uso de varias
técnicas y evaluadores sobre una situación simulada.
Es la aplicación sistemática de pruebas situacionales.

Assessment Center
Para que un proceso sea considerado como AC deben darse algunas condiciones:
Deben intervenir varios evaluadores entrenados.
Deben usarse varias técnicas de evaluación.
Los métodos deben adaptarse a las competencias relevantes.
Cada competencia debe evaluarse mínimo por medio de 2 técnicas.
Cada participante debe ser observado por observadores diferentes.

Ventajas de un AC:
Evalúa un rango amplio de competencias.
Evalúa varios candidatos simultáneamente.
Tiene alta validez pues se relaciona directamente con el puesto.
Sirve para: selección, evaluación de potencial, planificación de carrera, detección de necesidades de
capacitación, etc.
No hay que olvidar que su uso supone un alto costo financiero (implementos, espacio, profesionales).

Las etapas para el desarrollo de un AC son:

Definición de objetivos: podemos identificar 3:
Selección de personal (uso más frecuente)
Desarrollo
Evaluación
Diseño del AC:
Identificación de las competencias y comportamientos asociados consideradas relevantes.
Diseño de las pruebas: se puede combinar (dependiendo del objetivo) pruebas psicológicas, entrevistas,
grupos de discusión y pruebas situacionales.

Las pruebas situacionales están hechas para medir competencias, pero no son test, son pruebas. También
conocidas como pruebas de simulación.
Los ejercicios de presentación son para presentar algo, por ejemplo: una estrategia de venta o un rol playing.

Diseño del horario.

Informar a los participantes.
Proceso de evaluación: acá encontramos 2 fases:
Aplicación de las pruebas: observación y calificación de los comportamientos.
Reunión de evaluadores: toma de decisión.
Elaboración del informe de evaluación.
Retroalimentación.

ppt 3
Desarrollo de las Competencias
Proceso de adquisición, desarrollo, activación e inhibición de competencias según demande la definición
estratégica de la organización.

1) Capacitación
En este contexto, un consultor se enfrenta al problema de vender capacitación tradicional o relatoría o
capacitación estratégica o consultoría.

Esto tendrá incidencia directa sobre el posicionamiento profesional (prestigio) y sobre el nivel de ingresos.

En el primer caso, se es un buen tomador de pedidos y se trabaja con programas estándares.

En el segundo caso, uno puede adquirir prestigio como consultor, es decir construye soluciones adecuadas y
personalizadas a las necesidades de su cliente y puede cobrar bastante más.

Más allá de las consideraciones prácticas respecto a la capacitación como acción, encontramos elementos de
orden epistemológico y de imagen del hombre (ontología).

Partamos por lo primero, lo que está en juego en estas 2 maneras de concebir el desarrollo es la definición de
cómo conoce (aprende) el ser humano.

CT:

Desde una epistemología empirista y realista el hombre conoce de manera mecánica, es decir en razón de sus
sentidos capta elementos (estímulos) y los instala en su mente.

Es la clásica imagen de un experto enseñándole a un grupo de ignorantes qué hacer. Ejemplos son los típicos
cursos vendidos como técnicas de liderazgo.

El otro elemento, la imagen de hombre, en esta manera de concebir la práctica de la capacitación, se expresa
en un ser humano:
Pasivo (debe ser enseñado).
Ignorante (debe aprender el qué y el cómo).
Indisciplinado (debe haber alguien con autoridad en la materia) en una sala dispuesta para el efecto.

CE:

Pero encontramos la mirada constructivista: el hombre no conoce de manera mecánica, sino que de manera
activa, otorgándolo sentido a su entorno.
Entonces, el estímulo aquí sólo es un “perturbador” de la estructura del sujeto. Lo que pase después
(aprendizaje o no) tendrá que ver (o estará determinado) por su estructura.

La clásica imagen de un experto enseñándole a un grupo de ignorantes qué hacer, no se ajusta o no es

concebible en este contexto.

Aquí hablaremos mas bien de un grupo aprendiendo desde las propias necesidades de sentido. El experto,
entonces, se transforma en un facilitador del aprendizaje, dejándole el rol protagónico al sujeto.
Otra cosa importante que nos queda por revisar, que quizá ha pasado inadvertida, es que en esta discusión
está en juego también el concepto mismo de aprendizaje:

Desde una perspectiva empirista y mecánica el aprendizaje es un proceso continuo y acumulativo, por lo que
tiene sentido concebir la capacitación como ya se describió.
Desde una mirada constructivista el aprendizaje es concebido como un proceso discreto y contingente.

