MDO Chapitre 4 : Le manager de la collaboration

MN4 – Théories de base pour la coordination, retranscription

S1 : Bienvenue dans cette séance numérique sur le manager de la collaboration. Dans ce dernier
chapitre du cours, nous allons particulièrement faire un focus sur les enjeux de collaboration et de
coordination du management.

S2 : Cette séance numérique est basée sur deux axes, tous deux inspirés des travaux de Mintzberg, un
chercheur éminent en sciences de gestion. Les mécanismes de coordination font l’objet de cette
première vidéo. Une seconde vidéo abordera les enjeux autour de l’approche contingente et les
configurations organisationnelles.

S3 : Nous allons commencer par définir et cadrer le concept de coordination, un concept omniprésent
dans la recherche universitaire et dans la pratique en entreprise.

Nous nous intéressons à l’étude de la coordination, car elle est essentielle et fondamentale quand on
pense aux management des organisations : l’étude de la coordination permet d’expliquer comment le
travail collectif autour d’une tâche est accompli au sein des organisations.

En effet, dans chaque organisation, chaque membre de l'organisation doit réaliser des tâches séparées
tout en contribuant à un but commun. Le design organisationnel est supposé bien répondre à cette
contradiction fondamentale entre la division du travail et la coordination du travail. Se préoccuper de
la coordination est important pour assurer in fine la cohérence de l'organisation comme un ensemble.

Nous allons partir de la définition proposée en 2006 par Faraj et Xiao. La coordination est le : processus
contextualisé et se déroulant dans le temps, c’est un processus de régulation des entrées et
d'articulation des interactions pour réaliser une performance collective.

Qu'est-ce que cela signifie ?

1) La coordination est la réunion d'intrants, et cela doit être régulé (par exemple, déterminer la
quantité de quoi, quand, où, comment les intrants sont alignés et assemblés, etc.)
2) Par conséquent, la coordination est un processus, c'est-à-dire quelque chose de dynamique et
de constamment sujet à des changements afin de s'adapter à la situation (au contexte !)

Et un dernier point vocabulaire pour distinguer la coordination et la collaboration, termes proches mais
pas complètement synonymes. Selon le mot qu’on utilise on n’insiste pas sur les mêmes choses :

- La coordination est davantage utilisé au niveau organisationnel, c’est un terme impliquant des
enjeux de planification et d’anticipation, valorisant le rôle de chacun pour atteindre un objectif
(le travail est considéré par silos). Il y a un enjeu d’ordre, voire de coordinateur donc de
pouvoir.
- La collaboration repose sur l’idée de travail ensemble entre individus (donc on n’est plus dans
le silo, mais plus dans la fusion). Elle se fait dans l’action, chaque individu apporte une certaine
compétence utile à un travail commun. Ce vocable implique plus le comment que le pourquoi
du travail ensemble.

S4 : Pour mieux comprendre les enjeux de coordination, nous allons nous intéresser aux différents
mécanismes de coordination qui sont à comprendre comme des mécanismes de contrôle. Il est
impossible de fédérer les différentes activités organisationnelles en un ensemble cohérent sans ces
mécanismes, ils sont essentiels pour le management de l’organisation, sa performance.

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Les mécanismes étudiés sont les suivants : l’ajustement mutuel (reposant sur la simple communication
informelle), la supervision directe (avec une importance donnée à la hiérarchie et les ordres que celle-
ci peut donner), la standardisation du travail/des processus (un focus donc sur les processus, les
règles), la standardisation des compétences/des qualifications (un focus sur les compétences des
travailleurs, avec des enjeux au niveau des recrutements et des formations), la standardisation des
produits/des résultats (un focus sur les budgets et objectifs, les emplois du temps), la standardisation
des normes (un focus sur les normes, les valeurs de l’organisation).

Il faut vraiment comprendre que ces problématiques de coordination sont devenues de plus en plus
importantes dans la réflexion en théorie des organisations du fait de la croissance en terme de taille
des organisations. En effet, au fur et à mesure que l’entreprise évolue et se développe, l’organisation
du travail devient de plus en plus complexe et donc il y a des besoins accrus en termes de division et
de spécialisation du travail. Avec la croissance d’une organisation, les moyens de coordination
privilégiés peuvent évoluer en passant par exemple de l’ajustement mutuel (le plus simple des
mécanismes de coordination, basé essentiellement sur de la communication informelle) à de la
supervision directe, à des types de coordination par la standardisation etc. Et nous allons voir après,
surtout dans la deuxième vidéo, que selon les équipes concernées, le contexte de l’organisation, la
structure de l’organisation, ce ne sont pas les mêmes mécanismes de coordination qui seront
privilégiés.

Dans la suite de la présentation, nous allons nous concentrer sur chacun de ces mécanismes et en
présenter les enjeux et caractéristiques.

S5 : Nous allons tout d’abord nous intéresser au mécanisme de l’ajustement mutuel. Ce mécanisme
permet de réaliser le travail par un processus simple de communication informelle entre les membres.
Les problèmes sont discutés et résolus directement par le groupe, grâce à des arrangements
personnels.

Comme mentionné auparavant, ce mécanisme est possible surtout dans des groupes de petite taille,
il est souvent vu comme un mécanisme de coordination précoce, souvent utilisé à la naissance des
entreprises. Même si dans certains cas, il peut être observé en parallèle d’autres mécanismes de
coordination.

