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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

UNIVERSITE NOTRE DAME DU KASAYI

UKA

FACULTE DE SCIENCES ECONOMIQUES ET D’ADMINISTRATION DES

AFFAIRES

Notes de cours de Gestion de ressources humaines destinées aux étudiants

de Troisième graduat

Économiste Financier Boniface BONYI MULANGU

Année Académique 2022-2023

 2

INTRODUCTION

« La Gestion des Ressources Humaines « est la plus difficile parmi

toutes les gestions.

L’apport de ce cours dans la formation des étudiants qui évoluent dans

cette filière d’études est tel que ces derniers seront outillés en connaissances leur
permettant de comprendre combien la gestion éclairée des ressources humaines
représente un facteur de succès déterminant pour une entreprise. La qualité des
produits et services offerts et la capacité de production en dépendent directement. La
gestion des ressources humaines consiste en une attention portée essentiellement
sur l’homme. Ce dernier doit être bien recruté, sélectionné, utilisé, suivi dans sa
carrière. Pour ce faire, notre démarche dans ce cours consiste à montrer comment
les efforts au sein d’une entreprise peuvent être coordonnés pour disposer des
ressources compétentes, au nombre suffisant, au bon endroit et au moment
opportun, le tout afin d’atteindre les objectifs organisationnels.

OBJECTIFS DU COURS

A la fin de ce cours, l’étudient sera capable de maitriser les principales

activités de la GRH ou de définir les différentes politiques des GRH (recrutement,
formation, gestion de l’emploi, communication et l’information, évaluation du
personnel, retraite, sanctions, etc).
 3

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

SECTION I. LA GESTION

1.1.1. DEFINITION DE LA GESTION

Il y a plusieurs définitions de la «gestion » la plus populaire et la plus

souvent citée est « la réalisation d’objectifs par l’intermédiaire d’autres personnes
plus compétentes, plus qualifiées ».

Autrement dit, la gestion est un processus, spécifique consistant en

activités de planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à
déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l’emploi d’êtres humains et à la
mise en œuvre d’autres ressources»

La figue 1. Définition de la gestion.

Ressources de base
Objectifs fixés (les 6M)
Résultats final Fonctions fondamentales
le processus de gestion

Moyens
humains Planification Impulsion
Matières

Machines

Méthodes
Organisation
Monnaie Contrôle

Marché

Input Output
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Fig. n°1 : La signification de la gestion

Les 6M de gestion, ou ressources de base, sont au service des fonctions

fondamentales de la gestion, planification, organisation, impulsion. Et contrôle pour
la réalisation d’objectifs donnés.

La gestion est une activité qui transforme de ressources humaines et

physiques en réalisations utiles et efficaces.

1 Rechercher des 2 Effectuer des

RESSOURCES ACTIVITES

RESULTATS

3. Obtenir des

Fig n° 2 : Représentation de la gestion

1.1.2. LES FONCTIONS DE GESTION

1° La planification
La planification est la première fonction de la gestion. Il s’agit d’un
processus par lequel le gestionnaire fixe les objectifs à atteindre et dresse les
plans de travail devant mener à leur réalisation.

NB. Les Objectifs doivent être SMART (Spécifique, Mesurable,

Audacieux, Réalisable et Temporellement défini).

Elle est un processus continu et intégré de préparation des décisions comportant trois
étapes1 :
1
Charles HORNGREN et ali, Contrôle de gestion et gestion budgétaire, ed. Pearson Education, Paris, 2002, pg.3.
 5

 Le plan stratégique : A long terme, dans le cadre duquel sont étudiées les
grandes options de l’entreprise, à savoir : la définition de la vocation, le choix
de ses stratégies de développement (les objectifs et méthodes) ;
 Le plan opérationnel ou programme : A moyen terme, étape correspondant à
la programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.
 Le budget : A court terme, la mise au point détaillée de l’année du plan
d’opération et instrument de contrôle de son exécution.

La gestion prévisionnelle inclut le plus souvent la planification et la gestion

budgétaire.

- La planification représente la prévision de l’évolution de l’entreprise à long et à

moyen terme, réalisée par les responsables en fonction des variations probables
de l’environnement et des objectifs qu’ils auront définis.
- La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste en une
définition de ce que sera l’action de l’entreprise à court terme sur double aspect
des objectifs et des moyens.

Prévisions à LT Plans

Stratégie
Prévisions à CT Budgets

Interaction entre la stratégie-planification-budget

La planification se fonde en général sur une analyse du chemin à

parcourir par l’entreprise, des ressources à sa disposition, de sa situation actuelle et
des buts à atteindre.

Premièrement, la planification aide les gestionnaires à s’interroger sur les

points forts et les points faibles de l’entreprise, ce qui leur permettra d’évaluer
consciencieusement et judicieusement les objectifs que celle-ci peut atteindre.

Deuxièmement, à s’orienter dans la meilleure direction à calculer les

chances du succès et les risques d’échec de tel ou de tel programme, à analyser
l’impact éventuellement des facteurs ambiants tels que les environnements
économiques, sociaux, technologique, éthique et légal sur l’entreprise, à connaître
la valeur réelle de leur secteur d’activité, à connaitre leurs concurrents, leurs
fournisseurs, leurs clients et les conditions de l’offre et de la demande du marché.

Troisièmement, à déterminer les moyens à utiliser pour atteindre les

objectifs.
 6

2° L’organisation
L’organisation est la deuxième fonction de la gestion qui consiste à définir
la composition des groupes de travail, les tâches à effectuer et à coordonner
leurs activités. Elle entraine la création de liens organisationnels qui aident les
individus et les groupes à travailler de concert à l’atteindre d’objectifs communs.
Elle suppose l’établissement de réseaux de communication efficaces entre
les individus et les groupes en vue d’assurer de bonnes relations de travail.

En premier lieu les dirigeants doivent rapporter aux unités

organisationnelles les objectifs d’exploitation issue de l’énoncé de la mission et des
objectifs généraux. Puis, ils doivent déterminer quels membres de l’organisation
seront responsables de la poursuite des objectifs et de l’exécution des plans, et par
conséquent définir la nature des divisions de fonctions requises (commercialisation,
finances, recherche, ressources humaines etc…).
Ensuite, ils doivent désigner les tâches prioritaires et les distribuer à des
personnes déterminées au sein de différentes unités organisationnelles. Il leur faut
aussi un réseau de communication, c’est-à-dire définir les rapports de
subordination des personnes et la façon dont les unités communiqueront entre
elles de manière à assurer le bon fonctionnement de l’ensemble. Au cours de cette
étape, les gestionnaires délimitent les pouvoirs et les responsabilités, puis les
répartissent entre les individus. Ainsi, ils établissent une hiérarchie (qui relève de
qui ; le degré de subordination) le nombre de personnes à rendre des comptes
(imputabilité).

3° Le leadership
Le leadership consiste à diriger les employés chargés d’exécuter le
travail et à faire progresser les choses, c’est-à-dire à exercer sur eux une
influence positive (donner l’impulsion). Après avoir opté pour la ligne de conduite
jugée la meilleure pour le mode d’organisation le plus efficace, les gestionnaires
doivent diriger leurs équipes de travail pour arriver à un résultat.

Le bons gestionnaires font partager leur manière de voir à leurs

employés et les motivent à travailler pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
La fonction de leadership s’applique donc presque exclusivement aux relations
interpersonnelles. La tâche est parfois ardue. En effet, certaines personnes
n’acceptent pas toujours les décisions prises à un échelon supérieur ou se plaignent
d’une situation données ou de leurs relations avec un autre employé. Les
gestionnaires doivent donc s’attaquer à un problème. Parfois, en cas de conflit entre
des employés par exemple, les cadres doivent mettre tout leur soin à faire accepter
certaines de leurs idées.
Les bons gestionnaires sauront quelles conditions à créer pour amener
les employés à travailler avec ardeur. C’est en facilitant leur travail et en les
stimulant que les gestionnaires peuvent motiver les subordonnés à devenir
 7

plus productifs, à atteindre leurs objectifs et à travailler dans un esprit de

collaboration.

4° Le contrôle
La quatrième et dernière fonction de gestion est le contrôle. Il se définit
comme l’examen par lequel on s’assure que les résultats obtenus sont
conformes aux buts et qui permet d’apporter, aux besoins, les corrections
nécessaires pour réorienter l’entreprise vers ses objectifs.
Un système de contrôle efficace comporte les opérations suivantes :
- La définition, au moment de la planification, des normes de
rendement de chaque activité au sein de l’organisation. Ces
normes peuvent être relatives au nombre d’unités vendues, au coût
de production par unité et au temps nécessaire à la fabrication d’une
unité.
- La mesure rendement ou la comparaison avec les normes
établies, puis la communication des résultats aux intéressés par
l’entreprise d’un système de rapports (système de rétroaction)
- La recherche de la cause des écarts observés ;
- L’adoption des mesures permettant de réorienter les activités de
l’entreprise vers les objectifs fixés.

1.1.3. LES CONNAISSANCES RECUSES POUR UN CERTAIN NIVEAU

HIERARCHIQUE

Maitrise et agents
Direction Conceptuelles

Collaboration Humaines

Exécution Techniques

Catégorie Connaissances

Fig n° 4 : Connaissances et aptitudes en gestion

La Figure 4 suggère que les tâches de gestion les plus élevées exigent
normalement d’avantage de connaissances humaines et conceptuelles et d’habiletés
que de savoir-faire technique.

SECTION II.DE LA GESTION DU PERSONNEL A LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES
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1.2.1 EVOLUTION HISTORIQUE

Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a
progressivement laissé la place dans les entreprises, à partir des années 1980, à un
service des ressources humaines (RH) dirigé par un directeur des ressources
humaines (DRH).
Ce changement sémantique s’est en même temps accompagné d’une
évolution du rôle et de la place de la gestion de ressources humaines dans
l’organisation. Les transformations de la fonction RH sont à la fois quantitatives et
qualitatives.
- Quantitatives car les effectifs de la fonction RH ont régulièrement progressé
- Qualitatives car les problématiques et les missions confiées à la fonction RH
se sont progressivement élargies en même temps que l’influence de la
fonction s’est développée dans les processus de décisions stratégiques.
Ce passage d’une fonction personnel à une fonction ressources
humaines trouve principalement son origine dans la crise économique qui
pousse les entreprise à revoir l’organisation peu productive du travail pour s’adapter
à une économie ouverte et de plus en plus internationale.
Le tableau suivant fait ressortir l’évolution de la fonction ressources
humaines en distinguant une direction du personnel « ancienne » et une direction
des ressources humaines « moderne » :

Tableau de l’évolution de la fonction RH

Rôles /missions Fonction

Direction du personnel Direction des ressources

humaines
Recrutement -Prise en charge des - Détermination de la politique
certains recrutements ; de recrutement
Suivi des opérations dans - Gestion de certains
leurs recrutements de la recrutements stratégique
gestion de la phase Coordination des recrutements
administrative (salaire) gérés par un cadre spécialiste
(chargé de recrutement,
responsable de recrutement) ou
par des opérationnels ;
- Prise des décisions
stratégiques.
Formation -Définition du plan de la - Impulsion de la politique de
formation et suivi de la formation
réalisation - Pilotage de processus de
 9

- Choix de la prestation formation, la réalisation étant

le plus souvent confiée à un
cadre spécialiste chargé ou
responsable de la formation
Gestion des -Peut d’action dans ce - Pilotage de projets de
carrières domaine développement d’outils de la
-Mise en place éventuelle gestion de carrières
d’entretiens annuels - Mise en place d’outils de
-Gestion des enveloppes gestion prévisionnelle des
d’augmentation compétences
Paie et -Gestion administrative et - Détermination de la politique
rémunération supervision de la paie - Mise en place de système de
-Affectation des enveloppes participation, d’intéressement
ou de variable
-Supervision de la partie
compensation et Bénéfices
Relations -Gestion ou plus près des -Supervision des négociations
sociales relations avec les et de la mise en place
partenaires sociaux -Prise en main e certaines
-Gestion des litiges négociations sensibles et
individuels processus de séparation
(transformation par exemple)
Etudes RH Peu d’implication dans les -Définition des champs d’étude
études RH en fonction notamment des
demandes de la direction
générale.
-Mise en place et analyse des
études qualitatives et
quantitatives

