Copie de La Conduite de Projet by ©thegreatelibrary

performance
industrielle
La conduite
de projets
Les 126 règles pour piloter vos projets

avec succès
Thierry HOUGRON
Jean-Jacques COUSTY
3e édition
© https://thegreatelibrary.blogspot.com/
Maquette intérieure : Catherine Combier et Alain Paccoud

Couverture : Didier Thirion/Graphir Design
Photos couverture : JHMatten-fotolia.com
Mise en pages : Nord Compo
© Dunod, 2015
5 rue Laromiguière, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-072951-7
Table des matières
Avant-propos XXIII
Introduction 1
La conduite pragmatique des projets est-elle une nécessité ? 1

Tout bouge… et de plus en plus vite 1
Les budgets d’études et de développements
diminuent 1
La guerre de la qualité est déclarée… 2
La conduite de projets pour gagner 2
La conduite pragmatique des projets : comment faire ? 3
Présentation de l’ouvrage 5
Chapitre 1 n Le projet se joue avant le projet 7
La notion de projet amont 8

Valider et développer l’idée de projet 8
Repérer les risques majeurs
et évaluer la faisabilité de l’idée 8
Vérifier l’écologie du projet 9
Valider et développer l’idée 9
Règle 1 – Définissez l’idée
de manière consensuelle 11
Règle 2 – Déterminez les acteurs de l’idée 12
Règle 3 – Identifiez le rôle des acteurs 13
Règle 4 – Identifiez les enjeux de l’idée 16
Règle 5 – Précisez les objectifs
en fonction des enjeux 19
Évaluer la faisabilité et les risques 22
Règle 6 – Éclaircissez les acteurs nécessaires
au projet 23
Règle 7 – Écrivez la charte du projet 24
Une analyse des risques du projet (hypothèses et contraintes) 26
Règle 8 – Identifiez et évaluez les risques techniques 26
V
Table des matières
Règle 9 – Planifiez le management

de tous les risques 29
Règle 10 – Définissez le type de développement
du projet 30
Règle 11 – Faisabilité calendaire :
évaluez des délais réalistes 31
Règle 12 – Assurez-vous que les financements
seront disponibles 35
Vérifier « l’écologie » du projet 39
Règle 13 – Choisissez la forme d’organisation
matricielle ou matricielle dérivée
avec rattachement hiérarchique 40
Règle 14 – Impliquez les acteurs externes 40
Règle 15 – Respectez les usages
et les valeurs de l’entreprise 40
Règle 16 – Vérifiez la convergence stratégique
de votre projet 43
Règle 17 – Mettez le projet au service
de la stratégie et de la politique de l’entreprise 46
Règle 18 – Identifiez les liens entre les projets 48
Chapitre 2 n Organiser la réussite dès le lancement du projet 51
Nature et objectifs d’un lancement de projet 52

Réussir, c’est d’abord exister 53
Règle 19 – Donnez un nom à votre projet 53
Règle 20 – L’équipe se trouve un nom 54
Règle 21 – Donnez un lieu physique à l’équipe 54
Organiser les acteurs de projet 56
Règle 22 – Choisissez l’organisation interculturelle 56
Règle 23 – Composez une équipe ad hoc 58
Règle 24 – Précisez les rôles et les engagements
de chaque acteur 61
Contractualiser le projet 63
Règle 25 – Marquez l’événement :
la revue de lancement 63
Règle 26 – Les projets règlent des intérêts divergents 65
VI
Règle 27 – Écrivez le plan de management
du projet 67
Règle 28 – Négociez votre lettre de mission
de « client » à « fournisseur » 68
Règle 29 – Délimitez le type et le rôle
des fournisseurs dans le projet 72
Règle 30 – Rédigez un plan de management
des fournisseurs 73
Règle 31 – Contractualisez un jeu gagnant
pour l’entreprise et ses fournisseurs 75
Règle 32 – Définissez les interfaces
entre cotraitants 78
Construire le système d’information interne du projet 79
Règle 33 – Pensez à l’efficacité des réunions 80
Règle 34 – Réunions d’avancement :
précisez les règles du jeu 80
Règle 35 – Réunions techniques :
choisissez les participants
et définissez un plan de travail 82
Règle 36 – La revue de projet efficace :
un « tribunal » bienveillant 87
Règle 37 – Identifiez les structures d’arbitrage 92
Construire le système d’information
entre le projet et l’environnement 95
Règle 38 – Définissez quelles informations
et pour qui en interne 96
Règle 39 – Relations externes à l’équipe :
pratiquez le « remue-méninges »
pour éviter les oublis 100
Règle 40 – Rédigez le plan de management
de la communication 102
Chapitre 3 n Gérer et motiver la performance de « l’équipage » 107
Pragmatisme et gestion d’équipe de projet 108

Motivation et engagement : le « principe de l’élastique » 109
Règle 41 – Motivez les individus constituant l’équipe 112
VII
Table des matières
Règle 42 – Équilibrez le niveau de compétence

des individus constituant l’équipe 112
Règle 43 – Repérez et évaluez les excès
ou les défauts de tension de l’équipe 112
Règle 44 – Régulez les tensions du groupe 115
Règle 45 – Canalisez la tension du groupe
en faveur de l’action vers la réalisation
d’un objectif du projet 121
Pour manager l’équipe : piloter vos centres d’intérêts 124
Règle 46 – Situez vos propres aspirations
dominantes 125
Règle 47 – Situez la manière dont le manager
se positionne dans le temps 125
Règle 48 – Identifiez votre style naturel
de management 130
Règle 49 – Contrôlez en permanence
les exigences de la situation 132
Règle 50 – Planifiez le management des parties
prenantes du projet 133
Règle 51 – Pilotez vos centres d’intérêt
en fonction des exigences 135
Pour réaliser l’équipe : aider les individus à se réaliser 138
Règle 52 – Évaluez l’engagement des acteurs
dans la vie de l’équipe 138
dans le projet 140
Règle 54 – Détectez les acteurs atypiques 141
Règle 55 – Aidez l’acteur atypique
à décoder sa stratégie personnelle 146
Règle 56 – Aidez l’acteur à servir ses enjeux
et à s’adapter au projet 149
Règle 57 – Faites un retour régulier des pratiques 150
Règle 58 – Analysez la cartographie
des compétences des acteurs du groupe :
construire la matrice de polyvalence –
poly compétence 153
VIII
Règle 59 – Identifiez les personnalités
et adaptez votre style 154
des ressources humaines 155
Chapitre 4 n Préparer la feuille de route :

le planning de référence 159
Intérêt de la planification initiale 160

Identifier les actions et les acteurs 161
Règle 61 – Décomposez le projet en actions
à la maille pertinente 165
Règle 62 – Identifiez les ressources de pilotage 170
Règle 63 – Identifiez les ressources d’exécution 171
Ordonnancer et évaluer les actions 171
Règle 64 – Définissez des liens pertinents
entre les actions et évitez les contraintes inutiles 173
Règle 65 – Faisabilité temporelle :
cernez les délais disponibles 173
Règle 66 – Valorisez les charges
et identifiez les risques planning 176
Règle 67 – Valorisez les coûts
et les risques budgétaires par action 186
Règle 68 – Définissez un plan de management
des coûts 192
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Règle 69 – Classifiez les projets selon leurs risques

sous contraintes budgétaires limitées 193
Règle 70 – Négociez les moyens et améliorez
les processus de décision 193
Gagner du délai avec l’ingénierie concourante 195
Règle 71 – Favorisez la simultanéité des actions 196
Règle 72 – Développez la co-conception 196
Règle 73 – Gérez la traçabilité
des choix techniques 196
Règle 74 – Identifiez et résolvez les conflits
de ressources 198
Règle 75 – Identifiez et traitez les conflits humains 209
IX
Table des matières
Règle 76 – Contractualisez le planning initial

du projet 211
Règle 77 – Définissez le plan de management
des délais du projet 211
Chapitre 5 n La « navigation » du projet :

suivi et mises à jour 217
La notion de suivi de projet 218

Le pilotage des réalisations techniques 220
de la qualité du projet 221
Règle 79 – Mettez en œuvre l’assurance qualité 224
Règle 80 – Mettez en œuvre le contrôle qualité 225
Règle 81 – Vérifiez et maîtrisez le contenu
du projet et les modifications 226
Règle 82 – Suivez l’avancement technique
du projet 228
Règle 83 – Restituez les avancements techniques :
les graphiques 231
Règle 84 – Évaluez le « reste à faire » 243
Règle 85 – Résolvez les dérives d’avancement 247
Règle 86 – Mesurez les consommations du projet 253
Règle 87 – Évaluez la tendance
des écarts budgétaires 258
Règle 88 – Décidez et agissez :
repensez le scénario de projet 261
Communiquer les nouvelles prévisions 265
Règle 89 – Préparez la communication
des mesures correctives 265
Règle 90 – Communiquez à l’aide
de moyens rapides 268
Règle 91 – Favorisez le partage de l’information
(espace de travail collaboratif) 269
Règle 92 Encouragez la communication directe
(conférence via Internet) 271
X
Chapitre 6 n Le « pilotage » du projet : le tableau de bord 275
Pragmatisme et tableau de bord 276

Piloter l’avancement et les consommations 276
Règle 93 – Gérez et maîtrisez l’engagement
des parties prenantes 278
Règle 94 – Mettez en œuvre la maîtrise intégrée
des modifications 279
Règle 95 – Préparez le « tout en un » :
le graphique en S 282
Règle 96 – Effectuez un tableau de bord
du management par la valeur produite 282
Règle 97 – Réalisez le planning des jalons
ou courbe à 45° 284
Règle 98 – Suivez les dépenses
par ligne budgétaire 284
Piloter la qualité 288
Règle 99 – Définissez le plan qualité du projet
(management, assurance, contrôle) 289
Règle 100 – Prenez en compte l’organisation
qualité pour le projet 290
Règle 101 – Établissez le cahier
des charges fonctionnel 291
Règle 102 – Suivez l’évolution
des risques techniques 291
Règle 103 – Conservez la maîtrise

Règle 104 – Gérez l’évolution de la configuration 293
Piloter l’équipe de projet 294
Règle 105 – Pilotez la performance
des fournisseurs 296
Règle 106 – Pilotez les tensions
et les motivations de l’équipe 298
Règle 107 – Managez les individualités 302
Piloter le système d’information 304
Règle 108 – Intégrez les projets à long délai
dans le processus 305
XI
Table des matières
Règle 109 – Évaluez et adaptez le système

d’information 306
Règle 110 – Clôturez les contrats
avec les fournisseurs 306
Règle 111 – Clôturez le projet 308
Règle 112 – Faites mieux… et faites-le savoir 310
Chapitre 7 n Éduquer (discrètement) votre hiérarchie 315
Accompagner le progrès de l’entreprise 316

Faire évoluer les pratiques de votre entreprise 317
Règle 113 – Proposez votre propre lettre
de mission 318
Règle 114 – Suggérez une charte de projet
pour l’entreprise 318
Règle 115 – Identifiez les risques
et informez la hiérarchie 325
Règle 116 – Accélérez les prises de décision 331
Règle 117 – Préparez une convention de réunions 333
Règle 118 – Contractualisez les relations de projet 336
Règle 119 – Proposez un logiciel adapté
à l’entreprise 341
Ne pas poser de problème : proposer des solutions 345
Règle 120 – Proposez des solutions alternatives 346
Règle 121 – Proposez des mesures applicables 348
Règle 122 – Négociez les charges
de vos coéquipiers 350
Règle 123 – Gérez votre temps 351
Éviter l’affrontement et le conflit 353
Règle 124 – Menez une stratégie d’alliés 354
Règle 125 – La technique du judoka :
utilisez le « poids » des protagonistes 355
Règle 126 – Décidez, motivez, reconnaissez,
encouragez pour construire le futur 357
XII
Chapitre 8 n Synthèse 361
Dimensions du système projet 362

Résumé du chapitre 1 : Le projet se joue avant le projet 363
Règle 1 – Définir l’idée de manière consensuelle 364
Règle 2 – Déterminer les acteurs de l’idée 364
Règle 3 – Identifier le rôle des acteurs 364
Règle 4 – Identifier les enjeux de l’idée 364
Règle 5 – Préciser les objectifs en fonction
des enjeux 365
Règle 6 – Éclaircir les acteurs nécessaires au projet 365
Règle 7 – Écrire la charte du projet 365
Règle 8 – Identifier et évaluer
les risques techniques 366
Règle 9 – Planifier le management
Règle 10 – Définir le type de développement
du projet 366
évaluer des délais réalistes 367
Règle 12 – S’assurer que les financements
seront disponibles 367
Règle 13 – Choisir la forme d’organisation
avec rattachement hiérarchique 367
Règle 14 – Impliquer les acteurs externes 368

Règle 15 – Respecter les usages
et les valeurs de l’entreprise 368
Règle 16 – S’assurer de la convergence
stratégique du projet 368
Règle 17 – Mettre le projet au service
de la stratégie et de la politique de l’entreprise 369
Règle 18 – Identifier les liens entre les projets 369
Résumé du chapitre 2 : Organiser le lancement du projet 369
Règle 19 – Donner un nom à son projet 370
Règle 20 – L’équipe se trouve un nom 370
Règle 21 – Donner un lieu physique à l’équipe 371
XIII
Table des matières
Règle 22 – Choisir l’organisation interculturelle 371

Règle 23 – Composer une équipe ad hoc 371
Règle 24 – Préciser les rôles et les engagements
de chaque acteur 371
Règle 25 – Transformer la réunion de lancement
en revue de lancement 372
Règle 26 – Les projets règlent
des intérêts divergents 372
Règle 27 – Écrire le plan de management
du projet 372
Règle 28 – Négocier sa lettre de mission
dans une relation de client à fournisseur interne 372
Règle 29 – Délimiter le type et le rôle
des fournisseurs dans le projet 373
Règle 30 – Rédiger un plan de management
Règle 31 – Contractualiser un jeu gagnant
pour l’entreprise et ses fournisseurs 373
Règle 32 – Définir et contractualiser
les interfaces entre cotraitants 374
Règle 33 – Penser à l’efficacité des réunions 374
préciser les règles du jeu 374
choisir les participants et définir un plan de travail 375
un « tribunal » bienveillant 375
Règle 37 – Identifier les structures d’arbitrage 375
Règle 38 – Définir quelles informations
doivent être transmises à qui en interne 376
pratiquer le « remue-méninges »
pour éviter les oublis 376
Règle 40 – Rédiger le plan de management
de la communication 377
XIV
Résumé du chapitre 3 : Gérer et motiver « l’équipage » 377
Règle 41 – Motiver les individus
constituant l’équipe 378
Règle 42 – Équilibrer le niveau de compétence
des individus constituant l’équipe 378
Règle 43 – Repérer et évaluer les excès
ou les défauts de tension de l’équipe 379
Règle 44 – Réguler les tensions du groupe 379
Règle 45 – Canaliser la tension du groupe
d’un objectif du projet 379
Règle 46 – Situer ses propres aspirations
dominantes 380
Règle 47 – Situer la manière dont le manager
se positionne dans le temps 380
Règle 48 – Identifier son style naturel
de management 380
Règle 49 – Contrôler en permanence
les exigences de la situation 381
des parties prenantes du projet 381
Règle 51 – Piloter ses centres d’intérêt
en fonction des exigences 381
Règle 52 – Évaluer l’engagement des acteurs
dans la vie de l’équipe 382

dans le projet 382
Règle 54 – Détecter les acteurs atypiques 382
Règle 55 – Aider l’acteur atypique
à décoder sa stratégie personnelle 382
Règle 56 – Aider l’acteur à servir ses enjeux
et à s’adapter au projet 383
Règle 57 – Faire un retour régulier des pratiques 383
Règle 58 – Analyser la cartographie des compétences
des acteurs du groupe : construire la matrice
de polyvalence – poly compétence 383
XV
Table des matières
Règle 59 – Identifier les personnalités

et adapter son style 383
des ressources humaines 384
Résumé du chapitre 4 : Le planning de référence 384
Règle 61 – Décomposer le projet en actions
à la maille pertinente 385
Règle 62 – Identifier les ressources de pilotage 385
Règle 63 – Identifier les ressources d’exécution 386
Règle 64 – Définir des liens pertinents
et éviter les contraintes inutiles 386
cerner les délais disponibles 386
Règle 66 – Valoriser les charges
et identifier les risques planning 386
Règle 67 – Valoriser les coûts
et les risques budgétaires par actions 387
Règle 68 – Définir un plan de management
des coûts 387
Règle 69 – Classifier les projets
selon leurs risques sous contraintes
budgétaires limitées 388
Règle 70 – Négocier les moyens
et améliorer les processus de décision 388
Règle 71 – Favoriser la simultanéité des actions 388
Règle 72 – Développer la co-conception 388
Règle 73 – Gérer la traçabilité des choix techniques 389
Règle 74 – Identifier et résoudre les conflits
de ressources 389
Règle 75 – Identifier et traiter les conflits humains 389
Règle 76 – Contractualiser le planning initial
du projet 390
Règle 77 – Définir le plan de management
des délais du projet 390
Résumé du chapitre 5 : Suivi et mises à jour 391
de la qualité du projet 392
XVI
Règle 79 – Mettre en œuvre l’assurance qualité 392
Règle 80 – Mettre en œuvre le contrôle qualité 393
Règle 81 – Vérifier et maîtriser le contenu
du projet et les modifications 393
Règle 82 – Suivre l’avancement technique
du projet 393
Règle 83 – Restituer les avancements techniques :
les graphiques 394
Règle 84 – Évaluer le « reste à faire » 394
Règle 85 – Résoudre les dérives d’avancement 394
Règle 86 – Mesurer les consommations du projet 394
Règle 87 – Évaluer la tendance
des écarts budgétaires 395
Règle 88 – Décider et agir : repenser le scénario
de projet 395
Règle 89 – Préparer la communication
des mesures correctives 395
Règle 90 – Communiquer à l’aide
de moyens rapides 396
Règle 91 – Favoriser le partage de l’information
(espace de travail collaboratif) 396
Règle 92 – Encourager la communication directe
(conférence via Internet) 396
Résumé du chapitre 6 : Le tableau de bord 396
Règle 93 – Gérer et maîtriser l’engagement
des parties prenantes 397

Règle 94 – Mettre en œuvre la maîtrise intégrée
des modifications 398
Règle 95 – Préparer le « tout en un » :
le graphique en S 398
Règle 96 – Effectuer un tableau de bord
du management par la valeur produite 399
Règle 97 – Réaliser le planning des jalons
ou courbe 45° 399
Règle 98 – Suivre les dépenses
par ligne budgétaire 399
XVII
Table des matières
Règle 99 – Définir le plan qualité du projet

(management, assurance, contrôle) 399
Règle 100 – Prendre en compte
l’organisation qualité pour le projet 400
Règle 101 – Établir le cahier des charges
fonctionnel 400
Règle 102 – Suivre l’évolution
des risques techniques 400
Règle 103 – Conserver la maîtrise
Règle 104 – Gérer l’évolution de la configuration 401
Règle 105 – Piloter la performance
Règle 106 – Piloter les tensions
et les motivations de l’équipe 402
Règle 107 – Manager les individualités 402
Règle 108 – Intégrer les projets à long délai
dans le processus 402
Règle 109 – Évaluer et adapter
le système d’information 402
Règle 110 – Clôturer les contrats
avec les fournisseurs 403
Règle 111 – Clore le projet 403
Règle 112 – Faire mieux… et le faire savoir 404
Résumé du chapitre 7 : Éduquez (discrètement) votre hiérarchie 404
Règle 113 – Proposer sa propre lettre
de mission 405
Règle 114 – Suggérer une charte de projet
pour l’entreprise 405
Règle 115 – Identifier les risques
et informer la hiérarchie 405
Règle 116 – Accélérer les prises de décision 406
Règle 117 – Préparer une convention de réunions 406
Règle 118 – Contractualiser les relations
de projet 406
Règle 119 – Proposer un logiciel adapté
à l’entreprise 407
XVIII
Règle 120 – Proposer des solutions alternatives 407
Règle 121 – Proposer des mesures applicables 407
Règle 122 – Négocier les charges des coéquipiers 408
Règle 123 – Gérer son temps 408
Règle 124 – Mener une stratégie d’alliés 408
utiliser le « poids » des protagonistes 408
Règle 126 – Décider, motiver, reconnaître,
encourager pour construire le futur 409
Le chef de projet « gagnant »… 409
Conclusion 413
Remerciements 415
Bibliographie 417
XIX
À Françoise, Maël et Thierry
Avant-propos
Grand-mère avait raison…

Lorsque Thierry était enfant, sa grand-mère faisait des miracles avec
des « bouts de chiffons ». Elle transformait des amas de tissus in-
formes en chemises, pantalons, robes et autres manteaux. Parfois, elle
disait : « mon p’tit gars, je vais me reposer… je vais faire un peu de
tricot ». Elle lâchait l’aiguille à coudre pour les aiguilles à tricoter et se
« reposait ». Si elle n’avait pas d’aiguille à la main, c’est qu’elle faisait
de la dentelle… au crochet !
Faites comme Grand-mère. Fatigué(e), énervé(e), stressé(e), littérale-

ment « c-r-e-v-é-(e) » ? Pour vous reposer : changez d’activité.
Passez de l’analyse du projet au montage du système d’information ou
tricotez-vous un beau reporting. Quant aux réunions de projet, ne faites
pas comme Grand-mère, évitez de « faire de la dentelle » : allez à l’essentiel !
Nos grands-mères ne géraient pas de grands projets mais elles pas-
saient d’une tâche à une autre, faisaient preuve de compétences mul-
tiples et optimisaient leur temps. Elles étaient multi-compétentes.
Aujourd’hui, un chef de projet se trouve dans une situation assez sem-
blable. La différence essentielle ? La complexité des relations !
La conduite de projets est un challenge permanent, une anti-routine
et, au bout d’une route parfois chaotique, le bonheur de la réussite.

Ce qui est passionnant dans les activités de chef de projet, c’est la
singulière diversité des actions à réaliser, la sollicitation d’aptitudes
multiples et, parfois, la mise à jour de nos ressources insoupçonnées.
Conduire des projets, c’est aussi être l’éternel apprenti qui, chaque
jour, découvre avec joie une nouvelle harmonie ou un nouveau « rayon
de lumière ».
Mais, pour gagner avec le sourire, le chef de projet s’organise, commu-
nique, se comporte avec efficacité et efficience c’est-à-dire qu’il n’investit
son énergie que là où elle est utile et uniquement en quantité limitée.
Jean-Jacques Cousty et Thierry Hougron ont observé comment
« fonctionnent » des chefs de projet qui réussissent et restent sereins. Ils
XXIII
Avant-propos

en ont tiré des règles qu’ils ont testées. Ce sont ces règles pratiques que
le présent ouvrage vous offre aujourd’hui : la conduite pragmatique des
projets en milieu international.
La plupart de ces règles n’ont pas été créées par les auteurs mais
entendues ou lues puis expérimentées. Peut-être, au hasard d’une page,
reconnaîtrez-vous la vôtre…
Des compléments en ligne sont proposés. Les règles concernées

sont indiquées dans l’ouvrage. Pour y accéder, rendez-vous sur le
site www.dunod.com, lancez une recherche par titre ou nom d’au-
teur, vous trouverez la fiche de l’ouvrage à partir de laquelle vous
aurez accès aux compléments.
Vous pouvez également y accéder directement via le QR code
présent sur la couverture du livre.
XXIV
Introduction
La conduite pragmatique
des projets est-elle une nécessité ?
La majorité des entreprises s’est lancée ou se lance dans le Management
par projet (MPP). Malgré des expériences plus ou moins réussies, l’obliga-
tion de gérer en transversal ou de décloisonner les métiers devient une
évidence pour les directions d’entreprises dans les conditions interna-
tionales de mondialisation actuelle. Pourquoi ?
Tout bouge… et de plus en plus vite

On achète un délai autant qu’une qualité (qui est un prérequis et qui
recouvrira dans cet ouvrage l’adéquation de la chose produite ou du
service produit… aux besoins, c’est-à-dire l’aptitude à répondre à la
demande exprimée et implicite) ou qu’un prix. Être prêt le premier,
s’installer dans une niche avant le concurrent ou proposer une innova-
tion avant les autres, tel est le challenge à l’échelle de la planète.
Dans des marchés à pénalités, la réalisation du délai se traduit en
euros ou en dollars. Elle devient un facteur de rentabilité à part entière
tout en maintenant les exigences en termes de qualité.
Les budgets d’études et de développements

diminuent
Les grands donneurs d’ordres rechignent de plus en plus à payer des études
« pour voir ». Certains s’y refusent franchement. Les coûts d’études s’amor-
tissent sur des produits ou des prestations. Ils viennent impacter la marge
des organisations le jour même où le projet est lancé alors que le retour du
projet (gain suite aux ventes…) n’apparaîtra souvent que plus tard.
Pour les produits de marchés, la perspective d’un développement oné-
reux tue le projet avant même qu’il ne soit né. Nous devons réduire les
coûts à tous les niveaux, y compris ceux de la conception et ceux de l’uti-
lisation. Au-delà, les coûts de maintenance en conditions opérationnelles
1
Introduction

et de démantèlement ou de recyclage sont intégrés dans la notion de coût

global (le Life cycle cost). Un autre facteur est en train de prendre une dimen-
sion encore plus grande : c’est le coût de l’impact environnemental qu’a
induit le produit par son développement, sa fabrication, son utilisation, et
sa destruction.
La guerre de la qualité est déclarée…

Le monde entier tente de maîtriser et améliorer la qualité car c’est elle
qui garantit, par la satisfaction du client, la pérennité de l’organisation.
La course à la certification en témoigne. La maîtrise de la performance
passe aussi par la bonne utilisation des compétences. La qualité résulte
pour une part importante de la capacité de l’entreprise à mettre ses com-
pétences en œuvre.
La conduite de projets pour gagner

La conduite de projets maîtrise les trois objectifs : le coût, le délai et la
performance fonctionnelle et technique désignée couramment sous le
vocable de qualité.
Si c’est la mode de réussir, alors la conduite de projets est une mode.
Mais gageons que celle-ci aura la vie dure !
Les enjeux de la conduite de projets et du management par projet se
résument en un mot : gagner.
Gagner en réalisant des produits ou des services rentables pour l’en-
treprise.
Gagner la course aux délais.
Gagner la confiance du client en lui offrant un produit et un niveau
de service satisfaisant, c’est-à-dire répondant à toutes ses attentes tout
en ayant un impact optimum sur l’environnement.
Comme dans un sport ou un art, la victoire ne vient pas par hasard.
Il faut la vouloir et la mériter.
L’entreprise qui désire réussir le management de ses projets accepte
de développer la communication et remet en cause ses vieux schémas
hiérarchiques, et d’entendre les nouvelles pensées en termes d’organisa-
tion. Elle revoit et accélère aussi ses processus de prises de décision. Elle
admet que la résolution des problèmes devient collective.
Nous devons jeter notre corporatisme au feu, opter pour un jeu
d’équipe plutôt qu’individuel et apprendre à décider rapidement. Si l’on
2
souhaite gagner, on doit accepter de repenser les processus plutôt que
de s’obstiner à continuer sur le même chemin et quelquefois sur une
fausse route. La phrase « ce n’est pas possible, dans notre secteur… » est
à proscrire du vocabulaire du bon manager de projet et même du bon
manager tout court.
Au bout du compte, la gestion ou le management de projet est
d’abord une culture d’entreprise insufflée par une direction volonta-
riste. Il ne suffit pas de nommer un chef de projet, encore faut-il le
placer dans les conditions de réussite en lui conférant les moyens, en lui
déléguant les pouvoirs adéquats, en lui faisant confiance et en sortant
de la culture du blâme.
La conduite pragmatique des projets :

comment faire ?
La Conduite pragmatique des projets (CPP) met l’accent sur l’anticipation
parce que les actions préventives sont plus efficaces que les actions cor-
rectives. Elle permet au chef de projet de prendre des décisions avec recul
et lui donne le temps de régler les problèmes sans subir la pression de ces
problèmes. Elle énonce des règles qui permettent de réussir. Elle préco-
nise de les appliquer dès que possible afin de gérer les problèmes dans le
calme plutôt que dans l’agitation. Pour y parvenir, un mot clé : anticiper.
Les règles de la CPP sont énoncées dès qu’il est possible de les appli-
quer dans le cours du projet.
1. L’idée (qui peut commencer par « si on faisait… ») est examinée avec
attention et précisée au plus tôt. La validation de cette idée constitue

le préalable au lancement du projet ; elle anticipe les priorités à tra-
vers les enjeux. Elle désamorce les va-et-vient des études en précisant
les objectifs. Elle élimine les risques d’échec pour cause de retards ou
de budgets sous-évalués. Elle prévient les dysfonctionnements liés à
l’environnement du projet.
2. Le lancement propose de définir clairement les règles du jeu et les
implications de chaque acteur. Il suggère de contractualiser le plus
possible ces engagements. La clarté apportée par la contractualisa-
tion désamorce les sources de conflits entre les acteurs du projet,
trace le cap et éclaire les acteurs sur leurs missions à venir.
3. La motivation de l’équipe dote, dès le début du processus de conduite,
le chef de projet de moyens d’observation, d’analyse et d’action pour
3
Introduction

la meilleure cohésion de l’équipe en vue d’atteindre un objectif col-

lectif. Elle permettra au chef de projet d’adapter son style de mana-
gement aux différents acteurs du projet.
4. La planification prévisionnelle affine les prévisions calendaires et bud-
gétaires initiales et les confirme en y intégrant les disponibilités des
ressources, tant humaines que matérielles. Elle informe les parties
prenantes du scénario de projet et permet à chacun de s’y préparer.
Elle sera de nouveau utilisée pour vérifier que l’ensemble des tâches
qui devaient être effectuées l’on bien été.
5. La réalisation suppose la mise en œuvre d’actions et de moyens
propres à résoudre les problèmes dès qu’ils sont repérés. Elle met
aussi des moyens de repérage en action. Ainsi, le projet est régulé
en permanence et la gravité des incidents s’en trouve largement
atténuée.
6. Enfin, le bilan du projet est le moment privilégié pour anticiper les
projets à venir. La collecte et le stockage des expériences acquises
visent ce but : il est à la fois là pour capitaliser, sur les choses qui
se sont bien déroulées et sur les écueils rencontrés afin qu’ils ne se
reproduisent plus dans le futur.
Lancement
Bilan
L’idée Le projet amont Le projet de réalisation

La validation du projet L’éxecution du projet
Organisation
Enjeux Planification initiale

Retour d’expériences
Objectifs Suivi et mises à jour
Risques Management de
l’équipe de projet
Contrats
Information et
communication
Recette
Le processus projet
4
Présentation de l’ouvrage
Combien de projets, insuffisamment préparés, vous font payer cher les
impasses et raccourcis que vous avez empruntés « pour aller vite ». Vous
êtes pressé ? Alors allez-y tout de suite… mais allez-y doucement.
Le projet se joue avant le projet. Cette remarque entendue plusieurs fois
de la bouche de chefs de projet expérimentés nous fournit les premières
règles.
La première partie de cet ouvrage, « le projet se joue avant le projet »,
propose des règles utiles pour la CPPA (Conduite Pragmatique du Projet
Amont). Leur but : savoir ce que l’on va faire ; pourquoi on va le faire ;
en combien de temps et pour quels coûts ; dans quel environnement.
Dans la deuxième partie, « organiser la réussite dès le lancement du
projet », vous trouvez des règles pour la CPLP (Conduite Pragmatique du
Lancement du Projet). Il s’agit, au moment d’initialiser le projet, de réu-
nir le maximum de chances de réussite. Cette partie traite des premières
prévisions, de l’organisation, du système d’information et des règles du
jeu du projet.
La troisième partie est consacrée aux règles qui permettent de « gérer
et motiver l’équipage » du projet. C’est la CPEP (Conduite Pragmatique
de l’Équipe de Projet). Fondée sur des faits observables, cette partie pré-
cise les règles de management et de motivation en fonction des besoins
du projet. Elle aborde aussi les comportements individuels atypiques.
Elle replace les comportements et motivations en rapport avec l’organi-
sation du projet et donne quelques clés de succès.
La quatrième partie : « préparer la feuille de route : le planning de
référence », développe les règles de la CPPI (Conduite Pragmatique de la

Planification Initiale du Projet). Le chef de projet et son équipe ne s’en-
gagent sur cette route qu’après l’avoir suffisamment éclairée, vérifiée et
sécurisée.
La cinquième partie est appelée « la navigation du projet : suivi et
mises à jour ». Nous y abordons les règles de la CPSP (Conduite Pragma-
tique du Suivi de Projet) : s’informer des réalisations de terrain ; identi-
fier les dérives et ramener le projet sur la bonne route.
La sixième partie intitulée « le pilotage du projet : le tableau de
bord » aborde les outils de pilotage et la représentation macroscopique
du projet. C’est la C3P (Conduite Pragmatique du Pilotage du Projet).
5
Introduction

Cette partie reprend les thèmes de la gestion, de la communication et

du management dans un but d’arbitrage avec les outils appropriés.
La septième traite principalement du rôle d’accompagnateur et de
prescripteur que peut jouer le chef de projet dans le processus d’amé-
lioration permanente de son entreprise et de capitalisation du savoir
de son organisation. Nous avons appelé cette partie : « éduquez (dis-
crètement) votre hiérarchie ». Nous aurions pu la désigner par la CPAP
(Conduite Pragmatique de l’Accompagnement du Projet).
Pour conclure, cet ouvrage se termine par des remerciements à toutes
celles et tous ceux qui, souvent sans le savoir, ont fourni la matière. Du
modeste coéquipier d’une équipe de projet aux membres de comités de
direction, tous ont, directement ou indirectement, apporté leur pierre
à l’édifice.
6
Chapitre 1
Le projet se joue
avant le projet
Executive summary
En conduite de projet, la demande exprimée par le client

est rarement la demande réelle. Elle est matérielle, financière,
concrète et immédiate alors qu’en réalité, elle comporte
des éléments intuitifs ou implicites. Pour réussir un projet,
traiter la demande réelle totale est plus utile et moins coûteux
qu’accéder à la demande exprimée. Pour découvrir la demande
réelle, il faut s’intéresser au « pourquoi » encore davantage
qu’au « quoi ».
Une fois validée et développée, cette idée devra être soumise
à sa faisabilité. Le chef de projet devra repérer les risques majeurs
afin de réduire les problèmes.
Au regard des objectifs fixés, le projet devra s’intégrer
dans l’écosystème de l’entreprise et des objectifs précis devront
être déterminés sur chacun des éléments.
Cette phase est l’une des plus importantes d’un projet
car elle constitue la clé du succès d’un projet.
7
1. Le projet se joue avant le projet

La notion de projet amont

La Conduite Pragmatique et Proactive du Projet Amont (CPPPA) réunit
la majeure partie des conditions de réussite avant que le projet ne soit
lancé. Ces conditions ont été répertoriées par des chefs de projet de ter-
rain. C’est, plus qu’ailleurs, l’application du principe d’anticipation qui
permet l’arrivée en de bonnes conditions économiques, financières…
Cette CPPPA joue sur trois principaux domaines :
–– la validation et le développement de l’idée initiale ;
–– la faisabilité de cette idée ;
–– l’environnement du projet.
Valider et développer l’idée de projet

C’est le domaine des enjeux et des objectifs. Pourquoi réaliser ce projet,
que rapporte-t‑il et comment le réaliser pour que cet apport soit maxi-
mum avec le minimum de ressources engagées ? En effet, on se basera
sur la valeur maximale pour le client final du projet.
Ces points déterminent à la fois l’importance et la priorité du projet.
Définis très tôt, ces critères feront :
–– que le projet sera supporté par l’entreprise ou non ;
–– que la direction y attachera de l’importance ou pas ;
–– que le projet disposera des moyens et du soutien nécessaires, ou qu’il
sera géré en parent pauvre.
Repérer les risques majeurs

et évaluer la faisabilité de l’idée
C’est le domaine de la faisabilité en fonction de critères techniques et de
gestion du projet lui-même. Ces risques touchent trois registres majeurs :
1. Le registre technique et fonctionnel ou la capacité de l’entreprise à
atteindre la performance demandée dans le respect des règles exi-
gibles à son secteur d’activité. Il peut aussi bien s’agir de technique
métallurgique, aéronautique ou alimentaire… que de technique de
contrat d’assurance ou de produit financier.
2. L e registre calendaire ou la capacité de l’entreprise à absorber la charge
de travail dans les délais demandés tout en ne dégradant pas sa per-
formance générale.
3. Le registre budgétaire ou la capacité de l’entreprise à financer ou faire
financer les réalisations du projet en temps voulu.
8
Vérifier l’écologie du projet
N’importe quel projet n’a pas les meilleures chances de réussite dans
n’importe quel milieu. Ces chances dépendent :
–– de l’organisation de l’entreprise et de la manière dont le projet va
s’intégrer dans cette organisation ;
–– de la cohérence entre le projet, l’éthique de l’entreprise et de la
manière dont les salariés vont le vivre ;
–– du poids que représente le projet dans la stratégie de l’entreprise ;
–– de la manière dont ce projet va s’interfacer avec les autres projets en
confortant ou en s’opposant à leurs objectifs.
La CPPPA réunit les chances de réussite du projet avant son lance-
ment. Elle met en œuvre les moyens, méthodes et conditions qui assu-
reront au projet le meilleur déroulement et le meilleur résultat possible.
Valider et développer l’idée

Au saut du lit, ou bloqué dans un embouteillage, nous avons tous des
quantités d’idées. Toutes ne deviendront heureusement ou peut-être
malheureusement pas des projets. Certaines parce qu’elles relèvent du
rêve et ne sont pas réalisables, d’autres parce qu’elles s’avèrent inutiles,
d’autres enfin parce qu’elles sont trop proches de choses qui existent
déjà et que le résultat ne vaut pas l’énergie à y investir.
L’idée naît d’une réflexion du genre : « Et si on faisait… ». Par
exemple : « Et si nous changions notre porte d’entrée ? » C’est l’idée
initiale.
À partir de cette idée vous allez probablement avoir envie d’être plus
précis et de décrire, au moins sommairement, les caractéristiques de
votre nouvelle porte telle que vous l’imaginez. Le rêve se précise mais il
ne s’agit encore que d’un rêve. C’est l’idée définie.
Ensuite, vous allez peut-être vous interroger sur l’intérêt que présente ce
changement : la nouvelle porte sera plus sûre (fonction de sécurité), sera plus
jolie (fonction esthétique ou de prestige), permettra d’accéder à la boîte aux
lettres sans sortir (fonction de rationalisation), sera conforme à la réglementa-
tion des compagnies d’assurances (fonction de respect d’une contrainte).
L’évaluation de l’intérêt que représente l’idée correspond à ce que
nous appelons l’identification des enjeux. Eux seuls justifient (ou non)
la réalisation de l’idée.
9

Si vous estimez que les enjeux méritent un effort (financier ou

autre), vous aurez envie d’aller plus loin et de développer l’idée défi-
nie pour la traduire en exigences. Cette idée définie risque d’évoluer
car elle ne permet pas forcément d’obtenir la totalité des enjeux iden-
tifiés. Par exemple, pour être conforme aux règles des assurances, il
faut peut-être changer l’encadrement de la porte en plus de la porte
elle-même. Vous serez plus précis : « Il me faut un verrouillage en trois
points minimum ». Ce faisant, vous vous approchez d’un véritable
cahier des charges.
Lorsque vous démarrez dans une démarche de projet, vous suivrez le
même cheminement :
1. L’idée initiale est prise en compte. La vôtre ou celle d’un tiers.
2. L’idée initiale est précisée, son contenu est mieux décrit. C’est l’idée
définie.
3. L’intérêt de réaliser l’idée est examiné en termes de contreparties à
obtenir. Ce sont les enjeux.
4. Enfin, l’idée est reprise sous forme d’objectifs à atteindre (ou d’exi-
gences) dans le but de bénéficier des contreparties visées.
Lancement
Bilan
L’idée Le projet amont Le projet de réalisation

La validation du projet L’éxecution du projet
Organisation
Enjeux Planification initiale

Retour d’expériences
Objectifs Suivi et mises à jour
Risques Management de
l’équipe de projet
Contrats
Information et
communication
Recette
Figure 1.1 – La démarche de concentration de l’idée
10
Règle 1 – Définissez l’idée de manière
consensuelle
Quelle différence y a-t‑il entre l’idée et le projet ? L’idée est un produit
de l’imaginaire et le projet en fait une réalité en devenir. C’est pour-
quoi un projet est toujours unique. De plus, cette réalité en devenir
basée sur l’imaginaire fait apparaître de l’incertitude, des aléas, du
risque…
Règle 1
Reformulez l’idée en termes de résultats attendus et de différences par
rapport à ce qui est connu. Assurez-vous que les décideurs sont d’accord
sur ces résultats. Sinon, organisez la recherche de consensus.
1. Quel(s) changement(s) l’idée va-t‑elle produire ?
2. Ces changements sont-ils acceptables par les intéressés, ou pourquoi ne le
sont-ils pas ?
3. Que faut-il faire pour les rendre acceptables ? n
■■ L’idée initiale est « polymorphe »

L’idée s’exprime le plus souvent en termes de vagues solutions sans
référence directe au problème qu’elle prétend résoudre ou du pro-
grès qu’elle entend réaliser. La démarche consistera à retrouver le but
initial avant d’envisager les solutions pouvant y répondre. Si l’idée
initiale comporte déjà les gènes de la solution, on n’est pas assuré que
la solution sera la meilleure réponse au problème. Prenons l’exemple
de l’idée de faire un tunnel sous la Manche. Cette idée est simple. Elle
fait déjà apparaître une solution. Si le besoin était de permettre aux
Anglais et aux Européens de pouvoir se déplacer, un pont aurait peut-

être été une meilleure solution… La réalisation de l’idée répondant au
besoin est un peu moins simple que l’idée. Les actionnaires en savent
quelque chose !
L’idée a plusieurs formes en fonction de celui qui la formule ou l’en-
tend.
Très peu d’idées seront transformées en projet, car elle fait souvent
référence à une solution. L’idée doit grandir. Elle doit devenir la repré-
sentation mentale d’une réalité concrète. Plus l’idée se précise et plus
les risques de divergence sur sa pertinence augmentent. Plus ces diver-
gences apparaissent tôt et moins on aura dépensé d’énergie, de temps et
d’argent pour rien.
11

Lorsque les décideurs sont d’accord sur l’idée, son but, ses enjeux, la
perspective d’en faire un projet devient réelle :
1. Se focaliser sur le quoi (le résultat attendu) plutôt que sur le comment
(le moyen d’obtenir ce résultat).
2. Exprimer l’idée en termes de faits ou de situations concrètes obser-
vables et mesurables.
3. S’assurer que toutes les parties prenantes ont bien compris la même
chose. Faire reformuler l’idée par chaque partie prenante afin de s’as-
surer qu’il n’y a pas de distorsion ou, sinon, qu’elles sont acceptables.
Une idée d’outil de gestion de projets industriels
L’entreprise A étudie et réalise des produits industriels de moyenne série sur

un marché innovant. Elle constate que ses budgets et ses délais sont rarement
respectés du fait d’un grand nombre d’acteurs, de la dispersion géographique…
Afin d’aider à les maîtriser, le responsable des programmes propose d’implanter
un logiciel de gestion de projet (l’idée initiale).
Rémy A est chargé de préparer le projet. Il analyse l’idée de plus près afin d’en
déterminer les buts (la recherche de précision). Il se rend rapidement compte que
les pratiques, les processus de travail de l’organisation, les livrables et les attendus
des chefs de projet sont tous différents (constat de distorsion). De plus, l’idée
suscite des besoins jusque-là non exprimés de la part du contrôle de gestion, de
la gestion des données techniques et des différents projets et programmes.
La mise en œuvre d’un outil de gestion de projet est quasi impossible

si l’on veut satisfaire tout le monde. Il faut d’abord homogénéiser les
pratiques, trouver des compromis et ensuite mettre en œuvre la nou-
velle formalisation.
L’idée initiale d’outil devient une idée définie de méthodologie. La mise
en place de l’outil ne sera que l’un des aspects du projet.
Règle 2 – Déterminez les acteurs de l’idée

Le résultat du projet sera la concrétisation de l’idée initiale. Les solutions
envisagées ainsi que le produit final auront un impact sur la vie, le dérou-
lement de processus et les acteurs du monde réel. Avant de transformer
cette idée en produit, en service ou en outil, il est nécessaire de bien déli-
miter tous les acteurs ayant un rapport direct ou indirect avec l’idée et les
conséquences sur ces acteurs de la mise en application de cette idée.
12
Par exemple, imaginons une idée pour laquelle les acteurs directs
aient été consultés et que l’application de cette idée satisfasse complè-
tement leur demande. Si les acteurs indirects ont un intérêt opposé, le
résultat sera un échec car les acteurs indirects non intégrés saborderont
le résultat.
Règle 2
Assurez-vous que l’ensemble des parties concernées par l’idée a bien été
inclus dans l’étude.
1. Les acteurs directs de l’idée sont-ils bien identifiés ?
2. Les changements envisagés ne touchent-ils que ces acteurs ?
3. Y a-t‑il des acteurs indirectement concernés, c’est-à-dire qui seront impactés
par la réalisation de l’idée par ricochet ? n
Le minitel
Il était une application de l’idée de communication et d’échange d’informations

entre les individus. Il remplissait presque tout à fait ce but aux aspects techno-
logiques près pour les Français. Les acteurs de l’idée sur le plan international
n’ont pas été suffisamment écoutés et le système a été largement détrôné par
l’Internet venu d’ailleurs.
Règle 3 – Identifiez le rôle des acteurs

Règle 3
Identifiez le rôle des acteurs.

