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Rsum Cours de sociologie des organisations de L3

1. Sociologie des organisations et management

Le management consiste a obtenir la participation volontaire des individus a la realisation
d`objectiIs communs, autrement que par l`exercice d`un pouvoir autoritaire C. Barnard
(1938). Cela suppose de Iaire converger les interts de tous, l`intert etant le Iait de servir une
cause, la sienne ou celle de son groupe. Comme disait Bourdieu, il y a intert au desintert,
l`essentiel est donc de Iaire en sorte que son propre intert soit aussi celui du plus grand
nombre. De mme; on dira avec OIIerle que le groupe d`intert peut se deIinir comme un
collectiI d`individus par lesquels les interesses sont rassemblees et interesses a leurs
interts (OIIerle, 1998). Le but de ce cours est, a travers les methodes de la sociologie, de
tenter de montrer le lien existant entre deux visions de l`organisation : celle du manager qui
gere son entreprise et celle du sociologue qui reIlechit sur les organisations. L`organisation
n`est pas une Ioule ou un simple rassemblement d`individus mais renvoie a la notion d`action
organisee des hommes. Ces derniers la composent parce qu`ils entretiennent des relations de
cooperation et d`opposition entre eux, des liens qui les rapprochent et aussi les eloignent.
Parmi les innombrables deIinitions qui ont pu tre donnees, nous retiendrons celle de Crozier
et Friedberg. L`organisation est un systeme d`acteurs . Quant a la sociologie des
organisations, elle est l`etude des diIIerents modes de Ionctionnement d`ensemble humains
organises (Friedberg, 1988). Le but est d`expliquer et de comprendre les comportements
humains (notion de rationalite) au sein des organisations pour prevoir les evolutions de ces
dernieres (eIIets maniIestes et latents) et les meilleurs choix que leurs membres doivent Iaire
(notion de strategie).

2. Les organisations entre adaptation (systme) et intgration (acteur)

On distingue traditionnellement deux approches en sociologie : celle dite systemique ou
holiste et celle dite individualiste ou par l`acteur. Dans l`approche systemique, il s`agit de
penser la societe comme un systeme de contraintes qui s`impose aux hommes et guide leurs
comportements et valeurs souvent sans qu`ils en soient conscients. Dans l`approche
individualiste, les sociologues considerent que la societe est le produit des actions des
individus qui sont consideres comme des acteurs dotes de rationalite, Iaisant des choix et
etablissant des strategies. Les organisations sont traditionnellement conIrontees a deux types
de problemes, celui de leur adaptation a l`exterieur et celui de leur integration a l`interieur.

L`organisation comme systeme et comme individu


Ressources

ENVIRONNEMENT

Produits/services

Retribution

INDIVIDU

Contribution

Adaptation ...................... Integration

D`apres Morin et Delavallee, 2003, p. 2


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3. L`organisation comme systme et sous-systmes

L`organisation peut se decomposer en quatre sous-systemes en interaction : les objectiIs, les
structures, les techniques et les cultures. Ainsi, pour atteindre ses objectiIs, l`organisation se
dote de structures, met en place des techniques de production et de gestion et, au Iil du temps,
produit sa propre culture (Morin et Delavallee, 2000). Il Iaut savoir que l`eIIicacite de
l`organisation vient moins de la qualite des sous-systemes qui la composent que de la
coherence qui articule les sous-systemes. Il Iaut retenir aussi que la modiIication d`un sous-
systeme entrane plus ou moins rapidement la modiIication des autres sous-systemes dans le
but de retrouver la coherence d`ensemble.

Les quatre sous-systeme de l`organisation










D`apres Morin et Delavallee, 2003, p. 12.

4. Le formel et l`informel

Une analyse des organisations par les relations de pouvoir qui animent et motivent ses acteurs
nous conduit a diIIerencier le Iormel et l`inIormel. On parlera d`organigramme pour designer
la representation graphique et hierarchisee de la structure des relations entre les membres
d`une organisation. On distinguera l`organigramme Iormel et l`organigramme inIormel.
L`organigramme Iormel (divisionnel et Ionctionnel) est deIini par les regles oIIicielles
(statuts, reglements, Iiche de poste etc.). Ces relations Iormelles permettent de stabiliser le
systeme en maintenant des regles dans l`organisation. L`organigramme inIormel est non
Iormalise et repose sur des relations interpersonnelles cachees. Il conduit a s`interesser de plus
en plus aux strategies et jeux de pouvoirs des agents composant ses ensembles organises. Si
donc les relations Iormelles sont la superstructure, elles cachent les relations inIormelles qui
sont l`inIrastructure, c`est-a-dire la vie reelle dune organisation (Crozier, 2000, tome 2).