Les organisations où ce mécanisme de coordination est central ont des structures de coordination
développées sur la base du projet en cours, donc dans le cadre de ce qui se passe dans le présent de
l’organisation (ce n’est pas toujours un mécanisme facile à observer, car peu formalisé).

S6 : Le deuxième mécanisme de coordination que nous devons discuter est celui de la supervision
directe.

Ici, nous avons ce qu’on peut dire être la forme la plus traditionnelle de contrôle, l'autorité exercée
par le dirigeant sur ses employés. C’est un mécanisme de coordination qui est possible du fait de la
centralisation des décisions. Donner des ordres et des instructions facilite la prise de décision rapide,
ce mécanisme implique le contrôle et la vérification de l’exécution du travail. La supervision peut être
soit systématique dans l'organisation, soit aussi être utilisée comme une approche par essais et erreurs
pour la définition des objectifs et de la coordination (d'où la nécessité de contrôler l'exécution du
travail !!!)

S7 : Le troisième mécanisme de coordination est celui de la standardisation du travail et des processus.

Lorsque les entreprises atteignent une certaine taille (avec des activités de plus en plus complexes,
nécessitant une plus grande spécialisation), elles sont contraintes de standardiser leurs activités.

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La standardisation du travail repose sur un ensemble de règles, de normes, de procédures et d'outils
qui prescrivent un ensemble d'exigences à respecter dans le cadre des processus. La standardisation
se fait surtout pour les travaux de routine, et les processus qui peuvent être formalisés et rationalisés.

Ce mécanisme de coordination est intéressant, car ne repose sur aucune autorité exercée directement
par un supérieur hiérarchique, aucun ajustement informel, mais un ensemble de règles, de normes,
de procédures et d'outils qui prescrivent un ensemble d'exigences à respecter (il y a une obligation de
moyens).

La standardisation du travail peut être faite à travers l’application de normes connues, notamment les
normes ISO (série d'exigences spécifiques à la mise en œuvre d'un système de management, avec des
exigences qui s’appliquent à différents niveaux : normes de la qualité (ISO 9000), normes de
l'environnement (ISO 14000), normes de la RSE (ISO 25000)).

L’organisation peut aussi mettre en place une SOP, c’est-à-dire une procédure opérationnelle
standard : ce sont des documents écrits ou des directives de travail détaillant toutes les étapes d’une
procédure ou d’un processus. Elles documentent formellement les opérations d’une entreprise, jusque
dans les moindre détails.

Plein d’autres exemples d’approches visant à normaliser les processus et les activités peuvent être
soulignés :

- Dans les administrations, des directives et protocoles peuvent être mis en place (les processus de
travail sont clairement décrits et doivent être identiques pour tous les citoyens afin de garantir des
traitements équitables)

- Des inspections et évaluations peuvent s’appliquer dans les chaînes de montage, donc dans des
environnements d’usines etc.

S8 : Le quatrième mécanisme de coordination est celui de la standardisation des compétences et des

qualifications. C’est donc la coordination obtenue par la normalisation des connaissances (donc par la
formation ou l'éducation).

Le mécanisme de coordination par standardisation des compétences et des qualifications permet une
régulation individuelle et collective des activités de travail, entre individus ayant reçu la même
formation, au sein des mêmes types d'institutions.

Ce mécanisme de coordination est particulièrement présent dans certaines professions,

particulièrement les professions dont l'accès est limité à la détention d'un diplôme spécifique
(comptables, avocats) ou à la réussite d'un examen d'entrée, comme l'administration publique
(fonctionnaires, hauts responsables).

S9 : Le cinquième mécanisme de coordination concerne la standardisation des produits et des

résultats.

Ici, la coordination est réalisée par la fixation d'objectifs. Il y a une approche de gestion de MBO en
anglais (management by objectives), management par objectifs. Ce type d’approche peut s’appliquer
au niveau d’un service/d’une unité ou au niveau individuel.

Le principal enjeu de la standardisation des produits est la mise en place d’objectifs, MAIS ici les actions
nécessaires pour atteindre l’objectif ne sont pas prescrites. Les services/individus disposent d'une
autonomie pour atteindre leurs résultats, mais en contrepartie ils doivent atteindre les objectifs fixés.

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Le mode de coordination (MBO) est aujourd'hui très répandu, notamment dans les organisations
divisionnelles (structurées par divisions : France vs international, produit A VS B VS C, etc.). Donc il y a
des objectifs de performance clair fixés pour chacune des divisions. Le management par objectif est
aussi souvent appliqué lorsqu'il s'agit de superviser le travail des managers.

S10 : Le sixième mécanisme de coordination porte sur les normes à proprement parler et leur
standardisation. Les normes étant entendues comme les principes et valeurs que l’organisation défend
(cf. la partie du cours portant sur la culture organisationnelle).

Ces normes constitue en partie la culture de l'organisation, et l'internalisation de ces normes contribue
à guider les actions et le comportement des membres de l'organisation. Les employés s'appuient sur
les principes et les valeurs de l'entreprise pour s'assurer que leurs décisions sont conformes à la culture
de l'organisation.

La standardisation des normes est une méthode de coordination efficace car elle est basée sur
l'autodiscipline (l'internalisation des normes).

Nous avons fini de parcourir les 6 mécanismes de coordination. Et comme nous allons le voir, les
mécanismes de contrôle/de coordination sont essentiels quand on pense à la structure de
l’organisation, dont les enjeux seront présentés dans la prochaine vidéo.