Alors que les services du personnel étaient principalement centrés sur les
activités administratives (paie, gestion des relations sociales, recrutement), le
développement de la fonction ressources humaines a progressivement permis le
développement stratégique des ressources humaines ; la direction des ressources
humaines ne se contente plus seulement de gérer les ressources humaines mais
contribue au développement du capital humain dans l’entreprise. De ce fait, les
missions de la direction des ressources humaines s’élargissent : gestion des
effectifs, des savoirs faire, des compétences, de la formation, des rémunérations,
des carrières, maintien de l’employabilité… En lien à la fois avec la direction
générale de l’entreprise et les directions opérationnelles, les équipes RH les
assistent dans l’organisation, l’administration et le développement des ressources
stratégiques comme en témoigne leur présence accrue au sein des comités exécutifs
des entreprises.
 10

Au début de l’époque industrielle, les services de personnel, d’alors ont

joué un rôle mineur dans l’organisation : un surtout administratif et disciplinaire. Le
rôle était appelé à évoluer jusqu’à un statut à part entière dans les organisations
d’aujourd’hui. C’est cette évolution que schématise la figure ci-après :

Tableau n°… : Historique de la GRH de manière synthétique

Période
1850-  Non-existence formelle de la fonction personnel
1900  Recrutement direct du personnel par le superviseur ou par l’employeur
 Centralisation des tâches, problèmes sociaux d’envergure pour les
employeurs avec la révolution industrielle
 Naissance dans les usines du poste de secrétariat social dans la
seconde moitié du XIXe siècle
1900- - Apparition formelle de la fonction « personnel » dans les organisations
1940 - Transformation des secrétariats sociaux en services de personnel
(SP)
- Statut mineur accordé au SP
- Tâches de SP : rémunération, acquisition et évaluation des RH,
relations avec les travailleurs
- Grâce au SP, amélioration graduelle de l’environnement de travail et de
la satisfaction des besoins des travailleurs
- Accroissement du besoin de Personnel suite aux études de Taylor
(« WINSLOW TAYLOR : a mis sur pieds l’organisation scientifique
du travail, il a parlé de la division du travail et de la spécialisation,
du travail de conception et celui d’exécution » et de « ELTO Mayo
a parlé de la théorie des relations humaines dans l’entreprise).
1940-  Emergence de l’activité « relations industrielles » (RI)
1960  Croissance du syndicalisme de masse
 Elargissement et restructuration de la fonction personnel (GP)
 Développement des associations de professionnels en RH
 Priorité à la formation et aux avantages sociaux
1960- - Maturation de la fonction RH et des RI
1980 - Diminution du pouvoir de l’activité RI
La GP - Accroissement de la législation du travail
est - Développement de l’informatique et du traitement de la paie
devenu - Amélioration des compétences de gestionnaires en RH
e la - Influence des sciences du comportement dans l’amélioration des
GRH relations humaines
- Influence de l’approche systémique
1980-  Même statut accordé à la fonction RH qu’aux autres fonctions de
2000 l’organisation
Gestion de nouveaux problèmes au travail : retraite anticipée, gestion de la
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carrière, motivation, emploi, productivité, changements technologiques,

recyclage, santé et sécurité etc.
Nombreux services spécialisés dans les grandes organisations.
2000-  Période de questionnement et de transformation des roles de la GRH
2010  Période de redéfinition des compétences des responsables de GRH

1.2.2. DEFINITIONS
a) Gestion du personnel
D’après Pierre JARDILLIER
La gestion du personnel c’est l’adaptation permanente et prévisionnelle
des affections individuelles aux besoins de l’entreprise, aux capacités et aspirations
de membres de l’entreprise. Cette gestion est dite « intégrée et prévisionnelle».
Selon Thomas G.SPATES
La gestion du personnel c’est « un ensemble de mesures permettant
d’organisation, le travail et de traiter les travailleurs de manière qu’ils puissent faire
valoir autant que possible leurs capacités intrinsèques, afin d’obtenir un rendement
maximal pour eux-mêmes et pour leur groupe, et par là, donner à l’entreprise dont ils
font partie la possibilité de soutenir la concurrence et d’arriver à une définition
d’ordre philosophique décrivant ce que de manière qu’il puissent faire valoir autant
que possible leurs capacités dont l’idéal pourrait être la fonction « personnel ».

D’après J.M PERETTI

NB. (La définition la plus répandue) La GRH consiste en des mesures

(politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement, formation etc…)
impliquant des RH et visant à une efficacité et une performance optimale de la
part des individus et de l’organisation. Elle a une approche individuelle et
considère les personnes comme une ressource plutôt que comme un coût.
La GRH a pour but d’apporter à l’entreprise le personnel compétent, suffisant
et motivé pour l’atteinte des objectifs.

Ainsi, le personnel n’est plus considéré comme un coût plutôt comme une
ressource qu’il faut acquérir, former et exploiter au mieux pour rentabiliser
l’investissement en CAPITAL HUMAIN.
La notion du CAPITAL HUMAIN s’inscrit dans un contexte tel que
l’entreprise n’est pas faite que des machines (capital technique) ou d’argent (capital
financier); elle est avant tout constituée d’hommes et des femmes qui ne peuvent
pas être considérés comme de simples ressources consommables au même titre
que les matières et autres consommations intermédiaires.
 12

Plusieurs raisons renforcent cette thèse .les salariés restent souvent

longtemps dans une entreprise. Ils sont pour cela porteurs de connaissances, de
techniques et d’habitudes qui font le savoir-faire et le caractère d’une entreprise.
NB. Brièvement, on peut dire que la Gestion du personnel peut se limiter à
un seul superviseur au sein d’un même service, dans son originalité considérait le
personnel comme un coût qu’il faut minimiser, mis la GRH consiste tout l’ensemble
de l’entreprise et considère le personnel comme ressource à optimaliser et est au
cœur de la stratégie de l’entreprise.

1.2.3. OBJECTIF DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les objectifs de la gestion des ressources humaines découlent de la

finalité de l’entreprise (la compétitivité, le profit…) et sont portés sur le domaine de
compétence.

C’est dans cette optique que la gestion des ressources humaines poursuit
la mission d’assurer une rencontre optimale entre les attentes de l’entreprise (ses
objectifs) et celles du personnel (ses motivations). Cela passe par la définition de la
responsabilité sociale de l’entreprise.

§1 les attentes de l’employé,de l’organisation et des partenaires sociaux

a) Les attentes de l’employé

- L’équité : chaque agent évalue ce qu’il apporte, ses contributions à l’atteinte
de résultats et en contrepartie, il évalue ce qu’il reçoit, les avantages gagnés.
Il doit y avoir correspondance. Il faut le ratio rétribution-contribution.
- L’employabilité : pour la sécurité de son travail, il souhaite toujours être
formé pour garder la chance de gagner ce travail en dehors en cas de perte.
- L’éthique : s’il y a une bonne équité, cela va favoriser des bonnes valeurs
(pas de vol, détournement, résistance à la corruption…)
- La reconnaissance : on doit reconnaitre ce que l’on fait, ce que l’on est.
b) Les attentes de la Direction générale
- La sécurité : identifier et réduire tous les risques liés à la participation des
hommes à la vie de l’entreprise.
- La compétitivité : il faut donc créer l’avantage compétitif.
- Création de la valeur : il faut réduire le coût et bâtir l’avantage compétitif.

c) Les attentes des partenaires sociaux

- L’écoute : l’organisation doit veiller à ce que le personnel et leur représentant
s’exprimer librement et que leurs messages soient écoutés (considérés).
- La conformité : il faut garantir le respect des règles légales et
conventionnelles, définir les droits et obligations du personnel et les respecter.
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- La dynamique sociale : il faut prévoir un espace de négociation entre

l’organisation et les travailleurs.

§2 les objectifs de la GRH

Cinq grands ensembles peuvent concourir à englober les objectifs des

services de RH :

a. Attirer : Il s’agit d’attirer vers l’organisation de nombre suffisant de personnes

possédant des compétences, habilités et de l’expérience. Càd quand les
travailleurs sont bien payés, on attire toutes les compétences externes vers
l’entreprise. Beaucoup voudront venir vers elle. Ex. la BCC.

b. Conserver : l’élaboration de programmes de relève, le soutien à la gestion de

la carrière, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des
préoccupations tout aussi primordiales que l’embauche. Càd quand on est
bien payé, on souhait y rester pour toujours. Ex. la TMB qui perd toujours son
personnel.

c. Développer : Au niveau de la formation, les pays industriels contrairement

aux pays en voie de développement consacrent une partie de leur masse
salariale au développement des travailleurs. Dans l’ensemble du monde
industriel, les sommes consacrées à la formation et leurs pourcentages ont
tendance à s’accroitre. Cfr INPP.

d. Motiver et satisfaire : ces objectifs trouvent leurs sources dans plusieurs

domaines simultanément. En rémunération, l’accent est mis sur l’évaluation de
la performance des salaires, sur l’analyse de l’emploi et la rémunération au
mérite. Dans le domaine du climat de travail, on insiste sur la communication
avec les salariés et sur des rencontres plus fréquentes entre l’employeur et le
représentant de salariés. En santé et sécurité au travail et, par conséquent, à
mettre sur pied des programmes de formations et de prévention.

e. Etre efficace : tous les objectifs précédents convergent vers une plus grande
efficacité de l’organisation et des salariés. Efficacité passe par plusieurs
éléments : l’acquisition et la conservation de RH qualifiées, l’attente d’un haut
niveau de performance et de production de qualité, le contrôle du coût du
travail, du roulement des RH et de l’absentéisme, la qualité de vie au travail
qui donne ou qui rend l’emploi équitable et l’environnement de travail sûr,
etc…
Bref ; qu’elle soit la vision des auteurs, on peut néanmoins regrouper ou classer les
objectifs de la GRH en trois catégories principales à savoir :

1. Acquisition des RH
- Analyse des emplois ou des postes ;
- Evaluation des emplois ou des postes ;
- Recrutement, sélection et intégration accueil planification.
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2. Conservation ou maintien des RH

- Rémunération équitable ;
- Appréciations de performances ;
- Conditions de vie au travail santé ou travail = santé ou santé au travail =
sécurité au travail= aménagement du temps de travail.
3. Développement ou stimulation des RH
Formation, perfectionnement et recyclage.
- Promotion et gestion des carrières = planification ;
- Information et communication = relations industrielles du travail.

1.2.4. MISSION DE LA GRH

LES QUATRE MISSIONS DE LA FORMATION

Les missions de la fonction RH peuvent être examinées selon deux axes :

orientation sur le présent ou le futur, focalisation sur les processus (figure ci-
dessous).

Orientation sur le futur, la stratégie.

Mettre en œuvre la
Favoriser le
stratégie
changement

Focalisation sur les

Focalisation sur les
personnes
processus Administrer
Développer la
Efficacement motivation des salariés

Orientation sur le présent, le quotidien, l’opérationnel.

Figure: missions de la fonction RH

a) ADMINISTRER EFFICACEMENT

Il s’agit de mobiliser des moyens humains et matériels. La fonction RH doit

avoir une productivité exemplaire. Depuis quelques années, les DRH ont accru
significativement leur efficacité et leur efficience administrative. Les directions
centralisées lourdes et peu réactives, ont laissé place à des organisations
décentralisées, plus proches du terrain ; plus mobilisatrices et réactives s’appuient
sur une mutualisation des services. Le salarié participe plus directement à sa gestion
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administrative. Bref, il faut faire participer les travailleurs à la prise des

décisions par la décentralisation.

b) DEVELOPPER LA MOTIVATION DES SALARIES OU DEVELOPPER

L’ENGAGEMENT DU PERSONNEL

Le personnel doit être considéré dans une approche client-fournisseur,

càd un client interne dont la satisfaction est essentielle à la réussite de l’entreprise. Il
faut connaitre ses attentes et en particulier aujourd’hui, ses besoins d’équité,
d’employabilité, d’épanouissement d’éthique et d’écoute. Ces « 5 E » retiennent
toute l’attention de l’entreprise car ils conditionnent son développement durable.

c) FAVORISER LE CHANGEMENT

Pour être agent de changement, la D.R.H consacre une part importante

de son activité à encourager les comportements nouveaux lus efficaces, à mettre en
place une culture de changement et de transformation. Il faut éviter le statu quo et
l’esprit de caste. La GRH doit assiste pour arriver au changement et doit être un
agent catalyseur du changement.

d) METTRE EN ŒUVRE LA STRATEGIE

Pour être un partenaire stratégique, le D.R.H doit aider l’organisation à

atteindre ses objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie R.H supporte la
stratégie d’entreprise. Cela implique que le D.R.H participe à la définition de la
stratégie de son entreprise. Le D.R.H doit veiller à la prise en compte en amont des
conséquences sur le plan humain de chaque scénario étudie. Il doit dissuader
l’entreprise de faire des choix trop « court-termistes » destructeurs de valeur sur le
moyen et long terme. Il apparait souvent comme l’homme du développement durable
et le défenseur de la performance globale. Il intègre les dimensions économiques et
sociales. Il veille à la valorisation du capital humain.

