Gareth Morgan, né en 1943, est un théoricien des organisations britannique, consultant en

management. Il est connu pour être le créateur du concept de « Métaphore organisationnelle »

(« Imaginization »). Il est l’auteur de l’ouvrage Images of Organization. Son livre introduit
l’usage de ce qu’il appelle la métaphore, pour comprendre et traiter les problèmes
organisationnels.

De l’utilisation des métaphores

Gareth Morgan ou les images de l’organisation
Par le biais de la métaphore, Gareth Morgan propose de découvrir l’organisation sous
différents angles d’approches. « L’imaginisation » est un terme créé par l’auteur pour désigner
l’art de décoder les problèmes de l’organisation, où image et action sont étroitement liées. Se
référer à une image clairement identifiée, influe sur notre façon de penser et de comprendre
un concept ou une situation particulière. La métaphore se présente comme un moyen pertinent
de décrire une entité, en se référant à des modèles connus et reconnus (théories), permettant
une meilleure compréhension et exploration des organisations. Pour G. Morgan, l’organisation
influence son milieu autant que ce dernier lui impose des contraintes d’évolution et
d’adaptation. Il importe donc d’aborder les différentes représentations possibles d’une
organisation.

L’organisation vue comme une machine

Le premier modèle identifié est celui de la « machine ». La vision de l’entreprise se réduit ici
à un ensemble mécanique de rouages, agencés dans le but de répondre à des objectifs
spécifiques. Chaque geste et attitude sont codifiés. Pour chacune des tâches à accomplir, il
existe ainsi un cahier des charges des responsabilités, défini à l’avance, avec un degré
d’autonomie limité. Cette vision de l’entreprise repose sur une approche scientifique de
l’organisation. Elle s’appuie notamment sur les travaux de Frederick Taylor (division,
spécialisation, répétition), Henri Fayol (planification, hiérarchie, contrôle) et Max Weber
(bureaucratie mécanique), basés sur la recherche permanente d’efficacité, de fiabilité, autour
d’un partage détaillé des tâches, un contrôle et des règles préalablement définies. Les
domaines de gestion prioritaires sont donc ici la production, le contrôle de gestion et la
comptabilité au sein d’un environnement, où les techniques de production sont maîtrisées et
les besoins de consommateurs connus et canalisés.

Inspirée de l’école classique, l’image organisationnelle de la machine vise à aborder

l’organisation comme un système rationnel, où l’individu doit s’adapter, par le biais de
sélection et de formation, aux besoins de l’organisation. Cette représentation de
l’organisation, pour être efficace, suppose un environnement stable, des tâches simples et
répétitives, une production unifiée, des ressources humaines obéissant à la ligne hiérarchique.
Ce type d’organisation est par conséquent conçu pour atteindre des objectifs prédéterminés et
sur le long terme.
En revanche, de tels principes trouvent leurs limites, lorsque les conditions de
l’environnement changent. Ainsi, face à un environnement instable et incertain, il devient
difficile de résumer l’organisation à un système mécanique. L’entreprise se doit en effet de
répondre aux évolutions de son milieu, paramètres qui deviennent plus importants que le strict
rendement (optimisation – rationalisation). Pour autant, si la métaphore de la machine
présente des limites compte tenu des variations de l’environnement, elle demeure
intéressante face au développement de l’automatisation et de la robotisation.

L’organisation vue comme un organisme

Gareth Morgan propose une deuxième vision de l’organisation qui évolue cette fois vers un
modèle biologique, en centrant l’analyse sur l’adaptation externe du système dont
l’orientation dépend de son environnement, de sa composition et de son cycle de vie. Le
développement de la métaphore de l’organisation vue comme un organisme vivant (cellule),
permet ainsi de dépasser l’approche mécanique de structures et des logiques de rendement au
profit de nouvelles notions biologiques, telles que le positionnement, l’adaptation externe et
l’importance des interdépendances entre l’organisation et son environnement.