1. Quel est le rôle de cet acteur dans le projet ?
2. Quelles sont ses motivations ?
3. Quels moyens d’action a-t‑il ?
4. Quelles sont les attitudes et interactions des différents acteurs ? n
Les acteurs d’un projet se retrouvent en 3 groupes majeurs que sont :

–– les acteurs touchés ou affectés directement par le projet ou le résul-
tat (objet, service, produit…) issue du projet ;
–– les acteurs concernés, qui ont un rôle dans la marche du projet ;
–– les acteurs intéressés, qui s’impliquent plus ou moins ponctuelle-
ment sur un aspect ou un autre du projet comme par exemple les
administrations, les journalistes, les associations…
13

Chaque acteur défend en général à la fois des enjeux organisation-

nels et individuels, et il n’est pas toujours facile de faire une distinction
entre ces deux enjeux.
La manière d’étudier le comportement de ces acteurs est de les répar-
tir selon leur rôle pour l’avancement du projet.
Les décideurs : ce sont les chefs de service des fonctions suppor-
tant le projet qui ont un pouvoir décisionnel sur le projet, que ce soit
en termes de financement, d’orientation stratégique ou de validation.
Leur rôle consiste à donner une orientation au projet, et de mettre à
disposition les ressources nécessaires. Il importe que tous les décideurs
concernés soient associés au pilotage du projet, même symboliquement,
de façon à éviter par la suite des obstacles.
Les opérationnels : ce sont les acteurs en charge de la gestion
concrète du projet : le chef de projet, les collaborateurs impliqués
dans la structure opérationnelle (équipe de projet). Leur rôle est de
mener à bien le projet, en réalisant les objectifs fixés par les déci-
deurs. Il s’agit ici aussi d’impliquer les différents services concernés
dans une vision transversale du projet, mais aussi d’identifier les per-
sonnes véritablement motivées. Le projet doit avoir un sens dans le
cadre des missions de ces collaborateurs, et ils doivent disposer des
ressources suffisantes afin de mener à bien les différentes tâches du
projet.
Les mandataires : ce sont des professionnels qui ont une mission
sur un aspect ou l’autre du projet : consultants stratégiques, architectes,
sociologues, animateurs des démarches participatives.
Les associations : ce sont des interlocuteurs clés pour la gestion
de certains projets. Elles amènent des connaissances sur le contexte,
mais elles proposent souvent un regard pointu et complémentaire sur
des thématiques particulières. Leur rôle est notamment de nourrir la
réflexion sur le projet.
■■ Les motivations
Les motivations pour participer au projet sont variables d’un acteur à
l’autre, et sont les principales génératrices de tensions. Tout d’abord,
ces motivations peuvent concerner le projet lui-même, et être relatives
à des enjeux économiques, sociaux ou environnementaux. Mais elles
peuvent être plus indirectes : visibilité dans l’organisation, opportunités
professionnelles… Si tout le monde s’accorde en général sur les enjeux
14
globaux du projet, c’est lorsque ceux-ci doivent se concrétiser au niveau
des acteurs que les tensions émergent.
■■ Les moyens d’action

Tous les acteurs ne bénéficient pas du même pouvoir d’influence sur le
projet. Selon une analyse traditionnelle des moyens d’action, les déci-
deurs décident, les opérationnels mobilisent les ressources techniques
pour accomplir les tâches liées au projet, les associations font des pro-
positions, les clients financent. Or la réalité est souvent différente de ce
canevas théorique.
Les acteurs ne parviennent pas toujours à mobiliser les moyens d’ac-
tion qu’on leur prête : les décideurs ne sont pas toujours en situation de
prendre les bonnes décisions pour le projet.
Les opérationnels manquent parfois de ressources humaines, tech-
niques ou financières.
À l’inverse, certains acteurs peuvent mobiliser des ressources qui
dépassent le strict cadre du projet. Le jeu peut se poursuivre en dehors
du projet. Les motivations, les moyens d’action des uns et des autres
sont souvent supposés, et il ne suffit pas de définir de beaux organi-
grammes et des échéanciers irréprochables. Il s’agit d’identifier les per-
sonnes et les compétences qui seront les plus utiles pour faire avancer
le projet.
■■ Attitude des acteurs et interactions

Une analyse consiste à appréhender les acteurs sous l’angle de leur
attitude face au projet : elle peut être favorable ou opposée au projet,

et le positionnement de l’acteur peut être actif ou passif, indécis ou
indifférent. Au croisement de ces tendances, on peut ainsi identifier
quatre groupes, avec lesquels les interactions ne seront pas du même
ordre.
Les partisans sont les acteurs favorables prêts à se mobiliser pour
le projet. Ces personnes doivent être intégrées au maximum dans le
projet, parce que leurs idées et leur implication permettront de le faire
progresser. Elles pourront contribuer à motiver d’autres personnes.
Les convaincus sont favorables au projet, mais ne s’impliquent pas
particulièrement. Ces acteurs peuvent être encouragés à œuvrer ponc-
tuellement pour le projet.
15

Les sceptiques : abordent le projet avec une certaine méfiance, par

méconnaissance du contexte du projet et des objectifs. Il s’agit d’expli-
quer les raisons du projet, les opportunités qu’il présente, et d’affirmer
la volonté de prendre en compte leurs attentes.
Les opposants s’opposent plus au projet. Ils mettent tout en œuvre
pour le faire échouer. Il est très coûteux en énergie et souvent inutile de
tenter de changer le point de vue de ces acteurs, surtout s’il s’agit d’une
opposition de fond. Ce sont souvent des raisons sous-jacentes tacites
qui motivent cette opposition, et l’énergie mobilisée pour convaincre
sur la qualité du projet l’est souvent en pure perte. À moins que les
opposants n’expriment clairement une volonté de négociation, auquel
cas il importe de les associer, il s’agit d’éviter que ces acteurs ne mono-
polisent le débat. La maîtrise de l’information et une communication
bien gérée sont essentielles afin de ne pas laisser libre champ à l’effet
d’épouvantail que peuvent provoquer les arguments souvent tronqués
des opposants.
Les indifférents et les exclus sont absents, soit par indifférence au
projet, soit par manque de moyens d’action. Des démarches parallèles
seront mises en œuvre pour faire participer ces personnes et les sensibi-
liser au projet.
Règle 4 – Identifiez les enjeux de l’idée

Réflexion entendue : « Notre direction ne prend pas de décision ou les
prend trop tard. »
Réponse : « Quelles informations avez-vous donné à votre direction
pour lui permettre de décider rapidement ? »
Règle 4
Identifiez avant de lancer le projet en quoi il présente un intérêt pour l’en-
treprise et chiffrez cet intérêt.
1. Quelle est la contrepartie économique de ce projet ?
2. Que va-t‑il apporter en termes commercial et marketing ?
3. Quels nouveaux moyens ou nouveaux savoir-faire va-t‑il procurer à l’entre-
prise ?
4. Quelles en sont les retombées sociales ou politiques à court, moyen et long
termes ? n
16
Un projet dont les enjeux (les « pourquoi » du projet) n’ont pas été
identifiés n’a ni importance ni priorité. Dans la tête des décideurs, il
n’existe pas en tant que projet mais seulement en tant qu’idée de pro-
jet. On en parle dans les couloirs mais de là à passer à l’affectation de
moyens, il y a un grand pas.
Tout autre projet dont l’intérêt est bien clair dans l’esprit des déci-
deurs lui sera préféré au moment d’affecter des moyens ou d’arbitrer des
priorités. Pour chaque domaine d’enjeux, on se pose une série de ques-
tions dont on trouvera quelques exemples dans le tableau 1.1.
Tableau 1.1 – Questions pour définir les enjeux du projet
Enjeux du projet
Économiques Commerciaux Techniques Sociaux Stratégiques
Quelle est Quel est Le projet Le projet Quel avantage

la rentabilité l’impact du permet-il permet-il de nous donne-
du projet ? projet sur d’acquérir développer les t‑il par
Quels acquis l’image de de nouveaux compétences rapport à nos
de patrimoine l’entreprise ? savoir-faire ? individuelles et concurrents ?
(actif du bilan) Quels marchés Permet-il de collectives ? Nous permet-il
le projet permet-il maîtriser de Permet-il de récupérer
apporte-t‑il ? d’emporter ? nouveaux de créer ou notre retard ?
Quel territoire moyens ? préserver des De prendre
permet-il de Permet-il emplois ? de l’avance ?
s’approprier ? d’espérer un Est-il l’occasion
brevet ou de développer
une marque une culture
déposée ? d’entreprise ?
Introduit-il une
innovation ?
Dans une entreprise donnée, certains enjeux du tableau 1.1 seront

non pertinents tandis que d’autres manqueront. Dans un tel cas, il est
nécessaire de définir un catalogue de domaines d’enjeux propres à l’en-
treprise.
Ainsi, une association telle que Les Orphelins d’Auteuil gère des for-
mations destinées à des jeunes. Elle minimisera les enjeux commerciaux
mais développera les enjeux sociaux.
Ne pas confondre l’objectif et l’enjeu : l’objectif est le changement à
réaliser (construire un hôtel-école) tandis que l’enjeu est le pourquoi de
ce changement (insérer des jeunes dans la vie active).
17

Cas d’entreprise
Les enjeux d’un projet logistique

Une entreprise du secteur agroalimentaire projette de gérer les âges1 des pro-
duits mis à la disposition du consommateur dans les rayons des grandes surfaces.
L’objectif semble clair à l’ensemble des partenaires de l’entreprise : « Mettre à
disposition le bon produit au bon moment » (l’idée initiale).
Au lancement du projet, l’équipe se pose déjà la question de « comment réaliser
l’idée ».
Quelqu’un énonce : « Cette idée traîne depuis au moins 15 ans. On n’est jamais
allés au bout ». Alerté, le consultant demande : « Qu’est-ce que l’entreprise
gagnerait à réaliser un tel projet ? »
Les réponses sont évasives. Chacun perçoit des enjeux différents. Après un court
débat, Catherine R., chef de projet, résume : « Il faut d’abord définir ce que l’on
cherche à gagner dans l’histoire. Nous allons faire une recommandation à la
direction pour lancer un projet amont visant à définir les véritables enjeux. Pour
l’instant, on est incapable de quantifier quoi que ce soit. »
Quelques mois plus tard, le projet amont a révélé que :

–– dans la majorité des cas, les âges des produits sont déjà gérés par les
magasins distributeurs. Pour ces magasins, le projet du fabricant est
sans objet ;
–– ailleurs, ce paramètre n’est pas maîtrisable par le fabricant. Les proces-
sus internes des magasins rendraient ses actions inopérantes. Le « bon
produit au bon moment » ne relève que des initiatives individuelles
du personnel ;
–– une seule chaîne de grandes surfaces est intéressée par l’idée et peut
véritablement améliorer sa qualité dans le cadre d’une démarche
conjointe avec le fabricant. Le « bon produit au bon moment » peut
être organisé.
Les enjeux sont redéfinis. Par rapport à l’idée de départ, le champ
d’actions du projet, ainsi que les budgets associés, seront à diviser par
dix… et le « bon produit au bon moment » sera réalisé partout où cela
est possible !
1 L’âge d’un produit, dans le jargon agroalimentaire, désigne un nombre de jours calculé à partir de la
date de fabrication. Un produit atteint le meilleur de sa qualité à un « âge » donné.
18
Règle 5 – Précisez les objectifs
en fonction des enjeux
Quelle différence y a-t‑il entre l’objectif et l’idée de projet ?… La même
qu’entre l’idée de partir bientôt en vacances quelque part et le projet d’al-
ler du 25 mars au 7 avril à l’hôtel X à Venise au moyen de l’avion de la
compagnie Trucmuche qui part tel jour à telle heure de tel aéroport.
Le projet est toujours un voyage : on part d’une situation existante
(l’état initial) pour aller à une situation souhaitée (l’état final).
L’objectif (la situation souhaitée) suppose un changement. Pour que
ce changement puisse être réalisé, il faut le décrire le plus précisément
possible et le plus tôt possible.
Règle 5
Redéfinissez les objectifs du projet en fonction des enjeux. Assurez-vous
que les partenaires ont une perception claire et convergente des objectifs.
1. Quel est le résultat attendu (ce que le projet doit produire) ? Comment
pourra-t‑on mesurer que ce résultat est atteint ?
2. En quoi ce résultat est-il différent de ceux d’autres projets connus ?
3. Pourquoi cet objectif est-il préférable à tout autre pour servir les enjeux ? n
Nombre de projets n’aboutissent jamais ou aboutissent ailleurs d’où

ils étaient attendus au démarrage… Ceci parce que personne n’a dit ou
écrit précisément ce qui était attendu. Chacun, persuadé que son objec-
tif est l’unique objectif, espère avec la même impatience que son voisin
un résultat différent… Et chacun est déçu à l’arrivée ! De là à dire que le
chef de projet ou l’équipe a échoué, il n’y a qu’un tout petit pas souvent
vite franchi.
Un projet réussi sera avant tout celui dont l’objectif aura été décrit
précisément et, autant que possible, mesuré ou évalué. En effet, un
objectif pour qu’il soit une motivation pour les équipes ayant à le réa-
liser doit être :
1. Simple. L’objectif doit être facilement compréhensible sans avoir à
l’expliquer pendant des heures.
2. Mesurable. Il doit définir les méthodes et moyens de mesure de l’at-
teinte du résultat.
3. Ambitieux. Il ne doit pas être inférieur à ce que l’on a l’habitude de
faire.
4. Réaliste et ne pas être qu’une utopie démotivante.
19

5. Limité dans le temps. La mesure de l’atteinte du résultat aura lieu à

une date prédéfinie.
Un chef de projet qui réussit identifie et négocie ses objectifs. Il les
adapte pour les rendre pertinents par rapport aux enjeux.
Pour décrire l’objectif, on peut évidemment utiliser la technique du
« cahier des charges fonctionnel »1 mais cette démarche, un peu lourde,
est parfois prématurée tant que le projet n’est pas validé.
À défaut, il s’agit de se poser les questions suivantes :
• Vis-à-vis du client et de son besoin :
–– Qui est le « client » du projet ? (Le client peut être interne ou externe,
unique ou multiple)
–– Qu’en attend-il ? (Quel est son besoin : exprimé ou non, « objectif »
et « subjectif »)
–– Quelles sont ses exigences ? (Niveaux de performance nouveaux ou
particuliers, spécificités ou nouveauté des attentes)
–– Quel est le degré de négociation possible de ces exigences ?
• Vis-à-vis des enjeux pour l’entreprise :
–– En quoi cet objectif sert-il les enjeux définis ?
–– Est-ce le meilleur objectif pour servir ces enjeux ?
–– Quelles seraient les alternatives ?
Tableau 1.2 – Questions types pour définir les objectifs
Client(s) Quels sont Quelles sont L’exigence Impact

du produit les besoins les exigences est-elle des besoins
final du projet identifiés ? particulières ? négociable ? et exigences
sur les enjeux
1 Voir norme AFNOR : NF X-50‑151.
20
Un projet d’armement avorté
L’entreprise L fabrique du matériel destiné aux armées. Son marché et sa concur-

rence se mondialisent. L’enjeu de projet est commercial. Il est formulé simple-
ment et clairement par le service marketing : « Empêcher le fournisseur étranger
X de s’implanter sur le marché Y avec le produit Z. »
L’idée de projet est formulée ainsi : reconcevoir le produit existant afin d’en réduire
le coût de production dans un délai inférieur à trois mois en vue d’homologation.
Le bureau d’études traduit l’idée par l’objectif suivant : réduire les coûts tous
azimuts à fonctionnalités constantes.
Le service marketing pressent l’avance de la concurrence. Sa formulation de
l’objectif est : améliorer la performance et la technologie à coût constant.
Les écarts de perception des exigences consomment les trois mois fatidiques.
Lorsqu’enfin le bureau d’études et le service marketing tombent d’accord, le
produit concurrent est en cours d’homologation.
Quelles erreurs ont été commises ?

–– A-t‑on précisé et surtout validé les enjeux pour définir l’objectif ? Non.
–– A-t‑on réalisé un consensus sur ces objectifs ? Non plus.
Conclusion : le projet s’avère caduc avant même d’avoir commencé.
Cas d’entreprise
Un projet de produit d’équipement réussi

L’entreprise S est un fournisseur de machines tournantes pour l’industrie élec-

tronique.
L’un de ses clients lui donne un objectif ambitieux : réduire les coûts de 30 %.
La contrepartie (enjeu) est la perspective d’une progression des volumes de
250 % sur 3 à 5 ans.
Jean-Philippe G, le chef de projet, réunit les différents partenaires et entreprend
avec eux et le client de rédiger un cahier des charges fonctionnel. Bien sûr, cer-
tains points restent à préciser ou à négocier mais tout le monde est d’accord sur
l’essentiel de « ce qu’il convient de faire ». Certaines exigences ont été revues en
plein accord entre les parties prenantes.
La décision d’étudier est prise. Le groupe de projet comprendra toutes les fonc-
tions majeures de l’entreprise (en particulier marketing, études, achats, qualité,
industrialisation).
21

Huit mois après, l’objectif économique est atteint à 120 %. Pari

gagné ! Pourquoi ?
–– A-t‑on précisé et surtout validé les enjeux pour définir l’objectif ?
Oui : réduire les coûts à fonctionnalités constantes ou renégociées.
–– A-t‑on réalisé un consensus sur ces objectifs ? Oui : le bureau d’études,
le marketing et le client se sont mis d’accord.
Conclusion : le projet sera une réussite, tant aux yeux du fournisseur
que du client.
Évaluer la faisabilité et les risques

Que sont la faisabilité et les risques dans un projet ?
La faisabilité est la capacité de l’entreprise à réaliser les objectifs dans
le respect des contraintes. Elle est considérée dans des conditions nor-
males de fonctionnement.
Les risques sont les événements non certains apportés par l’unicité
de la réalisation qui peuvent se produire dans le cours du projet pour
en modifier le déroulement, le compromettre, le réorienter ou l’anéan-
tir.
Considérons trois domaines majeurs de faisabilité et de risques :
–– les domaines techniques et fonctionnels ;
–– le domaine économique et budgétaire (le financement) ;
–– le domaine calendaire (le respect des délais).
Imaginez que vous avez le projet de changer de voiture. Vous définis-
sez d’abord votre besoin (confort, vitesse, tenue de route, accessoires…).
En fonction de ces exigences, vous retenez quelques modèles suscep-
tibles de vous convenir, éventuellement avec des options. Ensuite, vous
vérifiez la faisabilité de votre projet.
1. Vous démontrez que vos choix sont réalisables. Par exemple, que
les options choisies sont compatibles entre elles. C’est la faisabilité
technique.
2. Vous contrôlez que vous avez la capacité de financement nécessaire.
Par exemple, que vous remplissez les conditions d’obtention de votre
crédit. C’est la faisabilité économique.
3. Puis vous vous assurez que les délais (financement et livraison du
véhicule) sont compatibles avec vos exigences. C’est la faisabilité
calendaire.
22
Lorsque vous aurez arrêté votre choix en fonction du besoin mais
aussi des faisabilités techniques, économique et calendaire, peut-être
vous interrogez-vous sur les possibles imprévus : « Et si… »
Et si le levage électrique des vitres arrière n’est pas possible ? Et si la
climatisation tombe en panne ? Et si l’autonomie du véhicule en carbu-
rant n’est pas celle annoncée ? Ce sont les risques techniques.
Et si le taux de crédit augmente ? Et si l’apport personnel est insuffi-
sant ? Ce sont les risques économiques.
Et si l’organisme de crédit effectue son versement en retard ? Et si la
livraison du véhicule subit un contretemps ? Ce sont les risques calendaires.
Pour les risques qui vous paraissent les plus probables, vous imagine-
rez certainement des solutions pour le cas où ce risque se réaliserait : « Si
tel risque se réalisait, alors je prendrais telle mesure pour préserver mon
objectif ». C’est la gestion du risque.
Ou mieux : « Pour éviter que tel risque puisse se réaliser, je prends dès
maintenant telle mesure ». C’est la prévention du risque.
Règle 6 – Éclaircissez les acteurs nécessaires

au projet
Dans le déroulement du projet, les acteurs nécessaires à son exécution
sont, dans la majorité des cas, internes à l’entreprise, mais pas toujours.
La prise en compte des acteurs (qu’ils soient humains ou des moyens
matériels) dans leur globalité permettra d’éviter de découvrir tardive-
ment la nécessité de tel ou tel supplément. Ces ajouts fréquents, sont
les fruits du manque d’anticipation sur les acteurs nécessaires, et entraî-
nent des retards, un déplacement de l’optimum du projet en termes de

réponse technique au besoin, et des surcoûts.
Règle 6
Éclaircissez les acteurs nécessaires au projet. Prenez en compte l’ensemble des
acteurs qui vont participer à l’élaboration du projet.
1. Quels sont les acteurs nécessaires à la réalisation ?
2. Quels sont les connaissances/compétences/moyens dont va avoir besoin le
projet ?
3. Qui détient la compétence et les moyens en interne ou en externe à l’orga-
nisation ?
4. Comment le projet doit-il répondre pour acquérir ses moyens ? Le projet va-
t‑il sous-traiter, acheter cash ou acquérir par palier ces besoins ? n
23

Le camping car
Prenons l’exemple d’un véhicule de loisirs du type camping-car. Imaginez

que vous alliez chez un concessionnaire. Vous souhaitez acheter ce véhicule
luxueux car il s’agit de votre cadeau de départ en retraite, offert par votre ancien
employeur. Vous avez carte blanche sur le type d’équipements, que vous pou-
vez adapter techniquement à vos besoins particuliers.
Votre compagne (compagnon) décide de demander des équipements robustes
de qualité identiques à ceux que vous utilisez quotidiennement dans votre
maison. Si le concessionnaire ne prend pas en compte les exigences d’un des
acteurs de la réalisation du projet, par exemple les exigences du fournisseur de
moteur, vous allez droit vers des ennuis.
En effet, le poids du véhicule augmente de manière considérable à chaque
demande, le châssis du véhicule est renforcé… Il y a une forte chance qu’au
moment de la livraison, vous soyez contraint de demander au vendeur un moteur
plus puissant qui puisse au moins déplacer le nouvel « engin » à une vitesse supé-
rieure à 5 km/h…
Cela a eu pour conséquences :
–– d’augmenter le coût final du projet, alors que certaines des demandes auraient
peut-être pu être endiguées à leur juste nécessaire ;
–– de ralentir la livraison d’un produit conforme ;
–– de déplacer l’optimum qualité, coût, délai du projet.
Règle 7 – Écrivez la charte du projet
Règle 7
Écrivez la charte du projet :
1. Précisez pourquoi le projet est lancé (problème ou opportunité à l’origine du
projet) et fournissez les éléments clés des études économiques du projet.
2. Présentez les objectifs du projet (description du produit, échéancier de
niveau macroscopique, jalons, contraintes).
3. Allouez au projet les fonds adéquats.
4. Formalisez la nomination du chef de projet et le niveau d’autorité dont il
dispose.
5. Listez les parties prenantes du projet identifiées, le détail de la charte de pro-
jet va de pair avec l’activité d’identification des parties prenantes. n
24
La charte de projet est le document qui formalise l’existence du projet :
Elle doit être adaptée aux besoins du projet : pour de petits projets, elle
peut être très courte, voire même un simple courriel ! Il peut être suffi-
sant d’attribuer au projet les ressources adéquates (humaines et finan-
cières) et de décrire les principaux objectifs du projet.
Il arrive souvent que certaines parties prenantes aient des besoins ou
des objectifs concurrents. Il est très important de prendre une décision
pour résoudre de tels conflits : ils ne peuvent demeurer irrésolus dans la
charte de projet. Dans ce cas, le chef de projet doit être proactif.
Le niveau d’autorité requis pour émettre une charte de projet est
important. Il est courant que la charte de projet soit élaborée par plu-
sieurs personnes (y compris le chef de projet lui-même), mais elle doit
être émise par le commanditaire du projet.
Si le commanditaire du projet n’a pas le niveau d’autorité requis
pour émettre la charte de projet, vous serez rapidement confronté aux
problèmes suivants :
• Aucune ressource ne sera rendue disponible – pourquoi le seraient-
elles ?
• Aucun budget ne sera attribué – les dépenses sont contrôlées !
• Le chef de projet n’aura aucune autorité.
Une charte de projet devrait comporter les éléments suivants (les
éléments en caractères gras devraient être inclus même pour les petits
projets) :
• Le problème/le besoin qui a fait naître ce projet.
• Les principaux objectifs du projet et les exigences auxquelles le pro-
jet répondra.
• Ce que le projet ne fera pas (définition négative des objectifs).

• Les livrables (l’énoncé des travaux du projet).
• Le nom du chef de projet et l’autorité dont il bénéficie.
• Une estimation approximative des ressources nécessaires pour chacun
des départements.
• La date estimée de fin de projet et les principaux jalons.
• Une estimation approximative des coûts du projet.
• Un calcul de la profitabilité du projet.
25

Une analyse des risques du projet

(hypothèses et contraintes)
Règle 8 – Identifiez et évaluez les risques
techniques
La faisabilité technique est la capacité de l’entreprise à réaliser les perfor-
mances demandées. Un projet comprend toujours une part de risques
sur ce plan car l’objectif en est, par définition, nouveau. Le risque tech-
nique n’est pas l’apanage de l’industrie. Il existe aussi dans le traitement
de l’information et dans les sociétés de services. Ne parle-t‑on pas de
techniques bancaires ?
Le risque technique est souvent ignoré par les commerciaux et le
marketing qui n’ont pas les moyens de l’appréhender. Ils tendent à pen-
ser qu’il s’agit d’une invention des techniciens. S’ensuivent des engage-
ments commerciaux, parfois pris à la légère, pour se placer vis-à-vis du
client… un peu à l’aveuglette. « La technique suivra » se dit-on, « sans
en envisager les conséquences ».
À l’inverse, évaluer les risques techniques pose souvent problème aux
techniciens des études. Comment évaluer les risques d’une solution dont
on ignore tout dans l’instant ? La frilosité s’empare alors du concepteur
qui, sans analyse fine (et parfois longue), rechigne à s’engager sur un
niveau de faisabilité technique du projet. Faute d’en savoir assez, il consi-
dère le risque maximal tant que la solution n’a pas été trouvée et validée.
Règle 8
Identifiez les risques techniques. Comparez ces risques aux compétences
disponibles. Si nécessaire, renégociez une performance dont l’obtention
vous paraît improbable.
1. Y a-t‑il des performances particulières à obtenir ou des imprécisions dans la
définition du besoin ?
2. Utilise-t‑on des techniques nouvelles ? Quels sont les points de technique sur
lesquels subsistent des inconnues ?
3. Qui détient la compétence susceptible de traiter ces points ? Cette compé-
tence est-elle disponible dans l’entreprise ou à l’extérieur ? Semble-t‑elle à la
hauteur du problème à résoudre ?
4. Le client est-il disposé à réduire certaines de ses exigences ? n
26
Entre deux positions extrêmes, qui vont de l’engagement aveugle à
la peur panique, un juste milieu est possible.
Pour évaluer la faisabilité technique, procéder de la manière sui-
vante :
–– définir clairement les points de risques et en dresser la liste. Par exemple,
reprendre les fonctions du système ou les exigences du client pour
lesquelles on n’a pas d’expérience réussie ; reprendre les retours d’ex-
périences, faire un brainstorming…
–– faire l’inventaire des personnes susceptibles de traiter le problème. Il y a
probablement plusieurs personnes pour un même point de risque.
Chacune d’elle apporte une compétence spécifique ou un éclairage
particulier (par exemple : conception, essais et après-vente…) ;
–– évaluer, point par point et avec les personnes identifiées, la probabilité
d’aboutir à un résultat acceptable ;
Pour cela, la pratique en trois passages peut donner de bons résul-
tats. Elle consiste à faire évaluer par les participants la probabilité de
manière anonyme. On calcule une première moyenne des évaluations.
Les participants au regard de la moyenne obtenue refont une évalua-
tion. Certains s’étant trouvés trop optimistes ou pessimistes revoient
leurs cotations. On procède une nouvelle fois à la moyenne des résultats
obtenus en demandant à chacun d’expliquer les raisons pour lesquelles
il a émis telle ou telle notation. Le dernier passage consiste à faire réé-
valuer les participants en argumentant et en débattant sur les choix. En
effectuant la dernière moyenne, on aboutira à un résultat consensuel
proche de la réalité.
–– si la probabilité est trop importante, renégocier les performances avec
le client ou repérer des techniques mieux éprouvées pour satisfaire le

besoin.
Tableau 1.3 – Évaluation de la faisabilité technique
Nature Compétences disponibles pour traiter le risque Probabilité

du globale d’aboutir
Acteur A Acteur B Acteur C Acteur D
risque à une solution
Probabilité d’aboutir et part du risque couverte acceptable
27

Automobile : un raté dans le moteur1…
Le client de l’entreprise A demande, dans son cahier des charges, de réduire

le bruit d’un sous-ensemble de moteur thermique de trois décibels. L’entre-
prise A accepte cette clause sans en évaluer la faisabilité technique.
Huit mois plus tard, après d’innombrables essais, la performance n’est toujours
pas atteinte. Le projet prend du retard. Le client passe progressivement de la
simple relance au harcèlement.
À bout d’arguments, la direction technique avoue à son client les causes de son
retard : « On n’arrive pas à réduire le bruit au niveau demandé ». La réponse du
client : « Qu’importe, cette performance n’est pas indispensable. Notre but était
juste de faire progresser la technique sur ce point ! ».
Une simple identification du risque technique aurait probablement

permis à l’entreprise A de gagner huit mois et d’économiser de nom-
breuses heures d’études, d’essais et de discussions.
Un tramway nommé… désirs (du client) !
La société T étudie et fabrique du matériel de transport ferroviaire et en particu-

lier des tramways. Ces derniers sont conçus à partir d’une base « standard » qui
résout les problèmes techniques les plus courants.
Cependant, entre désirs de designers et contraintes d’environnement urbain,
chaque nouvelle affaire est un véritable challenge technique. D’une municipalité
à l’autre, les exigences s’accumulent et se multiplient : réduction de la mainte-
nance, protection électromagnétique, esthétique de toiture en cas de regards
plongeants, surveillance d’un quai en courbe, passages en cuvettes…
La société T est rôdée : elle négocie en priorité les clauses techniques particu-
lières à chaque ville. Ensuite, elle cherche en interne ou en externe les spécia-
listes susceptibles d’en apprécier la faisabilité et d’en identifier les risques.
Les exigences à risques jugés trop élevées sont renégociées. Les autres sont chif-
frées et proposées aux clients.
L’engagement contractuel n’est pris qu’à partir d’exigences tech-

niques et fonctionnelles réputées réalisables. Pour l’instant, aucun pro-
1 Pour cet exemple, voir aussi la notion de « flexibilité » des fonctions d’un cahier des charges fonc-
tionnel.
28
blème technique n’est resté sans solution, et cette entreprise continue à
prendre des parts de marché.
Règle 9 – Planifiez le management

de tous les risques
Règle 9
Définissez à l’avance la marche à suivre afin que le management des risques
soit effectué sereinement.
1. Avez-vous écrit comment le management des risques est mis en œuvre dans
votre projet afin de traiter les risques plus sereinement ?
2. Avez-vous spécifié les tâches relatives aux risques ainsi que les responsabilités assu-
mées par des personnes particulières (par exemple : le chef de projet, les membres
de l’équipe projet, les parties prenantes hors de l’organisation du projet) ?
3. Avez-vous défini le rôle de « propriétaire du risque » ?
4. Avez-vous budgétisé le coût de la mise en œuvre du management des risques
et l’utilisez-vous pour suivre l’avancement par rapport au plan du projet ?
5. Avez-vous fixé la période à laquelle vous voulez mettre en œuvre les activités
de management des risques et suivez-vous l’avancement ou l’échéancier du
projet en correspondance ? n
L’objectif du management des risques est de réduire les menaces dans

un projet et de promouvoir les opportunités.
Un risque est un événement incertain qui peut survenir et, au cas
où il survient, peut avoir un impact sur les objectifs ultimes du projet
(échéances, coûts, performance) et non pas seulement sur l’aspect tech-
nique du projet.
Un risque possède :
–– une cause ;
–– une probabilité d’occurrence (exprimant l’incertitude) ;
–– un impact (ou montant en jeu).
Un impact négatif sur les objectifs du projet (retard dans les
échéances, surcoûts, etc.) est considéré comme un risque négatif, ou
une menace. Alors qu’un impact positif est considéré comme un risque
positif ou une opportunité.
Un problème est un risque négatif qui est déjà apparu et ne doit donc
plus être traité comme un risque.
Le management des risques doit débuter le plus tôt possible et être
logiquement mis en œuvre tout au long du projet.
29

Le management des risques comporte 6 activités :

• Planifier le management des risques.
• Identifier les risques.
• Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques.
• Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques.
• Planifier les réponses aux risques.
• Surveiller et maîtriser les risques.
Lors de la première étape, le chef de projet réfléchit à la planification
du management des risques, ainsi qu’à la manière de mettre en œuvre
le management des risques dans son projet. Il décrit ces dispositions
(méthodes, responsabilités, résultats, etc.) dans un plan de management
des risques.
Le plan de management des risques comprend généralement :
–– la méthodologie applicable au projet ;
–– les rôles et responsabilités ;
–– la catégorisation des risques à l’aide d’une structure de découpage des
risques ;
–– l’attitude envers le management des risques (goût du risque, tolérance
aux risques) ;
–– les échelles ou seuils prédéfinis pour une évaluation objective des pro-
babilités et des impacts des risques et pour une décision quant aux
actions à déclencher ;
–– la matrice des probabilités et des impacts pour faciliter la priorisation
des risques lors de l’analyse qualitative.
Planifier le management des risques signifie aussi allouer du temps et
des ressources pour manager les risques tout au long du projet !
Règle 10 – Définissez le type de développement

du projet
Règle 10
Définissez le type de développement du projet.
1. Quelle est la maturité de l’idée ?
2. Quelle est la complexité de l’idée ?
3. Quel est le degré d’innovation de l’idée ? Très innovant par rapport aux
concepts connus ? S’agit-il d’une évolution incrémentale ?
4. Le client est-il disponible ?
5. Le besoin client va-t‑il évoluer, souhaite-t‑il conserver cette liberté ? n
30
Le développement de tout produit peut se faire en suivant diffé-
rents cycles de design. Le cycle le plus connu est le traditionnel cycle
en V. Toutefois, l’accélération de la demande, la mise en perspective des
besoins a amené à imaginer d’autres méthodes plus itératives en fonc-
tion de critères comme :
–– le client a besoin très rapidement d’une évolution qui peut être blo-
quante ;
–– le client souhaite acquérir le produit très vite, même si certains mor-
ceaux (route ouverte que dans un sens de circulation) ne peuvent le
satisfaire… ;
–– le client, très disponible, ne connaissant que très sommairement son
idée, souhaite la faire évoluer pendant le projet au regard de l’évolu-
tion des technologies. Il souhaite rester « agile » ;
–– à l’opposé, le client connaît parfaitement son besoin et ne souhaite
que retrouver dans quelques mois/années le fruit du projet. Il ne sou-
haite pas du tout s’impliquer car son objectif est très bien défini.
On voit très bien que sur ces différents exemples, le projet n’aura pas
le même aspect temporel.
Un choix de la méthode de développement linéaire ou itérative sera
donc un impératif à la continuité des autres activités.