1.2. 5. ACTIVITES DE BASE DE LA FONCTION RH

Cinq types d’activités les décrivent :

a. L’inventaire présent des RH et leur prévision future en fonction des besoins de

l’organisation, ou la planification des effectifs ;
b. L’emploi lui-même et ses tâches ou l’analyse des emplois et l’évaluation des
emplois ;
c. La gestion de la rémunération directe et les avantages sociaux ;
d. L’acquisition des RH, ou le recrutement et la sélection ;
e. Le développement des RH, ou l’évaluation de la performance, la formation et
la gestion des carrières.
Le tableau Ci-dessous décrit succinctement chacune des activités de la
GRH.
 16
Tableau Activités de base
N° Activité Description Principaux points du contenu
01 Planification des Ramasse des données
effectifs sur les RH disponibles,
détermine l’écart entre
les effectifs requis et
les effectifs disponibles
met sur pied des plan
d’action
02 Analyse des Consiste à recueillir de
emplois l’information pour
décrire les emplois et
leurs exigences
03 Evaluation des Consiste à comparer
emplois les exigences pour les
différents emplois et à
aboutir à une
classification des
emplois
04 Rémunération Est la partie de la
directe rétribution globale que
reçoit le salarié en
(Selon le retour de son
SMIG) ?
rendement dans
l’organisation
- Est influencée par
multiples variables
(directes, indirectes) ;
- Se fait en plusieurs
phases depuis l’analyse
des environnements
interne et externe
jusqu’au contrôle des
plans d’action mis sur
pied et leur réajustement
 Passe par le recueil et
l’analyse de l’information
sur l’emploi ;
 Aboutit à des descriptions
d’emplois accompagnées
de leurs spécifications.
 Exige une préparation
minutieuse (choix du
système des évaluations
etc…)
 Implique un long
processus l’établissement
de familles d’emplois,
détermination des
facteurs de comparaisons
etc…)
 Est la suite logique de la
description et de
l’évaluation des emplois ;
 Est établie à partir de
plusieurs critères ;
 Permet de développer la
notion de structure
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salariale
05 Avantages Est la partie de la - Force à distinguer les
sociaux rétribution globale que régimes publics les
ne reçoit directement le régimes privés ;
salarié. - Fait part des principaux
régimes ;
- Implique un impact
financier parfois lourd.
06 Recrutement Consiste à rechercher - Met en place un
des individus processus influencé par
compétents qui différent facteurs ;
peuvent devenir - Touche à toutes les
gestions de l’offre
membres de
d’emploi ;
l’organisation - Implique l’utilisation de
techniques de
recrutement externe et les
problèmes reliés à chacun
07 Sélection Consiste à choisir le - Exige une préparation de
candidat qui répond le la part de l’employeur et
mieux qui peut devenir du candidat ;
membre de - S’effectue avec une
variété de techniques,
l’organisation
entrevues, tests, centre
d’évaluation ;
- Implique un processus qui
aboutit à l’embauche d’un
candidat
08 Evaluation de la Consiste à juger de la - Suppose une formation
performance performance du salarié adéquate chez les
direct une période de évaluateurs ;
temps donnée - Vise une grande efficacité

09 Formation Fournit des - Suppose une

connaissances et des identification précise des
habiletés nécessaires besoins ;
pour que l’individu - Etablir des programmes
de formation et
s’adapte mieux à son
d’encadrement
travail - Repose sur des supports,
des techniques et la
formation des formateurs
10 Gestion des Offre - Suppose la prise en
carrières l’opportunité au salarié charge par l’employeur du
de se développer de développement de ses
façon progressive à salariés ;
- Incite le salarié à prendre
l’intérieur d’un plan de
conscience de bienfait et
carrière personnel des limites de la gestion
 18

de sa carrière ;
- Favorise de démarches
de construction de
carrières sur mesure.

1.2.6. LA GRH SOUS CONTRAINTES : Méthode PESTEL

Comme d’autres fonctions de l’entreprise, la fonction RH est soumise à
différentes contraintes, aussi biens internes qu’externes :

ENVIRONNEMENT INTERNE
Stratégie ENVIRONNEMENT EXTRNE
-coût ou différenciation
-Diversification ou Facteurs ou
spécialisation contraintes
Organisation économiques,
G
-Taille technologiques, socio-
- Structures R culturels,
- Mécanismes de psychologiques,
coordination identité H
juridiques, syndicaux
-Profils des dirigeants
et politiques
technologiques
-Représentation partagée
-Histoire
Ressources humaines

Figure n°8 : contraintes de la fonction RH

L’environnement ne saurait pas être considéré comme un tout homogène :

elle se décompose en divers éléments qui présentent des caractéristiques
spécifiques et des menaces particulières pour la fonction « RH » tels que les facteurs
ou contraintes économiques, technologiques, socio-culturels, psychologiques,
juridiques, syndicaux et politiques etc.

a) Facteurs économiques

Tenir compte du taux de chômage et sous-emploi, de la faible

productivité des biens et services, la misère qui sévit dans les villages a conduit à
un exode massif de personnes sans qualification et moins qualifiées, baisse du
pouvoir d’achat, taux d’inflation, Conjoncture.
 19

b) Facteurs technologiques

L’accélération de l’évolution technologique, notamment par l’introduction

de l’informatique et de la robotique et de l’internet dans le cycle de production,
vision ou vidéo conférence pour la communication ont entraîné l’apparition des
nouvelles qualifications et la disparition ou la transformation de nombreux métiers et
emplois.

Or, ces exigences semblent être de moins en moins bien acceptées par le
monde du travail, du fait de changement socio-culturel.

c) FACTEURS SOCIOCULTURELS

L’environnement socio-culturel est formé des attitudes, convictions et

valeurs sociales ainsi que de mœurs et des habitudes de vie, des individus qui
composent un groupe donné ou une société.

Il s’exprime à travers de grands courants, par exemple les changement

qu’a connu notre pays depuis la colonisation jusqu’aujourd’hui avec la syndicalisation
de travailleurs et travailleuse, un nombre de plus en plus croissant de femme sur le
marché de travail, la mobilité géographique, de changement face à la mode, au loisir,
au travail etc. il en découle la nécessité de connaitre les attentes du personnel et
d’apprécié les résultats de leurs prise ou non en considération dans l’entreprise.

Ainsi, l’entreprise ne peut pas négliger l’apport de facteurs socio-culturels

quand elle recherche un environnement de travail qui suscite le rendement et la
satisfaction.

d) FACTEURS OU CHANGEMENT D’ORDRE ETHIQUE OU CULTUREL

L’éthique se rattache à l’ensemble de normes de conduite personnel

généralement acceptées et respectées. Les lois, les normes éthiques varient d’une
société à une autre. De ce fait , D’après certaines provinces du pays on ne
considère pas comme répréhensible l’acte corruption , l’adultère, le viol et
même le vol. Par contre le vol est considéré comme acte de bravoure , etc. …

D’où, connaitre et respecter ces normes pour chaque membre de

l’entreprise, c’est une difficulté à laquelle se heurtent tous les dirigeants des
entreprises .

e) FACTEURS PSYCHOLOGIEQUES
Les salariés sont des êtres libres doués de conscience, habités
d’aspiration susceptibles de réaction et la gestion prévisionnelle doit intégrer dans
ses prévisions leurs réactions probables, leurs attitudes éventuelles face aux
décisions de l’entreprise.
De ce fait le travailleur ne doit plus être considéré comme une créature
inferieure et qu’il faut malmener, protéger et guider, mais comme un être animé des
sentiments et de désirs.
 20

L’élément humain est toujours un facteur de production, mais il doit

recevoir un traitement particulier. On doit s’efforcer à développer une meilleure
harmonie entre le travail et le facteur humain, à créer un confort physio-
psychologique du travail.

f) FACTEUR JURIDIQUE
Le développement de la législation sociale a été marqué à la foi par un
interventionnisme accru et une complexité croissante. En effet, de multiples lois,
réglementations notamment le code de travail, les conventions collectives, l’accord
d’entreprise, et les tribunaux de travail, etc… Jugement de cour forment
l’environnement légal de l’entreprise .Certaines lois sont conçues pour protéger les
travailleurs et la collectivité dans son ensemble .D’autres visent à faire respecter les
contrats et à assurer le droit de propriété. D’autres encore ont pour but de dicter une
conduite aux dirigeants et à leurs subordonnés dans les entreprises. Il y à donc peux
d’action qu’un gestionnaire puisse entreprendre qui ne fassent déjà l’objet d’une loi
ou ne soient soumis à un règlement.

g) FACTEURS POLITIQUE
Ces facteurs jouent un rôle de premier plan dans la gestion des
ressources humaines surtout sur tout pour nos pays du tiers monde et plus en
Afrique .Ce faisant on relève les éléments comme sclérose de l’administration et
institutionnel, de l’instabilité socio politique et de l’entier des structures sociales,
l’inadéquation de politique nationale et quelque fois de la de la dégradation du
contexte international , puis de mauvais choix en matière d’investissements d’une
absence de discipline financière .Tous ces éléments ont un impact significatif sur la
gestion des ressourcés humaines, la géopolitique, l’épuration éthique, etc…

Bref : l’Afrique en général et la R.D.C en en particulier constituent une

zone de turbulence politique et en pays à haut risque.

h) FACTEURS D’ORDRE SYNDICAL

La syndicalisation des travailleurs est un fait presque acquis depuis belle
lurette au Congo comme dans le pays industrialisés.
Ces syndicats à cause de leurs revendications lors de négociations
collectives, représentent une contrainte certaine en ce qui concerne la gestion de
ressource humaine, car ils s’approprient dans un sens, certains droits de direction.

I.3 QUELQUES TYPES DE STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

1.3.1. Définition de l’organisation

 21

Selon Robbins, une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant

une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue
en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants.

Une organisation est donc essentiellement un cadre structuré pour une action, ce qui
permet de regrouper toutes les formes d’entreprises.
Toute organisation se caractérise par:
- Une division et une coordination des tâches et des activités,
- Une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement,
- Une hiérarchie et un contrôle.

1.3.2. Définition de la direction

1.1. Les rôles de la direction

a) L’approche normative de Fayol

Fayol définit la fonction de direction : ‘’Commander aux hommes pour obtenir que
des objectifs préalablement définis soient atteints’’. Pour accomplir cette fonction
administrative, la direction doit exécuter cinq séries de tâches :Prévoir, Organiser,
Commander, Coordonner, Contrôler.

b) L’approche descriptive de Mintzberg.

Dix rôles regroupés autour de trois pôles d’activités. Le manager est un individu
responsable d’une organisation ou d’un sous-ensemble de celle-ci. Tout manager est
investi d’une autorité formelle. Le manager exerce trois grandes catégories de rôles:
de contact, d’information, de décision.

