Management

des entreprises du BTP

Chapitres : 2-3

 Enseignante : Mme. KETTANI

 Filière : Génie civil

 Semestre : 4

Année universitaire 2021 - 2022

Chapitre II :
Principes de base du management d’entreprise

Section 1. Management : Eléments de définition et processus.

I. Origine étymologique et définitions.

Le terme management vient de l’anglais to manage (diriger) mais fut emprunté à l’italien
« maneggiare » qui signifie manier, diriger, manœuvrer.

En français, le terme est dérivé du vieux mot « ménagement » qui signifiait avoir la
responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire. Le terme moderne management
est actuellement défini dans la langue française comme conduite, direction d’une entreprise. Le
verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de diriger, gérer, organiser,
administrer, mener, conduire, maîtriser

Le management peut être ainsi défini : « Savoir exactement ce que l’on veut que le
personnel fasse et veiller à ce qu’il le fasse de la meilleure manière et au moindre coût. » Taylor

Le management est donc un processus qui consiste à gérer des ressources (humaines,
matérielles et financières) pour atteindre des objectifs de façon efficace et efficiente :

- Efficacité : Renvoie au degré d’atteinte des objectifs, on considère qu’une activité est
efficace si les résultats obtenus sont identiques aux objectifs prédéfinis.

- Efficience : Renvoie à la productivité qui se mesure par le rapport entre le résultat obtenu
et les moyens utilisés, on considère une activité efficiente quand elle réalise un
maximum de résultats avec le minimum de moyens.

Le management est à la fois un art et une science, faisant appel à des qualités innées,
intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques.

II. La nécessité du management.

Une organisation est construite avec des moyens qu’il faut structurer pour réaliser les
activités en vue d’atteindre les objectifs assignés à l’organisation.

Après avoir définie les ressources, leur agencement, il faut orienter les actions par des
décisions, et par des modifications de trajectoires en fonction des aléas rencontrés. Ainsi, les
entreprises doivent en permanence faire des choix pour réguler le fonctionnement des activités,

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pour atteindre leurs objectifs, et survivre. Dans ce cadre s’inscrit l’importance et l’utilité de la
fonction management.

III. Processus du management.

Le processus comporte 4 étapes essentielles :

- La planification : C’est le processus par lequel le gestionnaire identifie et décide des

objectifs à atteindre dans le futur et des moyens les plus adéquats à mettre en œuvre afin
de les réaliser. La planification s’inscrit dans le cadre de la gestion prévisionnelle. Elle
consiste à introduire l’avenir projeté de l’organisation dans les décisions du présent. Les
outils de planification sont les suivants : Tableau de planification, les séances de
brainstorming pour générer le plus d'idées possible en réponse à une question, et le
diagramme de Gantt.

- L’organisation : La mission de la fonction organisation consiste à mettre en place une

structure cohérente, coordonner les tâches et les activités de chaque unité, organiser
consiste à déterminer la composition des groupes de travail, la répartition des tâches et
des responsabilités en leur sein ainsi que les liens qui les unissent.
- La direction : La direction est le moteur de l’entreprise et son âme. Elle consiste à
mobiliser les hommes en stimulant leur rendement par un climat positif, une
communication efficace et un bon leadership.

- Le contrôle : C’est le processus par lequel les gestionnaires examinent la situation et

s’assurent que les résultats obtenus sont conformes aux buts fixés. Cette étape permet
aux gestionnaires d’apporter, au besoin, des changements et des corrections nécessaires
pour réorienter l’entreprise vers ses objectifs si les buts n’ont pas été accomplis ou ne
sont pas en voie de l’être.

Section 2. Les dimensions du management.

I. Le management opère sur toutes les variables d’actions quantitatives et qualitatives :

Le management doit permettre d’intégrer, en cohérence et en convergence, toutes les

variables techniques, quantitatives de l’activité mais aussi toutes les variables qualitatives,
notamment humaines, beaucoup plus subjectives et instables.

▪ Calculer un coût de production est un acte de management.

▪ Réaliser une enquête de satisfaction auprès des employés est un acte de management.

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 ▪ Capter des données sur les comportements de ses clients, leurs habitudes, leurs trajets
au travers des cartes de crédits, des smartphones, de la géolocalisation est aussi un acte
de management.

