Théorie stratégique et systémique des organisations

Réalisé par : ZARZOURI Nouha

Introduction :
Contrairement à la théorie scientifique qui est basé sur l’accumulation scientifique, la critique,
l’imagination et l’invention. La théorie sociologique n’est pas exacte et se construit sur des
enquêtes de terrain qui peuvent être généralisés. La théorie sociologique se base sur trois
principes fondamentaux :
 L’observation du phénomène étudié
 la comparaison entre les aspects du phénomène à l’aide des résultats obtenus
 L’explication du phénomène à travers l’analyse des données et l’interprétation des
résultats

AUTEURS :
Michel Crozier est un sociologue français, né le 6 novembre 1922 à marne est mort le 23 mai
2013 à Paris il est le principal concepteur de l’analyse stratégique et de l’action collective En
sociologie des organisations. À partir de 1999, il est membre de l’académie, des sciences
morales et politiques.
Parmi ses principales publications, petits fonctionnaires au travail, Paris ED. Du CNRS 1955 ,
L’acteur et le système( en collaboration avec Erhard Friedberg, Paris en 1977
Et cet ouvrage est notre référence pour faire une lecture de la théorie sociologique des
organisations
Erhard Friedberg est un sociologue autrichien, né en 1942,directeur du CSO, chercheur au
CNRS et professeur de sociologie à l’institut d’études politiques de Paris. Il est l’un des plus
importants. Chef de file de ce qu’on appelle l’école française de sociologie et des
organisations développés par Michel Crozier, depuis les années 1960
Présentation de l’ouvrage, l’acteur et le système. 1 977
À partir de leurs années d’expérience et de leur recherche et analyse sociologique des
organisations Crosiers et Friedberg ont pu élaborer cet ouvrage afin de formuler un ensemble
de lois générales sur la substance, les caractéristiques et les étapes du développement des
organisations et des systèmes ils ont présenté en fait des simples propositions pour résoudre
les problèmes de l’action collective et des contraintes qu’elle impose en considérant que
l’acteur et le système sont deux pôles opposés Même si l’acteur ne peut pas exister en dehors
du système, et le système n’existe que par l’acteur qui seul peut lui donner vie
L’analyse stratégique et systèmique :
Dans une organisation Il y a toujours un fonctionnement visible formelle officielle, c’est ce
qui est présenté dans les fiches de poste dans les notes et dans les organigramme et puis il y a
l’informel tout ce qui n’est pas mentionné dans les procédures et dans les organigramme Mais
qui participe au fonctionnement des organisations alors L’analyse stratégique et systémique va
permettre de
s’intéresser au fonctionnement du formel et de l’informel de l’organisation En considérant, le
formelle est l’informel comme deux faces complémentaires de la même pièce
L’analyse stratégique et systémique permet d’élaborer un diagnostic organisationnel pour
comprendre la source et la nature d’un problème (tout ce qui gêne le fonctionnement d’une
organisation)
Cette approche considère une organisation comme un ensemble d’acteurs (un individu ou un
ensemble d’individus qui sont capables d’actions) il faut mentionner dans ce sens que les
individus sont le moteur de l’activité sociale qui produisent les structures sociales et cette
démarche en sciences sociales, appelée individualisme méthodologique Ça signifie que les
individus au sein d’une organisation dispose d’une liberté d’action et qui cherchent à satisfaire
leurs propres intérêts .
Les concepts clés :
Le pouvoir :
le courant de l’analyse stratégique considère l’organisation comme un construit social
composé d’acteurs qui développe des stratégies singulières comme un système d’action
concret où se déploient les différentes stratégies des acteurs opposé au déterminisme, ce
courant insiste sur la liberté relative dont dispose tout acteur au sein du cadre organisationnel
et sur les sources du pouvoir qu’il peut mobiliser pour optimiser sa stratégie. L’analyse
stratégique remet au premier plan le phénomène du pouvoir.
Le pouvoir donc a été défini d’une part comme une relation d’échange et de négociation
déséquilibrée et non pas un attribut dans laquelle une personne A donne du pouvoir à une
personne B et cette dernière donne en contrepartie une certitude à la personne A. en vue
d’atteindre des objectifs communs. A titre d’exemple dans une organisation les salariés
donnent au chef du pouvoir pour gérer et prendre une décision et le chef donne en contrepartie
aux salariés un
D’autre part le pouvoir est une relation non transitive elle est directe entre la personne A et la
personne B il n y a pas d’intermédiaire entre les deux.
Le pouvoir donc a des sources comme la possession d’une compétence ou d’une spécialité, la
relation entre l’organisation et son environnement, le contrôle de la communication interne, et
l’utilisation des règles organisationnelles.
La zone d’incertitude :
Les zones d’incertitude sont ces zones ou il n’existe pas des règles de fonctionnement, dans
une organisation tous les problèmes possibles ne peuvent être prévus, dans ces zones les
acteurs ont une grande marge dont ils peuvent tirer profit, ils peuvent également tenter
d’imposer de nouvelles règles.
Au niveau de ces zones les règles formelles sont insuffisantes, dans les organisations de
travail on trouve souvent la tentation qui consiste à tout codifier et à tout réglementer pour
prévenir les incertitudes et faire face aux conflits mais ce n’est pas toujours la bonne solution.
Selon Crozier, l'incertitude est inhérente aux relations de pouvoir et à la complexité des
organisations. Il soutient que les acteurs individuels cherchent à réduire l'incertitude en
développant des stratégies et des tactiques pour influencer les décisions et les résultats.
l'incertitude est le résultat de la multiplicité des acteurs, des intérêts divergents et des jeux de
pouvoir au sein des organisations. Il souligne également l'importance des règles informelles et
des réseaux de relations dans la gestion de l'incertitude.
Dans l'approche de Crozier, l'incertitude n'est pas nécessairement négative, mais plutôt une
réalité avec laquelle les acteurs doivent composer et s'adapter. Cela peut nécessiter une
capacité d'anticipation, de négociation et de prise de décision flexible.