1.3.2 Types de structures organisationnelles

a) La structure hiérarchique

Direction Générale

Direction Direction de
Direction Financière
commerciale production

vente Stock Usine Investissement

Cette structure, défendue par Henry. Fayol, met en avant l’unité de

commandement : ici, on suit la hiérarchie : chaque individu n’a qu’un seul
supérieur. Le découpage des activités et donc des responsabilités peut se faire par
fonctions, par unités de production ou zones géographiques, ou enfin par produits.
 22

Cette structure est simple, claire, très stable, et permet de définir sans
ambiguïté des responsabilités. Mais en contrepartie, cette structure est très rigide,
elle est peu propice à l’initiative en raison du poids de la hiérarchie. Elle est sujette à
des erreurs et des lenteurs dans la transmission de l’information le long de la
ligne hiérarchique, retardant de ce fait la prise de décision.

b) La structure fonctionnelle

Direction Production

Planning Suivi et Contrôle Entretien Administration

Ouvrier 1
Ouvrier 2

Cette structure, conforme aux prescriptions de F. Taylor, met l’accent sur la

compétence des chefs (au détriment de l’unité de commandement).
Cette structure en favorisant la spécialisation et offre l’avantage d’une grande
efficacité technique.
Mais, en contrepartie, elle génère des problèmes organisationnels :
- La coordination des activités sous les ordres de plusieurs chefs est source de
conflits ;
- La dilution des responsabilités est la conséquence de l’absence d’unité de
commandement ; un employé recevant des ordres de plusieurs chefs ; il est difficile
de déterminer qui est responsable ;
- Enfin la circulation de l’information est souvent perturbée ; les subordonnés ne
savent pas à qui s’adresser pour communiquer des informations ou demander des
conseils.

c) La structure hiérarchico-fonctionnelle

Direction Générale

Etat-major ou staff line

 23

Division 1 Division 2 Division 3

Cette structure peut donner naissance à deux types de structures en fonction du

degré de décentralisation le long de la ligne hiérarchique :
-La structure fonctionnelle centralisée où le découpage des activités se fait par
fonction avec une forte centralisation du pouvoir de décision ;
- La structure divisionnelle décentralisée où le découpage des activités se fait sur la
base des marchés (ou des produits, ou des couples produit-marché) avec une forte
décentralisation du pouvoir de décision ; chaque division étant elle-même organisée
le plus souvent sur une base de structure fonctionnelle centralisée.
La Direction générale est aidée par des conseils (Etat-major ou staff line).
Inconvénients : l’avis du staff peut se subordonner à une décision. Conflits entre les
Divisions et le staff line.

Avantages : aides au chef car il ne connait pas tout.

CHAPITRE II: LE RECRUTEMENT

Le recrutement est une activité qui vise à pourvoir des postes offerts et
vacants dans une organisation. Mais, l’embauche est le fait d’offrir formellement le
travail au candidat recruté (ou la dernière étape ou une partie du recrutement).

Des nombreuses raisons peuvent rendre nécessaire le recrutement d’un

nouveau collaborateur: croissance de l’activité de l’entreprise, réorganisations
interne, Développement d’une nouvelle activité, départ ou mutation d’un salarié de
l’entreprise.
 24

L’une des sources de la performance d’une entreprise est le recrutement.

D’où, il faut disposer d’un personnel à nombre déterminé et ayant des compétences
appropriées (the right man at the right place).

2.1 LES REFLEXIONS STRATEGIQUES

La première étape consiste à réfléchir à l’avenir de l’organisation : que se

passera-t-il d’ici deux ans? D’ici cinq ans? Il s’agit ensuite d’élaborer une planification
interne des ressources humaines qui comportera les actions à entreprendre afin
d’atteindre les objectifs de croissance à long terme.
L’activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle,
bilan qui s’effectue par l’analyse de l’environnement externe. L’opération consiste à
identifier les éléments qui influenceront le développement de l’organisation et à
établir un diagnostic de l’environnement interne. L’organisation pourra alors constater
quels sont ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects qu’elle doit
améliorer.

Une telle démarche de réflexion stratégique doit habituellement être

réalisée chaque année. Plusieurs instances de l’entreprise doivent y participer. Elle
peut être orchestrée par un consultant externe qui aura pour mandat d’animer la
discussion et d’agir à titre de facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se
concentrer sur les objectifs de l’entreprise.

2.2. PRÉVISION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

Pour prévoir les besoins en matière de main-d’œuvre, vous devez

déterminer comment se fera l’opérationnalisation des objectifs stratégiques. Cette
étape consiste à identifier clairement le type de compétences et les ressources
nécessaires à l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l’embauche de
personnel afin de mettre en œuvre les actions qui permettront d’atteindre votre
situation idéale tout en respectant l’échéancier établi.

Répondre aux questions suivantes facilitera la détermination des besoins :

.Quelles fonctions devrons nous combler ?

.Comment les fonctions actuelles évolueront-elles ?

.Quels types de compétences faudra-t-il ?

.De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail ?

.A quel moment et pour combien de temps ?

.Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le
travail ?

.Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le

travail ?

2.3. ETAPES DU PROCESSUS DU RECRUTEMENT

 25

Avant d’envisager le recrutement du personnel dans une entreprise, il faut

mieux commencer une réflexion stratégique puis analyser la disponibilité des
ressources humaines. Une fois les besoins et les disponibilités de main d’œuvre
établi, il faut comparer ces informations de vérifier s’il existe des écarts. Lorsque le
type d’écart est bien établi, il est plus facile de choisir les meilleures actions à poser
pour combler l’écart constaté.

Le processus de recrutement se décompose plusieurs étapes allant de la

préparation du recrutement, quand un besoin est identifié, jusqu’à l’accueil et
l’intégration des nouveaux salariés dans l’entreprise :

Selon Jean Marie PERETTI, ces étapes sont :

Tableau : ETAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Etapes du processus de recrutement Objectif

Etape1 : Expression de la demande (ça émane du Définir le besoin de

préparati responsable hiérarchique du service concerné càd l’entreprise
on du là où il y a vacance)
recrutem
ent Analyse de la demande (Pour quelles tâches, Analyser
quels projets ou mandats avons-nous besoin de l’opportunité du
personnel supplémentaire? Quand en avons-nous recrutement d’un
besoin? Combien de personnes supplémentaires nouveau salarié
avons-nous besoin?)

Définition du poste et du profil (Le profil Définir la fonction

constitue un aide-mémoire précieux en ce qui a et l’ensemble des
trait à l’appréciation du rendement, car il présente qualités
les résultats attendus.
nécessaires pour
Pour élaborer le profil du poste, les questions
l’occuper
suivantes peuvent alors servir de guide
correctement
d’élaboration : Quel est le titre du poste? Qui est le
titulaire du poste? Quelle est la raison d’être du
poste (description sommaire)? Qui est le supérieur
immédiat? Qui sont les subordonnés? Quelles sont
les responsabilités liées à ce poste? Quelles sont
les compétences requises pour accomplir le travail?
Quels sont les indicateurs de performance liés à ce
poste? Quelles sont les exigences liées à la
formation et à l’expérience? Quelles sont les
caractéristiques recherchées au moment de
l’embauche?

Etape2 : Prospection interne (les postes vacants sont Mener une

recherch d’abord présentés en priorité au personnel à campagne de
e des l’interne et le recrutement externe n’intervient qu’en recrutement en
 26

candidatu cas d’absence du profil recherché à l’interne) interne en

res direction de la
cible choisie

Choix de la méthode de recherche (le recrutement Choisir entre la

externe sert à comparer les candidats, enrichir le réalisation du
potentiel interne avec l’apport du sang nouveau. recrutement en
Moyens de prospection : mener soi-même ou interne (service
contacter les cabinets du recrutement) RH ou en
externe) cabinet
du recrutement,
chasseur de têtes

Recherche des candidatures externes. On Mener une

peut recourir campagne des
- aux réseaux sociaux afin de faire la recrutements en
promotion de sa marque employeur et des emplois externe en
disponibles;
direction de la
- Réseaux de contacts avec les anciens
employés de votre entreprise (grâce à LinkedIn ou à cible
facebook, par exemple);
- Salons et foires de l’emploi, conférences,
activités de réseautage;
- Partenariat avec les institutions
d’enseignement (l’affichage est souvent gratuit).
S’impliquer dans le développement de programmes
de formation permet également de se rapprocher de
la relève;
- Embauche d’agences privées. Coûteuses,
elles sont parfois nécessaires dans les cas
d’urgence ou pour pourvoir des postes de haut
niveau;
- Les associations professionnelles (besoin à
court terme dans le cas des travailleurs
autonomes);
-Les médias écrits et numériques : la presse écrite,
les magazines spécialisés, les sites spécialisés, les
sites généralistes, etc.

Etape3 : Premier tri : Réaliser une

sélection première
des Analyse de lettre de motivation et de demande sélection à partir
candidatu d’emploi du cv et lettre de
res motivation

Entretiens Réaliser une

nouvelle sélection
accueil du candidat et le mettre à l’aise, le laisse
 27

s’exprimer, on cherche ses informations sur les après l’entretien

emplois précédents, ses motivations…

Tests éventuels et concours Réaliser une

nouvelle sélection
après éventuelle
testes

Etape4 : Décision Choisir un candidat

Accueil et parmi aux retenus
intégratio de la sélection
n
Proposition Fixer les conditions
d’embauche du
candidat

Accueil Préparer l’arrivée

de la nouvelle
embauche dans
l’entreprise

Intégration Faciliter l’insertion

du recrutement
dans l’entreprise
et dans ses
nouvelles
fonctions

2.4. PRINCIPAUX CONTRATS DE TRAVAIL

Le contrat de travail est une convention par laquelle un employeur et un

salarié s’engagent, l’un à fournir un travail, l’autre à le rémunérer. Le contrat écrit doit
présider :

 La date d’embauche ;
 La date de la fin de contrat (pour les CDD ou contrats de travail
temporaire) ;
 L’éventuelle clause de renouvellement (pour les CDD) ;
 L’emploi occupé ;
 28

 Le lieu et les horaires de travail ;

 Le montant du salaire ;
 La durée de la période d’essai et de congé payé ;
 Le nom de la convention collective, s’il y en a une ;
 L’adresse de la caisse de retraite complémentaire

Les principaux contrats de travail

Le CDI (contrat à Le CDI est la forme normale et générale de la relation de

durée indéterminée) travail .Par la définition, il est conclus sous limitation .Il peut être
rompu sur décision unilatérale soit de l’employeur
(licenciement pour motif personnel ou pour motif économique,
mise à la retraite) ; soit du salarié (démission, départ à la
retraite). Par accord entre les deux parties (rupture
conventionnelle) ou pour une cause extérieure aux parties (cas
de force majeure)

Le CDD (contrat à Le recourt au CDD est encadré :

durée déterminée) -la conclusion d’un CDD n’est possible que pour l’exécution
d’une tâche précise et temporaire et seulement dans les cas
énumérés par loi.
Il ne peut permettre de pouvoir durablement un
emploi lié à l’activité normale et permanente de (risque de
requalification du contrat en CDD)
-Un contrat à durée déterminée est conclu pour une durée
limitée et précisée, au départ, dans le contrat .Il prend fin soit à
la date fixée, lorsque se réalise l’objet pour lequel il a été
conclu (retour du salarié remplacé fin de la saison …) sauf cas
particuliers, la durée d’un CDD, renouvellement inclus, excéder
24mois.

Le CTT (contrat du Le recours au CTT est encadré il est utilisé pour

travail temporaire) exécuter une tâche à durée limitée (mission). Le travailleur
intérimaire est employé par une entreprise de travail temporaire
(ETT) qui le met en disposition d’un employeur (entreprise
utilisatrice). Contrats entre l’ETT et l’entreprise utilisatrice
(contrat de mise en disposition) un contrat entre l’ETT et le
salarié intérimaire (contrat de mission)

Le contrat de Le contrat de professionnalisation s’adresse à tous

professionnalisation les jeunes âgés de 16 à 25 ans révolus et aux demandeurs
d’emploi et au demandeur d’emploi âgés de 26 ans et plus. Ce
contrat est assorti d’une période de formation obligatoire ; il
associe des enseignements généraux, professionnels et
psychologiques et l’acquisition d’un savoir-faire, par l’exercice
 29

en entreprise, d’une ou plusieurs activités correspondant à la

qualification visée

Le contrat Le contrat est destiné aux jeunes de 16 à 25 ans

d’apprentissage révolus (sauf dérogation). Toute entreprise du secteur privée
peut embaucher un apprenti si l’employeur déclare, prend les
mesures nécessaires à l’organisation de l’apprentissage.

Le CUI (contrat Depuis le 1er Janvier 2010, ce contrat remplace le

unique d’insertion) contrat initiative emploi (CUI-CIE), dans le secteur marchand et
le contrat d’accompagnement dans l’emploi (CUI-CEAE), dans
le secteur non marchand le CUI a pour objet de facilité
l’insertion professionnelle des personnes sans emploi
rencontrant de difficultés social et professionnelle d’accès à
l’emploi. Il donne lieu à une convention conclue entre
l’employeur, le salarié et selon le cas, pôle emploi agissant pour
le compte de l’Etat ou le président du conseil général

NB. Aujourd’hui, on parle beaucoup de contrat de sous-traitance.