L’organisation est ainsi étudiée ici, selon un ensemble de systèmes dont les paramètres
humains, politiques, socioculturels, économiques ou techniques, sont interreliés. Cette vision
apporte à l’organisation une dimension d’anticipation, dans la mesure où elle suppose des
contacts rapprochés avec son environnement et ses structures internes. A l’appui des travaux
de Ludwig von Bertalanffy (biologiste), l’organisation peut dès lors être perçue comme un
système ouvert, où les éléments analysés sont en interaction dynamique et constituent des
ensembles qui ne peuvent être réduits à la somme de leurs parties.

Le modèle organique suppose par conséquent une capacité d’adaptation, où les individus
s’informent et coordonnent leurs activités en dehors de la ligne hiérarchique, en misant sur la
logique « compétences ». Analyser et concevoir l’organisation sous cette forme, permet de
comprendre l’action et l’incidence du milieu environnant, de mener une gestion des
ressources humaines efficace en adéquation avec le milieu. Néanmoins, cette représentation
de l’organisation occulte partiellement ou complètement la capacité humaine à influencer
l’environnement.

L’organisation vue comme un cerveau

La métaphore du cerveau propose de concevoir les organisations comme des hémisphères
spécialisés, coordonnés et distincts qui fragmentent, routinisent et limitent le processus de
prise de décision, afin de le rendre gouvernable. L’organisation s’apparente alors à un
cerveau chargé qui rassemble et traite des informations et commande les organes. Cette vision
rejoint la théorie de la rationalité limitée développée par Herbert Simon qui, bien que
développée initialement pour caractériser les êtres humains, peut également s’appliquer aux
organisations. Cette conception de l’organisation tend ici à montrer que la décision
organisationnelle ne peut être totalement rationnelle, dans la mesure où les décideurs ne
disposent pas concrètement des moyens pour gérer et traiter l’ensemble des informations.

L’image du cerveau renvoie également à l’idée de créer des « organisations apprenantes » qui
relèvent le défi de l’apprentissage constant (apprendre) et de l’apprentissage de
l’apprentissage (apprendre à apprendre), afin de pouvoir survivre dans un monde en constante
évolution. Cette idée a été empruntée à la cybernétique, science qui étudie l’information, la
communication et le commandement. La cybernétique distingue deux types de systèmes : les
systèmes simples (détection et correction des erreurs et amélioration du système) et les
systèmes complexes (capacité à remettre en question ses propres normes).

Concevoir une telle organisation requiert de réunir plusieurs conditions. Il s’agit de construire
le tout dans les parties, via des flux d’échanges et de réalisations communes qui s’effectuent
par le biais de systèmes d’information adéquats. Il convient aussi de valoriser le principe de
redondance (surplus de capacité), à la base de tout système d’auto-organisation, en laissant
plusieurs voies de réflexions et d’informations perdurer, pour saisir les opportunités. Il faut
également défendre le principe de variété, en misant sur des entités qui regroupent des
connaissances, compétences et capacités diverses et complémentaires, conformes à la réalité
d’un environnement complexe et turbulent. Le principe de spécification critique minimale est
un point aussi crucial. Il sous-entend qu’une organisation est susceptible de s’auto-organiser,
dans la mesure où elle dispose de suffisamment d’espace et d’autonomie pour le faire. Enfin,
il est essentiel de continuer d’apprendre à apprendre, en remettant en question de la pertinence
des normes, ce qui passe par une redistribution interne des cartes de pouvoir.

L’organisation vue comme une culture

L’apport majeur de l’organisation vue comme une culture est de mettre en évidence
l’influence et l’importance culturelle dans la construction et l’analyse d’une organisation. En
effet, concevoir une organisation sous la forme d’une culture revient à l’étudier sous l’aspect
des croyances, des valeurs, des idées, des rites et autres pratiques qui permettent d’identifier
les systèmes auxquels l’on fait référence. La bonne compréhension de ces mécanismes
culturels est importante car elle est décisive dans le processus de structuration de la réalité que
vivent les membres de l’organisation. Pour G. Morgan, les organisations sont des réalités
construites par la société et qui existent autant dans l’esprit de leurs membres que dans des
structures, des règles et des rapports concrets.