évaluez des délais réalistes
Le délai : principale cause d’insomnie de nombreux chefs de projet !
Une évaluation réaliste des délais dès le début du projet évite de « faire
les pieds au mur » à l’approche de l’achèvement et d’avoir à assumer

une agitation générale en fin de projet. Cette évaluation prévient aussi
le risque de pénalités de retard qui entament parfois immodérément les
marges des entreprises.
Règle 11
Évaluez des durées réalistes. Ne misez ni sur les miracles ni sur les catas-
trophes : appuyez-vous sur des expériences et procédez par analogies.
La durée à prendre en compte est souvent légèrement supérieure à celle qui est
considérée comme la plus probable. n
■■ Entre délai raisonnable et risque de perdre une affaire

Une fois de plus, les perceptions des acteurs divergent.
31

Face à une concurrence résolue à arracher le marché, le commercial

ou l’ingénieur d’affaires accepte des délais dont la faisabilité est incer-
taine. Il se place devant une alternative : « Conclure une affaire avec des
délais à risques ou ne pas conclure du tout ». Pressé par son client, il
s’engage sur délai court, parfois même trop court.
Ensuite, le concepteur puis le réalisateur se trouvent pris dans une
course aux délais. Certes, la gestion de projet vise une maîtrise et une
réduction significative des délais mais elle ne fait pas de miracle. Le chal-
lenge, pour ambitieux qu’il soit, ne doit pas être « mission impossible ».
Une évaluation réaliste, même approximative, des délais probables
s’impose dès le début du projet afin de préparer une éventuelle négocia-
tion ou renégociation.
■■ L’évaluation des délais

Si le délai est contractuel, il est fixé avant même la signature des enga-
gements. Cela permet de le négocier très tôt.
La tentation peut être forte de prendre des marges et de proposer des
délais plus longs que nécessaire. Cela multiplie les projets conduits en
parallèle et accroît la complexité de leur gestion. Plus le délai est court
et plus le nombre de projets gérés à un instant donné diminue. La situa-
tion s’éclaircit et la gestion se simplifie.
Probabilité de réalisation
dans le délai optimal
Évaluation Évaluation Évaluation

optimiste optimale pessimiste
Figure 1.2 – Évaluation optimale du délai
Pratiquement, un délai erroné (trop long ou trop court) conduit à un

dépassement du délai optimal de réalisation :
–– estimé trop court, le délai n’est pas crédible et personne ne fera l’effort
d’essayer de le réaliser ;
–– estimé trop long, les acteurs le prennent pour référence et étalonnent
leurs réalisations de manière à consommer tout le temps prévu.
32
Attention à « l’effet d’annonce » du délai. Il peut être utile d’annon-
cer un délai différent aux acteurs du projet et au négociateur.
Pour l’acteur, le délai crédible est le délai réputé le plus probable
(mais ce dernier a peu de chances d’être réalisé).
Pour le négociateur, le délai à convenir avec le client est souvent
légèrement supérieur car il inclut une provision pour aléas.
On peut utilement procéder de la manière suivante en s’inspirant de
l’expérience (approche dite probabiliste) :
Tableau 1.4 – L’évaluation probabiliste des durées
Durée Durée Durée la plus Durée à planifier et

« optimiste » « pessimiste » probable à négocier avec le client
a b m (a + b + 4 m)/6
Quand tout se Quand tout Dans les Moyenne si l’action était
passe bien va mal (sauf conditions répétée un grand nombre
catastrophe) vraisemblables de fois
Fréquence
Durée
a m b
X
Figure 1.3 – Répartition des durées en fonction de leur fréquence
L’organisation consomme le temps dont elle dispose…
Philippe M. gère des projets de développements complexes dans le domaine

de l’armement. Certaines techniques n’ont pas dépassé le stade du laboratoire.
Intuitivement, il prend 30 % à 50 % de marge sur les délais qu’il annonce aux
clients. Il indique ce même délai à ses coéquipiers par le biais d’un planning.
Après deux à trois ans de cette pratique, Philippe M. voit le nombre de ses
projets augmenter et se chevaucher jusqu’à l’ingérable. Ils n’aboutissent plus au
terme prévu et les pénalités de retard ne font que croître.
À l’analyse, Philippe M. s’aperçoit que certaines actions auraient pu être évitées
et le délai raccourci. Mais « on avait du temps » alors « on en a profité pour faire
des recherches » et « tester de nouvelles pistes ».
33

En d’autres termes « On avait du temps et on s’est débrouillé pour le

consommer… en se faisant un peu plaisir ».
D’un point de vue technique, que s’est-il passé ? Raisonnons à l’excès
pour mieux voir le mécanisme :
–– si Philippe rentre quatre projets par an avec une durée moyenne de un
an, cela donne un ensemble de 4 projets à gérer en parallèle ;
–– si Philippe rentre toujours quatre projets par an mais avec une durée uni-
taire de deux ans, il devra gérer en moyenne 8 projets en même temps.
La marge de délais qu’il s’est donnée a donc deux conséquences :
–– d’une part, il se surcharge par l’accroissement de la complexité de
gestion ;
–– d’autre part, il indique d’emblée un délai que, très naturellement, l’or-
ganisation va tendre à consommer, d’où un accroissement de la masse
de travail des métiers.
Figure 1.4 – L’augmentation artificielle de charge
34
Un projet d’électroménager « tendu » mais réussi
Christian S. est chef de projet dans une entreprise d’électroménager. Les projets
de produits nouveaux doivent aboutir chaque année à date fixe.
Un nouveau produit est décidé tardivement par la direction du marketing. Il faut
réduire le délai de développement habituel de 10 à 8 mois. Le pari est difficile.
Christian S. réunit son équipe qui examine les lots de travaux un à un.
Chaque métier estime les durées qui dépendent de lui. Le verdict est : délai
intenable avec les méthodes de travail habituelles. Pour respecter le délai, on
devra favoriser la simultanéité des actions intermétiers et prendre des risques
techniques.
Compte tenu de la criticité du délai, l’équipe décide de se réunir une fois par
semaine pour faire le point. En cours de projet, des réajustements s’imposent,
la simultanéité des actions est renforcée et Christian S. stimule les relations de
soutien entre les métiers.
Huit mois plus tard, le projet aboutit et son résultat est plébiscité par
la direction.
Ce succès est dû à l’application de trois principes :
1. Le groupe de projet n’a pas cédé à la tentation de réduire arbitraire-
ment les évaluations de durées pour les faire « coller » aux objectifs. Il
a accepté, dans un premier temps, le constat de non-faisabilité dans
les conditions initialement prévues : principe de réalisme.
2. Le groupe a accepté de changer sa méthode de travail (renforcement
de la simultanéité des actions) : principe d’acceptation du changement.
3. L
e groupe a pris des risques et s’est doté des moyens de les maîtriser
(renforcement des suivis et des relations de soutien) : principe d’adap-

tation des moyens.
Règle 12 – Assurez-vous que les financements

seront disponibles
L’argent est le nerf de la guerre. Combien de projets sont retardés ou
compromis pour des questions financières ?
D’un côté, le trésorier veut connaître les montants et les dates des
grosses dépenses afin de les provisionner. De l’autre, le maître d’ouvrage
veut savoir qui finance quoi et quand. Enfin, le chef de projet, appelé à
puiser dans plusieurs budgets, a besoin d’en connaître les montants et
les disponibilités.
35

Le chef de projet peut craindre de faire peur s’il annonce très tôt
l’addition. Parfois, il pense simplement que « l’intendance suivra » et ne
cherche pas à chiffrer son projet avec vérité ou précision, pas plus qu’il
ne s’inquiète de l’origine des fonds.
C’est alors que suivront les négociations tardives et tendues ainsi que
les attentes de décisions qui ne le seront pas moins.
Dans ce cas, tout le monde est insatisfait : les dirigeants et les finan-
ciers perdent confiance dans l’équipe de projet pendant que cette
dernière rumine ses frustrations, son impatience et son sentiment d’im-
puissance.
Règle 12
Assurez-vous dès le départ du projet que les budgets seront disponibles au
bon moment. Vérifiez l’origine et l’accessibilité des fonds en cas de finan-
cements multiples.
1. Qui finance quoi et quand dans le projet ? Le dispensateur de fonds peut-il
se rétracter ?
2. L’ensemble des dépenses du projet est-il entièrement couvert ?
3. Les risques financiers sont-ils provisionnés ? n
Pour s’assurer que les budgets seront disponibles, procéder dans
l’ordre suivant.
1. Évaluer les dépenses internes (en fonction du travail à réaliser) phase
par phase en incluant les risques liés aux incertitudes techniques mais
aussi organisationnelles, sociales, politiques, écologiques et régle-
mentaires. Par exemple, études, prototypage, essais et recettes ou tests
commerciaux.
2. Évaluer les dépenses externes (achats, sous-traitance, expertises…) en
incluant les risques dus aux parités monétaires, aux engagements
des fournisseurs, aux cours des matières premières. Par exemple,
taux de change du dollar, travail en régie d’un fournisseur, cours de
l’or ou du cuivre.
3. Positionner chaque dépense dans le temps, éventuellement répartie par
origine de financement. Par exemple, études financées par le client et
études financées sur les fonds propres de l’entreprise.
4. Établir un plan de dépenses dans le temps : par budget ou par source de
financement. Évaluer dans chaque cas la provision à prévoir pour
couvrir les risques.
Le résultat de la prévision gagne en lisibilité s’il est mis en graphique.
Cela facilite la communication et la négociation.
36
Un projet en stand by faute de budget
Denis H. conduit un projet de produit nouveau destiné aux grandes surfaces.
Le projet est ambitieux quant aux quantités annuelles visées, et atypique par
rapport aux produits traditionnels de cette entreprise.
Denis H. planifie son projet très tôt et détermine les dépenses d’études, de pro-
totypage et de tests marketing. Sa recommandation à la direction passe sous
silence les évaluations d’investissements industriels pour la production en série :
« C’est pour dans deux ans. On verra plus tard. Si on présente tout maintenant,
on va faire peur », déclare Denis.
Au moment de préparer le passage de la production en vraie grandeur, il s’af-
fole : « L’investissement est énorme, la direction n’acceptera jamais ! ». Il entame,
malgré tout, les négociations nécessaires et se résout à aller plaider sa cause au
siège social de l’entreprise.
Tollé des financiers : « Si nous avions su ça, nous n’aurions pas lancé ce pro-
jet », « Cherchez une autre solution technique, c’est inacceptable », « Vous nous
auriez dit ça il y a plus de deux ans, nous aurions peut-être pu provisionner mais
maintenant, ça ne passe pas dans le plan d’investissement… »
Le projet est suspendu et reporté sur un exercice suivant.
Tableau 1.5 – Dépenses par période et par budget
Montant des dépenses par période et par budget

Phase Période de référence budgétaire
de Budget P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12
projet
A
Phase 1
B
A
Phase 2
B
A
Phase 3
B
A
Phase 4
B
A
Phase 5
B
Total A
par B
budget
Total Général 1 2 4 8 16 19 19 16 8 4 2 1
Cumul 1 3 7 15 31 50 69 85 93 97 99 100
37

Et si pendant ce temps, la concurrence sort un produit rival ?
Courbe des coûts cumulés par période budgétaire
100
90
80
70
Coûts
60
50
40
20
0
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12
Périodes
Figure 1.5 – La courbe des coûts cumulés (courbe dite « en S »)
Denis a commis une erreur stratégique. En n’annonçant pas le budget

total dès le début du projet, il laisse planer un doute et, sans vraiment le
vouloir, induit sa direction en erreur. Il est frustré par une décision qu’il
a lui-même provoquée.
Si Denis avait annoncé le total de « l’addition » dès le début, il aurait
probablement dû négocier dur. Peut-être même aurait-il fallu renoncer
au projet, ou la direction aurait pu prendre d’autres options pour finan-
cer ce projet ou réorienter d’autres projets. La décision serait intervenue
beaucoup plus tôt et surtout, avant qu’il ne se soit trop investi person-
nellement. Par ailleurs, sa direction n’aurait pas eu le sentiment d’avoir
été piégée et son image personnelle en serait sortie grandie.
Chers robots…
La société M. produit des sous-ensembles mécano soudés pour l’automobile.

L’un des clients constructeurs s’apprête à passer une commande de caisson pour
sa nouvelle gamme de véhicules. Ce projet comprend peu d’études techniques
mais de nombreuses contraintes de production. La direction le confie au respon-
sable de l’industrialisation, Michel T.
Michel T. réunit son équipe et, avec elle, définit les phases de déroulement et
évalue les risques techniques (assez faibles dans ce cas), les durées (acceptables
38
par les clients) et les budgets. Il faudra faire des investissements importants en
robotique pour augmenter la capacité de production. Ces investissements ne
s’amortiront pas sur cette seule commande.
Michel T. consulte les fournisseurs, chiffre les nouveaux moyens de production
ainsi que leurs coûts d’installation et de mise au point. La note est « salée ». Que
va dire la direction ?
Après examen des budgets, la direction accorde les fonds nécessaires. Parallèle-
ment, elle demande au commercial de rechercher de nouvelles commandes du
même type pour amortir plus rapidement les investissements.
Dans cet exemple, la direction dispose du recul suffisant pour prendre

une décision qui implique un risque mesuré.
Si Michel T. avait attendu plus longtemps pour annoncer les chiffres,
la direction aurait manqué du temps nécessaire et aurait probablement
refusé l’investissement.
Vérifier « l’écologie » du projet

L’écologie du projet est sa capacité à s’intégrer dans l’environnement de
l’entreprise et ses chances d’aboutir avec l’adhésion et le soutien de
son milieu. Son antinomie est l’ensemble des risques dus à l’environ-
nement du projet compte tenu de ses objectifs et de son organisation
propre.
Les principaux éléments à prendre en compte sont :
–– l’organisation et l’éthique de l’entreprise pour lesquelles on appli-
quera le principe de cohérence ;
–– la stratégie de l’entreprise pour laquelle on s’appuiera sur le principe
de convergence ;
–– les autres projets pour lesquels on posera le double principe de cohé-
rence et de convergence. Le chef de projet aura également à s’interro-
ger sur leurs priorités (voir pour ce critère le chapitre des enjeux).
Organisation Projet Stratégie
Éthique Convergence
Cohérence Autres projets
Figure 1.6 – L’écologie du projet
39

Règle 13 – Choisissez la forme d’organisation

avec rattachement hiérarchique
Téléchargez cette règle sur le site www.dunod.com (voir la démarche à
suivre dans l’avant-propos).
Règle 14 – Impliquez les acteurs externes

Règle 15 – Respectez les usages

et les valeurs de l’entreprise
Le personnel d’une entreprise est généralement attaché à certains usages
et certaines valeurs. Les usages reflètent une sorte de loi implicite à
laquelle il n’est pas bon de déroger, tandis que les valeurs concernent,
entre autres, l’idée que les gens se font de leur métier.
Règle 15
Vérifiez que le projet respecte les usages et les valeurs du corps social de
l’entreprise. Si tel n’est pas le cas, adaptez l’organisation du projet ou
menez une stratégie d’alliés envers les opposants potentiels.
1. Que faut-il faire pour éviter les risques de rejets et entraîner l’adhésion des
acteurs clés ?
2. Risque-t‑on de heurter des « irréductibles » ? Si oui, comment gérer cette
opposition potentielle ? n
Le projet, ses objectifs et son organisation doivent intégrer les don-

nées d’éthique de son environnement pour réussir.
Un projet risque de provoquer une réaction de rejet plus ou moins
violente ou plus ou moins avouée. Cela d’autant plus que ce projet aura
une influence sur :
–– la manière de travailler des salariés (changement) ;
–– les territoires et les pouvoirs des individus ;
–– l’image que les acteurs de l’entreprise se font de leur savoir-faire ;
–– l’image qu’ils ont de la morale de leur métier.
Par exemple, un ingénieur d’études, formé pour la recherche scienti-
fique acceptera mal d’adapter des solutions existantes pour satisfaire le
40
besoin d’un client. Il aura probablement la tentation de chercher à faire
plus, mieux ou nouveau.
Un changement d’organisation ou la mise en place d’un nouveau
système d’information peut conduire les acteurs au sentiment de
perdre leur métier. De plus, un tel projet suscite de multiples inquié-
tudes, tant chez les opérateurs concernés que chez les partenaires
sociaux.
Enfin, certaines professions dont les objectifs sont sociaux peuvent
avoir une haute idée de leur « devoir » ou de leur « mission ».
Pour appliquer la règle, on peut procéder de la manière suivante.
1. Identifier les éléments majeurs composant l’éthique de l’entre-
prise :
–– les usages : « Chez nous, on a l’habitude de… » ;
–– les valeurs : « Ce qui est important dans notre métier, c’est… ».
2. Comparer les usages et les valeurs de l’éthique aux pratiques et
valeurs du projet.
3. Relever les contradictions potentielles entre le projet, ses objectifs,
son organisation et l’éthique de l’entreprise.
4. Chercher le (ou les) moyen(s) de neutraliser les effets des contra-
dictions (adaptation de l’organisation du projet, stratégie d’alliés,
adaptation des objectifs, campagne de communication et d’infor-
mation…).
5. Repérer les acteurs ou groupes d’acteurs qui risquent de rester oppo-
sants (pertes de territoires ou de prérogatives, contradictions idéo
logiques, habitudes bousculées).
6. Définir la manière dont ces acteurs vont pouvoir être gérés.
Cas d’entreprise
Réussite d’une stratégie d’alliés et de soutien

dans le tertiaire
Jean-Jacques G., directeur d’un organisme public, décide de lancer un projet de
réorganisation générale. Ses buts sont de favoriser la polyvalence des opérateurs,
développer les compétences individuelles et l’intérêt du travail, améliorer le ser-
vice proposé aux usagers, faire progresser la qualité des transactions.
Jean-Jacques souhaite que le comité de direction définisse le « schéma cible »
de l’organisation mais que les processus détaillés soient étudiés, mis au point et »
41

» appliqués par l’encadrement. Le milieu est très syndicalisé et la culture de l’entre-

prise est marquée par des décennies de management paternaliste, plus soucieux
de performances quantitatives que qualitatives.
L’équipe de direction identifie des critères d’éthique qui seront à intégrer
dans la démarche : la culture syndicale est suffisamment forte pour risquer
de mettre le projet en échec si les partenaires sociaux s’y opposent ; l’enca-
drement n’est pas habitué à prendre des décisions de management et d’or-
ganisation mais en réfère habituellement à sa hiérarchie ; l’idée que les gens
se font de leur métier est avant tout sociale ; les soucis économiques passent
à l’arrière-plan ; les techniques d’organisation pratiquées dans les entreprises
privées sont méconnues.
Le comité de direction décide les mesures ci-dessous. Elles s’articulent autour de
deux principes :
Principe de transparence. Les partenaires sociaux seront informés de l’avance-
ment du projet et des décisions prises une fois par mois. La réunion sera animée
par le directeur général, éventuellement assisté d’un expert, interne ou externe,
choisi en fonction des thèmes du moment.
Principe de soutien. Les membres de l’encadrement pourront : faire des
demandes de formation et d’assistance par un expert externe ; faire appel aux
compétences d’un « comité d’accompagnement » en interne composé d’experts
reconnus par les salariés.
Le comité d’accompagnement est composé d’experts choisis en fonction de
leurs compétences personnelles (liées ou non à leur rôle dans l’entreprise)..
Tableau 1.8 – Dissociation du rôle d’expert de projet et de la fonction

dans l’entreprise
Rôle ou qualité dans l’entreprise Fonction d’expert dans le comité
Délégué du personnel Motivation et relations sociales
Hiérarchique opérationnel Règles de l’art et pratiques de métier
Statisticien Techniques de planification
Responsable du personnel Gestion des processus administratifs
Responsable de la comptabilité Réglementation et procédures qualité
Informaticien Automatisation des tâches répétitives
42
Ce comité est présidé par le responsable du personnel (expert de la
gestion des processus pour le projet).
La structure de soutien est indépendante de la hiérarchie des métiers
et rend compte directement au directeur général. La stratégie d’alliés
fonctionne sur deux plans :
–– la transparence avec les représentants du personnel et les élus ;
–– la mise en place d’une structure d’experts hors hiérarchie.
Directeur
général
Adjoint Adjoint Adjoint

A B C Expert social
Comité de pilotage (Direction) Expert métier
Expert plannings
Chef de Chef de Chef de Chef de Chef de Expert processus

projet A projet B projet C projet D projet E
Expert qualité
Expert informatique
Comité d’accompagnement
Figure 1.9 – Exemple d’une structure de soutien
Grâce à ces mesures, le projet se déroulera dans le meilleur climat qui

soit et aboutira sans encombre.
Règle 16 – Vérifiez la convergence stratégique

de votre projet
Nous avons évoqué plus haut la règle d’identification des enjeux et celle
de définition des objectifs du projet. Ces règles doivent être complétées
par la convergence des enjeux et objectifs du projet avec la politique et
la stratégie de l’entreprise.
Un projet dont les enjeux sont valides dans l’absolu n’est pas pour
autant convergent avec la stratégie définie par la direction générale.
La valeur stratégique d’un projet s’évalue par son niveau d’apports
directs à la réalisation de la politique de l’entreprise.
43

Règle 16
Assurez-vous que les enjeux du projet contribuent directement à la réalisa-
tion de la politique de l’entreprise.
1. Quels sont les objectifs stratégiques de l’entreprise ?
2. Quels sont les enjeux du projet ?
3. En fonction de ces enjeux, quelle est la priorité et l’importance du projet par
rapport aux autres ?
4. Les enjeux du projet entrent-ils directement dans les choix stratégiques ?
5. Dans la négative, faites réévaluer l’urgence et l’importance de votre projet
par la direction.
6. Si la priorité et l’importance du projet sont faibles, ne serait-il pas préférable
de le retarder ou de l’abandonner ? n
Enjeux convergents
Enjeux propres de A Enjeux propres de B
Projet convergent Projet non convergent
Enjeux du projet A Enjeux du projet B
Enjeux stratégiques
Figure 1.10 – Valeur stratégique d’un projet
Lorsque la valeur stratégique d’un projet n’est pas démontrée (et par-
fois pas démontrable), il perd sa priorité au profit d’autres plus straté-
giques, même s’ils ont des enjeux plus faibles.
De reports en contretemps, le projet non ou faiblement stratégique
peut s’arrêter inachevé.
Dans un premier temps, bien appréhender les objectifs stratégiques.
Lorsqu’il existe un plan ou un programme à terme (plan de progrès, pro-
jet d’entreprise…), la chose est largement facilitée. Dans le cas contraire,
il vaut mieux dégager une stratégie a posteriori en fonction des décisions
prises et des projets qui aboutissent ou ont abouti récemment.
Dans un second temps, comparer les enjeux du projet aux enjeux stra-
tégiques identifiés. Lorsque les enjeux du projet vont majoritairement
dans le même sens que ceux de la stratégie, le projet sera dit convergent
44
ou stratégique. Il a les meilleures chances de parvenir à son terme et de
bénéficier des moyens adaptés. Si, à l’inverse, les enjeux du projet sont
différents, voire contraires, aux enjeux stratégiques, le bon déroulement
du projet est peu probable et l’atteinte des objectifs est compromise. Il sera
dit non convergent s’il est neutre par rapport à la stratégie ; il sera dit diver-
gent si ses enjeux s’opposent à ceux de la stratégie. La décision de lancer
le projet doit alors être remise en cause. Il peut être abandonné ou différé.
Tableau 1.9 – Identification d’une stratégie « induite »
Date Décisions Objectif appa- Enjeu Remarques

ou période prises rent stratégique
et projets des décisions induit
aboutis par l’objectif
NOTE : Procéder dans l’ordre chronologique afin de faire apparaître les éventuelles
évolutions de la stratégie.
Tableau 1.10 – Détection du niveau de convergence du projet par rapport

à la stratégie
Enjeux stratégiques (stratégie induite ou formalisée)
Enjeu 1 Enjeu 2 Enjeu 3 Enjeu 4 Enjeu 5
Enjeu A
Enjeu B
Enjeux Enjeu C
du
projet Enjeu D
Enjeu E
La notation est la suivante : C = convergence ; N = neutre ; D = divergence
Histoire sans fin (sans faim ?) pour un fromage
Marie-José est chef de projet pour le lancement d’un nouveau fromage. La direc-
tion a mis la pression sur les délais et l’équipe a réalisé une bonne performance.
Lors des marchés tests, l’accueil du public est bon. Le prix de revient et les
marges entrent dans les standards. Tout semble fin prêt.
45

L’autorisation, par la direction, de mise sur le marché se fait attendre. Que se

passe-t‑il ? Le produit n’entre dans aucune gamme existante. Alors, on réfléchit, on
hésite : faut-il créer une nouvelle marque… ou bien faut-il faire fabriquer par telle
autre entreprise du groupe sous sa propre marque… ? Où est le grain de sable ?
Ce projet s’inscrit hors stratégie. Il a été lancé parce qu’il présente un

intérêt propre mais lorsqu’il faut passer à la mise en œuvre et aux inves-
tissements lourds, la direction recule. Le projet n’aboutira pas.
Règle 17 – Mettez le projet au service

de la stratégie et de la politique de l’entreprise
Le projet tel qu’il est défini, comme concrétisation de l’idée, doit avoir
des objectifs cohérents avec la stratégie de l’entreprise. Cette contri-
bution, qui est la finalité du projet, va avoir un impact commercial,
économique, et d’image sur l’entreprise. Cet impact, qui est aussi le
résultat visé par le projet, va définir la cible en terme de produit qui
lui-même est l’objet du projet.
Règle 17
Alignez les objectifs du projet pour en garantir la cohérence.
1. Le projet a-t‑il des objectifs cohérents ?
2. Les objectifs du projet sont-ils en cohérence avec la stratégie de l’entre-
prise ? n
Cet objet du projet va encadrer et permettre de décider des ressources

délivrées par l’organisation à la mise en œuvre de ce projet.
Cette description peut être représentée par le schéma de l’ascenseur
(figure 1.11). C’est un ascenseur, car il y a un phénomène de descente
puis de remontée qui peut se réaliser plusieurs fois.
La construction d’une cathédrale
C’est l’histoire d’un parlementaire qui visite un chantier de construction. Il rencontre

de nombreux ouvriers et pose à chacun la même question. Que faites-vous ?
– Le premier ouvrier mime le geste d’un marteau qui tape sur un burin ;
– le second ouvrier dit qu’il casse des cailloux ;
– le troisième répond qu’il frappe son burin avec un marteau ;
46
– le quatrième ouvrier annonce qu’il taille des pierres ;
– le cinquième décrit qu’il prépare des pierres pour la construction de murs ;
– le sixième ouvrier ajoute qu’il construit le mur pour une cathédrale ;
– le dernier exprime le fait qu’il construit un lieu de prière.
Quelle est la contribution

à la stratégie ?
Finalité
Finalité
Quels sont les impacts attendus du projet en terme

commercial, économique, d’image, technique,
Quels sont organisationnel, social ?
les résultats visés ? Quelles sont les conditions d’échecs et de réussites ?
Impact
Impact
Quels sont les objectifs qualité, coûts,

délai… du projet ?
Quelles sont les conditions d’échecs
Quel est l’objet et de réussites ?
du projet et la cible ? Quel est son périmètre exact ?
Produit
Produit
Quelles sont les contraintes de complexité,

Quelles sont les ressources de risque, de succès…?
nécessaires ? Quelles sont les conditions d’échecs
et de réussites ?
Quelles sont les échéances associées
et les acteurs nécessaires ?
Ressources
Ressources
Figure 1.11 – La consolidation des objectifs vers la stratégie
47

On voit dans cet exemple que les différents acteurs qui exécutent le
même travail contribuent tous à la même finalité mais ont une vision
différente de leur action. C’est la même chose dans le projet qui doit
canaliser toutes ces visions vers le même but pour l’entreprise.
Règle 18 – Identifiez les liens entre les projets

Résumé du « projet amont »
Les règles pour réussir un projet s’appliquent avant sa validation et y participent.

Ces règles se regroupent en trois familles :
–– règles qui précisent l’idée ;
–– règles qui évaluent la faisabilité du projet ;
–– règles qui vérifient « l’écologie » du projet.
Règles qui concernent la pertinence et le développement de l’idée

1. Définissez l’idée en termes de résultats à atteindre plutôt qu’en termes de
solutions à réaliser.
2. Identifiez les acteurs de l’idée.
3. Identifiez le rôle des acteurs.
4. Assurez-vous que tous les partenaires sont d’accord sur ces résultats.
5. Définissez et quantifiez les enjeux. Si possible, traduisez-les en équivalences
monétaires sur une durée significative.
6. Redéfinissez les résultats attendus en fonction des enjeux identifiés.
7. Éclaircissez les acteurs nécessaires au projet.
Règles qui évaluent la faisabilité du projet lui-même

1. Estimez les risques techniques afin de valider la faisabilité fonctionnelle et tech-
nique du projet.
2. Optimisez les ressources nécessaires pour la bonne réalisation du projet.
3. Établissez les moyens pour manager les risques.
4. Écrivez une charte du projet.
5. Sélectionnez une méthode de développement.
6. Évaluez les durées « réalistes » des phases et du projet dans son ensemble en
fonction du retour d’expériences.
7. Assurez-vous de la disponibilité des budgets pour les moments où les dépenses
seront nécessaires.
48
Règles qui vérifient « l’écologie » du projet
1. Définissez les formes d’organisation à mettre en place.
2. Identifiez les acteurs hors projet et les limites de leurs prérogatives et respon-
sabilités.
3. Assurez-vous que le projet respecte les valeurs et les usages de l’entreprise ou
qu’il est organisé pour gérer et maîtriser le changement.
4. Assurez-vous que le projet est convergent par rapport aux enjeux et objectifs
de la stratégie d’entreprise.
5. Assurez-vous que le projet ne dépend pas d’un autre ou qu’il n’en conditionne
pas un autre.
Valider et développer l’idée
Enjeux Objectifs
L’idée L’idée (pourquoi Développer
initiale Préciser définie Justifier (ajuster et
réaliser développer
l’idée) l’idée)
É v a l u e r l a f a i s a b i l i t é et l e s r i s q u e s
Risques techniques
Risques calendaires Risques budgétaires
Vé r i fi e r l ’ é c o l o g i e d u p r o j e t
Autres
Organisation Éthique Stratégie projets
Figure 1.12 – Résumé du chapitre
49
Chapitre 2
Organiser la réussite
dès le lancement
du projet
Executive summary
Après avoir formulé les objectifs que l’on sait acceptables,

il faut faire face à la pression du démarrage. La première erreur
à éviter est de penser que le projet se construira tout seul
en agglomérant simplement des ressources autour d’un objectif
commun. La réussite, c’est d’abord d’exister en tant que groupe

de projet.
Une fois l’équipe montée, il faut contractualiser le projet
et construire les systèmes d’information internes et externes.
Cette partie d’organisation sera un des atouts du succès
car échouer dans la planification des ressources et des modes
de communication internes et externes au projet, c’est planifier
l’échec futur du projet.
51
2. Organiser la réussite dès le lancement du projet

Nature et objectifs d’un lancement

de projet
La Conduite Pragmatique du Lancement de Projet (CPLP) pousse l’évé-
nement de lancement à anticiper le plus possible le devenir du projet
dans son déroulement et son fonctionnement. Anticiper aussi les éven-
tuels dysfonctionnements prévisibles afin de les prévenir mais aussi de
se consacrer le plus possible aux événements imprévisibles.
Sur le terrain, ces dysfonctionnements viennent souvent de manque
de communication, de flous sur les prérogatives et les pouvoirs ou
d’absence de prise de décision.
Les chefs de projet qui réussissent définissent très tôt des lois pour
le fonctionnement du projet. Comme toute société ou groupe organisé,
l’équipe de projet et ses partenaires ont besoin de ces références pour
fonctionner, évoluer et produire à partir d’un code commun.
Soyons réalistes. Il ne suffit pas de décréter pour que tout se passe pour le
mieux dans le meilleur des mondes. Cela ne suffit pas, mais cela est indispen-
sable. Une loi non promulguée ne risque pas d’être respectée. Le lancement
du projet est le « décret d’application » au « journal officiel » de votre projet.
Le lancement donne une existence à votre projet. Il en communique
les objectifs et les enjeux mais il est aussi l’occasion d’en rappeler le prix.
En particulier :
–– le code de conduite du projet ;
–– la nécessité d’engagement ;
–– les ressources indispensables ;
–– les inévitables (mais parfois cruels) choix de priorités.
La CPLP comprend l’ensemble des actions qui permettront aux
acteurs du projet (chef de projet, coéquipiers et experts-conseils) d’évo-
luer avec le maximum d’efficacité et de sérénité. Elle s’applique à :
–– préciser les rôles des décideurs et ceux des acteurs ;
–– gérer les interfaces et les limites d’autonomie ;
–– anticiper et désamorcer les risques de conflits dus à des flous organisa-
tionnels ou à la concurrence de prérogatives ;
–– définir les conditions et les limites de recours à arbitrage de l’équipe envers
ses hiérarchies, tant de projet que de métier ;
–– préciser les informations que chaque acteur de l’équipe s’engage à com-
muniquer à ses partenaires dans l’entreprise et, éventuellement, au
dehors d’elle ;
52
–– regrouper et mobiliser les compétences nécessaires à la réussite du projet
et en optimiser l’utilisation.
La CPLP contribuera à éclaircir la situation et préciser les règles du
jeu. En bref, éclairer la route du projet.
Réussir, c’est d’abord exister

Tout ce qui existe a un nom. Pour exister dans l’esprit des dirigeants et
des acteurs votre projet doit avoir un nom. C’est à travers ce nom qu’il
sera repéré, identifié et respecté.
C’est aussi à travers un nom que l’équipe de projet trouvera une
identité. Profitez du lancement de projet pour « baptiser » le projet et
son équipe.
Règle 19 – Donnez un nom à votre projet

Qu’il s’agisse du Tournoi des 6 Nations, de Roland Garros, du Grand
Pavois de la Rochelle, du Paris-Dakar ou du Mondial, tous les événe-
ments importants ont un nom. Ce nom marque les imaginations et
donne une existence à l’événement dans la tête des individus.
Dans l’esprit de l’équipe, un nom de projet représente un être vivant.
Le projet prend corps avant même ses premières réalisations.
Règle 19
Donnez un nom à votre projet. Ce nom n’a pas forcément de rapport
direct avec le projet mais suggère une image, une idée ou une sensation.
Il doit être concret.

1. Le nom peut être une allusion à un événement ou une situation particulière
du projet.
2. Le nom ne doit pas être ésotérique mais doit être facilement compréhensible
par le plus grand nombre. Évitez les codes qui ne suggèrent rien à personne. n
La recherche du nom peut faire l’objet d’un brainstorming aussi amu-

sant qu’utile. C’est un bon moyen de commencer à fédérer l’équipe
autour d’une recherche ludique.
53

Règle 20 – L’équipe se trouve un nom

Toutes les tribus ont un nom et les équipes sportives aussi depuis l’An-
tiquité !
La raison est simple : pas de nom, pas d’identification et moins
’esprit d’appartenance. Une équipe sans nom n’existe pas dans la tête
d
du public, ni même dans celle de ses propres coéquipiers.
Règle 20
L’équipe de projet se trouve un nom. Établissez une complicité entre les
partenaires à travers ce nom.
Le nom de l’équipe peut être raisonnable ou délirant. En rapport avec l’objectif
du projet ou totalement étranger. Le but est que l’équipe l’accepte comme
signe de reconnaissance ou, mieux, de complicité. n
La recherche du nom est une autre bonne occasion de rire pour

l’équipe de projet ! Et ce rire collectif amorce déjà la cohésion. Par
ailleurs, cette recherche du nom est un exercice de créativité. Il consti-
tue un bon entraînement pour la recherche d’innovations à venir qui
peut s’avérer plus laborieuse ou plus austère.
Les groupes choisissent parfois des noms hilarants qu’eux seuls
savent décoder. C’est bien ainsi. Ce côté « société secrète », associé à
quelques relents de notre enfance, crée une situation où les acteurs se
sentent solidaires et abandonnent un peu de leur individualisme.
Les entreprises à forte culture marketing ont plus d’aisance dans ce
style d’exercice. Pour les autres, il faut faire un petit effort. En cas de
stress, ce genre de délire peut avoir un effet thérapeutique.
Règle 21 – Donnez un lieu physique à l’équipe

Plus les membres de l’équipe partageront des contenus communs, plus
ils seront pertinents et exacts, et plus la performance collective sera pré-
sente.
Règle 21
L’équipe de projet doit posséder un lieu de rassemblement, de partage et
de « sauvetage ».
1. Permet-on à l’équipe d’avoir une existence physique ?
2. L’équipe peut-elle échanger, construire ensemble ?
3. Les membres peuvent-ils consulter l’avancement du projet quelque part ? n
54
Le livrable construit par les membres de l’équipe sera la résultante de
leurs expériences et de leurs interactions passées. Il sera fonction, d’une
part, de la tâche à accomplir, et d’autre part, de l’organisation du tra-
vail d’équipe (par exemple, la définition du statut de chaque membre,
ses responsabilités, son rôle…). Tous ces aspects sont très importants et
peuvent être définis pour la plupart en amont.
Il existe toutefois dans le projet des livrables transitoires et dyna-
miques, c’est-à-dire des livrables qui n’apparaissent qu’en cours de
projet. Ces livrables sont plus délicats à moduler. Ils font appel à une
« conscience de la situation » très développée pour être pertinente.
Chaque membre de l’équipe doit percevoir son environnement, déceler
les éléments pertinents, les comprendre pour se projeter dans le futur
et accomplir son action. Pour que ces deux composantes permettent
le développement de la performance collective du projet, elles doivent
être totalement partagées par chaque membre de l’équipe. Plusieurs
types de partage existent mais, pour une tâche particulière, il y aura à
chaque fois des contenus partagés par tous les membres et des contenus
plus spécifiques à chaque individu. Les informations sur les contenus
peuvent être partagées par les membres de l’équipe de façon verbale
ou non verbale, explicite ou implicite et donc le lieu symbolique de
rassemblement et d’échange doit être défini. Il peut s’agir d’une salle,
d’un bureau… mais il doit être le lieu commun d’échange de l’équipe.
Il doit lui appartenir… Toute équipe se réunit, a des moments de par-
tages, de contribution et quelquefois de confrontation. Penser à réser-
ver cet espace dans lequel on pourra retrouver une entité physique
retraçant les grands moments du projet. Ce sera le point de ralliement
de l’équipe. Cet espace regroupera s’il s’agit par exemple d’une salle
dédiée :
–– le planning du projet ;
–– les objectifs ;
–– la liste des livrables à venir, en cours et terminés ;
–– un état d’avancement des coûts…
Avant chaque événement important, une revue de la salle de contrôle
devra être effectuée. Cette salle permettra aux membres de pouvoir
consulter l’état d’avancement du projet, connaître la santé du projet…
Cet espace sera muni de nouveaux moyens de communication comme
la visioconférence pour permettre le partage avec des membres déloca-
lisés. Toutefois, cet espace devra être partagé même avec ces membres
physiquement régulièrement…
55

Organiser les acteurs de projet

Règle 22 – Choisissez l’organisation interculturelle
Les disparités interculturelles sont des aspects à gérer. La connaissance
des cultures est importante pour gérer des situations qui sont très com-
plexes. En effet les interprétations, les gestes, le processus d’analyse et
les prises de décision peuvent être totalement différents d’une culture
à l’autre. Lors de la communication à distance ces éléments prennent
tout leur sens.
Règle 22
Prenez en compte les spécificités des différentes cultures en présence.
Analysez les différences interculturelles.
1. Quels sont les grands traits des cultures en présence ?
2. Quels sont les points communs et divergents selon les axes projets ? n
Quelques exemples relatifs aux comportements adoptés selon les

cultures :
–– L’Allemand est obsédé par le produit, sa qualité, et supporte mal les
bureaux open space.
–– Pour le Français, c’est la technologie au service de la vanité nationale.
Il est important de dire bonjour individuellement. Il est meilleur de ne
rien faire que de décevoir. Le Français pense plus qu’il ne fait. Pour le
Français, une présentation doit contenir théorie, histoire et contexte.
–– L’Américain signe le contrat et préfère une mauvaise décision que pas
de décision. Le changement est bon. Il va directement à l’essentiel
« just get to the point », le passé, c’est le passé, le présent aussi est peu
important, ce qui compte c’est « what happens next ».
–– Le Japonais donne sa parole ; le silence est signe de confiance mutuelle
profonde.
–– L’Arabe ou le Méditerranéen apprécie les discussions enrobées avec des
mélanges de sentiments avant d’arriver sur les aspects professionnels,
un dialogue direct professionnel risque d’être interprété comme agres-
sif voire autoritaire ou donneur de leçons, voire même paternaliste.
–– L’Anglo-Américain est centré tâches, le Latin centré relations.
–– En Europe et en Asie, importance du passé et de la tradition. En
Europe, le changement est implicitement dangereux.
La notion de culture dans le management de projet peut être appré-
hendée à travers différents aspects tels que :
56
–– Le style de management défini, comment la gestion d’un ou du
groupe d’acteurs de projet est réalisée pour atteindre les objectifs ?
Quelle est l’organisation, la coordination, la communication ?
–– La responsabilisation décrit la valeur propre intrinsèque de l’indi-
vidu. Comment l’acteur du projet réagit-il aux devoirs et obligations
qui lui sont imposés par le projet et qui ne sont pas totalement en
accord avec ses propres optimums de pensées ? Comment réagit-il aux
choix décidés par le projet ?
–– Le critère de performance définit l’intérêt qui est apporté aux
résultats.
–– Le planning est la programmation d’actions et d’opérations à venir.
Dans certaines approches culturelles, le planning est une vision à
court, moyen ou très long terme.
–– Le management des risques identifie la façon d’appréhender les
risques dans une culture. Sont-ils analysés, calculés, anticipés ? Com-
ment réagit la culture en question face aux risques ?
–– Acceptante de la diversité. Ce point identifie le pays ou la culture
face à l’étranger. En d’autres termes lorsque l’on aborde le mode projet
entre deux cultures différentes, est ce que la culture en question est
à l’écoute vis-à-vis de l’étranger ? S’adapte-t‑elle aux propositions de
l’autre, est-elle prête à communiquer dans une autre langue ?
Certaines personnes confondent l’équipe de projet et les acteurs du pro-
jet. Tout acteur du projet ne fait pas fatalement, partie de l’équipe.
Mais tout acteur de projet a un rôle à remplir et, en contrepartie, a de
légitimes attentes. En particulier celle d’être informé.
D’une manière générale, les acteurs des projets sont classés selon six
profils :
1. Le chef de projet qui a en charge l’atteinte des objectifs de qualité
(aptitude à remplir le besoin, innovation, service) et le respect des
contraintes calendaires et budgétaires.
2. Les coéquipiers, qui dans l’équipe de projet, vont devoir produire en
fonction de leurs compétences respectives et rendre comptes de leurs
travaux. Dans une organisation matricielle, ils assurent le lien entre
le projet, représenté par le chef de projet, et le métier, représenté par
le responsable hiérarchique.
3. Les experts conseils, qui apportent une compétence spécifique et
ponctuelle dans le cadre d’un contrat écrit ou moral en relation avec
le projet. L’expert conseil est mandaté par un métier (un coéquipier
ou sa hiérarchie).
57

4. Les experts délégués qui valident ou invalident les choix techniques
opérés par l’équipe de projet. Ces experts délégués interviennent
aux moments des revues techniques de projet.
5. Le directeur du projet qui, pour un projet important, soutient le chef
de projet et décide des grandes orientations. Il accorde d’éventuels
reports calendaires ou dépassements de budget en fonction des
« recadrages » du projet. Il entérine les choix techniques majeurs et
leur cohérence.
6. Le comité de pilotage interprojets représente la direction générale et
arbitre les priorités. Ce comité est également chargé de définir et de
maintenir, à travers la « Charte », des règles du jeu communes aux
différents projets de l’entreprise.
Comité de
pilotage Directeur de
inter projets projet
Experts
Responsables délégués
des
métiers Chef de projet
Coéquipier C
Coéquipier D
Coéquipier A
Coéquipier B
Coéquipier E
Experts
conseils
Équipe de projet
Figure 2.1 – Les acteurs de projet
Règle 23 – Composez une équipe ad hoc