2.5 L’e-RECRUTEMENT

Depuis les années 1990, l’utilisation d’internet pour le recrutement n’a

cessé de se développer. L’internet a modifié les pratiques de recrutement pour les
entreprises comme pour les candidats.
 Pour les entreprises, l’internet représente un vecteur supplémentaire pour
recevoir des candidatures. Elles ont développé des espaces consacrés au
recrutement sur leurs sites institutionnels. ceux-ci permettent la diffusion
d’offres d’emploi (CDI, CDD, contrat d’apprentissage, offres de stage…)
comme la réception de candidatures spontanées.
L’e – recrutement suppose de développer des applications reliées au RH
afin de faciliter la gestion des CV en ligne, d’automatiser les réponses, d’offrir la
possibilité de recrutement … les entreprise ont également recours à des sites
spécialisés dans l’e- recrutement qui diffusent leurs offres d’emploi et collectent,
éventuellement les candidatures.
Pour les candidats, l’internet modifie la recherche de l’emploi en favorisant
une diffusion plus large et plus rapide de leurs candidatures (e-cv) de manière
spontanée, en réponse à des annonces ou sur les sites dédiés (cv-thèque, blogs…).

2.6. Le CV et les lettres de motivation

 30

Le CV (curriculum vitae) est un document informatif qui permet à

l’entreprise de connaitre les candidats. Le CV permet aux candidats de présenter
leur profit de manière concise et efficace auprès d’un employeur avec comme
objectif de retenir l’attention du recrutement.
Un CV est accompagné généralement d’une lettre :
- Une lettre de candidature spontanée ou demande d’emploi quand un
candidat prend directement contact avec une entreprise ;
- Une lettre de motivation quand un candidat répond à une annonce
pour un poste à pourvoir dans une entreprise.
NB. Si le CV donne des indications sur le parcours professionnel du candidat,
la lettre de motivation est davantage utilisée pour percevoir les différents traits
de la personnalité du candidat et sa motivation à rejoindre l’entreprise.

L’objectif principal du CV, comme de la lettre qui l’accompagne, est d’obtenir un

entretien d’embauche.

 Le CV vidéo
Le CV vidéo permet aux candidats de présenter leur parcours professionnel
face à une caméra vidéo. La prestation fermée peut être envoyée aux recruteurs.
Son caractère original permet aux candidats de se démarquer et de donner l’image
d’un candidat motivé sans avoir subi le stress du premier entretien. Le CV vidéo est
davantage privilégié par les candidats postulants dans les domaines de la
communication, de l’animation ou de la vente.

2.7. Les entretiens de recrutement

Si les méthodes d’évaluation se diversifient et se multiplient, l’entretien reste

encore l’étape privilégiée du processus de recrutement. L’analyse du dossier de la
candidature (CV et lettre de motivation) n’est pas suffisante et les candidats auront
généralement à passer plusieurs entretiens avec différents interlocuteurs avant de se
voir éventuellement proposé le poste. L’entretien de recrutement vise à évaluer sa
motivation et à obtenir le maximum d’informations sur le candidat (passé
professionnel et aspirations pour l’avenir) mais en même temps à informer les
candidats sur l’entreprise et le poste à pouvoir
Les entretiens se différencient par leur forme et par la façon dont ils sont
conduits :

Tableau formes d’entretien

Formes d’entretien

L’entretien en C’est l’entretien le plus courant. Il se fait en

face à face
- Tête avec le recruteur. Il s’agit d’un entretien en chaine
(plusieurs entretiens se succèdent dans les mêmes pièces avec
 31

différentes personnes) ou d’un entretien ambulatoire (plusieurs

entretiens se succèdent avec différents membres de l’entreprise
dans leurs bureaux respectifs).
L’entretien par Le Jury est constitué de plusieurs personnes de l’entreprise,
jury employeur étant que responsable de RH, psychologue, chef de
service, ou le poste est à pourvoir cette technique d’entretien
permet aux membres du jury d’échange leurs impressions sur
base communes.

L’entretien en Il peut s’agir d’une simple réunion d’information pour

groupe présenter la société et le poste à pourvoir aux différents
candidats ou d’une véritable épreuve.

CONDUITE DE L’ENTRETIEN

L’entretien Le recruteur mène de l’entretien du début à la fin selon un

direct plan rigoureux, établi par avance exigeant des réponses brèves et
précises

L’entretien Le recruteur laisse le candidat se présenter sans lui poser la

non direct question. La présentation terminée, recruteur demande de
préciser certains points.

L’entretien L’entretien prend l’aspect d’une conversation, l’un des buts

semi-direct du recruteur étant de mettre à l’aise le candidat pour mieux cerner
sa personnalité.

2.8. LES TESTS DE RECRUTEMENT

Les tests représentent une aide à la décision en ce qu’ils visent à

connaitre l’individu étant qu’employé potentiel et à établir plus au moins grande
adéquation par rapport au poste. Les tests de recrutement sont des instruments
d’évaluation des connaissances et des aptitudes des candidats à un même poste, les
résultats des différents candidats étant confrontés les uns aux autres. Les tests
peuvent être classés en plusieurs catégories : tests d’intelligence tests d’aptitudes,
tests de personnalité et tests de mise en situation professionnelle (ou assessement
center).

Tableau n°11 catégories des tests

Catégories Objectifs Exemples

Tests d’intelligence Ces tests visent à Tests de logique : séries,

mesurer les capacités dominos, tests de
d’observation, de raisonnement
synthèse, de
 32

raisonnement,
d’adaptabilité du candidat

Tests d’aptitudes Ces tests visent mesurer Tests de logique, Tests

des capacités de français, Tests de
particulières nécessaire culture générale.
pour réussir dans
certaines

Tests de personnalité Ces tests visent à cerner Tests de personnalité

le caractère, la sociabilité,
l’ambition le dynamisme PAPI, sosie …
du candidat Tests projectifs,

Ronschach, TAT

Tests de mise en situation Ces tests visent à juger Simulation d’un entretien
concrètement de téléphonique ou d’une
capacités et du négociation commerciale,
comportement du incident critique à
candidat en plaçant celui- résoudre
ci dans une situation
quotidienne du poste
proposé

N.B : les tests et droit

Depuis la loi Aubry (loi du 31 décembre 1992), les tests de recrutement

doivent être en rapport direct avec l’évaluation des aptitudes professionnelles. Les
résultats des tests sont confidentiels mais le recruteur doit les révéler au candidat si
celui-ci en fait la demande.

2.8. DU RECRUTEMENT A L’EMBAUCHE

2.8.1. LES FORMALITES D’EMBAUCHE

Le recrutement d’un salarié entraine, pour l’employeur, certaines

formalités à l’égard de l’administration comme du salarié. En cas de non-respect de
formalités liées à l’embauche d’un salarié, l’employeur encourt des sanctions pénales
pour travail illégal.

2.8.2. FORMALITES ADMINISTRATIVES

Lors de l’embauche d’un salarié, l’employeur doit compléter une

déclaration préalable à l’embauche (DPAE) et l’adresser à la CNSS dont l’entreprise
relève.
 33

Enfin, l’employeur doit inscrire les informations concernant le salarié

embauché sur le registre unique du personnel.

2.8.3. LES FORMALITES AVEC LE NOUVEL EMBAUCHE

Lors de l’embauche, l’employeur doit remettre au salarié certains

documents :

- Un document écrit reprenant les informations contenues dans la

déclaration préalable à l’embauche (DPAE) et mentionnant l’identité de la
CNSS de rattachement ;
- Le volet détachable de l’accusé de réception adressé par la CNSS lors de
la déclaration préalable à l’embauche.

Une visite médicale d’embauche doit être effectuée avant l’embauche

ou au plus tard, avant l’expiration de la période d’essai. Pour les salariés soumis à
une surveillance spéciale (travailleur handicapé, personne affectée à certains
travaux, travailleurs de nuit, femme enceinte…) la visite médicale d’embauche doit
être effectuée avant la prise de fonction.

La visite médicale d’embauche a trois objectifs :

- Rechercher si le salarié n’est pas atteint d’une affection dangereuse pour

les autres travailleurs ;
- S’assurer qu’il est médicalement apte au poste de travail auquel il doit être
affecté ;
- Proposer éventuellement à l’employeur une adaptation du poste ou
l’affectation à un autre poste.

L’employeur doit procéder à certains affichages visant à informer les

salariés de l’établissement.

 Affichage de l’horaire de travail des salariés et la durée des repos

(transmis à l’inspection du travail) ;
 Affichage de l’adresse et du numéro d’appel de l’inspection du travail, du
service de santé au travail et des services de recours d’urgence ;
 Affichage d’une formation relative à la convention collective applicable ;
intitulé, référence, lieux où elle peut être consulté dans l’entreprise ;
 Affichage du règlement intérieur ainsi que des consignes en cas d’incendie
 34

 Affichage des tests de loi relatifs à l’égalité professionnelle entre les

femmes et les hommes ainsi que des coordonnées victimes et témoins de
discriminations raciales.

2.8.4. L’intégration des nouveaux embauchés dans l’entreprise

L’accueil et l’intégration des nouveaux employés devraient être des

préoccupations importantes au sein des organisations un défis des entreprises
reposent sur la capacité de rétention des employés et sur l’adhésion de ceux-ci à la
mission de l’entreprise. Afin de mobiliser les nouveaux employés et leur permettre de
développer un sentiment d’appartenance face à l’entreprise, il convient de concevoir
un mécanisme pour leur transmettre toutes les informations nécessaires au moment
de l’embauche.

La mise en place d’une stratégie d’accueil et d’intégration a généralement

un impact important sur la durée d’emploi, l’engagement de l’employé au sein de
l’entreprise, ainsi que sur sa mobilisation et son adhésion à la mission. Il importe
donc de transmettre aux nouveaux employés un maximum de renseignement sur la
culture, les valeurs la philosophie et les attentes de l’organisation au moment de
l’embauche. Plus l’accueil d’un employé est structuré et efficace, plus ce dernier
atteindra un niveau de performance satisfaisant.

Objectifs de l’accueil et de l’intégration

- Faciliter et favoriser l’intégration sociale et professionnelle de l’employé

dans son nouveau milieu de travail ;
- Démontrer au nouvel employé la volonté de l’entreprise de l’aider dans son
adaptation ;
- Permettre à l’employé d’obtenir des réponses à ses interrogations et
d’avoir accès à l’information pertinente.
- Soutenir l’employé afin qu’il vienne autonome le plus rapidement possible.
- Vérifier si l’employé comprend bien les attentes relatives à ses tâches,
rôles et responsabilités.
- S’assurer que l’employé connaisse les normes et les politiques de
l’entreprise.
- Familiariser l’employé avec la culture et les valeurs de l’organisation ;
- Faire connaitre l’entreprise et contribuer au développement de son image.
Les conditions d’intégration d’embauché sur un poste vont favoriser la
réussite. Un recrutement correspond pour le nouvel embauché à un changement
d’emploi qui a toujours des répercussions psychologiques sur l’individu et nécessite
une période d’adaptation, une phase d’apprentissage progressive. Le programme
d’intégration a pour l’objet de lui donner une information complète sur :

- L’organisation de l’entreprise et du service auquel il est affecté ;

- Les contacts immédiats : description de fonction et personnalité du
titulaire ;
 35

- La rémunération, les programmes sociaux, la convention collective dont il

dépend ;
- La procédure de l’entreprise (règlement intérieur par exemple) ;
- Les contacts de l’environnement du poste : client fournisseur,
administration… ;
- La familiarisation avec l’exercice du travail dans le poste ;
La réussite de l’intégration permettra d’éviter à court terme comme en
long terme le turnover et les coûts liés à la mise en œuvre de nouveaux
recrutements.
 36

CHAPITRE V : LA GESTION DES CARRIERES

Au sein de la gestion des ressources humaines, la gestion des carrières

vise à favoriser l’équilibre entre les besoins de l’entreprise et les aspirations du
personnel. L’évolution, aussi bien interne qu’externe, de l’entreprise nécessite
d’adapter les besoins humains à ce changement. Les salaries, de leur côté, ont des
capacités et des aspirations qu’il faut également prendre en compte afin de favoriser
leur motivation et leur présence durable dans l’entreprise. La gestion de carrières
est étroitement liée à d’autres domaines de la gestion des ressources humaines
recrutement, gestion des compétences, formation mobilité évaluation, rémunération.

5.1. LA CARRIERE

5.1.1. La notion de carrière

Selon Guillot, soulez (2013), la carrière correspond à la succession des

emplois occupés par un individu au cours du temps. La notion de carrière renvoie à
la fois au passé, au présent et à l’avenir du salarié dans l’entreprise.