La culture d’une organisation reste à l’image de son environnement immédiat, c’est-à-dire

qu’elle est le fruit des traditions et des coutumes inscrites dans la culture industrielle,
nationale et organisationnelle. On peut définir la culture, comme un ensemble de valeurs
codes et de règles partagés, qui permet de rapprocher plusieurs personnes au niveau de la
manière de penser et d’agir (significations communes), en favorisant ainsi leur cohésion.
Les principes associés à cette image de l’organisation peuvent être enrichis par deux autres
métaphores que sont l’organisation vue comme prison du psychisme mais également comme
instrument de domination.

L’organisation vue comme un système politique

La dimension politique d’une organisation est le fruit des rapports entre intérêt, pouvoir et
conflit. Dans cette métaphore, une organisation est faite de sous-ensembles qui s’associent ou
s’opposent pour parvenir à leurs fins, lesquelles ne sont pas forcément en adéquation avec les
buts officiellement recherchés par l’organisation.

Deux éléments sont déterminants, lorsqu’on analyse la vision politique de l’organisation. Il

s’agit d’une part de comprendre les motivations qui animent les différents groupes d’individus
et, d’autre part, d’identifier le mode de gouvernement le plus susceptible d’asseoir le
compromis recherché.

Sur un plan politique, le pouvoir peut être défini comme la capacité d’obtenir d’un individu
quelque chose qu’elle n’aurait pas fait autrement. Celui-ci peut être de nature officielle et
fondé sur une légitimité de type hiérarchique, traditionnelle ou charismatique. Il peut être lié à
la gestion stratégique de ressources économiques. Il peut également provenir de la maîtrise
d’une technique, de la possession d’informations stratégiques (données confidentielles) ou de
la gestion des significations (capacité de persuasion). D’autres formes de pouvoirs peuvent
coexister, comme la faculté de composer avec l’incertitude (réseau) ou d’être reconnu comme
porte parole (ex : représentants, syndicats) au sen de l’organisation. Le jeu des pouvoirs dans
une organisation peut donc être comparé à un véritable système politique, à l’image de nos
gouvernements.

Au sein de l’entreprise, la notion de politique peut prendre une signification négative, dans la
mesure où elle reflète plutôt un choix particulier qu’une action collective. On peut distinguer
plusieurs types de gouvernements régissant les organisations. Dans une autocratie, les
gouvernement et les pouvoirs associés sont détenus par un très petit nombre de responsables,
voire d’une seule personne. Dans une bureaucratie, le gouvernement s’exerce par le biais de
procédures (formalisation) et s’inscrit dans une autorité de type rationnel ou légal. La
technocratie se présente comme un système dans lequel le contrôle et les pouvoirs sont aux
mains des spécialistes et distribués en fonction des compétences techniques. Dans une co-
gestion, le gouvernement représente des parties en opposition, gérant des intérêts en commun.
La démocratie donne le pouvoir aux employés ou aux gestionnaires les représentant
(délégation). Chaque acteur, individu ou actionnaire, est alors partie prenante dans la chaîne
de décision. Toutes ces formes de gouvernements trouvent leur légitimité dans leur principe
de création et de fonctionnement (participation à la gouvernance). Il s’agit pour certains
d’assurer une cohésion totale sur un projet d’envergure, pour les autres, d’instituer en leur
sein une opposition maîtrisée, source d’innovations.

Les jeux de pouvoir, les conflits, les modes de représentation ainsi que la prise en compte de
l’existence de diverses stratégies, conduit à considérer l’organisation comme un système de
gouvernement. L’analyse stratégique permet d’étudier la dimension politique de
l’organisation, par le biais de l’étude des stratégies d’acteurs qui sont à la base des systèmes
d’action de l’entreprise. Concevoir l’organisation comme un système politique permet
d’acquérir une vision élargie et plus juste de l’ensemble des relations. Néanmoins, cette
approche peut avoir des effets pervers, en favorisant le recours aux coalitions et à la
manipulation.

