Année Académique 2018-2019

Syllabus de cours-BBA1

IRGIB-AFRICA UNIVERSITE
Introduction 1

Le cours d’introduction à la sociologie des organisations invite les étudiants à se

familiariser avec les courants théoriques qui ont cherché à mieux comprendre le
fonctionnement des organisations ainsi qu’avec les grands débats qui structurent
ce champ de recherche. Nous nous intéresserons tant aux théories classiques, qui
ont émergé vers la fin du XIXe siècle avec l’industrialisation et de la
bureaucratisation des sociétés, qu’aux nouvelles approches sociologiques qui
permettent de mieux saisir l’évolution des organisations contemporaines. Les
organisations sont au cœur de la vie contemporaine. Définie comme des
associations qui se proposent des buts déterminés, on y inclut les entreprises,
l’Etat, les institutions de service public, les grandes organisations internationales
comme l’ONU, les ONG, les Eglises, les syndicats, ainsi que divers autres
groupements associatifs voués à la militance, au loisir, à l’entraide, etc. Elles
constituent un groupement espace d’activité, souvent de production de bien et/ou
de services, qui met en scène des jeux de pouvoir, de négociation, de coopération
qui, selon leur nature façonnent les dynamiques organisationnelles. Ces
dynamiques ne sont toutefois pas sans conséquences sur les individus et les
groupes professionnels qui y travaillent, s’y investissent et cherchent à se réaliser
à la fois au travail et dans la vie hors travail. Les organisations sont par ailleurs
traversées par des enjeux sociaux plus larges, féminisation de la main-d’œuvre,
diversité ethnique, changement dans le rapport au travail, conciliation travail-
famille, etc- qui exerce des pressions sur les organisations. L’approche
pédagogique retenue vise à familiariser les étudiants avec les différentes
théoriques et leur application sur le terrain à partir de cas concret qui seront
présentés par le professeur.
CHAPITRE I : APPROCHE CONCEPTUELLE 2

Qu’est-ce que le travail et quel est l’objet de la psychosociologie du travail ?

Chaque concept se rapporte à des significations différentes selon le contexte. Dans
l’antiquité gréco-romaine, le travail fut considéré comme une malédiction. Que
les dieux haïssaient l’humanité et qu’ils auraient condamnés les hommes à
travailler « tu gagneras ton pain à la sueur de ton front » dit la Bible. Ainsi, le
travail manuel était réservé aux esclaves et les hommes libres qui s’y livraient
étaient méprisés. Mais avec les courants calvinistes américains et les recherches
de certains auteurs tel que Max Weber, de nouvelles attitudes ont été développées
envers le travail. A titre illustratif, les Etats-Unis sont un pays où les protestants
sont plus nombreux. Est-ce cela qui explique la prospérité économique, politique,
culturelle, militaire et sociale de ce pays ? Mais de quel travail s’agit-il dans ce
cours ?
En mécanique, le travail est le produit de l’intensité d’une force par la projection
sur sa direction du déplacement subi par son point d’appui.
En biologie, le travail est perçu comme une douleur éprouvée par la femme à
terme (elle est en travail).
En économie, le travail est toute activité exercée par l’homme pour4
En psychologie, le travail est un facteur de libération et d’aliénation.
En morale, le travail est la condition sine qua non d’épanouissement de l’homme
(le travail est un trésor) d’après Victor Hugo.
En sociologie, le travail est considéré comme l’activité d’un homme mieux d’un
groupe d’hommes déployée en vue d’un résultat utile ou pour paraphraser Armand
Cuvillier « le type d’action par lequel l’homme agit, selon certaines normes
sociales, sur une matière pour la transformer ».
En définitive, le travail sera perçu comme une production matérielle, et cette
production suppose une organisation sociale qui est en même temps production
des formes culturelles, morales, juridiques, spirituelles et physiques. Bref, le
travail est considéré comme une condition sine qua non de la libération de
l’homme ; il est production et expression de la puissance économique, politique,
culturelle, financière et matérielle d’un individu ou d’une nation. Cela explique
l’intérêt qu’accordent à son étude les sciences sociales en général et la
psychosociologie en particulier.
Les psychosociologues du travail sont des spécialistes du comportement de 3
l’Homme, et des organisations de travail. Ils visent dans leur pratique une
adaptation optimale entre l’individu et son environnement de travail. Cette ligne
directrice peut intervenir au niveau de différents champs d’intervention du
psychosociologue du travail, selon la branche d'activité dans laquelle il a choisi
d’exercer.
Une organisation est un ensemble d’individus en interrelation et en interaction.
Chacun de ces individus se caractérise par des valeurs, des attentes, des traits de
personnalité et des antécédents de travail qui lui sont propres. Par ailleurs,
l’individu constitue en lui-même un sous-système en perpétuel changement ; ses
valeurs, ses attitudes et ses attentes forment un ensemble en état d’effervescence.
L’organisation constitue à n’en point douter un concept quelque peu ambigu qui
englobe en effet une multitude de besoins, de valeurs et d’attentes et même de
cultures organisationnelles. L’organisation renvoie à un tout, fait d’un ensemble
d’éléments parfois hétéroclites.
C’est le cadre dans lequel se déroule et se coordonne les activités de deux ou
plusieurs individus poursuivant un but commun implicitement ou explicitement
et assujettis à un système de commandement hiérarchique (Shein).
Le groupe : l’organisation tente de canaliser l’énergie des individus à l’aide de
différents groupes d’intérêt ou de référence. Aux conditions qu’on observe au
niveau des individus viennent s’ajouter les conditions propres au groupe. D’une
part, l’efficacité du groupe dépend des caractéristiques des membres : âges, sexe,
taille, intelligence et trait de personnalité ; d’autre part l’efficacité du groupe est
conditionnée notamment par sa taille et les normes qu’il s’est fixé.
A ceci, il faut d’ailleurs ajouter la dynamique intergroupe qui joue un rôle
prépondérant à la fois sur le rendement du groupe et sur l’efficacité
organisationnelle. Les principaux piliers sur lesquels repose cette dynamique sont
évidemment le lieu de travail, les attitudes et les valeurs des individus, le temps
écoulé, l’interdépendance des activités et le degré de tolérance face aux
incertitudes qui existent chez les membres du groupe.
L’action sociale : deux définitions sociologiques de l’action sociale serviront de
guide ; l’une, celle de Max Weber, définit l’action sociale de façon subjective ;
c’est-à-dire selon des critères intérieurs aux sujets actifs ; l’autre, celle d’Emile
Durkheim, peut être appelée objective, par opposition à la première, parce qu’elle
détermine le caractère social à partir de contraintes s’exerçant de l’extérieur sur 4
l’action des sujets.
Pour Weber, « l’action (humaine) est sociale dans la mesure où, du fait de la
signification subjective que l’individu ou les individus qui agissent y attachent,
elle tient compte du comportement des autres et en est affectée dans son cours ».
Quant à Durkheim, l’action sociale consiste « en des manières d’agir, de penser
et de sentir, extérieures à l’individu, et qui sont douées d’un pouvoir de coercition
en vertu duquel elles s’imposent à lui. » Toute action sociale fait appel à une autre
action sociale.
Les interactions : le jeu des interactions entre chacun des sous-groupes complète
la boucle. Cela signifie une interrelation entre les trois sous-systèmes (individu,
groupe, organisation) et souligne le fait qu’il soit inconcevable de parler du
comportement de l’individu dans son milieu de travail sans faire mention des
interactions entre les sous-systèmes. Tout en voulant s’imposer les uns aux les
autres, chaque sous-système évolue en fonction des autres en respectant une
conscience collective.
La conscience collective est constituée par l’ensemble des manières d’agir, de
penser et de sentir qui compose l’héritage commun d’un groupe ou d’une société
donné.
Cette base conceptuelle nous servira de soubassement pour l’étude de quelques
théories en matière de la gestion des organisations.