Composer une équipe ad hoc c’est composer une équipe de femmes et
d’hommes fortement impliqués dans le projet. Chacun y apporte une
valeur ajoutée propre. Les autres acteurs, pour aussi importants qu’ils
puissent être, sont positionnés en experts ou en ressources ponctuelles
mais n’ont pas à être intégrés dans l’équipe. On a une équipe rappro-
chée qui constitue le noyau dur et des contributeurs.
Deux travers perturbent fréquemment les équipes de projets :
1. L
e premier est de n’avoir dans l’équipe que des hiérarchiques et non
les acteurs qui réalisent les travaux sur le terrain. Cette option ajoute
58
de la complexité à la gestion du projet en multipliant les interfaces.
Elle tend à réduire la motivation de l’équipe de projet. En effet, la
hiérarchie est impliquée dans de nombreux projets en même temps
ainsi que dans des challenges de métier.
2. Le second est de gonfler déraisonnablement l’effectif de l’équipe de
projet avec des personnes, fonctionnelles ou hiérarchiques, qui n’ont
pour but que de s’informer. Questionneurs impénitents, ces acteurs
freinent l’avancement des travaux et alourdissent inutilement le
déroulement des réunions. Leur attente d’information, pour aussi
légitime qu’elle puisse être, doit être satisfaite par d’autres moyens.
Mais au fait, qu’attend-on au juste de cette équipe de projet ?
L’équipe de projet est une micro-entreprise dont l’objectif premier
est de réaliser les ambitions techniques et respecter les contraintes éco-
nomiques et calendaires du projet.
Règle 23
Limitez le nombre de coéquipiers du projet à ce qui est gérable. Ne prenez
que les acteurs qui apportent une valeur ajoutée propre à votre projet.
Négociez le retrait des curieux et des inquiets. Ne conservez que le cercle
rapproché ou les membres permanents de l’équipe projet.
1. Évitez, la présence de liens hiérarchiques directs au sein de l’équipe.
2. Chaque coéquipier doit avoir le pouvoir de s’engager sur des objectifs ou
des actions.
3. Si un hiérarchique veut filtrer les engagements de ses collaborateurs, négo-
ciez le processus de validation de ces engagements afin d’éviter un filtrage
systématique. n
Reprendre les actions du projet (phases ou lots de travaux) et pour

chacune :
–– identifier le ou les coéquipier(s) impliqué(s) ;
–– pour chaque coéquipier, définir quelle est sa valeur ajoutée directe : ce
qu’il apporte personnellement dans la réalisation du projet.
Tableau 2.1 – Grille de détection des apports directs des acteurs au projet :
Actions Coéquipiers (noms)

Valeur
Numéro
Désignation des phases ajoutée

A B C D E F G
ou des lots de tâches du projet propre
1
2
»
59

» Actions Coéquipiers (noms)

Valeur
Numéro
Désignation des phases ajoutée

A B C D E F G
ou des lots de tâches du projet propre
3
4
5
…
Cas d’entreprise
Industriel : réunion de projet ou « dernier salon

où l’on cause » ?
La société S fabrique des machines tournantes. Elle lance un projet très « pointu »
sur un nouveau concept de produit. Les risques techniques sont énormes et les
enjeux aussi. L’équipe de projet se réunit pour faire un point d’avancement.
Vingt personnes s’installent autour de la table dont : le directeur technique du
groupe, le responsable qualité, le directeur d’établissement et un expert étran-
ger. Le chef de projet est responsable du service méthodes du département.
Au bout d’une demi-heure tout le monde est enfin arrivé… Et dix minutes plus
tard, chacun y va de son idée (forcément géniale), de son dernier exploit ou des
grands principes auxquels il ne faut surtout pas déroger. Après trois heures de
brouhaha on se quitte ravis et sereins (sauf le chef de projet) : tout le monde a
pu placer sa « chanson » préférée. Aucune décision n’a été prise. Personne n’est
engagé en quoi que ce soit. La production de la réunion égale zéro..
Le groupe est rapidement devenu ingérable et la réunion n’a servi à

rien. Pourquoi ?
1. Le groupe est trop important pour pouvoir réellement produire des
résultats.
2. Les participants ne sont pas les réalisateurs des actions du projet et
leurs soucis sont ailleurs.
Qu’aurait-il fallu faire ?
1. Assurer les directeurs et responsables gradés que les informations leur
seraient transmises.
2. Limiter les participants aux personnes directement concernées.
3. Définir un ordre du jour précis et le rappeler en début de réunion.
60
Règle 24 – Précisez les rôles et les engagements
de chaque acteur
Les spécialistes en management gèrent le fonctionnement d’une équipe
de projet comme celui d’une équipe sportive. L’expérience leur donne
raison.
Ce principe suppose que chaque acteur ait un rôle précis qui corres-
ponde à ses compétences, un engagement ferme et résolu, des moyens
et un entraînement suffisants. Cela suppose aussi que chacun respecte
les prérogatives et les décisions, ses contraintes et celles des autres,
lorsqu’elles sont de leur ressort.
Dans une équipe de handball, l’ailier ne prend pas la place du pivot
et le gardien de but ne détale pas dans le camp adverse lors d’une contre-
attaque. Par contre, chacun est attentif au jeu, à la position et même aux
intentions de l’autre. Comme dans un projet, c’est l’équipe qui gagne ou
qui perd et pas seulement son capitaine.
Chacun tient toute sa place mais rien que sa place et chacun aide et
soutient tous les autres autant qu’il le peut.
Règle 24
Dès le lancement du projet, précisez ce qui est attendu de chacun en
termes d’actions et d’information. Définissez de quoi il doit répondre et
devant qui. Négociez et précisez ses limites d’autonomie.
Pour chaque coéquipier, s’interroger sur les points suivants :
1. Dans quelles conditions doit-il décider et dans quelles autres doit-il faire
appel à une validation ou à un arbitrage ?
2. Quelles informations doit-il aux autres coéquipiers, au chef de projet et à son
responsable de métier ? n
Le corporatisme a la peau dure, les « barons » et les guerres de terri-

toires aussi.
L’une des causes majeures de troubles dans les équipes de projets est
notre tendance au grégarisme. Elle nous rapproche de ceux qui font et
pensent comme nous. Les autres nous sont suspects.
Les équipes projets fonctionnent sur la complémentarité, donc sur
les différences. Plutôt que de s’unir à partir de ressemblances culturelles
et professionnelles de métier, le projet réclame de s’associer autour
d’une communauté d’objectif. Pour que chacun adhère, il est nécessaire
qu’il perçoive bien en quoi l’autre lui sera utile et quel sera exactement
61

son apport. Il est non moins nécessaire que chacun se persuade que
l’autre représente non un danger mais un complément ou un renfort.
Le chef de projet n’obtient ce sentiment de performance et d’objectif
collectif que si chaque acteur du projet sait exactement ce qu’il doit
faire, de quoi il est responsable et quelles sont ses limites d’actions et de
prérogatives.
Définir pour chaque partenaire de l’équipe de projet :
–– les actions qu’il doit piloter (qu’il en soit l’exécutant ou non) ;
–– ce dont il est responsable (par exemple performances techniques et
délais) ;
–– jusqu’où il a la liberté de choix ;
–– quelles sont les informations qu’il doit transmettre et à qui ? Pour quand ?
Tableau 2.2 – Grille d’identification des responsabilités et des limites

d’autonomie
Équipe de projet :
Responsabilités Obligations
Coéquipiers Lots Autonomie
et engagements d’information
(membres de tâches (limites
(techniques,
de l’équipe ou missions à la liberté
calendaires
de projet) affectées de choix) Quoi À qui
et budgétaires)
Acteur A
Acteur B
Cas d’entreprise
En R & D : concurrences interpersonnelles assumées…

L’entreprise B lance un projet de produit nouveau. Deux responsables de
recherche & développement, Alain G. et Étienne B. sont présents dans l’équipe
de projet, chacun représentant une filiale de l’entreprise. Toutes les conditions
sont réunies pour aller aux conflits techniques, voire de clans. »
62
» Le groupe de projet identifie ce risque dès la réunion de lancement et décide
de définir les rôles. Alain sera chef de projet et n’interviendra, sur les questions
techniques, qu’à la demande d’Étienne dans une relation de soutien. Il assu-
rera l’information du comité de direction et coordonnera les travaux de l’équipe.
Étienne s’engage à tenir Alain informé en temps réels de toute évolution ou
décision technique qui se réaliserait sur son site. En cas de difficulté majeure, il
fera appel à l’aide d’Alain.
Le projet se déroule sans encombre. À la troisième réunion, le groupe décide de
faire une « photo de famille », traduire : de l’équipe de projet. En fin de projet,
l’équipe est toujours très soudée.
Le succès de cette équipe tient à trois qualités majeures :

–– savoir identifier très tôt les risques de concurrence dans l’équipe ;
–– accepter de les affronter en identifiant clairement les zones de recou-
vrement des compétences ;
–– accepter de ne pas exercer une partie de son pouvoir en abandonnant
l’exercice de certaines compétences à quelqu’un d’autre.
Contractualiser le projet
Règle 25 – Marquez l’événement :

la revue de lancement
Les réunions de lancement qui ne sont pas organisées en revue créent
un événement discret duquel il ne reste souvent pas grand-chose. Des
choix sont faits, des décisions sont prises et, quelques mois plus tard,
tout le monde a oublié. Les enjeux ne sont plus aussi clairs, les objectifs
fluctuent, les conditions de réalisation varient au gré des humeurs et de
la mobilité des décideurs. L’équipe ne sait plus à quel saint se vouer et
parfois se décourage carrément.
Pour rendre à la réunion de lancement tout son poids et pour
contractualiser les buts du projet et ses conditions d’exécution, faites
de la réunion de lancement une revue à part entière. Elle sera retenue
comme la naissance de votre projet même si beaucoup d’actions ont été
conduites auparavant.
Cette revue permet de rappeler les enjeux, les objectifs et les condi-
tions de réalisation de votre projet. Elle renforce son existence et affirme
63

son importance aux yeux de tous. Elle rend légitime le rôle du chef de

projet et celui de son équipe. Elle vous engage mais engage aussi votre
direction et, par conséquent, toute l’entreprise.
Plus tard, dans le cours du projet, les moyens seront plus faciles à
obtenir et les relations seront plus simples.
Règle 25
Faites de la réunion de lancement de projet une revue de lancement.
1. Validez chaque point important : enjeux, objectifs, engagements vis-à-vis des
tiers et conditions de réalisation (moyens et ressources, obligations diverses et
structures d’arbitrages).
2. Faites signer le compte rendu (ou procès-verbal) de la revue par tous les
participants. n
Comme dans toutes les réunions, le respect de règles simples per-

met de réussir. Nous y reviendrons dans la règle sur l’efficacité des
réunions.
■■ Avant la revue
Négocier la participation des acteurs pertinents :
–– expliquer à chaque acteur pourquoi son intérêt est d’y participer ;
–– indiquer clairement l’objectif de la revue et ses limites.
■■ Pendant la revue
Éviter les débordements.
–– chercher le consensus ;
–– reformuler clairement les engagements pris de part et d’autre.
■■ Après la revue
Rédiger un compte rendu précis centré sur les engagements et les règles
du jeu.
Engager les acteurs par leur signature.
Diffuser le compte rendu à tous les acteurs concernés (votre légiti-
mité de chef de projet en dépend pour une grande part).
64
Cas d’entreprise
Revue de lancement dans un centre de rééducation

fonctionnelle
Un centre de rééducation fonctionnelle travaille sur prescription des chirurgiens
pour la remise en forme des opérés. Les salariés du centre sont des professionnels
médicaux ou paramédicaux ainsi que des administratifs.
Alain B., directeur du centre, lance un projet d’entreprise. Ce projet a trois objec-
tifs majeurs :
1. Tendre vers l’excellence dans la qualité des prestations.
2. Conserver un coût de journée bas (cet objectif est déjà atteint mais il faut le
préserver).
3. Identifier et gérer les risques de baisse de demande sur les trois ans à venir.
Alain B. est choisi comme chef de projet. Il définit plus précisément les objectifs
et les enjeux du projet. Il négocie les conditions de réalisation avec le président
du conseil d’administration (qui, dans le cas, est son donneur d’ordres).
À la veille de démarrer sa mission, le chef de projet réunit les cadres (médicaux
et non médicaux) et les représentants des différentes populations de l’entreprise
(kinésithérapeutes, infirmières ou aides-soignantes…). Il propose de valider le
cadrage de la mission par le moyen d’une revue. Certains points sont re-débattus
ou précisés (par exemple prérogatives de l’administratif par rapport au médical,
ou modalités et moyens de l’analyse de risques).
Le consensus se réalise sur la majorité des points. Pour les autres, le donneur
d’ordres interne se place en arbitre.
Le projet s’est déroulé sans incidents majeurs. Ce mode de relations

transversales a permis au chef de projet de se faire apprécier sous un jour
nouveau, plus abordable. Comme dans la plupart des projets, certaines
dérives se sont amorcées en cours de route. Une référence au compte rendu
de la revue de lancement a rapidement remis tout le monde d’accord.
Règle 26 – Les projets règlent des intérêts

divergents
Les équipes de projets fonctionnent sur la complémentarité, c’est-à-dire
sur les différences. Au lieu de s’unir à partir de ressemblances culturelles
ou de métiers, le projet réclame de s’associer autour d’une communauté
65

d’objectifs. Pour que chacun adhère, il est nécessaire qu’il perçoive bien
en quoi l’autre lui sera utile et quel sera exactement son apport. Il est
nécessaire que chacun se persuade que l’autre représente non pas un
danger mais un renfort. Ce sentiment de performance et d’objectif col-
lectif ne peut être atteint que si chaque acteur du projet sait exacte-
ment ce qu’il doit faire, de quoi il est responsable et quelles sont ses
limites d’actions et de prérogatives. Cela est d’autant plus difficile que
des intérêts divergents peuvent exister dans le projet. Pour deux métiers
différents, le projet peut prendre la décision de ne pas respecter leurs
optimums respectifs (ce qui risque de frustrer et créer des conflits entre
les acteurs) pour respecter l’optimum du projet.
Règle 26
Pensez à la globalité de la décision et non plus à son optimum métier.
1. Est-ce que la décision qui va être prise est bien l’optimum pour le projet
même si elle n’est pas l’optimum pour mon métier ?
2. Transformer les conflits en avantages pour le projet. n
La bicyclette
Imaginons un projet de développement d’un moyen de transport individuel

écologique stable en ville : une bicyclette.
Pour le membre de la R & D qui se focalise sur la stabilité technique de l’en-
gin, l’optimum est un tricycle avec trois roues. Pour le membre de l’équipe en
charge de l’évaluation des coûts, l’optimum est un monocycle. Pour le projet,
l’optimum est un engin avec deux roues. Ce n’est ni l’optimum des études, ni
l’optimum du financier !
Le projet est donc source de conflits, il en existe trois types :

–– Le premier est le conflit relationnel se rapportant aux individus et
à leurs relations. C’est un conflit interpersonnel qui n’a pas de lien
unique avec une organisation par projet et donc se gère comme dans
le cas d’un conflit interpersonnel au sein de toute organisation.
–– Le second conflit est un conflit de tâche. Il se rapporte au contenu de
la tache et aux objectifs de travail. Ce type de conflit peut être évité si
on a bien délimité les lots de travaux.
–– Le troisième est un conflit de processus qui concerne la façon dont le
travail est accompli.
66
Les deux derniers types de conflits ont un intérêt positif sur le projet
quand ils améliorent la qualité des décisions, stimulent la créativité,
l’innovation et encouragent la curiosité et l’intérêt parmi les membres
du groupe. Les conflits dans ces cas fournissent un moyen à travers
lequel les problèmes peuvent être détectés, étudiés et solutionnés. Pour
la résorption du conflit on va favoriser l’apaisement des tensions et créer
un environnement d’autoévaluation et de changement.
Ces deux derniers types de conflits permettent :
–– de faire apparaître différents points de vue,
–– de prendre en compte de minorités et de leurs idées ;
–– de remettre en cause le statu quo ;
–– de favoriser la génération d’idées nouvelles ;
–– d’améliorer la qualité des décisions ;
–– de faciliter le changement.
Bien entendu l’ensemble de ces points positifs peut être obtenu si
l’on sait traiter le conflit et en retirer les avantages. Il est bien entendu
que ces avantages peuvent être obtenus aussi sans conflits.
Règle 27 – Écrivez le plan de management

du projet
Règle 27
Écrivez un plan projet afin de définir synthétiquement les règles du jeu.
1. Quels sont les règles, méthodes et outils applicables pour le projet ? Défi-
nissez les moyens d’information et de reporting, qu’elles soient contractuelles
vis-à-vis d’un client, ou seulement une exigence interne.
2. Faites ressortir quels sont les objectifs spécifiques du projet. Cela formalisera
le « challenge ».
3. Précisez quelles sont les contraintes budgétaires et calendaires du projet. n
Le plan de management de projet (souvent appelé « plan de projet »)

est constitué de deux parties principales.
La première partie du plan de projet détaille la façon dont les choses
vont être gérées. Il décrit comment sera géré le contenu du projet : quels
sont les processus qui vont être utilisés dans le projet pour gérer la défi-
nition du contenu ou les modifications de celui-ci ? Cette partie du plan
de management du projet est assez statique, car les méthodes, les pro-
cessus et les procédures de management du projet ne vont pas souvent
changer.
67

La seconde partie du plan de projet couvre les références de base

du projet. Il détaille les références de base de l’échéancier, du contenu,
du budget, le registre des risques… Cette partie est initialisée au démar-
rage du projet puis évoluera par incréments pendant la phase de planifi-
cation. Elle est régulièrement mise à jour pendant l’exécution du projet.
Ce document est la référence de base du projet, il est important que
toute modification le concernant soit formalisée.
Le plan de projet initial est signé à la fin de la phase de planification.
Les mises à jour du plan de projet sont traitées avec le processus de
management des modifications afin qu’elles puissent être approuvées.
La référence de base du projet résulte souvent de plusieurs itérations pro-
gressivement plus détaillées : par exemple, la première version de la réfé-
rence de base pourrait ne contenir que le nombre de ressources nécessaires,
tandis que la version finale comprendra le nom de chacune des ressources.
Le plan de management du projet décrira le cycle de vie du projet
(phases qui constitueront le projet) et détaille comment les modifica-
tions seront gérées (plan de management des modifications).
Pour construire le plan de projet :
Essayez de réutiliser des plans de projets antérieurs. S’il y a un groupe
Assurance Qualité dans votre société, il y a des chances qu’il conserve
toutes les procédures applicables, les processus et les formulaires à utiliser.
Ceci est une bonne contribution à la première partie du plan de projet.
Vérifiez que toutes les tâches de planification ont bien été accom-
plies, et que les références de base ont bien été établies pour le contenu,
l’échéancier, les coûts et la qualité. Les exigences en ressources et la liste
des risques sont également nécessaires.
S’il s’agit d’un petit projet, les éléments individuels du plan de mana-
gement du projet peuvent être simplifiés mais ne doivent pas être oubliés.
Les meilleurs plans de management du projet sont écrits de telle
manière qu’un chef de projet très occupé peut avoir une vue d’ensemble
claire en le parcourant.
Règle 28 – Négociez votre lettre de mission

de « client » à « fournisseur »
La lettre de mission est parfois nommée note de cadrage ou note de lance-
ment. Son objectif reste identique : définir les conditions d’exécution du
projet et en rappeler les objectifs et les enjeux. Elle constitue le contrat
68
interne que passe le chef de projet ou l’équipe de projet avec son don-
neur d’ordres. Ce dernier représente la direction générale et agit en son
nom.
Si la revue de lancement a eu lieu, son compte rendu fait office de
lettre de mission. Parfois, au contraire, c’est la lettre de mission qui sert
de liste des points clés à valider au cours de la revue.
Il est préférable de rédiger la lettre de mission avant la revue de
lancement. Cela laisse le temps de négocier d’éventuels points litigieux,
d’acquérir des informations manquantes ou de préciser des zones de flou.
Règle 28
Écrivez votre lettre de mission et proposez-la à votre donneur d’ordres
comme s’il s’agissait d’une offre commerciale. Négociez-la comme vous
négocieriez n’importe quel contrat. La lettre de mission vous engage en
tant que fournisseur mais engage aussi votre direction en tant que client.
1. Rappelez les enjeux dans la lettre de mission. Ce sera un élément fort de la
motivation de votre équipe de projet.
2. Faites ressortir les objectifs spécifiques du projet. Cela situera d’emblée le
« challenge ».
3. Précisez les contraintes budgétaires et calendaires du projet. C’est une don-
née majeure du « contrat ».
4. Définissez les obligations d’information et de reporting, qu’elles soient
contractuelles vis-à-vis d’un client, ou seulement une exigence interne. Elles
font partie de votre prestation.
5. Si possible, identifiez les risques majeurs encourus par le projet et la manière
dont ils pourront être gérés. n
Une minorité d’entreprises pratique la lettre de mission. Ce sont

celles qui ont le moins de recentrages, de réorientations et d’aléas en
cours de projet.
L’absence de lettre de mission prive le chef de projet d’une partie de
sa légitimité et laisse le champ libre à toutes sortes de quiproquos sur les
conditions de réalisation. En particulier sur les attendus du projet, les
rôles et les prérogatives des acteurs.
Lors de formations à la gestion de projet, les stagiaires déclarent « Si
j’avais connu ça plus tôt, j’aurais pu m’éviter bien des soucis ».
La majorité des entreprises qui pratiquent la lettre de mission lais-
sent le soin au chef de projet de proposer la sienne. C’est en quelque
sorte une recommandation du chef de projet à sa direction. Elle sera
69

discutée et ajustée avec le donneur d’ordres avant de faire l’objet d’une

validation.
La revue de lancement est la procédure de validation par excellence.
Certaines entreprises préfèrent que la lettre de mission soit signée du
donneur d’ordres avant que la revue n’ait lieu. Pour d’autres, la lettre de
mission tient lieu de procès-verbal de cette revue.
Pour appliquer la règle vous pouvez suivre le plan suivant :
1. Rappeler les enjeux du projet (économiques, commerciaux, techniques
ou sociaux) assortis si possible de leur équivalence monétaire.
2. Définir les caractéristiques majeures de ce que le projet doit produire et
ce qui le distingue de ce qui est connu (performances à atteindre et
coût objectif).
3. Préciser les limites du projet dans le temps et dans l’espace. Identifier
les contraintes budgétaires et calendaires du projet.
4. Préciser qui est responsable de quoi (technique, budget, délai).
5. Identifier les informations obligatoires ou critiques à fournir et à rece-
voir.
6. Rappeler les structures d’arbitrages à solliciter en cas de difficulté tech-
nique (ou de performance) et de gestion (coûts et délais).
Lettre de mission dans un organisme national
La lettre de mission qui suit a été rédigée au lancement d’un projet de recherche
de technologies nouvelles pour le traitement de déchets dangereux.
L’une des contraintes fortes de ce projet était de ne pas investir en études ou
d’investir à moindre frais. Il s’agissait donc de trouver des technologies « prêtes
à l’emploi » et d’en négocier les droits d’utilisation.
Tableau 2.3 – Exemple de lettre de mission
Lettre de mission : Projet de mise en place d’un contrôle non destructif
L’idée Utiliser des techniques d’expertises non destructives pour contrôler les colis
Économiques Réduire les coûts d’expertise de 20 %
Les enjeux Techniques Acquisition de procédés d’expertise non destructifs
Sociaux Influence sur la sécurité à définir

»
70
» Lettre de mission : Projet de mise en place d’un contrôle non destructif
Limites T0 = novembre xxxx. Mise en œuvre dans le cadre

temporelles du programme annuel = novembre yyyy
Limites Technologies de contrôles non destructifs utilisées

physiques » dans les industries qui travaillent les mêmes matériaux.
Les limites Les techniques retenues feront l’objet de qualification
du projet chez les industriels détenteurs.
Leur mise en œuvre, dans le cadre du programme
annuel, se fera dans le centre.
Les techniques retenues ne devront pas nécessiter
de recherche ni développement.
Performances Les technologies à retenir sont celles qui ont déjà fait
et coûts l’objet d’une validation par les industriels en privilégiant
Objectifs
celles qui bénéficient d’un retour d’expériences.
du projet
Ces techniques devront être transposables aux colis
directement ou après adaptation.
Phasage du projet Jalons Budgets
A – Bilan des retours d’expérience des Février 800

techniques xxxx
B – Étude(s) de faisabilité de transposition(s) Mai xxxx 800
C – Évaluation des possibilités de partenariat Mai xxxx 100

Contraintes
du projet D – Validation des techniques retenues (colis Août xxxx 500
réels
ou inactifs)
E – Implantation sur le centre de X Avril xxxx 800
F – Mise en œuvre dans le cadre du Novembre 100

programme annuel xxxx
Total
= 3 100
Le comité Une phase ne peut être réalisée dans les conditions

de pilotage prévues (performance ou délai),
Structure
sera
d’arbitrage L’implantation sur site à X pose problème.
décideur si :
Un dépassement budgétaire global est à prévoir
Budgétaire Le chef de projet est autorisé à jouer sur des

compensations de budgets
L’autonomie
Ressources Les ressources externes seront contractualisées.
et les préro-
gatives Techniques Le chef de projet assurera la fonction d’ingénieur
système et, à ce titre, veillera à la cohérence
technique de l’ensemble.
»
71

» Lettre de mission : Projet de mise en place d’un contrôle non destructif
Nature des Destinataire Événement

informations déclenchant
Informations Comité de Pilotage Fin de phase (Jalons)

d’avancement,
Obligation reporting
d’informa-
tion Dépassement Comité de Pilotage Prévision
budgétaire
éventuel
Sous-phases Comité de Pilotage Mises en œuvre

de réalisation
Règle 29 – Délimitez le type et le rôle

des fournisseurs dans le projet
Les fournisseurs constituent de plus en plus un élément clé des pro-
jets. Les parties achetées dans les projets sont prépondérantes dans la
constitution du produit ou service final issu du projet. Il est impératif
de traiter avec le plus grand sérieux les fournisseurs. Même si tous les
acteurs du projet son conscient de cet enjeu, il n’en est pas moins diffi-
cile de délimiter les comportements en accord avec ces nécessités.
Règle 29
Délimitez bien le type de fournisseur et le rôle des fournisseurs dans le
projet.
1. Faire signer systématiquement des contrats de confidentialité.
2. Consultation avec des cahiers des charges fonctionnels si le fournisseur est
majeur.
3. Adapter les critères de sélection au type de fournisseurs. n
Le premier travail consiste à décider quel type de fournisseur on doit

impliquer dans le projet. Il existe deux grandes familles de fournisseurs,
les sous-traitants n’ayant qu’un rôle d’exécutant de ce que le donneur
d’ordre souhaite et les fournisseurs partenaires.
Dans le cas des sous traitants, ce genre de fournisseurs attend tout de
son donneur d’ordre, il a une position de soumission qui le campe à l’ac-
tion demandée. Pour manager ce genre de fournisseurs, après signature
d’un contrat de confidentialité, la consultation et la sélection seront
faites sur des critères issus du client. Si le client possède la compétence,
72
la connaissance, ce genre de fournisseur et de choix sont judicieux et
peuvent se révéler juteux économiquement. Les fournisseurs de ce type
n’auront alors que peu de ressources consacrées à la R & D… Le revers
de ce genre de fournisseur est le fait qu’ils aient un savoir qui peut se
révéler limité.
Dans le cas des fournisseurs partenaires, le fournisseur est choisi
car il possède la compétence dont on ne dispose pas en interne la plu-
part du temps. Dans un projet, on fait appel à des compétences dont
on ne dispose pas en interne, tant sur le plan matériel que sur le plan
intellectuel. L’appel à un tel fournisseur trouve tout son intérêt dans la
mesure où toute organisation ne peut pas conserver toutes les sortes de
compétences dont elle peut n’avoir besoin que de manière épisodique.
Les fournisseurs de ce type auront une grande part des ressources consa-
crées à la R & D. Pour manager ce genre de fournisseurs, après signature
d’un contrat de confidentialité, la consultation sera faite au moyen d’un
cahier des charges fonctionnel décrivant uniquement le besoin fonc-
tionnel dont a besoin le projet. Les réponses de ce genre de fournisseurs
seront d’ordre de solutions. Les critères de sélections seront adaptés aux
réponses des consultés.
Au regard de ces deux types de fournisseurs, les rôles qu’ils tiendront
ne seront pas les mêmes. Un fournisseur partenaire sera introduit dans le
projet très en amont pour pouvoir faire bénéficier au projet de toutes les
technologies, de tous les « savoirs faire » et de toutes les expériences dont il
dispose et que l’organisation n’a pas les moyens ni les rôles de tenir à jour.

des fournisseurs
Règle 30
Définissez comment le projet va travailler avec ses fournisseurs.
1. Quels sont les processus applicables pour travailler avec les fournisseurs ?
2. Avec quels fournisseurs peut-on travailler ?
3. Répondre à la question : sous-traiter ou fabriquer soi-même ?
4. Formaliser comment aborder la consultation, consulter, choisir. n
Lors de la planification du projet, les activités relatives aux fournis-

seurs se concentreront sur quatre activités majeures.
La première activité lors de la planification du management des four-
nisseurs doit définir comment l’équipe va gérer les activités qu’elle va
73

confier à ses fournisseurs. Elle consistera à décrire comment on doit

travailler avec les fournisseurs et quels sont-ils. Ceci pourrait être facilité
par le membre émanant du département des achats. L’objectif est de
rassembler, dans ce que l’on nomme « plan de management des fournis-
seurs », les informations concernant :
–– le panel des fournisseurs pré-qualifiés ou autorisés à concourir ou pré-
sélectionnés. C’est la stratégie de sous-traitance avec tel ou tel fournis-
seur défini au niveau des achats centraux de l’entreprise ;
–– les parties prenantes du management des fournisseurs (qui fait quoi
concernant les fournisseurs) ;
–– les documents normalisés à utiliser ;
–– les types de contrat qui peuvent être négociés ;
–– le processus de gestion des appels d’offres…
La seconde activité consistera à analyser s’il est plus intéressant pour
le projet de produire ou d’acheter le produit ou la prestation dont il
a besoin. Cette analyse identifie quels sont les marchandises ou les
services du projet qui doivent être achetés ou loués à l’extérieur de l’en-
treprise. Cette décision est basée sur l’énoncé du contenu et la struc-
ture de découpage du projet et est très fortement liée à l’élaboration de
l’échéancier.
La troisième activité décrira la manière dont on fera les appels
d’offres. Le point sur lequel l’équipe doit porter la plus grande attention
est la définition de la manière dont on formalisera les travaux que l’on
demandera aux fournisseurs. Cette formalisation sera la base qui per-
mettra aux fournisseurs de préparer une proposition.
Enfin, l’équipe déterminera les critères d’évaluation qui permettront
l’évaluation des fournisseurs. Les critères d’évaluation devraient couvrir
plusieurs domaines :
1. Considérations financières
2. Compréhension des besoins
3. Capacité
4. Management de projet
5. Références et expériences précédentes
6. Droits de propriété intellectuelle
Une décision de produire ou d’acheter en externe est habituellement
basée sur les réponses aux considérations suivantes :
• L’élément économique vient souvent en premier à l’esprit comme
–– Réduction des coûts et partage des coûts avec le fournisseur
–– Coût des investissements
74
• Il faut quand même s’assurer de la disponibilité du ou des fournisseurs
pour effectuer le travail
–– Le fournisseur a-t‑il une licence ?
–– Plusieurs fournisseurs sont-ils susceptibles de nous fournir ?
• La concurrence est aussi un facteur
–– Qu’est-ce qui est le plus rapide au regard de la position de la concur-
rence ?
–– Y a-t‑il une information qui devrait être gardée secrète ?
• Les éléments sociaux peuvent entraîner une décision
–– De telles décisions ont-elles un impact sur les effectifs ?
–– Le projet peut-il absorber le changement ou la charge de travail ?
–– Y a-t‑il manque de compétence ? Faut-il envisager un transfert de
compétence ?
• Les éléments politiques ou stratégiques
–– Cet investissement est-il cohérent avec la stratégie à long terme de
l’entreprise ?
–– Y a-t‑il une quelconque réglementation qui interdit la délégation
(règles d’export control pour la fourniture militaire à certains pays) ?
• Les éléments environnementaux
–– L’entreprise a-t‑elle connaissance des obligations environnemen-
tales du produit ou du service à fabriquer ?
Règle 31 – Contractualisez un jeu gagnant

pour l’entreprise et ses fournisseurs
Comme on vient de le voir, les fournisseurs et sous-traitants devien-
nent des partenaires à part entière dans les projets et principalement
lorsqu’ils sont complexes.
Dans le secteur tertiaire, il s’agit de prestataires de services : socié-

tés de développement informatiques, bureaux d’études ou cabinets
de conseils. Dans le secteur industriel, il s’agit plutôt de fournisseurs de
produits standards ou de réalisateurs de sous-ensembles définis par le
demandeur. La position des fournisseurs et sous-traitants dans les deux
secteurs est très voisine : apporter une ressource externe et une compé-
tence spécifique.
Cette ressource externe est à la fois qualitative et quantitative. Elle
est quantitative par la disponibilité et la capacité de réalisation qu’elle
offre. Elle est qualitative par le savoir-faire et la spécificité des compé-
tences qu’elle détient, qu’elle peut apporter et qu’elle n’apporte pas tou-
jours.
75

Règle 31
Associez vos fournisseurs et sous-traitants à vos démarches de progrès
(coûts, délais et performances techniques). Cherchez avec eux la meilleure
collaboration possible afin que le jeu soit gagnant pour les deux parties.
1. Étudiez en commun la contrepartie que le client accorde à l’apport du sous-
traitant. Dans la mesure du possible, travaillez en partage de risques autant que
de gains.
2. Assurez-vous que l’engagement de l’un trouve une contrepartie dans l’enga-
gement de l’autre.
3. Contractualisez les sanctions en cas de défaillance d’un partenaire. Un
engagement n’est réel que si la sanction est prévue et applicable.
4. Identifiez très tôt comment seront gérés les progrès réalisés, même hypothé-
tiques, et qui en sera propriétaire. n
■■ Achats : la technique de « l’essorage » a ses limites…

Ce que nous appelons « technique de l’essorage » consiste, pour l’ache-
teur, à acculer le fournisseur dans ses derniers retranchements en terme
de coûts, de délais, de garanties et de service dans une relation qui tient
plus du chantage que de la négociation. Elle consiste, pour le fournis-
seur, à gonfler artificiellement ses prix et à s’aménager des portes de
sortie à travers des flous et des imprécisions contractuelles qui lui per-
mettront de renégocier en cours de contrat. Chacun triche à sa manière
et tout le monde y perd.
De part et d’autre, la position de départ est le procès d’intention. Pour
l’acheteur, le fournisseur cherche a priori à le rouler et, pour le fournisseur,
l’acheteur est un « buveur de sang ». Dans de telles conditions, les négo-
ciations ne s’annoncent pas véritablement franches et constructives !
Les résultats, souvent satisfaisants pour l’acheteur à court terme,
deviennent pénalisants sur la durée. La relation s’établit sur le bluff
commercial des deux côtés et chacun cherche à « plumer » l’autre. C’est
une stratégie de guerre. Les échanges d’expériences et la complémenta-
rité des compétences ne peuvent plus jouer.
■■ La stratégie « gagnant-gagnant »
Plutôt que « jouer contre », les acheteurs tentent de « jouer avec ». De
part et d’autre, on joue la transparence et l’intégrité des informations.
On partage le fruit de l’effort collectif.
C’est le concept du jeu gagnant-gagnant. Cette idée conduit à impli-
quer très tôt le fournisseur dans le processus d’études et de réalisation et
76
à en partager les risques et les résultats. Ce mode de fonctionnement est
concrétisé par différents types de contrats. L’invariant est que les deux
parties y trouvent leur compte : gains financiers, acquisition de savoir-
faire, propriété industrielle ou intellectuelle, charge de travail…
À l’opposé de la technique de l’essorage, certains grands donneurs
d’ordres s’assurent que leurs fournisseurs réalisent de la marge sur les
commandes qu’ils leur passent. Outre le fait d’assainir les relations, ce
principe provoque des démarches concertées de réduction de coûts qui
participent à une dynamique de progrès durable.
Plusieurs types de contrats peuvent être conclus entre clients et four-
nisseurs après bien sûr la signature d’accord de confidentialité. Nous en
proposons trois à titre d’exemples.
■■ Participation du fournisseur à un plateau en projet sorti

Dans ce scénario, le fournisseur est directement impliqué dans les tra-
vaux de l’équipe de projet par un ou plusieurs de ses salariés dédiés à
temps plein ou à temps partiel. La contractualisation peut être établie
sur la base d’un travail en régie ou d’un forfait.
Le périmètre d’intervention du fournisseur doit être clairement
défini dans les termes du contrat. La prise de risque du fournisseur est
quasi nulle. En contrepartie, l’action est réalisée au seul bénéfice du
client.
Cette pratique favorise le transfert de connaissances mais s’avère
délicate à gérer au plan de la confidentialité.
■■ Participation
du fournisseur à des réunions
de conception
Ce mode de fonctionnement implique le fournisseur lors de réunions
techniques de conception ou de définition.
L’apport du fournisseur consiste surtout à évaluer la faisabilité de
réalisation des solutions envisagées et leur impact sur les moyens à
mettre en œuvre. Le fournisseur ou le sous-traitant peut aussi proposer
l’utilisation de techniques qui lui sont propres ou de savoir-faire parti-
culiers qui constituent des avantages concurrentiels.
Dans une démarche de réduction des coûts, le fournisseur peut chif-
frer les hypothèses de solution en temps réels et, de ce fait, accélérer le
processus des choix techniques.
77

La contractualisation définira principalement les conventions de

propriété. La participation du fournisseur est généralement bénévole
mais est assortie d’une garantie de commande. Le fournisseur peut
être dédommagé forfaitairement pour les reprises d’études qu’il réa-
lise avec son propre personnel. Ce dédommagement ne couvre pas la
totalité des frais engagés mais constitue la preuve de l’engagement du
client.
Dans ce scénario, la participation du fournisseur reste en marge du
groupe de projet.
■■ L’appel à variantes : une méthode synergique

Cette technique consiste à consulter plusieurs fournisseurs pour un
même besoin. Les règles du jeu sont clairement énoncées lors de la
consultation. Les grands donneurs d’ordres assortissent leur consulta-
tion d’une indemnité pour participation aux frais d’étude. Le montant
de cette participation est généralement symbolique (de l’ordre de 10 à
15 % des coûts réellement engagés par les fournisseurs).
Le but de ce procédé est d’inciter les fournisseurs à valoriser leurs
savoir-faire propres et de stimuler leur esprit d’innovation. Le jeu de la
concurrence se déplace donc partiellement du seul domaine du coût
(ou du prix) à celui de la performance technique et de la capacité du
fournisseur à innover.
Le client consulte à l’aide d’un cahier des charges provisoire et
demande aux fournisseurs de répondre en deux parties.
Première partie : Réponse technique et économique aux exigences for-
mulées dans le cahier des charges.
Seconde partie : Propositions d’évolution du cahier des charges et solu-
tions techniques correspondantes. Chaque évolution proposée est chiffrée
en coût et, si besoin, en influence sur le délai.
Les clauses de propriété des innovations sont clairement exprimées
dans le contrat.
Règle 32 – Définissez les interfaces

entre cotraitants
78
interne du projet
Le système d’information du projet travaille sur deux registres majeurs :
• La gestion proprement dite qui vise la réalisation du projet dans les
budgets et dans les délais alloués.
• La partie technique qui traite des performances fonctionnelles et du coût
final du système réalisé (l’objet fabriqué ou la prestation produite).
Sur ces deux registres, on distingue ce qui relève de l’exécution de ce
qui relève de la validation et du pilotage.
Domaines
Technique Gestion
Réunions Réunions
techniques d’avancement
Réunions visant à produire (résolution (budgets et
des problèmes) calendriers)
Revues Reporting à
Réunions visant à valider techniques la direction
et décider (validation et (arbitrages et
irréversibilité réorientations)
des choix)
Figure 2.2 – Les réunions de projet

Combien de réunions dites d’avancement technique tournent-elles en

de pénibles joutes verbales de techniciens persuadés de détenir la vérité ?
Combien d’autres mélangent joyeusement les problèmes techniques et les
questions de planification et de budgets, lorsqu’il ne s’agit pas de stratégie
commerciale, de prime de fin d’année ou de réduction du temps de travail !
La conduite de réunions reste un art difficile. Le constat n’est, hélas,
pas nouveau : débordements plus ou moins hors sujet ; débats d’écoles ;
nombrilisme ponctué de « moi je » et le classique quart d’heure de retard
au démarrage en découragent plus d’un. Évitons les réunions marathon
qui commencent en retard et ne se terminent que grâce à l’épuisement
des participants.
Pourtant, la réunion reste un bon moyen de faire le point, de profiter
de la créativité du groupe et de s’assurer que l’on s’est bien compris sur les
79

engagements de chacun. Vous passez trop de temps en réunion ? Faites-en

davantage ! Mais faites-les plus courtes, si possible beaucoup plus courtes.
L’efficacité d’une réunion est inversement proportionnelle à sa durée !
Règle 33 – Pensez à l’efficacité des réunions


précisez les règles du jeu
Règle 34
Dès le lancement du projet définissez des règles précises pour la gestion
des réunions d’avancement de projet.
1. Précisez les thèmes qui seront inclus et ceux qui seront exclus.
2. Définissez clairement le rôle de l’animateur et des participants.
3. Donnez un objectif de durée aux réunions.
4. N’invitez à la réunion d’avancement que les membres de l’équipe de projet
rapproché. n
Si ces règles du jeu paraissent rigoureuses et adaptées aux objectifs du

projet, cela rassurera tout le monde, y compris ceux qui ont tendance à
jouer aux perturbateurs ! Ces règles seront répétées à chaque réunion et
tiendront lieu de code de bonne conduite. Par exemple :
–– faire comme dans l’avion : rappeler chaque fois les « règles de sécurité
au décollage » ;
–– éviter les débordements hors sujet quels qu’ils soient. Recentrer le débat
sur l’objectif et le thème de la réunion ;
–– ne pas chercher à résoudre les problèmes techniques en réunion d’avance-
ment mais décrire ce qu’il faut faire pour les résoudre ;
–– fixer un timing précis et le respecter même si le résultat attendu n’est
pas totalement atteint ;
–– évincer, autant que possible, les fâcheux, les curieux et les inquiets qui
n’ont aucune valeur ajoutée directe dans le projet.
■■ Fixer la durée et la période

