RÉSUMÉ MANAGEMENT CHAPITRE 10

Organiser
Thème central : Organiser constitue le second moment du cycle administratif. L’organisation du
travail est la mise en œuvre des intentions formulées lors de la planification. Cette mise en
œuvre prendra différentes colorations selon la logique de management qui l’anime.

10.1 L’organisation selon la logique formelle : Le design organisationnel

La structure

L’organisation se dote d’une structure afin de mettre en œuvre la stratégie pour tendre vers
l’avantage concurrentiel. L’une des stratégies que l’on puisse imaginer est celle de l’employé
unique, ou une personne seule réalise l’ensemble de l’activité de l’organisation.

La division du travail et la coordination

À mesure que l’activité grandit, une seule personne ne suffit plus à couvrir l’ensemble des
besoins. Ainsi, les salariés peuvent travailler en parallèle, chacun étant responsable de
l’ensemble du processus de fabrication d’un produit ou service.

Un cours coordonné, constitue un mécanisme de coordination plus raffiné qui permet

d’assurer une certaine homogénéité. (exemple d’enseignement qui ne sont pas totalement
interdépendant , car ils ne dépendent pas des autres pour faire leur travail)

On peut répartir entre plusieurs personnes une même activité. Il est possible de mettre à la
tête de ce petit groupe un coordonnateur, un « chef » qui sera responsable de l’organisation
du travail. Le travail est donc divisé horizontalement mais aussi verticalement. (Logique
charismatique)

La coordination peut être faite à l’extérieur du coordonnateur. L’organisation est donc faite
pas un bureau des méthodes. Le groupe d’individu définissent la meilleure manière de faire
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et à l’imposer à l’ensemble des salariés. Le chef n’est plus là que pour contrôler mais pour
aider à l’atteinte des standards fixés. (Logique formelle)

Le groupe lui-même peut effectuer le travail. Les membres interdépendants peuvent se

réunir et déterminer ensemble comment il convient de s’organiser et de se répartir le
travail. « Les cercles de qualité » : Groupes d’employés exerçant des tâches similaires se
réunissant de façon périodique pour réfléchir à leur pratique et trouver des façons
d’améliorer celle-ci. (Logique traditionnelle)

La départementalisation

Lorsque la division du travail devient plus forte, deux autres phénomènes apparaissent.
Même un génie ne peut plus coordonner l’ensemble de l’activité. Il n’y a plus un
gestionnaire responsable de la coordination, mais des dizaines. Il s’agit donc d’organiser et
de coordonner entre eux. C’est ce qu’on appelle la départementalisation.

Il existe quatre manières d’effectuer cette « mise en départements »

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Les processus latéraux (mécanismes de liaison)

Ce sont des mécanismes instaurés pour améliorer les liens entre les employés de
l’organisation.

Lorsque la division du travail est poussée et que la taille de l’organisation devient grande,
des processus latéraux deviennent indispensables. La spécialisation sous la forme de
départements; par fonction, produit région ou par client tend à créer des organisations qui
fonctionnent en silos.

L’ajustement mutuel (traditionnelle)

C’est le mécanisme de coordination le plus simple et le moins couteux qui consiste à

s’ajuster tout naturellement les uns aux autres, à se coordonner directement et simplement
par de l’ajustement mutuel. Les employés de départements différents échangent leur point
de vue et résolvent ensemble le problème.

L’équipe

Lorsque le problème à résoudre devient plus délicat, que la fréquence de ce type

d’ajustement s’accroît ou encore le nombre de services concernés par le problème devient
plus important, l’ajustement mutuel peut ne plus être suffisant.

La solution consiste à mettre en place une équipe. Elle peut être temporaire pour résoudre
un problème particulier (task force ou groupe de travail) ou pérenne. L’essentiel, c’est que
l’équipe soit composée de personnes issues de départements différents, avec des
perspectives variées, mais qu’elles restent hiérarchiquement rattachées à leur service
d’origine.

Ces équipes ne sont pas organisées autour d’un chef; il s’agit plutôt d’utiliser la diversité des
approches propres à l’expertise de chacun des membres qui se joint à l’équipe pour générer
de nouvelles solutions ou idées.

Le rôle intégrateur (charismatique)

Par moment, le nombre de personnes concernées, les particularités de la mission ou sa

durée rend parfois nécessaire l’ajout d’un « responsable intégrateur » dont le rôle consiste à
veiller au bon fonctionnement de l’équipe et à la réalisation de ses objectifs. Par contre, le
responsable n’a aucune autorité hiérarchique sur les membres du groupe de travail.
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La structure matricielle (formelle)

La logique matricielle consiste à mélanger différentes logiques départementales en

attribuant à chaque individu deux chefs. Dans ce type de structure, on comprend le défi que
peut représenter la coordination.

Quelques solutions tels que d’avoir des relations de travail empreintes d’une relative
sagesse doublées d’ajustements mutuels peuvent contribuer à les simplifier.