CHAPITRE II: CULTURE ORGANISATIONNELLE

Le champ d’étude du comportement organisationnel fait ressortir l’importance des 5
variables situationnelles. L’individu possède des qualités et des attributs qui lui
sont propres et émergent à l’occasion des contacts et des échanges qui ont lieu au
sein de l’organisation.
Le système exige du conformisme, de la soumission et l’individu se doit de
rechercher en permanence les voies de l’adaptation à son environnement en pleine
évolution consacrant l’idée de re-génération et re-production. Chère à Maillet
(1991)

I- LES REPRESENTATIONS ET DIMENSIONS OUBLIEES DE

L’ORGANISATION
Selon Chanlat, 1990, l’organisation peut être vu comme un système qui met en
jeu deux sous-systèmes ; d’une part un sous-système structuro - matériel, et
d’autre part, un sous-système symbolique. Alors que le premier sous-système
renvoie aux conditions économique, aux moyens matériels mis en place pour
assurer la fonction de production de biens ou services, le second sous-système
renvoie à l’univers des représentations individuelles et collectives qui donnent
sens aux actions, interprètent, organisent et légitiment les activités et les rapports
que les hommes et les femmes entretiennent entre eux. L’interaction entre ces
deux sous-systèmes, médiatisée par les rapports de pouvoirs, contribue à édifier
l’ordre organisationnel (page 19-20).
Autrement dit, les images et les représentations jouent un rôle capital dans la
compréhension des comportements. Abric (1987) a montré que le comportement
d’un individu dans une situation sociale ou professionnelle est déterminé non
seulement par les caractéristiques objectives de cette situation, mais aussi par les
représentations qu’il se fait des éléments (le soi, l’autre, la tâche, le contexte). Les
représentations sont des images de réalités, génératrice de prise de position et
orientent les actions. Elles constituent la référence à partir de laquelle les gestes,
les mots, les regards sont interprétés. Elles ont une forte teneur affective, étant
déterminées par les besoins et les attentes des individus les uns envers les autres
(p.340). Il faut ajouter que cet ordre organisationnel est par définition toujours
instable. Les tensions, les conflits, l’incertitude, l’ambiguïté, les inégalités, les
contradictions aux origines exogènes et endogènes variées se chargent d’alimenter
le mouvement (Dupuy, 1982, Balandier, 1988).
 II-LES ECOLES DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL 6
La psychosociologie du travail encore appelée la science du comportement est
une discipline scientifique, basée sur les acquis de la sociologie, de psychologie,
de l’anthropologie, qui nous aide à comprendre pourquoi et comment les
personnes se comportent comme elles le font.
Nous recourrons à plusieurs théories importantes des sciences comportementales
pour expliquer les conduites de l’individu et du groupe à l’intérieur des
organisations et voir comment les attitudes de la direction peuvent affecter ces
comportements. Il n’existe pas de réponses ni de solutions simples aux questions
et aux problèmes que pose le comportement organisationnel. Il est rare qu’une
seule réponse soit la meilleure ou que l’on tombe sur l’organisation idéale.

2-1- L’école classique ou traditionnelle (L’homme économique)

A l’origine, les experts pensaient qu’il existait une seule manière de diriger les
personnes, car presque toutes les organisations se ressemblaient, les activités
directoriales étaient identiques et tous les postes occupés se valaient. Si de telles
vues pouvaient être fondées, jusqu’à un certain point au début du XX è siècle, on
les tient désormais pour exagérément simplistes et, en fait, incorrectes.
L’école classique dans sa façon d’aborder le comportement organisationnel met
l’accent sur l’élaboration de principes applicables à toutes les organisations et à
toutes les activités directoriales. Ces principes universels étaient généralement de
nature perspectives : il n’y avait qu’une seule façon de diriger les organisations et
les employés. Cette conception commença à se modifier avec Frederik W. Taylor,
Elton Mayo, F. J. Roethhisberger et Douglas Mc Gregor, qui cherchèrent à mettre
au point des théories capables d’augmenter les facultés de compréhension des
dirigeants d’entreprises en matière de comportement ; leurs travaux sont dans
une certaine mesure à l’origine d’une conception moderne et réaliste de la gestion
des ressources humaines.
En effet, notre société est une société organisationnelle. Nés dans des
organisations, nous avons été formés par des organisations, et la plupart d’entre
nous passons notre vie à travailler pour des organisations. Etzioni, (1964).
Les théories développées sur le comportement organisationnel portent
essentiellement sur les individus au sein des groupes, l’influence que peut exercer
l’individu sur son environnement, l’impact de la technologie et des structures de
l’organisation sur le fonctionnement de l’employé. Cci a donné lieu aux écoles de 7
pensées et aux théories ci-après.
De Taylor à Fayol, l’objectif est de dégager des principes fondamentaux
permettant de se référer à des normes formelles et objectives, fondées sur le savoir
et destinées à limiter la part d’incertitude et surtout d’improvisation caractérisant
jusque-là le travail industriel.

