Chapitre III :

Les fonctions du management

d’entreprise

1- LA PLANIFICATION
2. L’ORGANISATION
3. LA DIRECTION
4. LE CONTROLE
Les fonctions du management
d’entreprise
1- LA PLANIFICATION
La planification est le moyen permettant d’anticiper et de
préparer les actions à entreprendre dans le futur.
Vif succès pendant les 30 glorieuses.
A partir des années 70. la planification opérationnelle laisse la
place à une planification stratégique favorisant une démarche
plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en
compte non seulement des dimensions économiques mais aussi
et surtout des données concurrentielles, sociales, politiques et
technologiques.
Dans les années 90, à la planification stratégique succède le
management stratégique dont l’ambition est de prendre en
compte l’organisation et les processus qui la sous-tendent afin
d’être plus global, plus réactif et plus décentralisé.
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d’entreprise
1- LA PLANIFICATION
Dans la planification, le diagnostic tient une place primordiale.

Il permet de faire le point, de rechercher les causes et les

conséquences des situations, puis d’envisager et évaluer les
différentes alternatives possibles pour décider et définir
l’ensemble des étapes permettant d’atteindre l’objectif fixé.

La décision étant prise, il faut construire le plan.

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1- LA PLANIFICATION
Le processus de planification se décompose en 3 étapes :

- Formulation du plan stratégique : découle directement de la

stratégie et en est la traduction directe sur le long terme. Il
définit les grandes lignes directrices ainsi que leur
articulation en termes de moyens et de durée.
- Etablissement des plans opérationnels : ces derniers
définissent l’action quotidienne (à moyen et court terme) de
chaque membre de l’organisation.
- Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des
objectifs des programmes d’action.
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2. L’ORGANISATION
L’organisation est la partie la plus visible du
management car elle permet de définir les tâches à
accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de
subordination, de coopération et d’information.
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2. L’ORGANISATION
Les formes d’organisation sont diverses mais le
dénominateur commun que l’on peut retenir est la
division du travail.
On peut les répertorier autour des grandes catégories
(structures):
Les différentes formes de
structures d’entreprises
Qu’est-ce qu’une structure ?

La définition de la structure de H. Mintzberg :