5. Autorit et lgitimit dans les organisations

Par son approche comprehensive de la sociologie, Weber analyse les raisons qui motivent les
actions des hommes et qui expliquent l`existence des rapports de domination. Il ecrit ainsi que
tout veritable rapport de domination comporte un minimum de volonte d`obeir (Weber,
1971). Pour lui, les Iormes de domination trouvent leur Iondement dans la croyance en leur
legitimite (qu`elles) cherchent a eveiller et a entretenir (ibid.). Comme l`expliquera plus tard
Milgram, la plupart des gens tendent a Iaire ce qu`on leur dit de Iaire des lors que l`ordre
leur parat emaner d`une autorite legitime (Milgram, 1974). Weber identiIie trois types de
domination : La domination rationnelle-legale repose sur la croyance en la legalite des
reglements arrtes (Weber, 1971). Ces reglements peuvent tre des lois, des normes ou des
ObjectiIs
Techniques
Culture
Structures
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regles de vie. La domination traditionnelle appuie sa legitimite sur le caractere sacre de
dispositions transmises par le temps (ibid.). Cette domination exercee par le detenteur du
pouvoir ne vient pas de lois ou de regles ou de principes administratiIs, mais de ce que Weber
nomme un droit coutumier . La domination charismatique enIin repose sur le charisme
d`un individu, c`est-a-dire sur des qualites extraordinaires, presque surnaturelles, presque
surhumaines, presque divines, en tout cas inaccessibles aux communs des mortels. La
domination charismatique a cette particularite qu`elle n`est pas quotidienne comme le sont les
deux autres types de domination, mais generatrice d`instabilite et de changement. Weber est
conscient que les modeles qu`ils presentent sont des ideal-types, des types purs n`existant
pas en realite. Les types qu`il identiIie sont bien souvent conIondus, mixtes mme si Weber
pense que la periode rationaliste moderne annonce la preeminence d`une domination
rationnelle-legale ou la direction organisationnelle bureaucratique joue un rle vital pour
permettre l`exercice de la domination.

6. Les fonctions manifestes et latentes des organisations

Le prolongement des reIlexions de Weber sur le modele rationnel/legal de la bureaucratie sera
le Iait notamment de deux chercheurs du nom de Parsons et Merton, Iondateurs du courant
Ionctionnaliste. Le terme Ionction renvoie aux processus vitaux ou organiques dans la
mesure ou ils contribuent au maintien de l`organisme (Merton, 1965). Merton va distinguer
deux types de Ionctions. On dira que l`action d`un individu ou d`un groupe remplit une
Ionction maniIeste quand la consequence objective de cette action est comprise et voulue par
son ou ses auteurs. En revanche, on dira que l`action d`un individu ou d`un groupe remplit
une Ionction latente quand la consequence objective de cette action n`est ni comprise, ni
voulue par son ou ses auteurs. Les actions en question produisent donc des eIIets pervers ,
c`est a dire contraires a ceux recherches. Merton veut montrer que les organisations
produisent en deIinitive des Ionctions latentes qui peuvent avoir des eIIets pervers et
developperaient une personnalite propre qui echapperait au contrle des hommes.

Reprenant la notion d`eIIets pervers, Boudon explique que, dans les rapports d`opposition et
de conIlit pour deIendre leurs interts, les groupes et acteurs entrent dans des rapports de
Iorce ou le resultat est soit un jeu a somme nulle (ce que l`un perd, l`autre le gagne et la
somme reste la mme), soit un jeu a somme positive (c`est la situation ideale ou au Iond tout
le monde y gagne, soit enIin un jeu a somme negative (dans le cas de la production d`eIIets
pervers, le resultat des relations entre les acteurs peut conduire a un jeu ou tout le monde y
perd). Certains auteurs evoquent les notions de dyade et de triade des lors que les relations
entre les acteurs constituent des coalitions et des oppositions. La dyade, etudiee notamment
par l`analyse strategique, designe la relation entre deux entites. La triade, etudiee par Simmel
et apres lui Degenne et Forse, designe une relation entre trois entites. Elle joue un rle
Iondamental dans les relations entre les individus car la tierce personne permet bien souvent
de maintenir le lien dans les dyades. Ce tiers est appele mediateur, tertius gaudens ,
despote ou bouc-emissaire.