2-1-1-Frederik Taylor
Frederik Taylor : d’abord ouvrier, il a est ingénieur en mécanique. Sa thèse est
partie de la dénonciation tout autant l’arbitraire patronal que la flânerie
systématique de la main-d’œuvre ; il propose une série de principes qui devraient
susciter une meilleure collaboration entre les différentes parties. Tout en
considérant l’homme comme un homos économicus, il propose l’organisation
scientifique du travail. Les éléments essentiels de sa théorie sont au nombre de
quatre :
- il existe une seule bonne manière d’exécuter un travail, à savoir analyser les
caractéristiques du travail et déterminer exactement le temps nécessaire à
l’accomplissement d’une tâche. La décomposition en éléments simples de la
pratique ouvrière, puis sa recomposition en tâches élémentaires sont à la base de
la recherche de ce "one best way",
- utiliser la meilleure technologie possible ;
- agencer harmonieusement les capacités humaines et la technologie ;
- appliquer une coordination équilibrée des diverses sous activités.
Il suggère une division des responsabilités entre ceux qui pensent (les dirigeants)
et ceux qui exécutent le travail (les employés). Laissé à Etats-Unis, Taylor estime
que l’ouvrier est incapable de découvrir cette meilleure manière d’exécuter une
tâche. C’est pourquoi cette responsabilité doit être assumée par la direction.
Il faut ajouter à tout ceci le postulat de Taylor selon lequel les ouvriers sont
motivés principalement par des stimulants économiques.
Pour James March et Herbert Simon (1969), la science taylorienne est une science
du travail plus que de l’organisation. Il reste que c’est en fonction de ce modèle
que l’organisation du travail sera progressivement et profondément transformée.
 8
2-1-2-Elton Mayo
Mayo était australien avant d’émigrer aux USA en 1922. Il occupe un poste de
professeur à l’université de Harvard.
C’est en réaction à la vision mécaniste de l’entreprise de Taylor que s’est
développé aux Etats-Unis, entre les deux guerres, le courant des relations
humaines (RH).
A l’occasion d’une vaste recherche, de 1920 à 1930, Elton Mayo et FS
Roethlisberger de l’université Harvard ont appliqué leurs connaissances en
sociologie et en psychologie à des expériences sur le comportement ouvrier dans
une usine de la Western ElectricCompony installée à Hawthorne. Cette entreprise
dans une orientation taylorienne, avait étudiée l’effet de l’éclairage sur le
rendement des salariés. Il avait comparé un groupe dans lequel l’éclairage était
maintenu constant et un groupe dans lequel il introduisait des variations pour en
mesurer les effets. On constata une augmentation de production dans les deux
groupes. Le résultat de ses expériences met en évidence que le travailleur n’est
pas qu’un simple outil, mais plutôt une personnalité complexe ; réagissant sur un
mode interactif à une situation de groupe souvent difficile à comprendre pour les
cadres. Pour ces auteurs, les déterminants sociaux l’emportent sur les contraintes
techniques. La satisfaction du travail, le climat du groupe, la participation seront
les variables retenues pour rendre compte des phénomènes observés : on assistait
donc à l’émergence de la prise en compte de variables psychologiques dans les
organisations.
Enfin, une dernière étude permit de mettre en évidence le freinage volontaire de
la production (malgré un salaire au rendement) et l’influence exercée par le
groupe. Etzioni résume ainsi les conclusions des recherches de Hawthorne :
-le niveau de production est étudié en fonction des normes sociales et non
seulement en fonction des capacités physiologiques,
-les récompenses et les sanctions non économiques affectent d’une manière
significative le comportement des salariés et limitent profondément l’effet des
stimulations économiques,
-les travailleurs n’agissent pas ou ne réagissent pas en tant qu’individu, mais en
tant que membre d’un groupe. (Etzioni, 1971) ;
La motivation et le « moral » des travailleurs sont perçus comme des éléments 9
essentiels pour comprendre leur performance. Tout ce qui est de l’ordre du
symbolique (récompenses, sanctions, croyances) joue un rôle capital, les
stimulants financiers n’ayant qu’une efficacité limitée. Ce fut une révolution dans
la gestion organisationnelle.
Ces différentes conclusions sont en opposition avec les idées de Taylor.

2-1-3-Henri Fayol
Alors que Taylor s’intéresse davantage au travail comme tel, Fayol concentre ses
efforts sur la haute direction. C’est à Fayol que nous devons l’élaboration des cinq
principes d’une bonne direction : prévoir, organiser, commander, coordonner,
contrôler. C’est à lui également qu’on doit les principes en vogue actuellement
dans le monde du travail que sont : - l’unité de commandement, - la centralisation,
la hiérarchie, la stabilité du personnel, l’équité.

3-Ecole des relations humaines (l’homme social)

Ce courant s’est développé entre les deux guerres mondiales dans le prolongement
des recherches de Mayo.
Cette école ne prône pas le rejet systématique de la théorie de l’école classique,
mais lui ajoute la dimension humaine qu’elle croit lui manquer. L’équipe de Mayo
a démontré que le simple fait d’être l’objet d’une attention ou d’une considération
spéciale de la direction peut avoir des effets bénéfiques sur le rendement et le
moral des employés.
Les études de Mayo ont révélé l’importance des groupes informels qui peuvent se
former au sein d’une organisation et révèle que ces groupes exercent une influence
déterminante sur le niveau de productivité.

4-Ecole des ressources humaines (l’homme stratège)

La découverte principale de cette école très voisine de celle des relations
humaines est que, de par le travail, l’homme cherche activement à réaliser ses
potentialités et tente de progresser dans le sens de la croissance personnelle. Ainsi
le rôle du management se trouve alors concentré sur une structuration du travail
en fonction de la personne humaine, de sa capacité et de ses potentialités à 10
s’adapter à une multitude de fonctions. C’est ainsi que sont apparues des
techniques que sont : l’élargissement des tâches, l’enrichissement des tâches et la
gestion des objectifs.

5-La théorie des systèmes (l’homme pluriel)

Le modèle du système des activités a été développé par l’équipe de psychologie
sociale du travail de l’université de Toulouse-Le Mirail. Curie, Baubion-Broye et
Hajjar ont été à l’origine de cette orientation de recherche qui a été ensuite
considérablement enrichie par un travail d’équipe (Baubion-Broye, 1998).
Cette théorie prolonge en premier lieu un travail de recherche sur les modes de
vie des familles conduit à partir de 1976 auprès de 65 ménages du quartier de
Mirail. Des données ont été recueillies auprès de cette population en utilisant des
techniques des « budgets-temps ». Elle consiste à enregistrer l’emploi du temps
des répondants pendant une période donnée. Il est apparu que, « l’activité
professionnelle de la femme (ou son absence) a un impact inégal non seulement
sur ses activités dans d’autres domaines mais aussi sur les différentes sphères
d’activités de son conjoint ». Il existe donc une régulation et une coordination des
relations qui s’établissent entre différents domaines de vie : on ne peut pas isoler
le travail du hors travail. Concernant la détermination du travail du hors travail,
on peut citer pour exemple les travaux qui montrent que l’activité professionnelle
affecte la vie familiale. Les sociologues de la famille concluent que l’activité de
la femme a des effets sur la taille de la famille, le divorce, la prise en charge des
ménages.
En effet, les activités accomplies par les ouvriers dans différents domaines de vie
(famille, travail, vie sociale, vie personnelle) ne peuvent pas être isolées les unes
des autres car elles forment un système ;
-chaque sous-système correspond à une sphère particulière d’activité est, d’une
manière relative, autonome, chaque sous-système se définit par des objectifs, qui
sont poursuivis dans un univers de contraintes et de ressources ;
-le modèle d’action est une instance de contrôle qui assure une coordination des
activités à l’intérieur d’un sous-système. Il est constitué des hiérarchies de valeurs
qui sont celles de l’individu, ce modèle n’est pas figé mais il se modifie sous
l’influence des variables externes et des activités déployées dans le domaine 11
considéré ;
-le modèle de vie est une instance centrale qui organise les rapports entre les sous-
systèmes.
La méthode traditionnelle que l’on utilise pour comprendre le comportement
revient à préciser que les individus agissent pour des raisons simples. La théorie
des systèmes, une organisation est un système qui lui-même comprend plusieurs
sous-systèmes d’une dimension plus petite. Notons que l’approche systémique
établit une distinction entre système ouvert et système fermé.
Un système est dit ouvert lorsqu’il permet un échange d’informations avec
l’extérieur et fermé lorsqu’il demeure imperméable à toute influence venant de
l’extérieur. Par ailleurs, tout système ouvert est assujetti aux fluctuations de
l’environnement (technologie, politiques, informations….).

CHAPITRE III : LE GROUPE

 12
- Reconnaître les différences fondamentales entre un groupe d’individus et une
équipe de travail ;
- Développer les habiletés permettant de diriger efficacement une équipe de
travail.