El punto central y el mayor desafío al hacer capacitación es evidentemente impactar el desempeño, es decir,
que los sujetos objeto de la acción de capacitación incorporen en su desempeño lo aprendido.
Una crítica frecuente que se hace es que los cursos no sirven para nada, excepto para pasar un rato agradable.
No hay transferencia.

La evaluación del impacto de la capacitación se deberá llevar a cabo en 2 momentos diferentes:

Evaluación inmediata:
Opinión de los asistentes sobre el consultor, contenidos, materiales, etc.
Esta evaluación generalmente resulta útil para juzgar la satisfacción de los individuos, pero no aporta
información sobre el impacto en el puesto.
Evaluación diferida (corto, mediano y largo plazo):
Es la que menos se realiza y resulta ser la más importante.
Apunta a la aplicabilidad, utilidad y rentabilidad del sistema. (transferencia del aprendizaje al puesto de
trabajo).

2) El Mentoring
Forma de relación especial entre directivos y empleados, que pretende alcanzar objetivos de capacitación,
fidelización y mejora del clima laboral y en la que ambas partes obtienen beneficios.

El mentoring recibe su nombre de Mentor, quien aconseja y guía a Telémaco, hijo de Ulises, en su formación
de futuro rey. En el mundo de la empresa, el mentor aconseja y guía a su mentorizado en su desarrollo
profesional dentro de la organización.

Un mentor no es alguien dirija, proteja, avale o represente a nadie; su función es la de ayudar a aprender,
mostrar caminos: es un facilitador en el proceso de descubrimiento y autodesarrollo del mentorizado.

Los programas de mentoring pueden tener los siguientes objetivos:

Formación de futuros directivos.

Mejora en la relación de directivos y empleados.
Apertura de un canal de retroalimentación desde niveles inferiores a superiores.

No se trata de encuentros informales, sino que se basa en un compromiso, por parte de mentor y sujeto, para
mantener contactos regulares durante un periodo de tiempo.

El tiempo óptimo de relación va desde un mínimo de 6 meses a un año de duración.

La relación no debe estar determinada por una jerarquía directa entre ambos (el telémaco selecciona al
mentor a partir de una lista de personas que se han ofrecido voluntariamente).
Durante las reuniones:
Se contrastan datos.
Se discuten problemas.
Se plantean situaciones reales.
Se solicitan y dan consejos.
Un peligro de este tipo de programas es el de la dependencia, una forma de evitar esto es definir claramente
el alcance (naturaleza y objetivos) de la relación.

3) El Coaching
Es un proceso relacional formativo individualizado de asesoramiento personal, que usualmente se usa para:
Altos directivos.
Técnicos y mandos medios.
Para profesionales.

El profesional que da coaching es un consultor externo a la organización y actúa como facilitador y caja de
resonancia del sujeto.
Los objetivos pueden ser diversos, pero en general tienen dos líneas de acción:
Gestión directa.
Desarrollo o perfeccionamiento de competencias sociales.

El gran poder del coaching como herramienta de capacitación reside en:

Que puede distribuirse según el calendario que mejor se ajuste a la agenda del sujeto.
Puede tener una duración variable.
Puede ajustarse a las características y necesidades particulares de cada persona.

En su operación podemos observar las siguientes acciones:

El coach obtiene información sobre las necesidades, carencias, cualidades y maneras de ejercer su cargo.
Acuerda con el sujeto los objetivos, fechas y frecuencia del trabajo.
Observa el comportamiento del sujeto en la mayor cantidad de situaciones posibles.
Se reúne con el sujeto y se analizan y revisan las situaciones. Se pone el énfasis en los comportamientos del
sujeto y en aspectos entrenables.
Se van revisando y fijando los objetivos de trabajo.
Seguimiento continuo según el plan.

3) El Outdoor Training
Esta práctica se usa desde los 60 en USA y en gran parte de Europa.
Surge a través de la observación de que los equipos aprenden y se cohesionan cuando actúan en condiciones
nuevas y con las aportaciones de todos.
Permite que se aprenda actuando y en tiempo real.
Se trata de actividades físicas en equipo, en estrecho contacto con la naturaleza, alejadas del entorno
tradicional, al que no se pretende sustituir.