L’incertitude une source des jeux de pouvoir :

On commence par les règles de la structure qui sont formelles et officielles elles contraignent
les acteurs mais elles les offrent des opportunités de se ménager des marges d’action, même
dans les activités encadrées les individus peuvent appliquer la règle à leur manière. Et puis il y
a les incertitudes organisationnelles là où il y a des problèmes auxquels il n y a pas de
solutions formels que les acteurs peuvent résoudre et donc les zones d’incertitude vont
apparaitre pour offrir des opportunité pour des jeux d’acteurs de s’engager dans des relations
de pouvoir pour contrôler les zones d’incertitudes.
Le système d’action concret :
Est l’ensemble de relations qui nouent entre les individus d’une organisation servant à trouver
des solutions aux problèmes concrets quotidiens, ces relations ne sont pas définies par
l’organisation formelle.
Alors c’est un ensemble de jeux structurés entre des acteurs indépendants, dont les intérêts
sont contradictoires.
Dans sa théorie, Crozier explique que les acteurs individuels au sein d'une organisation ne se
conforment pas uniquement aux règles formelles, mais qu'ils développent également des
stratégies informelles pour influencer les décisions et les résultats.
Le système d'action concret se caractérise par plusieurs éléments clés :
1. Les acteurs cherchent à maximiser leur autonomie en évitant les contraintes et en utilisant
les marges de manœuvre disponibles.
2. Les acteurs s'appuient sur leur connaissance des règles informelles, des relations et des
réseaux pour influencer les décisions et les résultats.
3. Les acteurs utilisent des tactiques telles que la manipulation de l'information, la création de
coalitions ou la négociation en coulisses pour atteindre leurs objectifs.
4. Les relations de pouvoir et les jeux d'influence sont omniprésents dans le système d'action
concret.
5. L'incertitude est une réalité inévitable dans ce système, et les acteurs cherchent à la gérer en
développant des stratégies adaptatives.
Conclusion :
La théorie stratégique et systémique des organisations est une approche qui vise à comprendre
le fonctionnement des organisations en mettant l'accent sur deux aspects clés : la stratégie et le
système.

D'un côté, la théorie stratégique se concentre sur la manière dont les organisations élaborent et
mettent en œuvre leurs stratégies pour atteindre leurs objectifs. Elle examine comment les
décisions stratégiques sont prises, comment les ressources sont allouées, et comment les
organisations s'adaptent à leur environnement changeant. Elle considère également les
facteurs externes tels que la concurrence, les opportunités de marché et les contraintes
réglementaires.

D'un autre côté, la théorie systémique se concentre sur la manière dont les organisations
fonctionnent en tant que systèmes complexes. Elle considère l'organisation comme un
système composé de différentes parties interconnectées qui interagissent entre elles. Elle
examine comment ces parties se coordonnent, communiquent et collaborent pour atteindre les
objectifs de l'organisation. La théorie systémique met également l'accent sur la manière dont
les organisations s'adaptent et évoluent dans leur environnement.
En combinant ces deux approches, la théorie stratégique et systémique des organisations
fournit un cadre pour comprendre comment les organisations prennent des décisions, se
structurent, interagissent avec leur environnement et évoluent au fil du temps. Elle permet
d'analyser les défis et les opportunités auxquels les organisations sont confrontées, et
d'identifier des stratégies efficaces pour atteindre leurs objectifs.

En conclusion, la théorie stratégique et systémique des organisations offre une perspective

holistique et intégrée pour comprendre le fonctionnement des organisations. Elle met l'accent
à la fois sur la stratégie et le système, permettant ainsi une meilleure compréhension des
dynamiques complexes qui façonnent les organisations dans leur quête de succès.