ETUDE DE CAS :
Dans la salle de réunion, à l’usine, l’atmosphère est décontractée. Un groupe de
travailleurs de la chaîne d’assemblage et de montage final est assis autour de la
table en forme de fer à cheval pour parler de sujets tels que le rendement de la
production, le pourcentage des malfaçons, l’attribution de points, les objectifs en
matière de tâches rapides et le travail en équipe. Derrière eux, contre le mur, se
trouve un étendard blanc marqué d’un cercle bleu sur lequel se détachent, en gros
caractères rouges, les lettres « ZD» (Zéro défaut) avec ce slogan : La qualité par
l’amélioration permanente.
C’est la réunion hebdomadaire de l’équipe ZD du département qui comprend la
chaîne de montage final, à l’usine américaine DEC de Dallas. Cette usine fabrique
et test des cartes de circuit imprimées et autres composantes électroniques
utilisées dans la construction de systèmes téléphoniques de pointe. Monter des
circuits intégrés et divers éléments électroniques sur des cartes est un travail très
astreignant. Une seule carte peut comporter entre 200 et 300 composantes dont
chacune doit être testée et vérifiée. Pour parvenir à un taux de malfaçon égal à
zéro sur la chaîne de production, il faut fournir un sérieux effort et sans relâche.
Les 300 ouvriers de l’usine de Dallas comprennent 17 équipes ZD dont la tâche
consiste à améliorer l’efficacité et la qualité de la chaîne. Des objectifs leur sont
attribués en fonction des améliorations qu’ils apportent, et des récompenses sont
décernées aux équipes gagnantes. Selon Charlene Riley, chef de l’équipe du
montage final : "Les réunions ZD contribuent à l’amélioration de la qualité et au
progrès. Nous essayons de détecter les problèmes avant qu’ils se produisent." Par
exemple, l’unité de Riley est arrivée en tête des équipes ZD pendant deux des trois
dernières années. Tout récemment, elle a été citée en exemple pour avoir réussi à
réduire le taux de malfaçons de 54 à 30 pour mille dans les unités de production
des lignes téléphoniques, record inégalé jusqu’à présent.
 TRAVAIL A FAIRE : 13
1) Dégagez la pertinence du texte ci-dessus.
2) Précisez le problème posé.
3) Qu’est-ce qu’un groupe ?

Définition : Un groupe se compose de plusieurs personnes qui communiquent

entre elles, souvent pendant une durée déterminée, et dont le nombre est assez
restreint pour que chaque participant puisse communiquer avec tous les autres non
pas par personne interposée, mais directement. Trois conditions doivent être
réunies pour que le groupe ait une existence :
- tous les participants doivent avoir la possibilité de voir et d’entendre chacun
d’entre eux,
- chaque membre doit s’engager dans une communication interpersonnelle avec
chacun des autres assistants,
- les distinctions hiérarchiques officielles entre les membres doivent être réduites
au maximum.
La notion de groupe fait ressortir deux aspects importants liés à l’existence des
groupes : les relations humaines et la communauté des objectifs.

I. Les deux plans d’étude du groupe en psychologie organisationnelle

En psychologie organisationnelle, un groupe peut être étudié sur deux plans ; sur
un plan explicite qui correspond à la tâche qu’il accomplit, et sur un plan implicite,
qui se rapporte aux émotions communes ou partagées ; Morin, E. (1990) P. 338.
1-1-Au plan explicite,
Il est abordé sous l’angle de la multiplicité des relations entre les personnes qui le
composent, relation structurée en fonction d’un objectif commun. Ainsi l’analyse
explicite porte sur les activités du groupe et les fonctions qu’il assure, que ce soit
pour les individus eux-mêmes, pour le groupe ou pour l’ensemble social dans
lequel il s’inscrit (une entreprise par exemple). Il s’agit de déterminer les
représentations conscientes des personnes concernant le groupe, de décrire la
structure du groupe et ses activités, les sentiments exprimés clairement par ses
membres.
1-2-Au plan implicite 14
C’est celui de l’analyse des émotions communes sans laquelle on ne peut rendre
intelligible le fonctionnement d’un groupe. Il s’agit de mettre à jour les images,
les fantasmes et les conflits qui animent sa structure (Anzieu, 1984), le plus
souvent inconscientes.
Selon Anzieu et Martin (1986), les représentations spontanées que chaque
individu a du groupe en général et de tel groupe en particulier sont des
représentations imaginaires, c’est à dire non fondées sur une analyse rationnelle
de la réalité. L’individu n’a, en général, pas conscience de ses représentations ; il
y adhère comme à une croyance ; (…) leur connaissance se paye d’un prix
psychologiquement coûteux : affrontements et tensions entre les individus au sein
d’une équipe ou d’un groupe, déchirement intérieurs chez l’intéressé pour
parvenir à briser ses idoles. Pour imaginaires qu’elles soient, ces représentations
n’en sont pas moins efficaces : c’est en fonction d’elles que la situation réelle dans
laquelle le groupe se trouve à un moment donné est établie, que les membres de
ce groupe réagissent (p23-24).
On cite comme émotions communes :
- la peur de la mort (sentiment individuel et collectif de disparaître)
- la peur de l’exclusion (en rapport avec le besoin d’affiliation présent en tout
humain)
- la protection de l’image de soi (sauver la face coûte que coûte)
- la fuite de soi (Géen, 1991) (pour échapper à l’anxiété et à la solitude).
Au demeurant, il est plus juste de concevoir le groupe comme un champ social
dans lequel les individus agissent et interagissent ; le groupe existe parce que les
individus se perçoivent comme étant en relation les uns avec les autres, réunis
autour d’un projet commun qui satisfait à la fois les exigences individuelles et
collectives.
II-DU COLLECTIF AU GROUPE
Pour comprendre les phénomènes des organisations, Sartre (1985) distingue deux
réalités sociales : le collectif et le groupe.
1- Le collectif est un ensemble d’individus réunis dans un même lieu et liés
par des rapports interpersonnels ce qui suppose des relations superficielles
 entre eux. Ils peuvent accomplir ensemble des tâches par nécessité 15
contrainte sans pour autant éprouver le besoin de faire connaissance.
2- Le groupe au contraire est une communauté d’objectifs engagés activement
dans la réalisation d’un projet pour lequel chacun se sent personnellement
concerné. En fait le groupe se forme parce qu’il représente un moyen d’action, le
seul moyen de satisfaire un intérêt partagé ou de se protéger contre un danger qui
menace chaque personne. Le groupe n’apparaît donc pas au hasard ; les conditions
de son apparition sont :
-les exigences de la tâche à faire (efforts intellectuels et physiques requis,
complémentarité et diversité des compétences et des connaissances,
interdépendance des activités des rôles et des fonctions, difficultés et complexité
de la tâche) ;
-la sociabilité et l’attraction interpersonnelle, la similitude, la complémentarité,
l’amitié et la solidarité des employés, le plaisir de faire des choses avec d’autres
personnes ;
-une situation anxiogène : le stress, les conflits de rôles, l’ambiguïté d’une
situation, le manque d’intérêt au travail, les conflits interpersonnels, la menace de
suppression de poste, la présence d’individu ou d’un groupe antagoniste.
Au total, le groupe devrait être perçu par chacun comme un moyen d’atteindre des
objectifs qu’il poursuit, sans quoi il risque de rassembler des individus autour d’un
projet qui ne pourra les mobiliser.
-l’interdépendance : Pour qu’un groupe se forme, les individus doivent pouvoir
déterminer les contributions qu’ils attendent les uns des autres ; ils ont besoin de
l’expérience, des compétences et de l’engagement des uns et des autres pour
atteindre les objectifs qu’ils ont mis en commun.
Prise de conscience d’une finalité commune, le groupe n’est pas une fin en soi
mais une action qui n’a de sens que par rapport à la finalité commune et aux
besoins qui l’ont déterminée. Le groupe nécessite en conséquence la coopération
des individus qui y participent.
Les objectifs d’un groupe de travail pourront susciter l’engagement des membres
s’ils sont :
-perçus et valorisés, ce qui va susciter la responsabilité des membres ;
- clairs et spécifiques, pour orienter les actions dans une même direction
-réalistes et font appel aux compétences disponibles 16
-stimulants et significatifs, c’est-à-dire qu’ils représentent un défi pour les
individus et encouragent leur persévérance.
Sur un autre plan, les raisons qui incitent une personne à faire partie de tel ou tel
groupe ont été établies par la recherche comme suit :
– les besoins
– la proximité
– la similitude

