RESUMÉ

Le management contemporain et ses modes autour de

l’entreprise libérée et d’un leadership libérateur semblent
plutôt s’orienter vers davantage d’indulgence et un recul de
l’autorité . L’objectif est plutôt de miser sur l’autonomisation
des personnes et l’accroissement de leur pouvoir faire.
L’apport majeur de Mintzberg est d’avoir élaboré une typologie
permettant de catégoriser les diverses composantes internes
d’une organisation.

I. INTRODUCTION

Le canadien Henry Mintzberg est apparu depuis les années 70

et 80 comme le théoricien de référence dans le domaine de
l’analyse des organisations . Mintzberg s’est nourri du concept
moderne de systéme qui est né dans les années 40 et l’a
intégré dans son étude des organisations initiant ainsi le
courant systématique en sociologie et management. Le
paradigme systématique a bouleversé l’approche classique
d’un objet d’étude . En effet, le systémisme , pour d’écrire le
fonctionnement d’un systéme , privilégie l’analyse globale des
échanges entre ses parties á l’analyse de chacune d’entre-elles .
Au fur et à mesure des essais de Henry Mintzberg s’est profilée
une théorie qui est depuis lors abondamment utilisée ,
commentée et soumise à la critique et qui s’avère d’un intérêt
fondamental pour analyser une organisation avant d’envisager
la manière d’y opérer un changement. Les organisations
d’éducation peuvent donc , elles aussi ,tirer profit de ces
travaux .

II. LES APPORTS MAJEURS DE HENRY MINTZBERG SUR LE

MANAGEMENT CONTEMPORAIN
L’apport majeur de Mintzberg est d’avoir élaboré une typologie
permettant de catégoriser les diverses composantes internes
d’une organisation .
 Les variables organisationnelles :
Mintzberg distingue en effet trois composantes essentielles des
organisations , étroitement cordonnées entre elles:
 La coordination des opérateurs est la division du travail ;
 Les buts organisationnels ;
 La distribution du pouvoir.

1. DIVISION ET COORDINATION DU TRAVAIL

Selon Mintzberg , toute organisation définit sa structure par les

moyens utilisés pour la division et la coordination du travail et
des tâches .La premiére nuance à poser est la distinction entre
les opérateurs , à la base de la structure c’est à dire le
personnel en contact avec le produit ou le client , et l’instance
qui conçoit le travail à réaliser.
a) DIVISION DES TÂCHES

Mintzberg répartit la division du travail en deux dimensions : la

dimension horizontale et la dimension verticale
 La dimension horizontale: on parlera de division horizontale
forte lorsque les opérateurs effectuent un nombre limité de
tâches répétitives , ou de division horizontale faible s’ils
réalisent beaucoup de tâches trés diversifiées .
Exemples: le travail d’un professeur d’université qui enseigne
des matières très spécifiques est davantage divisé
horizontalement que la tâche d’un instituteur primaire qui
enseigne des matiéres plutôt variées .
 La dimension verticale : elle sera forte si il existe une
séparation claire entre la conception des tâches à réaliser et
leur exécution ; faible si les opérateurs qui réalisent le
travail sont aussi ceux qui le conçoivent .Exemple : le
professseur d’université conçoit son programme
 d’enseignement avec plus d’autonomie (division verticale
plus faible) qu’un instituteur , soumis à un programme , aux
inspections (division verticale plus forte).