La notion de carrière s’est néanmoins progressivement complexifiée.

Tableau N° 12 : Les Evolution de la notion de carrière

Année 1960 Années 1980

La carrière fait référence Dans une période de Les individus

au temps durant lequel planification des RH, la s’investissent dans le
une personne exerce un carrière fait référence au développement de leur
travail cheminement conjoint du carrière et les entreprises
salarié et de l’organisation favorisent le
dans le temps développement des
capacités de leurs
employés

La distinction entre carrière interne et carrière externe permet de

comprendre la dualité de la notion de carrière et complexité de la gestion des
carrières qui doit combiner à la fois les aspects individuels et les aspects
organisationnels.

Tableau N°13 : Carrière externe et carrière interne

Carrière externe Carrière interne

La carrière externe renvoie à La carrière interne renvoi à l’individu et

 37

l’organisation, à une vision objective de à une vision subjective de la carrière

la carrière et est associées à la notion
de succès dans la société.

Sous cet angle, la carrière d’un individu Sous cet angle, l’individu apparait
est analysée par rapport à des filières comme acteur de sa carrière et celle-ci
promotionnelles et indépendamment de est analysée en fonction de ses critères
ses expériences propres et de ses aspirations personnels.

5.1.2. LA GESTION DE CARRIERE

La gestion des carrières consiste à concevoir dans le temps les parcours

de carrière et la succession des postes occupés par les salariés il s’agit de ternir
compte du passé, du présent et du futur afin d’associer les besoins de l’entreprise
(dimension individuelle). La gestion des carrières consiste à définir ; de manière plus
au moins formalisée, la succession des affectations des individus au sein des
structures de l’entreprise. Elle fait partie intégrante de la politique de gestion
prévisionnelle.

Tableau n°14 Les avantages de la gestion de carrière

Les avantages de la gestion de carrière

Pour l’entreprise Pour les salariés

-Gestion des promotions -Opportunités d’évolution dans

-Développement des compétences des
salariés
-Meilleure satisfaction des besoins RH
du fait d’une meilleure utilisation des
ressources disponibles dans
l’entreprise.
-Plus grande motivation et productivité
des salariés
l’entreprise (plan de carrière objective
de carrière)
-Possibilités de développement
professionnel, développement des
compétences et de l’employabilité.
-Plus grande satisfaction, notamment en
termes d’intime et d’accomplissement

-Réduction du turnover

-Meilleur équilibre entre l’offre et la

demande de travail à l’intérieur de
l’entreprise

Les outils individuels ou collectifs servant de base à la gestion de carrière :

Tableau n°15 Les outils de la gestion de carrière

 38

Les outils de la gestion de carrière

Individuels Collectifs

-Entretien annuel et entretien de carrière -Organigramme de remplacement

bourse d’emplois
-Comité de carrière
-Coaching
-Plan de carrière
-Bilan de compétences
-Courbe de carrière
-Parrainage
-Carte des emplois
-Assessment center
-Courbe des emplois
-Contrat de développement
-Forum des emplois

5.1.3 Les stades de la carrière

Au cours de sa vie professionnelle, un individu va passer par diffèrent

stades de carrière. Les étapes de la carrière correspondent à un cheminement qui
s’apparente à un cycle de vie. Les individus vont ainsi passer à travers diverses
expériences communes au cours de leur vie au travail et chaque stade va être
caractérise par une certaine homogénéité en terme d’expérience de carrière. L’âge
apparait comme une variable centrale dans l’explication cde la succession des
différents stades de carrière.

Il existe de nombreux modèle décrivant les différents stades de carrière.

Le modèle de Hall (1976) est le plus connu : il présente la carrière comme la
succession de quatre phase (en fonction de l’âge).A chacun des quatre stades,
l’individu va adopter des attitudes et des comportements au travail différent afin de
concilier besoins et valeurs attendus.

Tableau n°16 Les stades de la carrière (modèle de Hall, 1976)

Les stades de la carrière (modèle de Hall,1976)

Exploration et essais (5 à25 ans)
Cette première phase est une période
d’expérimentation le statut et la
performance de l’individu expérimente
différentes orientations professionnelles
dans des organisations différents

Etablissement et avancement (26 à 40 Cette phase correspond à une montée

ans) en puissance de la performance et du
statut. Ce succès de carrière est alors
associé à une forte mobilité
 39

Stabilisation (41 à 65 ans) Cette phase est celle du milieu de la

carrière qui conduit

-à la croissance (désir de progresser)

-au maintien (désir de se maintenir)

-à la stagnation (situation de blocage

dans l’organisation ou atteindre du
potentiel maximum). A ce stade, les
différences individuelles sont les plus
forts

Retraite ( 65 ans et plus ) Cette dernière phase correspond à une

période de détachement progressif de
l’individu dont la performance et le statut
diminuent

5.1.4 Carrière et mobilité

La notion de carrière est étroitement liée à celle de mobilité et renvoie

donc à son aspect dynamique

Les différents types de mobilité

Mobilité

Mobilité intra Mobilité extra

organisationnelle organisationnelle

Mobilité Mobilité Mobilité

Verticale Latérale Horizontale

 40

Un salarié peut évoluer à l’intérieur de son organisation (mobilité intra-

organisationnelle) ou en changeant d’entreprise (mobilité extra organisationnelle).

La mobilité verticale correspond au franchissement de frontières

hiérarchiques. Ce type de mobilité est associé à la notion de promotion.

La mobilité latérale correspond au franchissement de frontières

d’inclusion .c’est-à-dire au rapprochement de l’individu d’une position centrale dans
l’organisation. Ce type de mobilité est associe à la notion pouvoir puisque la mobilité
permet à l’individu de se rapprocher du noyau décisionnel de l’organisation.

La mobilité horizontale (au fonctionnelle) correspond au changement de

fonction (entre département aux services) sans changement hiérarchique.

Ces différentes formes de mobilité peuvent se combiner et la mobilité

s’accompagne, pour le salarie, généralement mais pas systématiquement ; d’une
évolution de son salaire et de ses responsabilités.

5.1.5 Le plateau de carrière

La notion de plateau de carrière renvoie à l’absence de perspectives de mobilité

Plateau de carrière

Objectif Subjectif

Le plateau de carrière objectif correspond à la stabilité d’un individu dans

le poste ou dans un niveau hiérarchique depuis plusieurs années.

Le plateau de carrière subjectif correspond au sentiment d’un individu

d’être bloqué son évolution de carrière pour les années à venir.

Pour les cadres, le plafonnement interviendra à mi- carrière, certains

cadres devenant moins performants que d’autres.

5.2. LA GESTION DE CARRIERE DES DIFFERENTES POPULATION DE

L’ENTREPRISE

5.2.1. LES FEMMES

 41

1. La Gestion de carrière des femmes prennent en compte le lien entre les carrières
et la vie familiale qui a des répercussions sur leur vie professionnelle. Du faitle ces
interactions, le développement de carrière des femmes comprend des stades plus
nombreux que celui des hommes.

L’Expression « conflits de rôle » fait référence aux difficultés des femmes

à trouver un équilibre entre leur rôle de mère et de femme et de leur rôle de salariée
dans l’entreprise.

La notion de plafond de verre fit référence aux barrières invisibles, créées

par des préjuges comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes
d’accéder aux plus hautes responsabilités. Ce terme souligne qu’il n’existe aucune
raison objective pour que les femmes ne s’élèvent pas, comme les hommes
jusqu’aux plus hautes fonctions.

Plusieurs facteurs permettent d’expliquer l’existence d’un plafond de verre :

- Rôle de l’organisation et des stéréotypes : l’image de la « bonne image » est

encore aujourd’hui bien souvent associée à une image masculine rendant
difficile l’accès des femmes aux postes de pouvoir ne contribue pas à faire
évoluer cette vision et cette situation ne permettrait pas aux femmes de
déposer de « modèles e rôles ». la culture de l’organisation peut, elle aussi,
être un frein à la carrière des femmes ;

- Le rôle du parrainage : le parrainage correspond au soutien dont peut

bénéficier un salarié pour voir, progresser sa carrière. Il apparait que les
femmes qui réussissent bénéficient plus souvent du soutien d’un parrain. En
même temps, les femmes rencontreraient davantage de difficultés à nouer
des relations de parrainage en raison de la faible proportion de femmes parmi
les personnes susceptibles de jouer ce rôle :
- Le rôle des réseaux : les réseaux jouent un rôle essentiel dans la carrière et
pour l’accès aux postes à responsabilités. Or, l’accès aux réseaux serait plus
difficile pour les femmes que pour les hommes ;
- Le poids des responsabilités familiales : le faible partage des tâches au sein
de la famille apparait comme l’obstacle le plus couramment évoqué à la
carrière des femmes.
2. L’EGALITE PROFESSIONNELLE

L’égalité professionnelle implique le respect de plusieurs principes par

l’employeur :

- Interdiction des discriminations en matière d’embauche ;

- Absence de différenciation en matière de rémunération et de déroulement de
carrière ;
5.2.2. LES HAUTS POTENTIELS
 42

Un cadre à haut potentiel est un cadre ayant une capacité à manager et

dont l’entreprise pressent qu’il y a évolué plus vite que les autres et pour lequel elle
fait le pari qu’il deviendra dirigeant. Les hauts potentiels représentent moins de 10%
de la population cadre.

1) La détection des hauts potentiels

La détection se fait par sur les cadres qui ont 30 et 45 ans. Néanmoins, la
détection des hauts potentiels chez les femmes cadres intervient généralement plus
tard, vers 40-45 ans, après la maternité. En France, dans plus de 80% des cas, les
hauts potentiels sont des hommes généralement mobiles à l’international.

La détection est le plus souvent décentralisée : ce sont les opérationnels

(N+1 au N+2 du salarie) qui signalent certains cadres. Le comité de carrière
composé de responsables RH, de la direction générale et des directions
fonctionnelles établit inscrite la liste des hauts potentiels. L’inscription sur la liste
n’est pas définitive : au bout de trois à cinq ans, un cadre peut être supprimé de la
liste.

La détection se fait sur base de multiples critères :

- Performances : résultats et démarche ;

- Mobilité : place de l’international ;
- Ambition et projet personnel ;
- Capacité à décoder : et à envoyer des signes de reconnaissances et à gérer
les réseaux.

2) Etre haut potentiel : quels avantages ?

Les hauts potentiels bénéficient d’une gestion de carrière minutieuse et
individualisée. Les changements de postes sont plus fréquents et interviendront sous
forme de mobilité internationale, fonctionnelle ou promotionnelle.

Le fait d’être haut potentiel peut permettre de bénéficier des dispositifs de

formation externe qui leur permettent de rencontrer d’autres hauts potentiels et de se
faire connaitre des dirigeants. Les hauts potentiels bénéficient aussi généralement
d’avantages financiers ; salaire de base supérieur part variable de la rémunération
plus importante, plans de stock-options, avantages en nature, primes…

N.B : Potentiel et Talent

Les deux notions intègrent une dimension psychologique qui s’exprime

dans la motivation mais connaissent une différence de temporalité. Alors que le
potentiel ne concerne que le futur, le talent peut déjà appartenir au présent. Le
potentiel est une probabilité faite par un évaluation en fonction d’un poste connu.
C’est un pari sur l’avenir alors que le talent est une réalité qui s’exprime aujourd’hui
même s’il peut encore s’améliorer. Le talent est un potentiel axéré. Dans de
nombreuses entreprises, la gestion des talents se concentre sur les positions de
 43

management mais la difficulté est de trouver les talents sur des poste difficiles à
pouvoir à tous les échelons de la hiérarchie (source : Dejoux c (2010), la gestion des
talents, Dumod).

5.3. LES NOUVELLES PROBLEMATIQUES DE LA GESTION DE CARRIERE

5.3.1. LES CARRIERES NOMADES

La notion de carrière nomade conduit à s’éloigner de la vision

traditionnelle de la carrière.

La carrière traditionnelle est caractérisée par une relation de long terme

entre l’individu et l’entreprise.

L’existence d’un marché interne du travail, l’intervention de la fonction RH

dans les parcours des individus. Dans ce cadre classique, la carrière est vue comme
un processus d’ascension professionnelle.