1-Besoins
Raison fondamentale en rapport avec les exigences de l’être humain qui éprouve
différents besoins existentiels (Maslow) que sont le besoin d’affirmation, le
besoin de sécurité, le besoin d’estime, le besoin de pouvoir, le besoin d’identité et
le besoin de réalisation. Etant donné qu’un seul groupe ne saurait permettre à
l’individu de satisfaire tous ces besoins, l’individu multiplie ses groupes
d’appartenance. Il passera d’un groupe à l’autre si ses besoins ne trouvent pas
satisfaction dans le premier groupe.
2-La proximité
Les employés qui se parlent souvent du fait qu’ils travaillent les uns à côté des
autres sont portés à former des groupes informels.
3-La similitude
« Qui s’assemble se ressemblent » dit-on. Cet adage se vérifie selon plusieurs
auteurs en psychologie (cf. Newcomb 1956 et Byrne 1961). Parmi les facteurs
reconnus comme exerçant une influence sur l’affiliation à un groupe, on révèle
notamment le statut socio-économique, la religion, le sexe et l’âge (Lott, 1965),
les attitudes (Good, 1974) l’origine ethnique (Sykes et al, 1976) ou le niveau
scolaire (Kandel, 1978).
 III-LES ETAPES DU DEVELOPPEMENT D’UN GROUPE 17
Les groupes traversent ces cinq étapes au cours de leur développement :
1- le stade de la formation : les membres consacrent leurs efforts à
déterminer des objectifs et à adopter les procédures nécessaires à la
réalisation de leur tâche. A ce stade, il s’agit de mieux se connaître,
d’admettre le rôle de la direction et celui des autres membres du groupe.

2- la période des turbulences : Les comportements sociaux expriment un

mélange d’hostilité et de conviction vigoureuse. Cela marque les premiers
temps de toute organisation. Toute la question consiste à savoir gérer les
conflits au cours de cette étape ; non à les éviter ou à s’en désintéresser.

3- la phase de normalisation : les comportements professionnels au stade de

la normalisation évoluent vers un partage de l’information, l’acceptation des
différentes opinions, des efforts positifs pour formuler des solutions acceptées par
tous ou pour arriver à des compromis quant aux objectifs du groupe.

4- la phase de l’exécution des tâches : c’est à cette phase que le groupe

montrera s’il est capable d’exécuter sa tâche avec efficacité et compétence.
Chaque membre, individuellement, a accepté et compris son rôle. Les membres
ont donc compris qu’ils doivent travailler de manière indépendante et qu’ils
doivent s’entraider.

5- le moment de la dissolution : il survient généralement au moment où un

membre, voire plusieurs des plus importants quittent le groupe. C’est le déclin

IV- Les caractéristiques d’une équipe performante

Les facteurs variés influencent la performance d’une équipe. Quelles sont les
qualités d’une bonne équipe. Les plus importantes sont :
- Le sentiment d’avoir un but commun,
- le pouvoir d’agir avec autorité,
- l’interdépendance des coéquipiers (complémentaires), 18
- l’ouverture de la communication (feed- back),
- la reconnaissance et l’appréciation (considération des supérieurs par les
membres de l’équipe et récompense équitable).
L’évaluation de la performance d’une équipe de travail est une tâche importante
dans le contexte du contrôle de gestion.
Savoie et Baudin proposent pour la mesure de la performance d’un groupe quatre
dimensions que sont : la qualité de l’expérience groupale, le rendement de
l’équipe, la légitimité de l’équipe et sa pérennité.
- la qualité de l’expérience groupale : renvoie à la possibilité qu’offre l’équipe de
donner à chacun de ses membres, les conditions positives de travail et de vie et
des occasions de connaissances.
- le rendement de l’équipe : cela à sa capacité de produire des résultats qu’on
attend d’elle en employant le minimum de ressources.
- la légitimité de l’équipe : Minimiser les ressources et maximiser les résultats.
La performance d’un groupe se rapporte à l’importance que ce groupe revêt pour
des groupes externes, dont il jouit la valeur dans la société.
- La pérennité de l’équipe indique sa capacité de s’assurer une longue vie.
Ceci se traduit par l’engagement des membres à demeurer dans le groupe, le désir
des membres à continuer de travailler ensemble, la capacité d’adaptation aux
changements de l’environnement.
La composition de l’équipe ou du groupe est un des facteurs déterminants de son
efficacité. Elle se rapporte à la comptabilité des valeurs entre l’individu et
l’organisation ainsi qu’à la complémentarité des compétences au sein de l’équipe.
Dans les opérations de recrutement et de socialisation du personnel, une attention
particulière doit être accordée à cette question pour composer des équipes de
travail efficaces.
V- LA DYNAMIQUE INTERGROUPE
Les fondements de la dynamique intergroupe renvoient au lieu de travail, aux
attitudes, à la perception que les groupes se font de l’affection judicieuse des
ressources au sein d’une organisation.
5-1- Le lieu de travail 19
Il s’agit de l’aspect proximité qui explique que deux groupes travaillant l’un près
de l’autre soient portés à établir des contrats sur une base informelle que des
groupes séparés par une certaine distance. Selon le cas, l’administration d’une
organisation aura intérêt soit à rapprocher deux groupes dont les fonctions
nécessitent des échanges mutuels, soit à séparer ceux dont le rapprochement
pourrait favoriser l’émergence de conflits.
5-2- Les attitudes
L’attitude est un état mental préparant à orienter l’action dans un sens donné, une
force motrice. En plus d’être influencées par le milieu familial, l’école, les
attitudes d’une personne sont également modelées par les divers groupes sociaux
auxquels elle appartient. Au sein d’un groupe, la pression s’exerce dans le sens de
l’harmonisation des attitudes et perceptions des individus. Les membres d’un
même groupe ont ainsi tendance à percevoir de façon similaire certains aspects de
la réalité et peuvent alors conjuguer plus facilement leurs efforts pour atteindre
des buts communs. Telles sont les nombreuses hypothèses émises et confirmées
par les recherches en psychologie organisationnelle.
5-3- L’interdépendance des tâches
Selon Thompson (1967), les activités des groupes s’échelonnent sur une échelle
qui va de l’interdépendance à la dépendance, facteur qui détermine fortement leur
mode de fonctionnement. Il existe trois types d’interdépendance :
-l’interdépendance axée sur la mise en commun des résultats (degré de
dépendance faible)
-l’interdépendance séquentielle (degré de dépendance modéré)
-l’interdépendance réciproque (degré de dépendance élevée)
5-4- L’affectation judicieuse des ressources aux diverses composantes de
l’organisation
Il est fondamental de promouvoir un arbitrage judicieux dans l’affectation des
ressources à chacun des groupes qui composent une organisation et non
s’employés à des partis pris en fonction des relations particulières du dirigeant
avec tel ou tel groupe. Le sentiment de cette équité contribue à instaurer une bonne
dynamique au sein des groupes. Son contraire donne naissance aux conflits.
 Introduction au sondage 20