« La structure d’une organisation peut être
définie simplement comme la somme totale
des moyens employés pour diviser le travail
entre tâches distinctes et pour ensuite assurer
la coordination entre ces tâches ».
Les principales caractéristiques
des structures
La structure organisationnelle est le résultat
d’un certain nombre de choix fondamentaux
en matière de :
- spécialisation;
- de coordination;
- de formalisation.
.
1) La spécialisation:
Quand une entreprise grandit et réunit plusieurs salariés,
se pose la question de la répartition des tâches à
accomplir et donc de la division du travail.
La division du travail est horizontale ou verticale :
– la division horizontale du travail correspond à la
spécialisation des tâches des salariés de niveau
hiérarchique équivalent. Elle est utilisée pour augmenter la
productivité du travail ;
– la division verticale du travail correspond à la
spécialisation des tâches entre des salariés de niveaux
hiérarchiques différents. Elle résulte d’une séparation
entre la réalisation du travail et son administration. Elle
introduit donc des relations d’autorité au sein de
l’entreprise.
2) La coordination:
Parallèlement à la spécialisation des salariés et des
services, l’entreprise doit rechercher la cohérence de
l’ensemble de ses éléments, c’est-à-dire une bonne
coordination.
Les modes de coordination sont parfois comparés à de la «
colle » entre les parties de l’organisation. Il s’agit de
mécanismes formels permettant l’intégration de
l’entreprise.
La hiérarchie est le principal mode de coordination.
Néanmoins, les entreprises mettent aussi en place des
dispositifs de coordination, ou mécanismes de liaison,
comme les réunions, les comités ou encore le recours à
des agents intégrateurs de type chef de projet…
3) La formalisation:
La formalisation permet la standardisation des processus de
travail.
Il existe trois principaux moyens de formalisation en entreprise:
– la formalisation des postes concerne la spécification précise d’un
poste de travail (description précise des phases du travail du
titulaire du poste, de leur ordre et de leur durée) ;
– la formalisation des flux de travail porte sur le travail à effectuer
et la façon de le faire (par exemple les partitions des musiciens) ;
– la formalisation par le règlement consiste à créer des règles
valables pour toutes les actions précisant ce qu’il faut faire, quand,
où, par qui et ce, quel que soit le poste occupé ou le flux de travail
(les entreprises peuvent rassembler ces règles dans un manuel de
procédures).
La formalisation renvoie à la programmation des comportements
des individus dans l’entreprise et les rend plus faciles à prédire et à
contrôler.
Les déterminants de la
structure
Les structures des entreprises ne sont pas figées. Elles résultent
de l’histoire et de la croissance de l’entreprise. De nombreux
théoriciens, notamment les théoriciens de la contingence
structurelle, ont mis en avant l’existence de facteurs influençant
les structures organisationnelles.
Les principaux types de
structures
1- La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle repose sur le découpage de
l’organisation par grandes fonctions (la production, le
commercial…). Le nombre des fonctions différentes dépend des
besoins de l’entreprise. Il s’agit donc de fonctions
opérationnelles et le dirigeant ou la direction générale en
assurent la coordination.
Les principaux types de
structures
1- La structure fonctionnelle
Les principaux types de
structures
2- La structure divisionnelle:
La structure divisionnelle opère un découpage de l’entreprise en
unités autonomes spécialisées en fonction des domaines
d’activités stratégiques. Elle repose en général sur la distinction
d’activités, de familles de produits, ou encore de marchés
Les principaux types de
structures
2- La structure divisionnelle:
Les principaux types de
structures
3- La structure matricielle
La structure matricielle est une structure plus complexe. Elle
repose sur deux critères conjoints de segmentation des activités
de type fonctions / produits, ou produits / régions, par exemple.
La structure matricielle induit une double, voire une triple
hiérarchie pour les subordonnés.
Les principaux types de
structures
3- La structure matricielle
Les structures innovantes
1) Le modèle du reengineering de M. Hammer et J. Champy
M. Hammer et J. Champy (1993) proposent de passer d’une
structure par fonctions à une struc-ture par processus. Ce
changement est nommé reengineering.
Si une entreprise est structurée par fonctions, les produits sont
conçus dans une fonction, fabriqués dans une autre, vendus par
une autre…Cette spécialisation permet des gains de productivité
mais :
– la performance de chaque fonction prime sur la satisfaction du
client comme objectif ;
– ne favorise pas la collaboration entre des services qui ne
travaillent pas ensemble, ce qui limite l’innovation et la
satisfaction du client.
Les structures innovantes
1) Le modèle du reengineering de M. Hammer et J. Champy