II. Le management concerne toutes les étapes du processus des activités :

Pendant le déroulement
En amont des activités Après les activités
des activités

• Déterminer les • Suivre les actions pour • Mesurer les résultats

objectifs. des éventuels des actions.
• Choisir les moyens. recentrages. • Contrôler l’adéquation
• Anticiper les actions • Piloter en temps réel aux objectifs.

• Préparer le toutes les ressources, • Modifier, faire évoluer

fonctionnement avec aussi bien techniques le cas échéant les choix
des procédures. qu’humaines. pour le futur de
l’activité.

III. Le management se situe sur le plan stratégique et opérationnel :

▪ Le management stratégique consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise à

moyen et long terme en tenant compte de son environnement et de ses ressources.
Concerne la gestion du marché par la stratégie, c’est une vision extravertie de la gestion
de l’organisation; c’est aussi une vision plus globale tournée vers la fixation des
objectifs, vers la finalisation des activités.

▪ Le management opérationnel concerne la régulation des activités au quotidien ; c’est

une vision très pragmatique centrée sur les activités concrètes à réaliser. Le management
opérationnel consiste à mettre en œuvre les objectifs définis par le management
stratégique en optimisant les ressources disponibles (financières, humaines…).

Section 3. Le rôle du manager et ses principaux défis.

I. Le métier du manager.

Une organisation est un ensemble de personnes rassemblés dans un but précis et afin
d’atteindre des objectifs par une division du travail et des fonctions ainsi que par des modalités
de coordination définies. Les managers travaillent dans des organisations et dirigent les activités
des employés et responsables de niveau inférieur.

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 II. Les activités du manager.

Pendant de longues années d’enquête, Mintzberg a observé les activités réelles des managers et
a pu constater qu’en réalité elles s’articulaient autour de trois grands pôles :

Activités de contact et interpersonnelles : le manager représente l’entreprise à l’extérieur, il

motive ses collaborateurs et assure leur liaison.

Activités d’information : le manager a une activité de veille informationnelle, il diffuse

l’information en interne et il communique en externe.

Activités de décisions : le manager gère les dysfonctionnements, alloue les ressources au sein
de l’entreprise et il négocie en interne et en externe.

III. Les défis du manager.

Plusieurs facteurs internes et externes remettent en cause la cohérence au sein de l’entreprise ;

le manager doit les prendre en compte afin d’éviter qu’ils ne détournent l’entreprise de sa
finalité.

▪ Les différentes stratégies des acteurs :

L’entreprise est un construit social où interagissent différents acteurs ayant des stratégies et des
objectifs particuliers ; chacun essayant d’atteindre ses propres objectifs, d’augmenter ses
marges de liberté et de réduire les zones d’incertitude. Le management doit chercher à faire
converger les intérêts particuliers vers l’intérêt collectif (celui de l’entreprise) via des processus
et mécanismes.

▪ La cohérence entre la stratégie et les actions : lors du déploiement de la stratégie

définie par les managers, ces derniers doivent contrôler la cohérence entre les actions
mises en œuvre et l’intention stratégique.

▪ Les différents horizons temporels : le temps de l’entreprise est divisé en plusieurs

horizons: long terme, moyen terme et court terme. Il peut arriver que les objectifs de
long terme (par exemple la pérennité) s’opposent à un objectif de rentabilité financière
à court terme. Le management doit donc s’efforcer de réconcilier ces horizons
temporels.

▪ La décentralisation et le risque d’incohérence organisationnelle : la mise en œuvre

de la stratégie implique souvent une division du travail dans le cadre d’un processus de

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 délégation/décentralisation. Une telle démarche est porteuse d’un risque de dilution du
pouvoir et des responsabilités mais aussi d’incohérence organisationnelle. Le
management est chargé de mettre en œuvre les mécanismes intégrateurs qui vont
préserver la cohérence de l’entreprise. Il doit aussi réfléchir aux méthodes d’évaluation
afin de préserver l’autonomie des acteurs tout en prenant en compte la dimension
collective de la performance.

Chapitre III :
Le management d’une entreprise de BTP.

Section 1. Présentation générale du secteur du BTP.