Un groupe entraîné parvient à boucler une réunion d’avancement en
moins de 30 minutes. Une durée de trois quarts d’heure reste raison-
nable.
80
Indiquer dès le lancement du projet quelle fréquence vous comptez
donner à vos réunions d’avancement. Vos partenaires pourront ainsi les
prévoir sur leurs agendas. Choisir de préférence un datage répétitif (par
exemple le premier mardi de chaque mois), plus facile à mémoriser que
des réunions à dates aléatoires ou à période fixe (par exemple toutes les
deux semaines).
■■ Définir le plan de travail

Une réunion d’avancement efficace suit un plan tel que :
1. État d’avancement des travaux en cours ou terminé depuis le dernier
point d’avancement.
2. Présentation des éventuels points de blocage.
3. Lancement des actions à réaliser à court terme et leurs points critiques.
4. Résolution des problèmes de planning et de budgets.
5. Informations sur l’environnement du projet.
6. Relecture des engagements pris par les partenaires.
■■ Compte rendu
« Une réunion sans compte rendu n’a jamais existé ». Cette phrase
s’avère d’une vérité criante sur le terrain.
Au moment du lancement de projet, proposer déjà un modèle de
compte rendu très simple (voir tableau 2.5). Les coéquipiers identifie-
ront plus aisément le but de la réunion d’avancement.
Tableau 2.5 – Compte rendu de réunion d’avancement
Compte rendu de la réunion d’avancement N° :……………

Nom du projet :……………………………………… Date réunion :…
Équipe de projet : ……………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………
Planifié N° Désignation Avancement en % Acteur Délai

action
oui non 0 25 50 75 100 Qui ? Pour
quand ?
81

Les actions planifiées sont celles qui figurent sur le planning initial,
Les non planifiées sont celles qui surgissent en cours de route.
Le numéro de l’action permet de faciliter les échanges.
Pour les actions en cours, il est bon d’en indiquer l’avancement
approximatif. La comparaison de cet avancement, d’une réunion à
l’autre, permet de contrôler la progression.
L’acteur peut être, suivant le cas, celui qui est chargé de piloter l’ac-
tion ou celui qui est chargé de la réaliser.
Le délai est la date de terminaison prévue de l’action.
■■ Le tableau magique
Il est écrit ci-dessus : « Une réunion sans compte rendu n’a jamais
existé. » Cette phrase peut être nuancée si la réunion d’avancement a
lieu par exemple à la fréquence quotidienne. Dans ce dernier cas, une
matérialisation de la réunion pourra se faire au travers d’un tableau
magique. Tableau car il peut s’agir d’un tableau découpé en 4 colonnes.
Ces colonnes seront :
1. Liste des actions à faire dans les semaines à venir
2. Liste des actions en cours de réalisation
3. Liste des actions en cours de vérification
4. Liste des actions terminées
Ce tableau pourra aussi prendre la forme électronique et un
grand nombre de logiciels du marché peuvent proposer des solutions
ludiques.

choisissez les participants
et définissez un plan de travail
Bien rares sont les projets sans difficulté technique. Que cette dernière
concerne la mémoire de forme des matériaux ou une réglementation
administrative ne change rien sur le fond ! Le projet s’enraye parce
qu’une performance ne peut être obtenue ou parce qu’un métier, avec
ses seules ressources, ne parvient pas à une solution satisfaisante.
Le recours reste la réunion qui confronte des compétences et les ren-
force mutuellement. On mise sur la puissance créative du groupe et, en
général, ce dernier parvient à son but. Mais pas toujours, ou pas tou-
jours très bien.
82
Règle 35
Organisez les réunions techniques dès le début du projet.
1. Limitez le nombre des participants aux personnes concernées par le pro-
blème à résoudre.
2. Définissez un plan de travail standard précis et rigoureux.
3. Prévoyez des apports d’expertises en dehors du groupe de projet si néces-
saire.
4. Instaurez le principe de conservation de la trace des choix et de leur justifi-
cation. n
Les risques qui guettent les réunions techniques sont assez voisins de
ceux qui polluent les réunions d’avancement : débordements hors sujet,
polémiques de spécialistes à cours d’idées mais non de convictions, ou
encore « guerres d’écoles ».
Pour peu que l’effectif de la réunion soit pléthorique, on peut avoir
deux quasi-certitudes :
• On évoquera beaucoup de choses et la réunion sera longue.
• On ne décidera rien… Et le chef de projet s’arrachera les cheveux !
La règle vise l’élimination des principales causes de dysfonctionne-
ment de ces réunions dites techniques. Elle doit, elle aussi, être annon-
cée très tôt dans le processus projet.
Les règles du jeu suivantes peuvent être proposées pour le choix des
participants des réunions techniques :
–– choisir les participants en fonction des apports concrets qu’ils sont en
mesure de fournir sur le sujet à traiter (expérience ou compétence
spécifique) ;
–– associer différents métiers pour avoir l’éclairage le plus exhaustif pos-
sible sur le problème à résoudre ;

–– éviter les partenaires de compétences identiques ;
–– éviter les liens hiérarchiques directs au sein du groupe.
Les principes de déroulement suivants peuvent être adoptés :
–– définir un plan de progression type pour guider la réflexion des groupes ;
–– proposer un modèle de compte rendu qui sera utilisé pour toutes les réu-
nions de résolution de problème. Se baser sur des outils classiques de
résolution de problèmes comme les tableaux des 8 « Do ».
La réunion de résolution des problèmes techniques est déclenchée
en fonction des événements. Elle n’est donc pas planifiable avec beau-
coup de recul et, surtout, elle ne peut être cyclique comme la réunion
d’avancement. Elle fera toujours l’objet d’une convocation.
83

■■ Convocation
Préciser l’ordre du jour et l’organisation matérielle. La convocation peut

faire l’objet d’un plan type dans lequel on trouvera :
–– la nature du problème à résoudre, les travaux réalisés pour tenter de le
résoudre, l’identification des points bloquants ;
–– la liste des participants à la réunion ;
–– le lieu et l’heure de début de la réunion (et l’heure de fin si elle est pré-
visible) ;
–– les phases de travail prévues et les documents qui peuvent s’avérer
utiles.
■■ Déroulement
Définir les phases de la réunion et identifier les résultats intermé-

diaires. Le plan de la réunion se présente sous forme de séquences de
travail. Chaque séquence doit produire un résultat qu’il est bon de
préciser.
1. Rappel des règles du jeu.
2. Rappel du problème, des expériences tentées et des points de blo-
cage. Cerner le problème.
3. Inventaire des expériences des participants, de leurs résultats et des
conclusions utilisables dans le cas présent. Planifier l’objectif.
4. Recherche de solutions nouvelles (par exemple : brainstorming).
5. T ri des idées de solutions. Identification des pistes les plus intéres-
santes.
6. Approfondissement des pistes et choix de la (ou des) priorité(s) pour
validation, tests ou essais.
7. Justification du ou des choix.
8. Évaluation des impacts du choix sur les plans techniques, calendaires
et budgétaires.
9. Préparation du compte rendu.
■■ Compte rendu
Restituer les choix, leur justification leurs conséquences. Le compte
rendu repositionne la réunion dans la chronologie du projet afin d’en
conserver la trace et de permettre d’anticiper sur d’autres projets.
Il ne passe pas sous silence les éventualités de solution abandon-
nées rapidement mais ne restitue que celles qui présentent un intérêt
réel.
84
Tableau 2.6 – Compte rendu de réunion technique
Compte rendu de réunion technique Date réunion :
Nom du projet : Date détection

du problème :
Phase en Expression Étude Étude Prépara- Mise en Sous-

cours du besoin préliminaire détaillée tion œuvre phase
1 2 3 4 5
Participants Objectif de la réunion
Éléments de validation des choix techniques
Principes Critères de choix

de solutions
Fonctionnel Technique Gestion Stra-
(hypo-
tégie
thèses)
Perfor- Faisabilité Risques Coût de Délai Cohé-
mance réalisa- d’obten- rence
tion tion
Solution retenue :
Compte rendu de réunion technique Date réunion :
Points restant 1 -
à valider :
2 -
3 -
Justification du choix
Raisons du choix
Portabilité du choix sur d’autres sujets
Conséquences du choix
Impacts sur l’environnement technique (interfaces)
Impacts sur le déroulement du projet (planning)
85

Une compilation des solutions abandonnées sera consignée ainsi

que les raisons de leurs abandons dans un guide qui servira à la capita-
lisation des savoir-faire.
• Situer la réunion et son objet dans le temps : phase de projet en cours,
date de la réunion et date de la détection du problème à résoudre.
• Énumérer les éventualités de solutions envisagées et coter leur per-
tinence à travers des critères prédéfinis (par exemple performance
fonctionnelle, faisabilité et risques techniques, coût et délai de déve-
loppement, cohérence avec la stratégie de l’entreprise).
• Préciser la solution retenue et indiquer les raisons du choix autres que
les critères (s’il y a lieu).
• Indiquer si des inconnues restent à lever pour parvenir à une valida-
tion définitive.
• Indiquer si le choix peut être appliqué à d’autres sujets (la reportabilité).
• Préciser si la solution retenue a des conséquences sur les éléments en
interface dans le système (produit, organisation ou service).
• Préciser si la solution retenue implique des tâches nouvelles ou des
retards sur le planning du projet.
Cas d’entreprise
Choix de solution pour des machines électriques

Le groupe de projet X mène une étude de réduction des coûts sur un produit
existant. Il tente un brainstorming qui produit une quarantaine d’idées.
Après un premier tri, six solutions sont envisageables et, a priori, aussi intéres-
santes les unes que les autres. Le groupe de projet décide de définir les priori-
tés de développement à partir de critères préétablis. Les critères choisis sont les
suivants : performance fonctionnelle prévue ; coût estimé de la solution finale ;
délais et coûts de développement ; risques liés aux approvisionnements ; facilité
de développement par des moyens internes.
Au résultat, trois pistes de solution restent en compétition. C’est encore trop.
On décide alors de reprendre ces trois pistes avec de nouveaux critères : impact
de la solution sur le développement du produit (planning) ; reportabilité de la
solution sur l’ensemble de la gamme ; impact de la solution sur les techniques
en interfaces.
Une piste peut enfin être choisie sans hésitation. Le compte rendu restituera
fidèlement les raisons du choix.
86
Choix d’un scénario d’organisation dans une banque régionale
L’étude d’organisation d’un service du siège d’une banque régionale est en voie
d’achèvement. Plusieurs scénarios sont possibles. Tous semblent répondre aux
besoins. Tous sont à peu près équivalents en coût de fonctionnement. Lequel
choisir ?
Le groupe de projet appuie son choix sur les notions d’intérêt du travail pour les
opérateurs et de réduction des risques d’erreurs.
Chaque scénario est apprécié sur les critères suivants : coût et délais de mise en
œuvre ; autonomie des employés dans le scénario ; personnalisation des rela-
tions avec les clients ; risques d’erreurs dans les transmissions d’informations ;
risques d’erreurs dans le traitement des opérations.
Le résultat montre que les risques sont voisins d’un scénario à l’autre.
Par contre, un scénario émerge nettement sur l’aspect motivation (auto-
nomie et personnalisation des relations). Ce scénario sera « prototypé »,
dans le cadre d’une application limitée, avant d’être généralisé.

un « tribunal » bienveillant
Nous reproduisons ci-dessous la définition de la revue qui est proposée
par l’AFITEP1 dans son Dictionnaire de management de projet 2 :
« 1) Vérification de la cohérence technique d’un projet, d’un sous-
projet ou d’un système d’un projet. Cette vérification se fait sur do-
cuments. Elle suppose que les vérificateurs ont la compétence requise,
n’ont pas travaillé sur le système en question, et, si possible, sont

situés hors hiérarchie des auteurs des documents soumis à la revue.
Les revues de projet doivent être préparées, en particulier en ce qui

concerne les points à vérifier.
Les revues de projet se font sur décision du chef de projet ou sur de-

mande du client.
2) On appelle aussi revue de projet la réunion formelle au cours de

laquelle le chef de projet et les principaux membres et contributeurs
1 L’AFITEP est l’Association Francophone de Management de Projet – 17 rue de Turbigo, 75002 PARIS

– Web : www.afitep.fr.
2 AFNOR, oct. 2000.
87

entérinent tout ou partie des extrants d’une phase de projet. Les dé-
cisions prises au cours de cette réunion deviennent en principe irré-
versibles, exécutoires, comprises et acceptées de tous les intéressés,
et permettent le franchissement des jalons marquant la fin d’une
phase ».
NB : C’est la seconde acception qui est retenue le plus souvent (le
terme de livrables étant préféré à celui d’extrants).
Règle 36
Définissez les revues comme étant le moyen de valider des acquis tech-
niques. Choisissez les acteurs de validation en fonction de leurs compé-
tences dans leur métier. Définissez les points de validation à l’avance.
Prévoyez d’examiner :
1. la conformité de ce qui a été produit (par rapport à l’amont).
2. la faisabilité de ce qui reste à produire (par rapport à l’aval). n
■■ Les revues : mélanges et confusions

Derrière le terme de revue de projet on trouve des manifestations
diverses. Pour certains, c’est un gros point d’avancement, pour d’autres,
c’est un débat technique de spécialistes, pour d’autres encore, c’est
l’occasion de réorienter le projet (parfois dans le sens contraire de la fois
précédente), pour d’autres enfin, c’est seulement le moyen de se faire
payer des acomptes sur commande.
En réalité, les revues les plus efficaces ne sont rien de tout cela mais
plus que tout cela.
L’objectif premier de la revue est de valider, d’entériner et de pronon-
cer l’irréversibilité des études ou des réalisations effectuées. La revue engage
non seulement l’équipe de projet mais aussi toute la hiérarchie des métiers,
voire l’entreprise elle-même, vis-à-vis du client et des cotraitants. Elle n’a
pas pour objectif de susciter des contre-propositions ou d’étudier des points
techniques non résolus mais de sanctionner ce qui a été réalisé.
–– la revue valide ce qui a été produit ou demande des justifications sup-
plémentaires. Une non-validation doit être motivée (elle ne devrait
pas se produire) ;
–– les acteurs de validation sont les gardiens de la conformité par rapport
à ce qui a été produit avant (résultat de la phase ou sous-phase située
en amont) ;
–– ces acteurs sont aussi les garants de la faisabilité des actions situées
après (phase ou sous-phase située en aval).
88
Définir le processus de déroulement d’une revue : avant, pendant et
après la réunion. Préciser le rôle des acteurs afin qu’il soit repris d’une
revue à une autre. Lorsque les projets présentent de fortes similitudes
entre eux, établir une liste type des points clés à valider.
■■ Les acteurs de la revue et leurs rôles

Le chef de projet assure le bon fonctionnement de la revue et est centré sur
le groupe plutôt que sur les résultats techniques. S’il est lui-même expert,
il aura un double rôle d’animation et de validation. S’il est très impliqué
techniquement, il pourra déléguer la partie animation à un acteur neutre.
Le porteur est l’apporteur qui représente la phase ou la sous-phase
dont la production est à valider. C’est parfois « l’accusé ».
Le soutien du porteur est généralement le hiérarchique de ce dernier. Il
connaît les solutions proposées pour avoir participé à leur élaboration et a,
en principe, donné son accord avant la revue. C’est « l’avocat de la défense ».
Les valideurs sont chargés de vérifier que les solutions proposées
répondent aux besoins, sont acceptables techniquement et respectent
les choix et décisions préalablement arrêtés. Ces valideurs ont aussi en
charge de s’assurer que ce qui a été produit est directement utilisable
par les acteurs situés en aval dans le processus projet. L’approbation
des valideurs les engage en tant que représentant d’un métier ou d’une
fonction plutôt qu’en tant qu’individus.
Des experts peuvent être délégués par un métier. Dans ce cas, ils
jouent le rôle d’un valideur par délégation. Ils peuvent aussi être manda-
tés pour fournir un avis et n’ont alors qu’un rôle consultatif de conseil
au sein de la revue.
Chef de projet
Soutien Valideur
hiérarchique « amont »
du porteur Porteur
Valideur
« aval »
Communication technique Experts
Animation et coordination
Figure 2.3 – Structure humaine d’une revue technique
89

■■ Déroulement d’une revue
• Avant la réunion
1. Convoquer les participants en précisant l’objet de la revue et le péri-
mètre des éléments à valider.
2. Communiquer les documents à valider et, si nécessaire, la justifica-
tion des choix techniques.
3. Laisser un délai avant la réunion afin de permettre aux participants
de demander des éclaircissements ou des justifications. Dans la
mesure du possible, les questions et leurs réponses seront formulées
par écrit.
• Pendant la réunion
Découper la réunion en séquences et préciser la production de chacune
de ces séquences.
1. Préciser l’objectif de la réunion et rappeler les règles du jeu.
2. Exposer les éléments à examiner et à valider (en préciser les limites).
3. Présenter des points clés un par un et les examiner dans un but de
validation. Si besoin, demander des informations complémentaires
au porteur. Apporter une conclusion sur chaque point examiné (vali-
dation ou actions complémentaires à réaliser).
4. Récapituler les points dont la validation est définitivement acquise et
les points dont la validation n’est acquise que sous conditions (essais
à réaliser, simulation à opérer ou calculs de vérification). Lister les
points non validés et justifier cette invalidation.
5. R ésumer les actions qui restent à mener pour parvenir à la validation
totale.
• Après la réunion
Rédiger le procès-verbal de la réunion où figureront au moins les élé-
ments suivants :
–– points validés et considérés comme irréversibles ;
–– points validés sous condition d’obtention de certaines données ;
–– points non validés et pourquoi ;
–– ensemble des actions à réaliser.
NB : le jalon n’est franchi que lorsque les résultats sont obtenus défi-
nitivement.
90
Liste de contrôle dans une industrie de matériel de transport
Cette société, filiale d’un grand groupe français, développe des produits lourds
destinés aux transports en commun en milieu urbain. Chaque projet est découpé
en postes d’études et chaque poste d’étude fait l’objet de revues spécifiques.
Les revues sont conduites d’après une liste des points clés dont un extrait est
proposé, pour exemple, ci-dessous.
Tableau 2.7 – Exemple de liste de contrôle de revuea (extrait)
Liste de contrôle d’une revue de définition
Points clés généraux OK Pas OK
Le coût objectif est-il respecté ?
Les règles de sécurité sont-elles respectées ?
Points clés de la nomenclature OK Pas OK
La cohérence entre nomenclature d’étude et nomenclature

de production est-elle constatée ?
Les articles sont-ils tous codifiés ?
Y a-t‑il des articles à peindre en même temps ?
Points clés de montage OK Pas OK
Les articles définis, peuvent-ils être réalisés sans réglages

complexes ?
Les tolérances sont-elles justes, nécessaires et suffisantes ?

Les cotes fonctionnelles sont-elles clairement définies et

repérables ?
Le poids des pièces est-il compatible avec les règles d’ergonomie

et les moyens de manutention ?
Les interfaces avec l’environnement technique sont-elles maîtrisées ?
Points clés de fabrication OK Pas OK
Les nouveaux procédés sont-ils qualifiés ?
Les standards d’usine sont-ils respectés ?
Les zones à peindre sont-elles clairement définies

et absolument nécessaires ?
Toutes les soudures et leurs classes sont-elles absolument

indispensables ? »
91

» Liste de contrôle d’une revue de définition
Les rayons de pliages sont-ils standards ?
Les pièces et ensembles sont-ils adaptés à la maintenance ?
Points clés d’achats OK Pas OK
Les fournisseurs peuvent-ils respecter les exigences

(matières, tolérances…).
Les volumes des pièces sont-ils manipulables. Les règles

de logistique interne peuvent-elles être respectées ?
La traçabilité des pièces est-elle assurée ?
Le respect des normes client est-il garanti ?
En cas de problème, la fabrication peut-elle être assurée

en interne ?
a
Publié avec l’aimable autorisation de Alstom-Transports.
Validation d’organisation par une DRH dans le secteur tertiaire
La DRH d’un groupe de sociétés de gestion de patrimoine immobilier réalise un

projet de réorganisation de son service. Chaque membre du service, une dizaine
de personnes, est impliqué dans le projet en tant qu’apporteur.
Les validations sont réalisées à partir de listes de points clés définies en début
de projet et actualisées à chaque phase du projet pour la phase suivante. Le
directeur des ressources humaines réalise ces validations dans le rôle de valideur
unique (il joue aussi le rôle de directeur du projet).
À chaque phase du projet, le chef de projet transmet le dossier à valider quelques
jours avant la réunion. En réunion, chaque point clé est examiné. Si des infor-
mations complémentaires sont nécessaires, le chef de projet demande le soutien
de l’apporteur concerné.
Le procédé de valideur unique est peu orthodoxe mais se justifie par

le contexte. La démarche est rendue efficace par la communication pré-
alable des données et la liste des points clés.
Règle 37 – Identifiez les structures d’arbitrage

« Rien ne marque tant le jugement solide d’un homme que de savoir
choisir entre les grands inconvénients. »
Cardinal de Retz
92
« Moi d’abord » s’écrient en chœur les chefs de projet lorsqu’il s’agit
d’allouer les ressources. « Moi d’abord » explique le salarié au jour des
augmentations de salaires. « Moi d’abord » affirment les fournisseurs à
l’adjudication d’un marché. Tout le monde prône l’intérêt général et
chacun défend ses intérêts propres.
Le chef de projet est une personne comme les autres et n’échappe
que difficilement au « moi d’abord ». Le projet le plus important et le
plus urgent à ses yeux, c’est le sien.
■■ « Pousser le tas de sable » ou gérer les priorités ?

Réflexion entendue : « On pousse le tas de sable devant nous ».
Traduction : « On est en surcharge permanente et, faute d’arbitrage,
on ne gère pas les priorités. Tout est urgent et tout est en retard ». Le
résultat est catastrophique : retards de livraisons ; transports excep-
tionnels onéreux (taxis, avions) ; paiements de pénalités ; commandes
annulées ; clients perdus.
Règle 37
Identifiez, dès le lancement du projet, qui sera décideur en cas de manque
ou d’indisponibilité de ressources.
1. Identifiez qui sera arbitre et négociez les conditions de cet arbitrage.
2. Définissez le degré de liberté de l’équipe de projet en cas de dépassement
ou de transfert de budget.
3. Définissez de même les conditions d’un éventuel dépassement de délai pour
raison technique ou de limites des ressources. n
La gestion des priorités est un exercice douloureux car il s’agit tou-

jours d’un renoncement. Douloureux mais indispensable. Seul un repré-
sentant de la direction possède une vision suffisamment globale pour
choisir les moindres inconvénients et privilégier les urgences les plus
stratégiques ou les plus critiques.
Plusieurs solutions fonctionnent dans les entreprises. Chacune pré-
sente un intérêt et s’avère mieux ou moins bien adaptée en fonction du
contexte, du type d’activités et de l’organisation des projets.
■■ Les structures d’arbitrages

Le comité de pilotage interprojets est une équipe issue du comité de direc-
tion. Cette entité arbitre les priorités et les autorisations de dépasse-
ments en gardant une vision globale sur tous les projets de l’entreprise.
93

Elle est transversale par essence. Elle se compose habituellement des

responsables des grandes fonctions de l’entreprise :
–– la DRH pour les aspects humains et les éventuelles conséquences sur
les rémunérations ;
–– la direction financière et/ou le contrôle de gestion pour les aspects
économiques et les impacts sur la trésorerie ;
–– la direction technique pour la stratégie de produit ;
–– le marketing pour la stratégie commerciale et les retours d’informa-
tion des clients ;
–– la production pour les aspects de faisabilité et de moyens en réalisation ;
–– la qualité en tant qu’expert.
Le directeur du projet supervise le projet. Il est investi de la délégation
du comité de direction dont il fait généralement partie. Son degré d’au-
tonomie dépasse celui du chef de projet mais sa vision est plus ou moins
conditionnée par son métier d’origine.
Le « sponsor » joue le rôle de facilitateur et use de son statut de
membre de la direction pour faire sauter les points de blocages liés aux
pouvoirs ou aux prérogatives. Il peut accorder des moyens au nom de
la direction. Comme le directeur de projet, sa vision est éclairée par son
métier d’origine.
Le comité de pilotage du projet joue le même rôle que le directeur du
projet mais ses décisions sont collégiales.
Une administration choisit un directeur de projet
Une Communauté Urbaine lance un projet d’informatisation. Le service orga-

nisation est désigné comme maître d’œuvre. Le chef de projet est placé sous
la tutelle d’un directeur de projet chargé d’assurer le reporting au comité de
direction.
Les arbitrages sont réalisés par le directeur du projet qui joue aussi le rôle de
médiateur auprès des services opérationnels (à la fois sponsor et directeur du
projet).
La structure du projet est calquée sur la pyramide hiérarchique. Dans

le contexte, cette solution semble bien adaptée. Le directeur de projet est
le véritable décideur pour ce qui concerne les grandes orientations (plan
de communication, validation des acquis, organisation des acteurs).
94
Une caisse d’assurance-maladie privilégie une direction collégiale
Une caisse primaire d’assurance-maladie gère un projet de ré-engineering. La

direction du projet est assurée directement par le comité de direction composée
du directeur, des deux directeurs adjoints et de l’agent comptable.
Les chefs de projet rendent directement compte aux membres de la direction.
Cette solution est pertinente dans ce milieu dont la culture est consen-
suelle. Parallèlement, la direction du projet mettra un groupe d’expert à
la disposition des chefs de projet. Cette mesure va aussi dans le sens de la
recherche de consensus car les experts ont un rôle consultatif.
Cas d’entreprise
Une compagnie d’assurance adopte une structure

hiérarchique
La compagnie d’assurance M mène de nombreux projets informatiques. Le pilo-
tage des projets prend une structure pyramidale qui copie celle des métiers.
Les projets sont réalisés par des informaticiens affectés à plein-temps. Le chef de
projet est placé en responsable hiérarchique sur l’ensemble de l’équipe. Il est, à
son tour, sous l’autorité d’un « responsable de domaine » qui supervise plusieurs
projets en même temps. Ce dernier joue, à quelques variantes près, le rôle de
directeur du projet.
En dernier ressort, les décisions peuvent être prises par le directeur des études
informatiques.
Dans cet exemple, le choix du modèle hiérarchique se justifie par la

permanence des équipes de projet et la participation des coéquipiers à
temps plein.

entre le projet et l’environnement
Le système d’information de l’environnement est distinct des structures
de communication de l’équipe de projet.
95

Il s’agit de fournir des informations qui sont non seulement des-

tinées à gérer ou à réaliser le projet mais aussi à éclairer les acteurs de
l’entreprise sur son déroulement. Certains choix opérés par l’équipe de
projet vont avoir des conséquences sur les activités des métiers ou sur
leurs décisions. D’autres vont concerner des acteurs placés à l’extérieur
de l’entreprise.
Prévoir ces informations très tôt dans le projet de manière à anticiper
et éviter les dysfonctionnements à venir.
Règle 38 – Définissez quelles informations

et pour qui en interne
Règle 38
Définissez dès le lancement du projet qui, dans l’entreprise, sera destina-
taire de quelles informations. Identifiez aussi quelles sont les informations
que l’équipe de projet doit recevoir et de qui.
1. Précisez qui sera destinataire et détenteur de quelle information dans l’équipe.
2. Définissez la périodicité de ces informations.
3. Décidez le mode de déclenchement de l’information.
4. Indiquez qui, dans l’équipe de projet, sera en charge de gérer la relation avec
l’interlocuteur identifié (fournisseur ou demandeur d’information). n
■■ Lemanque d’information :
cause d’incidents diplomatiques
Dans de nombreux projets, l’information des acteurs internes, autre que
les réunions, n’est pas suffisamment gérée. Il s’ensuit nombre de dys-
fonctionnements dont les plus courants sont :
–– frustrations d’acteurs qui ont le sentiment de n’être pas reconnus
dans leur statut ou leur pouvoir ;
–– actions manquantes parce que l’acteur n’était pas au courant, avait
oublié ou pensait qu’un autre devait s’en occuper ;
–– remises en cause de décisions parce que le spécialiste n’a pas donné
son aval (il en est d’ailleurs très vexé).
■■ L’analyse des besoins en information

À l’analyse, il n’existe que peu de sortes de besoins en informations :
–– l’acteur veut une information dont il ne fera rien mais il veut savoir.
Il craint d’être court-circuité, d’être pris au dépourvu ou désire sim-
plement affirmer son importance. Le chef de projet pense parfois que
96
ce type d’information est inutile. Erreur ! La fournir n’apportera rien,
mais ne pas la fournir peut engendrer bien des ennuis ;
–– l’acteur veut une information pour déclencher son action. Cette infor-
mation suppose un retour sur les résultats de l’action en question. Il
peut s’agir d’une information réalisée sur un support défini ou sur
un support quelconque. Par exemple, une demande d’approvisionne-
ment sera sur un support défini tandis qu’une demande de renseigne-
ment ne sera pas formalisée ;
–– l’acteur a besoin d’une information pour donner une autorisation ou un
accord. Là encore, cette information suppose un retour. La demande
peut être formalisée ou non mais elle sera toujours écrite… et datée !
Par exemple, question à la DRH : peut-on faire travailler telle équipe
tel jour férié ?
Préciser très tôt dans le projet l’ensemble des informations à trans-
mettre et à recevoir évite par la suite des soucis au chef de projet, à son
équipe et à sa hiérarchie. Cela évite aussi conflits, rancœurs et procès
d’intention.
Le moyen le plus simple est de balayer l’organigramme de l’entre-
prise de manière à identifier tous les interlocuteurs potentiels. Seuls
seront retenus, les acteurs pour lesquels on identifie un besoin ou une
attente. En cas de doute, poser la question à l’intéressé.
–– Qui sont les acteurs de l’entreprise désireux de recevoir une informa-
tion sur le projet ?
–– Quelle information l’acteur désire-t‑il et que va-t‑il en faire ?
–– L’information transmise nécessite-t‑elle une réponse ou un retour
quelconque. Si oui, lequel ?
–– Quel est le mode de déclenchement de l’information (périodicité ou

événement déclenchant) ?
–– Qui, dans l’équipe de projet, gère la relation avec l’interlocuteur iden-
tifié (fournisseur et/ou demandeur d’information) ?
Pour matérialiser la communication interne, utiliser un tableau du
type proposé ci-dessous. L’émetteur de l’information est toujours placé
à gauche du tableau (en tête de ligne) et le destinataire en haut (en tête
de colonne).
97

Tableau 2.8 – Tableau des interfaces : information interne à l’entreprise
Interlocuteurs internes
Interfaces Équipe de projet
hors équipe
entre l’équipe Chef de projet 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Apporteur A
Apporteur B
Apporteur C
Apporteur D
Apporteur E
de projet
et les autres
partenaires
de l’entreprise
Chef
de projet
Apporteur A
Apporteur B
Interlocuteurs internes hors équipe Équipe de projet
Apporteur C
Apporteur D
Apporteur E
1
2 Codification des informations :
3 T = Informations techniques
G = Informations de gestion
4 E = Informations déclenchées
5 par un événement
6 P = Informations périodiques
Exemples :
7 Procès-verbal de revue = TE
8 Compte rendu d’avancement = GP
9
Le tableau ne permet pas d’identifier précisément le contenu de l’in-

formation transmise. Il peut être accompagné d’une liste précisant : l’in-
formation à transmette, sa périodicité et le support choisi.
L’ensemble de ces documents constitue le plan de communication
interne du projet.
Cas d’entreprise
Oubli d’un acteur clé et représailles dans une banque

Maurice C. est organisateur dans une banque régionale. Il conduit la réorgani-
sation d’un service qui travaille en relation avec les agences. Son projet implique »
98
» de multiples acteurs : services centraux, Banque de France, centres de traitement
des cartes bleues, direction commerciale et experts techniques.
En fin d’étude, tout le monde tombe d’accord sur un scénario d’organisation. Il
mise beaucoup sur l’autonomie et la compétence individuelle.
Maurice C. présente son projet à la direction générale qui admet l’intérêt de la
proposition. Elle consulte, pour avis d’expert, un cadre fonctionnel qui n’a pas
été impliqué dans l’étude.
L’expert découvre le projet et rentre dans une colère folle. « Comment, je n’ai pas
été consulté ? ». Et de tirer à boulets rouges sur le projet en le démolissant point
par point. Reproche ultime : « Maurice C. a conclu sans m’informer ».
L’étude est restée dans les tiroirs. Maurice C. voit son image entachée
et les parties prenantes sont prises de désillusion. Quelques mesures
seront appliquées plus tard après avoir été renégociées une à une et pied
à pied.
Tableau 2.9 – Exemple d’interfaces internes
Plan de Notes Comptes

Comptes Comptes Comptes
commu- concernant rendus des
rendus rendus rendus des
nication l’organi- réunions
d’avance- techniques décisions
(émissions sation du d’utilisa-
ment des travaux de pilotage
internes) projet teurs
Comité Pour info Pour info

de direction
Directeur Pour Pour Pour Pour info

du projet validation orientation validation
du projet des choix

techniques
Représen- Pour info Pour accord Pour info

tants des
utilisateurs
Hiérar- Pour Pour info Pour info

chiques désignation
des métiers des
ressources
Hiérar- Pour dési- Pour info Pour info

chiques gnation des
des représen-
utilisateurs tants
99

Mise en évidence des structures de décision dans une administration
Claude R. gère des projets d’organisation dans une administration. L’un d’eux
implique de nombreux services et responsables. Pour cette action, il dépend
d’une directrice de projet qui rend compte au comité de direction.
Claire M. (la directrice du projet) demande à Claude R. de faire le point sur la
communication externe du projet. Le plan de communication ainsi établi fera
l’objet d’une validation par la directrice du projet et sera transmis au comité de
direction pour information.
Le plan de validation comprend en premier lieu une carte relationnelle dont une
synthèse est présentée dans les tableaux 2.8 et 2.9.

pratiquez le « remue-méninges »
pour éviter les oublis
Règle 39
Cherchez, en équipe, quelles sont les instances externes qui auront besoin
d’information et celles qui doivent vous en fournir.
Identifiez dès le début du projet les blocages ou incidents possibles en cas
de non-transmission de l’information.
1. Précisez qui sera destinataire et détenteur de quelle information dans l’équipe.
2. Définir la périodicité de ces informations.
3. Décider le mode de déclenchement de l’information.
4. Indiquez qui, dans l’équipe de projet, sera en charge de gérer la relation avec
l’interlocuteur identifié (fournisseur ou demandeur d’information). n
■■ Le client, on y pense… mais les autres ?

Lorsqu’une entreprise travaille pour un client bien identifié, cette rela-
tion risque peu d’être oubliée. S’il s’agit de produits de marchés, le client
est représenté par le marketing. Mais les autres ?
Nombre de projets nécessitent ou suggèrent des relations avec des acteurs
externes : partenaires, sous-traitants, organismes de tutelle ou organisations
syndicales, consommateurs, administrations, organismes de certification.
Elles sont rarement ou incomplètement identifiées au début du projet.
Pourtant, combien de contretemps surviendront parce que telle ins-
tance n’a pas été prévenue à temps ou pas prévenue du tout ? Combien
de retards imposeront des reports de dates parce qu’un fournisseur n’a
100
pas eu les bonnes informations au bon moment ou parce que telle pièce
administrative n’est pas revenue à temps ?
Le chef de projet qui réussit anticipe les informations que son équipe
va devoir communiquer à l’extérieur de l’entreprise et aussi celles qui lui
seront indispensables pour le bon déroulement de son projet. Très tôt,
il prévoit quelle information doit être communiquée à qui et pourquoi
et il repère les manques d’informations susceptibles de bloquer le bon
déroulement du projet.
■■ Définir les besoins en information

Il existe rarement de catalogue des relations externes des projets. Il
faut le constituer. Dans un premier temps, faire un brainstorming avec
l’équipe de projet ou les participants pressentis. La liste d’interlocuteurs
ainsi dressée peut être complétée par le directeur du projet, le sponsor,
le comité de pilotage ou le comité de direction.
Quelques questions facilitent l’identification des besoins en infor-
mation avec l’extérieur. On en trouvera quelques exemples ci-après.
–– Qui sont les demandeurs ou fournisseurs d’information externes à
l’entreprise (clients, fournisseurs, cotraitants, sous-traitants, orga-
nismes de recettes, administrations ou organismes sociaux…) ?
–– Quelle information l’acteur désire-t‑il ? L’information transmise
nécessite-t‑elle une réponse ou un retour. Si oui, lequel ?
–– Quel est le mode de déclenchement de cette information (périodicité
ou événement) ?
–– Qui, dans l’équipe de projet, gère la relation avec l’interlocuteur iden-
tifié (émission des informations sortantes et relance des informations
entrantes) ?
–– Quels sont les blocages, les incidents ou les contretemps qui peuvent
résulter d’un retard ou d’une absence de l’information ?
Pour matérialiser la communication externe, utiliser un tableau de
même type que pour la communication interne. L’émetteur de l’infor-
mation est toujours placé à gauche du tableau (en tête de ligne) et le
destinataire en haut (en tête de colonne).
101

Tableau 2.10 – Les interfaces externes d’une équipe de projet
Interlocuteurs externes
partenaires de l’entreprise
Interfaces entre l’équipe
Équipe de projet
(exemples)
de projet et les autres
Inspection du travail
Services de police
Chef de projet
Fournisseur C
Fournisseur A
Fournisseur B
Apporteur D
Apporteur C
Apporteur A
Apporteur B
Apporteur E
Cotraitant
Pompiers
Tutelle
Client
Chef de projet
Apporteur A
Équipe de projet
Apporteur B
Apporteur C
Apporteur D
Apporteur E
Client
Interlocuteurs internes hors équipe
Fournisseur A
Fournisseur B
Fournisseur C
Cotraitant
Tutelle
Inspection
du travail
Services
de police
Pompiers
Codification des informations :
DI = Demandes d’informations ou de conseils
DV = Demandes d’autorisations, de validations ou de dérogations
IR = informations de reporting
IE = Informations de retour d’expériences
Règle 40 – Rédigez le plan de management

de la communication
Règle 40
Prendre en compte au sein d’un projet les différents aspects
de la communication.
1. Montrez aux membres de l’équipe projet l’image d’ensemble du projet (la « big
picture »), afin qu’ils soient conscients de l’importance de leur part du travail.
102
2. Définissez quelles informations, avec quelle granularité, et à quelle fréquence
devraient être communiquées et qu’elles informations ne devraient pas être
communiquées aux différentes parties prenantes.
3. Vendez votre projet au sein de l’entreprise en fournissant régulièrement des
informations sur les succès.
4. Informez régulièrement des problèmes rencontrés et des mesures prises.
5. Pour les projets plus grands : désignez un acteur pour agir comme respon-
sable de la communication. n
La planification de la communication et leur mise en œuvre sont

l’une des clés de la réussite d’un projet et concerne les besoins en com-
munication de toutes les parties prenantes du projet. Pensez à définir,
délimiter et planifier qui a besoin de quoi, quand et comment.
Communiquer est la tâche principale de tout chef de projet ; dans un
grand projet, la communication consomme la majeure partie du temps
du chef de projet et l’on peut alors dans ce cas nommer une contribution
dédiée à cette tâche. Il est donc nécessaire de définir, délimiter et planifier :
• Qui : Le chef de projet gère les canaux de communication et identifie
toutes les parties prenantes qui ont besoin d’être informées. Il est utile
de grouper les parties prenantes ou de les classer par catégories afin de
n’avoir que des groupes à communication homogène.
• Quoi : La catégorie d’information est primordiale (délais, contenu,
finance, risques, ressources humaines, etc.) et le niveau de détail pour
chacune de ces catégories (sommaire, détaillé, haut niveau) doivent
être adaptés à chacun des groupes de parties prenantes pour avoir une
communication efficace.
• Quand : La fréquence de distribution des informations et leur disponi-
bilité doivent aussi être adaptées en fonction de la situation du projet.