Ces auteurs proposent une recomposition de l’entreprise en

processus. Il s’agit de supprimer le cloisonnement
fonctionnel pour organiser l’activité en processus qui
répondent aux besoins des clients.
Un processus est « un ensemble d’activités corrélées et
interactives qui transforment des éléments d’entrée (input)
en éléments de sortie (output) » (définition ISO 9000).
En recourant à une logique en termes de processus,
l’entreprise regroupe des personnes qui inter-enaient
auparavant dans différents services cloisonnés (marketing,
production, R&D, commercial). L’organisation par processus
est transversale.
Les structures innovantes
Les structures innovantes
2) L’organisation par projets
Au sein d’une entreprise, des groupes de projets
réunissant des personnes appartenant à des services
différents de l’entreprise sont créés.
Ces groupes sont chargés de travailler sur un projet
précis (exemple : la voiture électrique…) pendant une
durée déterminée. Une telle organisation permet de
faire intervenir tous les métiers en même temps et
non pas séquentiellement.
Ainsi, dès la phase de conception les différents
métiers de l’entreprise prennent en compte les
contraintes des autres (ce qui permet la réduction des
délais et l’amélioration de la cohérence globale du
projet).
Les structures innovantes
2) L’organisation par projets
L’organisation par projet présente aussi
des limites :
– risque de stress car les délais sont
déterminés par avance ;
– les groupes de projet étant constitués
pour une durée déterminée, il existe un
risque de perte du savoir-faire accumulé
à la fin du projet ;
– les personnes ont généralement deux
chefs (le chef de projet et le chef de la
fonction), d’où l’absence d’unité de
commandement qui peut être
préjudiciable.
La structure matricielle a souvent été la
structure adoptée pour les projets.
Aujourd’hui des structures plus souples
sont mises en œuvre.
Les structures innovantes
3) L’organisation en réseau
Une entreprise est dite en réseau lorsqu’elle externalise
certaines de ses activités (non créatrices de valeur) et les
fait réaliser par des entreprises partenaires spécialisées,
pour se recentrer sur ses com-pétences distinctives.
L’entreprise est ainsi insérée dans un ensemble constitué
d’autres entreprises juridiquement indépendantes, reliées
entre elles et auxquelles elle est elle-même liée par des
relations de coopération.
Par définition, l’entreprise réseau est un ensemble
d’entreprises ou d’entités interdépendantes ayant chacune
une compétence spécifique et qui vont entretenir, de façon
unique ou récurrente, un processus global.
Les structures innovantes
3) L’organisation en réseau
Cette organisation présente certaines difficultés :
– elle nécessite une forte confiance entre les différents
partenaires ; – il faut pourvoir assurer le partage des
informations et la coordination des différentes entités ;
– le besoin de contrôler toutes les activités (exemple
des problèmes rencontrés par Nike avec les entreprises
asiatiques qui fabriquent ses produits) ;
- Aussi, cette structuration engendre des coûts de
transaction et des coûts d’agence importants.
- Avec ce recours à l’externalisation et aux partenariats,
les frontières de l’entreprise s’avèrent floues.
Les configurations
structurelles des entreprises
Les configurations structurelles
des entreprises
Les six composantes de base des organisations sont :
– le centre opérationnel regroupe les opérateurs directement en charge de la
production des biens et services. Ceux-ci s’occupent de l’approvisionnement, de
la fabrication en elle-même, de la distribution et enfin des fonctions de support
direct à la production, comme la maintenance ;
– la ligne hiérarchique établit la jonction entre le centre opérationnel et le
sommet stratégique. Elle assure des missions de supervision directe ;
– le sommet stratégique regroupe ceux qui ont les responsabilités les plus
larges. En plus de ses missions de supervision, il est en charge de la stratégie de
l’entreprise et gère également les relations avec l’environnement ;
– la technostructure rassemble les analystes en charge de la conception et de la
planification du travail, ainsi que de la formation des opérateurs ;
– les fonctions de support sont des unités spécialisées qui sont en dehors du flux
de travail, mais qui ont dans l’organisation un rôle de soutien logistique ; elles
rendent un service particulier à l’organisation (conseil juridique, service courrier,
restauration…) ;
– l’idéologie se caractérise par les traditions et croyances d’une organisation.
Cette composante (qui n’est pas de nature administrative comme les
précédentes) insuffle la vie à une organisation et contribue à sa spécificité.
L’idéologie conduit les individus à « tirer ensemble ».
Les fonctions du management
d’entreprise
3. LA DIRECTION
Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui planifient,
organisent et contrôlent afin de donner vie à l’organisation.

Pour cela, cinq points peuvent être qualifiés de majeurs:

1. La motivation
2. Le pouvoir
3. Le conflit
4. Le commandement
5. Le changement
3. LA DIRECTION
 La motivation:
Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes.
La théorie classique. Le taylorisme est à l’origine de la plupart des systèmes
de compensation financière.
La théorie des besoins : théorie de Maslow
La théorie des deux facteurs. Herzberg considère qu’il y a deux classes
d’éléments motivants : Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction
et de motivation (la réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt du travail,
la responsabilité, les possibilités de promotion et de développement…), puis
les facteurs extrinsèques ou facteurs d’insatisfaction (politique du personnel,
style de supervision, relations interpersonnelles, conditions de travail et de
salaire…).
la théorie des pulsions. Elle trouve son origine dans les principes de
l’hédonisme où l’être humain choisit parmi différentes actions celle qui
maximise son plaisir ou minimise sa peine.
La théorie de l’équité : les hommes recherchent une compensation équitable
pour leurs efforts de travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les
récompenses et le coût des activités sont répartis entre individus.
3. LA DIRECTION
■ Le pouvoir:

C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire

faire à d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur
propre initiative.

