Cours sur le management

d’équipe
(Année académique 2013-2014)

« Il est clair que la mission matérielle de mener à bien les objectifs d’une
organisation incombe aux personnes situées aux échelons les plus bas de la
hiérarchie administrative. En tant qu’objet matériel, l’automobile n’est pas
construite par l’ingénieur ou le dirigeant mais par le mécanicien de la chaîne de
montage. Le feu n’est pas éteint par le capitaine des sapeurs pompiers mais par
ceux des hommes qui arrosent les flammes »

(Herbert A. Simon, Prix Nobel d’économie 1978)

Auteur Date de création

DJIM DOUMBE DAMBA JUIN 2013

Enseignant en Management et gestion des projets au 2iE

Objectifs pédagogiques généraux du cours

Doter les étudiants des outils efficaces pour améliorer la performance d’une équipe au sein
d’une entreprise ou projet

Objectifs d’apprentissage :
A l’issue du cours les apprenants seront capables de:
Savoir
Définir les concepts liés au management et à l’équipe de travail
Expliquer l’évolution du management
Lister et expliquer les outils de leadership
Enoncer les différentes tâches du manager
Décrire les étapes de résolution de conflit/problèmes
Savoir faire
Susciter un esprit d’équipe au sein d’une organisation
Mettre en place un cadre motivant de travail
Communiquer efficacement avec les membres de l’équipe
Gérer les conflits/problèmes au sein d’une équipe
Prendre une décision rationnelle
Savoir être
Adopter un style de management efficace au sein d’une équipe
 TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION SUR LE MANAGEMENT

CHAPITRE 1 : LES FONDAMENTAUX DE MANAGEMENT

CHAPITRE 2 : LES EVOLUTIONS DU MANAGEMENT

CHAPITRE 3 LA CONSTITUTION D’UNE EQUIPE DE TRAVAIL

CHAPITRE 4 : LE MODE DE FONCTIONNEMENT

CHAPITRE 5 LES THEORIES ET OUTILS DE MANAGEMENT D’UNE EQUIPE

CHAPITRE 6 : LA COMMUNICATION

CHAPITRE 7 : LA GESTION DE CONFLIT COMME ACTE COMMUNICATIONNEL

CHAPITRE 8 LE MODE ET PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEMES DANS

UNE EQUIPE
 MOTS CLES

Management : Processus spécifique consistant en activités de panification,

d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des
objectifs définis grâce à l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres
ressources.

Gestion :

Groupe de travail : Ensemble d’individus entre lesquels les relations sont directes,
et où règne une unité d’esprit et d’action, principalement pour partager des
informations et prendre de décisions qui aideront chaque membre à intervenir
ensuite dans son domaine de responsabilité

Equipe de travail : L’équipe est une coopération entre un nombre limité de

professionnels différents, en action dans un même champ, qui se considèrent
comme collectivement responsables d’une réalisation, construite sur un objectif
commun, à l’intérieur d’une structure définie et dans un cadre stable et organisé.

Travail en équipe : C’est une forme d’organisation qui favorise la participation et

améliore le climat de travail

L’autorité : c’est le Pouvoir de commander, d’obliger à faire ou ne pas faire quelque

chose ; c’est faire confiance, donner du crédit, influence, ascendant. Faire la loi,
appliquer la règle, les procédures en la matière

L’autorité ne se reçoit pas avec la nomination, elle est liée à la personnalité de

l’individu, sa capacité d’entraîner l’adhésion des membres de son équipe

Le pouvoir : c’est la capacité légale de faire quelque chose ; c’est le droit , faculté
d’agir pour un autre en vertu du mandat qu’on a reçu. C’est une Ascendance exercée
sur une personne ; elle appelle à la notion de responsabilité

Le pouvoir est lié à la fonction ou à la délégation

Le leadership : Capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou

organisations dans le but d'atteindre certains objectifs ; donc un leader est une
personne qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer les autres.

Manager les Hommes : c’est s'assurer que les ressources humaines dont on
dispose sont capables de réaliser les activités pour produire les résultats qui
conduisent à l'atteinte des objectifs
 INTRODUCTION SUR LE MANAGEMENT

L’intérêt croissant accordé au leadership et à la communication comme outils de

management s’est accru ces dernières années dans la quasi-totalité des
organisations, qu’elles soient de petite, moyenne ou grande taille, à but lucratif ou
non. Cet accroissement d’intérêt pour ces notions cruciales est sans nul doute le
produit de la recherche permanente de la performance des organisations.

L’amélioration de la performance des organisations et partant de là, les projets, est

largement tributaire de leur management. Pour Peter Drucker, c’est le management
qui est à l’origine du développement économique fulgurant du monde occidental
grâce à ses techniques, ses processus et surtout aux managers qui conduisent la
création, l’exécution et l’évaluation des projets.

Les auteurs définissent habituellement un projet comme une combinaison d’activités

et de ressources selon une échéance et un budget limités pour résoudre un
problème. Dans l’optique du management, un problème est un écart, une
disproportion entre la réalité et l’état désiré. La réduction ou l’éradication de cet écart
peut constituer un objectif à atteindre. Mais pour le faire, il ne suffit pas de posséder
des ressources matérielles et humaines suffisantes. Il faut aussi tenir compte de la
façon dont ces ressources sont managées. D’où l’importance du style de
management impliquant le leadership et la communication. Les expériences
montrent que ce style de management du leadership et de la communication produit
un effet positif ou négatif considérable sur l’atteinte des objectifs attendus d’un projet.
Car, s’il est vrai que la réussite d’un projet dépend, en grande partie, de la qualité de
sa planification, il est aussi vrai que le style incohérent et inadapté de leadership et
de la communication pourrait dévier substantiellement ce projet de ses objectifs.

Tout projet, en tant qu’organisation, est conçu comme un système, c’est-à-dire un

ensemble de sous-systèmes en interaction dynamique en vue de générer des
richesses. Autrement dit, les différents compartiments d’un projet s’influencent
mutuellement et contribuent à en être soit les facteurs clés, soit les freins essentiels.
Dans un environnement global en mutation constante et caractérisé par la pensée
complexe, seul un management efficace incluant un leadership et un système de
communication approprié pourrait permettre de tenir le cap des objectifs du projet.
Le leadership et la communication forment des outils clés et interdépendants du
management. Il parait donc quasiment malaisé de traiter de l’un sans avoir recours à
l’autre. Ces deux fonctions s’imbriquent et nécessitent un traitement simultané.

Dans toute organisation, comme c’est le cas dans les projets, le leadership et la
communication restent, à n’en point douter, deux des facteurs clés du succès
managérial. Les activités d’un projet ou d’une entreprise ne peuvent se dérouler
selon le plan préétabli que lorsqu’une réelle harmonisation et un équilibre sensé
existent entre le leadership et la communication. Cette harmonisation constitue le
défi pour les dirigeants et les managers qui interviennent dans une organisation. Les
expériences démontrent que l’absence d’un style approprié de leadership et de
communication dans la mise en œuvre des activités d’un projet ou d’une entreprise
crée des conditions néfastes à la réalisation des objectifs fixés.

Le management lui-même est un concept qui se comprend grâce à ce qu’on appelle

le processus de management. Ce processus se structure autour de quatre notions
clés comme en témoigne la définition de management de Peter Drucker :

Le management est un processus spécifique consistant en activités de panification,

d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des
objectifs définis grâce à l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres
ressources. Ces activités transforment des ressources physiques inorganisées en
réalisations utiles et efficaces. Elle est la plus stimulante, la plus complète, la plus
exigeante, la plus cruciale et la plus subtile de toutes les activités humaines1.

Au vu de cette définition ci-dessus présentée sur le processus de management, les

concepts de planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle méritent d’être
élucidés.

La Planification
Elle est la première phase du processus de management et englobe la définition
d’objectifs, l’élaboration d’une stratégie globale pour atteindre ces objectifs et le
développement de plans pour coordonner les activités. La planification consiste donc
à identifier les objectifs à atteindre. Il faut ensuite les atteindre. A ce niveau, il est
essentiel de se demander quelles sont les opérations à accomplir, quand et
comment il faudra les accomplir, quelles devront être les tâches élémentaires
1
Peter F. Drucker, The Essential Drucker, Harper Business, New York, 2001, P. 84
indispensables, quelle sera la contribution de chaque tâche élémentaire et comment
elle devrait être réalisée. Essentiellement, on esquisse un plan ou une configuration
intégrée et prédéterminée des activées futures. Pour ce faire, il faut prévoir,
visualiser les choses à l’avance et porter ses regards vers l’avant.

La planification est dite stratégique lorsque sa démarche prend en charge

l’organisation dans son ensemble. Elle fixe des objectifs globaux.

Elle est dite opérationnelle quand elle fournit un plan tactique exposant en détail
comment parvenir aux objectifs globaux de l’entreprise. Elle se différencie de la
planification stratégique sur trois points : la durée, la portée et le contenu. En effet,
les plans opérationnels couvrent de courtes durées (mensuels, hebdomadaires, voire
quotidiens).

L’organisation
Une fois qu’on a déterminé l’orientation et le contenu des actions futures, l’étape
suivante nécessite, pour faire le travail, de répartir ou de distribuer les activités
élémentaires requises entre les membres du groupe et d’obtenir le concours de tous.
On qualifie d’organisation ce travail du dirigeant qui consiste à répartir les tâches, à
déterminer les relations entre les membres et à les entretenir. En général,
l’organisation vise à :

 Définir les tâches qui seront exécutées ;

 Trouver les personnes aptes à s’en charger ;
 Clarifier qui rendra compte à qui ;
 Préciser à quel niveau les décisions seront prises.

L’impulsion
Il faut dire que l’organisation se compose avant tout d’hommes et de femmes que le
manager doit mener en fonction des activités à accomplir et des objectifs à atteindre.
Pour que les activités résultant des étapes de planification et d’organisation soient
réalisées concrètement, le dirigeant doit prendre des mesures pour que les actions
soient entreprises et poursuivies aussi longtemps qu’il est nécessaire pour que les
membres du groupe accomplissent le travail. Ces mesures sont le commandement,
la formation des cadres, les instructions, l’aide apportée aux membres du groupe
pour qu’ils s’améliorent eux-mêmes. Ce qui concerne bien l’impulsion qui signifie « le
fait de pousser à l’action ». Elle consiste soit à stimuler les membres du groupe et les
inciter à agir, soit à maintenir un cadre de travail tel que les membres du groupe
aient envie de faire de leur mieux. Bref, l’impulsion comprend le fait de :

 Motiver les gens ;

 Administrer les activités des autres ;
 Choisir le canal de la communication le plus probant pour faire circuler
l’information ;
 Résoudre les conflits entre les membres.

Le contrôle

Il forme le dernier élément du processus de management. Dans son acception anglo-

saxonne, le mot contrôle n’est pas synonyme de sanction. C’est un moyen important
pour aider l’organisation ou le projet à avancer normalement vers l’atteinte de ses
objectifs. Une fois que les objectifs sont définis, les plans établis, les structures mises
en place et le personnel recruté, formé et motivé, il reste à vérifier ou suivre ce qui
est fait pour s’assurer que le travail progresse de façon satisfaisante vers les
objectifs fixés à l’avance. Fixer un plan solide, répartir les activités élémentaires
exigées par ce plan, impulser avec succès tous les membres du groupe ne suffit pas
à garantir que l’entreprise sera une réussite. Des distorsions, des événements
impondérables, des erreurs de conception et des obstacles inattendus peuvent
intervenir. C’est pourquoi, un contrôle préventif (proactif, préliminaire), continu (se
produisant pendant le déroulement des activités) et rétroactif (contrôle a posteriori
situé en aval de l’activité) doit avoir lieu. Il doit aussi être fondé sur l’observation
personnelle, les rapports statistiques, les comptes rendus oraux et écrits pour
pouvoir permettre de comparer le degré de divergence entre les performances
mesurées et les normes fixées. En cas d’écarts constatés dépassant la marge de
variation raisonnablement acceptable, ils seront considérés comme problématiques.
Il revient alors au manager de remettre l’organisation sur les rails en les corrigeant.
Cette méthode de pilotage faite de comparaisons et de corrections permanentes,
constitue précisément le processus de contrôle. Beaucoup d’outils sont utilisés pour
réaliser ce contrôle. Nous pouvons citer la Matrice du Cadre Logique (MCL), le
Tableau de Bord (TB), le Système d’Information et de Gestion (SIG) et le reporting
notamment.
Ces quatre fonctions fondamentales que nous avons présentées (la planification,
l’organisation, l’impulsion et le contrôle) constituent le processus de management. Le
leadership et la communication traversent toutes ces quatre étapes. Sans un style
approprié de leadership et de communication, il serait impensable de bien mener le
processus de management. En effet, le leadership et la communication permettent
d’entretenir une interrelation entre la planification, l’organisation, l’impulsion et le
contrôle. Plus précisément, le travail d’organisation, d’impulsion et de contrôle
implique une planification. De même, une planification, une impulsion et un contrôle
efficaces exigent des éléments d’organisation. Chacune de ces fonctions
fondamentales du management exerce une influence sur les autres.

Nous avons constaté que ces réunions étaient importantes parce qu’elles
permettaient de passer en revue et d’analyser ce que le manager et ses
collaborateurs avaient fait dans la semaine. En outre, ces réunions permettaient
d’élaborer des plans et des stratégies pour la semaine à venir. Avec notre maître de
stage, nous faisions aussi le management baladeur, c’est-à-dire nous descendions
souvent sur les sites pour constater l’évolution des travaux. Cette position que nous
occupions pendant le déroulement du stage nous a permis de nous imprégner plus
aisément du style de management que déployait le manager au quotidien

Ce cours comprend quatre chapitres. Les deux premiers traitent des

fondamentaux de management et de la constitution de l’équipe tandis que les deux
dernières abordent les outils de leadership et la gestion de conflits.
CHAPITRE 1 : LES FONDAMENTAUX DE MANAGEMENT

1.1 LES CONCEPTS DE MANAGEMENT

Selon Bernard Galambaud, « Manager, c’est transformer le travail des autres en

performance durable ». Le management est donc le processus par lequel les
résultats sont obtenus de façon efficace et performante via et avec autrui.
a)– Le management est un processus, c'est-à-dire l’ensemble des activités
fondamentales qu’accomplit le manager et qui sont :
- la Planification
- l’Organisation
- la Direction
- le Contrôle
b) – Le management se caractérise par une haute performance La performance
illustre la relation entre ressources et rendement et exprime la capacité de faire les
choses bien sans utiliser plus de ressources qu’il n’en faut.
Etre performant, c’est rentabiliser les ressources. Ainsi, une production accrue
obtenue avec les mêmes ressources traduit un gain de performance.
il en est de même lorsqu’un même rendement est obtenu avec la consommation
de moins de ressources.
Une des tâches principales du manager consiste donc en permanence à
combiner les ressources rares (temps, argent, espace, personnel) dans des
utilisations rentable. Le management consiste donc à minimiser le coût en
ressources des résultats obtenus.
c) – En plus de la performance, le management se caractérise par L’efficacité
L’efficacité d’une action consiste à atteindre les objectifs que l’on s’est fixés en
entreprenant cette action.

La Performance se réfère au fait d’effectuer une tâche correctement, à la maîtrise de

la relation entre les ressources et le rendement, le tout en cherchant à minimiser le
coût du processus
L’Efficacité, par contre, traduit le fait d’effectuer les tâches qui s’imposent et
d’atteindre des objectifs
Les concepts d’efficacité et de performance sont, certes, distincts, mais cependant
étroitement interdépendants. Il est souvent aisé d’être efficace en étant tout à fait non
performant. Ainsi en est-il d’une entreprise qui met au point un nouveau produit de
très bonne qualité mais à un coût qui dépasse largement celui qui était prévu.
UN BON MANAGEMENT EST CELUI QUI PERMET DE PARVENIR A SES FINS
(EFFICACITE) ET CE, EN ETANT RENTABLE (PERFORMANCE)
Certains auteurs retiennent du management la définition suivante : « Le
management est l’art et/ou la science d’application des principes et des Techniques
reconnus comme facteurs d’efficacité maximum à l’organisation et
à la conduite d’institutions et de communautés humaines au travail…bref, l’art pour le
responsable d’organiser au mieux ses moyens et ses ressources pour réaliser des
objectifs bien déterminés ».

1.2. Le processus de management

Suite aux travaux de l’industriel Henri Fayol qui, au début du XXe siècle, a défini les
cinq principales activités du manager, à savoir, prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler, deux professeurs de l’université de Los
Angeles ont, au milieu des années 1950 préféré une formulation différentes en
retenant comme principales activités prévoir, organiser, embaucher, diriger et
contrôler. Cependant, la plupart des ouvrages sur le management ont retenu du
processus de management les quatre phases que sont planifier, organiser, diriger et
contrôler.

1 .3 Différence entre management et gestion

On pourrait penser que le terme anglais « management » est tout simplement

employé pour remplacer le terme français « gestion ». Tel n’est pas le cas. En effet, il
existe une différence entre ces deux notions, différence qui tient surtout à la
connotation et au degré de généralité des deux termes.
Quand on parle du terme « gestion », ceci fait penser à « l’administration inflexible »
avec toutes ses procédures bureautiques et dont l’objectif primordial est de protéger
les intérêts individuels de ceux qui occupent des postes dans sa hiérarchie. Le terme
« management » donne plutôt l’image d’une « adaptation constante et dynamique »
aux changements de l’environnement, à la flexibilité de la structure, au travail
d’équipe, à la participation de tout le monde au sein de l’Organisation, à une
orientation dirigée vers la résolution constante des problèmes ainsi qu’aux outils et
techniques liés à chacun de ces éléments. En voulant donc insister sur l’introduction
et la pratique du management dans l’ensemble de l’appareil de l’Etat, l’autorité
politique veut éviter de jeter les bases d’une administration bureautique lourde du
genre de celle que l’on trouve souvent dans les pays en voie de développement.
Pour ce qui est de la généralité des termes « management » et « gestion », on peut
dire que la gestion est limitée aux fameuses fonctions de direction d’Henri
Fayol (planification, organisation contrôle, direction, communication et budgeting)
alors que le « management » est plus étendu dans sa connotation et couvre non
seulement les fonctions décrites par Fayol mais aussi les rôles et les techniques
liées à ces fonctions. Le management moderne met un accent particulier sur
l’interaction entre les fonctions classiques de l’organisation d’une entreprise ou d’une
structure administrative et les hommes (et femmes) responsables de l’exécution de
ces fonctions. C’est un monde où aussi bien les Processus informels sont
déterminants pour les résultats de l’entreprise, que les processus formels visés par
les chercheurs et théoriciens de l’école classique ou fonctionnelle. Ce concept de
management moderne ne se limite pas non plus à l’intérieur de l’entreprise, mais
s’étend à l’environnement de l’entreprise où le changement est un facteur constant
de toute stratégie de management moderne.
CHAPITRE 2 : LES EVOLUTIONS DU MANAGEMENT

2.I. HISTORIQUE DU MANAGEMENT

Les méthodes et les théories contemporaines du management sont ombreuses. Leur
bonne compréhension nécessite que soit retracée l’histoire du management. Ceci
contribuera à éclairer les concepts utilisés de nos jours et démontrera que leur
évolution reflète à la fois l’évolution des besoins de l’entreprise et, de façon plus
vaste, celle des sociétés modernes.

2.1.1. L’ère pré-moderne

Pour le commun des mortels, le management renvoie à des concepts modernes
issus de pensées contemporaines et traduisant des modes d’organisation de
sociétés industrialisées. En réalité, depuis des millénaires, l’histoire des sociétés
humaines a été jalonnée de pratiques managériales.
Ainsi, des paléontologues ont trouvé des traces de taillage de silex à la chaîne du
temps de l’Homme de Cro-Magnon. De gigantesques réalisations telles que les
pyramides d’Egypte et la Grande Muraille de Chine sont les résultats de projets
gigantesques impliquant pendant des décennies des milliers de personnes et
témoignant de prouesses phénoménales en matière d’organisation et de
coordination. Plus près de nous, au XVIe Siècle, l’artiste de la Renaissance, Michel-
Ange, pour réaliser la fresque de la voûte de la Chapelle
Sixtine, pour tailler le marbre de la chapelle funéraire des Médicis à Florence, pour
construire la bibliothèque laurentienne, a recruté, formé et fait travailler en harmonie
des dizaines voire des centaines d’ouvriers.

A- Adam SMITH : pionnier du management ?

Economiste classique, le britannique Adam SMITH (1723 – 1790), rendu célèbre par
son ouvrage magistral « Recherche sur la nature et la cause de la richesse des
nations », a présenté un brillant exposé sur les bénéfices économiques de la division
du travail, reconnu comme la première réflexion en la matière. Adam SMITH, prenant
le cas d’une usine de fabrication d’épingles, a démontré que dix ouvriers spécialisés
chacun dans une tâche précise, sont capables de produire 48 000 épingles par jour,
alors que si ces ouvriers travaillent séparément, chacun exécutant toutes les tâches
de fabrication des épingles, ils ne pourront guère en fabriquer plus de 200 par jour
(ou même 100).
De son expérience, Adam SMITH a déduit que la division du travail développe le
savoir-faire et la dextérité de chaque ouvrier et évite les pertes de temps dues aux
changements de poste. En outre, elle stimule l’apparition d’inventions et de machines
permettant la réduction de la main-d’œuvre.
Le travail à la chaine dans les usines de montage tout comme, de nos jours, la
spécialisation dans le tertiaire, dans la médecine et l’enseignement, notamment, sont
des applications de la division du travail prônée, jadis, par
Adam SMITH et des reconnaissances du mérite de la division du travail.

B- La Révolution industrielle et le management

Apparue en Grande Bretagne à la fin du XVIIIe Siècle, avant de se diffuser dans

toute l’Europe et en Amérique du Nord, la Révolution industrielle s’est
caractérisée par l’avènement simultanée de l’énergie mécanique rendant la
production industrielle viable, de la production de masse, de moyens de transport
plus performants et moins coûteux en raison du développement fulgurant du chemin
de fer et surtout par le développement de grosses compagnies telles que la Standard
Oil de John Rockefeller, les grandes usines de sidérurgie de Andrew Carnegie et tant
d’autres. Se fait alors cruellement sentir le besoin d’une théorie formelle permettant
de guider les dirigeants d’entreprise dans la gestion de leurs affaires. La réponse à
ce besoin ne viendra cependant qu’au début du XXe Siècle.

2.1.2. L’école classique du management

Dans le souci d’améliorer l’efficacité des entreprises, un groupe d’auteurs et de

professionnels du début du XXe Siècle a formulé des principes rationnels qui ont
constitué la base théorique d’une nouvelle discipline baptisée management. Ce
courant de pensée, désigné par le vocable Ecole classique du management, se
subdivise en deux sous-catégories : le management scientifique et la théorie
administrative générale. Les théoriciens du management scientifique dont les
principaux sont Taylor, Gilbreth et Gantt, ont abordé le management sous l’angle de
l’augmentation de la productivité ouvrière tandis que les tenants d la théorie
administrative que sont Fayol et Weber, se sont intéressés à l’organisation globale
de l’entreprise et aux moyens d’accroître son efficacité.

A- Frederick Taylor et la naissance de la théorie du management moderne

Frederick Taylor (1856–1915), ingénieur mécanicien, s’est indigné de l’inefficacité

des ouvriers. Ceux-ci sont peu performants parce qu’ils utilisent plusieurs techniques
radicalement différentes pour réaliser le même travail et de ce fait, selon Taylor, la
productivité n’atteint que le tiers de son maximum potentiel.
Frederick Taylor a consacré plus de vingt années de recherche intensive afin de
déterminer la manière optimale, le « one best way » de réaliser chaque tâche.
Ayant effectué la plus grande partie de ses recherches dans les usines sidérurgiques
Midvale et Bethlehem en Pennsylvanie, Taylor a publié en 1911 les « Principes
d’organisation scientifique des usines », considéré comme la première formulation
cohérente d’une théorie de management moderne. Les propos de cet ouvrage qui
ont été immédiatement adoptés par les dirigeants d’entreprise du monde entier,
constituent une véritable théorie du management scientifique c'est-à-dire l’utilisation
d’une méthodologie scientifique pour établir la « manière optimale » de réaliser une
tâche.
Taylor a eu pour ambition de révolutionner les mentalités – celle des ouvriers comme
celle des patrons – en établissant des règles claires permettant d’améliorer la
rentabilité. Il a ainsi conçu quatre principes, considérés comme les bases du
management
Les quatre principes de base du management de Taylor

a) – Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers

aspects du travail de chaque individu
b) – Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers
(auparavant on laissait les ouvriers choisir leur métier et se former seuls du mieux
qu’ils pouvaient)
c) – Etablir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à s’assurer que
l’ensemble du travail soit effectué conformément aux principes scientifiques établis d)
– Répartir le travail et les responsabilités de manière à peu près égale entre la
direction et les ouvriers. La direction se chargera de toutes les tâches pour lesquelles
elle s’avère plus compétente que les ouvriers ;
Auparavant, la quasi-totalité du travail revenait aux ouvriers et la majorité des
responsabilités incombait à la direction).
Les théories de Taylor furent diffusées aux Etats Unis, en France, en Allemagne, en
Russie, au Japon, en Grande Bretagne. Cependant, c’est surtout dans l’industrie
américaine qu’elles ont trouvé leurs applications les plus frappantes.

B- Les disciples de Taylor

Les plus célèbres disciples de Taylor furent Frank et Lillian Gilbreth et Henry
Gantt.
A la suite de Taylor, le couple Gilbreth (Frank est entrepreneur en bâtiment et son
épouse, Lillian psychologue) a travaillé sur l’organisation du travail permettant de
réduire les gestes inutiles et a expérimenté la conception et l’utilisation d’outils
adaptés dans le but de maximiser les performances des ouvriers.
Henry Gantt, jeune ingénieur que Taylor a connu dans les usines Midvale et
Bethlehem, s’est aussi préoccupé, par la recherche scientifique, d’accroître les
performances des ouvriers. Après avoir développé certaines idées de Taylor,
imagine un système de motivation sous forme de primes accordées aussi bien aux
ouvriers, à leurs équipes (bonification) qu’à leurs contremaîtres lorsque le travail est
fait dans les délais. Du travail de l’ouvrier, Gantt a ainsi étendu l’application du
management scientifique du travail de l’ouvrier à celui de son patron immédiat.
Cependant, la popularité d’Henry Gantt est venue de son invention d’un graphique à
barres servant d’outil de planification et de contrôle du travail, appelé précisément «
Diagramme de Gantt ».