b) COORDINATION DES TACHES

Parallélement , il est nécessaire de concevoir des mécanismes
de coordination assurant l’articulation entre ces différentes
tâches et personnes . Mintzberg identifie les modes suivants .
L’ajustement mutuel: la coordination se réalise à travers d’une
coordination informelle entre les travailleurs .
La supervision directe: une personne donne des instructions á
plusieurs autres qui travaillent en inter-relations .
La standardisation des procédés: chaque poste de travail est
défini en précisant les tâches que l’opérateur doit effectuer.
Généralement ce sont les analystes de le technostructure qui
conçoivent les postes de travail . L’exemple le plus illustratif est
le travail à la chaîne.
La standardisation des résultats: des standardds sont définis
par rapport aux caractéristiques et au volume de la production
attendue des opérateurs.
La standardisation des qualifications: la coordination se fait
par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le
travail.
La standardisation des normes: ce sont des normes , des
valeurs établies pour l’organisation dans sa globalité , qui
dictent le travail et auxquelles les membres adhérent . Ce
mode de coordination apparait notamment dans certains
ordres religieux . Mintzberg relève ainsi que chaque
organisations intègre plusieurs mécanismes de coordination
mais que dans de nombreux cas , il existe un mode dominant
qui constitue le ciment de l’organisation.

2. LES BUTS
Mintzberg est également trés attentif à une deuxième
composante essentielle des organisations : les buts poursuivis
par chaque organisation , qu’il distingue en buts de mission et
buts de système.
Les buts de mission ont trait aux produits , aux services ou
encore aux clients de l’organisation . Exemple :un groupe
d’alphabétisation veut améliorer les apprentissage de la lecture
et de l’écriture au premier niveau.
Les buts de système se rapportent aux caractéristiques de
l’organisation ou de ses membres , indépendamment des biens
ou services qu’elle produit. Exemple : un conseil
d’administration décide de fusionner deux associations , pour
atteindre les normes.

3. LA DISTRIBUTION DU POUVOIR
Mintzberg relève les acteurs fondamentaux entre lesquels se
répartit le pouvoir dans les organisations
Le centre opérationnel constitué par les travailleurs , qui
réalisent l’activité de production des biens ou des services
proposés par l’organisation. Si ces travailleurs sont
faiblement qualifés on parle d’opérations , si leur degré de
qualification est élevè on parlera plutôt de professionnels

Le sommet stratégique, composé par la direction et ses

adjoints directs . C’est là que se prennent généralement les
décisions stratégiques pour l’organisation
La ligne hiérachique intégrant les cadres intermédiaires. Elle
représente une hiérachie d’autorité entre le centre
opérationnel et le sommet stratégique.
Les analystes de la technostructure représentant ceux qui
sont chargés de la standardisation du travail: recrutement ,
formation du personne , règlements , programmes de
travail...
Le personnel de soutient logistique, ceux qui aident les
opérateurs : nettoyage , restauration , service juridique.
Les propriétaires de l’organisation, qu’ils soient financiers
(actionnaires d’une entreprise privée) ou légaux (ministres
ayant la responsabilité d’un organisme d’état).
Les associations d’employés : syndicat pour le personnel peu
qualifiéet corporations professionnelles pour le personnel
qualifié.

Enfin chaque organisation est traversée par une idéologie ,

certains prèfèrent le terme de culture.

Selon les types d’organisation ces différents acteurs

détiendrons plus ou moins de pouvoir c’est-à-dire
influenceront , à des degrés divers , les prises de décisions
stratégiques de l’organisation.

CONCLUSION
Le management africain , tel qu’il existe aujourd’hui , est
essentiellement caractérisé par un style de direction
traditionnel (les dirigeants agissent au nom du groupe dont
ils sont issus et pour lui) et personnel (autorité et pouvoir de
décision se trouvant concentrés entre les mains d’un chef
d’entreprise en Afrique omniprésent). Il est la cause
principale de l’échec des entreprises en Afrique, trop souvent
peu rentables, non compétitives et éphémères. Il devait donc
ne devenir un mythe et céder rapidement la place à un
nouveau et vé ritable management africain qui, sans nier les
spécificités culturelles de l’Afrique , les conjuguerait avec les
principes de rigueur, de rationalité et de méthode , lesquels
sont encore caractéristiques d’une gestion de type
occidental, mais dont la valeur et l’efficacité doivent être
considérées comme universelles.