La transformation des organisations et l’évolution des attentes des

individus conduisent à dépasser cette vision de la carrière. La notion de carrière
nomade (bourdaryless careers) renvoie à des modèles de mobilité qui impliquent des
changements d’entreprises volontaires. Les perspectives de carrière ne sont pas
nécessairement verticales mais davantage horizontales et avec des passages entre
différents employeurs. Dans ce cadre, la mobilité, l’apprentissage et le
développement des compétences reposent davantage sur l’individu que sur
l’organisation.

Les carrières nomades présentent à la fois des avantages et des

inconvénients pour les entreprises. Dans un contexte de réduction des effectifs et du
marché interne, les carrières nomades facilitent la transition des salaries d’une
organisation vers une autre grâce aux compétences transférables qu’ils ont
développées. En revanche, l’existence de carrière nomades conduits au
développement de la mobilité extra-organisationnelle des individus et suppose, pour
les entreprise, de tenir compte d’un risque de turnover plus élevé et pousse celles-ci
à développer des moyens pour entretenir de nouvelles relations et pour retenir les
compétences.

5.3.2. LES COUPLES A DOUBLE CARRIERRE

Le développement du travail féminin conduit à remettre en cause le

modèle du couple traditionnel et la répartition des rôles dans le couple entre
l’homme ; pourvoyeur de revenu, et la femme, dévouée aux affaires de la famille et
occupant, parfois, un emploi à l’origine d’un revenu complémentaire à celui du mari
et compatible avec lui.

La notion de couple à double carrière fait référence aux couples dans

lesquels les deux conjoints exercent une activité professionnelle et pour lesquels
l’idée de carrière est importante. Le couple à double carrière est généralement
 44

distingué du couple à double revenu ; la notion de couple à double carrière renvoie à

l’idée qu’aucun des deux conjoints ne subordonne ses attentes des carrières aux
attentes familiales.

L’importance des motivations de chaque conjoint, ses objectifs de vie, la

perception du travail de chacun et les possibilités de progression sont ainsi prise en
compte afin de trouver un équilibre au sein du couple.

La prise en compte de ces couples à double carrière a des conséquences

pour les entreprises car elle suppose de connaitre les attentes des salariés et les
contraintes liées à la conciliation de la vie familiale et de la vie professionnelle.

La question des couples à double carrière a en effet des répercussions

sur les pratiques des entreprises, en particulier, en matière de mutation ou
d’expatriation : certaines entreprises se trouvent ainsi confrontées à un refus de
mutation ou d’expatriation en raison du travail du conjoint. La gestion de ces couples
suppose donc de connaitre la répartition des tâches et des rôles entre hommes et
femmes afin de leur proposer une évolution de carrière en lien avec ces contraintes.
La typologie propose par Challiol (2001) permet de distinguer en fonction ces
« règles d’échange » dans le couple, seize types de couples qui recouvrent les
différentes situations possibles en fonction de l’implication des individus dans des
rôles professionnels et extraprofessionnels, familiaux et extra-familiaux.
 45

Chapitre VI : LA FORMATION

6.1. INTRODUCTION

La formation apparait comme un facteur de compétitivité

économique. La formation répond aux attentes des entreprises comme des
salariés dans la mesure où elle favorise l’employabilité du personnel et
l’adaptation des compétences aux besoins de l’entreprise. Le terme de
formation recouvre à la fois la formation initiale (à laquelle les entreprises
peuvent participer) et la formation continue des salariés. Le terme générique
de formation professionnelle correspond à l’ensemble des dispositifs proposés
aux salariés afin de s’adapter au changement structurels et aux modifications
de l’organisation du travail qu’impliquent les évolutions technologiques et
économiques et ainsi de favoriser leur évolution professionnelle.

6.2. CONCEPTS DE BASE

6.2.1. Formation (training, éducation)

C’est l’ensemble des procédés et méthodes susceptibles de mettre

les individus et les groupes en état d’assumer leurs responsabilités actuelles
ou futures.

6.2.2 Formation de base (basic training, basic qualifications)

C’est l’ensemble des connaissances acquises par un travailleur

préalablement à son entrée sur le marché de travail. Plus particulièrement
cette expression désigne la formation scolaire générale qui permet
d’entreprendre des études supérieures, universitaires ou professionnelles
dans une dis Pline précise.

6.2.3. Formation générale (basic knowledge)

Elle fait penser à l’éduction qu’un individu a reçue dans sa vie. A ce

sujet, Osterieth (1981), définit l’éducation comme un ensemble d’influences
exercées par une génération adulte sur une génération non adulte pour la
rendre utile à la société. Ces influences sont d’ordre intellectuel, moral,
culturel, physique… »

Selon Durkheim (1971), « éduquer », c’est faire de quelqu’un un

adulte qui doit être utile à la société.

Selon Dion (1986), une formation axée sur l’acquisition d’un

ensemble de connaissances qu’une personne doit normalement posséder,
 46

compte tenu de son âge et du milieu où elle se trouve dans un contexte de

civilisation.

Bref, la formation générale contribue à la formation de la

personnalité, en offrant à l’individu, toutes les facultés d’épanouissement
possibles pour qu’il devienne utile à la société.

Comme on peut le constater, la formation générale se distingue de

la formation spécialisées qui est orientée vers un champ précis comme par
exemple : la formation professionnelle et de la formation de base qui est
condition préalable à l’acquisition d’autres connaissances plus poussées.

Cette formation est assurée par l’enseignement national et régie

dans notre pays par la loi6cadre n° 14/044/ du 11 février 2014. Elle est
dispensée dans les établissements d’enseignement publics et privée agrées,
organisés d’après le niveau, en enseignement maternel, primaire, secondaire,
supérieure et universitaire.

6.2.4 Formation professionnelle (vocational training, occupationnel

training, job training)

D’après Gillet (cité par Kitumba Gagedi, 2000), historiquement deux

conceptions de la formation professionnelle se sont toujours opposées à
l’adaptation au poste de travail et formation de l’individu :

- La première est celle de Gilberth, selon lui, former un travailleur ne

signifie rien d’autre que le mettre en état d’exécution des
prescriptions de son bordereau de travail. S’il peut le faire, sa
formation professionnelle est terminée quel que soit son âge.

- La seconde est celle de l’enseignement technique : La formation

est polyvalente plus enrichissante pour l’individu et permet des
adaptations aux différentes situations professionnelles qu’offrent
les entreprises.

Selon l’ordonnance loi n° 15/2002 du 16 octobre 2002 portant

nouveau code du travail en RDC, la formation professionnelle se définit
comme tout mode de formation qui permet aux jeunes qui n’ont pas encore
une activité professionnelle, aux personnes en chômage, Ainsi qu’à toute
personnes exerçant une activité économique d’acquérir ou de développer des
connaissances techniques et professionnelles générale en vue de l’exercice
d’une profession ou d’obtenir une profession.
 47

Pour KABAMBI NTANDA (2010), la formation professionnelle est

toute activité qui essaye délibérément d’améliorer ou de compléter les
connaissances, aptitudes et attitudes d’une personne dans son travail. De ce
fait, la formation professionnelle est une formation sur mesure dont le
programme s’élabore à partir du terrain selon l’analyse des besoins de
l’entreprise et de l’individu. Tandis que la formation classique, initiale ou de
base, c’est une formation prête à porter dont le programme est élaboré à
l’avance, selon les besoins futurs quelconques, et l’individu est contraint à le
suivre même si ses propres besoins et aspirations ne sont pas
nécessairement pris en compte.

Pour Dion (1986), c’est une formation ayant pour objet de permettre
à un individu d’acquérir les connaissances et les capacités techniques qui lui
sont nécessaires pour exercer avec compétence un métier ou une profession
dans une branche d’activité quelconque.

Cette formation peut être dans une institution ou sur place. Elle peut
comprendre un enseignement à la fois théorique et pratique.

Il se dégage de ce qui précède qu’il est difficile à proprement parler

de tracer une ligne de démarcation très nette entre la formation générale du
système éducatif. Il y a en quelque sorte une interaction ou action itérative. On
ne sait pas exactement où commence la formation professionnelle et où elle
se termine étant entendu que toute formation professionnelle est toujours une
formation continue, une formation permanente.

6.3. LA POLITIQUE DE FORMATION

6.3.1 Les enjeux de la formation

La formation des salariés répond à la fois aux examens des salariés

et des entreprises et contribue à l’amélioration de la performance des
entreprises :

- La formation permet d’améliorer la qualité du travail : elle contribue à

développer les connaissances et les aptitudes des salariés ;
- La formation favorise une meilleure coordination des tâche ;
- La formation contribue à une meilleure adaptabilité des salariés…

Les dispositifs légaux de formation professionnelle visent à

permettre aux salariés de se former de manière à développer leurs
compétences mais également à se maintenir dans un emploi tout au long de la
vie en leur proposant d’acquérir des compétences variées, de faire valider ces
compétences et de définir un projet personnel et professionnel (employabilité)
 48

Du coté des entreprises, les actions de formation du personnel

salarié peuvent correspondre à une stratégie réactive ou proactive :

- Une stratégie réactive de formation : l’entreprise réfléchit à sa politique

de formation en fonction de changement qui affectent l’entreprise ;
- Une stratégie proactive de formation : l’entreprise réfléchit aux
compétences de son personnel dans le cadre de sa stratégie globale et
fait le lien entre la politique de formation et de gestion prévisionnelle de
l’entreprise.

6.3.2 Le cadre légal

La loi du 26 juillet 1971 représente le socle légal de la formation

professionnelle en France. Depuis, plusieurs textes ont progressivement
renforcé les obligations en matière de formation notamment la loi du 31
Décembre 1991, la loi du 17 Janvier 2002, L’ANI (Accord National
Interprofessionnel) du 20 Septembre 2003, la loi du 04 Mai 2004 relative à la
formation tout au long de la vie, L’ANI du 07 Janvier2009 largement repris par
la loi du 24 Novembre 2009 relative à l’orientation à la formation
professionnelle tout au long de la vie.

Les deux dernières lois sur le sujet ont profondément modifié le

cadre légal de la formation professionnelle.

La loi de 2004 affirme que : « la formation professionnelle tout au

long de la vie constitue une obligation nationale » et définit ses objectifs :

- Favoriser l’insertion ou la réinsertion professionnelle des travailleurs ;

- Permettre leur maintien dans l’emploi en sécurisant les parcours
professionnels ;
- Favoriser le développement de leurs compétences et l’accès au
différent niveau de la qualification professionnelle ;
Contribuer au développement économique et culturel et à leur
promotion sociale.

6.3.3 Les acteurs de la formation

Former son personnel ne se limite pas à appliquer les dispositifs

légaux. Dans une perspective de développement des ressources humaines, la
formation doit faire l’objet d’une véritable politique pour optimiser son pilotage
et la replacer dans le périmètre global de la politique RH de l’entreprise.
Définir une politique de formation doit conduire à faire le lien entre formation,
gestion des compétences, gestion des parcours professionnels, mobilité,
promotion social…
 49

Les enjeux associés à la formation conduisent de nombreuse

entreprises à confier le thème de la formation à des acteurs spécifiques dans
l’entreprise et ou à créer un service spécifiquement dédié à la formation,
généralement au sein de la direction des ressources humaines. A côté de ces
acteurs internes à l’entreprise, des acteurs externes interviennent également
dans le processus de formation.

6.3.3.1 Les acteurs internes

a. Le responsable de la formation

Un responsable de la formation a plusieurs missions :

 Définir les besoins en formation : cette définition doit se faire en

cohérence avec la politique économique et sociale de l’entreprise ;
 Gérer le plan de formation :
o Elaboration du plan et de son budget en tenant compte des
aspects humains, financiers, juridiques, organisationnels et
pédagogique
o Négociation du plan de formation ;
o Mise en œuvre du plan de formation ;
o Contrôler de l’application du plan de formation ;

 Gérer les relations avec l’ensemble des acteurs concernés :

o Assurer la liaison avec l’ensemble des responsables des
services utilisateurs de la formation afin de définir le
contenu des formations, les bénéficiaires, la durée de la
formation ;
o Gérer les relations avec les partenaires professionnels et
institutionnels de la formation ;
o Animer et coordonner l’action des membres de l’équipe du
service de formation ;
 Evaluer les actions de formations.

b. Les gestionnaires de formation

Les gestionnaires de formation appuient le responsable de formation

dans sa mission. Ils ont en charge différents types de taches :

 Le suivi administratif et financier des actions de formation

 50

o Organisation de la préparation administrative des actions

de formations : enseignement des bulletins d’inscription,
édition des convocations/ attestations
o Contrôle et tenu des dossiers individuels des stagiaires,
o Gestion des planings
o Gestion des intervenants : aimantation et gestion d’un
fichier d’intervenants élaboration des documents
nécessaires à l’intervention et à la paie des chargés de
cours
o Gestion des sous-traitants éventuels ;
o Alimentation des données pour la production d’indicateurs
de suivi d’activité et la réalisation de bilans annuels

 Le suivi logistique des actions de formation :

o Mise en forme du cahier des charges ;
o Information des salariés sur les actions de formation ;
o Gestions des aspects matériels liés a la formation ;
reproduction des documents pédagogiques réservation des
salles et du matériel ;
o Choix des modalités de restauration et d’hébergement des
stagiaires (éventuellement)

 L’accompagnement des actions de formation

o Accueil des intervenants et des stagiaires ;
o Suivi des actions : recueil des évaluations de stage.