C- . Une première approche européenne du management

Les premières approches européennes du management sont issues des travaux
d’Henri Fayol et de Max Weber. Ils ont apporté une contribution remarquable au
développement de la théorie administrative générale.
Si, en tant que scientifique, Frederick Taylor a conçu une approche scientifique du
management, Henri Fayol, quant à lui, directeur général d’une grande entreprise
charbonnière, a défini le management comme un ensemble universel de fonctions :
prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
Pour Fayol, le management est une activité commune à l’ensemble des entreprises
humaines, depuis l’administration d’un Etat jusqu’à la tenue d’une maison. Le
management, selon Fayol, se distingue donc des autres fonctions courantes des
entreprises telles que la comptabilité, la gestion financière, la production ou la
distribution.
Les travaux de Fayol l’ont amené à définir quatorze principes du management,
considérés comme des vérités fondamentales ou universelles pouvant être
enseignées dans les écoles et les universités

Les quatorze principes du management de Fayol

Principe 1 : Division du travail

La division du travail, c'est-à-dire la spécialisation, accroît l’efficacité des ouvriers et
améliore leur rendement. Il s’agit là du même principe que celui édicté par Adam
Smith

Principe 2 : Autorité
Les managers incarnent une autorité et cela leur donne le droit de donner des
ordres. Ils sont tenus, bien entendu, d’assumer les responsabilités qui en découlent.

Principe 3 : Discipline
Les employés sont tenus d’observer et de respecter les règles qui régissent le
fonctionnement de l’entreprise. Une bonne discipline s’obtient par la combinaison
d’une direction efficace, d’une absence d’ambigüité entre dirigeants et ouvriers quant
aux règles de l’entreprise et un usage judicieux des pénalités liées à leur
transgression.

Principe 4 : Unité de commandement

Chaque employé ne doit recevoir ses ordres que d’un seul chef

Principe 5 : Unité de direction

Il ne doit y avoir qu’un seul chef, qu’un seul programme pour un ensemble
d’opérations visant un seul but.

Principe 6 : Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général

Les intérêts d’un employé ou d’un groupe d’employés donné ne doit jamais prendre
le pas sur l’intérêt général de l’entreprise.

Principe 7 : Rémunération
Les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs services

Principe 8 : Centralisation
La centralisation au sens de degré d’implication des subordonnés dans le processus
décisionnel est une réalité de l’entreprise. Pour chaque situation, il convient de
trouver le niveau de centralisation optimal entre « centralisation sur la direction « et «
centralisation vers les employés »

Principe 9 : Hiérarchie
La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité supérieure aux agents
inférieurs porte le nom de hiérarchie et représente une voie de communication
privilégiée. Dans le cas où elle entraînerait un retard trop important, on pourra
envisager de la court-circuiter, sous réserve d’obtenir l’accord des parties et
d’informer régulièrement les supérieurs.

Principe 10 : Ordre
Chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne place au
bon moment

Principe 11 : Equité
Les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs subordonnés

Principe 12 : Stabilité du personnel

Une rotation élevée du personnel est cause d’inefficacité. Les dirigeants doivent
assurer une gestion méthodique de la main-d’œuvre et disposer d’un nombre
suffisant de remplaçants pour palier d’éventuels départs.
Principe 13 : initiative
Les employés incités à suggérer et à mettre en œuvre de nouvelles idées ont
tendance à s’investir davantage.

Principe 14 : Union du personnel

La promotion du travail d’équipe favorise l’unité du personnel et l’harmonie
relationnelle au sein de l’entreprise.

D- Le modèle bureaucratique de Max Weber

Max Weber (1864-1920), sociologue allemand du XXe Siècle, est une des figures
européenne marquante de la réflexion sur les organisations. Il a développé une
théorie sur les structures dirigeantes et tracé une description de l’activité des
organisations fondée sur les relations d’autorité. Le modèle théorique d’organisation
qu’il a bâti est appelé « bureaucratie. Il est axé sur la division du travail, une
hiérarchie clairement définie, des normes et des règles précises ainsi qu’un mode de
relations impersonnel.

Le modèle bureaucratique de Max Weber

1 – Division du travail
Le travail est décomposé en un ensemble de tâches élémentaires, répétitives et
précisément définies.
2 - Hiérarchisation du pouvoir
Les fonctions et les postes sont organisés hiérarchiquement et chaque subordonné
se trouve subordonné à l’autorité d’un supérieur

3 – Sélection formelle
Tous les membres de la structure organisationnelle sont sélectionnés en fonction des
compétences techniques révélées par leur formation, leur cursus scolaire, ou les
résultats d’une évaluation formelle.

4 - Règles et normes formelles

Afin de règlementer uniformément l’activité des employés, les managers doivent
s’appuyer autant que possible sur des règles formelles.

5 – Impersonnalité
Règlements et contrôles sont appliqués uniformément, de manière à éviter toute
implication personnelle et toute tentation de satisfaire des préférences personnelles
des employés
6 – Evolution professionnelle
Les managers sont des agents professionnels, plutôt que des propriétaires des
unités qu’ils dirigent. Ils reçoivent un salaire fixe et évoluent au sein de l’organisation

2.2. l’ère moderne

2.2.1 L’Ecole des Relations Humaines
La collaboration que les managers entretiennent avec d’autres personnes
appartenant à d’autres corps de métier et exerçant d’autres disciplines, leur permet
de réussir dans ce qu’ils entreprennent. En se fondant sur ce constat, plusieurs
auteurs et chercheurs ont choisi d’étudier le management sous l’angle des relations
humaines. L’essentiel des pratiques actuelles en matière de gestion des ressources
humaines, de même que la plupart des idées contemporaines sur le leadership,
l’autorité, le pouvoir et la motivation, résultent des travaux menés par les théoriciens
du management vu sous l’angle des relations humaines.
Les plus célèbres de ces chercheurs sont Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary
Parker Follett, Chester Barnard, Elton Mayo. Ils seront appuyés par de non moins
célèbres auteurs tels que Dale Carnegie, Abraham Maslow et Douglas McGregor
dont les réflexions se fondèrent cependant davantage sur des convictions
philosophiques personnelles que sur des démonstrations scientifiques effectives.

A- Les lignes de forces de l’Ecole des Relations Humaines

a) – L’argent consacré à l’amélioration des conditions de travail, représente l’un des
meilleurs investissements qu’un chef d’entreprise puisse réaliser ; le bienêtre des
employés peut se révéler extrêmement profitable en termes de management tout en
permettant de soulager la misère humaine (Selon obert
Owen)
b) – Il est nécessaire d’adopter des tests psychologiques pour améliorer le
recrutement des employés, de donner une bonne place à l’apprentissage dans le
développement des méthodes de formation, d’étudier le comportement humain afin
de déterminer les techniques de motivation les plus efficaces, d’ajuster les
compétences individuelles aux exigences des différents emplois
(Selon Hugo Munsterberg, père de la psychologie industrielle)

c) – L’organisation des entreprises peut être étudiée du point de vue des

comportements individuels et collectifs ; l’intérêt de l’individu ne doit pas s’effacer
devant celui du groupe. La gestion des entreprises doit se fonder sur l’éthique
collective et non sur l’individualisme car le potentiel de chacun ne peut s’exprimer
qu’à travers le groupe. Le manager a pour tâche d’harmoniser et de coordonner
l’effort collectif. Les managers et les employés sont des partenaires ; de ce fait, les
managers doivent diriger leurs employés en s’appuyant davantage sur leur expertise
et leurs connaissances que sur l’autorité formelle liée à leur position (Théorie de
Mary Parker Follett, spécialiste de philosophie sociale).

d) – L’entreprise est composée d’êtres humains ; son fonctionnement résulte

d’interactions sociales. La réussite d’une entreprise dépend donc de son aptitude à
entretenir de bonnes relations avec des personnes et des institutions qu’elle est
amenée à côtoyer régulièrement (clients, fournisseurs, investisseurs, divers
partenaires). Le manager doit, de ce fait, examiner son environnement, rechercher et
maintenir avec celui-ci un équilibre global
(Chester Barnard, directeur général de société).

e) - Il existe un lien étroit entre sentiments et comportements ; les comportements

individuels sont fortement influencés par le poids du groupe.
L’impact des normes collectives sur le rendement des ouvriers est déterminant.
En matière de rendement, l’argent pèse bien moins que les normes, les sentiments
et la sécurité du groupe (C’est l’ « effet Hawthorne » d’Elton Mayo, professeur à
Harvard, qui a mené l’essentiel de ses travaux de recherche dans l’usine Hawthorne)

B- Les renforcements des théories de l’Ecole des Relations Humaines

Dale Carnegie avec son ouvrage « How to Win Friends and Influence People”,
Abraham Maslow avec sa Pyramide des besoins, Douglas McGregor qui a émis la
théorie du Manager X et du Manager Y, constituent un groupe de penseurs dont les
recherches ont apporté des renforcements aux théories de l’Ecole des Relations
Humaines. Leurs travaux défendent cette idée fondamentale selon laquelle un
ouvrier satisfait ne peut être qu’un ouvrier productif.

2.2.2 L’Ecole quantitative du management

Appelée aussi Recherche opérationnelle, l’approche quantitative du management ou
Science du management, s’est développée à partir de méthodes mathématiques et
statistiques mises au point lors de la Seconde
Guerre Mondiale. A partir du champ des activités militaires, cette approche
scientifique a trouvé de nombreuses applications dans l’industrie et le monde des
affaires, avec comme tenants, entre autres, de hautes personnalités comme Charles
Thornton qui fonda un énorme conglomérat, Litton Industries, et Robert McNamara
qui fut président des industries Ford, ministre de la Défense dans le gouvernement
américain et enfin gouverneur de la Banque Mondiale

2.2.3. Le management de nos jours

De nos jours, la pensée managériale est dominée par trois théories unificatrices :
l’approche par les processus, l’analyse systémique et la théorie de la contingence.
L’approche par les processus, défendue par Harold Koontz, à partir de
décembre 1961, reprend les cinq fonctions définies par Fayol en le représentant par
un seul diagramme circulaire.

L’approche systémique, initiée au milieu des années 1960, veut que l’entreprise
soit considérée comme un système ouvert, c’est-à-dire en interaction avec son
environnement. Un système est un ensemble d’éléments interdépendants agencés
de manière à former un tout cohérent.
Selon les tenants de la Théorie de la contingence, le management ne saurait être
un ensemble de principes universels applicables de façon identique à toutes les
entreprises. Les entreprises étant différentes par la taille, par les objectifs, par les
activités …, elles ne peuvent être toutes managées de la même manière.
Le management, selon cette théorie, dépend de quatre variables contingentes
fondamentales :
- La taille de l’entreprise
- La qualification des technologies
- L’incertitude de l’environnement
- Les particularités individuelles

La théorie de la contingence est, de nos jours, reconnue et appliquée par la

plupart des praticiens du management

CHAPITRE 3 LA CONSTITUTION D’UNE EQUIPE DE TRAVAIL

3.1 CONCEPT CONSTITUTION D’UNE EQUIPE

La constitution d’une équipe est un processus par lequel le chef de projet ou d’une
entreprise amène les membres de son équipe, chacun ayant ses propres objectifs,
besoins et perspectives, à travailler ensemble de façon efficace pour le succès du
projet ou de l’entreprise de telle façon que l'équipe accomplisse plus que la somme
des contributions individuelles

Les conditions

Pour que l’équipe fonctionne, il faut que les membres :

Partagent un objectif commun, celui de l’entreprise ou du projet

Soient interdépendants

Veuillent travailler ensemble

Se sentent responsables

Ne soient pas toujours de la même opinion

Les étapes

Composer l'équipe

Rencontrer chacun des membres individuellement

Tenir une réunion de démarrage

Clarifier les rôles de chacun

 S’entendre sur les règles de fonctionnement

Établir des canaux de communication

Évaluer périodiquement le fonctionnement de l'équipe

3.2 ENJEUX DE CONSTITUTION D’UNE EQUIPE

Capacité des membres à :

Travailler en coopération les uns avec les autres

Échanger des informations

S’éduquer réciproquement

Construire une compétence collective

3 .3 NOTIONS DE GROUPE / ÉQUIPE

Groupe de travail

Ensemble d’individus entre lesquels les relations sont directes, et où règne une unité
d’esprit et d’action, principalement pour partager des informations et prendre de
décisions qui aideront chaque membre à intervenir ensuite dans son domaine de
responsabilité

• Equipe de travail

L’équipe est une coopération entre un nombre limité de professionnels différents, en

action dans un même champ, qui se considèrent comme collectivement
responsables d’une réalisation, construite sur un objectif commun, à l’intérieur d’une
structure définie et dans un cadre stable et organisé.

• Travail en équipe

C’est une forme d’organisation qui favorise la participation et améliore le climat de

travail.

3.4 Différence entre groupe de travail et équipe de travail

GROUPE DE TRAVAIL EQUIPE DE TRAVAIL

Objectifs Partage d’informations Recherche de Performances

 collectives

Synergies Neutre (ou négative) Positive

Responsabilité Individuelle Individuelle et mutuelle

Compétences Aléatoires et variées Complémentaires

3.5 CONSTITUTION DES EQUIPES

A- les étapes de constitution de groupe

Tous les groupes, des équipes aux grandes organisations, qu'ils soient nouveaux ou
constitués depuis longtemps, passent par plusieurs stades prévisibles lorsqu'ils se
trouvent confrontés à une nouvelle situation.

Le modèle Gibb, Drexler, Weisbord décrit quatre étapes de ce processus et les

manières de les aborder.

Première étape : déterminer "Pourquoi suis-je ici ?"

La grande question que vous et les autres participants vous posez : "POURQUOI
SUIS-JE DANS LE GROUPE ?"

Vous vous demandez :

- Fera-t-on appel à mes capacités ?

- Pourrai-je influer sur le résultat ?

- Les autres veulent-ils vraiment me voir ici ?

C'est à vous, et à chaque personne du groupe, qu'il incombe de répondre

personnellement à cette question.

Si vous ne le faites pas, vous serez méfiant, anxieux ou apathique, ou vous vous
mettrez en retrait. Il est même possible que vous ressentiez de la colère si vous vous
sentez obligé de participer au processus. Une fois la question posée et résolue, vous
pouvez passer au deuxième stade. Un des signes montrant que vous avez résolu
cette question est que vous avez l'impression d'être membre du groupe (ou de
l'organisation) et que vous vous sentez "en confiance" et accepté.

Deuxième étape : comprendre "Qui êtes-vous ?"

Une fois que vous savez pourquoi vous êtes là, votre deuxième préoccupation est de
comprendre et d'apprendre à connaître les autres membres du groupe.

- Qui détient l'autorité ?

- Comment les autres vous influenceront-ils ?

 - Quelles seront vos relations de travail avec eux ?

- Quelle influence auront-ils ou pourront-ils avoir sur vous ?

Si ces questions ne sont pas résolues, vous réagirez probablement

précautionneusement et votre comportement sera poli. Une fois ces questions
résolues par tous les membres de l'équipe, celle-ci commence à "chauffer". Les
échanges sont spontanés et tout le monde demande et reçoit des informations en
retour.

Troisième étape : clarifier "Qu'est-ce que nous allons faire ?"

Si vous vous sentez bien dans le groupe mais que vous n'êtes pas sûr de sa finalité,
vous risquez d'entrer en compétition active avec les autres, activité de remplacement
qui vous permet d'éviter de ne rien faire ou de tomber dans l'apathie. Le stress
engendré par la divergence des directions amène des conflits.

Le groupe n'avancera pas tant que cette troisième question n'aura pas été résolue.
Lorsqu'elle l'aura été, vous et les autres commencerez à vous sentir productifs et
vous serez en mesure de faire un travail constructif.

Qu'est-ce que l’équipe va faire ?

Quels sont les résultats aux quels le groupe s’attend à la fin des travaux?

Quatrième étape : découvrir "Comment ?"

Une fois qu'il a trouvé sa direction, le groupe porte son attention sur la manière de
réaliser le travail voulu.

Tant que le problème du "comment" n'est pas résolu, vous avez tendance à
dépendre de ceux qui ont le savoir-faire nécessaire. Si vous ne voyez pas comment
faire quelque chose, vous décidez de laisser les autres le faire. Inversement, vous
pouvez adopter une attitude d'anti-dépendance où vous trouvez que tout ce que le
chef de groupe ou les autres suggèrent n'est "pas bon". Les conflits qui se
manifestent à ce stade viennent souvent de ce que vous ne savez pas comment faire
quelque chose. La solution de ce problème amène une vraie organisation et permet
d'élaborer des plans de travail définissant comment le groupe réalisera sa mission.
Lorsque vous travaillez de manière productive avec les autres, vos rapports de
travail se caractérisent par l'interdépendance. Vous avez besoin des autres, et
réciproquement ; les rôles sont clairement distribués ; les tâches sont exécutées par
ceux qui sont les plus qualifiés. L'organisation tourne comme une machine bien
huilée, des synergies se manifestent et les chances de réussite sont excellentes.

Comment faire?

Avec qui?

Avec quels moyens?

Et quand faut- il le faire?

Quelques remarques importantes :

 Ce processus peut être rapide si les membres du groupe se connaissent bien et

savent résoudre les problèmes, ou il peut être lent et prendre des semaines, voire
des mois. Quelquefois, le processus n'aboutit pas lorsque certains refusent de
s'attaquer aux problèmes et cherchent à obtenir des résultats en dépit de la
confusion ambiante.

 Souvent, lors d'une réunion, vous pourrez avoir à remettre en question certains
résultats que vous croyiez acquis : de nouvelles données peuvent faire qu'il est
nécessaire de remettre un problème sur le tapis.

 Tous les groupes, quels qu'ils soient et quelle que soit leur expérience, passent
par ces étapes, leur terminologie peut être différente mais ce sont les mêmes
problèmes qu'ils essaient de résoudre.

 Les problèmes ne sont jamais entièrement résolus. A chaque fois que le groupe
se réunit, il doit les reprendre : le travail devient plus facile et plus rapide mais il
doit toujours être fait.

B- taille et composition d’une équipe de travail

Les équipes de 2

Impliquent le maximum d’intimité et d’interconnaissance, et par ailleurs elles portent

au carré la quantité de travail
Les équipes de 3

Les équipes de 3 sont les plus efficaces pour la résolution de problèmes précis
comportant une bonne solution, et donc pour la réalisation de tâches à leur mesure.

Les équipes de 4

L’équipe devient capable de missions très supérieures au trio. La division du travail

commence nécessairement et une structuration élémentaire se développe

Les équipes de 5 ou 6

Avec ce nombre les interactions sont les plus riches et les plus productives,
l’expression de tous avec tous est possible. La division du travail peut se faire sans
que la perception du travail global soit perdue et les problèmes d’organisation
interne sont les plus facilement résolus

Les équipes de 10 ou 12

Elles fonctionnent de plus en plus difficilement comme des équipes et finalement ne

peuvent plus fonctionner du tout sur le mode de l’unité d’esprit et d’action

C-Caractéristiques de l’équipe

L’équipe est en nombre plutôt réduit

La qualité du lien interpersonnel

L’engagement personnel

Une unité particulière

Une intentionnalité commune vers un but collectif accepté et voulu

Des contraintes pour les membres

Une organisation existe

(voir ci-dessous pour une équipe performante)

10
D- Les différents types d’équipe

Equipe fonctionnelle

Elle est composée d’un manager et des collaborateurs sous sa responsabilité et

impliquées dans l’amélioration des activités

Equipe de résolution de problèmes

Elle est composée de 5 à 12 agents issus du même service et se réunissant chaque

semaine pour trouver les modalités d’amélioration de la qualité, de l’efficacité et de
l’environnement de travail. Analyse problèmes-causes -solutions

Equipe autonome

C’est un groupe formel sans manager mais responsable d’un travail donné pour
satisfaire un besoin spécifique

Equipe transversale

Elle est composée des agents de niveau hiérarchique équivalents mais issus de
divers services du projet et rassemblés pour réaliser une tâche ou une activité précis

Equipe virtuelle

C’est une équipe se réunit de façon électronique et permettant à des groupes de

communiquer sans contraintes temporelles ou spatiales
 CHAPITRE 4 : LE MODE DE FONCTIONNEMENT D’UNE EQUIPE

(Constitution et fonctionnement d'un groupe, Selon le modèle Gibb, Drexler et

Weisbord)

4.1 LES CONTRIBUTIONS DE CHACUN FONT FONCTIONNER L’EQUIPE

Une équipe fonctionne sur la base des contributions de chacun, mais toutes les
contributions ne sont pas égales, elles s’expriment au travers de comportements,
certains, positifs, appelés comportements de travail et d'appui, d’autres négatifs,
que nous appellerons les comportements perturbateurs.

Passons ces comportements en revue.

Les comportements de travail et d’appui

Ce sont des comportements dynamiques qui relèvent de la responsabilité de tous les

membres de l'équipe.

1) Les comportements de travail

 Conception
La personne adoptant ce comportement suggère de nouveaux objectifs et de
nouvelles méthodes de travail. Elle définit les paramètres du problème et elle
contribue à faire avancer le travail du groupe.

 Traitement
La personne adoptant ce comportement obtient et transmet des
renseignements en même temps qu'elle vérifie l'exactitude de ceux qui sont
disponibles. Elle essaie de faire s'exprimer les opinions et les valeurs des
autres membres du groupe pour les incorporer dans le processus de travail.

 Récapitulation
La personne adoptant ce comportement aide le groupe à assimiler
l'information et à l'organiser en forme plus complexe. Pour ce faire, elle
reformule et récapitule les renseignements en ensembles que le groupe
pourra utiliser de manière plus fructueuse. Elle clarifie et développe la pensée
du groupe. Elle oriente le groupe sur ses objectifs.

 Evaluation
 La personne adoptant ce comportement examine la production du groupe à la
lumière de divers critères : commodité, logique, moralité. Elle s'assure que la
production correspond aux objectifs et à la finalité du groupe.

2) Les comportements d'appui

 Encouragement
La personne adoptant ce comportement essaie de susciter les contributions
des autres en acceptant leurs idées. Elle essaie d'encourager la participation
de tous les membres du groupe en louant leur travail et en acceptant leurs
idées.

 Harmonisation
La personne adoptant ce comportement essaie de réconcilier les différences
d'opinions et de résoudre les conflits. Lorsque les conflits surgissent, elle
intervient pour réduire les tensions.

 Compromis
Lorsqu'elle se trouve impliquée dans un conflit, la personne adoptant ce
comportement suggère des compromis en faisant marche arrière pour
préserver l'harmonie du groupe.

 Contrôle
La personne adoptant ce comportement facilite la communication. Son
comportement doit encourager ou décourager la participation des membres du
groupe. Elle aide à réduire les tensions et les conflits en canalisant la
communication dans des voies plus sûres.

Les comportements perturbateurs

La survie du groupe est souvent menacée de l'intérieur -généralement par des

personnes qui désorganisent le travail du groupe pour des raisons qui leur sont
personnelles-. En général, elles entrent dans une des catégories de comportement
désorganisateur suivantes :

 Agression
 Cette personne critique l'atelier (peut-être pour son manque de réalisme),
exprime agressivement son désaccord avec les autres et, par son
comportement, minimise leur statut et blesse leur amour-propre. A cause de
son agressivité, les autres membres du groupe finissent par se taire et par
devenir passifs.

 Blocage
S'oppose à tout progrès par son entêtement et son refus de suivre le reste du
groupe et rejette les points de vue des autres. Cette personne cite souvent
des faits sans aucun rapport les uns avec les autres et revient sur des sujets
qui ont déjà été résolus.

 Retrait
Ne participe pas activement à la discussion mais a des entretiens particuliers
(a parte) avec les autres personnes du groupe sur des sujets connexes.

 Domination
Personne dotée d'une forte personnalité qui essaie de dominer le groupe,
d'affirmer son autorité et de manipuler les autres.

 Quête de la considération
Parle trop, se vante fréquemment et est conscient de son statut ou de ses
compétences. Cette personne essaie de ramener à elle les progrès faits par le
groupe.

 Bravade
Personne qui, souvent, ne voulait pas participer à la formation. Elle a
tendance à se pavaner, à raconter des histoires et, d'une manière générale, à
faire perdre son temps au groupe.

Comment réagir à ces comportements, quel feed-back ? Quelles

observations ?

Les informations en retour doivent porter sur le comportement

Il importe que vous fassiez référence à ce qu'une personne fait plutôt que des
commentaires sur ce que vous pensez qu'elle est. L'accent mis sur le comportement
implique que vous utilisiez des adverbes (qui renvoient à des actions) plutôt que des
adjectifs (qui renvoient à des qualités) lorsque vous parlez d'une personne. Il vaut
donc mieux dire qu'une personne "a beaucoup parlé pendant la réunion" plutôt que
"elle est forte en gueule". Mentionner certains traits de la personnalité renvoie à des
caractéristiques innées, constantes, qu'il est difficile, sinon impossible de changer.
Au contraire, les références à un comportement renvoient à quelque chose lié à une
situation précise, qui peut être changé. La personne recevant les informations en
retour se sent moins menacée par des commentaires sur son comportement que sur
sa personnalité.

Les observations en retour doivent porter sur ce que vous avez vu plutôt que
sur ce que vous en avez déduit

Lorsque vous communiquez vos observations, vous dites ce que vous avez vu du
comportement d'une autre personne ou ce que vous l'avez entendu dire, alors que
lorsque vous présentez vos déductions, vous dites comment vous avez interprété ce
que vous avez entendu ou ce que vous en avez conclu. D'une certaine manière, vos
déductions ou vos conclusions sur une personne contaminent vos observations, ce
qui obscurcit les informations en retour. Lorsque vous partagez vos déductions ou
vos conclusions (et cela peut être très utile), il importe que vous les présentiez
comme telles.

Les informations en retour doivent donner une description et non porter un

jugement

La description est un processus par lequel on raconte ce qui s'est passé, alors qu'un
jugement donne une évaluation en termes de bon ou de mauvais, de juste ou de
faux, de bien ou de pas bien. Les jugements sont fonction d'un cadre de références
ou de valeurs personnels, alors que la description présente les choses d'une manière
aussi neutre que possible.

Les informations en retour sur le comportement doivent être exprimées en

termes de "plus ou moins" plutôt qu'en termes de "soit - soit"
La terminologie du "plus ou moins" implique un continuum dans lequel peut s'insérer
tout comportement et qui met l'accent sur la quantité (qui est objective et mesurable)
plutôt que sur la qualité (qui est subjective et dépend de jugements). On peut donc
décrire la participation d'une personne en l'intégrant dans un continuum allant d'une
participation faible à une forte participation plutôt qu'en la qualifiant de "bonne" ou
"mauvaise". Lorsque vous ne pensez pas en termes de "plus ou moins" et de
continuum, vous vous condamnez à penser en catégories qui peuvent constituer
d'importantes distorsions de la réalité.