Les systèmes de récompenses

Coordonner les individus ce n’est pas seulement fabriquer des structures et corriger leurs
insuffisances mais c’est aussi indiquer aux gens ce qu’ils doivent faire. Cela peut être de façon
directe (la directive) ou indirecte (par récompense). Ainsi, la manière indirecte peut venir
renforcer la directive ou la compléter.

La façon directe consiste à indiquer à la personne quel doit être son comportement, autrement
dit la directive. Les systèmes de récompenses représentent la manière indirecte d’indiquer les
comportements attendus. Valoriser certains comportements, c’est l’effet des systèmes de
récompense.

Il y a 3 types de récompenses :

1. Les récompenses extrinsèques financières : Ce sont des sommes d’argent ou des

avantages qui ont une valeur mesurable et qui sont attribuées aux employés sur des
bases aussi différentes que leur ancienneté, leur performance ou par le simple fait
d’appartenir à l’organisation. L’idée générale est d’améliorer la productivité en donnant
des incitatifs financiers.
2. Les récompenses extrinsèques non financières : Il s’agit pour l’employé d’obtenir
l’approbation de son chef, ou de son groupe. Cela peut aller au-delà du simple but
d’obtenir quelque chose en retour. La simple considération du chef peut être
importante pour l’individu, surtout s’il s’agit d’un chef qu’il respecte.
3. Les récompenses intrinsèques : Il y a deux formes de récompenses intrinsèques, soit
l’engagement dans son métier et l’identification aux but de l’organisation. L’engagement
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dans le métier (logique traditionnelle) consiste à tirer satisfaction de la nature du travail
à réaliser et l’identification au but de l’organisation (logique charismatique) renvoie à la
satisfaction d’être membre d’une organisation valorisée.

La sélection et la formation du personnel

Pour aligner les comportements afin d’organiser et de coordonner les activités des individus
il faut agir directement sur eux. Voici les deux leviers :

1. La sélection et l’affectation : Dans le management formel on recrute une personne pour

sa « force de travail » ou plus généralement « ces compétences. » Il s’agit de
sélectionner un individu apte à réaliser les tâches que l’on attend de lui et de l’y affecter.
2. La formation et le développement : Il s’agit de développer des compétences, de rendre
aptes les individus à occuper un nouveau poste constitué d’une liste de tâches
différentes. Il y a des formations magistrales ou des formations individuelles ou le chef
explique à un individu ce qu’il doit faire.

10.2 L’organisation selon la logique charismatique  : La fusion

La logique formelle met de l’avant la nécessité d’un design de la structure, la logique

charismatique n’accorde que peu d’attention aux structures.

Ce qui importe, c’est de se démarquer des concurrents, de construire une identité propre, d’être
en mission pour réaliser quelque chose qui mérite vraiment de l’être.

C’est autour de cette vision et du leader que les membres de l’organisation fusionnent et
forment un tout qui partage le plaisir et l’excitation d’être au service d’une vision qui donne du
sens à l’action.

La fusion est donc le processus par lequel les membres de l’organisation s’unissent et font corps
autour du leader et de sa vision.
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Les forces invisibles

Il n’existe pas une telle chose qu’une structure charismatique. Ce qui fait la différence dans les
relations au travail ce sont des forces invisibles. Ainsi, là ou la logique formelle ne voit que des
relations contractuelles de travail, la logique charismatique voit aussi des relations psychiques.

Le discours contagieux

Pour créer un groupe fusionnel prêt à tout accomplir ce qui doit l’être, le leader a tout intérêt à
savoir manier l’art du discours. Le discours du leader doit servir de mécanisme de coordination,
d’appel aux armes, de référence commune. C’est le discours qui porte la vision à concrétiser,
c’est lui qui énonce l’idéal à réaliser et clarifie la mission qu’il s’agit d’accomplir.

Le discours doit éviter de comporter des faits, des directives ou de rappeler aux uns et aux
autres ce qu’ils savent déjà. Le discours doit susciter la conviction et l’enthousiasme. Le discours
doit pouvoir toucher la corde sensible des uns et des autres afin de créer l’engagement, le désir
d’accomplissement et même l’oubli de soi.

Si le discours sert clairement de vision, il incite aussi à l’action.

10.3 L’organisation selon la logique traditionnelle  : Le rassemblement

Le rassemblement c’est l’art de se regrouper en partageant des valeurs communes. Ainsi, se

coordonner dans un cadre traditionnel consiste alors à se rassembler de façon à partager les
valeurs communes qui sont au principe de la culture et de la communauté organisationnelle.
Ces valeurs jouent un rôle de mécanisme de coordination.

Les valeurs auxquelles tiennent les membres de la communauté organisationnelle étant

connues de chacun, elles représentent donc autant de point d’ancrage autour desquels les uns
et les autres peuvent et doivent coordonner leurs actions.

10.4 Conclusion

Organiser et coordonner le travail joue toujours le même rôle, à savoir réaliser concrètement les
intentions formulées lors de l’étape de la planification. L’organisation du travail est donc bel et
bien un moment de mise en œuvre décisif au sein du cycle administratif.