6.3.3.2. Les formateurs

Pour les actions de formation elles-mêmes, l’entreprise peut se doter

d’un centre de formation interne ou faire appel à des organismes extérieurs.

a. Former en interne

L’existence d’un centre de formation interne suppose la présence de

formateurs chargés :
o Des programmes et de la progression pédagogique en lien
avec les chefs de service ou les responsables de la
formation ;
o Du suivi de la progression pédagogique et déroulement
pratique des séances de formation ;
o Du suivi des réalisations ;
 51

o De la participation à la mise au point des outils et

méthodes pédagogiques (exercices, travaux pratiques,
études de cas…)
o De l’animation de stage dans leurs domaines de spécialité.

b. Externaliser la formation

Les entreprises peuvent choisir d’externaliser tout ou partie de leurs

actions de formation. Les organismes externes de formation présente sur ce
marché de la formation professionnelle sont nombreux. Les responsables
d’organismes de formation animent leurs équipes de formateurs et proposent
aux entreprises clientes les conditions et les moyens d’amélioration des
compétences des personnels.

6.3.4. L’évaluation de la formation

L’évaluation de la formation se développe même si elle reste

complexe à réaliser. En France, son développement est encouragé par la loi
24 Novembre 2009 qui rend obligatoire l’évaluation des acquis à l’issue de la
formation.

- Niveau 1 = Réaction : le participant est-il satisfait ?

- Niveau 2= Application : qu’est-ce que le participant a appris en
formation ?
- Niveau 3= Comportement : le participant applique-t-il ce qu’il a appris en
formation (transfert de l’apprentissage) ?
- Niveau 4= Résultats : le participant ou l’entreprise obtiennent-ils de
meilleurs résultats en appliquant ce que le premier a appris en
formation ?
L’évaluation « à chaud » correspond aux deux premières étapes et à
l’issue de la formation ou dans les 48 heures qui suivent. L’évaluation « à
froid » a lieu plus tard (généralement plusieurs mois après la formation) et
correspond à la troisième étape du modèle et éventuellement, à la quatrième.

Différents acteurs peuvent influencer les résultats de la formation

tant en niveau de l’apprentissage que du transfert de l’apprentissage : les
facteurs liés à la formation elle-même mais également les facteurs liés à
l’individu et ceux liés à l’environnement de travail.

L’évaluation de la formation se limite bien souvent à une estimation

du niveau de satisfaction des stagiaires et, éventuellement, à un examen de
validation des connaissances acquises. Néanmoins, l’importance accrue de la
formation conduit les entreprises à développer des outils de suivi de la
 52

formation sous forme de tableau de bord ou de logiciels. Les données

recueilles sont essentiellement quantitatives :

- Dépenses de formation (souvent exprimées en pourcentage de la

masse salariale)
- Frais engagé pour les différentes actions de formation ;
- Nombre des stagiaires en formation, répartition des stagiaires par
catégorie de personnel :
- Nombre d’heures de formation, répartition des heures par nature et type
d’actions ;
- Cout moyen de l’heure de stagiaire…
Ces informations quantitatives ne suffisent pas. Elles sont donc
généralement complétées, outre l’évaluation par les salariés, d’une évaluation
globale des effets de la formation sur des indicateurs directs et indirects de
performance (valeur ajoutée, gains de productivité, chiffre d’affaires,
absentéisme, qualité, dysfonctionnement…) pour essayer d’évaluer les effets
de la formation sur les performances de l’entreprise.

6.4. LA FORMATION DES SALARIES

Quelles que soient la forme et la durée de son contrat de travail, le

salarié peut se former, e, totalité ou e, partie, pendant son temps de travail.

Certaines obligations s’imposent également à l’employeur en

matière de formation. L’accès des salariés aux actions de formation
professionnelle peut ainsi se faire à l’initiative de l’employeur mais également
à l’initiative du salarié lui-même.

6.4.1. La formation à l’initiative de l’employeur

1. Les obligations financières

Les employeurs doivent contribuer financièrement au

développement de la formation professionnelle continu. Le montant et les
modalités de versements de la contribution dépendent de la taille de
l’entreprise.

2. Plan de formation

Le plan de formation est l’expression de la politique de formation de

d’une entreprise. Le plan de formation résume les objectifs à atteindre et les
actions de formation envisagées enfin d’assurer le développement des
compétences dans la l’entreprise.
 53

L’élaboration du plan de formation est sous la responsabilité pleine

et entière du chef d’entreprise, avec une consultation obligatoire des
représentants du personnel : tous les ans, les représentants du personnel
doivent être consultés lors de l’élaboration du plan de formation et peuvent
faire des propositions pour modifier ou améliorer le plan de formation envisagé
par l’employeur. Le plan de formation peut comporter :

Actions visant à assurer l’adaptation du salarié au

poste de travail ou liées à l’évolution des emplois
dans l’entreprise

Contenu du plan de
formation
Actions ayant pour objet le développement des
compétences des salariés

6.4.2. Droits et obligations du salarié

Un salarié ne peut refuser de suivre une formation dans le cadre du

plan de formation : la demande e l’employeur relève de son pouvoir de
direction. Si, à l’inverse, c’est le salarié qui demande à suivre une formation
prévue dans le plan de formation de l’entreprise, l’employeur peut accepter ou
refuser.

Pour un salarié, être en formation dans le cadre du plan de formation

est assimilé à l’exécution normale de son contrat de travail. Le salarié doit
suivre avec assiduité la formation et, durant cette période, il continue à être
rémunéré et conserve sa protection sociale habituelle. La formation a lieu, en
principe durant le temps de travail. Le court de la formation reste à la charge
de l’entreprise. Lorsque des actions de développement des compétences se
déroulent en dehors du temps de travail, l’entreprise verse au salarié une
allocation de formation.

6.5. LE CONTRAT DE TRAVAIL DEDIE A LA FORMATION

6.5.1. Le contrat d’apprentissage

 54

L’apprentissage a pour but de donner à des jeunes travailleurs une

formation générale, théorique et pratique, en vue de l’obtention d’une
qualification professionnelle sanctionnée par un diplôme de l’enseignement,
professionnel ou technologique, un titre d’ingénieur ou un titre répertorié.

Les entreprises du secteur privé ainsi que les entreprises du secteur

public non industriel et non commercial peuvent embaucher des apprenants.

L’apprentissage repose sur le principe de l’alternance entre

enseignement théorique en centre de formation d’apprentis (CFA) et
enseignement du métier chez l’employeur.

Tout jeûne âgé de 16 à 25 ans peut entrer en apprentissage.

6.5.2. Le contrat de professionnalisation

Le contrat de professionnalisation s’adresse à tous les jeunes âgés

de 16 à 25 ans révolu et au demandeur d’emploi âgé de 26 ans et plus et aux
bénéficiaires du revenu du solidarité actif (RSA) de la location de solidarité
spécifiques (ASS) ou de location aux adultes handicapés (AAH) ou au
personne ayant bénéficiers d’un contrat unique d’insertion. Son objectif est de
leur permettre d’acquérir une qualification professionnelle et de favoriser leur
insertion ou réinsertion professionnelle.

Peuvent conclure des contrats de professionnalisation tous les

employeurs assujettis au financement de la formation professionnelle continue
à l’exception de l’Etat, des collectivités territoriales et de leurs établissement
publics à caractères administratif. Les établissements maritimes peuvent
conclure des contrats de professionnalisation.

Le contrat d’une durée minimale comprise entre 6 et 12 mois, et

pouvant aller jusqu’à 24 mois comporte des périodes de travail en entreprise
et des périodes de formation.

Les bénéficiaires âgés de 16 à 25 ans révolus sont rémunérés en

pourcentages du DMIC selon leur âge et leur niveau de formation : entre 55%
du SMIC pour ceux âgés de moins de 21 ans et 80% du SMIC pour ceux âgés
de 21 ans et plus. Les bénéficiaires âgés de 26 ans et plus perçoivent une
rémunération qui ne peut pas être inférieur au SMIC ni à 80% du salaire
minimum conventionnel.

Pour l’employeur, le contrat de professionnalisation ouvre droit, dans

certaines limites, à une exonération de cotisation patronales, de sécurités
 55

sociales quand le bénéficiaire entre 16 et 25 ans ou quand il s’agit d’un

demandeur d’emploi âgé de 45 ans ou plus.

6.5.3. La formation à l’initiative du salarié

6.5.3.1. Le congé individuel de formation (CIF)

a) Le principe du CIF. Tout salarié a droit de suivre des actions de

formation de son choix, indépendamment de celles suivies à l’initiative
de l’entreprise ou prises en charge par celle-ci. Le congé de formation a
pour objet de permettre à tout salarié, au cours de sa vie
professionnelle, de suivre, à son initiative et à titre individuel, des
actions de formation indépendamment de sa participation aux stages
compris dans le plan de formation de son entreprise.
6.5.3.2. Le droit individuel à la formation (DIF)

Créé par la loi du 04 mai 2004, le droit individuel à la formation (DIF)

permet au salarié de cumuler chaque année, des heures de droit) la formation
(20 heures par an), cumulables sur six ans dans la limité de 120 heures.

6.5.3.3. Les périodes de professionnalisation

La loi du 04 mai 2004 a créé les périodes de professionnalisation.

L’objectif de ce dispositif est de favoriser les actions de formations permettant
le maintien dans l’emploi de salarié en contrat à durée indéterminée. (CDI).

a. Les bénéficiaires
La possibilité de suivre une formation dans le cadre d’une période de
professionnalisation est offerte aux cinq catégories de salariés suivantes :

- Les salariés dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution

des technologies et de l’organisation du travail
- Les salariés qui comptent 20 ans d’activités professionnelle ou âgé d’au
moins 45 ans et disposant d’une ancienneté minimum d’un an dans la
dernière entreprise qui les emploie
- Les salariés qui envisagent la réaction ou la reprise d’une entreprise ;
- Les femmes qui reprennent une activité professionnelle après un congé
de maternité ou les hommes et les femmes, après un congé parental
- Les bénéficiaires de l’obligation d’emploi (Art. 1. 52 12-13, C. trav.),
comme les travailleurs handicapés ;
- Les salariés bénéficiaires d’un contrat unique d’insertion.
b. La mise en œuvre de la période de professionnalisation
La période de professionnalisation peut être mise en œuvre à
l’initiative du salarié ou à l’initiative de l’employeur. Toutefois, le pourcentage
 56

des salariés simultanément absents au titre de ces périodes de

professionnalisation ne peut dépasser 2% du nombre total des salariés de
l’entreprise ou de cet établissement.

Dans l’entreprise ou l’établissement de moins de 50 salariés, le

bénéfice d’une période de professionnalisation peut être différé lorsqu’il aboutit
à l’absence simultanée, au titre de ces périodes, d’au moins 2 salariés.

Les actions de formation effectuées dans le cadre de la période de

professionnalisation se déroulent en principe pendant le temps de travail. Elles
peuvent toutefois se dérouler, pour tout ou partie, en dehors du temps de
travail, à l’initiative du salarié dans le salarié, dans le cadre du plan de
formation.

c. La rémunération pendant la période de professionnalisation

Les actions de formations mises en œuvre pendant le temps de

travail donne lieu au maintien de la rémunération du salarié par l’employeur. Si
la formation a lieu en dehors du temps de travail, l’employeur doit verser au
salarié une allocation de formation dont le montant est égal à 50% de sa
rémunération nette de référence

6.6. LE BILAN DE COMPETENCE

Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur

ses compétences, aptitudes et motivation et de définir un projet professionnel
ou formation. Ce bilan est réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise.
 57

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