Les informations en retour doivent porter sur un comportement lié à un

événement précis, de préférence sur le "aujourd'hui et maintenant", plutôt que
sur un comportement abstrait qui s'intègre dans le "là-bas et autrefois"

Tout ce que vous et moi faisons est, d'une certaine manière, lié à un moment et un
endroit précis, et l'on comprend mieux un comportement lorsqu'on le rapporte à cet
endroit et à ce moment. D'une manière générale, les informations en retour ont plus
de valeur si elles sont fournies aussitôt que possible après l'observation de tel
comportement précis : elles sont alors plus concrètes et moins sujettes à avoir été
déformées par le passage du temps.

Les informations en retour doivent déboucher sur un échange d'idées et de

renseignements plutôt que sur des conseils

Lorsque vous partagez vos idées et vos renseignements avec quelqu'un, vous
donnez à cette personne la possibilité de décider par elle-même (compte tenu de ses
propres objectifs dans telles circonstances données et à tel moment précis) comment
utiliser ces idées et ces renseignements. Lorsque vous lui donnez des conseils, vous
lui dites comment utiliser ces renseignements et, ainsi, vous ne la laissez pas libre de
déterminer par elle-même quelle est la meilleure marche à suivre.

Les informations en retour doivent déboucher sur l'examen des diverses

solutions possibles plutôt que sur des réponses ou des solutions

Plus vous examinez les diverses procédures et méthodes possibles pour atteindre tel
but spécifique, moins vous êtes tenté d'accepter prématurément telle solution ou
réponse qui risque de ne pas correspondre à votre problème particulier. Nous
sommes nombreux à avoir un stock de réponses ou de solutions qui ne
correspondent à aucun problème.

Les informations en retour doivent avoir de la valeur pour celui qui les reçoit et
non pas seulement une valeur "défoulante" pour celui qui les donne.

Les informations en retour doivent répondre aux besoins de celui qui les reçoit et non
à ceux de celui qui les donne. L'aide et les informations en retour doivent être
offertes et non imposées.

Les informations en retour doivent comporter toutes les informations que la

personne les recevant peut utiliser et non pas toutes celles que vous aimeriez
donner

Lorsque vous fournissez trop d'informations en retour à une personne, vous réduisez
la possibilité qu'elle puisse les utiliser de manière efficace. Lorsque vous donnez trop
d'informations, vous satisfaites vos besoins personnels plus que vous n'aidez l'autre
personne.

Les informations en retour doivent privilégier le lieu et le moment : l'échange

de renseignements personnels doit se faire au moment approprié

Etant donné les nombreuses réactions émotionnelles qui peuvent accompagner la

réception et l'utilisation d'informations en retour personnelles, il importe de choisir
avec beaucoup de doigté le moment de l'échange. D'excellentes informations en
retour présentées au mauvais moment peuvent faire plus de mal que de bien.

Comment décrire “ Une bonne information en retour ” ?

Les informations en retour sont plus efficaces quand :

 Elles sont spécifiques.

Etayez les généralités par des exemples : cette spécificité donne à votre
interlocuteur des renseignements exacts très utiles, tant sur son
comportement positif ("Très exactement, qu'ai-je fait de bien ?" ou "Qu'est-ce
que je dois continuer à faire ?") que sur son comportement négatif ("Très
exactement, qu'est-ce que je devrais changer ?").
 Une déclaration du genre "Tu as fait du bon travail" est sans doute agréable,
tant pour celui qui l'a fait que pour celui qui l'entend, mais elle est loin d'être
aussi efficace que : "Tu as respecté le calendrier et le budget". Dans ce
dernier cas, celui qui fournit les informations en retour indique exactement les
aspects positifs du travail de celui qui les reçoit. Une déclaration du genre "tu
domines les réunions" n'est sans doute pas très utile, sauf si elle est suivie de
renseignements spécifiques : "Par exemple, hier, au cours de la réunion où
nous avons essayé de déterminer s'il fallait engager Pat, tu as tellement parlé
que j'ai cessé d'écouter. Tu as peut-être dit des choses intéressantes plus
tard, mais je n'écoutais plus."

 Elles utilisent des termes descriptifs plutôt que qualitatifs

Lorsque vous évitez les termes impliquant un jugement, votre interlocuteur
éprouve moins le besoin de se défendre. Par exemple, quelle que soit sa
valeur, lorsque vous dites qu'une action était "terrible" ou "stupide" ou
"complètement inappropriée", cela provoque en général la colère de votre
interlocuteur qui répond alors par d'autres accusations ou adopte un
comportement passif agressif. Dans ce contexte, le message d'informations
en retour a peu de chances de passer.

D'un autre côté, lorsque vous décrivez l'impact des actions de votre
interlocuteur sur quelqu'un d'autre, il comprend mieux le sens et l'importance
de l'information en retour. Cela focalise également la discussion sur le
comportement plutôt que sur des traits personnels. Les gens acceptent mieux
les observations relatives aux conséquences de leur comportement que celles
sur leur personnalité.

Par exemple, quand vous dites : "Lorsque tu te mets en colère et que tu

utilises un langage insultant, je n'ai plus envie de te dire la vérité ; je te dis
seulement ce que je crois que tu veux que je te dise", vous énoncez
clairement les conséquences du comportement de votre interlocuteur.

 Elles sont directes, claires, bien ciblées.

Pour aussi bien intentionnées qu'elles soient, certaines façons de s'exprimer
— en "tournant autour du pot", en utilisant des circonlocutions, en parlant en
 termes généraux dans l'espoir que l'interlocuteur "comprendra" — peuvent
créer des méprises dans l'esprit de votre interlocuteur et le mettre mal à l'aise.
Il s'agit de communiquer directement, pas de laisser votre interlocuteur dans le
doute.

 Elles portent sur un comportement modifiable de votre interlocuteur.

Rappeler à une personne une faiblesse sur laquelle elle ne peut rien ne fait
qu'accroître son sentiment de frustration.

 Elles sont demandées plutôt qu'imposées.

Les informations en retour les plus utiles sont celles que l'interlocuteur
demande sur certains points spécifiques. C'est là un idéal qu'il n'est pas
toujours possible d'atteindre dans les organisations : si les actions d'une
personne ont un impact négatif sur les autres, ceux-ci doivent lui donner des
informations en retour. La meilleure chose est évidemment de créer un climat
dans lequel les divers intervenants se sentent à l'aise pour demander des
informations en retour, étant donné que cela augmente leur efficacité.

 Elles sont données en temps utile.

D'une manière générale, il faut donner les informations aussitôt que possible
après l'événement ou le comportement qui les motive (tout dépendant
évidemment de l'ouverture d'esprit de la personne devant les recevoir, de
l'appui disponible auprès des autres, etc.). Aussitôt que possible peut vouloir
dire le même jour ou un jour, une semaine, quelquefois même un mois plus
tard.

Cependant, lorsque plus d'un mois se passe, il peut exister des désaccords
sur ce qui est vraiment arrivé. En outre, des informations en retour données
au mauvais moment peuvent également susciter des commentaires du genre :
"Si c'était tellement important, pourquoi as-tu tant attendu pour me le dire ?" Il
est beaucoup plus facile et plus efficace de donner, en temps voulu, des
informations en retour par petits morceaux, facilement assimilables, que de
tout garder pour le moment opportun. Plus le processus est continu et naturel,
plus tout le monde en profite.
 Elles tiennent compte des besoins mutuels, de celui qui les fournit et de celui
qui les reçoit.

Les informations en retour peuvent être destructrices si celui qui les donne ne
cherche que sa propre satisfaction sans tenir compte des besoins de la
personne les recevant. Cela est particulièrement vrai lorsque celui qui les
donne est en colère et veut se "défouler" sur l'autre. En effet, il peut en retirer
une certaine satisfaction personnelle immédiate mais, à terme, cela amène un
affaiblissement du processus et cause des tensions personnelles.

 Elles sont bien planifiées.

Il faut beaucoup de temps pour planifier une réunion d'information en retour :
que dire, dans quel ordre, jusqu'où aller, tout doit être soigneusement pesé.
Cependant, si ces réunions sont régulières, elles deviennent plus faciles.

Comment solliciter l'information en retour ?

Demandez des informations en retour sur des points clairs et spécifiques. Il est
toujours plus facile de donner des informations en retour lorsqu'elles sont
demandées et une question précise rend les choses encore plus faciles : "Dis-moi,
qu'est-ce que tu penses de la vitesse de production et de la qualité de mes machines
?" Demandez des éclaircissements pour mieux comprendre les informations en
retour.

Après avoir reçu les informations en retour, reformulez en les principaux points. Cette
écoute active assure une vraie compréhension et elle montre à votre interlocuteur
que vous vous intéressez vraiment à ce qu'il dit et que vous essayez de comprendre.

Votre but est de comprendre les informations en retour : demander des clarifications
et reformuler sont deux manières de le faire.

Aidez votre interlocuteur à utiliser des techniques maximisant l'efficacité des

informations en retour. Par exemple, si ses informations sont trop générales,
demandez-lui "peux-tu me donner un exemple spécifique ?"

Evitez de rendre la tâche de la personne vous donnant des informations en retour

plus difficile qu'elle ne l'est déjà. Si vous réagissez de manière défensive, si vous
vous mettez en colère, ou si vous argumentez lorsque les informations en retour sont
négatives ou si vous dites "Oh, ce n'était rien, n'importe qui aurait fait aussi bien"
lorsque les informations en retour sont positives, vous interrompez le flux de ces
informations.

Sauf si on vous le demande, évitez d'expliquer pourquoi vous avez fait telle ou telle
chose. C'est là probablement le conseil le plus important que l'on puisse donner
mais, pour la majorité des gens, c'est aussi le plus difficile à suivre. "Pourquoi,
demandent-ils, ne pas expliquer vos raisons ?" Malheureusement, dans la majorité
des cas, les explications prennent un tour défensif, une allure de justification et
dégénèrent en disputes. Cela amène votre interlocuteur à battre en retraite, à penser
que "cela n'en vaut pas la peine", et le décourage d'essayer de vous donner des
informations en retour à l'avenir. Cela ne l'empêche pas de voir vos comportements
négatifs ou d'évaluer vos performances : simplement, il ne vous fournit plus
d'informations en retour.

Même si on vous demande d'expliquer pourquoi vous avez fait telle ou telle chose,
ne le faites qu'à votre corps défendant. Souvent, les explications ne contribuent qu'à
obscurcir le débat et elles détournent l'attention de la compréhension du
comportement et de son impact. Si une personne en interrompt une autre cinq fois
en quelques minutes, la raison de son comportement n'est pas très importante (sauf
s'il s'agit d'une urgence médicale), ce qui compte c'est l'impact de ses interruptions
sur l'autre et sur sa performance.

Montrez que vous appréciez l'effort que votre interlocuteur a fait pour vous donner
les informations en retour. Un "merci" ou un "je te remercie de l'effort que tu as fait
pour me le dire" montre clairement que vous appréciez d'avoir reçu des informations
en retour, que vous soyez d'accord avec elles ou non, et encourage votre
interlocuteur à continuer à vous donner de telles informations à l'avenir. D'une
certaine façon, les informations en retour sont comme des cadeaux : il faut
s'intéresser suffisamment à quelqu'un pour les donner ; lorsque le "courant" ne passe
pas, on ne donne pas le "cadeau".
Vous devez dire ce que vous envisagez de faire à propos des principaux points
contenus dans les informations en retour. Cela peut être simplement "merci, je vais y
penser" ou "laisse-moi voir avec les autres", ou "c'est juste, à l'avenir je vais essayer
de...", mais si vous vous contentez d'écouter, même poliment, et de partir, votre
interlocuteur risque de penser que vous n'avez pas pris très sérieusement ce qu'il
vous a dit (ce qui peut d'ailleurs être vrai dans certains cas).

Souvenez-vous que les informations en retour ne sont que l'expression de la manière

dont un autre perçoit votre comportement, et non une vérité universelle. Cela vous
aidera à être moins sur la défensive. Posez les mêmes questions à d'autres
personnes pour déterminer si vous présentez certains types de comportement. Si
leurs informations concordent, cela peut indiquer que vous présentez certains types
de comportement auxquels vous devez faire attention.

4.2 LES LOIS DE LA DYNAMIQUE DES GROUPES

Attention, il faudra toujours FAIRE LA DISTINCTION ENTRE

 Groupe = assemblée d’individus

 Groupe # d’une foule (attroupement)
 Groupe équipe

Les groupes évoluent selon des lois dont l’ensemble est appelé la dynamique des
groupes.

Tous les groupes passent par les phases affectives

 1er temps : Les membres du groupe sont mal à l’aise

 2ème temps : Rapprochement chaleureux entre les membres
 3ème temps : Apparition de tensions
 4ème temps : Développement de la coopération.
Tous les groupes passent par des phases de structuration

 1er temps : Apparition de hiérarchie dans le groupe

ème
 2 temps : Désirs d’égalité (faire taire les bavards, encourager les timides)
ème
 3 temps : Lutte pour le pouvoir ou l’influence (le plus sympa, le plus sage)
ème
 4 temps : Meilleur consensus général.
Découverte et redécouverte de la finalité du groupe

 1er temps : Peu d’intérêt pour les objectifs du groupe

 2ème temps : Recherche d’un rapprochement autour d’un objectif
 3ème temps : Chacun prend position par rapport aux objectifs
 4ème temps : Focalisation sur les objectifs.

4.3. LES FORCES ET FAIBLESSES DES GROUPES

Les groupes se différencient par l’énergie qu’ils déploient en matière de :

Objectifs à atteindre

Généralement la tâche, par exemple, énoncé d’un travail précis.

Auto-régulation

Organisation des relations, des rapports, traitement des

communications, des informations, des tensions

Autonomie

Ensemble des moyens par lesquels un groupe va se distinguer des

autres, adoption d’une stratégie originale…

Un groupe à très haute performance est celui qui atteint un équilibre élevé entre ces
trois dimensions.

Les groupes peuvent présenter des faiblesses dans l’une ou plusieurs de ces
dimensions.

4.4 L’INTERVIEW DE GROUPE

Imaginons, pour fixer les idées, qu’un incident, impliquant l’ensemble d’un service,
vient de se produire. Le responsable de ce service, après quelques entretiens
individuels, constate que les raisons et les arguments avancés sont différents, voire
contradictoires entre les personnes interrogées. Il décide alors de réunir tous les
membres du service pour procéder à une interview de groupe.
Il devra dès le début leur faire sentir qu’il a l’intention d’en savoir plus pour mieux
comprendre avec eux la situation, en évitant toute parole ou attitude qui laisserait à
penser qu’il s’agit d’un interrogatoire ou d’un procès.

Pour cela, son rôle consistera surtout à favoriser l’expression des opinions et des
réactions des participants, sur le sujet, en laissant se développer au maximum les
échanges entre les participants. Nous verrons dans l’analyse détaillée de la réunion-
discussion comment il peut atteindre cet objectif.

Notons qu’en général, ce genre de réunion, lorsqu’il est conduit, a pour effets de :

 améliorer les communications,

 diminuer les distances et les tensions internes,
 augmenter le moral du groupe réuni
 éclairer utilement la prise rationnelle de certaines décisions ultérieures.

4 .5 FONCTIONNEMENT DU GROUPE : PRODUCTION ET ENTRETIEN

Un groupe en réunion rassemble des personnes qui communiquent entre-elles.

Il s’agit de travailler ensemble en vue d’atteindre un objectif commun.

Le groupe ne fonctionne correctement, donc la réunion n’est efficace que si ces deux
conditions se réalisent, à savoir :

 le groupe atteint son objectif, produit (des idées, des solutions…, ce qu’il
recherchait en se réunissant)

 le groupe maintient des relations satisfaisantes entre ses membres et une

certaine cohésion.

L’un ne va d’ailleurs par sans l’autre.

La satisfaction de voir la tâche progresser augmente les chances d’une bonne

entente entre les participants.

A l’inverse, si la cohésion se disloque, il devient impossible de produire.

Production et entretien : deux fonctions majeures

Nous dirons que la fonction essentielle du groupe en réunion est la production : le
résultat de son travail, quelle qu’en soit la nature. On peut même parler de raison
d’être.

Mais la “machine” ne “tourne” pas toujours sans heurt. Il survient des blocages, des
tensions, des baisses de régime. La discussion s’égare, les arguments de l’un sont
mal compris ou réfutés par l’autre, on se trouve à court d’idées, etc.

Pour assurer la production, il y a besoin d’une maintenance. Il faut entreprendre

certaines actions, chaque fois qu’une difficulté se présente, pour la surmonter.
Quelles difficultés ? On peut en distinguer deux types :

 difficultés d’ordre rationnel : toutes celles qui ont trait à la tâche elle-même, à
la définition de l’objectif, au plan et aux méthodes de travail, aux informations
disponibles et à leur traitement, aux contraintes externes, etc.

 difficultés d’ordre affectif : toutes celles qui ont trait aux personnes et à leurs
relations.

L’exigence d’animation

L’expérience démontre qu’un groupe laissé à lui-même est, le plus souvent,

incapable de surmonter ces difficultés. Chaque participant tend, en toute bonne foi, à
ne considérer les choses que par rapport à lui, à faire des digressions et, bientôt,
tous se trouvent embourbés, c’est ce qui rend nécessaire la présence d’un
animateur, particulièrement attentif à ces notions de production et d’entretien.

Il ne lui suffit pas de “présider”, de maintenir un minimum d’ordre ; il faut qu’il aide le
groupe à assurer ces fonctions indispensables. Nous verrons en détail, dans quel
style et par quelles méthodes il peut y parvenir. Analysons d’abord plus précisément
les différents aspects des fonctions qui viennent d’être définies.

L’entretien sur le plan rationnel

Assurer l’entretien de la réunion sur le plan rationnel, c’est :

 proposer un objectif clair, précis, réalisable, compris et accepté par tous

 établir une méthode et un plan de travail qui permettent d’atteindre au mieux

l’objectif : puis s’y maintenir au long de la réunion ; éventuellement les modifier
 de façon explicite avec l’accord de tous, si cela paraît nécessaire en cours de
route

 favoriser la participation de chacun, de sorte à obtenir le maximum

d’informations

 traiter toute l’information produite, c’est-à-dire faire en sorte que chaque

apport de chaque participant soit examiné par tous puis clairement retenu ou
rejeté

 faire de proche en proche le point des positions en présence, relancer le

débat, stimuler la recherche de voies nouvelles, etc.

 présenter les conclusions intermédiaires et finales sur lesquelles l’accord s’est

réalisé ; les matérialiser au tableau pour que tout le groupe ait conscience du
stade d’avancement de la tâche.

Nous appellerons FACILITATION l’ensemble de ces tâches de maintenance

technique.

L’entretien sur le plan affectif

Même si la tâche qui les rassemble est d’ordre purement pratique, les personnes en
présence dans une réunion ne sont pas de purs esprits. Du fait de leur personnalité,
de leur rang, de leur appartenance à tel ou tel groupe, il se développe entre elles
divers phénomènes psychologiques, tels que la concurrence pour le rôle de leader,
un blocage devant le statut d’autres participants, une anxiété face aux
responsabilités à prendre, etc.

Ainsi, lorsque deux personnes s’affrontent au nom de deux thèses différentes, il se

peut que ces thèses soient fondées d’un point de vue rationnel. Mais cela n’exclut
pas qu’elles constituent le prétexte à une opposition personnelle, chacun multipliant
les arguments, moins pour soutenir une idée que par refus de se soumettre à l’avis
de l’autre. Aussi longtemps que cet aspect affectif d’une opposition n’est pas mis à
jour, il reste impossible de la dépasser.

L’entretien sur le plan affectif est beaucoup plus délicat à assurer que sur le plan
rationnel. Les difficultés rencontrées ici ne se règlent pas par des méthodes
planifiées une fois pour toutes. Leur solution dépend au moins d’une condition : que
l’on accepte de les reconnaître et de les exprimer.
Si l’on éprouve, à un moment de la réunion, qu’il existe un sentiment général dans le
groupe et que ce sentiment bloque la progression, alors il est indispensable de
l’exprimer et de s’en expliquer, faute de quoi on demeure dans l’impasse.

Supposons, par exemple, qu’à un point de la discussion, plusieurs participants,

chacun d’avis différents, restent ancrés sur leurs positions et ne cessent de les
renforcer. Cela va créer une gêne grandissante, qui ne se dissipera sans doute pas
avant que quelqu’un dise : “il me semble que nous sommes en train de chercher à
nous convaincre mutuellement à tout prix, sans y parvenir. On s’énerve. Personne
n’écoute plus personne. Je trouve cela gênant”. Exprimer ce sentiment,
probablement partagé par d’autres, est un moyen de s’interroger sur la situation
présente, donc de chercher les moyens de l’améliorer.

Autre exemple : examinant une difficulté, le groupe s’est trouvé un “bouc émissaire”
extérieur. Tout est de la faute de X, qui n’a pas pris à temps les mesures voulues, qui
sera toujours le même, qui..., etc. Et chacun de surenchérir. Peut-être quelqu’un
finira-t-il par éprouver le sentiment que cet inventaire de griefs permet au groupe de
satisfaire à bon compte et de voir, au moins dans une certaine mesure, les
problèmes réels qui se posent à lui. Celui qui éprouverait une telle impression doit
l’exprimer.

Nous sommes formés à nous exprimer rationnellement, à énoncer des données

concrètes, contrôlables, chiffrées. Pourtant, un bon nombre de facteurs
prépondérants dans le déroulement d’une réunion sont d’ordre purement affectif. Ils
jouent un rôle d’autant plus déterminant quand ils deviennent collectifs, quand ils
sont partagés par plusieurs ou par tous dans le groupe. Ils doivent être élucidés.

Nous appellerons ELUCIDATION ou REGULATION PSYCHOLOGIQUE, l’ensemble

des tâches qui concourent à cet entretien affectif

Le rôle de l’animateur

Le groupe a une tâche à accomplir : il doit assurer une production. Pour y parvenir au
mieux, des fonctions d’entretien s’imposent, face aux “pannes” possible, d’origine
rationnelle ou affective. A partir de cette analyse du fonctionnement du groupe, le
rôle de l’animateur se définit par un double principe :
  l’animateur n’intervient que dans les fonctions d’entretien et ne participe pas
directement à la production, sauf si son opinion sur tel ou tel sujet est
expressément sollicitée par le groupe

 si les participants seuls produisent, ils doivent veiller aussi aux fonctions
d’entretien et ne pas compter sur l’animateur seul pour les en décharger.

Expliquons-nous sur les deux points.

 L’animateur ne “produit” pas. Cela signifie qu’il n’intervient pas sur le fond, ne
donne pas délibérément son opinion, n’exprime pas d’idées ni de jugement, ne
donne pas de directives, etc. Pourquoi ?

D’abord pour une raison simple et d’ordre pratique : il ne peut pas tout faire. Si son
attention est mobilisée par la réflexion sur le fond, il ne peut l’orienter simultanément
vers la progression du débat, le souci que quelqu’un s’exprime, etc. (Entretien sur le
plan logique) et vers les tensions éventuelles sur le plan affectif.

De plus, et c’est là un argument encore plus important, si l’animateur prend position

sur le fond, il devient une partie prenante du débat. Il y est impliqué personnellement.
S’il avance une idée et qu’elle est combattue, sa position vis-à-vis des autres
participants devient fausse. Il risque d’être vu par eux profitant de sa fonction
d’animateur pour influencer le débat - et il n’est pas impossible qu’il le fasse, en effet,
même à son insu. On ne peut être juge et partie.

En pratique, cela signifie qu’il est préférable de désigner, pour animer une réunion,
une personne aussi peu impliquée que possible dans la production de cette réunion.

 Tous les participants contribuent à l’entretien. Pourquoi ? L’animateur y veille

particulièrement. Certains phénomènes peuvent cependant lui échapper. Et il ne sait
évidemment pas ce que chacun ressent. Il faut donc que chaque participant se sente
le droit - mais y voit aussi un devoir, qui exige parfois quelque courage - d’exprimer à
tout moment son point de vue, aussi bien quant à la tournure du débat du point de
vue rationnel que sur des réactions plus personnelles.

C’est dire que, pour qu’un groupe fonctionne, il ne suffit pas qu’il ait un “bon”
animateur. Tous les participants se trouvent, bon gré mal gré, solidaires de sa
réussite ou de son échec. L’animateur ne mène pas le débat ; il l’éclaire. Il montre au
groupe - ou mieux - aide le groupe à découvrir- les difficultés rencontrées, que le
groupe lui-même doit résoudre, et non l’animateur.

Dans d’autres cas - celui, par exemple, d’une interview de groupe suscitée par de
mauvaises relations dont on va tâcher de s’expliquer - les problèmes affectifs vont
prédominer. L’animateur se préoccupera alors de les aborder en toute clarté, sans
que la passion bloque cependant les échanges.

Souvent, les particularités de la situation, les relations des participants, entre eux et
par rapport à la question traitée, à son objectif, aboutiront à ce que les aspects
affectifs ou rationnels prennent tour à tour le dessus.

Dans tous ces cas, à chacun de ces moments, le rôle de l’animateur reste
fondamentalement le même : comprendre ce qui se passe et amener le groupe à le
comprendre. Or, comprendre exige d’évaluer. L’animateur ne doit pas évaluer par
rapport à l’objectif, notion clé de la réunion. La question permanente qu’il doit se
poser est : Ce qui se passe en ce moment nous rapproche-t-il de l’objectif ? Sinon,
quelle intervention sera la plus opportune pour reprendre la progression ? (sur la
nature de ces interventions, cf. pages suivantes).

Ce modèle d’animation suppose, de la part de ceux qui entendent le pratiquer,

l’intention réelle de voir le groupe produire au maximum et d’accepter la totalité de sa
production. Il ne serait pas opportun de faire travailler des groupes dans les
conditions qui viennent d’être définies, pour ne pas tenir compte des résultats de
leurs travaux et imposer, en définitive, des décisions qui leur soient parfaitement
étrangères.

4.6 LES TECHNIQUES D’ANIMATION

Principes

L’animateur a une fonction indispensable au groupe.

 les modalités de ses interventions au cours de la réunion reposent sur quelques

principes :
 l’animateur qui intervient trop souvent provoque une baisse de la participation
collective. Le rapport optimum entre le nombre de ses interventions et le nombre
des interventions des participants est de 1 à 5 (de l’ordre de 20 %)

 plus l’animateur intervient sur le fond, c’est-à-dire plus il émet d’idées

personnelles, plus les participants s’adressent à lui, et moins ils échangent entre
eux

 les remarques de l’animateur, lorsqu’elles sont bien faites, favorisent directement

ou indirectement les interactions

 l’intervention qui consiste à faire réfléchir le groupe sur le phénomène observé

doit répondre à des questions précises d’opportunité

 les interventions visant à l’entretien sur le plan affectif, doivent se faire selon trois
critères :

- une tension négative (conflit latent, anxiété secrète, inhibition qui s’étend,
malaise, etc.) doit être analysée, sinon elle paralysera tôt ou tard le groupe

- l’animateur n’a pas à l’analyser seul, mais à la faire remarquer au groupe en

demandant à celui-ci de s’expliquer à ce sujet

- le moment à choisir pour cette intervention régulatrice est celui où la tension

s’est suffisamment prolongée pour avoir été éprouvée par TOUS les membres
du groupe.

