Revenue Assurance :

Pourquoi et comment maîtriser votre chaîne de revenu ?

Saunière Jean-Christophe
Corcos Pascal
Guédri Zouheir

*connectedthinking 19 février 2008

Agenda

Qu’est-ce que le Revenue Assurance ?

Quel périmètre d’analyse et quelle démarche ?
Retours d’expériences
Questions / Réponses

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 « Récupérer des pertes de revenu revient à
trouver un billet de 100$ dans la rue. Cela ne
nécessite pas d'investissement important en
infrastructure de réseau ou marketing, c'est de
l'argent gratuit »
Dan Baker, Directeur de recherche, Institut de recherche technologique

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De quoi parle-t-on ?

Une chaîne de revenu complexe :

- Complexité des systèmes d’information et des offres
- Evolution des tarifications des services et des modalités de facturation
- Multiples sources de données

Des risques de pertes de revenu potentiellement importantes

Nécessité de mettre la chaîne de revenu sous contrôle :

Une démarche trop souvent limitée aux processus de facturation

et comptabilisation

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Une chaîne complexe à maitriser

Utilisation du Valorisation /
Ventes et Souscription
Achats Production service par le Finance
marketing du service Facturation
client

• Définition des • Validation client • Gestion de la fraude • Collecte des • Réconciliation • Paramétrage des • Comptabilisation
offres et tarifs • Gestion des • Gestion des transactions • Cleaning tarifs, promotions • Réconciliation
• Définition de la contrats réclamations • Paramétrage des • Recouvrement
Activités politique • Activation du • Gestes commerciaux règles de • Clients douteux
Activités Un programme de revenue assurance implique
commerciale service • Gestion des services valorisation •
•
Reporting
Cohérence
• Choix des • Création du sous-traités • Run de facturation
partenaires compte client • Contrôle de charges / produits

de nombreux processus de l’entreprise facturation • Paiement

• Valorisation • CRM • Facturation • Réseau • Valorisation • Valorisation • Comptabilité

• Facturation • Facturation • CRM technique • Facturation
des systèmes d’information sous-jacents peu intégrés • Outil de
• Facturation
• CRM
• Trésorerie
• CRM
Systèmes
Systèmes réconciliation

plusieurs fonctions de l’entreprise

• Marketing • Direction • Direction • Direction • Direction • Facturation • Comptabilité
Nécessité d’une vision holistique de bout
commerciale
• Juridique
commerciale technique commerciale • DSI •
•
Trésorerie
Recouvrement
Fonctions
Fonctions
en bout de la chaine
• Facturation • Contrôle de
gestion

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Des risques de pertes à chaque étape de
la chaîne de revenu

Des risques de pertes à chaque étape de la chaîne de revenu :

Chaîne de revenu d’un opérateur télécom
Utilisation
Ventes et Souscription du service Exploitation Inter - Valorisation /
du service Finance
marketing par le du réseau connexion Facturation
client

3,5%
1% 1%
1,25 1,25
1% 0,75 0,75 1% 1% 1% % 1% 1% %
% %

Déploiement de Dysfonctionnement Fraude client / Erreurs de routage Paiement Erreurs de Gestion des crédits
nouveaux produits processus / partenaire des appels erroné de facturation client
/ prix système partenaires Pertes / Erreurs de
Erreurs de
valorisation données
Lacunes dans
l’intégration des
systèmes
Fraude interne

Etude conduite par Analysys Research pour Subex

© Copyright 2007 PricewaterhouseCoopers Azure (distributeur de solutions OSS) - 2007 Slide 6
Le Revenue Assurance, une réponse aux
risques de pertes de revenu et à l’optimisation des coûts

Le revenue assurance est une démarche qui vise à fiabiliser la chaîne de revenu
dans son ensemble, en poursuivant les objectifs suivants :
Identifier et contrôler tous les risques de pertes de chiffre d’affaires,
Sécuriser la qualité et l’intégrité de l’ensemble de la chaîne de revenu,
Assurer la cohérence entre le revenu constaté et le revenu collecté,
Intégrer dans l’analyse de la chaîne de revenu les activités liées aux coûts
directs du revenu (commissionnement du réseau de vendeurs, distributeurs,
sous-traitants, royalties …)