7. La rationalit de l`acteur

Le developpement de la sociologie des organisations sera tardiI en France. Son essor est d en
partie a Michel Crozier qui Ionde dans les annees 60 le Centre de Sociologie des
Organisations. Pour l`analyse strategique, l`homme pense librement, Iait des choix
strategiques qui lui paraissent les meilleurs pour atteindre ses buts personnels et deIendre ses
interts. L`organisation va apparatre alors comme le lieu d`inIluence et de negociation, de
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pouvoir et de strategie. Les concepts cles de l`analyse strategique peuvent se resumer dans les
notions essentielles de rationalite, de strategies ou saisie des opportunites, de pouvoir ou
gestion des zones d`incertitude et de systeme d`action concret (en tant que jeu etabli et
explicatiI de la situation observee).

Considerer l`acteur, c`est considerer la rationalite du comportement de l`acteur. Pour cela, on
prend en compte la situation (contraintes organisationnelles) dans laquelle l`acteur evolue et
les dispositions a la Iois intellectuelles et physiques qui le caracterisent. Le comportement de
l`acteur peut alors se resumer au resultat rationnel de l`interaction entre la situation et les
dispositions de l`individu.

la rationalite de l`acteur
D`apres Morin et Delavallee, 2003, p. 86.

Dans l`approche individualiste, on considere que le comportement de l`individu, a deIaut
d`tre toujours raisonnable, est en tout cas toujours rationnel. Cela ne veut pas dire qu`un
comportement irrationnel n`existe pas (Iolie, peur, reIlexe) mais il ne releve pas de la
sociologie.

8. Stratgie et saisie des opportunits

La strategie est un ensemble de moyens mis en ouvre par l`acteur pour atteindre le but qu`il
s`est Iixe. La tactique est une declinaison operationnelle de la strategie. Ce but cherche la
production d`une satisIaction a un besoin, ce qui revient a dire que l`acteur cherche a ce que la
valence produise pour son intert un solde positiI. Selon les gains ou les pertes attendues pour
l`acteur, on distinguera la strategie deIensive quand il s`agit de preserver un acquis ou une
position et la strategie oIIensive quand il s`agit de conquerir un avantage ou une position. Les
strategies oIIensives correspondent a une situation ou l`acteur attend des gains de la situation
et de ses enjeux. Si le projet est clair et realiste, la strategie est dite oIIensive active (l`acteur
adhere pleinement au projet et participe activement a sa concretisation). Si en revanche le
projet est peu clair et incertain, on parlera de strategie oIIensive prudente (l`acteur attend des
gains mais se montre prudent et meIiant quand au projet qu`il juge Ilou). Les strategies
deIensives correspondent aux situations ou l`acteur craint de perdre des avantages ou des
acquis. Si le projet est clair, la strategie deIensive est dite de resistance (pour l`acteur, il s`agit
d`organiser la contestation contre ceux qui veulent resolument nuire a son intert et a sa
position dans l`organisation). Si le projet est Ilou, la strategie deIensive est dite de Iuite.






Rationalite






Dispositions Situation
Comportement
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9. Pouvoir et gestion des zones d`incertitude

Les sciences sociales ont longtemps neglige le probleme du pouvoir dans la societe. Et
pourtant, il n`y a pas d`integration ni de societe sans pouvoir. Ce n`est pas le pouvoir qui est
pas moral ou immoral, mais l`usage qu`on en Iait. On dira avec Crozier que le pouvoir de
l`acteur A sur l`acteur B correspond a la capacite de A d`obtenir que, dans sa negociation
avec B, les termes de l`echange lui soient Iavorables . Le pouvoir est relatiI (on le dit aussi
contingent) dans la mesure ou il correspond a une situation donnee. Le pouvoir suppose aussi
une relation desequilibree car sinon il ne pourrait y avoir relation de pouvoir entre deux
acteurs egaux. Mais le pouvoir est aussi reciproque car il s`exerce dans les deux sens,
considerant qu`un acteur n`est jamais totalement demuni Iace au pouvoir qui s`exerce sur lui.