Traitons maintenant les quelques techniques de facilitation utilisées par l’animateur :

 la reformulation

 le questionnement

 les synthèses.

La reformulation

Définition de la reformulation

Elle consiste à reprendre une opinion émise, un jugement, une remarque faite par un
participant, et à l’attention du groupe tout entier.

La reformulation ne doit rien ajouter au contenu de l’opinion : ni interprétation

déformante, ni jugement évaluatif, ni commentaire, ni association d’idées
personnelles, elle doit être objective et neutre, prenant l’opinion pour ce qu’elle est,
et la renouvelant au groupe comme un miroir.

Plusieurs procédés sont possibles :

a) Le reflet pur et simple : reprise mot pour mot d’une opinion ne contenant, à
première vue, aucune ambiguïté.

Participant : une cinquième semaine de congés payés ? Ah non, pas question !

Animateur : Pour M. Y, pas question.

b) Le résumé ou présentation de l’essentiel : reprise, en une formulation plus

concise, de l’opinion entendue, avec accent sur l’essentiel ou sur le mot clé.

Participant : c’est un engrenage. Quand il y avait deux semaines, on en a voulu

trois. Et maintenant cinq. Alors pourquoi pas six ensuite, et puis trois mois, après,
comme les professeurs ? Pas de raison que ça s’arrête un jour !

Animateur : Pour M. R, c’est un engagement sans fin.

c) La nouvelle formulation : reprise, en d’autres termes, de l’opinion émise, pour

éviter toute confusion ou ambiguïté, et en prenant garde de n’introduire aucune
distorsion.

Participant : d’accord pour réduire autant que possible la durée du travail. Mais on
ne peut pas tout faire en même temps, d’un seul coup. Alors disons clairement ce
que nous voulons, parmi les différentes options en présence : durée
hebdomadaire, vacances, âge de la retraite.

Animateur : Autrement dit, vous considérez qu’il faut réduire, si possible, la durée
de travail, mais selon une politique bien définie.

Le seul critère de la bonne reformulation est l’accord du participant qui a parlé sur la
reformulation que l’animateur lance dans le groupe. Si la reformulation est inexacte,
sur la dénégation de l’émetteur, l’animateur, rectifiant à son tour, reprend l’idée avec
plus de chances de recueillir son acquiescement.
Utilité de la reformulation

Elle manifeste ouvertement l’accueil bienveillant et neutre d’une opinion, sa prise en

considération quelle qu’elle soit, et, par-là, elle a un effet encourageant sur la
participation du sujet qui a parlé et sur celle des autres. Elle éclaire l’attitude générale
d’ouverture de l’interviewer.

Elle contient en puissance un élément de relativisation (“telle est, dit l’interviewer,

l’opinion de M. X”) qui empêche un membre du groupe de donner son jugement
comme étant la vérité universelle et définitive, et qui, égalisant le droit d’avoir et
d’émettre une opinion différente, de la dire à leur tour.

Elle contraint le groupe à écouter l’opinion émise par un membre. En effet, chacun
ayant tendance à suive son idée sans écouter les autres, la reformulation, par
l’animateur interviewer, est un appel efficace à l’écoute et donc à la réflexion.

Par ce dernier effet, elle favorise les interactions dans le groupe.

Le questionnement

Pour relancer le débat et intensifier les échanges entre les participants, l’animateur
utilise différents types de questions. Elles visent à :

Définir

“Quelqu’un peut-il proposer une définition de ce mot ?” “Quelqu’un peut-il

préciser de quoi il s’agit ?”

Cette question a pour but de faire définir un mot ou un concept que,

visiblement, les participants utilisent dans des acceptions différentes - ou un
mot inconnu, employé par quelqu’un - ou une allusion obscure. Il s’agit de
clarifier, de s’assurer que l’on parle de la même chose.

Faire intervenir

“M. X, voulez-vous nous dire... ?” M. Y quelle est votre opinion ?”

Interpellation discrète, non pressante, à un participant qui ne s’est pas

exprimé jusque là (ne pas brusquer, ne pas insister la première fois) ;à qui l’on
a coupé la parole ; et qui manifeste, par une mimique, le désir d’intervenir.
Creuser

“Voilà une manière de poser le problème, il y en a peut-être une autre ?”.

Nous venons de traiter tel ou tel aspect, pensez-vous qu’il y en ait d’autres ?”

Question destinée à faire continuer une énumération commencée ou à voir s’il

n’y a pas une suite à une succession d’aspects ou de points de vue.

Aide la production du groupe.

“Renvoyer la balle”

Un participant pose une question à l’animateur. Celui-ci la renvoie au

participant : “Comment voyez-vous la chose, vous-même ?” “Et vous, qu’en
pensez-vous ?”.

Un participant a posé une question restée sans écho. L’animateur la renvoie à

un autre participant ou au groupe entier : “M. X a demandé... Qu’en pensez-
vous ?”.

Rappeler

L’animateur relance le débat sur un aspect déjà évoqué mais resté en

suspens : “Tout à l’heure, nous avions parlé de... Que décidons-nous ?”.

Les synthèses

Pour favoriser la progression du débat en cours, l’animateur doit proposer

fréquemment des synthèses, qui “font le point”.

Récapituler

Après une série d’échanges, parfois confus, démêler les idées

essentielles et les présenter en résumé, selon la technique de la
reformulation. Il s’agit de clarifier les éléments de la discussion, puis de
les inscrire au tableau, pour que chacun puisse les reprendre et les
utiliser.

Relier, montrer les convergences

 Animer n’est pas imposer des conclusions mais aider le groupe à les
construire. L’animateur doit donc, dans les éléments épars fournis par la
discussion, chercher à apercevoir (non pas les suggérer) au groupe.

Délimiter les oppositions

Sans chercher la conciliation à tout prix, il faut aussi essayer de dépasser les
controverses. Lorsque, sur une question, la discussion s’enlise en
contradictions, l’animateur doit montrer clairement au groupe sur quels points
précis elle porte, dresser le constat des motifs de discussion.

Parfois, cela suffit à relancer la recherche d’une solution qui débloque les
oppositions. Sinon, cet inventaire constitue une conclusion partielle,
enregistrée comme telle, quitte à être reprise plus tard. Dans tous les cas, cela
évite que la discussion s’embourbe définitivement, sur un point particulier.

N.B. - Pour ou contre le vote ?

Quand on ne parvient pas à se mettre d’accord entre plusieurs propositions, il

peut paraître normal de recourir au vote. Il faut cependant prendre garde de
ne pas appliquer cette procédure sans avoir discuté à fond le problème et
envisagé tous ses aspects.

Un vote hâtif risque d’escamoter d’autres solutions qui seraient apparues dans
un débat prolongé ; et aussi de briser le groupe en blocs hostiles (majorité -
minorité).

Conclure

A la fin de la réunion, l’animateur reprend l’ensemble des synthèses partielles

et exprime clairement les résultats enregistrés. Ils doivent refléter exactement
la position du groupe.

CONCLUSION

A travers ces quelques pages, nous avons situé un cadre théorique qui a pour but de
nous donner un langage commun. Au cours de l’entraînement pratique à la conduite
de réunion, les concepts dégagés dans ce document nous serviront à analyser ce
qui se passe réellement au cours de la réunion.
Si nous essayons, pour terminer de situer l’entraînement à la conduite de réunion
dans le vaste cadre des applications de la psychosociologie dans le domaine de
l’amélioration des relations humaines, nous pouvons présenter les conclusions
suivantes :

 l’entraînement à l’animation est en même temps un entraînement à la

participation, à la vie des réunions, et plus généralement, à la vie des groupes
sociaux

 l’apprentissage réalisé a une incidence pratique relativement à l’efficacité des

réunions soit dans l’entreprise, soit dans tout autre organisme où des gens
sont là pour penser ensemble, discuter ensemble, décider ensemble

 sur le plan humain, les applications de la dynamique des groupes, peuvent

apprendre aux hommes à dialoguer, à ne pas être sourds les uns pour les
autres, mais compréhensifs et ouverts.
CHAPITRE 5 LES THEORIES ET OUTILS DE MANAGEMENT D’UNE
EQUIPE

Ce chapitre rappelle l’enjeu et explique les notions de leadership et les outils pour
manager. Ces deux aspects sont importants dans le management d’une équipe.
Pour le faire, nous avons eu recours à différentes théories pour vous permettre d’en
comprendre la pratique contemporaine. Ensuite il est développé les styles de
leadership et les différentes situations de communication dans une
organisation/projet et sur le personnel qui y travaille.

5.1. DEFINITION DU LEADERSHIP

Selon George Sorensen, l’auteur de An Intellectual History of Leadership Studies:

The Role of James MacGregor Burns, le mot “leader” apparaît pour la première fois
dans les années 1300 pour signifier ‘voyager” ou “montrer la voie”. Terme emprunté
à l'Anglais, le leadership s’assimile, selon les mots de Kenneth Blanchard, à la
capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans
le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est
capable de guider, d'influencer et d'inspirer. Pour leur part, Nicole Côté, Laurent
Bélanger et Jocelyn Jacques, dans leur livre intitulé La dimension humaine des
organisations, définissent le leadership comme étant « l’art d’amener les personnes
à accomplir une tâche volontairement. »2 Art, personnes, tâche et volontairement
sont les notions fondamentales de cette définition. De ce fait, elles méritent d’être
approfondies.

L’art évoque le talent travaillé et accompli. Ce qui suppose que pour devenir art,
le talent a subi, grâce à la pratique, des transformations, des ajustements pour
pouvoir évoluer au stade de technique. Celle-ci permet d’accomplir la mission.

2
Nicole Côté, Laurent Bélanger, Jocelyn Jacques, La dimension humaine des organisations, Montréal, Gaëtan
Morin, 1986, p. 242.
 Le mot « personnes », dans cette définition, va de pair avec celui de leader. Pour
ces auteurs, parler de leadership sans évoquer la notion de personne serait une
grave erreur, bien qu’en réalité beaucoup de leaders oublient que ce sont des
personnes qu’ils dirigent.

La tâche met en exergue le fait que l’existence de leader signifie qu’il y a une
idée à réaliser, un objectif à atteindre, une tâche à exécuter. Le dirigeant doit, pour
arriver à ses fins, faire accepter son projet, intéresser et stimuler ceux qui y
travaillent. Il doit notamment être capable d’aider le groupe à se définir ou à réaliser
des objectifs communs.

Volontairement signifie que l’individu qui désire exercer un certain leadership

aujourd’hui doit davantage convaincre et orienter que prescrire et imposer.
L’expression « action volontaire » exclut, de la part du leader, toute forme de
menace, de contrainte, de chantage ou de promesse pour maîtriser le rendement. Le
bon dirigeant est celui qui amène ses subordonnés à reconnaître la nécessité d’une
tâche et à l’exécuter. Les employés n’agissent pas alors sous l’empire de la peur,
mais de leur plein gré et avec sérénité.

Longtemps associé à la sphère politique, le leadership est une qualité recherchée

dans un grand nombre de domaines. Ainsi, on parlera de leadership dans le monde
des affaires, celui de la culture ou de la science ou encore dans le domaine du sport.
Pour approfondir cette notion du leadership, nous avons recours à trois théories : la
théorie des comportements du leader, la théorie de la contingence et celle du
coaching.

5.2 LES THEORIES DES COMPORTEMENTS DU LEADER

Nous aurions pu commencer l’analyse de la théorie du leadership par la théorie des

traits de personnalité du leader. Celle-ci évoque une liste de qualités que le leader
doit posséder. L’intelligence, le charisme, la détermination, l’enthousiasme, la force
et l’audace sont au nombre de ces qualités ainsi que l’intégrité et l’assurance. Les
raisons suivantes nous ont poussé à mettre de côté cette théorie. D’abord, beaucoup
de recherches ont prouvé qu’elle est inefficace quand il s’agit d’expliquer la notion du
leadership. En effet, en l’appliquant dans des situations variées, on n’obtient pas les
mêmes résultats. Le fait que les leaders varient d’une situation à une autre accentue
cette faiblesse. Ensuite, des auteurs influents comme Peter Drucker la qualifient de
désuète parce qu’elle tend à considérer ces qualités comme innées. On naît leader
ou pas. Or, cette conception s’éloigne de la conviction largement partagée par
d’éminents penseurs. En témoigne cette analyse du même Drucker :

Considérer le leadership comme un ensemble de traits de caractère qui ne

s’apprennent pas ou comme synonyme de poste de commandement, c’est énoncer
une prophétie qui se réalise automatiquement, et qui condamne nos sociétés à
n’avoir qu’un petit nombre de bons leaders. Il est nettement plus sain et beaucoup
plus productif de partir du principe que tout le monde peut devenir leader. Si l’on
considère que le leadership s’apprend, on s’aperçoit qu’il existe en réalité de très
nombreux leaders. Ils œuvrent dans le cadre des écoles, de la vie locale, du
scoutisme, des syndicats ou de la famille. Il est clair que le leadership est un
processus grâce auquel des hommes et des femmes ordinaires vont jusqu’au bout
de leurs possibilités et incitent les autres à en faire autant. Que ce soit dans le
secteur public ou dans le privé, en qualité de salarié ou de bénévole, dans les
ateliers ou à la direction générale, que l’on soit parent ou élève, chacun possède en
soi des ressources nécessaires. Il suffit de libérer le leader en chacun d’entre nous
pour ouvrir les portes à l’extraordinaire3

Ces raisons nous ont conduit à privilégier les théories qui conçoivent le leadership
comme un processus, c’est-à-dire une action ayant des implications pratiques
beaucoup plus pertinentes et non un état considéré comme inné. La théorie des
comportements du leader que nous exposons maintenant en offre un exemple. Pour
étudier cette théorie, nous recourons à deux sous-théories: la théorie de Kurt Lewin,
de l’université de l’Iowa et celle de l’université d’Ohio State. Nous verrons de quelle
manière les concepts mis en évidence par ces études ont permis d’établir une grille
d’évaluation des différents styles de leadership.

3
La Fondation Drucker, The leader of the Future, Jossey-Bass Publishers, San-Francisco, 1996, p.129
A- La théorie de Kurt Lewin, de l’université de l’Iowa
On doit à Kurt Lewin et à ses collègues de l’université de l’Iowa l’une des premières
études sur le comportement des leaders4. Leurs travaux ont exploré trois types de
comportement ou styles de leadership : style autocratique, démocratique ou non-
interventionniste.

Pour Lewin, le leader autocratique présente une tendance caractéristique à

centraliser l’autorité, à imposer ses méthodes de travail, à prendre des décisions
unilatérales et à limiter la participation des employés. Le leader démocratique
cherche au contraire à impliquer ses employés dans le processus décisionnel ; il tend
à déléguer son autorité, à encourager la concertation dans l’élaboration des
méthodes de travail et la définition des objectifs. Il prend soin de motiver ses
subordonnés en s’appuyant sur leurs réactions. Ce style démocratique peut lui-
même se subdiviser en deux catégories : consultatif et participatif. Le leader
démocratique consultatif s’informe de l’opinion de ses employés, écoute leurs
inquiétudes et leurs objections, mais prend seul la décision finale. Il encourage les
contributions dans le but d’enrichir son information et la qualité de sa décision. Le
leader démocratique participatif par contre permet à ses employés de participer au
processus décisionnel. Ici, les décisions sont prises par le groupe dans son
ensemble. Le leader apporte uniquement sa contribution personnelle. Le style non-
interventionniste est synonyme de laisser-faire. En effet, le leader non-
interventionniste laisse en général ses employés libres de prendre les décisions
qu’ils jugent pertinentes et d’accomplir leur travail de la manière qui leur paraît la
mieux appropriée.

Lewin et ses collègues se demandent lequel de ces trois styles de leadership

présentent la plus grande efficacité. S’appuyant sur les enquêtes dans certaines
entreprises, ils établissent que le style non-interventionniste s’avère moins efficace
que le style autocratique et démocratique. Cependant, si les groupes démocratiques
et autocratiques fournissent une quantité de travail équivalente, la qualité de ce
travail et la satisfaction générale se révèlent bien meilleures au sein des groupes
démocratiques.

4
K. Lewin et R. Lippitt, “An Experimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy: A Preliminary
Note”, 1938, pp. 292-300. K. Lewin, “Field Theory and Experiment in Social Psychology: Concepts and
Methods”, in The American Journal of Sociology, p. 44 (1939).
La dualité du comportement des leaders – autrement dit, le fait de concentrer leur
attention d’une part sur le travail à effectuer et d’autre part sur les employés –
apparaît bien dans cette analyse de Lewin et de ses collègues. Elle constitue par
ailleurs l’une des caractéristiques clés des études menées ultérieurement par
l’Universités d’Ohio State.

B- L’apport des études de l’Université d’Ohio

Les théories comportementales les plus complètes et les plus souvent citées
résultent d’un travail de recherche entrepris par l’université d’Ohio à partir de la fin
des années 1940. Comme la théorie précédemment exposée, les études de
l’Université d’Ohio identifient deux dimensions distinctes du comportement des
leaders : la « structuration » et la « considération ».

La structuration mesure la volonté d’un leader à définir et à structurer son rôle et

celui de ses employés. Elle vise à organiser le travail, les relations professionnelles
et les objectifs. Ainsi, un leader présentant un comportement de structuration élevée
confiera des tâches précises aux membres de son groupe, attendra de ses employés
qu’ils maintiennent un certain niveau de performance et attachera une grande
importance au respect des délais.

La considération, quant à elle, se rapporte au fait qu’un leader entretient des

relations de travail caractérisées par l’établissement d’une confiance réciproque et le
respect des idées et des sentiments des employés. Un leader présentant un
comportement de considération dominante aidera ses subordonnés à résoudre les
problèmes personnels. Il se montrera amical et accessible, et traitera tous ses
employés sur un pied d’égalité. Il se présentera attentif à leur confort, à leur bien-
être, à leur statut et à leur satisfaction. C’est une humanisation du travail qui entend
créer les conditions d’une performance élevée.

En pratique, des recherches approfondies fondées sur ces définitions permettent

d’établir qu’un leader présentant une structuration et une considération élevées
(qualifié de high-high par les chercheurs d’Ohio) obtient plus souvent des
performances et une satisfaction élevées de ses employés qu’un leader faiblement
évalué sur l’un et/ou l’autre des deux critères. Par contre, un comportement
caractérisé par une forte structuration provoque par exemple un accroissement du
ressentiment, de l’absentéisme et des démissions, et diminue la satisfaction
professionnelle des employés affectés à des tâches. D’autres études révèlent de
même qu’une considération élevée peut avoir une influence négative sur
l’appréciation des performances du leader par sa propre hiérarchie. Bref, un bon
équilibre de structuration et de considération est encouragé parce que plus efficace.
Ces différentes théories ont inspiré une grille managériale dont nous exposons
maintenant la quintessence.

C- La grille managériale de Blake et Mouton

Œuvre de Robert Blake et Jane Mouton (1964), la Grille managériale offre une
représentation bidimensionnelle des styles de leadership, destinée à évaluer les
facteurs dominants du comportement du leader. Elle s’articule autour de deux styles
fondamentaux, « l’intérêt pour les personnes » et « l’intérêt pour la production».
On le voit, elles s’inspirent fortement des dimensions de considération et de
structuration issues des études de l’Ohio State. La grille définit sur chaque axe neuf
valeurs possibles, soit un total de 81 styles de leadership différents. Blake et Mouton
en ont ensuite extrait cinq positions clés, qui correspondent aux quatre angles et au
centre de la grille.

Cette a grille permet de situer le comportement du leader selon deux axes : l’intérêt
pour l’élément humain (axe vertical) et l’intérêt pour la production (axe horizontal).
Chaque axe est divisé en neuf degrés qui représentent le niveau d’intérêt du leader
pour chaque dimension. Le « 1 » correspond à un intérêt faible et le « 9 » à un intérêt
élevé.

Le style du leader est donc déterminé par deux chiffres, le premier indiquant son
intérêt pour l’élément humain et le second, son intérêt pour la tâche. Parmi les 81
styles de gestion possibles, Blake et Mouton en précisent cinq principaux :

1. Le Dirigeant est qualifié de leader laisser-faire. C’est le cas d’un

responsable qui fait un effort minimum pour maintenir la cohésion du groupe. Il ne
s’identifie pas à l’entreprise et fait le minimum pour conserver son poste. Il tente
systématiquement d’éviter les décisions et les confrontations. Il serait sur un siège
éjectable.

2. Le Dirigeant pratique une gestion de type « social ». Contrairement au

gestionnaire (9, 1), il se désintéresse de la production et du rendement pour se
concentrer uniquement sur le maintien de la relation harmonieuse à l’intérieur de son
équipe. Il serait aussi sur un siège éjectable.

3. Le Dirigeant est le leader de compromis. Il est l’intermédiaire entre les

types (1,9) et (9,1). Il cherche un comportement satisfaisant entre les besoins de
l’employé et ceux de l’organisation. Il oscille d’une préoccupation à l’autre et, en

4. bon politicien, influence les gens selon les situations. Il ne va pas jusqu’au bout de
ses engagements.

5. Le Dirigeant est le leader autocratique. Il est axé uniquement sur la tâche.

Il considère son employé comme un outil de production. Il organise son travail de
façon minutieuse et le contrôle par des normes, des procédures et des mesures
disciplinaires à l’occasion. Il élimine au maximum l'incidence des facteurs humains.

Le Dirigeant est le leader intégrateur. Ce style développe simultanément et

de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production
élevées. Il préconise le travail en équipe. Il fait participer son équipe aux décisions et
accorde beaucoup d’importance et à la tâche, et aux individus. Selon les auteurs du
modèle, ce type de gestion est le plus efficace qui soit.
On le voit, l’efficacité d’un manager atteint son maximum avec un style 9,9.

Evaluation des recherches axées sur les comportements

Il a été question jusqu’ici des tentatives les plus connues et les plus importantes
visant à expliquer le leadership en terme de comportement duel, c’est-à-dire axé sur
la considération et la production. Les recherches conduites sur les comportements
ont eu un effet très stimulant sur la recherche. Si la pertinence à expliquer le
leadership par la théorie comportementale ne fait aucun doute, force est de relever
qu’elle n’intègre pas les paramètres situationnels qui pourtant conditionnent la
réussite ou l’échec d’un leader. D’où l’évocation de la notion de contingence que
nous présentons maintenant.

5.3 LES THEORIES DE LA CONTINGENCE DU LEADERSHIP

Cette théorie met en avant le rapport entre l’efficacité et l’influence de la situation. En

effet, le lien entre les styles de leadership et l’efficacité suggère que le style X peut
convenir aux conditions a, tandis que le style Y s’avère plus adapté aux conditions b.
Nous présentons deux modèles, considérés aujourd’hui comme des références : la
théorie de l’objectif-trajectoire de Robert House et le modèle du leadership
situationnel de Hersey et Blanchard.

A- La théorie de l’objectif-trajectoire

En matière de leadership, l’une des approches les plus réputées porte le nom de
théorie de l’objectif-trajectoire (path-goal theory). Elle est parfois nommée théorie du
chemin critique. Développé par Robert House, ce modèle de contingence s’appuie
sur certains éléments clés issus des recherches de l’université d’Ohio State.
L’hypothèse principale consiste à dire qu’il est du ressort du leader d’aider ses
subordonnés à atteindre leurs objectifs. Il doit à la fois donner les instructions et offrir
les soutiens nécessaires pour s’assurer que les objectifs sont compatibles avec ceux
du groupe ou de l’entreprise. Le terme « objectif-trajectoire » signifie que les leaders
efficaces éclairent le chemin afin de permettre à leurs subordonnés de parvenir à
l’accomplissement de leurs objectifs professionnels. Ils rendent le trajet plus facile en
éliminant les obstacles.

Selon la théorie de l’objectif-trajectoire, le style d’un leader demeure acceptable tant

que les subordonnés y trouvent une source immédiate ou future de satisfaction. Le
leader, grâce à son style, produit un effet motivant sur ses collaborateurs et sur les
objectifs de l’organisation. Il procure l’encadrement, l’accompagnement, le soutien et
les récompenses indispensables à l’obtention de ces objectifs. A l’appui de ces
affirmations, House identifie quatre comportements. Le leader directif fait savoir à ses
employés ce qu’il attend d’eux, organise la répartition du travail et donne des
directives spécifiques en vue de son accomplissement. Le leader bienveillant adopte
une attitude amicale et se préoccupe des besoins des employés. Ces deux premiers
types de leadership s’apparentent respectivement aux dimensions de structuration et
de considération des études de l’université de l’Ohio State. Le leader participatif
(chez qui on retrouve le style démocratique défini par Lewin) consulte ses employés
et tient compte de leurs suggestions avant de prendre une décision. Le leader
orienté vers l’accomplissement fixe des objectifs ambitieux et s’attend à voir ses
employés donner le meilleur d’eux-mêmes.

L’objectif-trajectoire est une théorie de la contingence du leader parce qu’elle

admet qu’un même leader peut suivre l’un ou l’autre de ces styles, ou même
plusieurs, en fonction des situations. Elle définit deux classes de variables
situationnelles (ou variables de contingence), susceptibles de moduler la relation
entre le comportement du leader et les résultats. Il s’agit d’une part des variables
environnementales, sur lesquelles l’employé n’exerce aucun contrôle5 (structure des
tâches, organisation formelle de l’autorité, configuration du groupe de travail), et
d’autre part de celles se rapportant aux caractéristiques propres de l’individu
(maîtrise, expérience, compétence estimée). Hersey et Blanchard, quant à eux,
élaborent leur théorie en mettant fortement l’accent sur la maturité par rapport au
travail.

5
Cette affirmation n’exclut pas le fait que certains individus, de par leur expérience et l’importance de leur
situation, peuvent influencer la structure organisationnelle sans toujours la subir
B- Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard
Le style développé par Paul Hersey et Kenneth Blanchard a conquis de nombreux
spécialistes du développement managérial. Connu sous le vocable de leadership
situationnel, il fait de l’employé le facteur situationnel. Il montre comment un leader
doit ajuster son style de leadership aux besoins de ses subordonnés. Pour réussir, le
leader doit choisir le bon style de leadership, lequel dépend, d’après Hersey et
Blanchard, du niveau de maturité, et donc d’autonomie, de son subordonné. L’intérêt
de se focaliser sur les subordonnés vient du fait que ce sont eux qui acceptent ou
rejettent le leader. Quoi que ce dernier fasse, leurs activités, fruit de leur adhésion
volontaire à la mission du leader, conditionnent son efficacité. La plupart des théories
du leadership ont longtemps négligé ou sous-estimé cette dimension essentielle. La
maturité, ou l’autonomie, telle que définie par Hersey et Blanchard, fait référence à la
compétence et à l’engagement d’un individu vis-à-vis d’une tâche donnée par le
leader. L’affirmation fondamentale s’appuie sur l’hypothèse que n'importe quel style
peut être efficace ou inefficace selon le degré de maturité professionnelle des
collaborateurs. La description suivante le démontre.