I. Qu’est-ce que le BTP ?

L’acronyme BTP renvoie au « Bâtiment et travaux public », il comporte deux notions distincts:

 Bâtiment : Fait référence à la construction d’édifices, à leur aménagement intérieur, à

leur entretien, leur restauration ou leur démolition. Ces édifices comprennent des
logements collectifs, des maisons individuelles, mais aussi des locaux commerciaux et
industriels (centres commerciaux, usines, bâtiments agricoles…), des centres de loisirs
(piscines, salles de sports, de concert, théâtres, cinémas, musées…) des lieux publics
(écoles, mairies, hôpitaux…) ou encore des bâtiments historiques (châteaux,
monuments anciens…)

 Travaux publics : Le terme Travaux Publics désigne des infrastructures comme les
routes, les tunnels, les canalisations et les ouvrages d’art et de génie civil, tels que les
ponts, les barrages, les pistes d’aéroport, etc…Il s’agit des ouvrages de construction, de
rénovation ou d’entretien effectués pour le compte d’une personne publique et dans un
but d’utilité publique.

II. Les intervenants du secteur du BTP.

Les intervenants du secteur du BTP se présentent comme suit :

Le maitre d’ouvrage :

 A l’ origine de tous travaux, il y a un projet. Avant qu'il n'existe, quelqu'un a d'abord

pris conscience d'un besoin de construction, de rénovation ou d’entretien.. Il s'est assuré
des moyens pour faire aboutir son projet : financement des travaux, disponibilité du

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 terrain, autorisations…. Ce premier acteur est nommé le " maître d'ouvrage " c'est-à-
dire le client.

 Le maître d'ouvrage est la personne physique ou morale pour le compte de laquelle sont
effectués les travaux. Son rôle est de définir le programme de construction en fixant ses
exigences en matière de prix, de délais, de qualité. Il existe :

Des maîtres d'ouvrage publics : Ils appliquent le code des marchés publics : c'est par exemple
le maire d'une ville qui construit une bibliothèque, lycée,…

Des maîtres d'ouvrage privés : Personne physique (un particulier, commerçant..) ou morale
(une entreprise,…) pour le compte de qui les travaux sont réalisés.

Le maitre d’œuvre

 Avant de s'adresser aux entreprises, le maître d'ouvrage fait appel à un concepteur, dit "
maître d'œuvre ". En fonction de la mission que lui confie le maître d'ouvrage, il conçoit
l'ouvrage, dirige et contrôle l'exécution des travaux. Il est chargé des fonctions
architecturale, technique et économique. Il peut également assister le maître d'ouvrage
lors de la réception des travaux.
 Les maîtres d'œuvre peuvent être : des architectes, des ingénieurs-conseils, des bureaux
d'études techniques, et tous autres techniciens… ; Plus l'ouvrage est important, plus les
acteurs sont nombreux et la filière complexe.

Les entreprises de bâtiment

 L’entreprise de bâtiment réalise les travaux. Dans ce cadre, elle a une obligation de
conseil. Elle peut aussi se charger des études techniques et de la coordination des
différents travaux, notamment en entretien et en rénovation.

 Toute entreprise a le droit de sous-traiter l’exécution de son marché à une ou plusieurs

entreprises.

III. Les facteurs de croissance du secteur du BTP

Il existe plusieurs facteurs qui favorisent la croissance du secteur du BTP :

 L’ouverture de l’économie nationale sur le reste du monde ;

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  Les différentes mesures mises en place par l’Etat pour dynamiser l’attractivité du secteur
(outils de financement, avantages fiscaux, programmes des villes nouvelles et du
logement social) ;
 La croissance démographique et son impact sur l’évolution urbaine en termes de
logements et d’infrastructure socio-économiques ;
 La mise en chantier de grands projets structurants (routes, autoroutes, voies ferrées et
gares, ports, infrastructures publiques).

Section 2. La gestion d’une entreprise de BTP.

I. Les bases de gestion d’une entreprise de BTP.

Les fondamentaux de la gestion d’entreprise dans le bâtiment et travaux publics se présentent

comme suit :

 Connaître les différentes réglementations

Les professions du bâtiment sont encadrées par des règles de sécurité, des codes, des lois et des
normes que tout manager doit maitriser, il s’agit :

- Code de la Construction de l'Habitation ;

- Code des Marchés Publics ;

- Code de sécurité.