Le concept « sondage » signifie de manière secondaire l’exploration d’idée ; l’idée

de prélèvement y est aussi associée. La pratique a ajouté un autre élément qui lui
a donné un sens plus étroit : le terme de sondage est ainsi venu à être réservé aux
enquêtes effectuées à l’aider de questionnaires. Il apparaît dès lors comme une
mise en forme de l’information. On peut ainsi définir le sondage comme étant un
instrument de mise en forme de l’information, fondé sur l’observation de réponses
à un ensemble de questions posées à un échantillon d’une population (Blais,
1992). Instrument de mesure, le sondage a ainsi pour mission d’opérationnaliser
les concepts élaborés au niveau de l’hypothèse.
I-Sondage comme technique de recherche
Le recours aux questions caractérise ensuite le sondage. Contrairement à
l’observation directe ou l’analyse de contenu, ce ne sont pas des gestes ou des
documents qui sont enregistrés, mais des réponses fournies par des informateurs
à une série de questions posées. Le dernier élément de la définition, qui fait
référence à la présence d’un échantillon, sert à différencier le sondage du
recensement qui, lui porte sur l’ensemble de la population ou univers définie par
le chercheur et délimitée par l’univers des objets auxquels se rapporte son
hypothèse. On parlera donc de sondage si un questionnaire est administré auprès
d’un échantillon d’une population donnée.
Portée et limites
Le sondage peut être envisagé à partir de deux perspectives différentes : en
s’intéressant à la procédure d’échantillonnage, à ses possibilités et aussi à ses
difficultés ou en se concentrant sur le questionnaire lui-même, sa portée et ses
limites. Le principal avantage du sondage est sa grande flexibilité. On formule un
certain nombre de questions et on consigne les réponses. On a ainsi rapidement
l’information sur les concepts qu’on veut étudier. La flexibilité du sondage
détermine également sa grande polyvalence. On peut y recourir pour saisir toutes
sortes de phénomènes. Dans plusieurs domaines, le sondage est à peu près le seul
instrument dont dispose le chercheur, en particulier dans le cas des
comportements privés-le vote, l’emploi du temps, la consommation et la sexualité
qui ne peuvent être appréhendés par observation directe. Notons qu’une même
peut servir à mesurer un grand nombre de variables.
 Avantages du sondage 21
Ces avantages expliquent la popularité du sondage dans la recherche sociale. Dans
une majorité de disciplines des sciences humaines, il est actuellement l’instrument
de mesure le plus utilisé. Il s’agit là d’un changement important. En effet, s’il est
vrai que les recensements existent depuis des temps immémoriaux, et que les
enquêtes par questionnaire, en particulier sur les conditions sanitaires des
quartiers pauvres, apparaissent dès le milieu du XIXè siècle, il est clair que le
perfectionnement des techniques d’échantillonnage dans la première moitié du
XXè siècle a permis une multiplication prodigieuse d’études fondées sur le
sondage. Le sondage est ainsi devenu l’instrument privilégié de mise en forme de
l’information, à cause de sa grande souplesse et de ses coûts d’opération
relativement faibles (en argent et encore plus en temps), comparativement avec
l’observation directe (Blais, 1992).
Il y a pourtant des critiques de la grande importance du sondage dans les sciences
sociales. Ils estiment que le sondage est surexploité dans les sciences sociales et
qu’il importe que les chercheurs diversifient leur démarche, en ayant davantage
recours, en particulier, à l’observation directe. Il convient donc de dégager et
d’évaluer la plausibilité des postulats sous-jacents à l’utilisation du sondage.
Conditions de réalisation du sondage
Cinq conditions doivent être satisfaites pour que la procédure « question-réponse
» soit vraiment adéquate :
1.) il importe que l’échantillon soit disponible, c’est-à-dire qu’il puisse être
rejoint et accepte de répondre au questionnaire (disponibilité des informateurs) ;
2.) il faut que les gens soient en mesure de répondre au questionnaire, c’est-à-dire
qu’ils saisissent le sens des questions (la compréhension) et qu’ils possèdent
l’information qui leur est demandée (la pertinence) (capacité de répondre).
3.) Les gens doivent communiquer l’information dans distorsion (transmission
fidèle de l’information)
4.) L’information doit être enregistrée correctement par le chercheur ou son
équipe (enregistrement fidèle de l’information)
5.) Le questionnaire est presque toujours administré à des individus. Cette
situation doit nous amener à considérer la pertinence de l’unité individuelle dans
l’analyse des phénomènes sociaux (pertinence de l’unité d’analyse). On notera
que les questionnaires étant généralement administrés à des individus, le sondage 22
est habituellement défini comme une « technique de rapports individuels ».
On lui reproche surtout de considérer les individus comme des entités autonomes
et indépendantes les unes des autres, ce qui donne une image déformée de la
réalité. Mais il convient de souligner que l’orientation individualiste du sondage
n’est pas un ‘’vice’’ inhérent à l’instrument. Rien n’empêche, en effet, d’intégrer
certains aspects de l’environnement social dans la conception même de l’enquête.
Deux principales conclusions semblent se dégager, après la présentation des
principaux avantages et limites du sondage comme instrument de recherche. On
a notamment :
1.) le sondage doit être évalué en termes relatifs. Il présente le grand avantage
d’être flexible, mais se fonde sur la verbalisation, avec les risques d’erreurs qui
s’ensuivent. Ces avantages et limites doivent être comparés à ceux des autres
instruments.
2.) Lorsqu’un chercheur a recours au sondage, il doit, dès le début, prendre
certaines précautions. Il doit se demander si l’analyse devrait porter sur les
individus ou sur d’autres unités, se préoccuper de l’accueil qui sera réservé à son
questionnaire, s’assurer que les répondants comprennent et possèdent
effectivement l’information qui leur est demandée, faciliter les réponses sincères
et spontanées, et finalement vérifier l’enregistrement de ces réponses. Ces
considérations générales sont fondamentales. C’est à partir d’elles que l’on peut
juger si le sondage est approprié ou non à la vérification de l’hypothèse de départ.
Elles ne sont cependant pas suffisantes. Une fois la décision prise de faire un
sondage, des choix
II- Le devis
Le premier choix qui se pose au chercheur concerne la quantité d’enquêtes qu’il
doit mener. On distingue ainsi le sondage ponctuel (ou à coupe transversale) dans
lequel le questionnaire n’est administré qu’une fois, du sondage longitudinal dans
lequel le questionnaire est administré à plusieurs reprises. Le sondage longitudinal
peut être de tendance, si le questionnaire est administré à différents échantillons
d’une même population à différents moments, ou du type panel, si le questionnaire
est chaque fois administré au même échantillon. 2.1. Le sondage ponctuel C’est
le plus simple. Il sert à décrire certaines caractéristiques d’une population ou à
examiner les relations entre certaines variables à un moment donné. Moins
coûteux, il a le désavantage d’être statique et de ne pas permettre l’analyse du
changement. On n’aura donc recours au sondage longitudinal que si cela s’avère 23
indispensable. Mais tout dépend en fait de l’hypothèse de départ. Le devis
ponctuel est approprié lorsque l’ordre de causalité des variables n’est pas
problématique.
Le sondage de tendance
Ce type de sondage peut s’intéresser aux changements à court ou à long termes.
A court terme, on peut recourir à une enquête « roulante » qui peut s’échelonner
sur quelques semaines ou mois, des mini-échantillons étant tirés chaque jour ou
chaque semaine. Lorsqu’elles s’intéressent aux changements à long terme, les
études de tendance se fondent sur une analyse secondaire de sondages effectués
par d’autres chercheurs ou des organisations spécialisées. De telles études sont
possibles la mesure où des questions identiques sont posées dans les différents
sondages. Elles permettent d’aller plus loin qu’un sondage ponctuel. On peut ainsi
vérifier si certaines relations sont stables ou non dans le temps, ou encore mesurer
l’effet de l’environnement extérieur sur l’évolution des résultats. Le sondage de
tendance ne permet cependant pas d’observer directement les changements au
niveau individuel. Un sondage panel est alors nécessaire.
Le sondage panel
Ici, non seulement l’enquête est-elle répétée à plusieurs reprises, mais les mêmes
personnes sont contactées chaque fois. Ce type de sondage doit donc être planifié
dès le départ : on conserve les noms des informateurs qui seront interrogés de
nouveau après un certain intervalle. La démarche est différente de l’étude de
tendance qui se fait souvent a posteriori, en comparant les données de sondage
déjà effectuées.
Au point de vue théorique, le sondage panel ouvre également de nouveaux
horizons : la dynamique du changement peut être examinée au niveau individuel.
Mais il a aussi des inconvénients ; c’est une entreprise beaucoup plus exigeante.
Comme il faut répéter l’enquête, cela peut s’avérer très coûteux et la recherche
doit s’étendre sur une plus longue période de temps.
Un deuxième problème est lié aux décès dans l’échantillon. Une troisième
difficulté a trait aux risques de contamination. Le seul fait de répondre à un