Ejemplos de esto son:

Carreras de algunos metros donde se recogen datos sobre la cultura local, para luego responder en equipo un
cuestionario.
Carreras combinadas.
Nado.
Carreras de orientación nocturna o diurna.
Cruces de ríos.
Navegación o descenso en canoas.
Etc.
El principio a la base es que el aprendizaje es más efectivo al usar las emociones.
Ppt 4
El ciclo de gestión de personas
(recursos humanos)
El objetivo de la gestión de personas es el desempeño

Gestión y Evaluación del Desempeño por Competencias (GEDC)

Conocer el rendimiento de los trabajadores a objeto de recompensar y desarrollar programas de formación
que los potencien son los grandes objetivos de esta práctica.

Para ello las opciones disponibles son claras:

“Evalúo” al ojo o por tincada.
Diseño y aplico un proceso sistemático de evaluación del rendimiento o desempeño que objetive la
evaluación.
Cuando GEDC considero 2 instancias:
Criterio (rendimiento).
Predictores (competencias).

Proceso sistemático y periódico de medida objetivada del nivel de eficacia y eficiencia de un empleado o
equipo en su trabajo.
Es decir:
La GEDC no es un conjunto de acciones puntuales y aisladas.
Sino que corresponde a:
Un programa previamente establecido,
Donde se establece la periodicidad de las evaluaciones,
La metodología que se usará,
Las fechas en que se aplicarán,
Los objetivos buscados.

Respecto a la “medida objetivada del nivel de eficacia y eficiencia” es necesario considerar que:
La evaluación sea sistemática, por lo que deben usarse procedimientos claros, simples y transparentes.
Por lo tanto el programa deberá contener:
Objetivos.
Definiciones sobre la periodicidad y forma de evaluar.
Un manual que informe y guíe la acción.
Instancias de información y formación de los involucrados.
Un presupuesto que haga viable la práctica.
Instrumentos válidos y confiables (desafío mayor).

Objetivos de la Gestión del Desempeño

1.- Mejorar el desempeño, a través de la retroalimentación.
2.- Orientar a los empleados.
3.- Reforzar el rol de los supervisores.
4.- Tomar decisiones como: promociones, ascensos, remuneraciones, despidos.
5.- Planificar el desarrollo, la capacitación o corregir otros sistemas de RRHH.
6.- Alinear el desempeño a la estrategia de la organización.
Tipos de Sistemas de Gestión del Desempeño
En cuanto a metodología podemos distinguir:
1.- Incidentes críticos.
2.- Clasificaciones y jerarquizaciones.
3.- En base a factores o rasgos de personalidad.
4.- En base a comportamientos o conductas.
5.- En base a objetivos o metas.

6.- En base observación de campo.

7.- En base a la comparación con el grupo.
8.- En base a competencias.
9.- Del sistema o 360°

SISTEMAS DE EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO DEL SISTEMA O EN 360°

Algunas características de los mejores sistemas de Gestión del Desempeño

1.- Son simples, “amigables” y escalables en el tiempo.
2.- Dan un rol importante a la auto evaluación.
3.- Entre más retroalimentación frecuente e informal mejor.
4.- Énfasis en los futuros cambios y en el aprendizaje.
5.- Basados en factores, competencias específicas, bien definidas.
6.- Mayor foco en el buen desempeño.
7.- Más fuentes y soportado por sistemas informáticos.
8.- Privilegiar acuerdos de cambios futuros entre jefe y trabajador.
9.- Asociados moderadamente a dinero.
10.- Calibración previa entre jefes y/o con el jefe superior.