Assurer que tous les services fournis sont facturés et recouvrés de

façon exhaustive

Intégrer la réduction et l’optimisation des coûts directs

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Une première étape qui capitalise sur la
connaissance interne des gisements d’optimisation

•Recensement / qualification des dysfonctionnements

•1er évaluation du potentiel de perte de CA
Equipe
Phase1 fonctionnelle
Bottom-up •Proposition de ciblage d’analyse + Audit interne

•Définition des priorités, évaluation des impacts

Phase 2 •Ciblage de l’analyse (élaboration de « business case »)
Top-down Equipe projet
•Dimensionnement et ordonnancement des chantiers
•Définition du programme de « Revenue Assurance »

Phase 3
Lancement •Cadrage de la mise en œuvre de chaque chantier Equipe projet +
de la mise Equipe
•Elaboration du planning détaillé
en oeuvre fonctionnelle

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Définition du programme de « Revenue
Assurance »
Business case /
catégorie de CA Exemples
Programme de Revenue Assurance Pertes potentielles
importantes
Processus non
maîtrisés
Pertes potentielles
importantes
Processus complexes

Multiples SI
Processus complexes

Localisations multiples
Multiples SI
Processus complexes

CA non significatif
SI unique
Processus standards

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D’une analyse ciblée vers une démarche
d’optimisation complète de la chaine
Programme de Revenue Assurance

Feuille de route : Progression de la sécurisation de la chaîne de revenu

Catégories
de CA

Court Terme Moyen Terme Long Terme

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Une démarche continue, combinant
approches qualitative et quantitative
• Corroborer les résultats de l’analyse
qualitative par des analyses de données

• Quantification des pertes de revenu

associées aux dysfonctionnements ou à
l’inefficacité du processus analysé
Diagnostic DIAGNOSTIC
qualitatif
QUANTITATIF

Utilisation du
Ventes Ventes et Souscription du Valorisation /
Achats et Production service par le Finance
marketing service Facturation
Marketing client

Surveillance Conception et
des implémentation
processus des solutions
correctives

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Retour d’expériences
ou comment un projet de réduction des coûts a généré
une perte de revenu et un accroissement des coûts directs

Lancement d’un plan de réduction des coûts par la Direction Générale

Réflexion des Directions marketing, service clients, finance et informatique

Premier à agir : le service client

Réduction des coûts annuels de 1 M

Six mois plus tard, détection par la direction financière de tendances alarmantes
portant sur :
la rétention des clients (baisse des revenus estimée à 4,7 M dûe à des résiliations)
le niveau des ventes des nouveaux services (perte sur les nouveaux services estimée à 5 M )

Analyse de ses indicateurs par le service client :

Allongement du temps d’attente moyen des clients de 3 à 12 minutes
Pic de réclamations concernant des problèmes techniques

Explications du DSI quant aux problèmes techniques rencontrés par les clients :
Mise à jour de l’infrastructure technique et migration des comptes clients
Clients avertis par mail

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Retour d’expériences
ou comment un projet de réduction des coûts a généré
une perte de revenu et un accroissement des coûts directs

Etonnement du directeur marketing quant à la baisse des revenus de la nouvelle offre,

les objectifs de vente ayant été atteints.
Premières explications apportées par le directeur commercial concernant cette
baisse :
Attribution de commissions de 250 par vente aux commerciaux,
Des commerciaux très fortement sollicités par les clients agacés par les délais de réponse du service
client
Nombreuses remises et avoirs accordés aux clients mécontents de la qualité des prestations du
service client.
D’autres facteurs moins « visibles » :
Approche « en silo » adoptée par la direction
Timing inadéquat pour la réduction des effectifs du service client
Mesure du temps d’attente des clients pour accéder au Service Client inadéquate
Avoirs accordés par les commerciaux aux clients mécontents sans identification des causes de leurs
appels
Mode de calcul des commissions vendeurs les incitant à pratiquer des remises sans impacter leur
rétribution
Pas de mesure du coût des appels entrants pour le support technique (n°vert) (620 K )
Coût des appels vers les commerciaux plus difficiles à évaluer mais estimés à 300 K
Aucun suivi du nombre de mails non acheminés (adresses invalides) (30%)
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Retour d’expériences
ou comment un projet de réduction des coûts a généré
une perte de revenu et un accroissement des coûts directs
Perte nette chiffrée à 11 M Gains Pertes

Salaires 1 000 000

Télécom 920 000
Commissions 1 300 000
Churn 4 700 000
Ventes perdues 5 000 000

1 000 000 11 920 000

Pertes nettes annuelles 10 920 000

2 facteurs ont contribué à ces pertes :

Le manque de coordination et de communication entre les différents services,
Des métriques et indicateurs de performance inadaptés entrainant une réaction en chaîne.