questionnaire peut sensibiliser un individu à certaines questions et modifier ses
comportements ou attitudes. Le sondage de tendance suffit lorsqu’on veut se
limiter aux changements collectifs. Le sondage ponctuel est tout à fait approprié
lorsque la perspective est strictement statique, ou lorsqu’il semble possible de
faire appel à la mémoire des informateurs pour mesurer des états, comportements 24
ou points de vue passés.
Le mode
Une fois le devis établi, le chercheur doit déterminer de quelle façon les réponses
à ses questions seront recueillies. On distinguera alors les questionnaires auto-
administrés, où l’informateur inscrit lui-même ses réponses de ceux qui sont
administrés par un interviewer. Le questionnaire auto administré peut être envoyé
par la poste ou remis en main propre. L’entrevue peut se faire en personne ou par
téléphone. Ces différents modes ne s’excluent pas nécessairement l’un l’autre.
4. L’élaboration du questionnaire Elle comporte quatre étapes : la démarche, la
formulation des questions, la formulation des réponses et la charpente du
questionnaire.
La démarche
Le questionnaire sert à infirmer ou à confirmer une ou plusieurs hypothèses.
Celles-ci continuent des concepts qui seront mesurés à l’aide du questionnaire.
Ces concepts constituent le point de départ de l’enquête. La première étape
consiste donc à faire la liste des concepts à opérationnaliser. C’est à partir de ces
concepts que le questionnaire est élaboré. La procédure est différente selon qu’il
s’agit de variables d’état (sexe, âge), de variables de comportement (emploi du
temps, vote) ou de variables de pensée (celles de connaissance : ce qu’un individu
sait ou non à propos d’un phénomène ; celles de perception : ce qu’un individu
croit savoir à propos d’un phénomène et celles d’opinion : comment un individu
évalue un phénomène). C’est seulement une fois qu’il a déterminé exactement ce
qu’il veut mesurer que le chercheur peut procéder à l’élaboration proprement dite
du questionnaire.
Il doit s’assurer que les sujets comprennent bien la question, qu’ils sont capables
de donner une réponse, qu’ils acceptent de la donner et que cette réponse est
authentique. Il devra « se mettre dans la peau de l’interviewé », de prévoir
comment il peut réagir à ces stimuli que sont les questions et de concevoir les
stimuli qui semblent les plus susceptibles de produire l’information désirée. Il
imaginera donc plusieurs formulations différentes qu’il compare les unes aux
autres avant de retenir celle qui apparaît la plus appropriée.
Le chercheur est ainsi amené à consulter d’autres questionnaires portant sur des
thèmes similaires ou connexes. Il profitera ainsi de l’expérience des autres et
prendra connaissance de certaines formulations qu’il veillera, à moins de 25
problèmes majeurs, à utiliser en l’état, s’il en approuve les libellés, de façon à
pouvoir comparer les résultats de son enquête à ceux d’autres études antérieures.
Le pré test auquel est soumise une première version du questionnaire vise à en
vérifier empiriquement la qualité, avant de procéder à l’enquête proprement dite.
Le questionnaire est alors administré à un petit nombre de personnes. Les
interviewers ont alors pour mission de noter des hésitations, des signes de non
compréhension de la part des informateurs, de façon à déceler certaines lacunes
du questionnaire.
Le prétest amène généralement à apporter des modifications au questionnaire
initial. Un second pré test peut parfois s’avérer nécessaire. On retiendra que le pré
test est une opération précieuse. C’est l’occasion ultime de perfectionner le
questionnaire.
III- La formation des questions
La qualité des questions posées détermine la validité d’un sondage. On comprend
donc l’importance qui doit être accordée à la formulation des questions. Trois
principaux critères doivent être respectés à ce niveau :
- la clarté qui assure la compréhension ;
- la pertinence qui renvoie à la capacité des informateurs de répondre ;
- la neutralité qui favorise des réponses authentiques. Il importe également
d’amener les informateurs à accepter de répondre et ainsi de minimiser les refus.
A ce propos, on privilégiera les formulations « palies », on recourra au
vouvoiement plutôt qu’au tutoiement et on rendra la question la plus attrayante
possible. Les divers types de questions auxquels le chercheur peut recourir, leurs
avantages et leurs limites sont présentés dans les prochaines lignes.
Il y a les questions fermées, les questions ouvertes, les questions ouvertes
aléatoires (l’interviewer explicite certaines réponses données à certaines questions
sélectionnées à l’intérieur du questionnaire, en demandant à l’interviewé pourquoi
il a répondu de telle façon). Dans une entrevue personnelle, on pourra distinguer
des questions strictement littéraires des questions littérovisuelles. A certains
moments de l’entrevue, l’interviewer peut remettre au répondant une feuille
présentant les différentes réponses possibles. Cela s’avère particulièrement utile
lorsque le nombre de réponses possible est élevé et que l’informateur peut
facilement en oublier.
IV- La formulation des réponses 26
Quand la question est ouverte, c’est l’informateur qui choisit les mots qui
exprimeront sa réponse. Dans la question fermée au contraire, c’est le chercheur
qui établit au départ les réponses possibles. La formulation des réponses dépend
donc étroitement de la formulation des questions.
Cinq remarques supplémentaires s’imposent ici :
1.) Sauf pour des cas évidents (oui/non), les réponses possibles doivent
explicitement apparaître dans la question, si l’on veut que l’informateur se situe
par rapport à des catégories préétablies.
2.) Les catégories de réponses doivent être exhaustives et mutuellement
exclusives. Toutes les possibilités logiques de réponses doivent donc être prévues
et qu’elles ne se recoupent aucunement. Les catégories « ne sait pas » et « refus »
sont importantes à cet effet.
3.) Le nombre de catégories est très important ici. Plus les catégories sont
nombreuses, plus on peut obtenir de précision dans les réponses, mais plus, par
contre, la question risque d’être ambiguë, certains termes, pouvant être mal
compris ou oubliés, en particulier dans les sondages par téléphone.
4.) Les catégories de réponses doivent être équilibrées. Cet équilibre assure la
neutralité de la question
5.) Il peut y avoir intérêt, pour des questions particulièrement importantes, à faire
varier l’ordre des réponses (dans de sous-échantillons similaires, par exemple), de
façon à pouvoir éviter que l’ordre des questions n’influence les résultats. Le
questionnaire étant un ensemble de questions, il importe de considérer les
questions les unes par rapport aux autres et aussi par rapport au tout. On veillera
donc scrupuleusement sur la longueur du questionnaire, l’ordre des questions et
leur orientation. Le « biais de positivité » est le piège à éviter dans le cas de
l’orientation.
Toutes choses étant égales par ailleurs, les gens ont souvent tendance à dire « oui
» plutôt que « non », « d’accord ». Pour échapper à ce biais, on évitera les
catégories de réponses qui se prêtent à ce type de biais et on équilibrera les
énoncés favorables et défavorables, de façon à neutralise le biais pour l’ensemble
des questions.
V. L’administration du questionnaire
On respectera ici les principes et le processus adéquats. 27
Les principes de la recherche
Le questionnaire doit apparaître attrayant et facile à remplir. Pour ce qui est de
l’entrevue, elle peut être décomposée dans la séquence suivante : le contact, la
lecture de la question et l’inscription de la réponse.
La courtoisie est de rigueur, mais l’enquêteur doit également faire preuve d’une
certaine assurance, de façon à faire sentir à l’informateur que sa collaboration va
plus ou moins de sol. Il présente brièvement l’enquête. Si nécessaire, il explique
à l’informateur comment son nom a été précisé que ses réponses demeurent
confidentielles. C’est seulement après ces préliminaires qu’il peut administrer le
questionnaire proprement dit. Il est important de préciser que l’enquêteur doit
maîtriser le questionnaire, de façon à la marier avec aise et à donner à l’entrevue
l’allure d’une conversation.
Chaque question doit être lue lentement et intégralement : elle peut être répétée,
si nécessaire. Les seules explications permises sont celles qui ont été
explicitement prévues par les responsables de la recherche, afin d’éviter la
multiplication des explications fournies à leur gré par les enquêteurs. Toutes les
questions doivent être posées, pour la complétude de la collecte.
Les outils de recherche
Dans le cas des questions ouvertes, on donnera toute latitude de parole à l’enquêté,
par des expressions du genre « autre chose ? », « que voulez-vous dire exactement
? ».
Plus l’enquêteur manifeste de l’intérêt à ce que l’enquêté dit, plus les réponses de
l’enquêté seront riches et détaillées. La consigne, dans le cas de type de question
est d’inscrire la réponse au complet, idéalement au mot à mot. On utilisera le
vocabulaire même du répondant, pour conserver toute l’originalité de la réponse.
Pour les questions fermées, l’enquêteur doit cocher ou encercler la réponse qui lui
est donnée.
Dans tous les cas, il examinera son questionnaire une fois l’entrevue complétée.
S’il manque un renseignement, il peut revenir en arrière et poser la question.