Dos aspectos claves en

la Gestión del desempeño
Lo que más les asusta al jefes y a los trabajadores es que los Sistemas de Gestión del Desempeño
La falta de (objetividad) y la injusticia
Si bien no es posible un 100% de (objetividad) se puede mejorar esta en la medida que la evaluación se usen:
1.- Metas bien definidas S.M.A.R.T.
2.- Competencias definidas sobre conductas observables

RETROALIMENTACIÓN
“Información descriptiva que se le da a una persona o grupo sobre su desempeño (conducta) con el fin de
corregirla o mantenerla”
TRES habilidades claves de los jefes (evaluadores)
1) Corregir descriptivamente y lograr compromiso con el cambio de comportamiento.
2) Reconocer descriptiva y oportunamente
3) Fijar metas y lograr compromiso con estas

Fijar y generar compromiso con metas de desempeño

1.- ESpecífica (Simple clara)
2.- Medible (indicador de medida Kpi)
2.- Aplicable (Que tenga que ver con el proceso seleccionado)
4.- Realista (ni muy exigente ni muy fácil)
5.- Tiempo (en que plazo)

Ejemplos de una mala meta: “Subir las notas…”

Ejemplos de una mejor meta: “Subir mi promedio de notas del año 2019 de un 6,0 a un 6,5”
Ejemplos de una mala meta: “Subir las ventas”
Ejemplos de una mejor meta: “Subir las ventas en un 10% al 31 de agosto 2019”
La mejor forma de comprometer a alguien es hacerlo PARTICIPAR, por tanto pedirle al trabajador que se
proponga metas ayuda

Final del Ciclo de un Trabajador

Producto de la identificación de brechas de competencias la organización puede decidir reeducar o
desvincular a sus colaboradores.
Reeducación:
Proceso de Selección de Personal.
Evaluación de Potencial.
Desarrollo de Competencias.

Reeducación
Proceso de Selección de Personal: entrevista donde se evalúa la motivación y competencias requeridas para
un cargo específico.

Proceso de Evaluación de Potencial: proceso diagnóstico de diseño y aplicación de un assessment center y

entrevista de competencias para un cargo eventual.

Proceso de Desarrollo de Competencias: proceso de entrenamiento y aprendizaje de competencias para un

cargo específico.

Desvinculación
Solamente Despido:
De acuerdo a la ley.
Es necesario considerar los efectos psicológicos en el despedido, pero también en el resto del personal.
Puede generar mala imagen pública.
Se desaprovecha inversión social y profesional.
Se instrumentaliza a las personas.

Despido + Outplacement (Desvinculación asistida o programada):

Antes era habitual que si alguien trabajaba bien tenía estabilidad y no sería despedido.
Pero, producto de la globalización e incertidumbre financiera creciente ha emergido (masivamente) el despido
de trabajadores óptimos.
Emerge esta práctica para desvincular colaboradores exitosos.

Outplacement (Desvinculación asistida o programada):

Programa de salida programada (gestionado de manera externa o interna).
Cuida la salud laboral del trabajador y el resto del personal.
Cuida la imagen pública de la organización (RSE). El trabajador despedido y sus redes también son clientes de
la empresa que despide.

Desvinculación: Tipos
De Reconversión:
Reconversión:
El trabajador se integra en una función o negocio distinto. Ejemplo: un Gerente de Ventas que estaba
contratado por un Laboratorio participa de un OReconversión y finalmente oferta una identidad de
“Empresario” y le vende servicios a su ex empleador.
De Reinserción:
Reinserción:
El trabajador se integra a su tradicional función o tipo de negocio. Ejemplo: un Gerente de Ventas que estaba
contratado por un Laboratorio participa de un OReinserción y finalmente oferta una identidad de Gerente de
Ventas en otro Laboratorio.

Programa Tipo
Ya sea de Reinserción o Reconversión las fases podrían ser:
1.- Acogida: se trabaja con conversaciones el tema del despido, su racionalización y elaboración de duelo.
2.- Exploración de Identidad Profesional: trabajo inicial que busca responder preguntas del tipo: ¿qué podría
hacer?, ¿qué éxitos y fracasos ha tenido?, ¿qué cargos o empresas considera atractivos?

3.- Elaboración de Identidad Profesional: trabajo de construcción de qué puede ofertar al mercado laboral.
Entrenamiento en competencias de “postulación” (CV, entrevista, etc.).
4.- Identificación de Mercado Objetivo: trabajo de definición de a qué empresas, en el doble sentido del
término, podría postular.

5.- Construcción de Redes de Contactos: se define la red de apoyo en la búsqueda de trabajo.

6.- Acompañamiento y Monitoreo: ejecución del plan: postulaciones o emprendimientos.
La duración es variable y dependerá básicamente de:
Tipo de programa contratado.
Tipo de cargo del desvinculado.