Maturité du Subordonné

Ces quatre niveaux de maturité s’expliquent de la manière suivante :

Maturité faible D1 : les collaborateurs n'ont pas les connaissances

nécessaires et sont peu motivés.

Maturité moyenne-faible D2 : malgré un manque de connaissance, les

collaborateurs sont motivés.

Maturité moyenne-élevée D3 : malgré les connaissances, les collaborateurs

sont peu motivés.

Maturité élevée D4 : les collaborateurs sont à la fois motivés et compétents.

Cette maturité n’est pas à être confondue avec la maturité psychologique : elle est
uniquement relative au travail. Sera dit "professionnellement mature" l'individu
capable de s'auto-diriger dans sa tâche, s'en tenant pour responsable et motivé par
ses propres résultats. Le degré de maturité dépend donc de la compétence et de
l'intérêt pour le travail.
Cette maturité professionnelle est susceptible d'évolution. Le manager doit
accompagner cette évolution en y adaptant son comportement : très présent et
exigeant au départ, il doit peu à peu développer les aspects relationnels puis laisser
de plus en plus de place à l'initiative des collaborateurs. C'est la théorie du cycle de
vie du leadership : chaque degré de maturité a sa correspondance dans la grille de
management.

Cette évolution elle-même n'est pas irréversible. Il peut y avoir des régressions qui
ne remettent pas en cause les acquis. On peut enregistrer une baisse du moral ou
de l'efficacité. Le manager doit alors adapter son attitude à cet état de fait et revenir à
un style plus directif avec des collaborateurs de maturité moyenne ; témoigner plus
d'attention et de considération, s'ils sont déjà à un niveau de maturité élevé.

C- Evaluation des théories du leadership

Pour résumer la quintessence des théories que nous avons exposées jusqu’ici, nous
pouvons rappeler les points suivants. On a d’abord considéré que le leadership n’est
rien d’autre qu’un ensemble de comportements et que, dans la mesure où l’on est
capable d’apprendre ces comportements, on peut devenir leader. D’autres auteurs
ont ensuite voulu déterminer le style idéal de leadership. Certains ont alors conclu
qu’il est préférable d’avoir des comportements de leadership axés à la fois sur
l’individu et sur la tâche. Enfin, les auteurs de l’approche situationnelle ont démontré,
pour leur part, que certains facteurs relatifs à la situation, notamment le degré de
maturité des subordonnés et leur disposition personnelle à accomplir une tâche,
indiquent au leader le style à adopter. Il n’y a donc pas de style idéal de leadership,
mais plutôt un style approprié à chaque situation particulière.

5.4 LA THEORIE DE BLANCHARD ET MILLER FONDEE SUR LE VERBE

SERVIR (LE COACHING OU LE STYLE FORMATEUR)

Les théories identifiées ci-dessus permettent de comprendre les différentes pratiques

managériales. L’intérêt pour le personnel et celui de la production constituent la
trame de ces théories qui n’excluent pas de tenir compte de la situation dans laquelle
un travail s’effectue. Il semble évident que certains problèmes rencontrés dans le
management des projets pourraient être résolus par le coaching, c’est-à-dire en
misant sur le long terme. Le long terme passe par la capacité de rechercher et
trouver un style propre à chaque employé. Il passe aussi par un investissement par
le biais de la formation. En effet, le message explicite du coaching est « Je crois en
vos capacités. J’investis en vous et je suis sûr que vous allez donner le meilleur de
vous-même pour vous et pour l’entreprise. » Pour davantage expliquer cette théorie,
nous recourons à la théorie de Blanchard et de Miller.

A- La théorie de Kenneth Blanchard et Mark Miller fondée sur le verbe

SERVIR

Dans leur ouvrage Comment développer son leadership, Blanchard et Miller

affirment que diriger une organisation, une entreprise ou un projet revient à mettre en
application la théorie du leadership axée sur le verbe SERVIR dont chaque lettre
représente toute une philosophie managériale.

S= signaler l’avenir

Tous les penseurs s’accordent pour reconnaître que la mission première de tout
leader – mission qu’il ne doit jamais déléguer - qu’il soit un leader d’un pays ou d’une
organisation, est de montrer la voie, proposer une vision puissante et irrésistible
à laquelle son groupe s’attache fermement. Signaler l’avenir admet donc de proposer
une vision sur l’avenir d’une équipe, d’une entreprise ou d’un pays.

Cela dit, la vision est intimement liée à la direction. Vision et direction constituent
d’ailleurs les deux dimensions en tension permanente dans l’esprit du leader. En
outre, ils confirment les deux défis auxquels les leaders sont confrontés : « Avoir la
tête à la fois dans les nuages et dans les dossiers ». «Avoir la tête dans les nuages »
touche à la dimension vision. Par contre, « Avoir la tête dans les dossiers » concerne
la mise en œuvre, la transformation de cette vision en réalité. Pour Blanchard et
Miller, cette transformation se fait en impliquant les collaborateurs pour faciliter leur
engagement.

E : Engager les personnes et les faire grandir

Après avoir construit une vision puissante et irrésistible que le leader a réussi à faire
partager, sa prochaine mission est d’engager les personnes et de les faire grandir.
L’engagement est un processus qui vise à trouver les ressources humaines
pertinentes. C’est pourquoi Blanchard, Miller et surtout Drucker affirment que
transformer la vision en réalité suppose l’engagement de « bonnes personnes, dans
le bon rôle et pleinement impliquées ». Jim Collins abonde dans le même sens.

Faire monter dans le bus des collaborateurs nécessaires, en faire descendre les
mauvais puis installer le bon collaborateur à la bonne place. Car le vieil adage selon
lequel le personnel constitue le principal atout de l’entreprise est faux. Ce sont en
réalité les bons collaborateurs qui le constituent6.

Il existe deux aspects quand il s’agit d’engager les personnes. Le premier concerne
la sélection. Pour Drucker, si nous ne sélectionnons pas la bonne personne à la
bonne place, nous commettons une grave erreur en tant que leader. C’est pourquoi,
il propose cinq étapes dans le recrutement du personnel :

• « Examiner la mission en détail ». Cet examen de la mission, cette

description du poste, peut durer longtemps. George Marshall, par exemple,
prenait 18 mois ou deux ans pour le faire ;
• « Etudier un certains nombres de candidats ». Pour prendre une décision
efficace, un dirigeant doit passer au crible de trois à cinq candidats pour un
poste ;
• « Savoir comment passer au crible les candidats ». Une fois que la mission
est étudiée, se demander quelles sont les qualités du candidat et si ces
qualités sont celles requises pour la mission. Tenir compte aussi de ses
défauts ;
• « Discuter de chacun des candidats avec plusieurs personnes qui ont travaillé
avec lui ». Le jugement d’un dirigeant ne suffit pas. C’est pourquoi, il est
judicieux d’écouter ce que d’autres pensent avant de décider ;
• « S’assurer que le candidat retenu comprend sa mission ». Bien comprendre
sa mission est essentielle à son exécution. Le leader doit donc expliquer au
candidat sa mission en détails.

Bien suivre ces principes permet d’arriver à une décision relativement bonne.
Blanchard conseille d’accorder plusieurs entretiens avec un candidat avant de
prendre une décision.

6
Jim Collins, De la Performance à l’Excellence, Pearson Education France, Paris, 2006, P. 13
 Ce que nous avons analysé jusque-là concerne uniquement le premier aspect de
l’engagement des personnes. L’autre aspect insiste sur leur adhésion totale à la
cause de l’entreprise. Une telle adhésion s’obtient par plusieurs moyens,
notamment par la formation.

Les meilleurs leaders investissent dans le progrès personnel de leurs

collaborateurs. Faire grandir les autres signifie susciter en eux le désir
d’apprendre et de se perfectionner, de donner des entraînements spécifiques
et de créer des opportunités de progrès. En effet, une personne peut acquérir
de nouveaux savoir-faire et améliorer ses compétences, même quand il ne
s’agit pas de ses points forts7

Cette formation vise, selon les mots de Drucker, à renforcer les forces de la
personne, c’est-à-dire à rendre ses faiblesses anodines. Aspect le plus gratifiant du
leadership, cette formation constitue le pilier de la lettre R du mot Servir et doit avoir
lieu surtout au début du recrutement de l’individu.

R : Réinventer sans cesse

Les meilleurs leaders sont résolument engagés dans un processus de réinvention

constante et dynamique. Ils le font selon trois niveaux. Le premier concerne le
processus de réinvention personnelle. Nos auteurs affirment que les meilleurs
leaders sont toujours à l’affût de nouvelles connaissances et de nouveaux savoir –
faire. Ils n’arrêtent jamais d’apprendre. Certains lisent, d’autres écoutent des
conférences, d’autres encore prennent du temps avec un mentor ; mais tous font le
maximum pour continuer à se former8

Blanchard et Miller donnent quatre raisons pour lesquelles le leader doit faire de la
formation un défi personnel.

• Premièrement, le leader doit donner l’exemple du comportement qu’il souhaite

voir chez ceux qu’ils dirigent ;

7
Blanchard, Miller, Comment développer son leadership, Pearson Education France, Paris, 2005, p. 70
8
Blanchard, Miller, Comment développer son leadership, Pearson Education France, Paris, 2005, p P. 75
 • Deuxièmement, la survie de soi et de l’entreprise en dépend : « Nous devons
tous continuer à apprendre pour rester dans la course avec nos concurrents et
tenir le rythme du changement dans le monde » ;
• Troisièmement, la formation permet une adaptation appropriée «Beaucoup de
raisons qui font fonctionner par le passé ne sont plus valables aujourd’hui.
Avoir une pensée fraîche, innovante, et des idées nouvelles
pour élaborer des réponses appropriées face aux défis qui se présentent au
personnel et à une entreprise » est une nécessité impérieuse ;
• Quatrièmement, le leader a la responsabilité de cultiver les talents qui lui ont
été donnés.

Le deuxième niveau de « Réinventer sans cesse » concerne les systèmes et les

processus. Les systèmes et les processus ont pour rôle d’aider à répondre à trois
questions suivantes :

• Comment faire mieux le travail ?

• Comment faire le travail avec moins d’erreur ?
• Comment faire le travail plus vite et moins coûteux ?

La recherche des réponses à ces questions permet de rendre les systèmes et les
processus dynamiques. Blanchard et Miller appellent le troisième et dernier élément
la réinvention organisationnelle. Elle signifie que la structure organisationnelle n’est
jamais immuable. Elle est au contraire fluide, flexible et changeable. Faire face à un
tel environnement exige le renouvellement constant de ses forces. Pour cela, il faut
savoir valoriser les résultats et les relations dans une entreprise.

V : Valoriser les résultats et les relations

Valoriser les résultats et les relations constitue les deux composantes clés à la survie
d’une organisation sur le long terme. D’ailleurs Blanchard et Miller affirment qu’il
existe deux tests pour apprécier un leader : Obtient – il des résultats et est-il suivi ?

Pour maximiser ses résultats, le leader doit avoir des attentes élevées à la fois en
matière de résultats et en matière de relation. Si nous parvenons à prendre soin de
nos clients et à créer un environnement de travail motivant pour nos collaborateurs,
la rentabilité et la santé financière sont l’ovation que nous recevons quand nous
avons fait bien notre travail9

Valoriser les résultats se réalise au niveau des promotions personnelles, de

l’organisation des retrouvailles, etc. Cette valorisation des résultats va de pair avec
celle des relations. Voilà pourquoi Blanchard et Miller notent que beaucoup de
leaders et de managers se trompent en se contentant des résultats et négligent les
relations. Pour eux, valoriser les relations requiert les préalables suivants :

 Avoir une écoute profonde

 Avoir du temps pour ses collaborateurs ;
 Prendre soin d’eux personnellement ;
 Apprécier leurs efforts en mettant l’accent sur le positif.

Pour nos auteurs, avoir les résultats revient non seulement à s’intéresser aux
espoirs, rêves, échecs et difficultés des employés mais aussi à ce qu’ils veulent être,
avoir et faire. Cet aspect relationnel de la profession démontre son importance dans
l’atteinte des objectifs et humanise le travail que les leaders exercent.

L’humanisation des relations crée les conditions d’un traitement individuel des
collaborateurs du leader. P. Drucker éclaire ce point dans son livre Tout ce qu’il faut
savoir avant de devenir manager. Dans ce livre, il affirme que pendant longtemps, on
croyait qu’il existait une seule façon de gérer les collaborateurs. Douglas Mc Gregor,
dans son ouvrage La dimension humaine de l’entreprise (1961), remet cette
conception en cause. En effet, il expose que le management doit choisir entre deux,
et seulement deux, façons différentes de gérer les hommes : la théorie X et la théorie
Y qu’il convient de rappeler brièvement. La théorie X de Gregor se fonde sur trois
hypothèses :

1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et fait tout
pour l'éviter.

9
Blanchard, Miller, Comment développer son leadership, Pearson Education France, Paris, 2005, p P. 88
2. À cause de cette hypothèse, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et
sanctionner.

3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition,
cherche la sécurité avant tout.

La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X. Elle postule que :

1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou
les loisirs.

2. Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera

spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni
sanction.

3. L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à rechercher

les responsabilités.

Pour Mc Gregor, la théorie Y est la seule valable parce qu’elle insiste sur les notions
de participation, responsabilité et motivation. Elle est fondée sur l'hypothèse que
l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction de son aptitude à créer un
"climat" permettant l’enrichissement et l’épanouissement de chaque individu de
l’organisation.

Drucker prend également ses distances par rapport à cette thèse « qui était
beaucoup plus près de la réalité pendant et après la Première Guerre Mondiale »,
mais qui n’est pas tenable aujourd’hui :

Les travailleurs d’aujourd’hui sont des travailleurs du savoir. Ils ne sont plus des
employés mais des associés. Ils sont mobiles et plus exigeants. Ils s’attendent à
être traités comme des personnes humaines et non comme des moyens
techniques pour atteindre des objectifs. Ils doivent être gérés comme des
volontaires, lesquels sont propriétaires de leurs moyens de production, c’est – à –
dire leur savoir. Chaque groupe de la population active doit être géré
différemment. Ceci ne relève ni de la théorie X, ni de la théorie Y, ni d’aucune
autre théorie particulière de gestion des hommes10

10
Peter F. Drucker, The Essential Drucker, Harper Business, New York, 2001, P. 84
Cette pensée de Drucker rend explicite le proverbe peul selon lequel il faut un seul
bâton pour disperser un troupeau de moutons. Mais il faut autant de bâtons que
d’hommes pour les disperser. Ce proverbe signifie qu’il faut adapter un style de
management selon la maturité de chaque employé. Valoriser les résultats et les
relations montre clairement que le leader est à la fois un collègue et un ami pour ses
collaborateurs. Cette condition lui permet d’incarner les valeurs de son entreprise et
de son organisation.

I : Incarner les valeurs

Incarner les valeurs est un autre aspect délicat de la mission du leader. Toute
organisation a ses valeurs, sa raison d’être. Il faut donc poser ces valeurs
essentielles, les coordonner, montrer l’exemple et les appliquer. Ce travail incombe
au leader, plus qu’à tout autre. Il a l’obligation morale de les incarner. Incarner les
valeurs d’une organisation est ce sur quoi se fonde un leadership légitime. Un leader
qui personnifie vraiment les valeurs de son organisation fait naître autour de lui la
confiance.

Symboliser les valeurs n’est pas toujours évident. Il est cependant impératif de le
faire puisqu’il conditionne la survie de l’organisation. On peut le réaliser en
remplissant la dernière lettre du mot SERVIR.

R : réfléchir toujours

Remplir ces six manières constitue les valeurs essentielles du leader. En cela, il obéit
au propos de Martin Luther King selon lesquels tout le monde a sa grandeur, car
chacun peut rendre service.

On le voit, les leaders pratiquant le style de coaching aident leurs collaborateurs à

prendre conscience de leurs atouts et de leurs faiblesses, mais aussi à se relier à
leurs aspirations personnelles et professionnelles. Ils les encouragent à se fixer des
objectifs de développement à long terme et à établir un plan pour les atteindre. Par
ailleurs, les leaders utilisant ce modèle excellent à déléguer. Ils offrent à leurs
collaborateurs des missions qui représentent un challenge. Autrement dit, ils sont
prêts à s’accommoder d’échecs à court terme pour contribuer à former de bons
collaborateurs à long terme.
Les bénéfices du coaching semblent constituer un paradoxe. En effet, le coach se
concentre principalement sur le développement personnel et non pas sur les tâches
liées au travail. Cependant, son rôle formateur améliore les résultats. De plus, il
instaure un dialogue constant. Cette communication contribue à améliorer le climat
de travail en favorisant les bonnes relations et en fournissant les moyens pertinents
pour l’obtention des performances attendues.

Le style coach est efficace dans de multiples situations mais il marche probablement
mieux lorsque ceux qui en bénéficient sont motivés. C’est dire que ce style
fonctionne à merveille quand les collaborateurs souhaitent améliorer leurs
performances. De même, il convient lorsque ceux-ci se rendent compte de l’intérêt
de développer de nouvelles capacités pour évoluer. En résumé, c’est avec les
personnes qui désirent être coachées qu’il fonctionne mieux.

A l’inverse, ce style n’est d’aucune utilité quand les employés, pour une raison ou
une autre, sont rebelles à l’apprentissage ou au changement. Toutes ces raisons
n’empêchent pas certaines sociétés qui se sont aperçu de l’impact positif de ce style
d’en faire une compétence essentielle.

En conclusion de ce chapitre, nous soulignons que nous avons passé en revue

quelques théories sur le leadership. Chaque théorie privilégie son style de
déploiement, lequel a un impact direct et spécifique sur le climat de travail au sein
d’un projet, d’un service ou d’une équipe. De ce fait, le style, qu’il soit coercitif,
autoritaire, affectif, démocratique ou coach, influence la performance attendue du
travail. Bien plus, la pratique couramment constatée est l’utilisation d’un style unique
pour accomplir les objectifs. Or, les chercheurs s’accordent pour admettre que,
suivant les circonstances, une combinaison de différents styles peut produire des
résultats plus convaincants. D’ailleurs, il est admis que les leaders qui réalisent les
meilleurs résultats ne recourent pas à un style unique de leadership.

En management, le climat de travail est une notion qui inclut la flexibilité, la

responsabilité, les valeurs de l’entreprise, les récompenses, la clarté de la
formulation des objectifs et l’engagement du personnel. Le tableau suivant présente
l’impact des styles de leadership sur ces éléments. Il est le résultat des recherches
entreprises par un chercheur américain, Daniel Golman11. Les chiffres montrent le
degré de corrélation mesuré entre chaque style de leadership et chaque paramètre
du climat. Selon ces données, c’est le style autoritaire qui a l’influence la plus positive
sur le climat. Ceci dit, l’étude indique qu’aucun style ne doit être exclusif, et tous ont
leur utilité, au moins à court terme.

Le style coercitif a un impact global négatif sur le climat. Golman indique qu’il n’est
pas à prohiber en toutes circonstances. Selon lui, il existe quelques rares occasions
où il produit des résultats remarquables :
- Redresser une entreprise en crise ;
- Mettre un terme à des mauvaises habitudes et inciter les gens à
adopter de nouvelles méthodes de travail ;
- Cas des employés à problème avec lesquels tout a été tenté en
vain.
Toutefois, « un leader qui s’appuierait uniquement sur la coercition ou continuerait à
l’utiliser une fois l’urgence passée, se fourvoierait. »

Quant au style autoritaire, il se révèle plus efficace grâce à son action sur tous les
paramètres du climat de travail. Pour Golman, le leader autoritaire est un visionnaire.
Il motive ses troupes en leur indiquant clairement comment leur mission s’inscrit dans
une perspective plus large au sein de l’organisation. Il favorise l’engagement de leurs
collaborateurs vis-à-vis des objectifs de l’entreprise. Du fait de son impact positif, le
style autoritaire fonctionne bien dans la plupart des situations. Toutefois, cette
approche tend à échouer lorsqu’un leader travaille avec une équipe d’experts ou de
collègues plus expérimentés que lui. Par ailleurs, si le leader ne prend pas garde, ce
style peut générer un climat de travail délétère.

Le style affectif permet de tisser des liens forts. Il a des effets très positifs sur la
communication et favorise une grande flexibilité. Il est particulièrement recommandé
lorsqu’on essaie d’améliorer la communication et l’harmonie au sein d’une équipe et
de remonter le moral du personnel ou encore de restaurer sa confiance. Cependant,
il ne signifie pas la tolérance de la médiocrité. Il peut aussi mener à l’échec s’il est
pratiqué avec excès. L’utiliser en connexion avec le style autoritaire peut produire
des effets positifs remarquables.

11
Voir le tableau in Harvard Business Review de 2002, « Styles de leaders », p. 72
Le style démocratique se manifeste par le fait de prendre le temps d’écouter les
gens. Ce qui permet de gagner leur confiance et leur engagement. Il préconise de
laisser le personnel avoir voix au chapitre, de participer aux décisions qui concernent
les objectifs de l’entreprise et la façon dont ils travaillent. Les limites du style
démocratique concernent surtout la propension à multiplier les réunions
interminables où les idées sont ressassées. Ce qui perd le temps. Cette démarche
est idéale lorsqu’un leader est lui-même incertain de la meilleure direction à prendre
et qu’il a besoin d’idées et de conseils de la part de ses collaborateurs compétents. Il
est moins pertinent quand les employés ne sont pas compétents ou lorsque, faute
d’information, ils ne sont pas en mesure d’offrir de bons conseils.

Dans le prochain chapitre, nous présenterons la communication dans l’organisation.

Nous exposerons sa définition, son processus selon le schéma de Berlo, sa nature,
les obstacles auxquels elle est confrontée, les techniques de résolution de ces
obstacles. Cet exposé débouche sur le conflit que nous présentons comme un
élément important de la communication.

5.5 LES OUTILS DE LEADERSHIP

A- Les caractéristiques de leader

Dynamisme : le leader affiche un haut niveau d’implication dans le projet. Il

témoigne d’un désir d’accomplissement au-dessus de la moyenne. Il est ambitieux, a
beaucoup d’énergie, travaille sans relâche et fait preuve d’initiative.

Désir de diriger : le leader affiche un fort désir d’influencer et de diriger autrui. Il

aime endosser des responsabilités.

Honnêteté et intégrité. Le leader tisse de relations de confiance avec les suiveurs

en se montrant honnête et droit, et en accordant le plus possible l’ acte avec la
parole.

Assurance. Le leader se montre parfaitement sûr de lui afin de convaincre les

suiveurs de la justesse de ses objectifs et de ses décisions.
L’intelligence. Le leader est suffisamment intelligent pour collecter, synthétiser et
interpréter de grandes quantités d’informations, et être capable de faire partager sa
vision, d’aplanir les difficultés et de prendre les bonnes décisions.

Compétences professionnelles. Le leader efficace possède une connaissance

approfondie des problèmes sociaux, économiques, techniques et politiques, ce qui
lui permet de prendre des décisions pertinentes et d’en comprendre les implications.

B- LA MOTIVATION

La motivation est un déterminant irrationnel activé par un signal significatif qui

devient aussitôt moteur de la conduite, de l’accomplissement, de l’assouvissement
ou de la réalisation du désir

Comment motiver une équipe ?

Mettre l’équipe dans une situation à problèmes

Récompenser les efforts fournis et réussis

Mettre en saine compétition les inter-équipes

Laisser une marge d’autonomie à l’équipe

C- LA DELEGATION
C’est le transfert d’une partie de pouvoir à un collaborateur
Mais attention qu’est ce qu’il faut déléguer ?
Les tâches de :
Représentation
Gestion courante
Suivi et quelque fois de contrôle
Ce qu’il faut garder :
Les tâches de gestion stratégique ;
La prise de décision (signature des documents et chèques)
La délégation suppose la CDC :
La Compétence
La Disponibilité
 La Confiance

Pour celui qui délègue

• Lorsque je délègue, je n’abandonne pas pour autant ma propre
responsabilité ;
• Les responsabilités de mes collaborateurs sont définies clairement au
préalable (autonomie d’action) ;
• Les problèmes quotidiens de l’organisation m’amènent à travailler avec mes
collaborateurs ;
• Lorsque je pose des problèmes ou je dois décider moi-même, je demande
l’avis de mes collaborateurs qui seront concernés par ma décision.
• Je fais le point périodiquement avec mes collaborateurs sur leurs résultats.
Mais il est convenu qu’ils n’alerteront immédiatement si les circonstances ne
leurs permettront d’atteindre les objectifs fixés au départ ;
• J’échange beaucoup d’information avec mes collaborateurs (prise de décision
sûre) ;
• Il ya court circuit hiérarchique que si je donne des ordres aux subalternes,
délégataires, je m’en garde scrupuleusement ;
• Grace à la délégation, je suis moins absorbé par la gestion courante et j’ai
plus de temps.
Pour le délégataire
• La délégation me donne une certaine autonomie mais pas une indépendance
totale (je travaille pour un supérieur).
• Je travaille au sein d’un groupe de collaborateurs de mes supérieurs, je fais
équipe avec eux.
• Mon autonomie s’exerce au sein d’une organisation (respect de politique,
règle…)
• Je cherche à résoudre par moi-même les problèmes quotidiennes de mon
travail
• Je rends compte à mon supérieur
• Je transmets à mon supérieur toutes les informations susceptibles de lui
faciliter ses prises de décisions
• Mon supérieur a toute liberté de contact avec mes subordonnés tant qu’il ne
prend pas de décisions à ma place. Dans ce cas je n’hésite pas à lui en parler.
La délégation :
• Je décide
 • Nous discutons et je décide (ya risque de perdre de confiance)
• Nous discutons et nous décidons
• Nous discutons et vous décidez
• Vous discutez et si vous avez besoins de moi je suis disponible.

D- LA DIRECTION PAR OBJECTIF

• C’est un système de management favorable à la participation qui apporte à la
fois une aide en matière de prévision et un mode de vie organisationnel.

• Elle suppose que les managers et leurs subordonnés fixent ensemble les
objectifs à atteindre quant au rendement dans le travail et au développement
personnel, qu’ils évaluent les progrès accomplis en direction de ces objectif et
concilient les objectifs individuels, ceux des départements et ceux de
l’entreprise.

• La direction par objectifs (DPO) cherche à gérer l’organisation avec ses

objectifs tout en permettant la réalisation des besoins d’estime et
d’épanouissement des individus et à contrôler l’activité avec les hommes et
non contre eux.