Conclusion
En somme, on remarquera que les investigations en sociologie des organisations 28
font appel à des méthodologies très variées : observations, enquêtes exploratoires,
expérimentation de terrain, diagnostic, arbre à problème.
Au niveau des résultats, on remarquera que les thèmes abordés peuvent apparaître
au prime abord comme très éclatés : socialisation de l’ouvrier, motivation des
travailleurs, satisfaction du travailleur, accroissement du rendement de
l’entreprise. Derrière cette diversité, on peut toutefois constater qu’une unité de
logique se constitue très progressivement. Ainsi l’orientation cognitiviste
constitue le paradigme de base qui marque la sociologie des organisations et sa
prise en compte ne peut être qu’encouragée.
La sociologie des organisations s’intéresse aux bonnes conduites développées
dans l’organisation. Ces organisations subissent de profondes transformations qui
marquent actuellement la société dans son ensemble ; il s’agit notamment de la
globalisation de l’économie, du passage à une société de services, du
développement de nouvelles technologies de l’information et de la
communication. La sociologie des organisations se trouve donc placée devant des
chantiers immenses. L’impact des nouvelles technologies sur la transformation
des tâches et des relations hiérarchiques, les relations de service, le management
interculturel, les nouvelles formes d’emploi (précaires ou non), les organisations
en réseau, constituent désormais ses domaines d’intervention.
Le sondage quant à lui demeure un instrument précieux, tant qu’il aura des gens
pour répondre aux questions qu’on leur pose. Toutefois, c’est un instrument
limité, car exclusivement fondé sur la verbalisation. Les risques de distorsion sont
parfois considérables et le jugement du chercheur se doit d’être nuancé. C’est le
contexte seul qui décide si le sondage est approprié ou non. Sa plus grande qualité
est sa flexibilité, mais il a un grand risque à l’utiliser comme raccourci commode
dans une situation qui demanderait l’utilisation d’autres instruments de mise en
forme de l’information. Il est donc important de reconnaître dès le départ que le
questionnaire est un substitut imparfait, prendre conscience de ses imperfections
et s’efforcer de neutraliser ses principaux biais. En faisant preuve de plus
d’imagination, les chercheurs tiendraient davantage compte du contexte social,
soit en introduisant directement des questions à ce sujet, soit en faisant appel à
d’autres données pour compléter l’analyse. On pourrait aussi s’intéresser
davantage à la dynamique sociale et privilégier les sondages longitudinaux qui
permettent d’analyser les changements dans le temps.