L’organisation vue comme une prison du psychisme

La métaphore de la prison du psychisme vient de l’idée que des phénomènes conscients et
inconscients créent les organisations et les maintiennent en l’état. Cette notion développée par
Platon (allégorie de la caverne) et reprise par Socrate, met en évidence la transformation de la
réalité que les individus opèrent à partir de la perception qu’ils ont de situations particulières.
Il en va de même pour les entreprises qui génèrent des images fortes et qui d’une certaine
manière poussent leurs employés dans des schémas et des visions qui ne sont que le reflet
d’une certaine réalité.

La manière dont les organisations modèlent le monde ne leur permet pas d’envisager d’autres
modélisations. Elles se trouvent dès lors prisonnières de leur vision, sans avoir la possibilité
de prendre en compte d’autres réalités. Il en résulte une difficulté à être suffisamment
réactives aux nouvelles orientations. Les prisons du psychisme sont de cette nature. Elles
créent des manières de penser et d’agir, définies une fois pour toutes qui deviennent des
pièges, en enfermant les individus dans des mondes construits par la société. Une telle
situation rend ainsi impossible toute forme d’innovation ou de régénération du système en
place.

Ainsi, beaucoup de choses qui se déroulent dans l’entreprise doivent être analysées en tenant
compte de la structure cachée et de la dynamique du psychisme humain. Cette idée est
largement développée par Freud, selon laquelle tout individu est le prisonnier ou le résultat de
son expérience passée. On peut ainsi considérer l’organisation comme un produit, à la fois, de
la somme des individus et de l’histoire commune et collective de l’entreprise. La psychologie
freudienne insiste sur la façon dont la personnalité se forme à mesure que l’esprit apprend à
composer avec les pulsions et les désirs. L’individu va mettre en place des mécanismes de
défense, tels que le refoulement, la dénégation, , la projection, l’introjection, la sublimation,
l’idéalisation ou le clivage. Ce type de défense se retrouve dans le comportement des
organisations. Ainsi, Eliott Jacques et Isobel Menzies, ont montré que certaines structures
organisationnelles pouvaient s’interpréter comme des défenses sociales contre l’angoisse.
L’imaginisation de l’organisation comme prison du psychisme montre que nous pouvons être
limités dans notre perception et interprétation des événements et situations. Elle souligne la
difficulté à intégrer une idée nouvelle, contraire à la sienne, aux risques de modifier ses
habitudes. La prison mentale constitue une réaction humaine naturelle. Elle est
biologiquement conçue comme un mécanisme de sécurité pour empêcher le corps et/ou
l’esprit d’être soumis à des situations potentiellement dangereuses (résistance au
changement). Ainsi, le management du changement doit prendre en compte des facteurs
cachés et les restituer dans une réalité plus large, afin de permettre une meilleure valorisation
de son potentiel.

Concevoir l’organisation comme ayant de fortes données psychiques, c’est aussi accepter de
la comprendre et de l’analyser dans toute sa complexité et sa richesse humaine,
psychologique, sociale et culturelle (aspects psycho-dynamiques). Une telle représentation
demande néanmoins des précautions, pour éviter que l’on agisse sur le psychisme de
l’individu, en le manipulant.

L’organisation vue comme flux et transformation

L’organisation vue comme un flux de transformations offre la possibilité de comprendre et de
gérer le changement organisationnel, en distinguant plusieurs mécanismes de changement,
issus de théories ou de principes scientifiques.