PROCESSUS DE DIRECTION PAR OBJECTIFS

Le fonctionnement d’un système de DPO comporte six phases :
• la fixation des objectifs généraux,
• la fixation des objectifs individuels, (niveau des centres de responsabilité)
• l’action individuelle en vue d’atteindre les objectifs,
• le contrôle des résultats,
• le lancement des actions correctives,
• l’appréciation des hommes.
AVANTAGES DE LA PARTICIPATION AUX DECISIONS
• Décisions mieux adaptées
• Meilleure motivation pour l’exécution
• Information plus complète de chacun
• Plus grande flexibilité dans l’adaptation des solutions
 • Conduite plus responsable, donc plus efficace
• Amélioration du travail en groupe
• Développement du sentiment de solidarité
• Appel à l’imagination de chacun
AVANTAGES DE LA DELEGATION DES RESPONSABILITES
• Développement de l’esprit d’initiative
• Augmentation de l’autonomie et de l’indépendance
• Possibilité d’autodiscipline
• Développement (et exigence) d’une plus grande maturité
• Accentuation et simplification des communications
• Facilité des contacts humains
• Jugement des hommes, plus d’après les résultats que d’après leurs méthodes
de travail (facilite le contrôle)
• Clarification de la dépendance du subordonné par rapport au supérieur

Relations objectifs fixés – Prestation fournie

Quand les objectifs sont : La prestation fournie tend à

être:

Précis et clairs Meilleure

Vagues Moins bonne

Difficiles et stimulants Meilleure

Faciles Moins bonne

Fixés d’un commun accord Meilleure

Assignés (imposés) Moins bonne

Acceptés par les collaborateurs Meilleure

Rejetés par les collaborateurs Moins bonne

 Assortis d’encouragements positifs Meilleure

Dépourvus d’encouragements Moins bonne

E- LA PRISE DE DECISION
• Du latin “ decidere ” = trancher.
Une décision est un engagement à un choix

Décision = action + changement

« Tant que vous n'avez pas pris de décision, vous avez des hésitations, la possibilité
de reculer, et l'inefficacité règne » (Goethe)

La prise de décision est le processus par lequel l'approbation ou la sanction est

donnée. Elle inclut l'analyse, les délibérations et l'ordre de l'engagement. Il y a deux
formes distinctes d'orientations dans la prise de décision :

La prise de décision par intuition ou décision par perspicacité

La prise de décision rationnelle ou décision par la raison

La prise de décision par intuition ou décision par Perspicacité

La prise de décision par intuition ne suit aucun mode particulier

La prise de décision rationnelle ou décision par la Raison

La prise de décision rationnelle a ses racines dans la philosophie grecque, en

particulier chez Aristote. Logiquement, chaque action doit être expliquée et les
conclusions appuyées par des faits ou des hypothèses raisonnables

Difficultés dans la prise de décision:

• Savoir quoi décider et quand.

• Considérer les alternatives, les facteurs à prendre en compte et les risques

inhérents, anticiper les conséquences de chaque alternative, formuler la
décision.
 • L'exécuter efficacement de façon à ce que le décideur réalise les objectifs de
la décision.

• Gérer les conséquences de la décision en ayant pleinement conscience que

toute décision peut affecter non seulement la personne qui prend la décision
mais les autres -parfois positivement et parfois négativement-.

• Expliquer pourquoi la décision a été prise d'abord pour ceux qui sont
négativement affectés et planifier ce qu'il faut faire à propos de ces effets
négatifs.

Processus de prise de décision

Étapes Interrogations

01 Existe t-il un problème, une situation insatisfaisante ou une opportunité?

02 La décision peut –elle résoudre cette situation?

03 Les informations sur la situation sont elles suffisantes, analysées et

traitées?

04 Les critères de choix sont ils définis?

05 Les alternatives réalistes possibles sont elles retenues?

06 La meilleure alternative est elle faite par l’utilisation rationnelle des

critères de choix ?

07 La décision est elle clairement formalisée?

08 La décision est efficacement communiquée? À qui ? Quand?

09 La décision est elle mise en application?

10 Est-il prévu un dispositif de contrôle et de suivi des effets de la décision

pour des réajustements éventuels ?
Trois facteurs prédominent sur la prise de décision :
• Facteurs liés aux enjeux techniques : coûts, risques

• Facteurs liés aux enjeux techniques d’une part et humain : acceptabilité,

adhésion

• Facteur temps.

Cinq grandes manières de décider, plus ou moins adaptées selon

les cas :

L’AUTORITAIRE SOLITAIRE

• Vous résolvez le problème, vous-même, en utilisant l’information que vous

possédez à ce moment là.

• Vous informez ensuite les intéressés par différents moyens possibles : note de
service, réunion d’information descendante.

L’AUTORITAIRE APRES ENQUETE

• Vous recherchez et obtenez d’abord l’information nécessaire des personnes

qui la détiennent et décidez vous-même de la solution à adopter.

• Vous n’êtes pas obligé d’expliquer le pourquoi de votre enquête.

• Le rôle de vos informateurs consiste simplement à vous fournir de

l’information, et non pas à vous suggérer des solutions ou à évaluer des
alternatives possibles.

LA CONSULTATIVE INDIVIDUELLE

• Avant de prendre votre décision, vous présentez le problème, individuellement

aux personnes concernées.

• Vous recueillez à la fois des informations, mais aussi leurs idées et

suggestions sur le sujet traité.
 • Vous prenez alors votre décision qui tient plus ou moins compte des avis
exprimés. De toutes manières, il n’est pas possible de contenter tout le
monde.

• Vous revenez alors auprès de vos précédents interlocuteurs pour les informer
de votre décision.

LA CONSULTATIVE DE GROUPE

• Avant de prendre votre décision, vous faîtes part du problème (contexte et

objectifs), à vos collaborateurs (équipe hiérarchique ou équipe projet) réunis.

• Vous leurs demandez informations, idées, suggestions.

• Vous êtes surtout très clair sur leur mission : ils constituent une force de
proposition (avec ou sans vous), mais en aucun cas ne sont là pour prendre la
décision à votre place.

• Vous décidez ensuite en prenant en compte leur proposition, mais sans autant
être lié par elle.

• Vous informez alors votre équipe de votre décision et de ses motifs.

LA PARTICIPATIVE

• Vous posez le problème, lors d’une réunion avec vos collaborateurs, en leur
précisant que tous ensemble la solution va être recherchée et décidée, donc
qu’elle sera exécutoire à l’issue de la séance.

• Il ne s’agit pas de trouver forcément une unanimité de points de vue, ce qui

affaiblirait la qualité technique de la décision, mais vous rechercherez un
consensus sur la méthode de prise de décision.

• Votre rôle est surtout d’animer, de coordonner, de proposer une ou des

méthodes de prise de décision pour provoquer la solidarité entre les membres
de l’équipe.

• Surtout, vous évitez d’influencer vos collaborateurs.

F- LA COMMUNICATION
L’ÉCOUTE ACTIVE
C'est une méthode qui permet de saisir le message contenu dans le signal que nous
envoie notre interlocuteur. Souvent le signal est incomplet, non verbal, ambigu ou
masqué par la pudeur, les conventions ou les interdits. Le signal peut être un silence.

Ce signal peut cacher un TRESOR D'INFORMATIONS.

C'est à nous de le trouver à l'aide des quelques indications (la partie visible de
l'iceberg) que nous donne notre interlocuteur. Si on manque d'intérêt pour
l'interlocuteur, si on est inattentif, si on reste dans son propre cadre de référence, on
ne découvrira jamais la partie immergée de l'iceberg, le fameux TRESOR
D'INFORMATIONS.

Il faut être attentif à l’interlocuteur, à son problème, à ce qu'il exprime

LA REFORMULATION
REFORMULER :
• C'est manifester à l'autre de l'intérêt, de la considération : c'est donc l'amener
à s'exprimer davantage et chaque fois d'une manière plus précise et plus
profonde.

• C'est aider l'interlocuteur à prendre conscience de sa propre pensée, de ses

sentiments. Cela peut l'amener à rectifier ce qu'il a exprimé

On peut distinguer 3 différents types de reformulation :

La reformulation-écho
La reformulation reflet
La reformulation clarification
LES RENCONTRES RÉGULIÈRES
Elles sont planifiées et impliquent partage de connaissances et échange
d'informations.

L'entretien de face à face

Quel contenu ?
 • Analyse des résultats à l'aide des chiffres, indicateurs de performance,
tableaux de bord et définition des actions à entreprendre.

• Etat d'avancement des projets.

• Analyse des difficultés et des problèmes importants (- humains, organisation,

projets, erreurs, etc.) rencontrées par le collaborateur.

• Anticipation des problèmes potentiels.

La réunion de service

• Elle est nécessaire quand le manager doit tirer des leçons des échanges et
des confrontations qui se produisent dans son équipe.

• Elle l’est aussi quand chaque collaborateur travaille sur un aspect d'un
problème commun à l'équipe.

• La discussion de groupe est plus fructueuse que l'entretien avec un seul

spécialiste.

• Les sujets abordés sont tous ceux qui affectent plus de deux personnes
présentes.

• La réunion est organisée et l'ordre du jour transmis suffisamment à l'avance

pour permettre une préparation efficace.

Il s'agit de la réunion du manager et de ses collaborateurs

Les réunions circonstancielles

• Elles naissent de problèmes ou d'événements ponctuels, avec un objectif bien

défini. On ne peut les prévoir très longtemps à l’avance.

• Elles débouchent très souvent sur des décisions.

• La réussite de cette réunion dépend beaucoup de la façon dont l'animateur la

prépare, puis la conduit. La préparation consiste à prévoir le plan de travail,
mais aussi le nombre et la qualité des participants. Dans le cas de ce type de
réunion, huit personnes est un maximum absolu.
 • La réunion terminée, le responsable de la réunion envoie aux participants le
compte rendu précis, objectif des débats, des décisions prises et des actions à
entreprendre. (Qui - quand - comment).

UN CONSEIL D’EXPERT : Peter Drucker

“ Les réunions régulières traitent 80% des questions.

• Les 20% qui restent doivent être traitées dans des réunions
opérationnelles.

• Le fait de passer plus de 25% de son temps en réunions opérationnelles

est le signe d'une mauvaise organisation ”.

5. 6 LES FONCTIONS À REMPLIR PAR LE MANAGER ANIMATEUR DE

LA RÉUNION
Ces cinq fonctions sont remplies à des titres divers par l’animateur de réunion :
• Organisation
• Production
• Facilitation
• Régulation
• Méthode.
Organiser la réunion
• Fixer les objectifs.
• Définir l’ordre du jour et le timing.
• Organiser l'espace.
•Définir la Méthode de travail.
• Recueillir l’adhésion sur la méthode.
• Organiser des sous groupes (s’il y a lieu)
• Poser le problème/ introduire le sujet
• Faire respecter les étapes.
• Définir des échéances/durée.
• Désigner l’équipe de rédaction de compte rendu.

Production : Produire soi-même

• Donner des informations
• Manifester son accord/désaccord.
• Suggérer des idées.
• Orienter le sujet.
• Appuyer les idées intéressantes.
• Critiquer si nécessaire.
• Prendre les décisions.

Facilitation: Faciliter les échanges

• Favoriser la prise de parole.
• Recentrer sur le sujet.
• Dynamiser le groupe.
• Limiter le temps de parole.
• Limiter les apartés.
• Faciliter l’expression de chacun.
• Stimuler le groupe par des questions.
• Reformuler pour préciser.
Pour relancer le débat et intensifier les échanges entre les membres de groupe,
l’animateur utilise différents types de questions pour :

• Définir un mot ou concept

• EX : Quelqu’un peut-il proposer une définition de ce mot ?” “Quelqu’un peut-il
préciser de quoi il s’agit ?”
• Faire intervenir un membre de groupe
• EX: “Mr GNOUMOU, voulez-vous nous dire... ?” Mr ALI quelle est votre
opinion ?”
• Creuser ou approfondir le sujet
 • EX : “Voilà une manière de poser le problème, il y en a peut-être une autre ?”.
Nous venons de traiter tel ou tel aspect, pensez-vous qu’il y en ait d’autres ?”

• “Renvoyer la balle” à un membre de groupe

• EX :“Comment voyez-vous la chose, vous-même ?” “Et vous, qu’en pensez-

vous ?.

• Rappeler un aspect déjà évoqué mais resté en suspens

• EX : “Tout à l’heure, nous avions parlé de... Que décidons-nous ?”.

Régulation : Réguler le fonctionnement

• Réclamer l'écoute.

• Canaliser les leaders.

• Régler les conflits.

• Détendre l'atmosphère.

• Dévoiler les conflits.

• Accepter la remise en cause.

• Fixer les règles du jeu.

• Prêter attention à la communication non verbale.

• Gérer les silences.

Méthode : Organiser
• Fixer les objectifs.
• Définir l’ordre du jour et le timing.
• Organiser l'espace.
• Faire poser le problème.
• Recueillir l’adhésion sur la méthode.
• Organiser les synthèses et la conclusion.
• Organiser des sous-groupes.
• Faire respecter les étapes.
• Méthodes de travail.
• Définir des échéances.
• Diffuser un compte rendu.
CHAPITRE 6 : LA COMMUNICATION DANS L’ORGANISATION

6.1 GENERALITES ET DEFINITION

Aujourd’hui, nul ne peut ignorer l’importance de la communication pour les individus

comme pour les organisations. Fondement du travail des leaders et des managers, la
communication englobe l’ensemble de leurs activités aussi bien en amont qu’en aval.
En amont, la communication traverse tout le processus décisionnel. En aval, elle
diffuse les informations permettant de faire connaître les décisions prises. La
meilleure des idées, la proposition la plus originale, le projet le plus subtil ne peut se
concrétiser sans communication. Cependant, il semble assez paradoxal que les
individus et les organisations fassent aussi l’expérience de l’incommunicabilité à
cause de certaines barrières physiques et psychologiques. Par ailleurs, les
messages formulés, pour une raison ou une autre, atteignent difficilement leur cible.
Cette difficulté se renforce parce que la plupart des gens pensent que communiquer
consiste tout simplement à adresser un message à une personne. Pour d’autres, la
communication s’élargit au point qu’ils croient que tout est communication, du port
des verres fumés au message très officiel en provenance de la direction générale.
Dans l’ensemble, on tend à insister davantage sur le caractère de la transmission
d’un message que sur l’autre pôle de la communication, la réception. Quoi qu’il en
soit, on peut, avec Nicole Côté, définir sommairement la communication comme
étant « le lien organique qui permet aux individus d’entrer en contact,
d’échanger et, par conséquent, de vivre et de travailler en groupe. »12

Ceci dit, quel est le processus de communication ? Quels sont les mécanismes de la
communication organisationnelle ? Quels sont les obstacles à la communication ?
Comment surmonter ces obstacles ? Telles sont les questions majeures auxquelles
nous tâcherons de répondre dans les lignes qui suivent.

6.2 LE PROCESSUS DE LA COMMUNICATION

12
Nicole Côté, Laurent Bélanger, Jocelyn Jacques, La dimension humaine des organisations, Montréal, Gaëtan
Morin, 1986, p.312.
Dans sa version la plus simplifiée, le processus de communication se présente
comme suit :

Emetteur Message Récepteur

Un émetteur livre un message à un récepteur qui le reçoit. Si l’on s’en remet à Berlo,
on se rend compte que le processus de la communication est beaucoup plus
complexe et se présente comme suit :

Emetteur Code Canal

Récepteur

Ce schéma montre que les messages doivent être encodés et acheminés par canal
au récepteur qui, à son tour, doit décoder le message. Le message est encodé dans
un langage quelconque avant d’être transmis à un récepteur. On appelle « codes »
l’ensemble des signes ou symboles utilisés pour communiquer. Ainsi, les langages
(langues, drapeau, etc.) constituent des codes, tout comme l’écriture courante ou en
braille. Bien plus, cette notion de code englobe tout l’univers symbolique des
individus. En d’autres termes, c’est le cadre de référence symbolique de
communication. Ce cadre constitue en lui-même un langage particulier fait des
valeurs, des normes et des règles liées à la culture de l’individu et de la société dans
laquelle il évolue. En plus du code, il faut aussi le canal pour communiquer. Le canal
est un support pour coder nos messages. Ainsi la voix pour l’animateur de radio, le
papier pour l’écrivain, la toile pour le peintre, etc.

Le message encodé doit être décodé. Si le message est écrit dans une langue
inconnue du récepteur, si ce dernier est aveugle et qu’il reçoit un texte, si son univers
de références est très différent de celui de l’émetteur, le récepteur aura du mal à
comprendre le message qui lui a été transmis. Après le décodage, il manque encore
un élément important, la rétroaction ou le feedback qui permet à l’émetteur de
s’assurer que son message a été bien compris. Dans la première version du
processus de communication, on insiste davantage sur l’aspect mécanique de la
communication. Par la rétroaction, on aborde une deuxième dimension de la
communication, l’aspect des rapports personnels entre ceux qui communiquent.
Cette explication nous amène à présenter le schéma de Berlo de la façon suivante :
 Message

Emetteur Codage Canal Décodage Récepteur

Feedback

Dans l’œuvre13 de Nicole Côté, de Laurent Bélanger et de Jocelyn Jacques, deux

chercheurs, Dionne et Oueillet (1991) remettent en cause cette conception du
processus de la communication. Pour eux, ce schéma ne tient pas compte ou ne
rend que très partiellement compte de la complexité réelle du processus de la
communication. C’est pourquoi, ils apportent leur propre contribution à la
compréhension des mécanismes de la communication. Mais avant d’en exposer leur
vision, ils passent en revue les deux versions courantes de la communication. La
première, qu’ils appellent la vision classique, présente la communication comme une
action qui repose sur la volonté exclusive de l’émetteur. C’est cette version dont nous
avons présenté le premier schéma. La deuxième, qu’ils qualifient de « critique
enrichie », montre la communication comme une interaction (rétroaction, échange).
C’est la conception communicationnelle de Berlo. Nos chercheurs vont plus loin en
proposant un modèle où la communication est un état. Selon ce modèle,
communiquer, c’est construire la réalité, négocier son identité, gérer les impressions
et manipuler de l’information.

Ce nouveau point de vue bouleverse profondément les certitudes traditionnelles de

la communication. Il introduit une perspective très globale où la communication n’est
pas une mécanique ni un mode interactif, mais un véritable état qui existe
indépendamment de la volonté de l’émetteur et du récepteur. Vue sous cet angle, la
communication est un état qui se manifeste dès que deux personnes sont en
présence l’une de l’autre. Par exemple dans un taxi, deux personnes étrangères
l’une à l’autre communiquent. Les attitudes, les vêtements, la place qu’elles
choisissent expriment quantité de messages, sans qu’aucune seule parole ne soit

13
Voir leur ouvrage de la page 309 à 329.
échangée. Ainsi, la réserve ou l’ouverture manifestée par certains voyageurs sera
communiquée et comprise par les autres voyageurs.

Envisager la communication de cette manière ne change peut-être pas le processus

de la communication lui-même. En fait, cela rend compte de la multiplicité des
messages transmis simultanément de part et d’autre. Cependant, en adoptant ce
point de vue, on pourra expliquer plus facilement la permanence de certains
problèmes de communication. Ainsi, on sera en mesure de mieux comprendre
pourquoi les décisions négociées dans un contexte de tension et d’hostilité, lors des
crises profondes, ne parviennent pas à résoudre les problèmes.

6.3 LES DIFFERENTS TYPES DE COMMUNICATION

A- LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE

Dans les organisations, quantité de messages sont échangés dans le but

d’influencer les comportements, les attitudes ainsi que les réactions des
destinataires. La communication est encadrée, structurée et pensée en fonction des
objectifs de l’organisation et de son mode de fonctionnement. Considérée comme
l’oxygène de l’entreprise, elle est le meilleur fondement d’une prise de décision. Sa
qualité est fonction, d’une part, de la connaissance du contenu des messages à
transmettre et, d’autre part, du motif pour lequel on amorce le processus de
communication. Voyons maintenant comment fonctionne la communication dans les
organisations en en étudiant les différents canaux.

B-LA COMMUNICATION FORMELLE ET INFORMELLE

Dans une organisation, la communication peut prendre deux formes. Elle est
formelle lorsqu’elle est officielle, codifiée, réglementaire. On la qualifie d’informelle si
elle s’établit hors des cadres normatifs imposés par l’organisation. Par exemple, un
supérieur peut annoncer une promotion à un employé dans le cadre d’un rapport
informel, tandis que très formellement, cette promotion fera l’objet d’une présentation
publique ou sera inscrite dans un document officiel. Le fait de communiquer avec un
supérieur dans un corridor, de l’informer qu’on désire le voir ou de lui dévoiler un
problème lors d’une rencontre fortuite correspond à une communication informelle.
Par contre, demander un rendez-vous avec la direction, remplir un questionnaire de
l’entreprise, assister et participer à une rencontre de prise de décisions parce qu’on y
a été convoqué sont autant de gestes associés à la communication formelle.

La communication formelle dans une organisation passe par les voies

hiérarchiques. Les notes de service, les convocations, les rapports annuels, les
discussions des présidents sont des manifestations officielles, donc formelles.

C- LA COMMUNICATION ASCENDANTE ET DESCENDANTE

La communication ascendante est celle qui, de la base, monte vers le sommet. La

base fournit de manière ascendante des rapports, des états financiers, des
sondages, en somme toute l’information dont la direction peut avoir besoin pour
prendre ses décisions. La communication ascendante, acceptée facilement le plus
souvent, possède un contenu quantitatif. Il porte en général sur les états de
production, le contenu des états financiers, etc. La communication descendante,
quant à elle, se déplace du haut vers le bas. La direction informe les employés de
manière descendante des règles de fonctionnement, des procédures ainsi que des
objectifs de l’organisation. Il semble qu’on a plus de difficulté à accepter la
communication ascendante puisqu’elle porte en général sur des caractéristiques
qualitatives, comme le climat de l’entreprise, le niveau de motivation, l’état des
revendications, la qualité de gestion ou l’état de communication dans l’entreprise.
Quoiqu’il en soit, la communication ascendante et descendante sont toutes les deux
importantes et influencent le rendement de l’organisation. Elles utilisent les voies
hiérarchiques et officielles de l’organisation.

D- LA COMMUNICATION UNIDIRECTIONNELLE ET BIDIRECTIONNELLE

Lorsque les communications sont à sens unique, on les qualifie
d’unidirectionnelles. Cependant, si elles permettent la rétroaction, elles sont
considérées comme bidirectionnelles.

Les communications unidirectionnelles sont extrêmement efficaces parce qu’elles

sont très rapides. En fait, chaque fois que l’organisation doit préciser des directives
ou annoncer des promotions et que la direction a un contenu à présenter, elle peut
ne pas recourir à la communication bidirectionnelle qui, par nature, est plus lente.
Mais, si l’organisation a besoin de l’appui des employés, de leur collaboration, elle
prévoit des canaux de rétroaction afin d’offrir aux employés la possibilité de réagir.
Elle est donc privilégiée lorsqu’il s’agit de consulter, de demander la collaboration ou
la participation des employés.

E- LA COMMUNICATION LATERALE ET DIAGONALE

La communication est dite latérale quand les personne de même niveau

hiérarchique établissent des rapports : les chefs des différents services d’une
entreprise ou les personnes de même statut. Elle est diagonale lorsque les
personnes qui collaborent sont de différents niveaux hiérarchiques. Le but de ces
communications est d’assurer une meilleure coordination entre les différents
éléments d’une structure. La communication, qu’elle soit organisationnelle, qu’elle
soit d’un type purement interpersonnel, fait face à des obstacles, véritables sources
de l’incommunicabilité. Nous en présentons quelques-uns dans les lignes qui suivent.

6.3 QUELQUES OBSTACLES A LA COMMUNICATION

Les obstacles physiques et psychologiques contribuent à empêcher la circulation

normale de la communication.

A- LES OBSTACLES PHYSIQUES (LE CANAL, LE CODE, LE MESSAGE ET LE

LANGAGE)

Le canal.

Si nous voulons transmettre réellement une information, le choix du canal, ou du

support de la communication, peut être un obstacle s’il n’est pas approprié. Par
exemple, certaines circonstances peuvent exiger que nous transmettions
l’information par voix orale ou écrite.

Le code.

De même que le canal doit être choisi en fonction des circonstances, de même, il
convient de bien choisir le code que l’on utilise pour encoder le message. Cela
signifie qu’on tient compte des récepteurs. Considérer s’ils sont analphabètes, d’un
niveau moyen ou élevé pour effectuer le choix d’un code favorise la bonne réception
de l’information.

Le message
Pour le message, trois qualités sont requises pour éviter qu’il ne devienne un
obstacle : clarté, précision et concision. Ces qualités sont nécessaires dans les
communications tant écrites que verbales. Pour les messages écrits, on tend à
utiliser un langage simple et connu de tous. Autrement, le message ne peut pas être
lu.

Le langage.

Un auteur déclare que le sens des mots ne dépend pas d’eux, mais de nous-mêmes.
L’âge, la culture, l’éducation et les origines culturelles agissent sur le langage d’une
personne et le sens qu’elle donne aux mots. Dans une entreprise, les employés sont
d’origines diverses et ne s’expriment pas tous de la même façon. En outre, leur
répartition dans différents services, le fait que certains travaillent dans des pays
éloignés favorisent l’émergence de jargons spécifiques. Ce qui peut créer un
contexte linguistique de confusion.

S’il est vrai que ces instruments sont d’une importance capitale pour la
communication, il n’en demeure pas moins vrai qu’ils peuvent en être des obstacles
s’ils ne sont pas adéquats. Le canal, le code et le message doivent être choisis en
fonction des récepteurs et des circonstances.

B- Les obstacles psychologiques

Les obstacles psychologiques sont provoqués par la décision volontaire de l’individu

et par son état psychologique. Ils sont peut-être plus importants que les précédents.
Les barrières psychologiques suivantes sont les plus représentatives.

Filtrage ou rétention

C’est le fait que l’émetteur manipule l’information pour qu’elle soit accueillie plus
favorablement par le récepteur. Le filtrage consiste à dire à l’autre ce qu’il veut
entendre. Les intérêts personnels des individus chargés de faire la synthèse des
informations, leur façon de sélectionner ce qu’ils perçoivent comme important,
déterminent le filtrage. L’information est déformée et ne parvient pas entièrement à la
destination. C’est une véritable rétention : les émetteurs retiennent une partie de
l’information – sinon la totalité - pour exercer un certain pouvoir sur leurs
collaborateurs. La perception sélective renforce cette complexité.

Perception sélective

Si la rétention est un obstacle souvent provoqué par l’émetteur, la perception

sélective, elle, vient du récepteur. Dans le cadre du processus de communication, les
récepteurs sélectionnent ce qu’ils voient et entendent en fonction de leurs besoins,
de leurs motivations, de leurs expériences et de leurs origines. Un auteur a justement
dit que nous ne voyons pas la réalité comme elle est ; nous interprétons ce que nous
voyons, et c’est cette interprétation que nous nommons réalité.