Cette relation n’est pas à sens unique et de ce fait engage la

notion de négociation.
3. LA DIRECTION

Il est possible de classer le pouvoir en différentes catégories :

■ le pouvoir rémunération : donner ou refuser une
augmentation de salaire.
■ le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des
récompenses symboliques (estime, reconnaissance,
symboles).
■ le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions,
aux contrôles. le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et
implicite par un individu de l’influence d’un autre. le pouvoir
de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu.
■ le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou
de ce qu’il possède en termes de ressource.
3. LA DIRECTION

■ Le conflit :
C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine
peut être la concurrence, une mauvaise définition des rôles, les
différences de perception de l’organisation, l’acuité accrue des
faiblesses des autres.
Le management doit minimiser les effets des conflits en en
détectant rapidement les sources, en engageant des «
remédiations ».
Toutefois, le conflit peut être recherché pour la stimulation qu’il
procure.
3. LA DIRECTION

 Le commandement :
Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une
influence prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles
précises et de normes formelles édictées par l’organisation.
Cette relation peut varier d’un dirigeant à un autre en fonction de
la perception qu’il a de ses subordonnés.
D’un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à
l’autonomie des individus, le dirigeant pourra tendre vers un
mode plus participatif s’il souhaite faire de son organisation un
espace de liberté.
3. LA DIRECTION

 Le changement.
Le changement est un élément important du management
car il a pour but de modifier les croyances, les attitudes, les
structures des organisations afin que ces dernières
puissent s’adapter aux évolutions de leur contexte.
Le management doit le favoriser en impliquant les
membres de l’organisation afin d’éviter les blocages.
Pour susciter les changements, les démarches sont
généralement planifiées et nécessitent une longue période
d’action. Elles restent proches de la démarche de
planification (diagnostic, plan d’action, mise en œuvre,
suivi).
Les fonctions du management
d’entreprise
4. LE CONTROLE
Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux
objectifs.
Le contrôle est donc un processus à la fois actif (action de
correction avant la constatation de résultats), mais aussi réactif
(correction après les résultats) fortement développé dans le
management.
Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est
différente.
L’approche classique favorise le contrôle rigide et traditionnel
tandis qu’à l’opposé certaines théories favorisent la mise en
œuvre de l’autocontrôle.
4. LE CONTROLE
Le contrôle se décompose en 3 phases:
■ La fixation des standards : il s’agit de déterminer des éléments
de référence auxquels est comparé le résultat. Ils sont élaborés
en fonction du résultat souhaité, se rapportent à un élément clé
dont l’existence conditionne le succès d’ensemble et résultent
d’une synthèse de plusieurs observations.
■ La mesure et la communication du résultat : les techniques
quantitatives de gestion permettent de mesurer les résultats
tandis que la communication vise à favoriser l’information des
acteurs concernés par ces données.
■ L’action corrective : La modification de l’objectif, le renforcement
d’un résultat obtenu ou l’inaction sont les trois voies que peuvent
prendre les actions correctives. Toutefois, elles doivent être
prises rapidement et prendre en compte l’ensemble des
éléments qui influencent le résultat.
4. LE CONTROLE
Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrôle :
 Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action
corrective est mise en œuvre avant que l’opération ne soit
terminée.
 Le contrôle « tout ou rien » : l’opération n’est accomplie qu’après
être passée avec succès au travers d’un processus de filtrage.
 Le contrôle à posteriori : les résultats sont comparés aux
standards une fois que la tâche a été accomplie. Quelque soit le
mode de contrôle choisi, le management a ici un rôle essentiel
pour prendre en compte les réactions des hommes face au
contrôle (absentéisme, apathie, départ de l’organisation...)
surtout s’il est imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des
aspirations du travailleur. Les standards doivent être négociés et
il doit y avoir adéquation du contrôle avec les autres
composantes du management.