Le pouvoir est reciproque, desequilibre, relatiI


-

On dira enIin que le pouvoir necessite des ressources (economique, physique, psychologique
etc.) et un systeme de sanction (systeme d`autorite au sens ou l`autorite est un pouvoir
legitime). Dans l`analyse strategique, le pouvoir est dit lie a la gestion des zones d`incertitude
qui determinent des degres d`imprevisibilite des actions et reactions des acteurs les uns vis-a-
vis des autres : Ce qui est incertitude du point de vue des problemes est pouvoir du point de
vue des acteurs (Crozier et Friedberg, 1977). Morin et Delavallee distinguent cinq grandes
categories de pouvoirs permettant de contrler les zones d`incertitude. Le contrle des
moyens Iinanciers, humains et materiels constitue habituellement la source de pouvoir le
mieux identiIiee. A cela se rajoute le contrle des regles organisationnelles qui, dans leur
creation, leur modiIication et leur application conIerent a ceux qui le detiennent un pouvoir
essentiel (pour l`analyse strategique, c`est le pouvoir de la hierarchie). La detention, le
traitement et la transmission des inIormations sont aussi des ressources capitales et d`autant
plus aujourd`hui avec les moyens de communication dont on dispose. Ce pouvoir dit aussi de
l`aiguilleur correspond au contrle des incertitudes qui entourent les Ilux de communication et
d`inIormation.. Le pouvoir vient egalement des competences qui par leur complexite (niveau
d`expertise) et leur degre de Iormalisation (capacite de les acquerir) organisent les rapports de
Iorce entre les acteurs. EnIin, il reste le contrle de l`environnement qui donne, a celui qui se
trouve a l`interIace entre le dedans et le dehors, un pouvoir strategique evident (pour l`analyse
strategique, il s`agit du pouvoir marginal-secant ou du portier ).













A B
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Les cinq categories de pouvoir

Contrle des moyens
(Iinanciers, humains, materiels



Relations a Regles organisationnelles
l`environnement (creation, modiIication, transmission)
(position)




Competences InIormations
(complexite, Iormalisation) (detention, traitement, transmission)

D`apres Morin et Delavallee, 2000 (2003), p. 156

En deIinitive, l`etude des relations de pouvoir entre les acteurs vise a degager de
l`organigramme Iormel un second organigramme ou se developperait tout un systeme de
pouvoir parallele qui constitue la carte des pouvoirs eIIectiIs ou appele aussi le systeme
d`action concret. C`est cette carte des pouvoirs ou l`ensemble des regles de comportement
que construisent et acceptent les acteurs pour stabiliser leurs relations au sein d`une
organisation (Gasparini, 2006). qui permet de comprendre l`evolution des organisations.
C`est tout cet ensemble de relations inIormelles et de rapports de pouvoirs entre des acteurs
developpant leurs propres strategies que le sociologue des organisations se propose d`etudier.

La mosaque des systemes d`action concret

A1

A8 A2


A7 A3


A6 A4

A5

D`apres Morin et Delavallee, 2003, p. 174.

De l`approche systemique du courant Ionctionnaliste a l`analyse des acteurs du systeme, la
sociologie des organisations tente de rendre comprehensible un ensemble complexe et conIus
de relations humaines. A plus Iorte raison quand l`environnement est instable, se pose le
probleme du changement dans les organisations. La notion de contingence de l`organisation
est l`idee qu`il n`y a pas de reponse type pour chaque situation. Cela conduit a dire que la
Zones
d`incertitude
Systeme d`action concret a
Systeme d`action concret b
Systeme d`action concret c
Systeme d`action concret d

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reponse d`une organisation a une stimulation interne ou externe (environnementale) ne vaut
qu`a l`instant donne. La sociologie des organisations est donc centree autour dune
problematique du fait organisationnel qui vise a comprendre comment des hommes peuvent
sorganiser ou accepter dtre organises pour la poursuite de buts collectifs, etant entendu
que chaque participant veut simultanement continuer a poursuivre ses buts propres,
divergents par rapport a ceux des autres, sinon opposes a eux (Friedberg, 1988).


Les comportements humains supposent

- SENS
Nous vivons dans une societe positiviste ou les hommes ont besoin de comprendre les raisons
de leurs actions voulues ou imposees (Comte et la loi des trois etats).

- INTERET
Les hommes agissent d`abord en Ionction de leurs interts personnels. Le but de toute
organisation doit tre donc de rechercher la convergence des interts personnels et communs
(Bourdieu et Crozier).

- LEGITIMITE
Le pouvoir ne vaut et ne se maintient au sein des groupes organises que parce que les hommes
l`accepte au nom d`un principe de legitimite (Tocqueville et le principe d`egalite. Weber et le
principe de legitimite)

- BESOIN D`OBEISSANCE
L`homme a besoin aussi d`tre rassure et son obeissance repond a une tendance a la
deresponsabilisation et a un besoin de se conIormer aux normes collectives (La Boetie et la
servitude volontaire).