La Théorie de l’autopoïèse désigne la capacité d’auto-production par l’entremise d’un

système de relations clos. Ce concept sous entend que les systèmes, au contact de leur
environnement, entrent en interaction et finissent par se régénérer eux-mêmes. La logique du
chaos et de la complexité met en évidence qu’un événement survenant au hasard peut
provoquer des situations imprévisibles, mais qu’un ordre cohérent naît toujours de ce type de
situations. Ainsi, tout système complexe génère en son sein des systèmes autorégulateurs ou
d’auto-organisation spontanés. L’approche cybernétique met en avant le rôle de la rétroaction
positive et de la rétroaction négative dans la dynamique d’un système. Il s’agit en réalité
d’apporter un éclairage nouveau sur le fait qu’une action peut engendrer une série d’autres
actions, ayant de plus en plus d’importance et qui finalement, peuvent produire l’inverse de la
situation recherchée originellement, et aboutir à de grandes réalisations. La logique du
changement dialectique, inspirée du taoïsme et reprise par des théoriciens occidentaux, tend à
montrer que tout phénomène suppose et engendre son contraire. Il s’agit en réalité de trouver
un équilibre interne, en exerçant une influence sur les relations entre les deux éléments
fondamentaux qui constituent tout système : le ying et le yang. Cette vision permet de
reconnaître les contradictions qui existent au sein du système et surtout de mettre en évidence
de réelles solutions aux problèmes rencontrés. Le changement dialectique cherche de réunir
dans une même logique, l’ensemble des forces en présence.
Voir l’organisation comme flux et transformation, revient par conséquent à analyser la nature
et la source du changement et en comprendre la logique organisationnelle. Cette image de
l’organisation contribue à repenser notre façon de voir la complexité et les possibilités de
mettre en place des logiques de changement adaptées aux problèmes rencontrés.

L’organisation vue comme instrument de domination

L’image de l’organisation vue comme un instrument de domination prolonge celle du système
politique et de la culture. Cette métaphore part d’un constat : tout au long de l’histoire, les
organisations ont été associées de près ou de loin à des phénomènes de domination sociale, le
pouvoir d’un petit nombre imposé à la majorité. Plusieurs théoriciens se sont penchés sur
l’étude de cette domination. Trois penseurs sont à l’origine de la prise en compte de cette
dimension particulière des organisations. M. Weber, R. Michels et K. Marx se sont attachés à
comprendre comment différentes sociétés et différentes époques se caractérisent par des
formes différentes de domination sociale. Dans nos sociétés modernes, la domination s’exerce
d’après Karl Marx par la recherche de la plus-value. Pour Max Weber et Robert Miichel, c’est
la logique de la rationalisation qui y conduit.

Ce que révèle cette métaphore de l’organisation vue comme un instrument de domination est
la nature à double tranchant de la rationalité. En effet, comment peut-on dire qu’un acte est
rationnel s’il conduit dans le même temps à l’augmentation des profits et à la paupérisation
d’êtres humains ? Ce qui est rationnel d’un point de vue organisationnel ne l’est donc pas
forcément d’un autre point de vue.

Cette vision de l’organisation vue comme instrument de domination permet ainsi de saisir les
logiques potentielles d’exploitation des entreprises et la manière dont peut s’exercer la
soumission. L’image de la domination offre ainsi la possibilité d’analyser l’organisation selon
le point de vue des groupes qu’elle exploite, en classant les individus selon leur degré de
pouvoir.

Conclusion
Les organisations sont complexes et peuvent être représentées de multiples façons. Chacune
des métaphores utilisées ou leur combinaison conduit paradoxalement à en multiplier sa
complexité. Ce constat implique pour les dirigeants chargés de conduire ces organisations,
d’être ouverts aux possibilités de représentations diverses qu’offre l’imaginisation, sans
perdre de vue la difficulté de la tâche à accomplir.Une difficulté apparaît aussi dans le choix
de la représentation que l’on souhaite faire d’une réalité. Chacune de ces métaphores n’est
qu’une représentation de la réalité, avec ses forces, faiblesses et la déformation logique
qu’elle sous-entend. Le réel défi de la métaphore réside non pas dans la représentation que
l’on fait d’une situation ou d’un objet, mais dans l’analyse qui en découle. Ainsi, le processus
d’analogie entre réalité et image offre de grandes possibilités de réflexion. Mais elle reste une
démarche conceptuelle qu’il s’agit de manier avec beaucoup de prudence, dans la mesure où
l’image que l’on fait d’une organisation reste nécessairement parcellaire .