Pour les informations que les parties prenantes reçoivent, par opposi-
tion à celles que l’on émet, il est nécessaire de connaître la fréquence
de leur mise à jour.
• Comment : Les moyens de communication doivent être adaptés à la tech-
nologie en place, à la capacité ou aux habitudes des parties prenantes.
Pour toute communication, le chef de projet s’assure que l’information
a été bien reçue et bien comprise. Le chef de projet surveillera pro active-
ment le retour d’information de la part des différentes parties prenantes.
La planification des communications doit être faite en début de projet
et adaptée aux changements des conditions qui arrivent tout au long du
projet. Cette planification une fois effectuée devra bien entendue, comme
tous les plans, être suivi d’une mise en application et de son respect.
103

Le résultat de la planification des communications est le plan de

management des communications qui constitue une partie du plan
de management de projet.
Pour établir le plan de management de la communication, on part de
l’organisation du projet, et la méthode consiste à :
–– déterminer les besoins en information et en communication des diffé-
rentes parties prenantes en recherchant quelles informations a besoin
telle ou telle partie prenante, avec quel niveau de détail et avec quelle
fréquence ?
–– Établir la liste des sources d’information disponibles.
–– Décrire le contenu des supports tels que les rapports, les comptes ren-
dus des réunions…
–– définir comment et de qui la partie prenante devrait-elle recevoir l’in-
formation
–– Créer une liste de distribution de l’information avec comme prérequis :
–– Quels sont les destinataires
–– Quelle information doit être communiquée
–– Quand et sous quelle forme l’information sera-t‑elle communiquée
–– Qui est responsable de la collecte et de la distribution de l’information
–– Quand et comment mettre à jour l’information
–– Comment et où l’information sera-t‑elle stockée et préservée
–– Comment seront gérées les informations confidentielles (quelles
informations doivent être communiquées et à qui, et quelles sont
celles qui doivent rester confidentielles)
Pendant toute la durée du projet, ce genre de matrice peut être
adapté aux conditions nouvelles afin de prendre en compte les besoins
de changements. Si vous avez des problèmes de communication, cela
vient peut-être de ce que vous n’avez pas passé suffisamment de temps
en management des communications.
Résumé du lancement de projet
Les règles de la Conduite Pragmatique du Lancement de Projet (CPLP) se résu-

ment comme suit :
Existez pour être reconnu et bénéficier des moyens nécessaires

Tout ce qui existe a un nom :
1. Donnez un nom à votre projet et donnez-lui, de ce fait, une existence.
2. Donnez un nom à votre équipe de projet. Ainsi, vous lui donnez une identité et vous
induisez la notion d’objectif collectif donnez un lieu physique d’existence au projet.
104
3. Donnez un lieu physique à l’équipe pour qu’elle se retrouve.
4. Choisissez une organisation multiculturelle si les membres sont sur des entités
culturelles différentes (continent…).
Organisez les acteurs (pour prévenir les dysfonctionnements

et les conflits)
1. Composez une équipe ad hoc. Limitez votre équipe aux acteurs qui ont une
valeur ajoutée significative dans le projet. Évitez les fâcheux et les curieux. Si
l’équipe est trop importante, créez des sous-projets ou travaillez avec des délé-
gataires de lots de travaux.
2. Précisez les rôles et les engagements. Définissez les rôles, les responsabilités
et les prérogatives de chaque acteur. Valorisez les complémentarités des métiers
et identifiez clairement leurs interfaces.
Organisez les réunions (pour assurer leur efficacité et clarifier

les décisions, dire ce que l’on va faire et faire ce que l’on a dit)
1. Organisez des réunions d’avancement productives : définissez l’objet et les limites
des débats. Proposez un plan de déroulement de la réunion répétitif afin de favoriser
l’apprentissage. Concluez sur des engagements fermes, intangibles de la part des
acteurs.
2. Organisez la résolution des problèmes techniques : définissez des règles de
composition des groupes de résolution de problème. Proposez un processus
de résolution de problème. Définissez une trame composée de point clés pour
les comptes rendus des réunions techniques.
3. Organisez les revues de manière à obtenir l’irréversibilité des décisions : définir
les points à valider. Désamorcez les contre-propositions. En cas de non-validation,
demandez des justifications. Engagez les participants par la signature du procès-
verbal.
4. Identifiez les arbitrages de gestion et de priorités : définissez qui doit arbitrer
les priorités entre les projets, qui peut se prononcer sur un dépassement de délai
ou de budget. Précisez les limites d’autonomie de l’équipe de projet et du chef

de projet dans les domaines budgétaires et calendaires.
Bâtissez le système d’information

(pour intégrer le projet dans l’organisation)
Définissez le système d’information :
1. En interne : identifiez les acteurs de l’entreprise qui sont demandeurs d’infor-
mation. Définissez leurs besoins ou leurs attentes en information et l’utilité de
cette information pour eux. Choisissez un mode de transmission (fréquence et
support). Désignez un acteur de projet responsable de la relation.
2. En externe : identifiez les acteurs extérieurs qui seront fournisseurs ou deman-
deurs d’informations. Analysez les conséquences d’un éventuel manque ou
retard de transmission de l’information. Désignez, dans l’équipe de projet, l’ac-
teur qui pilotera cette information entrante ou sortante.
105

Rédigez un plan de management de la communication qui sera la référence à

suivre et devra être suivi pendant tout le projet.
Contractualisez le projet (pour impliquer les partenaires)

1. Organisez et déclenchez la revue de lancement du projet : provoquez l’événement
qui attestera de la naissance de votre projet. Faites valider (ou corriger) ses conditions
d’exécution, ses objectifs et ses enjeux. Engagez les décideurs par leur signature.
2. Proposez et négociez votre lettre de mission : si vous n’avez pas de lettre de mis-
sion, proposez-en une. Faites-la valider par votre donneur d’ordres interne et profi-
tez-en pour éclaircir les points d’ombre ou négocier les points litigieux. Gérez votre
lettre de mission comme un contrat passé avec votre entreprise ou son représentant.
3. Rédigez un plan de management de la relation fournisseur et/ou des appro-
visionnements qui sera la référence à suivre pendant toute la durée du projet.
4. Contractualisez les apports de vos sous-traitants : impliquez vos sous-
traitants dès que possible afin de bénéficier de leur savoir-faire. En contrepartie,
récompensez les gains qu’ils vous apportent ou les progrès qu’ils vous font réali-
ser. Engagez-vous et engagez-les par un contrat.
5. Contractualisez les interfaces avec vos cotraitants : éclaircissez les limites de four-
nitures des différents partenaires qui travaillent sur un même projet. Définissez les
impacts des choix de l’un sur la liberté de choix de l’autre. Définissez clairement qui
est maître d’œuvre et en quoi consiste ce rôle. Officialisez vos accords par un contrat.
E x is ter Org aniser les acteurs
Un nom pour Un nom pour Composer une Préciser les rôles

le projet l’équipe équipe ad hoc et les engagements
Contractualiser le pro jet
La revue de La lettre Les apports des Les interfaces avec

lancement de mission sous-traitants les cotraitants
Organiser les réunion s
Réunions Résolution des Revues techniques Arbitrages et

d’avancement problèmes et irréversibilité gestion des
productives techniques des décisions priorités
Construire le système d’in fo rmat i on
Information de Information de
l’environnement interne l’environnement externe
106
Chapitre 3
Gérer et motiver
la performance
de « l’équipage »
Executive summary
Certains projets apparemment faciles échouent

pour des raisons strictement émotionnelles : peur de perdre
la face, colère face au manque de respect du client…
D’autres, qui semblent voués à l’échec, se concluent positivement
grâce à la qualité des relations établies. Comment créer un climat

de confiance ?
Chaque individu a sa personnalité, et chaque manager
a son style. Quand l’atmosphère dans le projet est agréable,
il existe mille façons d’être efficace. Dans les situations
tendues, certains comportements peuvent devenir lourdement
pénalisants. Quels sont les comportements types ?
Existe-t‑il un comportement idéal en cas de forte tension ?
L’essentiel de la performance et du succès repose
sur les hommes dans un projet comme dans l’entreprise.
Un chef de projet ne réussit que si son équipe réussit.
107
3. Gérer et motiver la performance de « l’équipage »

Pragmatisme et gestion d’équipe

de projet
L’ambiance de l’équipe, sa cohésion, son équilibre, son envie de gagner
et de travailler ensemble sont des conditions fondamentales pour la
réussite du projet.
La Conduite Pragmatique de l’Équipe de Projet (CPEP) vise cet objec-
tif : faire de l’équipe de projet une équipe gagnante.
Nous retenons trois conditions de réussite majeures liées à l’équipe :
1. L’équipe est suffisamment engagée (ou « tendue ») mais pas trop. C’est
le principe de l’élastique : tendu, l’élastique réagit ; détendu, il est
mou ; trop tendu, il peut se rompre. L’équipe de projet réagit à son
image : elle peut aussi « être molle » ou « prête à se rompre ». Le bon
équilibre est atteint lorsque l’équipe pourrait travailler ensemble au
même rythme indéfiniment.
2. L
e manager sait adapter son comportement aux exigences de la situation.
Novateur, il sait aussi écouter, reconnaître les compétences, la motiva-
tion et s’attarder pour satisfaire les besoins des individus. Il sait proposer
des références, des concepts ou des idées et il pilote ses centres d’intérêt.
3. Le respect des individualités n’implique pas l’individualisme.
Au contraire, chaque individualité enrichit l’équipe pour le bien
commun et l’atteinte des objectifs collectifs. Le chef de projet doit
donc fédérer cette équipe et l’aider à réaliser sa cohésion. Un acteur aty-
pique ou divergent des visions communes fera l’objet de toutes ses
attentions car il a besoin de cet acteur comme des autres.
La CPEP comprendra donc trois parties :
1. La première s’attache à gérer les tensions de l’équipe : comment avoir
un groupe suffisamment engagé et, malgré tout, relativement serein.
Comment éviter les surpressions, l’excès de stress ou, au contraire, le
relâchement ou le découragement ?
2. La deuxième invite le manager à se regarder dans le miroir : mes
centres d’intérêt sont-ils adaptés aux exigences du projet dans l’ins-
tant et les conditions présentes. Quels impacts ces centres d’intérêt
vont-ils avoir sur les réactions de l’équipe.
3. La troisième cherche à réaliser la cohésion de l’équipe et à faire jouer
la transversalité. Plus précisément :
–– comment faire adhérer un acteur au comportement perturbant ;
–– comment faire participer un acteur dont la production est trop indi-
vidualiste ou trop faible ;
108
–– comment mobiliser un acteur peu concerné par les objectifs et les
réalisations du projet.
La CPEP permettra au manager de réguler son équipe et d’en maî-
triser ou d’en anticiper les réactions en d’autres termes : construire et
maintenir une équipe gagnante.
Motivation et engagement :
le « principe de l’élastique »
Que ressentez-vous lorsque vous dites « je suis tendu(e) » ou « je suis
détendu(e) » ?
Peut-être, derrière « je suis détendu(e) », le bâillement n’est-il pas très
loin ? Même si tel n’est pas le cas, vous ne vous sentez certainement pas
mobilisé(e) par l’urgence d’une tâche à accomplir ou d’une relation à
établir. Vous n’êtes pas engagé(e). La tension intime est réduite.
À l’inverse, derrière l’expression « je suis tendu(e) », il peut y avoir « je
suis en désaccord avec la situation que les circonstances m’imposent »
ou encore « je suis préoccupé(e) par un objectif vers lequel je tends ». En
d’autres termes, je suis mobilisé(e) par les circonstances ou bien je me mobi-
lise moi-même en fonction de l’intérêt que représente la chose à réaliser au
regard des ressources qui me sont disponibles. Ces dernières peuvent être
soit des ressources externes, soit mes propres ressources internes.
Imaginez que vous êtes sur une plage, les doigts de pieds en éventail devant une
mer radieuse. Êtes-vous tendu(e) ? Non. Vous êtes plutôt « relâché(e) ».
Dans ce cas, il y absence de tension ou, à tout le moins, des tensions

très réduites. On se laisserait bien aller à un peu de paresse…
Tout à coup vous réalisez : « Zut, c’est vrai, on a le méchoui à préparer ! ». Et

vous voilà debout, la serviette à la main, prêt(e) à partir d’un bon pied. Êtes-vous
tendu(e) ? Oui. Stressé(e) ? Il n’y a vraiment pas de quoi, sauf si vous êtes très
en retard ! Et encore plus si vous ne voyez pas comment vous allez y arriver avec
les moyens dont vous disposez.
109

Dans ce second cas, la tension peut s’avérer productive et efficace.

Elle crée un élan. Elle vous pousse à agir, à construire ou à réaliser un
changement. Ce n’est pas toujours le cas.
Dans la même situation de détente sur la plage, vos pensées peuvent vagabon-
der ailleurs. Supposons, qu’au lieu de la perspective d’un méchoui, votre esprit
soit mobilisé par les risques d’embouteillages sur la route du retour, par le temps
qui se met à l’orage ou par des voisins insupportables qui font un bruit infernal.
Votre mobilisation ne se fait plus par rapport à une réalisation mais par rapport
à une situation qu’il faut gérer ou à laquelle vous devez opposer une résistance.
Dans ce troisième cas, la tension n’est plus « productive » d’une réa-

lisation mais tente de résoudre une insatisfaction due à la situation.
Vous n’avez que trois possibilités : subir et ronger votre frein ; négocier
et tenter de résoudre le problème ; esquiver pour ne pas avoir à affronter
la situation.
Imaginons maintenant que vous vous affairiez à préparer le méchoui et qu’au même
moment un orage vous gratifie de ses premières gouttes. Vous sentez alors les évé-
nements vous dépasser. Que faut-il faire : disposer des bâches pour se protéger
ou continuer la préparation ? La tension devient soudain plus forte. Vous ne savez
plus où donner de la tête. En fonction de ce que vous ressentez le plus fortement
(insatisfaction due à la douche ou atteinte de votre objectif dans les délais), vous
entreprendrez d’abord l’une ou l’autre des actions. Au pire, si la tension devient
globalement trop forte, vous « enverrez tout promener ». Plus tard, il faudra gérer
la contrariété des invités et remettre en état le matériel endommagé par l’averse.
Dans ce dernier cas, les tensions intimes sont trop fortes et vous ne
maîtrisez plus la situation. Certes, vous tenterez de faire front et ferez
peut-être des prouesses. En contrepartie, vous serez plus irritable qu’à
votre habitude et vous pouvez commettre quelque imprudence.
Récapitulons.
1. La situation initiale (repos et plage) n’est génératrice d’aucune acti-
vité, action ou relation. La tension intime est minime, le comporte-
ment est non engagé. (Relaxé, laxiste)
110
2. La seconde situation (méchoui à préparer) a créé assez d’élan pour
faire passer l’acteur d’une situation passive à une situation active de
réalisation d’un changement : motivation par rapport à une réalisation.
Le comportement est engagé. (Modéré proactif)
3. La troisième (pensées d’embouteillages, de pluie, de voisins encombrants),
pousse à résister à une situation jugée difficilement acceptable ou à ten-
ter de la corriger : motivation par rapport à une condition de vie. L’acteur
n’est pas l’auteur de la situation mais il la subit. Par réaction, le comporte-
ment est engagé. (Modéré réactif)
4. La quatrième, (pluie + activité) se solde par une certaine fébrilité dans
le comportement. La motivation alterne entre faire et se protéger
ou bien les deux cohabitent. L’acteur est surengagé. (Fébrile) Lorsque
la situation s’aggrave, la tension n’est plus acceptée et la personne
cherche à la rompre. Socialement, cette rupture équivaut à un conflit.
Son objectif est de mettre fin à un engagement jugé insupportable.
Une équipe de projet réagit de la même manière lorsque des sollici-
tations semblables se produisent mais, dans son cas, les sollicitations
sont collectives.
Nous appelons engagement l’effet produit par le niveau global des
tensions ressenties par l’équipe. Ces tensions portent les coéquipiers à
agir ou à réagir. Elles résultent :
–– d’une part, de l’envie de faire : s’engager dans des réalisations, parti-
ciper au changement ;
–– d’autre part, de l’envie de résister, d’esquiver ou de combattre la situa-
tion vécue afin de s’y adapter ou d’y échapper.
Lorsque l’engagement est très faible, l’équipe tend vers un compor-
tement amorphe ou laxiste. Quand, au contraire, l’engagement est très
fort, l’ambiance devient fébrile, survoltée et tend vers l’hyperactivité.

Parallèlement, nous désignons par motivation celui des deux types de
tension qui domine :
–– si l’envie de résoudre les insatisfactions d’existence est très forte,
l’équipe se désintéresse des actions de projet pour se concentrer sur
ses conditions de vie au travail ;
–– si, au contraire, l’équipe se préoccupe en premier lieu de produire des
résultats, elle néglige son inconfort pour s’intéresser aux missions de
projet.
La motivation peut avoir trois tendances :
1. Orientée sur les réalisations.
2. Orientée sur les conditions de vie.
111

3. Équilibre des deux orientations précédentes.

L’engagement peut, lui aussi, avoir trois tendances :
1. Relâché ou laxiste (pas d’engagement).
2. Modéré (engagement moyen).
3. Fébrile (engagement excessif pouvant conduire au conflit s’il s’ac-
centue).
Une équipe au comportement relâché n’est pas mobilisée et se
c omporte en laisser-aller. À l’opposé, une équipe tendue sera réactive
ou, à tout le moins, active. Essayez de faire vibrer un élastique détendu.
Ça ne marche pas. Par contre, un élastique tendu vibre d’autant plus vite
que la tension est forte. L’équipe de projet réagit de la même manière. Sa
tension intime collective conditionne son engagement.
Règle 41 – Motivez les individus constituant

l’équipe
Règle 42 – Équilibrez le niveau de compétence

des individus constituant l’équipe
Règle 43 – Repérez et évaluez les excès

ou les défauts de tension de l’équipe
L’engagement résulte de la somme des tensions intimes collectives de
l’équipe : plus la mobilisation est forte sur les conditions de vie et l’en-
vie de réaliser, plus l’engagement est effectif.
Imaginez que vous avez des enfants qui entrent dans l’adolescence. Les ten-
sions montent, les jeunes s’opposent. Ils subissent des contraintes qui relèvent
de l’enfance et ont des passions nouvelles qui relèvent du monde des adultes.
L’élastique se tend : l’envie de voir le copain ou la copine (tension intime de
réalisation) s’ajoute à l’obligation de rentrer à telle heure (tension intime de
condition de vie).
112
Une équipe de projet peut éprouver les tensions de l’adolescent en
crise et son engagement peut être excessif. Elle peut aussi chercher vai-
nement l’occasion de se mobiliser et adopter un comportement léthar-
gique.
Règle 43
Évaluez le niveau de tension de votre équipe de projet.
1. Un excès de tension de l’équipe se détecte à travers son climat : conflits
interpersonnels, réactions brusques ou épidermiques, humeurs, gestes ou mots
d’impatience.
2. Un défaut de tension se manifeste à travers un laisser-aller dans les atti-
tudes, une esquive devant l’action et une participation minimaliste. L’équipe
est endormie, immobiliste ou amorphe. Les coéquipiers se réfugient dans l’in-
dividualisme. n
Certaines équipes de projets très engagées réagissent à la moindre

sollicitation et d’autant plus que la force de l’engagement est grande.
Lorsqu’elle augmente démesurément, cela peut conduire à l’explosion.
Les coéquipiers passent d’un engagement modéré et constructeur à
celui, incontrôlé, de stress.
Si nous tirons trop sur l’élastique, il risque de se rompre. Cette rup-
ture correspond, pour l’équipe de projet, à un conflit. Le but d’une telle
issue est de libérer les tensions accumulées, de rompre l’engagement.
À l’inverse une équipe en défaut d’engagement ne réagit plus. La
mobilisation sur des objectifs collectifs disparaît et les réalisations de
l’équipe avec elle. Le non-engagement réduit la vie sociale des acteurs
et développe leur individualisme. Un moyen est de recréer la vie sociale
de l’équipe.
Entre ces états sur-engagés ou sous-engagés, ceux qui restent modé-
rés feront une équipe constructive et mesurée.
La réunion est la meilleure situation pour repérer les excès et les
défauts de tension de l’équipe car la vie groupale y est directement
observable. Au démarrage du projet, l’équipe est souvent relâchée. Cela
reste normal tant que les acteurs ne sont pas mobilisés sur les objectifs et
tant que l’équipe n’est pas fédérée. Au fil du temps, les objectifs se pré-
cisent et la vie de groupe s’installe. Le niveau d’engagement augmente
alors sensiblement.
113

Cas d’entreprise
Une équipe de gardiennage dans un grand

centre industriel
Un grand centre industriel utilise les services de soixante-dix gardiens répartis
en cinq équipes. L’ambiance est globalement morose bien qu’elle varie d’une
équipe à l’autre.
L’ambiance est relâchée. Les agents ne cachent pas leur ennui. Ils s’amusent sur
internet ou passent le temps à discuter de choses diverses, sans rapport avec leur
activité. L’absentéisme est élevé.
La direction lance un projet de réorganisation dans le but de développer la moti-
vation au sein de ce service. Certains agents seront associés à l’étude en tant
qu’équipe de référents. Ils auront aussi à participer à certains travaux d’organisa-
tion : enquêtes, études de processus, propositions.
Après une période probatoire où le ton dominant est une attitude goguenarde,
le groupe se fédère autour d’actions concrètes. Les agents commencent à s’enga-
ger un peu plus dans leur travail, puis dans des recherches de solutions et, enfin,
dans des propositions pressantes à leur hiérarchie.
Ce groupe est passé d’une attitude relâchée à une attitude plus enga-
gée vers son objectif d’amélioration. En début de réorganisation, les
agents sont désabusés, ils arrivent dans le projet avec leur ennui. En
cours de projet la progression marque des paliers :
1. D’abord une prise en charge d’eux-mêmes dans leurs activités
normales.
2. Puis, une remise en cause des dysfonctionnements les plus criants.
Cela constitue un début de prise en charge du changement : second
niveau d’engagement.
3. Enfin, une rencontre avec la hiérarchie, ce qui implique une prise de
risques : l’engagement est complet.
Dans cette aventure, l’engagement des partenaires n’a fait que
croître. Attention aux risques de conflit si les agents sont trop déçus !
Dans le tertiaire : un service comptable au bord de l’explosion
Lors d’une réorganisation dans un organisme de gestion de logements, le

consultant s’apprête à faire un état des lieux du service comptable et financier.
114
Au moment de pénétrer dans le service, il perçoit quelques cris et clameurs.
L’organisateur interne lui affirme avoir vu, dans ce service, un dossier lancé à
travers le bureau.
À l’analyse, les tensions sont énormes : travail très réglementé et hypercontrôlé,
pression due au volume de travail excessif, moyens de traitement de l’informa-
tion inadaptés…
Il est nécessaire de faire baisser le niveau d’engagement avant d’abor-

der une étude d’organisation. À défaut, un conflit social risque d’éclater.
Le « dossier volant » est un symptôme : pour qu’un tel éclat survienne,
il faut que l’irritation soit à son comble !
À la fois engagement excessif et motivation orientée sur les conditions
de vie, c’est trop. La situation est franchement conflictuelle et revendicative.
Règle 44 – Régulez les tensions du groupe

Constater le niveau de tension de l’équipe de projet constitue le premier
pas. Agir sur ce niveau en est le but.
La régulation des niveaux de tension permettra à l’équipe d’être plus
productive en fonction des exigences de la situation.
Règle 44
Régulez le niveau de tension de votre équipe de projet en maintenant une
tension favorable à l’action sans atteindre le stade de la fébrilité.
1. Si votre équipe est hypertendue, réduisez les contraintes liées aux conditions
de vie au travail. Assouplissez les contrôles, améliorez les relations avec l’envi-
ronnement et les horaires.
2. Si votre équipe est faiblement tendue, mobilisez-la davantage sur le projet et
augmentez vos exigences. Développez la notion d’objectifs collectifs et stimu-
lez les relations de soutien entre les coéquipiers. n
■■ Quelquescritères d’influence sur la tension vis-à-vis

des conditions de vie
–– état des locaux, cadre de travail ;
–– maîtrise de ses horaires, disponibilité ;
–– sécurité morale et physique, qualité des relations avec la hiérarchie ;
–– ambiance au sein du groupe, animosités ou sympathies interindivi-
duelles ;
–– impact du projet sur la rémunération, la liberté de gestion du temps,
la carrière ;
115

–– climat social de l’entreprise, liberté d’expression, esprit d’apparte-

nance (au projet, à l’équipe et à l’entreprise) ;
–– considération en tant qu’individu, reconnaissance des mérites ;
–– structures de soutien (déplacements, réunions…).
■■ Quelques critères d’influence sur la tension dans le projet

–– intérêt, difficulté et variété des travaux confiés ;
–– responsabilisation par rapport aux résultats, initiatives autorisées,
liberté dans les choix techniques ;
–– organisation des tâches et de leurs interfaces. Mise à disposition de
moyens adaptés et en bon état ;
–– informations telles que consignes et conditions de réalisations ;
–– formation à la réalisation de la tâche, assistance d’expert ou de tuteur ;
–– sollicitation des compétences individuelles, soutien apporté aux
coéquipiers ;
–– participation aux décisions ;
–– maîtrise de la qualité obtenue et des moyens utilisés.
Une équipe en excès de tension peut s’avérer très efficace à court
terme mais cette situation la rend sensible et réactive à la moindre solli-
citation ou au moindre événement extérieur.
Lorsque le chef de projet exige de nouvelles actions et de nouveaux
résultats d’un groupe hypertendu, il s’expose à une explosion. La plu-
part du temps, le chef de projet ne s’explique pas les raisons du conflit,
et pour cause : ses origines n’ont aucun lien avec l’événement, parfois
mineur, qui l’a déclenché. L’élastique est hypertendu.
À l’inverse, lorsque l’équipe est en défaut de tension, l’immobilisme
et l’absence d’envie d’entreprendre peuvent être interprétés, par le chef
de projet, comme une perte de conscience professionnelle ou comme
des traits de caractères individuels. Erreur ! Le plus souvent, l’équipe de
projet éprouve de l’ennui : l’élastique est détendu.
Pour réduire un engagement excessif, le manager peut alléger son niveau
de sollicitations ou d’exigences. Mais nous verrons au chapitre suivant
que cette mesure a une contrepartie négative. Il est préférable de limiter
les tensions qui ne sont pas liées directement aux activités. Ces tensions
sont générées par des contraintes ou des pressions issues de l’environ-
nement du projet dans l’entreprise. Par exemple : horaires de travail ;
contrôles d’activité ; sentiment d’insécurité ; inconfort ou non-qualité du
cadre de travail.
116
Mobilisation de l’équipe sur…
…les conditions de vie …les réalisations du projet
Engagement fébrile
Avant
Engagement normal
Après
Figure 3.2 – Limiter une tension excessive
À l’opposé, l’accroissement de l’engagement sera de préférence dirigé sur

les travaux à réaliser ou sur leurs conditions de réalisation. Par exemple,
recherche de performance, organisation du travail ou adaptation des
moyens d’exécution. La mise en jeu d’une relation de soutien entre les
coéquipiers aura un résultat positif si elle vise un résultat collectif.
Mobilisation de l’équipe sur …
… les conditions de vie …les réalisations du projet
Avant Engagement relâché
Engagement normal
Après
Figure 3.3 – Accroissement de la tension du groupe

Cas d’entreprise
En PMI : refus des évidences ou « la mort du héros »
Une PMI d’une cinquantaine de personnes fabrique du mobilier pour l’équi-

pement de salles de cinéma. Le plan de charge stagne à son minimum. Le cli-
mat n’est pas bon : altercations, mouvements d’humeur, refus d’appliquer les
consignes, prises à partie de l’encadrement, rumeurs…
De fait, les conditions de travail sont médiocres : locaux vétustes, flux des pro-
duits mal gérés, encombrement général, tendance de l’encadrement à jouer au
« petit chef ».
Alerté, le PDG refuse d’y attacher de l’importance : « Ce sont de braves garçons.
Je les connais bien, ils râlent mais ça ne va pas plus loin ». »
117

» Pendant un week-end, le PDG prend une très belle commande. Trois mois de
travail, une aubaine, il exulte ! Le lundi suivant, tout à son enthousiasme, il réunit
son personnel et annonce la bonne nouvelle. Accueil réfrigérant, pas de réaction.
Deux heures plus tard, l’usine est en grève, maîtrise comprise.
Bilan : les « braves garçons » n’ont pas lâché prise, jusqu’à perdre leur emploi
et ruiner leur patron.
Que s’est-il réellement passé ?

D’abord, l’entreprise est en état d’hypertension, les salariés sont princi-
palement mobilisés par des critères de confort et de bien-être. La reven-
dication n’est certainement pas loin, pour l’heure, elle reste en sourdine.
Dans un second temps a lieu l’annonce de la bonne nouvelle. C’est
trop, la tension devient trop forte, les salariés la rompent par la grève.
Il aurait probablement suffi de détendre l’élastique pour que tout se
passe autrement.
Cas d’entreprise
Industriel : de la passivité à la gestion de la qualité

Un atelier de production d’objets métalliques est en cours de réorganisation. Cette
remise en cause a été déclenchée par un diagnostic de démotivation des équipes.
Un laisser-aller qui relève du sabotage passif donne l’alarme finale : une machine a
été détruite à cause du laxisme des opérateurs. Heureusement, il n’y a pas de blessés.
Le bilan est net : engagement minimaliste.
La direction crée un groupe de projet pour réorganiser l’atelier. Ce groupe est
composé d’un consultant, d’un contremaître et des opératrices impliquées dans
l’accident matériel.
Les débuts sont difficiles : « on ne nous écoute pas », « on peut toujours proposer
ce qu’on veut, ça ne changera pas », « quand on a été embauché, Untel nous
a dit : « il y a un bouton rouge pour arrêter et un bouton vert pour mettre en
route ; le reste ne vous regarde pas. » »
Au bout de quelques réunions de travail, les propositions commencent à tom-
ber. Les plus faciles à appliquer sont mises en œuvre très vite pour encourager
l’équipe et confirmer les promesses de la direction.
Quelques mois plus tard, la chaîne a été complètement réorganisée. Les respon-
sabilités des opératrices augmentées : contrôles des produits et petits réglages
en cours de fabrication, rotation des opératrices sur les différents postes, respon- »
118
» sabilisation de l’équipe par rapport au client, recette des outillages au démarrage
d’une nouvelle série.
Les rebuts sont réduits de moitié et l’absentéisme a presque disparu. L’équipe de
projet a un pincement au cœur au moment de se séparer.
Le décodage des événements est le suivant :

–– la situation de départ est morose, la tension est très faible et la motivation
est orientée vers les conditions de vie. L’intérêt du travail est pauvre ;
–– le démarrage de l’action suscite plus de craintes que de satisfaction.
C’est normal. L’équipe de projet aborde une situation inconnue et n’a
pas de repères. La tension reste faible et la motivation pour les condi-
tions de vie se développe ;
–– premières applications : la direction prouve d’abord sa bonne foi et sa
bonne volonté. L’équipe commence à y croire, d’où une augmenta-
tion de la motivation pour les actions de progrès car l’équipe voit que
ses attentes sur les conditions de vie sont prises en compte ;
–– en cours de projet : l’équipe accroît encore son engagement et accélère
ses propositions. La tension atteint un niveau satisfaisant et la moti-
vation se déplace vers les objectifs du projet.
Mobilisation de l’équipe sur ...
... les conditions de vie ... les réalisations du projet
Motivation
pour Situation
les conditions initiale
de vie
Engagement réduit
Renforcement
de la motivation
pour les Démarrage
conditions du projet
de vie Engagement encore limité
Déplacement
de la motivation Premières
vers les applications
réalisations
de projet Engagement en augmentation
Motivation pour
les conditions En cours
de vie moins forte de projet
et réalisations
augmentées Engagement normal
Figure 3.4 – Tension d’une équipe d’opérateurs industriels
119

Cas d’entreprise
Administratif : de la colère à la performance collective

Dans une compagnie d’assurances, l’organisation des activités ressemble à l’idée
qu’on se fait du travail à la chaîne.
L’entreprise recrute des diplômés qui ne savent quoi faire de leurs connaissances.
Elle considère la qualité de la production à la hauteur de la pile de dossiers.
Contrôles mesquins, cadre de travail déplorable et relations hiérarchiques veni-
meuses. La révolte gronde et, pendant ce temps, les records d’erreurs sont pul-
vérisés. Tout cela entraîne une tension à la limite du coup d’État !
Un nouveau directeur vient d’être nommé. Il s’alarme autant qu’il s’indigne. Comment
redresser la barre ? Il réunit les acteurs, précise les objectifs et négocie le processus.
Première phase : aider les acteurs à reconnaître leur fébrilité à partir de faits
observables (réactions spontanées, attitudes, événements).
Deuxième phase : rechercher les causes de cette fébrilité (toujours à partir de faits
observables) par une analyse des causes réalisée en groupe.
Troisième phase : trouver des mesures consensuelles rapidement applicables et
en évaluer les impacts et les risques.
Quatrième phase : réduire les pressions subies dans la vie au travail en expéri-
mentant les mesures prévues.
Six mois plus tard, l’expérience est réussie : les quantités produites ont légère-
ment diminué mais l’amélioration de la qualité compense largement la perte de
production brute. L’ambiance est plus sereine.

Motivation
pour les Situation
conditions Engagement en excès initiale
de vie (risque de conflit)
Motivations
équilibrées
(réduction En fin
de la part de projet
conditions Engagement normal
de vie)
Motivation
pour la L’après
réalisation projet
de progrès Engagement normal
Figure 3.5 – Exemple d’amélioration pour un groupe hypertendu
120
En fin de projet, le groupe de travail entreprend, à son initiative, une étude
de simplification des processus et d’adaptation du système informatique pour
remonter la production brute aux quantités initiales (ce qui correspond à une
augmentation de la productivité réelle, compte tenu des acquis qualité).
L’équipe de projet a pris conscience de son état de tension et de

son état de fébrilité. Elle a donc facilement accepté de chercher des
solutions dont le but a été de ramener l’engagement à un niveau nor-
mal.
Compte tenu de son niveau de qualification, l’équipe a eu envie de
poursuivre le travail afin de parvenir à une situation plus valorisante.
Ainsi, elle s’autodéfinit des objectifs de progrès qui déplacent ses moti-
vations dominantes vers l’activité.
Règle 45 – Canalisez la tension du groupe

d’un objectif du projet
Lorsque la tension est en excès ou en défaut, on peut réguler cette ten-
sion en réduisant les motivations relatives aux conditions de vie ou en
augmentant celles qui concernent les réalisations.
Lorsque cette tension est globalement satisfaisante, la motivation ne
l’est pas forcément. Il faut alors travailler sur les deux registres : réduire
les mobilisations sur les conditions de vie et augmenter simultanément
celles qui concernent les réalisations.
Règle 45
Déplacez la tension de l’équipe vers les réalisations d’objectifs collectifs
servant le projet.
1. Si votre groupe s’engage à un niveau normal mais se préoccupe en priorité
de son confort physique ou moral, réduisez les mobilisations dues aux condi-
tions de vie et développez celles qui concernent les réalisations d’objectifs ser-
vant au projet.
2. Les équipes concernées sont ici celles dont le niveau d’engagement est glo-
balement satisfaisant. n
Il ne suffit pas que l’engagement soit normal pour que tout fonc-
tionne bien.
121

Lorsque les motivations dominantes sont tournées vers l’activité,

l’équipe tend vers plus de résultat.
Lorsque les motivations pour les conditions de vie dominent, le
groupe se préoccupe de son confort ou des avantages à acquérir et
non de sa performance. L’équipe se laisse porter et ne prend pas d’ini-
tiative. Elle ne s’implique dans les objectifs que pour éviter des sanc-
tions.
Le chef de projet attend de son équipe un engagement clair, de l’au-
tonomie et des propositions qui soient tournées vers le résultat du projet
ou la réalisation. Cela est propre aux groupes mobilisés sur l’activité et
pour lesquels le souci du résultat domine.
On doit d’abord repérer ce qui est améliorable sur les deux registres de
mobilisation. Il faut bien identifier son pouvoir réel d’action :
–– quelles mobilisations dues aux conditions de vie peuvent être
réduites ?
–– quelles mobilisations sur les réalisations peuvent être concrètement
développées ?
Dans un deuxième temps, identifiez les mesures concrètes que
vous pouvez appliquer sur chacun des deux registres. Sélectionnez
les mesures les plus pertinentes et veillez à garder un équilibre entre
celles qui visent les conditions de vie et celles qui s’attachent aux
réalisations.
Dans un troisième temps, appliquez progressivement les mesures en
contrôlant l’évolution des engagements.
Les mesures qui visent l’implication sur les conditions de vie ont un
impact plus rapide mais moins durables. Il se peut que l’équipe passe par
un léger relâchement temporaire. Sur une courte durée, cela est accep-
table si le projet n’est pas en phase critique.
Il est souhaitable, de définir les mesures avec la participation de
l’équipe mais attention : penser à garder un équilibre entre les mesures
prises vis-à-vis des conditions de vie et celles qui agissent du côté de la
réalisation des objectifs.
122
Mobilisation de l’équipe sur…
… les conditions de vie … les réalisations du projet
RO < CV
= =
Motivation pour les conditions de vie
RO = CV
= =
Motivations équilibrées
RO > CV
= =
Motivation pour les réalisations
CV = Conditions de vie ; RO = Réalisations d’objectifs
Figure 3.6 – Déplacement des préoccupations d’un groupe vers l’activité
En PMI : erreur de cible et perte d’efficacité
Une PMI fabrique du matériel de signalisation routière. Le travail ne présente

qu’un intérêt limité. Les produits sont simples et demandent peu d’expertise
(faible motivation due à l’activité).
Les groupes ont un engagement normal mais les conditions de travail sont insa-
tisfaisantes : horaires rigides, aménagements et locaux vétustes, rémunérations
minimales, relations hiérarchiques autoritaires… Cela produit un fort engage-

ment sur les conditions de vie.
Le PDG prend sa retraite. Le directeur technique devient PDG à son tour. Il
entreprend d’améliorer la motivation des équipes et lance un projet d’amélio-
ration des conditions de travail. Pour ce faire, il réunit les partenaires sociaux et
négocie les changements.
Après une première série de mesures, le nouveau PDG constate que la produc-
tivité a diminué.
Il s’interroge. Il pense qu’il n’est pas allé assez loin et que le personnel est déçu.
Il renégocie et applique une seconde série de mesures. Nouvelle perte de pro-
ductivité.
Jusqu’au moment où un consultant intervient. Bilan : engagement et producti-
vité catastrophiques. Les coûts de main-d’œuvre approchent le prix de vente de
la concurrence étrangère. La perte de marchés est largement amorcée.
123

Avant amélioration
des conditions de
travail
= =
Motivation pour les conditions de vie
et engagement normal
Après amélioration
des conditions de
travail
= =
Motivation pour les conditions

de vie réduite mais engagement
également réduit
Figure 3.7 – Perte d’efficacité par détérioration de l’engagement
En ne mobilisant les équipes que sur les conditions de vie, le PDG et

les élus sociaux réduisent l’engagement à deux reprises. Les groupes se
relâchent jusqu’au laxisme et la productivité se détériore.
Après le premier constat de perte de productivité, la direction aurait
pu développer la motivation sur les actions et les objectifs. Par exemple
en jouant sur l’organisation du travail, les moyens d’exécution, l’amé-
lioration de la qualité ou l’apprentissage de nouvelles tâches, la poly
valence et la poly compétence.
Pour manager l’équipe :

piloter vos centres d’intérêts
Nous avons tous côtoyé de ces conteurs intarissables qui ressassent
leurs souvenirs. Leur intérêt pour l’avenir est souvent limité. Entre-
prendre leur coûte, à moins que l’action ne concerne l’histoire ou un
quelconque héritage du passé, matériel ou moral. Socialement, ces per-
sonnes ont tendance à s’isoler. Aller au-devant d’autrui leur demande
un effort. Placées en situation de management, elles répugnent affron-
ter un groupe et ont plutôt tendance à le fuir.
À l’opposé, un acteur très engagé dans l’avenir (le sien et celui des
autres) se placera naturellement en leader. Si sa profession ne lui per-
met pas d’agir en manager, il trouvera le moyen de s’investir dans des
124
activités de loisir. Il y prendra spontanément des responsabilités. C’est
probablement un manager né.
Le style de management varie aussi en fonction des préoccupations
privilégiées de l’acteur :
–– l’intellectuel ou le moraliste, fort de ses convictions, tentera plus
ou moins d’imposer son point de vue théorique. Les concepts ou les
idéaux lui servent de réalités ;
–– au contraire, le réalisme pratique de l’instinctif l’oriente vers le concret
et le domaine matériel.
Placés tous deux en situation de management, le mental cherchera
plus ou moins à imposer ses idées à son équipe. L’instinctif agira davan-
tage en fonction de son bien-être et de l’ambiance.
Règle 46 – Situez vos propres aspirations

dominantes
Règle 47 – Situez la manière dont le manager

se positionne dans le temps
Un individu se place, plus ou moins consciemment, quelque part sur
l’échelle du temps.
Règle 47
Situez la manière dont le manager se positionne dans le temps : héritier du

passé ou constructeur de l’avenir.
1. Si le manager recherche plutôt les références, les règles établies ou les tradi-
tions, il se positionne par rapport au passé.
2. Si le manager pense d’abord au devenir, s’il est novateur, s’il se projette dans
le futur ou s’il est naturellement porté(e) vers les groupes sociaux, il privilégie
l’avenir et les autres. n
■■ Entre conservatisme tribal et devenir hypothétique

Suivant la place qu’il se donne dans le temps, l’individu regarde devant
ou derrière lui.
Certains considèrent qu’ils sont l’œuvre d’un passé, d’une famille ou
d’une « tribu » et que cela suffit. Le « miracle » s’est produit : ils existent.
125

Ils savent parfois manifester un égocentrisme forcené. Ils privilégient

le passé, la référence, les acquis, l’histoire et, au bout du compte, eux-
mêmes.
Lorsque le manager se positionne dans le passé, l’avenir ne l’intéresse
pas. Pour lui, il n’existe pas. Seules les règles établies, les références de
tous ordres et lui-même sont réalités. SA réalité. Pour lui, l’ouverture à
autrui est un luxe dont on se passe aisément.
D’autres méprisent le passé en jurant leurs grands dieux que « tout
reste à faire ». Ils estiment que, depuis la nuit des temps, leurs aînés se
sont trompés. Ils font fi des expériences (mot qu’ils exècrent) pour ne
jurer que par leur devenir et celui du monde.
Lorsqu’un manager se positionne en devenir, il s’investit par rapport
aux autres. Il sait qu’il n’est pas éternel et l’avenir, c’est les autres. Il est
friand d’innovations de toutes sortes. Ses idées sont originales et, si elles
sont portées à l’excès, paraissent aberrantes.
■■ Management naturel ou management piloté

L’individu chez qui le passé domine ne sera pas un manager naturel.
Est-ce à dire qu’il sera mauvais manager ? Non. Cela signifie seulement
que s’il veut exercer une relation de management efficace, il lui faudra se
forcer à aller au-devant des autres. On parlera alors de stratégie d’adapta-
tion et non plus de management naturel.
Par contre, le manager pour qui les autres et le devenir dominent
n’aura pas d’effort à fournir pour aller vers le groupe social et l’équipe
de projet. Son style de management pourra être naturel. Il ne lui est pas
nécessaire de le piloter.
Pour appliquer la règle du temps, nous devons observer nos réac-
tions, tant dans la vie professionnelle que dans la vie privée. Noter les
éléments qui ont présidé à nos actions ou décisions.
Si ces éléments ressortent en majorité du domaine du passé, de règles
établies, de références connues, de l’expérience ou de l’histoire, notre
tendance naturelle est vers le passé. Cette importance donnée au passé
apparaîtra si vous répondez majoritairement « oui » aux questions du
tableau 3.3.
126
Tableau 3.3 – Quelques indicateurs d’orientation vers le passé
N° Oui Non
1 Aimez-vous raconter des histoires de votre jeunesse ou de votre

enfance ?
2 Il vous est souvent difficile d’exprimer vos sentiments.
3 Ce que vous êtes aujourd’hui, vous estimez le devoir à vos parents.
4 Êtes-vous susceptible ?
5 Vous reproche-t‑on souvent d’être égoïste ?
6 La famille (parents, grands-parents, oncles et tantes) est-elle très

importante pour vous ?
7 La cohésion de la famille est un atout indispensable dans la vie.
8 Aimez-vous beaucoup regarder les photos d’un album de

famille ?
9 Vous préférez les occupations qui vous permettent de rester

chez vous.
10 Les ouvrages ayant trait à l’histoire font partie de vos lectures

favorites.
11 Il vous est difficile de lier de nouvelles connaissances.
12 Aimez-vous la solitude ?
13 Dans une discussion avec des amis, aimez-vous évoquer

vos souvenirs ?
14 L’éducation donnée par la mère est plus importante que celle

du père.
15 Vous préférez éviter les groupes nombreux.