Emotions

L’état psychologique d’une personne influence l’interprétation du message reçu.

Suivant que l’on se sent heureux ou déprimé, maussade ou euphorique, on
interprètera le même message de deux façons différentes. Les très fortes émotions
sont particulièrement susceptibles de compromettre l’efficacité de la communication.
Dans ces cas, l’affectivité prend le pas sur la rationalité et l’objectivité. Il vaut donc
mieux de s’abstenir de répondre à un message lorsqu’on est contrarié, au risque de
manquer de lucidité.

6.4 COMMENT SURMONTER CES OBSTACLES A LA COMMUNICATION ?

Etant donné les multiples perturbations auxquelles se heurtent leurs messages, les
leaders et les managers se doivent d’envisager certaines solutions pour y mettre un
terme. Les suggestions suivantes permettent d’améliorer la qualité de leur
communication

A- Utiliser le feedback

Le feedback est un outil qui permet de vérifier la conformité du message transcrit ou

de ce qu’on pense avoir entendu. Les moyens de produire le feedback sont
nombreux. On peut par exemple utiliser un questionnaire ou demander au récepteur
de reformuler le message.

Le feedback, qu’il soit négatif ou positif, est extrêmement important pour les leaders
et managers. Nos auteurs présentent quatre recommandations susceptibles d’aider à
produire un feedback efficace.
 • Se concentrer sur des comportements spécifiques : il convient d’éviter d’être
vague et général dans le feedback. Fournir les informations concrètes pour
permettre de se corriger ou savoir sur quels éléments s’appuie l’appréciation
du travail peut aider à réitérer la performance ;
• Veiller à l’objectivité du feedback : il faut produire un feedback plutôt descriptif
que critique. Dire ce que la personne a fait et non ce qu’elle est ;
• Veiller à ce que le feedback soit orienté vers des objectifs. Il doit être lié à des
objectifs professionnels précis ;
• Réagir en temps et en heure : une réaction prompte est plus efficace. Il faut
cependant discerner le moment le plus opportun sans chercher à traîner en
longueur.
B-Simplifier le langage

Simplifier le langage signifie le rendre clair et compréhensible pour les interlocuteurs.

Pour cela, il convient de prendre en compte les caractéristiques du récepteur et
utiliser un langage adapté.

C- Pratiquer l’écoute active

On peut entendre ce que quelqu’un dit sans l’écouter. Il y a écoute lorsque deux
personnes réfléchissent ensemble et recherchent activement le sens de la
communication. Cela demande beaucoup d’efforts intellectuels et une totale
concentration. La plupart des chercheurs démontrent que l’écoute active se trouve
favorisée lorsqu’on ressent de l’empathie envers l’émetteur, autrement dit, lorsqu’on
se met à sa place. Compte tenu des spécificités de chacun en termes d’attitudes,
d’intérêts, de besoins et d’attentes, l’empathie facilite la compréhension du contenu
réel du message. L’écoutant emphatique s’abstient de juger et écoute attentivement
ce qui est dit. Nos auteurs présentent huit conseils pour mieux écouter14 :

a. Rechercher le contact visuel ;

b. Multiplier les hochements de tête approbateurs et contrôler l’expression
adéquate ;
c. Eviter les gestes susceptibles de distraire l’orateur et de trahir votre
ennui (par exemple regarder la montre, jouer avec son stylo, feuilleter
un journal sont autant de gestes qui peuvent gêner l’orateur);
14
S. Robbins- D. DeCenzo, Fundamentals of Management, 4th Edi, Pearson Education, New Jersey, 2006, p 377
 d. Poser des questions ;
e. Reformuler à votre manière les propos de l’orateur ;
f. Eviter d’interrompre l’orateur ;
g. Eviter de parler en même temps que l’orateur ;
h. Opérer une transition fluide entre les rôles d’orateur et d’auditeur.

D- contenir ses émotions

Les émotions peuvent perturber la transmission du sens. Un manager excessivement

contrarié (ou enthousiaste) risque fort de mal interpréter les messages qu’il reçoit, et
d’être incapable de s’exprimer de façon claire et précise. C’est pourquoi, la solution
la plus simple consiste à ne pas communiquer tant qu’on n’aura pas recouvré son
calme !

E- Mettre l’accent sur les signaux non verbaux

Puisque les actes sont plus forts que les mots, il est important de s’assurer qu’ils sont
en parfait accord avec ce qu’on dit et contribuent à en renforcer la signification. Les
messages non verbaux sont extrêmement lourds de sens. La personne soucieuse de
l’efficacité de sa communication s’attachera donc à contrôler les signaux qu’elle
émet, pour s’assurer là encore qu’ils véhiculent bien le message désiré.
 CHAPITRE 7 : LA GESTION DE CONFLIT COMME ACTE
COMMUNICATIONNEL

Dans ce chapitre, nous aborderons successivement la notion de conflit, ses

différentes conceptions, ses sources et les techniques de sa gestion. Nous
considérons le conflit comme un élément important de communication. La raison en
est que nous avons, en tant que stagiaire, fait face à de nombreux cas de conflit. En
le présentant à ce niveau, nous voulons signifier que sa gestion efficace recourt à
des actes de communication.

7.1 La notion de conflit

Le conflit se définit habituellement comme un désaccord, une contradiction, un

antagonisme, et même comme une incompatibilité. Il résulte de la perception d’un
différend en matière de ressources, d’objectifs ou d’enjeux. Il engendre des
comportements de perturbation ou de résistance. Il s’applique à toutes les situations
dans lesquelles les objectifs, les idées ou les émotions sont incompatibles. Ce qui
amène à catégoriser les conflits comme suit :

Le conflit d’objectif : c’est une situation dans laquelle les buts et les issues préférés
par les parties semblent incompatibles. Jim Collins l’appelle conflit de tâche en
mettant l’accent sur l’incompatibilité due au contenu du travail ;
Le conflit affectif : les sentiments et émotions respectives des parties sont
incompatibles ;
Le conflit de relations interpersonnelles : ce conflit touche la relation entre deux
personnes ;
Le conflit de processus : il concerne la façon dont le travail est exécuté.
A cette catégorisation s’ajoutent trois perceptions du conflit : la perception
traditionnelle, humaniste et interactionniste.

7.2 Les trois conceptions du conflit

Il existe trois manières de concevoir le conflit dans les projets.

La première, dite traditionnelle, affirme que le conflit doit être évité car il met en
lumière le dysfonctionnement d’une organisation. Le conflit est un frein, un blocage à
la productivité ou à l’atteinte optimale des objectifs fixés. La deuxième, dite
humaniste, soutient que le conflit représente un élément naturel et inévitable de la
vie du groupe et qu’il n’est pas nécessairement mauvais. Il possède au contraire le
potentiel de se transformer en une force positive susceptible de contribuer à
l’amélioration des performances. Cette deuxième conception dégage une vision plus
réaliste du conflit et le considère comme un résultat naturel du travail en équipe,
inévitable et nécessaire même, devant être géré (et non évité). La troisième
conception, dite interactionniste, confirme non seulement l’aspect potentiellement
positif du conflit, mais suggère qu’il est absolument indispensable pour garantir
l’efficacité d’une organisation et de ses équipes. Ces conceptions sur les conflits
permettent d’en présenter les causes.

7.3 Les sources de conflit

Les conflits ne naissent pas spontanément. Ils sont le produit d’un certain nombre de
causes. En dépit de la diversité des causes responsables des conflits, les recherches
montrent que celles-ci peuvent être réparties en trois grandes catégories de
divergences, lesquelles peuvent être, selon le cas, d’ordre communicationnel,
personnel ou structurel.

A- Divergences communicationnelles.
Elles désignent les désaccords liés aux difficultés sémantiques, aux malentendus et
au parasitage de canaux de communication. C’est ce que certains appellent les
conflits cognitifs. Dans un tel conflit, les idées ou les pensées respectives des
parties sont perçues comme contradictoires. Ils ne sont pas dus au manque de
communication comme beaucoup le pensent.

Les gens se persuadent souvent un peu vite que la plupart des conflits découlent
d’un manque de communication. Pourtant, la majorité des situations conflictuelles se
caractérisent au contraire par une communication très intense. Nombre de gens
assimilent la capacité de bien communiquer avec le fait d’amener les autres à
souscrire à leurs options. Les conflits interpersonnels apparemment causés par un
déficit de communication se révèlent bien souvent liés, en y regardant de plus près, à
la définition des rôles, aux objectifs du service, aux personnalités, aux systèmes de
valeurs, ou autres facteurs similaires. En tant que source de conflit, le manque de
communication se voit probablement accorder plus d’attention qu’il n’en mérite.15

B- Divergences personnelles.
Certains conflits expriment une opposition en termes de particularités individuelles et
de valeurs. Une mauvaise alchimie entre deux personnes de ce type peut engendrer
d’énormes difficultés à travailler ensemble. Des facteurs tels que les origines
sociales, l’éducation, la culture et l’expérience ou la formation façonnent la
personnalité de chaque individu en fonction d’un ensemble particulier de valeurs.
Ces différences personnelles sont dès lors susceptibles d’engendrer des conflits.

En exemple on peut citer :

C-Divergences structurelles.

La façon dont une organisation est structurée peut également être source de conflit.
En effet, dans certains cas, les responsabilités du promoteur et du mandataire ont
des contours flous. L’un peut s’immiscer dans les responsabilités de l’autre. Ce qui
peut engendrer des conflits.

7.4 Les signes de conflits

A- Signes de conflits potentiels

Refus de participer à une activité

Changement de comportement (retard, absence)
Agressivité anormale
Changement de ton en réunion

B-Signes de conflits ouverts

Querelles et disputes
Rupture de réaction-communication / divorce
Bagarre / guerre

7.5 Comment gérer les conflits communicationnels ?

15
S. Robbins ; DeCenzo, Fundamentals of Management, 4th Edition, Pearson Education, New Jersey, 2006, p.
394
Dès lors que les personnes travaillent ensemble dans une structure formelle ou
informelle, il existe une forte probabilité pour que naissent des conflits. En effet,
certains individus peuvent finir par estimer que certains autres exercent un effet
néfaste sur quelque chose qui leur tient particulièrement à cœur. Pour traiter ce
genre de situation, plusieurs chercheurs en la matière fournissent des pistes
pertinentes. Nous nous concentrons ici sur une approche de synthèse, celle
proposée par Kenneth Thomas.16

Thomas a établi que dans les situations conflictuelles, il convient avant tout de
déterminer les intentions de l’autre et donc de s’interroger sur les raisons qui le
poussent à rechercher le conflit, afin d’être en mesure de contrer son comportement.
La nature de cette réaction dépend, selon Thomas, de la coopérativité ou de
l’assertivité du sujet. La coopérativité caractérise l’individu qui tente de régler un
conflit en tenant compte des intérêts de l’autre partie. L’assertivité dépeint à l’inverse
le comportement de celui qui cherche à combler prioritairement ses propres intérêts.

S’appuyant sur ces deux dimensions, Thomas a pu identifier quatre techniques

différentes de traitement de conflits, plus une cinquième qui est une combinaison
médiane des quatre premières. Elles ont été baptisées compétition (individu assertif
et non coopératif), collaboration (assertif et coopératif), esquive (non assertif et non
coopératif), accommodation (non assertif et coopératif), et compromis (assertivité
et coopérativité moyennes).

Ces techniques présentent des qualités et des défauts selon les cas. Thomas affirme
qu’aucune n’est idéale dans toutes les situations. Cela dit, face à un conflit réel, tout
bon manager se doit de connaître les possibilités et l’usage le plus productif de
chaque technique. C’est en réalité la situation elle-même qui doit imposer l’utilisation
de telle ou telle technique. Ainsi, la compétition se révèle tout indiquée lorsqu’une
action rapide et décisive revêt un caractère vital, ou pour contrer celui qui profite d’un
comportement non concurrentiel. La collaboration est recommandée lorsqu’on tente
de concilier les points de vue de différentes personnes. L’esquive est adoptée
lorsque le potentiel d’instabilité excède les bénéfices qui résulteraient de la résolution
du conflit. L’accommodation fonctionne bien quand le problème posé vous importe

16
Nous nous inspirons de son article « The Multidimensional Values in Teaching: The example of Conflict
Behavior », Academy of Management Review, July 1977, p. 487
moins qu’aux autres, et que vous privilégiez l’harmonie et la stabilité. Enfin, le
compromis permet d’aboutir à un accord temporaire sur les sujets complexes, ou de
trouver une solution rapide lorsque les contraintes de temps l’imposent, et que les
deux parties sont de force à peu près égales.

En résumé de ce chapitre sur la communication, nous pouvons dire que dans le

premier modèle, la communication est présentée comme une action où l’émetteur
garde l’initiative et la responsabilité. Si l’on admet le fait qu’une bonne
communication est impossible sans la rétroaction du récepteur, la compréhension
de la communication a fait un nouveau pas. La communication est maintenant
perçue comme un état et s’ouvre sur l’échange simultané de données multiples
entre émetteurs et récepteurs.

Nous admettons que les communications sont d’abord des échanges entre individus.
Lorsque ces échanges ont cours dans des organisations, ils prennent des formes
particulières parce qu’ils s’inscrivent dans des structures précises. La communication
et surtout sa qualité sont pointées du doigt comme étant la source de bien des
problèmes relationnels et organisationnels. Bien communiquer aujourd’hui est un
impératif incontournable, et sans doute le seul moyen de continuer de progresser sur
les plans personnel et organisationnel. Car, on gère de plus en plus d’informations,
donc des relations. On passe rapidement du quantitatif au qualitatif, du statique au
dynamique. Dans ce contexte, apprendre à réellement communiquer est vital.
Lorsque ces fondamentaux communicationnels ne sont pas pris en compte, des
conflits peuvent naître. Quand ils sont nés, il est important de les résoudre.

Thomas nous a proposé à cet effet quelques techniques auxquelles il convient de

recourir en cas de besoin.

Sources de conflits Dispositions d’atténuation d’occurrence

Injustice Transparence dans la gestion des ressources

Le favoritisme Equité dans le traitement
Les inégalités de traitement
Manque de communication Communications régulières à travers les réunions et
messages internet, affiches, notes, téléphone, etc
 Diffusion des informations liées à l’organisation
Mettre en place une boîte à idées
Manque de transparence Accessibilité des textes au personnel
Prise de décision collégiale (toute catégorie du personnel
représentée)
Mauvais comportement Rappeler les règles de bienséance et les bonnes manières
Rappel à l’ordre
Sanction des récidivistes
Empiétement sur les Répartition claire des responsabilités et tâches (fiches de
compétences poste et organigramme)
Organiser des réunions de cadrage des activités
 CHAPITRE 8 : MODE ET PROCESSUS DE RESOLUTION DES PROBLEMES

8.1 QUELQUES RAPPELS

 Une décision est une ligne d’action choisie parmi un certain nombre de
possibilités en vue de réaliser un objectif prévu.
 Une décision implique un choix, c’est à dire l’émission préalable d’alternatives,
mais attention, une alternative n’est pas une décision.
 Une décision implique un processus mental.
 Une décision suppose l’existence d’un objectif à atteindre.

8.2 POURQUOI EST-CE DIFFICILE DE RESOUDRE DES PROBLEMES ?

Il existe une bonne dizaine de raisons à cette difficulté :

1. On ne sait même pas qu’il y a un problème (non-conscience).

2. On a conscience de l’existence de problèmes, mais on ne sait ni les localiser, ni les
mesurer (incapacité à définir l’importance).
3. On connaît la nature des problèmes, mais on ne sait pas les résoudre (absence de
stratégie globale).
4. On pressent de nombreuses causes, mais on ne sait pas distinguer les véritables
(méconnaissance d’outils d’analyse pondérée).
5. On connaît la ou les causes, mais on ne sait pas y remédier.
6. On a identifié plusieurs solutions possibles, mais on ne sait pas les comparer pour
choisir (absence de critères de choix).
7. On connaît la solution, mais on ne sait pas la mettre en œuvre.
8. On ne vérifie pas l’efficacité de la solution (absence de tableau de bord).
9. On n’étudie pas les possibilités d’extension ou de généralisation des solutions à
d’autres problèmes (absence de volonté d’anticipation, pas d’esprit de
prévention).
10. On ne valorise pas le travail effectué, ni les résultats obtenus (ce qui permettrait
pourtant de se doter d’un nouveau potentiel d’énergie).

8.3 LES ETAPES DE RESOLUTION D’UN PROBLEME

On peut distinguer 4 temps forts et incontournables pour résoudre un problème.

 Dans un premier temps, il faut réunir l’information sur le problème.

 L’exploitation et l’analyse de ces informations constitueront le second temps
important.
 Alors les éléments rassemblés et traités permettront d’entrer dans une démarche
créative de recherche de toutes les alternatives possibles
 Enfin, il faudra faire le meilleur choix entre toutes ces possibilités.
LES ETAPES DE LA RESOLUTION DE PROBLEME

EXPLORER TOUTES

RECHERCHE LES DIMENSIONS DE LA SITUATION
D’INFORMATIONS A PARTIR DE L’OBSERVATION DU
DYSFONCTIONNEMENT POINTE

DEFINIR LE PROBLEME A RESOUDRE

EN TERMES D’OBJECTIFS

ANALYSE

DES INFORMATIONS ANALYSER LES CAUSES


HIERARCHISER LES CAUSES

(mesure de l’importance, gravité, +

estimation de la capacité à intervenir)

DEMARCHE
RATIONNELLE 
IMAGINER TOUTES
+ CREATIVITE
LES SOLUTIONS POSSIBLES
 

IDENTIFIER LES CRITERES DE CHOIX

 

DECISION HIERARCHISER LES SOLUTIONS

puis ACTION (en fonction des critères retenus)

DECIDER - TRANCHER

METTRE EN OEUVRE

ETENDRE ET CAPITALISER

ANALYSE DES ANALYSER LES CAUSES

INFORMATIONS

DEMARCHE
RATIONNELLE
+ CREATIVITE IMAGINER TOUTES LES SOLUTIONS
POSSIBLES

IDENTIFIER LES CRITERES

DE CHOIX
DECISION Coûts, délais,
avantages/inconvénients

HIERARCHISER LES SOLUTIONS

(en fonction des critères retenus)

Etape 1 - explorer toutes les dimensions de la situation

Qu’est-ce qu’un problème, ou une situation problématique ?

C’est un écart entre une situation réelle non satisfaisante et une situation souhaitée.

Une situation problématique peut également résulter de l’enchevêtrement d’un

certain nombre de sous-problèmes.

DEMARCHE OUTILS

Recenser toutes les dimensions de la Remue-méninges

situation

Traiter “ à la volée ” les questions à

solution immédiate

Sélectionner deux ou trois dimensions Vote pondéré sur critères à

essentielles identifier (pertinence, simple et
accessible, mesurable, motivant
pour l’équipe)

Etape 2 - définir le problème à résoudre

Il s’agit, lors de cette étape de formuler le problème de façon précise et chiffrée, à

partir des informations disponibles

C’est grâce à ce travail sur des observations et des faits précis, que l’on évitera le piège
du “ faux problème ”.

DEMARCHE OUTILS

1. Décrire la situation actuelle Q.Q.O.Q.C.P.C.

Organigramme

Ordinogramme

2. Chiffrer la situation actuelle Feuilles de relevés

Tableaux
 Graphiques

Diagramme de Pareto

Histogrammes

3. Décrire la situation souhaitée Se fixer un objectif chiffré,

assorti d’un délai
Identifier les indicateurs et
construire le tableau de bord.

Etape 3 - rechercher toutes les causes possibles

Il s’agit d’une étape particulièrement importante car il est évident que la meilleure
solution au problème traité sera une réponse construite sur une ou plusieurs causes
identifiées maintenant.

Donc, sans avoir identifié toutes les causes, aucune chance d’imaginer toutes les
alternatives, plus tard.

DEMARCHE OUTILS

1. Lister toutes les causes possibles Remue-méninges

2. Classer les causes par nature Diagramme Causes-Effets

ou diagramme d’ISHIKAWA

Etape 4 - hiérarchiser les causes

Au cours de cette étape, il s’agit de déterminer les causes qui ont le plus d’impact sur la
situation, afin de savoir par quoi commencer, et surtout pour ne pas trop se disperser,
lors de la phase résolutive.

DEMARCHE OUTILS

1. Estimer la ou les causes Vote pondéré dans le groupe

principales
 2. Valider les estimations sur le Feuilles de relevé
terrain
Tableaux

Graphiques

Enquêtes

3. Classer et hiérarchiser les causes Diagramme de Pareto

Etape 5 - rechercher toutes les solutions possibles

C’est l’étape par excellence de la créativité.

DEMARCHE OUTILS

1. Lister toutes les solutions possibles Remue-méninges

aux causes retenues
2. Retenir seulement les solutions Vote pondéré
estimées comme les plus pertinentes
3. Ne pas exclure l’appel à un spécialiste
pour valider la recherche précédente

Etape 6 - décider = choisir une solution.

Il s’agit, lors de cette étape de passer d’une liste longue de possibilités d’action à une
liste très restreinte d’actions stratégiques cohérentes.

DEMARCHE OUTILS

1. Définir les critères de choix : Remue méninges

- dresser la liste des critères Vote pondéré
pertinents
- les quantifier ( les exprimer par
une mesure chiffrée)
- les pondérer
2. Confronter les solutions aux critères Choix multicritère
Matrice de compatibilité
3. Choisir la ou les solutions La solution idéale est celle
qui satisfait tous les critères

4. Proposer la stratégie résolutive arrêtée

au chef de projet et à sa hiérarchie
(Plan de communication)

Etape 7 - mettre en œuvre le plan d’action

DEMARCHE OUTILS

1. Préparer la mise en œuvre QQOQCP

P.E.R.T.

Diagramme de Gantt

2. Lancer la mise en œuvre et vérifier la Planification.

disponibilité effective des moyens
prévus

Etape 8 - suivre l’action

DEMARCHE OUTILS

1. Mesurer et contrôler les résultats QQOQCP

2. (le dysfonctionnement doit disparaître) Tableaux

Graphiques

Diagramme de Pareto

Histogrammes

3. Elaborer le compte rendu de

l’ensemble du problème traité, afin de
garantir la traçabilité et le présenter
aux instances et niveaux concernés.
4. Proposer une extension et une
généralisation éventuelle.
8.4 UN REGARD SUR NOS FAÇONS DE FAIRE LES PLUS COURANTES
Nous allons essayer de qualifier nos attitudes en fonction de la stratégie d’étapes que
nous mettons habituellement en œuvre.
STRATEGIE D’ETAPES MISE EN
OEUVRE
Aucune étape, le vide sidéral
Etape 1, puis stop
Etapes 1, 2
Passage direct de 1 à 6
Séquence 1, 1, 2, 1, 2, 3, 1, 2, 3, 4,
Passage direct de 1 à 3, puis à 6
Séquence 1, 2 puis 6, 6, 6, 6
Séquence 1, 2, 3, 4.
Séquence 1, 2, 3, 4, 5, 5, 5, 5...
STRATEGIE D’ETAPES MISE EN
OEUVRE
Séquence 1, 2, 3, 4, 5, 6 puis stop
Séquence 1, 2, 3, 4, 5, puis 8
Séquence 1, 2, 3, 4, puis 6
NOS ATTITUDES
Partisan de la politique de l’autruche
Attitude suicidaire, la situation va continuer
à se dégrader gravement.
Nous servons seulement de révélateur,
voire de rapporteur (corbeau !)
Sommes trop sûrs de nous, voire utopistes
Esprit trop pointilleux, nous n’entamons
rien de plus sans avoir re-vérifié
l’ensemble des séquences précédentes
Ne sommes-nous pas un peu trop
expéditif
De grâce, laissons un peu de temps au
temps
Esprit borné
C’était bien parti, dommage ! nous ne
sommes pas là pour jouer au journaliste ni
se contenter d’une brillante analyse
Ce n’est plus l’heure d’hésiter, il nous faut
y aller !
NOS ATTITUDES
Serions-nous adeptes de l’immobilisme et
de vilains conservateurs, ou bien a-t-on
une peur panique du changement ?
Mais, qui a pris la décision à notre place ?
Peut-être sommes-nous en position
d’éminence grise, de consultant.
Quelle intuition ! N’est-ce pas un peu trop
instinctif ? Se fier à sa bonne étoile peut
comporter des dangers !
 Séquence 1, 2, 3, 4, puis 7
Séquence 1, 2, 3, 4, 5, 6, puis 8
Séquence 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.
Séquence 1, 2, 3, 4, 6, 5, 6, 7, 8.
Séquence 1, 7, 3, 2, 4...
Direct à l’étape 6
Séquence 6, 7, 8.
Etape 7 exclusivement
Etape 8 exclusivement
Séquence 2, puis 8
8.5 LES OUTILS METHODOLOGIQUES DE LA RESOLUTION DE PROBLEME
Pour quelle utilité ?
Créativité
Analyse et Formalisation
Classement
Expression et visualisation de
S’il s’agit de tester une formule, alors notre
empirisme peut être efficace, mais...
Attitude cérébrale. Trop théoriciens, nous
risquons le qualificatif de “ beau parleur ”
La confiance n’exclut pas le contrôle.
Attitude dangereuse à gros risque
boomerang.
Attitude de manipulation, générant très
certainement des effets pervers.
Esprit confus, brouillon. Mettons un peu
d’ordre dans nos idées.
Ah ! Nous jouons à Monsieur “ Je sais
tout ”
Attitude irréfléchie. Pourquoi foncer tête
baissée alors que cela se termine toujours
la tête dans le mur ?
Nous sommes peut-être de bons
exécutants, mais quel gâchis de n’avoir
pas participé aux étapes précédentes !
Nous sommes peut-être auditeurs, à
moins que seul, notre arrivisme nous
guide !
Mentalité de patron. Attention au risque de
dériver vers le “ Dém……-vous ! ”
Quel outil ?
Remue-méninges ou Brain-
storming
Q.Q.O.Q.C.P.C.
Ordinogramme
Diagramme de Causes-Effet
Feuille de relevé
Tableaux
 la mesure Graphiques
Diagramme de Pareto

Sélection et Aide à la décision Vote pondéré

Analyse multicritère

Planification Feuille de pointage

Q.Q.O.Q.C.P.C.
Diagramme de Gantt

8.6 FICHES OUTILS DE RESOLUTION DE PROBLEME

A- Le remue méninges
Souvent appelé Brain-storming, c’est un outil de créativité.

 OBJECTIF :
Recueillir le plus grand nombre d’idées possible sur un sujet donné.

 PRINCIPES
 Un individu a plus d’imagination en groupe que seul.
 La production d’idées est accrue quand l’individu n’est pas soumis à la critique.

