PARTIE 3

LE MANAGEMENT
ORGANISATIONNEL

7 Quels processus de structuration ? Comment gérer la structure ?

8 Quels processus décisionnels ? Comment gérer les processus décisionnels

9 ?

10 Comment s’exerce le pouvoir ?

Quels processus d’animation ?

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Quels processus de structuration ?
Comment gérer la structure ?

I. Comprendre le rôle et l’influence des structures

A. Les structures : définition et mécanismes de coordination
B. La coordination entre les éléments de la structure

II. Les configurations structurelles

A. Les éléments de la structure
B. Les types de configurations structurelles
C. Les nouvelles formes de structures
D. Intrapreneuriat, extrapreneuriat : quelles frontières pour l’organisation ?

III. Les structures de l’organisation : choix et relations avec la stratégie et l’environnement

A. La stratégie, facteur d’influence sur la structure
B. Les théories de la contingence structurelle
C. L’impact des facteurs de contingence sur l’arbitrage entre différenciation et intégration
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A l’issue de ce chapitre,
• vous serez capable : • vous saurez identifier :
 d’identifier et d’analyser la pertinence d’une  la structure adoptée par une organisation ;
forme organisationnelle en vous appuyant sur la
 les facteurs influençant la structure ;
théorie des organisations ;
 les nouvelles configurations structurelles, ainsi
 de caractériser les processus de coordination ;
que les objectifs et enjeux associés.
 de repérer les tensions et les paradoxes
organisationnels à prendre en compte dans la
gestion d’une structure.
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Mettez-vous en situation
Vous êtes recruté par une université comme chargé de projet processus et qualité. Vous êtes attaché à la directrice générale
des services, et votre travail consiste à épauler les directions opérationnelles dans leur travail de formalisation et de
partage des processus. Très vite, vous vous rendez compte que la formalisation des processus est impossible car ils sont
disparates au sein de l’université. Vous découvrez qu’en réalité l’université est découpée en composantes qui gèrent
chacune des champs disciplinaires ou des types de diplômes différents. Vous apprenez que chaque composante dispose
d’une structure administrative en dédoublement de la structure administrative centrale et que chaque composante a mis en
place ses propres processus.

À plusieurs reprises, on vous explique qu’il est impossible que telle ou telle composante modifie ses pratiques, pour des
raisons tant historiques que liées au poids des laboratoires et des départements d’enseignement.

Cette difficulté soulève plusieurs questions : comment l’organisation est-elle réellement découpée ? Comment a-t-
on abouti à ce découpage ? De quelle manière ce processus influence-t-il le fonctionnement de l’organisation ou sa
stratégie ? Est-il possible de modifier la structure ? Dans l’affirmative, avec quelle latitude et selon quelle logique ?
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I. Comprendre le rôle et l’influence des structures

Le mot structure est issu du latin struere, qui veut dire « assembler ».

En théorie, au sein des organisations, et plus largement dans le domaine des

sciences humaines, la structure est ce qui supporte le système, c’est-à-dire les
éléments de base, les principes, les mécaniques, les logiques mis au service
d’une fonction particulière.
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Pour Henry Mintzberg (1982), la structure correspond à la somme des

moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour, ensuite,
assurer la coordination entre ces tâches.

La notion de structure est ainsi la conséquence de la division du travail à

l’intérieur de l’organisation. Cette division peut prendre deux formes : la
division horizontale et la division verticale du travail.
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Frédéric Taylor (1911), Henri Fayol (1916) et Max Weber (1922) cherchent à
définir la structure permettant à l’organisation d’être la plus efficace possible.
Chacun va ainsi mettre en avant la structure correspondant, selon lui, à la
meilleure manière de faire (« one best way »).

L’industrie aéronautique a développé à partir des années 1950 une forme de

structure dite matricielle.
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La structure d’une organisation correspond à la place relative de chaque sous-

système dans l’organisation et aux mécanismes de coordination entre ces
sous-systèmes.

Dans ce sens Henry Mintzberg a conçu une typologie des mécanismes de

coordination :
- Ajustement mutuel
- Supervision directe
- Standardisation des processus
- Standardisation des résultats
- Standardisation des qualifications
- Standardisation des normes
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II. Les configurations structurelles
Henry Mintzberg a cherché à rédiger une typologie des organisations afin de décrire leurs
structures et les conséquences de ces structures dans l’organisation.

Les éléments de la structure

Henry Mintzberg a schématisé les différents sous-ensembles présents dans l’organisation. La

place et le poids relatif de chaque sous-ensemble lui ont ensuite permis de créer sa typologie des
configurations structurelles . Pour Mintzberg, la structure est composée des éléments suivants :

- Le sommet stratégique
- La ligne hiérarchique
- Le centre opérationnel
- La technostructure
- Les fonctions support et logistique
- L’idéologie
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Le sommet stratégique
Il désigne l ’équipe ou la personne qui dirige l’organisation. Il définit les objectifs et contrôle les activités.

La ligne hiérarchique
Elle correspond au « management », ie l’ensemble des personnes servant de relais entre le sommet hiérarchique qui définit les
objectifs et les exécutants du centre opérationnel qui doivent les atteindre « sur le terrain »

Le centre opérationnel
Ressources placées « sur le terrain » , qui assurent l’atteinte des objectifs fixés par le sommet stratégique. C’est ici que sont
produits les biens et les services et qu’ils sont également vendus.

La technostructure
Elle regroupe les personnes qui assurent des missions d’ingénierie, d’analyse et de conseil dans le but de rendre l’organisation
plus efficace.

Les fonctions support et logistique

Ensemble des fonctions qui permettent à l’entreprise de fonctionner et qui sont détachées de son cœur de métier (RH,
logistique, sécurité, etc.)

L’idéologie
Elle fait référence à la culture de l’organisation telle que promue par ses dirigeants et véhiculées par les membres de
l’organisation.
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Les types de configurations structurelles

Henry Mintzberg met en relation la configuration structurelle avec le siège du

pouvoir principal, la spécialisation des tâches et les mécanismes de
coordination.

- Simple
- Mécaniste
- Professionnelle
- Divisionnelle
- Adhocratique
- Missionnaire
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Les nouvelles formes de structures

La métaorganisation est une organisation dont les membres sont non pas des individus, mais des
organisations. Son objectif est de permettre la coordination de ces dernières, unies par un intérêt
commun.

L’organisation agile se base sur uns structure plate, souple et coopérative, comprenant peu de
hiérarchie et de formalisme. Elle se rapproche d’une hétérarchie. Forte capacité d’adaptation
rapide face aux changements de l’environnement dans laquelle elle évolue.

L’entreprise libérée s’appuie sur des valeurs de liberté, de confiance et d’autonomie, laissant à ses
membres une grande autonomie dans leurs choix quotidiens. L’objectif est notamment de
favoriser la qualité de vie au travail et les échanges entre salariés, afin de faciliter les initiatives
innovantes. S’oppose au modèle d’entreprise pyramidale. Risque d’éparpillement des
responsabilités. L’investissement de chacun dépend en partie du degré d’autocontrôle des salariés.
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L’organisation apprenante a pour finalité la mise en place de pratiques et de

dispositions visant à rester en phase avec son écosystème (Argyris et Schön –
1978)
Elle apprend de son expérience : elle conserve la mémoire de la manière dont elle
surmonte ses difficultés et assure sa survie. Cela suppose la mise en place d’outils
spécifiques :
- Le retour d’expérience systématique et formalisé
- La mutualisation des études de problèmes et de leur résolution
- Le transfert de compétences

Elle s’appuie sur plusieurs principes :

- La valorisation du savoir
- Le partage du savoir