Si, au contraire, les éléments dominants relèvent de projections sur

le futur, de l’impact sur le groupe social ou professionnel, d’un besoin
d’aller au-devant des autres ou de faire bouger les choses, alors la ten-
dance s’établit en fonction de l’avenir (voir tableau 3.4).
Tableau 3.4 – Quelques indicateurs d’orientation vers l’avenir ou les autres
N° Oui Non
1 Vous aimez avoir des contacts avec beaucoup de personnes

différentes.
2 Vous vous informez en permanence des nouveautés

dans vos secteurs d’activités ? »
127

» N° Oui Non
3 Vous intervenez quand vous estimez que les intérêts de votre

groupe sont en jeu.
4 Vous êtes d’un tempérament plutôt optimiste.
5 Vous aimez sortir pour vous distraire (cinéma, concert…) ?
6 Votre but est de toujours progresser au maximum

dans vos activités.
7 Vous avez toujours quelque chose à entreprendre.
8 Préférez-vous consulter votre entourage avant de prendre

une décision ?
9 Préférez-vous les sports d’équipe aux sports individuels ?
10 Allez-vous volontiers vers les personnes que vous ne connaissez pas ?
11 L’éducation donnée par le père est plus importante

que celle de la mère.
12 Aimez-vous les ouvrages de science-fiction ?
13 Votre entourage vous considère-t‑il comme quelqu’un

de généreux ?
14 Vous êtes d’un tempérament plutôt ouvert.
15 Il est important dans la vie d’avoir toujours des projets.
Pour dépouiller les questionnaires ci-dessus procéder comme suit.

1. Totaliser le nombre de « oui » obtenu dans chaque série de question.
2. Calculez votre dominante des aspirations (Note « mental » moins
note « instincts »).
3. Calculez votre dominante temporelle (Note « avenir » moins note
« passé »).
4. Reportez-vous à la règle « Identifiez votre style naturel de manage-
ment » pour identifier votre tendance naturelle.
Cas d’entreprise
Dans l’industrie : un manager porté vers l’avenir n’a pas d’âge…
Louis B. est un manager chevronné à l’approche de la retraite. Il pilote une

équipe de cadres techniques de haut niveau. Habitué à traiter des projets
longs et lourds, il est sans cesse tendu vers des objectifs à moyen ou à long
terme. »
128
» Il se projette dans un futur plus ou moins éloigné. Ses schémas du devenir à
construire sont clairs et précis. Lorsqu’il les expose, il passe pour être autoritaire.
Il ne l’est pas plus que d’autres, simplement, il sait où il doit aller et il s’y tient.
Accessible, disponible à autrui, il n’en garde pas moins le résultat à atteindre
(même lointain) présent à l’esprit.
Lors d’une discussion à bâtons rompus avec un consultant il déclare : « Mes gars,
il suffit qu’une mouche passe pour qu’ils changent d’avis. Si je les écoutais, on
aurait déjà corrigé les objectifs plus de cent fois ».
La remarque de Louis B. est la signature d’un manager porté vers

l’avenir à long terme.
Il reste fidèle à ses plans et décisions qui sont du domaine du mental.
Ce dernier trait est compensé par une grande écoute des hommes et de
leurs problèmes. Il passe pour autoritaire parce qu’il se tient à ses repré-
sentations du futur et ne les remet pas en cause facilement.
Au fond, il est plutôt consultatif.
Dans le tertiaire : attention de ne pas aller trop vite, trop loin
Christine C. est le manager d’un service financier dans une entreprise du sec-
teur tertiaire. Excellente technicienne, elle s’investit en permanence dans de
nouveaux produits ou dans la mise en place de nouvelles méthodes de travail.
Elle multiplie les partenariats extérieurs et passe accords et conventions avec
des organismes financiers. Les usages établis, elle s’en moque : l’efficacité
d’abord.
Lors d’une réorganisation profonde de son service, elle se place dans un scénario
très futuriste. Pour elle, c’est clair, « ce sera comme ça dans cinq ans ». Parallèle-
ment, elle juge certaines pratiques de son service « dépassées ».
Elle tente de mobiliser son équipe et de l’impliquer dans ses démarches de pro-
grès. L’équipe ne suit pas, elle prend peur : perte de repères, remise en cause des
valeurs établies et sentiment de prises de risques excessifs.
Dans le scénario décrit, Christine C. affole ses coéquipiers autant par ses
fortes convictions (mental) que par sa perception aiguë d’un devenir
(futur).
Elle apprend à modérer ses élans, ralentir le rythme et consacrer
beaucoup d’énergie à convaincre. Elle devient un manager efficace
parce qu’elle sait ne plus faire peur.
129

Règle 48 – Identifiez votre style naturel

de management
À partir des deux dominantes issues des aspirations et de la prise en
compte du temps, le manager adopte un comportement cohérent par
rapport à ses valeurs personnelles.
Socialement d’abord : le manager adopte des attitudes et compor-
tements qui lui permettent d’exprimer ce qui, pour lui, est important.
Professionnellement ensuite : sauf à s’être adapté à une situation par-
ticulière, le manager privilégie les actions, décisions et modes de com-
munication qui lui permettent d’exprimer son échelle des valeurs.
Règle 48
Identifiez votre style naturel de management à partir des deux domi-
nantes : les aspirations et le positionnement dans le temps.
1. Si vos dominantes sont orientées vers le mental et l’avenir, votre style naturel
sera marqué d’autoritarisme. Vous aurez tendance à sacrifier les individus au
résultat de votre projet.
2. Si vous privilégiez l’instinct et l’avenir, votre style de management naturel
vous portera vers les individus et l’équipe plutôt que le résultat.
3. Si la dominante avenir est très marquée et que les aspirations instinctives et
mentales s’équilibrent, votre style spontané sera participatif et mobilisateur. n
Imaginons que le manager se positionne sur un graphique tel que

proposé ci-dessous.
Quatre grandes tendances sont possibles.
1. Le manager est orienté « nord-est ». Il est à la fois porteur de convic-
tions ancrées et tendu vers autrui et le futur. Il impose plus qu’il ne
propose. Son style naturel est autoritaire. Il est convaincu d’avoir la
bonne vision, la bonne idée ou le bon principe qu’il érigera en règle
ou en « vérité ». Ce manager sera autoritaire, autocratique ou seule-
ment directif selon que l’orientation Nord ou Est domine.
2. Le manager est orienté « sud-est ». Il est autant porté vers autrui et
l’avenir que le précédant mais son réalisme remplace les convictions
et les concepts. Son style de management s’oriente vers les personnes
plus que vers les résultats. Il cultive l’ambiance du groupe et le bien-
être des individus. Il s’investit dans un jeu de séduction ou dans un
management démagogique si la dominante Sud prend le dessus. Si la
dominante Est reste la plus forte, il se contente de donner une forte
coloration sociale à son management.
130
Nord : Mental
re
Hi
ai
st
rit
or
to
ien
Au
Ouest : Est :
Passé Avenir
Hu
ue
m
riq
an
nt
i
ce
st
e
o
Ég
Sud : Instinct
Figure 3.8 – Centres d’intérêt du manager
3. Le manager orienté « sud-ouest » n’a pas de style de management

naturel. Il est préoccupé surtout de lui-même, de sa sécurité, de son
confort ou de son statut social. Il déteste prendre des risques et ne
cherche pas à être leader. Placé en manager de projet, il sort de son
élément de prédilection et doit s’adapter pour réussir.
4. Le manager orienté « nord-ouest » n’a pas, lui non plus, de style
de management naturel. Il aime travailler seul ou avec très peu
de personnes. Il prend du plaisir à découvrir mais non à réaliser.
Il excellera dans des activités dites de laboratoire où les relations
sociales resteront éphémères et plus ou moins limitées. Utile en
tant que référent ce manager n’est pas moteur vis-à-vis d’un groupe
de projet.
Il n’est pas toujours très aisé pour un individu de définir globalement

son véritable style de management naturel. C’est pour cette raison que
la décomposition par centre d’intérêt est des plus utiles.
Cas d’entreprise
Administratif : admettre son propre style

n’est pas toujours facile
Daniel D. pilote une équipe d’opérateurs administratifs dans une entreprise de
services. Il entreprend un projet de réorganisation de son secteur. Il demande
un accompagnement méthodologique à un consultant. »
131

» Au démarrage du projet, les équipes sont sur le recul, ne s’engagent pas et partici-
pent au minimum. Le consultant fait le bilan de management du responsable du
secteur. La conclusion est sans ambiguïté : style naturel franchement autoritaire.
Le verdict du manager est aussi clair : « C’est faux, déclare-t‑il, vos outils de
diagnostic ne marchent pas. » Pourtant, un peu ébranlé dans ses convictions,
Daniel D. questionnera son entourage pour se rassurer. On ne sait jamais…
Le retour est brutal : « Toi autoritaire ? Non… pire que ça ! ». Daniel D. analy-
sera ses centres d’intérêt, se rendra à l’évidence et décidera de corriger.
Quelques semaines plus tard, l’équipe de projet est mieux soudée, la partici-
pation des coéquipiers s’est intensifiée. Le groupe déclare « Daniel, on nous l’a
changé, on ne le reconnaît plus » et d’ajouter « maintenant, il est super, il nous
écoute ! »…
Convaincu de n’être pas autoritaire, Daniel ne pouvait évidemment

pas se corriger, d’autant qu’un autoritaire a des convictions fortes. Il a
eu le courage de vérifier et, devant la réalité, la volonté d’améliorer. Le
résultat de management a été spectaculaire.
Règle 49 – Contrôlez en permanence

les exigences de la situation
Question fréquente : « Quel est le bon style ? »
Réponse du consultant : « Il n’y a pas de bon ou de mauvais style. Il
n’y a que des styles adaptés ou non à la situation. »
■■ L’état du projet et le style pertinent

Lorsque le projet est en période de crise, que les pressions sont fortes ou
les risques imminents, l’équipe de projet attendra de son manager qu’il
se positionne en patron. L’équipe sera rassurée par un leader qui prend
ses responsabilités.
Règle 49
Repérez de manière continue si votre projet est dans une phase critique ou
non. Déduisez, de la situation du moment, le style de management le mieux
adapté.
1. Période de tension ou phase critique : management autoritaire.
2. Période normale, besoin d’échanges : management participatif.
3. Période d’attente, faible pression : management social. n
Lorsque le projet est en période de relâchement (attente de réponse

d’un client ou mise en sommeil temporaire pour cause de ressources
132
non disponibles), l’équipe aura probablement envie de penser à elle, de
travailler à son bien-être ou de cultiver ses relations internes.
Lorsque le projet se déroule normalement et que les problèmes doivent
être résolus un à un, un management plus participatif, plus incitatif et
plus mobilisateur sera certainement plus efficace.
Tableau 3.5 – Adaptation du management en fonction de la situation
Si la situation de projet est… Votre management ira vers…
Tendue
Les engagements risquent de ne pas être Une attitude plus directive, voire
tenus. autoritaire afin de réaliser la cohérence
Le client s’impatiente. Le projet des actions à engager et des décisions
est en retard. rapides.
Les fournisseurs ne parviennent pas
au résultat escompté…
En recherche de solutions
Les problèmes techniques ne sont pas Une attitude très participative afin
totalement résolus. de favoriser les échanges d’expertises,
Des innovations restent à trouver. la créativité et le soutien mutuel
Des choix techniques doivent être des coéquipiers.
réalisés ou optimisés…
En phase de relâchement
Le client ne se prononce pas Une attitude marquée d’humanisme
sur une question qui lui a été posée. afin de conserver la solidarité de l’équipe
Le client est en phase de recadrage malgré le manque temporaire
de son projet. de mobilisation.
La priorité du projet est repoussée…
Règle 50 – Planifiez le management des parties

prenantes du projet
Règle 50
L’analyse des parties prenantes directement impliquées, permettra d’adap-
ter les comportements vis-à-vis de ces dernières et d’adapter leur pilotage
• Analyser les parties prenantes.
• Évaluer l’impact du projet sur les parties prenantes.
• Estimer le niveau d’implication souhaité.
• Prendre une décision sur le type de pilotage ou de management de ces parties
prenantes. n
En plus des membres de l’équipe de projet directement impliqué dans

la structure il existe une autre composante plus globale au projet : les
133

parties prenantes. Les parties prenantes d’un projet sont des personnes
ou des organisations qui prennent une part active au projet, ou dont les
intérêts peuvent être affectés, positivement ou négativement, par l’exé-
cution du projet ou par sa réalisation. Elles peuvent également exercer
une influence sur le projet et ses livrables. La liste de parties prenantes
habituelles :
–– le chef de projet ;
–– l’acheteur du produit ou service issu du projet : le client,
–– les utilisateurs du produit du projet,
–– les membres de l’équipe de projet,
–– un consultant interne ou externe, ou une société de conseil,
–– les fournisseurs ou sous-traitants de produits ou de services, les
agences gouvernementales, les gouvernements, les groupes d’intérêt
général, les groupes de pression, ou tout groupe d’influence,
–– les autres parties prenantes comme les bailleurs de fonds…
Elles ont des besoins et des attentes différentes, voire même concur-
rentes. Pour assurer le succès du projet, le chef de projet doit identi-
fier clairement toutes les parties prenantes, déterminer et analyser leurs
intérêts, leurs attentes, leur influence et leur autorité – c’est ce qu’on
appelle « mener une analyse des parties prenantes ».
Si les exigences de la partie prenante ne sont pas mesurables, vous
n’obtiendrez vraisemblablement pas une compréhension partagée du
projet. Si la compréhension de la partie prenante n’est pas la même
que celle de l’équipe, ces perspectives différentes seront une source de
conflit et de frustration !
Les parties prenantes ont tout intérêt au succès du projet, mais peu-
vent avoir des objectifs concurrents. Trouver une solution appropriée
à de telles divergences et surveiller les situations qui surviennent est
l’un des plus grands défis du management de projet et nécessite une
excellente communication. Cela ne peut pas arriver tout seul (dans cer-
tains cas certaines de ces parties prenantes peuvent être détachées dans
l’équipe de projet), et doit donc être planifié.
Cette planification du management des parties prenantes se basera
sur l’évaluation du niveau d’engagement souhaité des parties prenantes
qui sont habituellement :
• Ignorant : n’a pas d’information sur le projet et son impact potentiel.
• Opposé : est au courant du projet, et est opposé au changement, ou
vise un objectif concurrent à celui du projet.
• Résistant : est au courant du projet, et refuse d’accepter le changement.
134
• Neutre : n’a d’opinion ni positive ni négative.
• Positif ou supporter : est au courant du projet, souhaite accepter le
changement, et pourrait être un contributeur.
• Commanditaire ou Leader : est complètement au courant du pro-
jet et activement impliqué dans la promotion du projet et dans son
succès.
Afin de mieux servir les intérêts des parties prenantes, il est impor-
tant de les impliquer dans le projet le plus tôt possible.
La Planification du « management des parties prenantes » a bien
pour but d’associer une stratégie proactive de management à l’ana-
lyse des parties prenantes afin de les tourner vers une contribution
positive au projet comme c’était le cas pour les membres directs de
l’équipe.
Règle 51 – Pilotez vos centres d’intérêt

en fonction des exigences
Si vous jouez à corriger directement votre comportement, vous risquez
de ne pas être crédible aux yeux du groupe. Votre attitude de manage-
ment peut sonner faux.
Une autre solution s’offre à vous : développer les centres d’intérêt per-
tinents par rapport à l’évolution de style que vous voulez imprimer. Ces
centres d’intérêt tirent sur votre style de management et le déplacent.
Les centres d’intérêt sont directement issus des aspirations et de la prise
en compte du temps.
Piloter son style de management revient à développer un centre d’in-
térêt Nord, Est ou Sud. Un accroissement des centres d’intérêt Ouest

n’est efficace que si le groupe à besoin d’être rassuré à la suite de chan-
gements trop nombreux ou trop rapides.
Règle 51
Pour adapter votre style de management à la situation, ne cherchez pas
à changer de style mais développez les centres d’intérêt correspondants à
l’évolution souhaitée.
1. Pour aller d’un style autoritaire vers un jeu plus participatif : intéressez-vous
davantage aux individus en tant que personnes et à leur devenir (individuelle-
ment et pour le groupe).
2. Pour recentrer le groupe sur l’obtention des résultats : développez les notions
d’idées, de concepts et d’objectifs. Rationalisez vos raisonnements et vos prises
de décisions. Vous deviendrez temporairement plus autoritaire. n
135

Un service de sécurité : engagement vers l’avenir et relation

de soutien
Hélène est embauchée pour développer un projet d’amélioration du profession-

nalisme d’un service de sécurité sur un site à risques. Elle a 25 ans et sort de
l’école avec un beau diplôme. Très sportive, elle aime l’effort et a l’habitude
de s’imposer.
Son équipe de projet est composée d’hommes mûrs « qui en ont vu d’autres ».
Ce sont des hommes de terrain capables d’affronter un feu chimique ou de tra-
quer un espion industriel.
Hélène prend d’emblée une position de soutien, accompagne son équipe sur
les alertes les plus sensibles ou les plus risquées et suggère sans s’imposer. Les
hommes murmurent : « Elle est courageuse, la petite ».
Sans heurts, Hélène prend progressivement le leadership de l’équipe, lance de
nouveaux exercices, propose des procédures. Les hommes la suivent d’abord,
puis viennent lui demander son avis.
Pour finir, en fin de projet, elle sera nommée chef de service adjoint et les
« durs » applaudiront à deux mains.
Convaincue que son style naturel aurait échoué, Hélène a piloté

ses centres d’intérêt au bénéfice de l’action et des élans vers autrui. Ce
faisant, elle s’est placée dans un style beaucoup plus participatif et s’est
fait accepter.
Nord : Mental
Style naturel autoritaire
Ouest : Est :
Passé Avenir
Style adapté participatif
Accroissement de l’intérêt pour :
– l’avenir (direction Est)
– les individus (direction Sud)
Sud : Instinct
Figure 3.9 – Un style autoritaire évolue en style participatif
136
Dans un service informatique : une adaptation du style en deux temps
Aurélie M. est une jeune femme « bombardée » à la tête d’un groupe de projet
informatique dans une compagnie d’assurances. Elle ne connaît que super
ficiellement les techniques pratiquées par cette équipe. Son style naturel de
management est très participatif.
Une petite lumière rouge s’allume dans sa tête : « danger ». Si elle adopte un
style trop directif ou trop progressiste, elle risque le rejet.
Elle adopte un style humaniste : s’intéresse aux individus, apprend à les connaître
et les aide autant qu’elle peut, qu’il s’agisse du travail ou de questions plus per-
sonnelles. Elle devient rapidement la « coqueluche » du groupe.
Aurélie analyse la situation de management comme risquée : elle ne

connaît pas le travail. Elle opte pour un pilotage de ces centres d’inté-
rêt en direction des personnes de l’équipe, de leur confort physique et
moral. Elle se place en confidente.
Puis, progressivement, elle remonte son champ de préoccupations vers les

objectifs. Elle s’appuie sur ses connaissances en recherche opérationnelle pour
maîtriser le déroulement du projet et commence à formuler des exigences. Le
groupe se range derrière elle et fait appel à ses compétences spécifiques : inté-
gration et mutation réussie.
Nord : Mental
Style adapté n° 2 participatif

Reprise de l’intérêt pour les
concepts, principes et méthodes
(direction Nord)
Ouest : Est :
Passé Avenir
Style adapté n° 1 humaniste

Accroissement de l’intérêt pour :
– les individus (direction Sud)
Sud : Instinct – les références du groupe
(direction Ouest)
Figure 3.10 – Un style participatif s’adapte en style humaniste, puis retour au
style naturel après période d’adaptation
137

Le pilotage des centres d’intérêt d’Aurélie en direction des concepts

et des techniques (recherche opérationnelle) s’avère efficace parce
qu’Aurélie à su se faire accepter d’abord.
Pour réaliser l’équipe : aider les individus

à se réaliser
Un acteur de projet ne fuit pas l’équipe sans raison. Certes, ces raisons
sont les siennes et le chef de projet n’a pas à les connaître si elles relè-
vent de la vie privée. Ce n’est pas son affaire.
Ce n’est pas son affaire ? Est-ce toujours vrai ? Son affaire, c’est de
fédérer et de faire fonctionner le groupe de projet pour atteindre les
objectifs. Alors ?
Avant de tirer des conclusions définitives du genre « Pascal est ingé-
rable » ou « Sandrine ne joue pas le jeu » ou encore « Georges est caracté-
riel », il peut être plus constructif de chercher pourquoi l’acteur ne joue
pas le jeu et comment le convaincre de le jouer.
Par acteurs atypiques, nous entendons un acteur qui s’éloigne du
groupe social que représente l’équipe de projet. Ces acteurs se désyn-
chronisent, volontairement ou non, lors des réunions mais aussi dans
leurs actions individuelles. Ils n’ont pas forcément un comporte-
ment anormal mais différent. En cela, ils marquent leurs spécificités et
ils s’individualisent.

dans la vie de l’équipe
Un acteur s’implique plus ou moins par rapport à ses collègues et de ce
fait participe plus ou moins à la vie du groupe.
Une implication réduite à son minimum met le coéquipier dans l’isole-
ment. Il reste sur son quant-à-soi, n’intervient que lorsqu’il est directement
concerné ou interpellé en personne. Les autres ne semblent pas l’intéresser.
Une implication maximaliste, au contraire, conduit le coéquipier à
s’investir de manière fusionnelle. Il partage les problèmes de ses collè-
gues, propose son aide, pratique une écoute active et fait son maximum
pour maintenir une bonne ambiance.
Entre ces deux positions extrêmes, nous distinguerons encore :
–– celui ou celle qui est attentif à la vie de groupe sans vraiment s’investir ;
138
–– celui ou celle qui s’engage en synergie et avec pondération dans la vie
du groupe.
Chaque acteur est placé selon quatre degrés : isolé, attentif, syner-
gique et fusionnel.
Règle 52
Observez les comportements des acteurs de projet en situation de groupe
pour en déduire leur degré d’implication par rapport à leurs partenaires.
Aux extrêmes, on trouvera la relation de soutien inconditionnel du fusionnel et
le repli sur soi de l’isolé.
Le degré d’implication de l’acteur peut être observé en réunion. n
Pour placer plus aisément les coéquipiers en fonction de leur implica-

tion relationnelle, on peut se poser les questions contenues dans le tableau
ci-dessous. Une majorité de réponses « oui » indique un engagement moyen
ou fort. Une majorité de réponses « non » indique un non-engagement.
Tableau 3.6 – Questions pour évaluer l’engagement des acteurs dans la vie

de groupe
Question type Oui Non
L’acteur pratique-t‑il une écoute active de ses collègues

(attitude ferme, reformulations, questions pour éclaircissements
ou précisions) ?
L’acteur intervient-il volontiers dans un débat pour donner son avis

et proposer des solutions, même quand le problème ne le concerne
pas directement ?
L’acteur propose-t‑il volontiers son aide lorsqu’un partenaire

est en difficulté ?
L’acteur se laisse-t‑il facilement emporter par son enthousiasme

et cherche-il à le communiquer à ses coéquipiers ?
L’acteur s’intéresse-t‑il aux autres en tant que personnes,

en dehors des actions à réaliser ou des résultats à atteindre ?
L’acteur a-t‑il tendance à faire des concessions pour maintenir

l’ambiance du groupe ?
L’acteur est-il habituellement à l’heure aux réunions de projet ?
L’acteur s’abstient-il de perturber le groupe par des absences

ou des coups de téléphone en cours de réunion ?
L’acteur communique-t‑il spontanément les résultats obtenus

de ses actions personnelles ou de son expérience ?
139


dans le projet
Un acteur s’implique plus ou moins par rapport à ses objectifs indivi-
duels. Il prend ou ne prend pas d’engagements et il les réalise ou non.
Une implication minimaliste consiste, pour le coéquipier, à faire
oublier qu’il a des compétences afin de protéger sa liberté de mouve-
ment et de ne pas avoir à rendre compte.
Au contraire, une implication passionnée conduit l’acteur à s’engager
dans l’action, à prendre des tâches en charge et à les mener à bien. Cet
engagement peut aller au-delà de ce qui est strictement nécessaire. Le
coéquipier peut se charger d’actions qui auraient dû être réalisées par
d’autres.
Règle 53
Évaluez l’engagement des coéquipiers dans le projet et les activités qui s’y
rapportent.
1. Observez l’attitude des acteurs lorsqu’ils sont dans la perspective de prendre
des actions en charge. Observez aussi la suite donnée à cet engagement (res-
pect des objectifs de résultats et de délais).
2. Aux extrêmes, on trouvera les engagements inconditionnels et les réalisa-
tions exagérées du passionné et la fuite devant l’engagement ou l’absence de
réalisation du minimaliste. n
Entre le minimaliste et le passionné nous trouvons :

–– celui ou celle qui est intéressé(e) par l’action et l’objectif mais qui
cherche à s’économiser. Il aura un comportement dépendant et n’ira
pas au-devant des tâches qui peuvent lui être proposées ;
–– celui ou celle qui s’implique dans l’action avec pondération. Il (elle)
réalise ce qui est demandé avec conscience mais ne cherche pas à aller
au-delà de la stricte demande.
Nous retrouvons une échelle à quatre degrés semblable à celle que
nous avons utilisée pour le critère de la vie de relation dans le groupe :
minimaliste, intéressé, impliqué et passionné.
Quelques questions peuvent aider à repérer le degré d’engagement
des acteurs pour l’action et les objectifs. En voici quelques exemples au
tableau ci-dessous :
140
Tableau 3.7 – Questions pour évaluer l’engagement des acteurs dans l’action
Question type Oui Non
L’acteur respecte-t‑il les engagements minimums, en résultats

et en délais, qui sont liés à son rôle dans l’équipe de projet ?
L’acteur propose-t‑il de réaliser des actions qui sont de son ressort

même si ces actions n’ont pas été prévues ?
L’acteur réalise-t‑il ses engagements spontanés en résultats

et en délais ?
L’acteur prend-il l’initiative de réaliser des actions qui lui

paraissent utiles même si elles ne lui ont pas été demandées ?
L’acteur va-t‑il au-delà des performances prévues si ces dernières

lui paraissent utiles ?
L’acteur fait-il appel à l’expertise de sa hiérarchie ou de spécialistes

pour mener ses actions à bien ?
Une majorité de réponses « oui » traduit une implication moyenne ou

forte. Une majorité de réponses « non » signifie que l’acteur tend à esquiver.
Règle 54 – Détectez les acteurs atypiques

Le mode de fonctionnement du groupe se détermine par l’implication
moyenne de la majorité des coéquipiers. Les acteurs atypiques se met-
tent en marge de ce mode.
Ils peuvent utiliser deux moyens pour s’en écarter :
–– adopter un engagement maximaliste qui les isole de la norme adoptée
par le groupe ou, à l’inverse, adopter le comportement minimaliste de
la personne non concernée ;

–– adopter un mode de fonctionnement exclusivement orienté dans des
actions individuelles (par exemple techniques) ou, au contraire, s’en-
gager dans un relationnel de type facilitateur ou agent de liaison.
Dans le premier cas, le coéquipier se différencie par le niveau de son
engagement. Dans le second cas il s’isole par le domaine exclusif de cet
engagement. Il peut aussi jouer sur les deux registres en même temps.
Règle 54
Détecter les acteurs atypiques afin de pouvoir les gérer.
1. Placez chaque acteur de l’équipe de projet sur une même grille en considé-
rant son engagement par rapport au relationnel et son engagement par rap-
port aux résultats individuels à atteindre.
141

2. Repérez les acteurs qui s’écartent du mode de référence du groupe. Ces
acteurs seront considérés comme atypiques. n
Dans la figure ci-dessous, les acteurs A, B, C et D déterminent le mode

du groupe. L’acteur CP (chef de projet), détenteur des objectifs, est natu-
rellement plus engagé que son groupe. Il est plus impliqué dans les
objectifs que vers la vie sociale de l’équipe. Il est légèrement marginalisé
par la spécificité de son rôle.
Engagement dans la relation

Implication maximale
dans les deux domaines
Fusionnel
Implication exclusive
dans la relation
Synergique Implication médiane
dans les deux domaines
Attentif
Implication Implication exclusive
minimale dans l’activité
Isolé
Engagement
dans l’activité
ste
gé
ssé
né
ali
ga
on
re
im
té
En
ssi
in
In
Pa
M
Figure 3.11 – Positions des engagements des acteurs
Fusionnel G
Fusionnel Passionné
improductif et synergique
CP
Synergique A
C
B Mode
D
Attentif
Isolé
improductif Passionné
F et isolé
Isolé E
Engagement
dans l’activité
ste
gé
ssé
né
ali
ga
on
re
im
té
En
ssi
in
In
M
Pa
Le mode est voisin d’une position médiane dans les deux domaines
Figure 3.12 – Repérage des acteurs atypiques
142
La position E représente, pour l’acteur, une marginalisation par l’in-
dividualisme dans l’action. Il poursuit des objectifs de résultats person-
nels plutôt que collectifs. Son relationnel est faible.
Ce positionnement est normal pour un expert ou un conseil non
intégré à l’équipe de projet.
La position G symbolise un acteur qui cultive l’ambiance mais ne se
préoccupe pas des résultats obtenus ou à obtenir. C’est une autre façon
de se marginaliser.
Cette position est souhaitable pour un facilitateur (ou sponsor) non
intégré dans l’équipe de projet mais dont la fonction première est de lui
venir en aide en cas de besoin.
Enfin, la position F représente un acteur qui se marginalise en s’éco-
nomisant lui-même (le cas de surinvestissement existe mais il est moins
fréquent). Cet acteur se laisse porter par le groupe. Il s’investit le moins
possible dans le projet. Ce peut être du désintérêt mais aussi une façon
de résister ou de protester.
Ce jeu est fréquent pour des responsables de métiers qui participent
à de multiples projets et n’ont pas de raison de s’investir davantage dans
un projet plutôt que dans un autre.
Parfois, aucun mode n’apparaît. Dans ce cas il faut en déduire que
l’équipe n’est pas réellement fédérée. Cette situation met le manager
de projet dans l’inconfort car la transversalité ne fonctionne pas. En
l’absence d’une vie d’équipe, il lui faut centraliser et rediffuser toutes les
informations pour compenser le manque de communication.
Industriel : une position minimaliste exprime un refus
Marie S. est chef d’équipe dans une industrie de matériel électrique. Elle parti-
cipe à un projet d’accélération des flux de production.
La méthode utilisée fait appel à la concertation. L’équipe de projet est compo-
sée d’un chef de projet, d’opérateurs de terrain, d’un agent de méthodes, de
Marie S., l’agent de maîtrise du secteur.
Le chef de projet se place spontanément en position haute. Il est fortement
engagé dans la conduite de l’équipe. Pour les résultats, il fait confiance à la
méthode et à ses coéquipiers. L’agent de méthode s’implique modérément et
se positionne en conseiller technique. Il joue un rôle d’expert. Son engagement
dans la vie du groupe est réduit.
143

Les opérateurs s’engagent modérément mais de manière à peu près homogène.

Ils constituent le mode de fonctionnement de l’équipe. La prise en compte des
questions techniques domine légèrement l’engagement dans la relation grou-
pale. L’équipe fonctionne bien et est productive.
Marie S. reste très en retrait, ne participe pas, ne s’engage ni dans la relation de
groupe ni dans des réalisations de projet. Le chef de projet s’interroge. En tant
qu’agent de maîtrise, l’attitude de Marie S. est inexplicable…
CE : Chef d’équipe
AM : Agent de méthodes
Fusionnel
CP CP : Chef de projet
Synergique Op1
Op3
Op4 Op2
Mode
Attentif
AM
CE
Isolé
Engagement
dans l’activité
ué
ste
ssé
né
iq
ali
on
re
pl
im
té
Im
ssi
in
In
Pa
M
Figure 3.13 – Repérage d’un acteur minimaliste
Le chef de projet développe tout son art pour amener Marie S. à exposer ses
craintes : le projet s’oriente vers une équipe plus importante que celle qu’elle
dirige actuellement et cela la privera de sa liberté de mouvement. Elle n’en a
aucune envie.
Le chef de projet devra persuader Marie S. de faire valoir ses raisons

vis-à-vis du groupe. Il faut envisager d’autres solutions ou lui rendre la
solution actuelle acceptable. Faute d’une détection suffisamment pré-
coce du problème, il y aurait eu blocage au moment de la mise en appli-
cation. Le projet pouvait se solder par un échec.
144
Industriel : une position « d’agent de liaison » pour se faire accepter
Pascale B. est chef de projet. Son équipe doit décliner une gamme de produits à
partir d’un existant. Elle est jeune et a encore peu d’expérience industrielle. Son
équipe est composée de techniciens expérimentés qui connaissent bien la maison.
Peu enclins à partager leur expérience avec cette « jeunette », les techniciens
se placent d’entrée de jeu sur un registre très technique, fondé sur le retour
d’expériences, qui exclut Pascale.
La chef de projet ressent la situation et adopte un positionnement de facilitateur.
Fusionnel
CP
T1 à T5 : Techniciens
Synergique des métiers
CP : Chef de projet
Mode T3
Attentif T1
T2 T4
T5
Isolé
Engagement
dans l’activité
ué
ste
ssé
né
iq
ali
on
re
pl
im
té
Im
ssi
in
In
Pa
M
Figure 3.14 – Repérage d’un rôle « d’agent de liaison »
Dans cet exemple, le chef de projet se place délibérément en « acteur

atypique ». Sa « marginalisation » sera payante. Elle différencie nette-

ment son rôle de celui de ses coéquipiers. Cependant, leur position,
individualiste, obligera Pascale à coordonner l’ensemble des actions. Le
groupe, lui, fonctionne un peu sur le mode du « chacun pour soi ». Les
objectifs collectifs seront difficiles à obtenir.
Dans une administration : un isolement peut manifester

des frustrations
On demande à l’équipe d’un projet d’organisation d’un secteur administratif de

développer la polyvalence, rompre la monotonie du travail, accélérer les délais
de traitements et réduire le taux d’erreurs.
145

L’équipe de projet est composée d’un échantillon de techniciens administra-

tifs, chacun représente une spécialité ou une expertise particulière. Hervé B. est
organisateur. Il participe au groupe de projet. Le chef de projet est lui-même un
expert dans son domaine.
Hervé se marginalise en s’isolant dans son rôle technique sans grand partage
avec ses coéquipiers.
Le mode de l’équipe est relativement dispersé, la cohésion est fragile.