 QUATRE REGLES FONDAMENTALES

 Tout dire : rien n’est interdit.
 En dire le plus possible.
 Ne pas commenter ou critiquer les idées émises.
 Ne pas hésiter à piller les idées des autres.

 MODALITES PRATIQUES
1. Présenter et afficher le thème de réflexion, sous forme de question ouverte.
2. Définir les règles du jeu (prise de parole, rappel des consignes de base).
3. Demander l’accord du groupe sur l’objectif et les règles du jeu.
4. Donner un court temps de réflexion individuelle (3 à 5 minutes).
5. Recueillir toutes les idées au tableau-papier (Phase de production).
6. Exploiter chaque idée :
- Eliminer les idées superflues, hors sujet et les redondances.
- Regrouper les idées par thèmes en s’aidant d’un diagramme Causes-Effets.
 CONDITIONS PARTICULIERES DE REUSSITE
 Veiller à ce que tous les participants s’expriment.
 Réunir préalablement le matériel nécessaire (tableau-papier, scotch, feutres).
 Veiller à ce que les idées soient exprimées de manière concise (une ligne maxi sur
le tableau papier). Au besoin, l’animateur reformule ce qui est trop long jusqu’à accord
de l’émetteur.
 Afficher sur le mur les pages de paper-board remplies, au fur et à mesure.

B- Le vote pondéré
C’est un outil destiné à sélectionner des idées, hiérarchiser des propositions.
Ce n’est pas un outil de décision, mais un outil d’aide à la décision
 OBJECTIF

Sélectionner les idées les plus importantes.

 PRINCIPE

Eliminer les idées secondaires qui risquent de provoquer de la dispersion, pour se

consacrer aux idées les plus importantes.

 MODALITES D’UTILISATION

 Distribuer à chaque participant un capital de points à répartir, selon des modalités

définies ensemble, sur les idées qui lui semblent importantes.

 Noter les points de chacun au tableau et additionner.

 Favoriser les échanges autour des seules idées qui ont reçu un nombre de points
significatif.

 CONDITIONS PARTICULIERES DE REUSSITE

 Il est quelquefois utile de faire voter les participants tous ensemble, en cas de
tensions fortes, par exemple, pour éviter les votes de compensation par rapport aux
tendances déjà exprimées. Il faut donc attendre que tous les votes soient prêts, par
écrit, avant de commencer le décompte et de demander à chaque voisin de vérifier que
le vote annoncé verbalement est bien conforme au vote écrit.

 Solliciter le groupe pour vérifier que le total des points affectés par chacun est bien
égal au capital (principe d’équité).
 Veiller à ne pas céder à la tentation, quelquefois forte, de transformer cet outil en
outil de prise de décision. Cette pratique ne peut pas remplacer le débat d’idées sur le
fond.

 UN EXEMPLE : LE TROPHEE DES VOITURES DE L’ANNEE 1989

 Jury composé de 57 journalistes spécialistes, représentant 17 pays européens
 Chaque juré dispose d’un capital de 25 points à répartir entre 5 voitures
 Une condition particulière : une voiture ne peut pas recevoir plus de 10 points.
 Résultats : ont été sélectionnées :
Citroën XM 390 pts
Roadster Mercedes 215 pts
Ford Fiesta 214 pts
Honda Accord 206 pts
 La Citroën XM aura bien sûr de bonnes chances d’être désignée, au vu de son
avance, mais lors d’un autre débat, comme la voiture de l’année.

C- Le Q.Q.O.Q.C.P.C.
C’est un outil d’analyse et de formalisation.

 OBJECTIF
 Identifier facilement et de manière exhaustive les dimensions à explorer dans une
situation donnée.
 Formaliser la description d’une activité, d’un problème, d’une action.

 MODALITES D’UTILISATION
 QUI ? Quelles sont les personnes concernées ?
Leur nombre, leur qualification...

 QUOI ? Quelle est la définition, la nature, l’objet de l’activité ?

Quel est l’objectif de l’action ?
Quel est le résultat attendu pour résoudre le problème ?

 OU ? Quelle est la configuration spatiale ?

A quel niveau le problème se pose-t-il avec le plus d’acuité ?
 QUAND ? Moment, durée, fréquence, dates, programmation.

 COMMENT ? Comment s’y prendre : Stratégies, méthodes ?

Comment faire : Moyens, manières ?
Comment le problème se manifeste-t-il ?

 POURQUOI Quelles sont les raisons de l’activité ?

ET POUR QUOI Quel est l’intérêt de traiter le problème ?
Quels sont les enjeux ?
Quelle est la finalité de l’action ?

 COMBIEN Combien ça coûte ? Coût, budget, financement.

Combien ça peut rapporter ? rentabilité, profit, retour sur
investissement...

D- L’analyse multicritères

 OBJECTIF
Permettre à un groupe de trouver un consensus sur le choix d’un thème de travail,
d’une orientation pertinente, d’une solution adaptée…

 PRINCIPE
Chaque fois qu’une décision doit être prise en fonction et en croisant plusieurs critères,
ce qui est presque tout le temps le cas, le groupe se met unanimement d’accord sur le
choix des critères et leur poids.
C’est l’unanimité sur les éléments de la méthode qui provoquera la solidarité sur le
choix final.
Comment pourrait-on remettre en cause un résultat si l’on a été d’accord sur la
méthode qui a permis de l’obtenir ?

 MODALITES
1. Le groupe définit d’abord les critères de choix et arrête la liste de ceux qui lui
semblent pertinents pour le problème à traiter.

Par exemple, pour le choix d’un matériel : Performances, délais de livraison, coût,
simplicité d’entretien, facilité d’utilisation…
2. Le groupe établit le barème de pondération de chaque critère retenu, en fonction de
l’importance (le poids) qui lui est accordée.

Par exemple : 3 pour l’urgence, 2 pour la faisabilité, 1 pour le coût.

3. Construire la matrice multicritères sur un tableau papier.

C’est un tableau à double entrée :

- une ligne pour chaque critère de choix pondéré

- une colonne pour chaque problème, solution, action

4. Chaque membre du groupe attribue une note de 1 à 5 par exemple à chacune des
solutions envisagées, au regard des critères retenus, en affectant chaque note du
coefficient de pondération du critère.

5. Faire tout simplement le total verticalement des notes pondérées attribuées à

chaque solution

6. Le problème ou la solution retenue sera celui qui totalisera le plus de points.

Cf. tableau exemple page suivante.

 CONDITIONS PARTICULIERES DE REUSSITE

 Il est important de se mettre d’accord unanimement sur le poids de chaque critère,

pour éviter toute contestation et remise en cause ultérieure.

 En cas d’égalité, ou d’écart jugé insuffisant entre les deux solutions arrivées en tête,
il conviendra de reprendre toute la méthode en insistant sur deux points :

- Redéfinir les critères

- Fixer ensemble l’écart minimum requis entre la première et la seconde

option, pour déclarer retenue la première.
EXEMPLE DE TABLEAU MULTICRITERES

LES OPTIONS
LES CRITERES
A B C D

DELAI x 3 9 12 3 6

FAISABILITE x 2 10 6 4 2

COUT x 1 5 2 2 4

TOTAL DES POINTS 24 20 9 12

C’est l’option A qui sera retenue, sauf si l’écart entre A (24 points) et B (20 points) est
jugé insuffisant.

E- Le diagramme Causes-Effets

Ce diagramme est encore appelé diagramme en arête de poisson, ou encore

diagramme d’ISHIKAWA

 OBJECTIF

Effectuer en groupe le classement par grandes catégories (familles) de toutes les

causes à l’origine du problème à résoudre.

 PRINCIPE

L’identification de familles de causes pertinentes permettra de dégager plus facilement

des stratégies d’actions appropriées.
La difficulté réside dans le choix des familles, qui doivent être à la fois exhaustives et
distinctes.

 MODALITES D’UTILISATION

1. Faire identifier et souligner par le groupe, le mot-clé de chaque idée émise.

2. Définir quelques familles de causes (de 3 à 6) pertinentes pour le problème traité.

Quelques classifications possibles et souvent utilisées :

La classification 5M

- Main d’œuvre : c’est tout le personnel concerné, acteur du système

- Matériel : c’est tout ce qui nécessite un investissement, les machines,

les outils, les équipements

- Méthodes : c’est la façon de faire, les spécifications, les notices

d’instructions, les procédés, les consignes.

- Matières : c’est tout ce qui est utilisé pour produire un service ou un

bien, matières premières, fournitures

- Milieu : c’est l’environnement physique et humain : conditions de

travail, locaux, communication entre les services…

La classification H3M : Hommes, Machines, Matières, Méthodes.

Intégrer les causes dans chaque famille et ne pas hésiter à rechercher les causes des
causes.

 CONDITIONS PARTICULIERES DE REUSSITE

 L’utilisation des classifications toutes prêtes est intéressante par le gain de temps
qu’elle procure, mais ne pas hésiter à remplacer telle ou telle catégorie par une autre,
plus adaptée au problème traité.

 En cas de désaccord sur le classement d’une cause, noter les idées nouvelles
émises par le groupe et demander à l’émetteur de la cause de l’affecter elle-même
dans une catégorie.

Cf. diagrammes page suivante.

CONSTRUCTION DU DIAGRAMME CAUSES-EFFET

1 Identifier le problème en termes d’effet

EFFET

2 Tracer les familles de causes

HOMMES MACHINES

PANNE

AUTO

MATIERES METHODES

3. Intégrer les causes et les sous causes

HOMMES MACHINES

Caractère Carburateur
laxiste
connaissances vétusté
insuffisantes
Entretien
PANNE

AUTO
Alimentation Vérifications

Air Conduite
sportive
Essence Faire le plein

MATIERES METHODES
 F- Feuille de relevé
 OBJECTIF

Permet de croiser trois critères de classement.

 MODALITES D’UTILISATION

1. Construire un tableau à double entrée pour les deux premières variables

2. Indiquer la troisième variable à l’intérieur des cases.

 EXEMPLE

Il s’agit de relever le passage de différents types de véhicules, repérés par leur origine,
à un carrefour, selon un trajet identifié, et à certaines tranches horaires :

# Véhicules du département

$ véhicules des départements limitrophes

+ véhicules des autres départements de métropole

= véhicules immatriculés à l’étranger

TRANCHE HORAIRE
TRAJET 8h à 9h 9h à 10 h 10 h à 11 11 h à 12 12 h à 13 Etc…
h h h
A vers B ##$$ #$$+ ### ##### #++

B vers A # # ##+

C vers D # ## + ##

D vers C +$ $$

A vers D $ $$$ $$+ ++

A vers C $$ $$### ## #### +

Etc…
 G- Loi et analyse de Pareto

La loi de PARETO exprime que très fréquemment, 20% des causes entraînent
80% des effets constatés.

Par exemple, 80% des accidents de la route sont dus à 20% des conducteurs.

80% des dysfonctionnements d’une entreprise viennent du management, 20% de

l’effectif.

20% des individus détiennent 80% des richesses d’un pays.

LE DIAGRAMME DE PARETO

 OBJECTIF

C’est un histogramme ordonné qui sert à visualiser des données classées par catégorie
et par ordre d’importance.

Il permet de répondre aux questions :

- Dans quelle catégorie existe-t-il un problème ?

- Quel degré d’influence exerce-t-il ?

Il indique bien par où doit commencer l’action.

MODALITES DE CONSTRUCTION

1. Fixer les catégories (nombre idéal de 5 à 10)

2. Collecter les données nécessaires

3. Totaliser les données par catégorie

4. Calculer le % par catégorie

5. Calculer la somme cumulée

6. Calculer le % cumulé.

7. Tracer le diagramme

 EXEMPLE : Quelles sont les raisons de l’impossibilité de joindre un correspondant

par téléphone ?
 Nature des défauts Données % Somme % cumulé
cumulée
A Absence de 90 60 90 60
l’interlocuteur
B Standard saturé 30 20 120 80

C Horaire de rappel trop 18 12 138 92

étroit
D Autres 12 8 150 100

TRACE DU DIAGRAMME DE PARETO DE L’EXEMPLE

150 Graphe des 100

valeurs
140 92
cumulées
130
120 80
110
100
90 60
80 90
70 Histogramm 50
60 e ordonné

50
40
30
20 30
10 18
0 12 0

Nbre A B C D %
8.6 Douze conseils de résolution de problèmes

DANS UN GROUPE OU AU COURS D'UNE REUNION

Il est fréquent d’être appelé ou invité à participer à la résolution de problèmes en

groupe. Même si les membres du groupe ne sont pas familiers les uns avec les
autres, ce qui est le cas au démarrage d’un projet par exemple, il a été reconnu que
la résolution des problèmes dans les groupes donne pratiquement toujours de
meilleures solutions que le travail en solo fait par les individus L'adage "deux (trois ou
quatre...) têtes valent mieux qu'une" prouve donc sa véracité et sa pertinence.

Il peut y avoir des exceptions. Certains groupes connaissent de graves problèmes :

 absence de coopération entre les membres du groupe,

 ignorance flagrante de l'expertise des individus,

 apathie

 obstination.

Néanmoins, il y a de nombreux exemples de réalisation brillante de travail en groupe.

- Qu'est-ce qui fait la différence ?

- Quels sont les conseils pour les individus qui travaillent effectivement en
groupe ?

- Quels sont les conseils pour les groupes en vue d'accroître la probabilité de
trouver des solutions efficaces ?

Chaque groupe est un mélange de personnalités et d'expertises.

Les conseils suivants permettront à tout groupe de mettre en place ses stratégies
propres et uniques et ainsi de le faire avancer dans la bonne direction.

i) « GARDEZ L'ESPRIT OUVERT »

L'attitude consistant à garder l'esprit ouvert est probablement le facteur essentiel de
résolution efficace des problèmes dans un groupe. Tandis que les expériences des
membres du groupe influenceront sans aucun doute leur approche du problème, le
fait d’écouter les points de vue contradictoires contribuera à combiner les
expériences et l'expertise de tout le groupe en une entité efficace orientée vers la
solution.

Ne soyez pas prompt à critiquer. Au contraire, écoutez et essayez de comprendre le

point de vue de l'orateur. Posez des questions et apprenez.

La résolution des problèmes dans les groupes nécessite une participation active
ainsi qu'une écoute active de la part de chacun de ses membres. La valorisation du
résultat final est plus grande que la somme de ses parties contributives. On a
fabriqué une valeur ajoutée : la synergie.

ii) « SOYEZ POSITIF »

Dans la résolution de problèmes en groupe, le désaccord est un élément sain et

constitue même plutôt un moteur de progrès, mais rien ne tue plus rapidement la
coopération que la critique ! Personne n'apprécie qu'on lui dise qu'il a tort, en
particulier devant les autres et, en vérité, dans un échange en groupe, tous les
apports constructifs produisent de la valeur. Ne soyez pas trop prompt à réfuter le
point de vue d'un autre. Acceptez les interactions saines, agissez avec tact et
montrez une attitude de soutien. Le fait d'adopter une attitude positive sera
assurément profitable au groupe. Cela rendra les autres plus réceptifs à vos idées.

iii) « ECOUTEZ »

Sans ce conseil particulier, tous les autres sont nuls et non avenus. L'écoute active
est un sport d'équipe tout comme le volley-ball. Une seule personne ne peut faire
qu’un service à la fois ; mais chacun participe en passant la balle d'un joueur à un
autre... tout en suivant, observant, contribuant et jouant selon les règles.

Dans la résolution de problèmes en groupe, chaque membre du groupe doit écouter

activement, absorber et apprendre. Sans ce respect mutuel entre les membres,
beaucoup de temps et de talent seront perdus dans des débats inutiles et stériles.

iv) « SEPAREZ LE CONTENU DU PROCESSUS »

Il y a deux "parties distinctes mais égales" dans une réunion.

Tout d'abord, il y a le contenu..., le problème qui se pose, et les stratégies possibles

et appropriées pour le résoudre.

Deuxièmement, il y a le processus pour y parvenir ; par exemple, les calendriers, les

procédures, les méthodes, les procédés organisés, etc.

Le contenu et le processus sont distincts mais ne s'excluent pas mutuellement. Le

contenu de la réunion doit être évident. C'est d'abord la raison pour laquelle la
réunion a été convoquée. Mais le processus est également important. Certains
assurent qu’il est même primordial car sans les règles et procédures qui facilitent
l'interaction effective du groupe, aucune solution ne peut être trouvée. Les
calendriers, droits de commande et l'interaction disciplinée font partie intégrante de la
résolution efficace des problèmes en groupe.

v) « QUI EST QUI ? »

Avant qu'un groupe ne puisse réellement commencer à travailler, il doit au moins se

familiariser avec les ressources disponibles dans son groupe. Un membre peut avoir
une bonne expertise dans un domaine du problème, tandis qu'un autre peut avoir
accès à une ressource requise.

Ces ressources peuvent être essentielles pour apporter une solution efficace.
Souvenez-vous, "qui est qui ?" est un processus continu et permanent. Au fur et à
mesure que la situation évolue et change, la nécessité d'une autre connaissance
peut apparaître. Le fait de ne pas partager cette information ou de ne pas vouloir
participer est très certainement de nature à entraîner une perte de ressources.

vi) « IDENTIFIEZ LES AUTRES RESSOURCES »

Souvent, les groupes ont besoin d'autres ressources en plus de l'ingéniosité de leurs
membres. Certaines ressources peuvent être définies dans le problème même,
d'autres peuvent apparaître au fur et à mesure des progrès réalisés. L'identification
des ressources disponibles ainsi que des ressources potentielles est importante pour
développer le cours possible de l'action. Même les ressources qui peuvent paraître
secondaires peuvent se révéler importantes à la longue.

vii) « NOMMEZ UN PILOTE OU UN ANIMATEUR »

Seul le groupe le plus exceptionnel peut travailler efficacement sans être dirigé.

Généralement, un leader émergera naturellement et commencera à prendre le

groupe en charge. Cependant, le fait de formaliser ce rôle pourrait atténuer la
compétition éventuelle entre les personnalités, elle-même de nature à entraver le
progrès. Le pilote doit avoir envie d'assumer les responsabilités inhérentes à ce rôle,
d'établir l'ordre du jour et d'engendrer la coopération et la participation de tous les
membres. Toutefois, un pilote doit se concentrer sur le processus de la réunion et ne
pas essayer de dominer le contenu de la discussion. Souvent, la nomination d'une
personne « gardien du temps » et d'une autre pour assurer la mémoire des débats
est également utile.

viii) « PARVENEZ A UN CONSENSUS SUR LA DEFINITION DU PROBLEME »

Aucun problème ne peut être efficacement résolu s’il n'est pas d'abord identifié et
décrit. Pendant que le groupe commence à faire connaissance, il doit également
collecter des informations sur le problème, ses paramètres, ses causes, les
personnes et les facteurs concernés. En examinant avec soin le problème, pas
seulement les symptômes, les lignes d’action par lesquels le problème peut être
résolu et ensuite développé, il est important que les membres du groupe se mettent
d'accord sur la définition du problème. Le risque serait grand de chercher à résoudre
un « faux problème »

ix) « FIXEZ LES OBJECTIFS

DU PROBLEME (CONTENU) ET DE LA REUNION (PROCESSUS) »

Une fois le problème clairement identifié ainsi que les lignes d’action possibles, la
meilleure action doit être choisie. Cette action peut inclure une série de buts et
d'objectifs liés entre eux, qui devront être compris et acceptés par tous. Il conviendra
de les atteindre avant de tenter toute évolution supplémentaire. Amener les groupes
à adhérer à ces objectifs est important. Souvent, certains objectifs nécessitent
l'expertise d'un individu ou plus. Faire en sorte que les membres du groupe évaluent
bien leur rôle dans la résolution du problème, contribuera à obtenir leur engagement
total.

Concernant le processus, la résolution du problème peut nécessiter une série de

réunions. Pour cette raison, le fait de définir le but de chaque réunion spécifique est
d'une importance particulière. Les participants doivent comprendre ce qui doit être
réalisé pendant la réunion dès le début. Ils doivent aussi apprécier les limites de
temps et de ressources ainsi que les procédures édictées.

A cet égard, le rôle du pilote du groupe est important.

x) « METTEZ L'ACCENT SUR LES OBJECTIFS FIXES »

La responsabilité d'assurer que le groupe se concentre sur les objectifs fixés, les
objectifs de la réunion particulière, ainsi que sur les objectifs de résolution d'un
problème incombe au pilote. Dans la résolution des problèmes de groupe, le plus
n'est pas souvent le meilleur et passer beaucoup d’heures sur de nombreux points
non seulement ralentit le progrès mais peut être source de confusion et causer du
ressentiment dans le groupe. Des objectifs clairement définis doublés d'une
approche de recentrage permanent sur l’objectif conduiront à une solution efficace et
rapide.

xi) « EXPRIMEZ VOS AVIS »

Alors qu'un esprit de coopération est très certainement un élément déterminant dans
la résolution des problèmes en groupe, faire des concessions jusqu’à
« abandonner » lorsque les convictions sont en jeu n'est pas dans le meilleur intérêt
du groupe. Parfois, les gens pensent que le travail de groupe est un exercice futile...
Mais pour travailler de manière efficace en groupe, les individus doivent avoir la force
morale de donner leur avis sur toute question d'importance particulière.

C’est ainsi que, par exemple, un jury penche pour un verdict coupable mais à cause
d'un juré fort, finit par avoir un doute et va jusqu’à reconsidérer sa position de
groupe.
Evidemment, exprimer vos vues ne veut pas dire chipoter. Chacun dans le groupe
doit faire des concessions ; mais si vous avez un point de vue solide sur une
question, faites le connaître. Vous pouvez ainsi éviter à votre groupe d'arriver à des
conclusions erronées.

xii) «FAITES EN SORTE QUE LE CONSENSUS L'EMPORTE»

En résolvant des problèmes dans un groupe, seul le consensus –c’est à dire ni la

majorité, ni l’unanimité– est de nature à créer la solidarité et la cohésion du groupe
dans sa décision.

Le consensus signifie "je ne suis pas entièrement d'accord, mais mes arguments ont
été entendus et pris en compte d’une certaine manière, et je souhaite qu'on avance".
Chacun des membres doit souhaiter faire des concessions au profit du groupe et de
la solution.

Le vote direct doit être évité. Pour favoriser la préparation et l’émergence d’une
tendance, on pourra par contre utiliser le vote pondéré, ce qui, en aucun cas, ne
dispense le groupe du débat constructif et interactif préalable qui conduira les
membres du groupe vers une tendance susceptible de devenir décision.

Cependant, atteindre un consensus ne signifie pas suivre le mouvement pour

précipiter le processus du consensus. Cela ne signifie pas que tout le monde dans le
groupe doit être satisfait des éléments de la solution.

EN CONCLUSION, Il n'y a pas de panacée, de solution toute faite, ni de recette

miracle à la résolution des problèmes dans un groupe. Chaque groupe est un
mélange de personnalités et de ressources et aucun problème n'est né dans le vide.

En suivant les 12 conseils ci-dessus, la résolution des problèmes dans un groupe

peut être à la fois fructueuse et source de satisfaction.
8.7 FICHES MEMOTECHNIQUES

DE RESOLUTION DES PROBLEMES DANS UN GROUPE

 Les six D de la METHODOLOGIE DE RESOLUTION DES PROBLEMES

DECRIRE  Décrire la tâche ou le problème et clarifier les

informations disponibles.

Définir l'objectif ou les objectifs.

DEFINIR 

Discuter les questions pertinentes.

DEBATTRE 

Elaborer des stratégies et choisir la plus

DECIDER 
appropriée en regard des moyens alternatifs
d’atteindre l'objectif ou les objectifs.

Un plan "qui fait quoi, où et quand...".

DEVELOPPER 
Faites-le.

DO IT 

 les cinq ACTIONS DE L'INTERACTION HUMAINE

1. Ecoutez  et participez activement aux discussions du

groupe.
 2. Encouragez 

la participation des autres dans le groupe.

3. Canalisez 

les énergies vers un but positif.

4. Exprimez 

vos vues sur les questions importantes.

5. Gardez 

un esprit ouvert.

 Les trois PRECEPTES MAJEURS DU PROCESSUS DE LA REUNION

1. Vous devez désigner un pilote

2. Vous devez mettre en place des règles et des procédures de travail

3. Votre pilote doit se centrer sur le processus.

Conclusion

Pour conclure nous disons que pour bien manager il faut réaliser
les tâches suivantes :
Organiser

Les hommes: Recrutement, Rôle de chacun

Les moyens : locaux, mobilier, outillages, informatique

Le cadre de travail : structure, règles communes, méthodes de travail

Animer

Créer des équipes

Favoriser les échanges : réunions, contacts informels

Créer la dynamique : définir les objectifs, donner une vision d’avenir,

encourager l’innovation

Motiver

Donner de l’intérêt au travail : découpage du travail, Responsabilisation

Faire participer à l’effort commun : informer, décloisonner

Créer un climat agréable : locaux, humanisation des relations

Interpersonnelles

Donner les signes de reconnaissance : intérêt à la personne et à son

travail

Récompenser et promouvoir

Communiquer

Communiquer avec son équipe : pour s’informer et informer, s’intéresser

aux personnes et à leur travail, comprendre les problèmes de l’équipe

Communiquer avec l’extérieur : la direction, les autres services, les

clients, les fournisseurs, les sous traitants

Organiser les communications : liaisons hiérarchiques et fonctionnelles,

relations extérieures

Favoriser la communication

Faire-faire

Déléguer : définir la mission ou la tâche, s’assurer des possibilités

d’exécution, déléguer la responsabilité aux collaborateurs
Contrôler : écouter et se faire un jugement, tirer les conclusions

Soutenir : psychologiquement en endossant les décisions de son

collaborateur et en donnant les moyens

Gérer

La production : études, conception, réalisation et aléas

Les coûts de développement, de production

Le temps : planifier, contrôler l’avancement des activités, gérer son

temps

Les hommes : recrutement, les conflits, adéquation profil – emploi

Analyser

Déterminer les critères de mesure

Analyser l’évolution des coûts, des délais, la situation du Personnel

Analyser la productivité : réalisé/prévision, problèmes

S’analyser la maîtrise de son temps, ses problèmes, ses connaissances

et ses aspirations

Décider

Chercher à établir des consensus, mais trancher

Décider de l’organisation adéquate

Décider des actions correctives concernant la production et les hommes

Prévoir

L’évolution des besoins: axes de recherche, nouveaux produits

L’évolution des financements : contrats, investissements

 L’évolution du personnel : formation, promotion, mutations, embauches

L’évolution des moyens : locaux, outillages, méthodes de production

Une planification à long terme

Tâches et domaines du manager

Tâches Objectifs Hommes Moyens Activités Savoir faire

Organiser X X X X X

Animer X

Motiver X

Communiquer X X X X

Faire faire X

Gérer X X X X X

Analyser X X X X X

Décider X X X X X

Prévoir X X X X X