 Connaître les particularités comptables et fiscales

Un chef d’entreprise de bâtiment doit connaître les spécificités :

- Comptables : méthodes de comptabilisation du résultat pour les travaux en cours, suivi

de la sous-traitance… ;

- Fiscales : taux de TVA applicable selon les types de travaux (gros œuvre et second
œuvre), sanctions en cas d’application du mauvais taux,….

 Connaître les risques liés à son activité

Chaque année, de nombreuses entreprises de BTP déposent le bilan (ferment), car elles n’étaient
pas assez assurées. Une entreprise doit donc être assurée et s’assurer de la solvabilité de ses
clients.

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  Gérer le personnel

Plusieurs conventions collectives nationales organisent la gestion des salariés du BTP, en

fonction de la taille de l’entreprise et du statut des employés.

 Assurer la sécurité de tous

Le respect de règles strictes en matière de sécurité et de prévention des accidents du travail est
un aspect indispensable pour assurer la gestion de son entreprise du bâtiment.

II. Les missions d’un manager d’une entreprise de BTP.

 Préparer, organiser, planifier, gérer techniquement un chantier de construction.

 Manager la qualité, d’environnement et de sécurité.

 Coordonner les intervenants (Architecte, Bureaux d’études,,,,,)

 Établir les documents de gestion et de suivi financiers

 Préparer, organiser, planifier, gérer administrativement un projet et un chantier de

construction.

 Manager la sécurité et la protection de la santé.

 Manager et gérer les équipes de l’entreprise et les sous-traitants,

 Mettre en place les actions correctives en cas de dépassements budgétaires,

III. Les problèmes de gestion d’une entreprise de BTP.

Les entreprises du BTP rencontrent plusieurs difficultés à savoir :

 Les difficultés d’approvisionnement en matières premières (ciment, sable, gravites,…).

 La baisse de l’activité dans le secteur.

 La faiblesse de la trésorerie, c’est-à-dire, l’insuffisance de liquidités (caisse) de ces

entreprises pour faire face à leurs besoins.

 Les difficultés liées au recouvrement des créances : comme toutes les entreprises, celles
du BTP sont confrontées au problème de l’insolvabilité (État de la personne qui ne peut
pas payer ses dettes) de leurs clients. En effet, certaines créances sont définitivement
perdues (les impayés) alors que d’autres sont recouvertes, mais avec un retard (les délais
de payement non maîtrisés).

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  Les prix des matières premières et les autres charges des entreprises qui augmentent
continuellement, mais qui ne baissent que très rarement.

 Difficultés de remboursement des crédits contractés auprès des établissements bancaires

(dettes) aggravent la situation financière des entreprises du BTP.

 L’augmentation des dépenses d’investissement, c’est-à-dire l’acquisition des biens

d’équipement (machines, logiciels…) nécessaire pour augmenter les capacités de
production et diminuer les charges et le temps.

 Les difficultés de recrutement : malgré l’offre importante en force de travail, les

entreprises du BTP ont beaucoup de mal à recruter les ouvriers spécialisés, les ouvriers
qualifiés, les techniciens et les cadres.

IV. L’appel d’offres.

L’appel d'offres est une procédure par laquelle un acheteur potentiel demande à
différents offreurs de faire une proposition commerciale chiffrée en réponse à la formulation
détaillée (cahier des charges) de son besoin de produit, service ou prestation. Il peut être privé
ou public.

Un marché public est un contrat, conclu à titre onéreux, entre d’une part un maître
d’ouvrage et, d’autre part, une personne physique ou morale appelée entrepreneur, fournisseur
ou prestataire de services pour l’exécution de travaux, la livraison de fournitures ou la
réalisation de prestations de services avec contrepartie. La réglementation des marchés publics
s’applique aux administrations de l’Etat.

Qu’il s’agisse de l’appel d’offre privé ou public, tout manager peut les trouver à travers :

- Le bouche à oreille.
- Présence sur les réseaux sociaux.
- Appels d’offres publiés dans un bulletin officiel.
- Réseau personnel et professionnel.
- Sites Internet des administrations publiques.