L’existence d’une organisation de Revenue Assurance aurait permis d’anticiper les

pertes de revenu et la hausse des coûts directs en assurant :
Une meilleure coordination / communication entre les différents services
Un partage d’information régulier entre les différents responsables fonctionnels
L’implémentation et le suivi de métriques et d’indicateurs pertinents
La mise en œuvre de plans d’action adéquats

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La fonction « Revenue Assurance »
au sein de l’entreprise

Le top management de l’entreprise doit être fortement engagé dans la démarche et être le
sponsor de l’organisation de revenue assurance.
La fonction de Revenue Assurance doit être indépendante dans l’organisation, dotée de
ressources dédiées.
Son mandat, ses rôles et ses responsabilités doivent être clairement définis.

Coordination

L’organisation de RA
doit adopter une vue
holistique et objective
de toutes les fonctions
orientées client

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Une problématique « bien connue » des
« Telco » mais qui émerge pour les autres industries

Eschelon (entreprise de services locaux concurrentiels opérant

principalement dans l'ouest des États-Unis)
Rick Smith, président d'Eschelon : « Un système de facturation des plus
performants peut générer des erreurs de l'ordre de 3 à 4%. Un système
très mal géré peut générer des erreurs de l'ordre de 20 à 25%. »

Vibrant Solutions (développeur de logiciels en « Revenue Assurance"

pour l'industrie des télécoms)
Rich LaPerch, CEO de Vibrant Solutions : « Chaque compagnie parle de 3
à 6 mois de retour sur investissement et nous atteignons ces objectifs.
Le secteur des télécoms est le premier secteur dans lequel nous parvenons
à atteindre de façon systématique la période de recouvrement de
l'investissement. Nous pouvons présenter 30 à 40 exemples de ce type. »

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Une problématique « bien connue » des
« Telco » mais qui émerge pour les autres industries

Bell Canada
Revenus générés de 5 à 20 fois l'investissement sur les différents projets
entrepris les deux premières années dans le cadre d'un large programme
de "revenue maximisation" (dans diverses activités : minimisation des
ajustements non fondés de facturation par le service clientèle, corrections
de la non facturation de services rendus par la société, …).

British Airways
93 millions de dollars générés annuellement grâce à un investissement
annuel d'1 million de dollars en "revenue integrity" (programme de
gestion des taux mise en œuvre sur le long terme pour capturer les pertes
d'opportunité).

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Pour en savoir plus …

Contacts :
Philippe Trouchaud (philippe.trouchaud@fr.pwc.com)
+ 33 1 56 57 61 31
Jean-Christophe Saunière (jean-christophe.sauniere@fr.pwc.com)
+ 33 1 56 57 88 78
Pascal Corcos (pascal.corcos@fr.pwc.com)
+ 33 1 56 57 70 31
Zouheir Guédri (zouheir.Guedri@fr.pwc.com)
+ 33 1 56 57 70 49

Notre site internet : www.pwc.fr/advisory

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Les prochains Rendez-vous du Conseil durable

3ème Rendez-vous du Conseil durable : « L'

Audit Interne en 2012,
perspectives et enjeux »
Jeudi 13 mars 2008
8:30-10:30
Hôtel Prince de Galles

4ème Rendez-vous du Conseil durable : « Green IT ou comment

l'écologie impacte les départements informatiques des entreprises »
Mercredi 9 avril 2008
8:30-10:30
Hôtel de Crillon

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© Copyright 2007 PricewaterhouseCoopers Slide 20
© 2007 PricewaterhouseCoopers LLP. All rights reserved. "PricewaterhouseCoopers" refers to
PricewaterhouseCoopers LLP (a Delaware limited liability partnership) or, as the context requires, other member
firms of PricewaterhouseCoopers International Ltd., each of which is a separate and independent legal entity.
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