L’attitude d’Hervé, si elle se maintenait, conduirait l’équipe de projet à
une bipolarité génératrice de conflits.
L’histoire : Hervé à maintes fois proposé des solutions d’organisation
qui n’ont pas abouti. Il se sent désavoué et manifeste des frustrations
par un isolement marqué et une démonstration de compétences.
Pour le bon déroulement du projet, le chef de projet devra provoquer
un repositionnement d’Hervé.
Règle 55 – Aidez l’acteur atypique à décoder

sa stratégie personnelle
Certaines personnes sont plus ou moins sociables et plus ou moins pas-
sionnées par ce qu’elles font.
La situation de groupe et la mobilisation sur des objectifs collectifs
tend naturellement à minimiser les traits spécifiques des personnali-
tés lorsqu’elles sont en situation de projet. Le recours, par un individu
donné, à un comportement atypique représente le refus de la norme
adoptée par l’équipe et, à travers elle, le refus de la situation de projet.
Le groupe de projet représente l’entreprise en réduction et le chef
de projet sa direction ou, à tout le moins, sa hiérarchie. S’il y a refus,
ce n’est pas gratuit. Cela constitue un message, conscient ou non, de
l’individu. La teneur de ce message est liée à la position que prend la
personne au sein du groupe et au sein de l’entreprise.
La stratégie personnelle de l’acteur, manifestée par le positionne-
ment atypique qu’il adopte, est cohérente avec son ressenti (résultat de
l’histoire et de la situation) mais n’est pas forcément adaptée au projet
(qui est en devenir).
On peut considérer le positionnement atypique non seulement comme
un message mais parfois comme un appel. Ce comportement rend l’acteur
aussi mal à l’aise que ses partenaires si ce n’est pire. Il s’installe dans un rôle
qui ne lui convient que sous certains aspects et le gêne sous d’autres.
146
Par exemple, un atypique orienté exclusivement vers les actions et
résultats personnels se prive du concours de ses coéquipiers et de leur
soutien. D’un côté, l’acteur peut chercher à récolter seul le fruit de son
travail (besoin d’être reconnu), de l’autre, il s’exclut du résultat collec-
tif et de l’appartenance à un groupe. À l’opposé, un atypique qui se
contente de jouer le rôle d’agent de liaison peut chercher à être coopté
par le groupe (besoin d’appartenance et de sympathie) mais il se prive
de toute appropriation de résultat et parfois d’un sentiment de réussite.
Règle 55
Renvoyez à l’acteur atypique l’image de sa propre stratégie. Analysez avec lui
en quoi cette stratégie sert ses objectifs personnels et en quoi elle les dessert.
1. Aidez l’acteur atypique à décrire, à travers des faits observables, ses attitudes
et comportements dans la situation du projet.
2. Identifiez, avec l’acteur, quels effets directs il attend de ces attitudes et com-
portements : la stratégie.
3. À travers cette stratégie, aidez l’acteur à exprimer les buts plus lointains qu’il
poursuit. Ne cherchez pas à les influencer ou à les corriger (c’est ce vers quoi il
tend). Ces buts sont le dessein.
4. Analysez en quoi la stratégie adoptée sert ou dessert le dessein (stratégie
gagnante et stratégie perdante). n
Ce que nous appelons la stratégie personnelle de l’acteur est le rôle

qu’il se donne au sein du groupe de projet. Elle est cohérente par rap-
port à son ressenti, souvent irrationnel. Elle n’est pas toujours adaptée à
ses objectifs individuels dans la situation de projet.
Dans la majorité des cas, le chef de projet peut apporter beaucoup
à la personne elle-même et au projet. Il joue un rôle de miroir et aide

l’acteur à adopter un rôle plus efficace pour le projet et mieux adapté à
ses buts personnels.
Dans un premier temps, il est nécessaire que l’acteur atypique :
–– reconnaisse les faits inhérents à son comportement ;
–– décrypte ce qu’il cherche, plus ou moins consciemment, à provoquer
comme résultats à travers ce comportement.
Pour parvenir à ce décryptage, on peut utiliser une grille telle que
le tableau 3.8. Cette grille sera remplie avec l’intéressé, colonne par
colonne : d’abord ce qui relève des faits (attitudes et comportements) et
ensuite les résultats immédiats attendus de ces faits. Ce sont ces résultats
attendus qui constituent la stratégie personnelle.
147

Un premier niveau de prise de conscience de l’acteur émergera au

moment de décrire la stratégie personnelle. Il relèvera probablement
quelques incohérences entre attitudes et stratégie.
Tableau 3.8 – Grille d’analyse de la stratégie personnelle
Attitudes et comportements Stratégie personnelle
Faits ou événements observables : Dans le but de :

Je dis… Démontrer que…
Je fais… Convaincre de…
Je montre… Apporter…
Réaliser…
Dans un second temps, tenter de décrire les desseins poursuivis à

travers chacun des éléments de la stratégie. Ces éléments auront été
recopiés dans une seconde grille (voir tableau 3.9) en regroupant les
éléments similaires et en éliminant les redondances.
On cherche à ne mettre qu’un dessein par élément de la stratégie per-
sonnelle. Cette règle oblige parfois à synthétiser les buts identifiés ou à
remonter au « pourquoi ». Les desseins doivent constituer des fins en soi
pour l’acteur concerné. Leurs choix sont donc hautement personnalisés
et ne doivent faire l’objet d’aucun jugement de valeur.
Tableau 3.9 – Grille d’analyse de l’efficacité d’une stratégie individuelle
Stratégie personnelle Desseins poursuivis Efficacité de la stratégie

(reprise des éléments (résultats attendus par rapport aux desseins
de stratégie de la mise en œuvre
Stratégie Stratégie
en éliminant de la stratégie)
gagnante perdante
les redondances)
Lorsque les desseins sont mis au clair, on cherchera à évaluer l’effi-

cacité de l’élément de stratégie par rapport à son dessein. Pour évaluer
148
cette efficacité, il est nécessaire de prendre en compte les réactions
(constatées ou prévisibles) de l’environnement à l’intérieur de l’équipe
de projet et en dehors d’elle.
La stratégie est dite gagnante lorsqu’elle permet de réaliser un des-
sein en tout ou en partie. Elle est dite perdante lorsqu’elle ne le permet
pas, voire s’y oppose.
Cas d’entreprise
Dans le négoce : materner ou diriger ?…

Une entreprise de négoce entreprend la réorganisation de son appareil adminis-
tratif commercial. Le service est dirigé par Léone A. depuis de nombreuses années.
En cours de projet, Léone s’isole, devient agressive et travaille comme une force-
née. En groupe, elle est franchement invivable. Par contre, son travail est irrépro-
chable.
Le chef de projet la prend à part et tente de crever l’abcès avec l’accord de la
direction. La démarche suit à peu près la chronologie suivante :
1. Faire reconnaître à Léone qu’elle cherche à casser le projet. Ce projet s’oriente
vers une prise d’autonomie beaucoup plus importante de la part des assistantes
commerciales. Elle n’y croit pas et ne le veut pas.
2. L’aider à s’avouer à elle-même le besoin de jouer un rôle quasi maternel vis-à-
vis de ses jeunes collaboratrices. Ce rôle, elle l’a eu dans le passé. Elle ne l’a déjà
plus mais, jusque-là, ne se l’est pas avoué.
3. Le chef de projet l’amène à admettre que son jeu est suicidaire. Elle va vers
un bras de fer avec sa direction et n’est pas sûre de gagner. Quel serait le
comportement adapté ?
4. Avec le soutien du chef de projet, Léone décide de demander sa mutation à
sa direction. Un dépôt commercial manque d’une « maman » : le personnel est
jeune et inexpérimenté. Il a besoin d’être rassuré par quelqu’un de plus ancien.
La direction lui promet le poste lorsque le projet en cours sera t erminé.
5. Léone adopte alors une autre stratégie : faire fonctionner le service sans elle et
elle trouve des idées géniales en s’appuyant sur les assistantes !
Règle 56 – Aidez l’acteur à servir ses enjeux

et à s’adapter au projet
149

Règle 57 – Faites un retour régulier des pratiques

Nous venons de voir comment gérer les acteurs atypiques. Toutefois
mêmes les acteurs non atypiques sont à gérer et motiver, de plus ils peu-
vent un jour tomber dans la précédente catégorie.
Règle 57
Le moyen de gérer et de motiver les individus est de s’intéresser à eux
au moyen d’entretiens les concernant personnellement. L’entretien est un
échange d’autant plus utile que le chef de projet et l’acteur du projet ont
tous les deux des préoccupations différentes.
Au terme de l’entretien régulier, on aura clarifié :
1. Quelles sont les performances atteintes et comment sont-elles atteintes ?
2. Quels sont les objectifs futurs pour le projet ?
3. Quel est le plan d’action pour faire progresser le membre de l’équipe et
quelle est son évolution professionnelle ? L’entretien est un échange d’autant
plus utile que le chef de projet et le membre d’équipe ont tous les deux des
préoccupations différentes. n
Nous devons prévoir tous les ans un moment privilégié avec le

membre d’équipe projet pour écouter, dialoguer, faire le bilan de l’an-
née, responsabiliser sur les objectifs et orienter, développer et même
peut-être recadrer sur les objectifs du projet.
Ce moment est l’occasion pour le membre qui travaille sur le projet :
–– de s’exprimer sur son travail, sur la marche du projet et sur son res-
senti, sur les relations entre les membres ;
–– de lui faire exprimer son niveau de réalisation ;
–– de faire préciser si nécessaire sa mission et ses responsabilités ;
–– de mesurer sa performance au regard des objectifs fixés lors de la der-
nière rencontre ;
–– d’exprimer les problèmes rencontrés ;
–– de poser des questions et de faire des suggestions d’améliorations ;
–– de faire part et d’envisager ses souhaits d’évolution après le projet, de
ses demandes d’acquisition de nouvelles compétences.
Lors de cet entretien, le membre d’équipe a une évaluation équitable
de sa contribution. Il peut avec le responsable du projet prendre du recul
sur ce qui est important pour le projet. Si les objectifs et les moyens
de mesure sont clairement définis et acceptés, c’est le bon moyen de
prévenir les malentendus sur ce qui est attendu. C’est aussi le moyen
pour le membre de l’équipe d’obtenir un appui, de se faire aider, de
150
faire prendre en compte ses difficultés et donc de prendre en compte et
de préparer un plan de développement personnel de compétence soit
en vue d’accroître sa performance sur le projet soit de préparer l’après-
projet.
Le retour pour être efficace doit être un dialogue qui doit prendre en
compte les principes :
–– laisser parler l’autre ;
–– ne pas interrompre les démonstrations.
Le membre doit parler majoritairement lorsqu’il parle du bilan des
activités qu’il a effectuées depuis la dernière rencontre. Les questions
posées par le responsable du projet doivent être des questions ouvertes
pour faciliter l’échange. La reformulation basée sur des faits plutôt que
sur des opinions est une technique qui amplifiera l’écoute.
Préciser
Rappel les évolutions Conclure
Préparation Bilan des objectifs et et
du projet développements donner une suite
professionnels
Figure 3.15 – Les étapes du retour des pratiques
■■ Préparation
Préparer ce feed-back consiste à étudier les supports tels que la grille de

compétences, l’historique du parcours de la personne, le descriptif du
poste, les derniers objectifs fixés pour le projet ainsi que les comporte-
ments observés pendant les derniers mois sur le projet.
■■ Bilan
Le membre de l’équipe présente :

–– sa contribution au projet : activités, objectifs, résultats ;
–– ses objectifs personnels de progression ;
–– son analyse des écarts et les causes de ces écarts.
Le responsable de projet tout en écoutant, posant des questions,
complétant, fera part de son propre bilan sur les résultats ainsi que sur
la façon de les obtenir.
Enfin cette partie sera une recherche entre des points forts et des
points à améliorer. Le livrable de cette partie sera une formalisation de
l’atteinte des objectifs, de la manière dont ils ont été atteints qui sera
fourni au responsable de fonction du membre.
151

■■ Rappel des objectifs du projet

Lors de cette étape, les objectifs du projet sont rappelés, avec en particu-
lier les prochaines grandes étapes du projet l’accent est surtout mis sur
la contribution particulière du membre à ces objectifs.
■■ Préciser
les évolutions et développements
professionnels
Cette étape fera le point sur les compétences du membre d’équipe pro-
jet. Elle sera la première entrée pour que le responsable hiérarchique
direct du membre puisse prendre les décisions sur la capitalisation dans
son métier.
Le responsable de projet recueille les souhaits exprimés, donne
son avis consultatif pour le responsable hiérarchique propose des
orientations et des actions à entreprendre. Le membre et le respon-
sable de projet conviennent des points d’améliorations individuels
et élaborent un plan de développement professionnel. Ces proposi-
tions sont, par exemple, l’acquisition de compétences nouvelles, le
développement de compétences clés nécessaires au projet, et l’iden-
tification des leviers sur lesquels agir pour améliorer la prestation sur
le projet.
■■ Conclure et donner une suite

La suite à donner à cet entretien se concrétisera soit :
–– par des formations demandées par le responsable de projet au respon-
sable hiérarchique pour que le membre réponde mieux aux demandes
du projet. La nature exacte de ces formations sera décidée par le res-
ponsable de fonction qui connaît plus précisément le contenu des
compétences à acquérir pour son métier ;
–– par une proposition de prime, d’augmentation… au responsable hié-
rarchique qui devra étalonner le montant en fonction de la popula-
tion métier ;
–– par la préparation soit du retour dans le métier d’origine soit sur un
autre projet du membre.
Le membre sera ensuite informé sur les décisions concrètes opéra-
tionnelles le concernant.
152
Règle 58 – Analysez la cartographie
poly compétence
L’ensemble des acteurs du groupe ne possède pas les mêmes compé
tences à la fois sur son propre domaine… et sur les domaines l’entou-
rant.
Règle 58
Le groupe est-il homogène en termes de compétences sur son métier ?
1. Définir le carré de la polyvalence.
2. Définir la matrice de poly compétence. n
La première étape consistera à faire une cartographie de la manière

dont l’acteur effectue les tâches qui lui sont affectées et d’en déduire son
niveau de compétence et d’autonomie.
Une telle cartographie, comme celle représentée dans le tableau ci-
dessous, permettra de connaître le degré de connaissance du groupe de
projet. Si tous les acteurs sont de niveau 1, il y a clairement un problème
sur le projet. La consolidation des différentes matrices comme celles-ci
au niveau d’un service permettra au responsable de la fonction de capi-
taliser sur l’expertise de son métier et de pouvoir corriger les éventuelles
dérives tant sur le plan de la régression de la compétence que sur le plan
du développement de celle-ci.
Tableau 3.12 – Le carré de la polyvalence
Membres Effectue Effectue Est Peut former Niveau

les opéra- les tâches en totalement sur les
tions respectant autonome tâches
les délais sur les de son
sans relance tâches périmètre
A X 1
B X 2
… X 2
Y X 3
Z X 4
153

La connaissance de cette matrice (tableau 3.12) est très importante

pour les projets mais aussi les fonctions. Ce qui peut être encore plus
intéressant pour le projet est de connaître le degré de polyvalence de
l’individu. Ce degré de polyvalence ou ce niveau de poly compétence
est basé sur l’expérience, la formation antérieure au poste de l’inté-
ressé. Il permet de savoir si un acteur, sur une certaine fonction, a un
background pour une autre fonction ou pas. S’il a une expérience et
un niveau satisfaisant sur ce niveau, il pourra aider ou tout du moins
supporter les lacunes de certains membres qui ne sont pas encore au
niveau dans l’équipe. En aucun cas cet acteur ne devra se substituer au
métier responsable, mais il sera dans l’équipe un catalyseur important.
Dans certains cas réparer ce feed-back, consiste à remplir les supports
tels que la grille de compétences, qui décrit l’historique du parcours
de la personne.
Tableau 3.13 – La poly compétence
Membres Niveau de compétence Niveau dans … Niveau

dans son domaine le domaine A dans le
d’activité domaine
A 2
B 2 4
Y 3 4
Z 4
Règle 59 – Identifiez les personnalités

et adaptez votre style
Les critères de recrutement d’un membre d’équipe projet comme de
tout salarié d’une entreprise, sont d’abord le travail, la persévérance, la
confiance en soi et le sérieux. Cela ne pourra pas garantir que l’acteur
du projet corresponde effectivement aux attentes du projet, même si ses
expériences antérieures correspondent exactement à ce que l’on attend
de lui.
Règle 59
Identifiez les types de personnalité pour équilibrer le projet et adaptez
votre style aux acteurs du projet.n
154
Chaque acteur, lorsqu’il est placé dans un contexte, s’adapte au
milieu dans lequel il évolue, et certains traits de caractère sont ainsi
modifiés par l’organisation. Les acteurs ajustent leurs comportements
en réponse aux exigences des différentes situations.
Type Réaliste
Timide, sincère,
Type Artiste persévérant, stable et
Créatif, imaginatif, idéaliste, pratique, réfléchi,
désordonné, dénué de sens pratique. organisé, analytique.
Il préfère les activités Souhaite des activités
non répétitives et ambiguës. de réflexion.
Type Entreprenant Type Social

Sûr de lui, ambitieux, Sociable, amical, coopératif.
dynamique, influent. Il veut des activités centrées
Adore les activités verbales. sur l’aide de l’autre.
Type Conventionnel
Ordonné, frileux, efficace,
pratique, rigide, sans imagination.
À l’aise dans les activités ordonnées,
encadrées sans ambiguïtés.
Figure 3.16 – Les différents types de personnalités
Cela étant dit, les gens sont plus heureux au travail quand les acti-
vités ou les tâches sur lesquels ils interviennent sont en harmonie avec
leur personnalité et ne leur demandent pas un important travail quoti-
dien.
Il existe plusieurs types de personnalité comme représenté sur la
figure ci-dessus.
On comprend aisément que plus les types sont proches et plus ils
sont compatibles. On comprend aussi facilement qu’une équipe consti-
tuée uniquement d’artistes ne se gérera pas de la même manière qu’une
équipe de conventionnels.

des ressources humaines
Règle 60
Pensez à détailler le management des ressources humaines au travers d’un
plan qui tracera le management des effectifs, les rôles et les responsabili-
tés qui sont nécessaires pour compléter le projet, ainsi que les moyens de
récompense et de démobilisation des acteurs du projet.
155

1. Quels sont les rôles et responsabilités dans le projet ?

2. Existe-t‑il une brève « fiche de mission » pour chaque rôle (tâches, autorité,
responsabilités, compétences) ?
3. A-t‑on défini les formations nécessaires, le cas échéant ?
4. Comment les gens vont-ils être intégrés à l’équipe ?
5. Existe-t‑il un plan de reconnaissance ou de récompenses ?
6. Est-ce que les critères de libération des ressources sont fixés et convenus ? n
La définition pour chaque membre de l’équipe des rôles et responsa-

bilités ainsi que leur gestion et motivation est probablement le point le
plus important. C’est la meilleure façon d’éviter :
–– de perdre du temps à chercher qui est responsable de telle ou telle
activité ;
–– que des personnes pensent n’avoir rien à faire alors qu’elles en ont ;
–– des attentes de la part des membres de l’équipe : ils sauront dès le
départ ce qu’ils sont supposé apporter au projet ;
–– que des personnes ne se sentent pas concernées alors qu’elles ne sont
pas responsables d’une activité ;
–– des conflits résultants de responsabilités floues.
Au lieu d’un organigramme, un chef de projet préfère créer une
matrice des responsabilités avec l’ensemble de l’équipe projet.
Il définit les rôles suivants :
R : est responsable.
A : approuve.
S : supporte ou participe.
C : est consulté.
I : est informé.
L’affectation de chaque livrable à un acteur associé à un rôle ci-dessus,
permet au chef de projet de réaliser la matrice des responsabilités.
Cette matrice des responsabilités est alors examinée suivant 2 pers-
pectives :
• Horizontalement : y a-t‑il un responsable pour chaque décision ou
chaque activité ? Les bonnes personnes seront-elles consultées ?
• Verticalement : est-ce que les responsabilités de chaque équipier du
projet sont bien définies ? Est-ce que quelqu’un a trop de responsabi-
lités, ou trop peu ?
Une matrice des responsabilités est élaborée sur un tableau pour pou-
voir intégrer les différents points de vue des membres. En procédant ainsi,
156
le chef de projet associe et engage tous les membres de l’équipe en même
temps qu’il assigne clairement les responsabilités. Il est crucial que les
opinions différentes qui apparaissent pendant l’élaboration de la matrice
(par exemple : 2 personnes veulent être responsables de la même activité)
soient discutées et que le résultat soit satisfaisant pour tout le monde.
Ils veulent aussi savoir quelle a été la performance de l’équipier pour
le récompenser en conséquence.
Enfin, il est vivement recommandé de définir la façon dont les res-
sources seront libérées en fin de participation au projet. En effet, il existe
souvent des procédures internes qui définissent « comment » mobiliser
des ressources de départements internes et rarement le contraire.
Les managers fonctionnels veulent connaître à l’avance à quel moment
un équipier du projet va retourner dans son unité d’origine. Disposer d’une
réflexion sur la démobilisation des ressources permettra aussi de moti-
ver l’équipier jusqu’au terme du projet. Il n’aura pas à penser à sa propre
reconversion… Les procédures de mobilisation et de démobilisation, la
capitalisation de la reconnaissance, la politique de sécurité et les règles fon-
damentales font partie du plan de management des ressources humaines.
Résumé de la conduite de l’équipe de projet
Les règles de la CPEP (Conduite Pragmatique des Équipes de Projet) se résument

en trois points :
1. La gestion des mobilisations et engagements de l’équipe de projet considérée
comme une entité vivante.
2. Le pilotage des centres d’intérêt du chef de projet pris comme leviers du style
de management.
3. La gestion des acteurs atypiques dans le but de réaliser la meilleure cohésion
possible du groupe.
Gérez et régulez l’engagement du groupe de travail

1. Évaluez le niveau l’engagement global de l’équipe de projet.
2. Déterminez les centres de mobilisation dominants : conditions de vie ou réa-
lisations de projet.
3. Régulez l’engagement de l’équipe en fonction des exigences du projet :
–– pour réduire l’engagement global, améliorez les conditions de vie au travail ;
–– pour augmenter l’engagement global, développez l’intérêt du travail et amé-
liorez ses conditions de réalisation ;
–– pour déplacer les préoccupations dominantes vers un comportement dyna-
mique, améliorez les conditions de vie et l’intérêt du projet.
157

4. Canalisez les tensions.

5. Planifiez le management des parties prenantes.
Pilotez vos centres d’intérêt pour adapter votre style de management

1. Auto-évaluez votre style naturel de management.
2. Définissez un style mieux adapté en fonction de la situation du projet et du
vécu de l’équipe.
3. Pour faire évoluer votre style, pilotez vos centres d’intérêt :
–– pour évoluer vers un style plus autoritaire, attachez-vous aux concepts, aux
idées, aux principes et aux idéaux ;
–– pour évoluer vers un style plus social, intéressez-vous davantage aux individus
en tant que tels, à leur bien-être, à leur confort et à leur sécurité ;
–– pour établir des relations plus participatives, concentrez-vous sur les notions
de futur et de devenir. Si nécessaire, limitez les références à l’expérience au mini-
mum indispensable.
Repérez et gérez les acteurs atypiques

1. Les acteurs atypiques se marginalisent par leur comportement au sein de
l’équipe de projet. Repérez les acteurs atypiques. Aidez l’acteur atypique à décrire
sa stratégie personnelle.
2. Amenez l’acteur à prendre clairement conscience de son « dessein ».
3. Accompagnez l’acteur dans l’évaluation de la cohérence de sa stratégie et de
son dessein en situation de projet.
4. Soutenez cet acteur pour définir une stratégie mieux adaptée à la situation de
projet en vue de mieux servir son dessein.
Gérer les motivations et l’engagement de l’équipe
Évaluer le niveau Réguler le niveau Déplacer la motivation

d’engagement d’engagement vers l’objectif
Management : piloter ses centres d’intérêt
Situer ses Situer son Identifier son

positionnement Piloter ses
aspitations style naturel centres d’intérêt
dans le temps
Réaliser l’équipe : aider les individus à se réaliser
Évaluer Détecter Aider l’acteur Aider l’acteur

l’implication les acteurs à décoder à s’adapter au
des acteurs « atypiques » sa stratégie projet en servant
ses enjeux
158
Chapitre 4
Préparer la feuille
de route : le planning
de référence
Executive summary
Pour beaucoup de chefs de projets, le planning constitue

le cœur de leur mission. Même si cette vision est réductrice,
il est vrai qu’il n’y a pas de projet sans planning. Le planning
de référence équivaut à la description d’un itinéraire.
Où projette-t‑on d’aller et quand ?

Pour construire ce planning, des étapes clés sont nécessaires :
identifier les actions et les acteurs de son projet, ordonnancer
chronologiquement ses actions et les évaluer en charge
de travail, en durées et en coûts, gagner du délai avec l’ingénierie
concourante, valider et entériner le scénario de projet.
159
4. Préparer la feuille de route : le planning de référence

Intérêt de la planification initiale

La Conduite Pragmatique du Planning de Référence (CPPR) décrit le scénario
de projet tel qu’il est imaginé à un moment donné. Cette description est
effectuée dès que les enjeux et la faisabilité du projet sont validés.
Ne rêvons pas trop : ce n’est pas parce qu’on imagine le scénario du
projet que ce dernier va se dérouler exactement comme on l’a imaginé.
Des imprévus arriveront, des recentrages interviendront, de nouvelles
tâches s’avéreront peut-être nécessaires et certaines ressources auront
peut-être disparu.
Alors à quoi sert le planning de référence s’il ne doit être respecté à
la lettre ?
Comme le mètre de la couturière, le compas du charpentier ou le fil
à plomb du maçon, le planning initial sert à mesurer des écarts afin de
les corriger, à décider de ce qu’il convient de faire de la manière la plus
pertinente, à anticiper les conséquences d’une dérive et, pour finir, à
clarifier les engagements pris afin de les respecter.
En d’autres termes, le planning de référence seul ne sert à rien
d’autre que confirmer la faisabilité des engagements et permettre une
annonce fiable aux niveaux calendaires et budgétaires. Il sert à rassurer
la maîtrise d’ouvrage (MOA) ou le client, lui montrer la logique envisa-
gée, lui confier que tout est sous contrôle et à recadrer les écarts. Son
utilité maximum, du point de vue opérationnel, n’interviendra qu’au
moment de la comparaison des prévisions aux réalisations.
Les chefs de projet qui réussissent définissent le planning de référence
dès le début du projet, prévoient les actions à réaliser et les ressources
nécessaires et analysent les principaux risques. Ils font participer les
acteurs au maximum à l’écriture du scénario. Cela limite le risque
d’improvisations en cours de réalisation !
Le planning de référence éclaire le chemin à parcourir mais il n’est
pas le parcours. Il n’est que son image à la lumière des données du
moment, forcément partielles et approximatives. Le planning initial n’est
donc qu’un moyen, pas une fin.
Mais se passer d’un planning de référence du projet équivaut à
prendre la route de nuit sans lumière. Voir et être vu, voilà la véritable
utilité de ce planning.
Voir :
–– ce qui doit être fait (quoi) ;
160
–– qui peut ou doit le faire (qui) ;
–– avec quels moyens et avec quel budget (comment) ;
–– pour quand cela peut et doit être fait (quand) ;
–– les risques associés à l’action et leurs conséquences s’ils se réalisent
(risques et anticipation).
Être vu :
–– par le donneur d’ordres interne ou externe ;
–– par les structures d’arbitrage ;
–– par les gestionnaires de ressources humaines et matérielles ;
–– par les ressources elles-mêmes.
La CPPR comprend l’ensemble des actions qui permettront aux
acteurs du projet et aux décideurs d’éclairer et de valider la route à suivre
sur l’ensemble du projet. En particulier :
–– elle décrit les actions à réaliser de la manière la plus exhaustive possible
et à la maille appropriée ;
–– elle définit les responsabilités de pilotage et d’exécution de ces différentes
actions ;
–– elle identifie les liens de dépendance chronologique entre les actions ;
–– elle évalue les charges et les durées des actions dans le but de calculer
les délais et la mobilisation des ressources ;
–– elle gère les conflits de ressources (surcharges) ;
–– elle valide un scénario de projet réalisable.
La CPPR contribue à identifier les embûches techniques, calendaires
et budgétaires qui peuvent se présenter au cours du projet.
Identifier les actions et les acteurs

Imaginez que vous vouliez offrir un piano à votre épouse (ou à votre
mari) pour son anniversaire. Il y a déjà un vieux piano chez vous et vous
ne pouvez pas en loger deux.
Vous voulez lui faire la surprise. Manque de chance, au jour J une
obligation professionnelle vous entraîne à quelques centaines de kilo-
mètres de l’événement. Vous ne serez pas présent(e).
Il vous faut trouver des complices. Mais qui va faire quoi ?
Vous commencerez probablement par identifier les actions à réaliser.
Par exemple :
–– A. choisir le piano (en fonction des critères de son futur utilisateur) ;
161

–– B. transporter le nouveau piano ;

–– C. installer le nouveau piano dans votre maison ;
–– D. déménager l’ancien piano ;
–– E. accueillir l’ancien piano ;
–– F. héberger l’ancien piano ;
–– G. faire une jolie carte pour accompagner le cadeau ;
–– H. remettre la carte au jour J et à l’heure H ;
–– I. attirer votre épouse (époux) à l’extérieur de chez elle (lui) le
jour J.
Ensuite, vous essayerez de trouver des personnes pour réaliser chaque
action. Si vous dressez un tableau pour décrire qui fait quoi, vous y
verrez plus clair (tableau 4.1).
Tableau 4.1 – Qui fait quoi dans le projet
N° Quoi (l’action) Qui (les ressources)
A Choisir le piano Thierry + Marchand d’instruments

de musique
B Transporter le nouveau piano Déménageur de pianos
C Installer le nouveau piano Beaux-parents + Déménageur

de pianos
D Déménager l’ancien piano Beaux-parents + Déménageur

de pianos
E Accueillir l’ancien piano Solveig + Déménageur de pianos
F Héberger l’ancien piano Solveig
G Faire une jolie carte pour accompagner Thierry

le cadeau
H Remettre la carte au jour J et à l’heure H Maël
I Attirer votre épouse (époux) à l’extérieur Brigitte
Remarque : Les deux tâches « installer le nouveau piano » et « démé-

nager l’ancien piano » seront réalisées en continuité de l’une par rapport
à l’autre et par les mêmes ressources. Faut-il faire deux tâches ou bien
peut-on regrouper en une seule ?
Une seule tâche est probablement suffisante. Les déménageurs de
pianos sont des « pros ». Ils savent comment s’y prendre. Le chef de pro-
jet n’a pas besoin d’avoir une visibilité plus fine que celle de : « échanger
les pianos ».
162
N° Quoi (l’action) Qui (les ressources)
C&D Échanger les pianos Beaux-parents + Déménageur de pianos
Pour finir, vous négocierez la participation de chacun des acteurs.

Vous commencerez probablement par les ressources critiques. Par
exemple, vous assurer que votre conjoint sera absent au moment de la
livraison : « Allô ! Brigitte, pourrais-tu inviter mon épouse chez toi tel
jour ? Je t’explique pourquoi… ». Vous cherchez à obtenir un accord de
principe : l’engagement de faire.
Vous commencez donc par mettre les différentes actions dans un
ordre chronologique : Telle action doit être produite pour que telle autre
puisse être réalisée. Ce sont les liens de dépendances entre les actions.
Cet exercice vous donne le processus du projet sous forme de réseau.
2 3 1
Décision Acheter le 7 Projet
de faire nouveau piano
(début de projet) Attirer le
piano destinataire
dehors
4 6 8
Organiser Échanger Transporter
la les pianos l’ancien
livraison piano
5
Transporter 9
le nouveau Héberger
piano l’ancien
piano
10 11 12
Faire la carte Remettre la carte Fin de
d’anniversaire (découverte du projet
cadeau)
Figure 4.1 – Un processus projet sous forme de réseau
Ensuite, il va vous falloir ordonnancer les actions et négocier les

moments où elles devront être produites. Chaque acteur a des obliga-
tions par ailleurs : « Tel jour je ne peux pas, j’ai rendez-vous chez le
coiffeur » ou « j’ai une réunion au club ». Évidemment, leurs contraintes
devront être prises en compte. Votre ordonnancement prévoira le temps
nécessaire à chaque action et le moment où elle devra se produire. On
peut représenter ce temps et ce moment sur un graphique de type Gantt
tel que reproduit figure 4.2.
163

Nom de la tâche Durée Liens Mardi Jeudi Vendredi

1 PROJET PIANO
2 Décision de faire 0
3 Acheter nouveau piano 3h 2 Thierry
4 Organiser la livraison 2h 3 Thierry ; Marchand ; Déménageur
5 Transporter nouveau piano 2h 4FD + 2j Déménageur
6 Échanger les pianos 2h 5 Beaux-parents ; Déménageur
7 Attirer destinataire dehors 4h 4 ; 6FF Brigitte
8 Transporter ancien piano 1h 7 Déménageur
9 Héberger ancien piano 1h 8 Déménageur ; Solveig
10 Faire carte anniversaire 0,5h 2 Thierry
11 Remettre carte (découverte) 0,2h 10 ; 7 Maël
12 Fin de projet 0 11 ; 9
Figure 4.2 – Exemple d’un processus de projet sous forme d’un graphique

de Gantt
Vous tenez compte d’une « file d’attente » de deux jours pour obtenir
la livraison du piano par le transporteur (intervalle entre les tâches 4 et
5, avec un lien de fin à début codifié FD). De même, la tâche 7 ne doit
se terminer que si l’échange de piano est réalisé (lien de fin à fin codifié
FF dans le tableau). Cette contrainte est matérialisée par un lien spécial
dit de fin à fin entre les tâches 6 et 7.
Ce planning étant dessiné, il ne reste plus qu’à s’assurer qu’aucune
ressource n’est en surcharge. Examinons, par exemple la ressource
Thierry (figure 4.3).
Ressource : Thierry 10
Utilisation 1
Sur-utilisation 3 3 3 4 4
0
Heures 9 10 11 12 14 15 16 17
Nom de la tâche Durée Liens Mardi

4 Organiser la livraison 2h 3
Thierry ; Marchand ;
10 Faire carte anniversaire 0,5h 2 Thierry Déménageur
Figure 4.3 – Graphique d’observation de la surcharge d’une ressource
Dans le schéma ci-dessus, la surcharge indique que la préparation

de la carte d’accompagnement ne peut être faite en même temps que
l’achat du piano.
164
Cette carte ne sera utile que lorsque le piano sera livré. Sa prépara-
tion peut être repoussée sans dommage pour la bonne réalisation du
projet. Le planning final se présentera donc comme suit (figure 4.4).
Ressource : Thierry
Utilisation 1
Sur-utilisation 3 3 3 4 4 10
0
Heures 9 10 11 12 14 15 16 17
Nom de la tâche Durée Liens Mardi
Thierry ; Marchand ;
4 Organiser la livraison 2h 3 Déménageur
10 Faire carte anniversaire 0,5h 2 Thierry
Figure 4.4 – Graphique de résolution d’un conflit de ressources
La surcharge sur la ressource Thierry a disparu. La tâche « Faire la

carte d’accompagnement » est repoussée à l’après-midi, après le choix
du piano et la négociation de la livraison avec le transporteur.
Le planning est désormais réalisable et peut être conservé en tant
que référence (ou planning initial). Le scénario de projet est prêt à être
exécuté.
Règle 61 – Décomposez le projet en actions

à la maille pertinente
Pour décrire le scénario de projet, la première chose à faire est d’invento-
rier les actions à réaliser. On tentera au maximum de gérer le projet, qui

n’est rien d’autre qu’un processus complexe, à partir des actions à réali-
ser plutôt qu’à partir de tout autre critère (les ressources, par exemple).
■■ Analyser le projet en actions

Pour être planifiable, le processus de projet sera décomposé en actions
de plus en plus fines jusqu’à ce que ces actions soient réputées gérables.
C’est l’organigramme des tâches (en anglais Work Breakdown Structure
abrégé en WBS), sorte de nomenclature arborescente qui liste les actions
à réaliser à une maille de plus en plus fine. Une action de niveau n pos-
sède un lien amont et un seul. Cette action peut avoir un ou plusieurs
liens en aval ou aucun.
165

Le projet a un seul début et une seule fin. Ce début et cette fin sont
identifiés en tant qu’événements (une décision, une revue ou un fait
quelconque).
Règle 61
Donnez à votre projet un seul événement « début » et un seul événement
« fin ». Décomposez-le jusqu’à la maille pertinente : en lots de tâches ou
en tâches.
1. Chaque niveau d’analyse décrit l’exhaustivité des actions contenues au
niveau immédiatement supérieur.
2. Un lot de tâche est un ensemble d’actions dont le pilotage peut être confié
à un délégataire.
3. Une tâche est une action exécutable par une même ressource ou un même
ensemble de ressources. Elle peut être pilotée par un délégataire ou directe-
ment par le chef de projet. n
Projet Sous-projet Phase Sous-phase Lot de tâches Tâches
Nom du X1 X11 X111 X1111 X11111

projet
«X» X11112
X11113
X11114
X1112
X112
X113
X12
X13
X2
X3
Figure 4.5 – Illustration du principe de l’organigramme des tâches
Un sous-projet est un projet contenu dans le projet principal. Ce sous-

projet est lié à un objet ou à un livrable (le « livrable » est l’ensemble des
fournitures que le fournisseur remet à son client à une échéance donnée.
Il peut s’agir de produits, de prestations de services ou de documents
complets ou partiels du projet).
La phase est un ensemble d’actions qui marque un avancement
significatif du projet ou du sous-projet. La phase est habituellement
liée à un type de compétences (par exemple, études préalables ou
166
développement ou encore marché test) et à un degré dans la progres-
sion du projet.
Le lot de tâches est un ensemble d’actions pilotées par une même
autorité. Le lot de tâches aboutit à un livrable identifiable. La responsa-
bilité du lot de tâches incombe à un délégataire de lot ou pilote de lot.
La tâche est la maille la plus fine de la planification du projet. Sa taille
est liée aux besoins de gestion, de visibilité et de maîtrise du projet.
Suivant le degré de complexité du projet, certains niveaux peuvent
être ajoutés ou supprimés. Un projet simple peut n’être décomposé
qu’en phases et en tâches alors qu’un projet complexe peut avoir plu-
sieurs niveaux de lots de tâches.
■■ Définir les tâches à la maille appropriée

L’une des difficultés rencontrées par le planificateur de projet est le
choix de la maille de planification. Jusqu’où faut-il aller ou ne pas aller
dans le détail ?
Une planification à maille trop grossière ne donne pas la visibilité sou-
haitable et ne permet pas une véritable maîtrise du déroulement du projet.
Une planification à maille trop fine noie le chef de projet dans des
détails qui pourraient être pris en charge par ses coéquipiers et l’encom-
brent inutilement.
Deux facteurs principaux guideront le choix d’une maille de planifi-
cation du projet :
1. Le degré de complexité du projet.
2. Son organisation, principalement la possibilité, pour le chef de projet,
d’être relayé ou non.

Un projet simple peut être analysé à maille très fine. Cela d’autant
plus qu’il est généralement de durée limitée. Le chef de projet, dans ce
cas, pilote son projet de manière très rapprochée.
Un projet complexe peut aussi être analysé à maille très fine mais
cela risque d’être plus gênant que facilitant pour le suivi. De plus, cer-
taines astuces de planification peuvent être méconnues du chef de pro-
jet parce que trop liées aux règles de l’art d’un métier.
Dans ce cas, le chef de projet préférera probablement réaliser une pla-
nification à maille plus grossière. Il déléguera la planification détaillée
à des acteurs relais tels que les délégataires de lots de tâches, voire les
responsables des métiers.
167

La maille appropriée variera donc d’un projet à un autre. Elle se fera

de préférence au niveau de la tâche pour des petits projets et au niveau
du lot de tâches pour des projets plus complexes.
La dimension de la tâche peut être définie à travers deux critères asso-
ciés. Une tâche n’a plus besoin d’être décomposée dès lors que :
1. Une même ressource ou un même groupe de ressources peut réaliser
l’action entièrement de son début à sa fin.
2. L
’action peut être réalisée sans que son avancement ne soit subor-
donné à des événements extérieurs.
Pour analyser le projet et réaliser l’organigramme des tâches (OT) :
1. Identifier un début et une fin à travers des événements significatifs.
Attention : le projet ne se termine pas forcément par la réalisation
du livrable1 principal, certaines actions peuvent intervenir après elle.
1. D écomposer le projet en sous-projets si celui-ci comprend plusieurs
objets distincts (par exemple un projectile et son lanceur ou un logi-
ciel et ses documentations).
2. Décomposer le projet ou les sous-projets en phases. Ce découpage est lié
à la chronologie de réalisation du projet (par exemple : définition du
besoin, études préalables, études détaillées, préparation de l’exécu-
tion, exécution).
3. Si le projet est complexe, décomposer chaque phase en lots de tâches. Ce
découpage est attaché à la notion de pilotage par un acteur de métier.
Le pilote détient une part d’autonomie par délégation du chef de projet.
4. Si les actions du projet sont gérées directement par le chef de projet,
décomposer les lots en tâches. Ce découpage est lié à la notion de
ressources d’exécution.
Tableau 4.2 – Questions types pour le découpage du projet
Maille Question
Sous-projets Le projet comprend-il des livrables distincts même s’ils sont liés ?

Le pilotage du processus projet inhérent à chaque livrable peut-il être
délégué ?
Phases Quels sont les résultats intermédiaires à obtenir dans le déroulement

chronologique du projet ou de chaque sous-projet ?
Y a-t‑il des séquences d’actions sensibles ou à risques qui méritent
une émergence particulière ?
Certains résultats intermédiaires doivent-ils faire l’objet
d’une validation par le client ou par un organisme extérieur ?
»
1 Le « livrable » est l’ensemble des fournitures que le fournisseur remet à son client à une échéance
donnée. Il peut s’agir de produits, de prestations de services ou de documents.
168
» Maille Question
Lots Pour chaque résultat intermédiaire de phase, peut-on identifier

de tâches des groupes d’actions qui relèvent d’un métier ou d’une spécialité
à l’intérieur d’un métier ?
Le pilotage de chaque groupe d’actions peut-il être confié
à un pilote délégué représentatif du métier ou de la spécialité ?
Tâches L’action, comprise dans un lot ou une phase, peut-elle être réalisée
par une même ressource (ou un même groupe de ressources) ?
Cette action, une fois entreprise, peut-elle être menée à son terme
par la ressource de manière continue, sans dépendre de tiers ?
Tâches d’un projet de négoce en vins (extrait)

L’exemple ci-dessous reprend un projet de lancement de nouveaux produits
dans une entreprise de négoce en vins.
Les vins sont des produits existants. Seuls les habillages (étiquettes et capsules) et
les emballages (cartons ou caisses) seront nouveaux. Ces produits s’adressent à une
clientèle de particuliers que l’entreprise ne touche pas au moment du lancement
du projet. Le principe de commercialisation choisi est la VPC (vente par correspon-
dance à partir d’envois de catalogues ou de plaquettes qui présentent les produits).
L’organigramme des tâches a été simplifié. (Figure 4.6).
Nom de l’action
1 PRODUITS DESTINÉS AUX PARTICULIERS Projet
2 Accord de la DG = T0
Sous-projet 3 Sous-projet produits
4 Conception produits + prototypes Phase
Tâche 5 Concevoir la gamme des produits
6 Maquetter étiquettes & emballages
7 Réaliser préséries d’étiquettes
8 Prototyper des produits habillés

9 Évaluer les coûts des produits
10 Préparation lancement stock initial
11 Paramétrer gestion des stocks
12 Aménager magasin produits finis
13 Approvisionner étiquettes et cartons
14 Approvisionner outillages fabrication
15 Fabriquer stock initial
16 Sous-projet mailing
17 Concevoir et maquetter le mailing
18 Réaliser le bon à tirer
19 Approvisionner imprimés mailing
20 Négocier contrat transporteur
21 Acheter fichier prospects
22 Expédier les premiers mailings
23 Gérer les premières commandes
24 Fin de projet = T fin
25
Figure 4.6 – Exemple d’organigramme des tâches
169

On remarquera que les niveaux d’arborescence des tâches ne sont pas

homogènes. Par exemple « Concevoir la gamme de produits » (ligne 5),
« Concevoir et maquetter le mailing » (ligne 17) et « Négocier le contrat
transporteur » (ligne 20) sont toutes trois des tâches mais appartiennent
à trois niveaux différents. Cela ne pose aucun problème pour la gestion
du projet.
Règle 62 – Identifiez les ressources de pilotage

Nous désignerons comme décideur celle ou celui qui, dans le cadre
de son métier ou de sa fonction, doit risquer de se compromettre en
effectuant des choix !
Règle 62
Identifiez dès que possible les ressources de pilotage pour chaque lot de
tâches : qui pilote quoi ?
Les ressources de pilotage réalisent l’interface entre l’exécution et le chef de
projet. Elles assurent la gestion de proximité pour les tâches comprises dans les
lots qui leur sont confiés. n
■■ Définir les ressources de pilotage

Les acteurs de pilotage relayent le chef de projet pour le suivi technique
et la gestion des actions.
Lorsque le projet est organisé d’après un modèle fonctionnel, ces relais
de pilotage sont, de fait, assurés par les responsables des métiers. Le
coordinateur du projet n’a que peu de relations directes avec les exécu-
tants. Le pilotage des ressources fonctionne sur le modèle hiérarchique
et les métiers restent prépondérants.
À l’opposé, lorsque le projet est organisé en projet sorti les relais de
pilotage sont intégrés à l’équipe de projet et ont un rôle quasi hiérar-
chique. Il devient formellement hiérarchique dans le cas d’une organi-
sation dite en plateau. La relation de pilotage remonte jusqu’au chef
de projet en projet sorti alors qu’il reste la dans les métiers dans une
organisation fonctionnelle.
L’organisation matricielle des projets laisse beaucoup plus de latitude
pour le choix des pilotes. Le pilote peut être un hiérarchique (respon-
sable d’équipe ou chef de service) mais ce peut être aussi un exécutant.
On lui confie la responsabilité de piloter un ensemble d’actions. Le cri-
tère de compétence prévaut le critère de statut.
170
Fondamentalement, le rôle de pilote est assez voisin quel que soit l’ac-
teur qui le tient. Techniquement, ce pilote assure la cohérence des actions et
des choix. Il s’assure que leurs performances individuelles sont acceptables
et compatibles entre elles. Du point de vue de la gestion, il traduit les direc-
tives du chef de projet pour les actions à réaliser. En cours et en fin d’exécu-
tion, il suit et reporte les résultats d’avancement (progrès), les performances
obtenues (qualité) et les ressources consommées (délais et coûts).
■■ Cas des projets à sites multiples

Dans le cas de plus en plus fréquent de projets multisites ou internatio-
naux, la mise en place de pilotes relais relève d’une nécessité. L’organi-
sation pyramidale du projet copie le modèle hiérarchique et reproduit le
schéma classique d’une micro-entreprise.
Chaque entité géographique s’approprie un sous-projet et produit
un livrable qui lui est propre. Le maximum d’efficacité n’est atteint que
lorsque la structure du projet en sous-projets est cohérente avec les entités
locales. De fait, la transversalité ne joue pleinement que dans les limites
d’un territoire géographique donné. Les notions de culture, d’éthique,
de pouvoirs et de particularisme des intérêts ne peuvent être dépassées
qu’avec des relais puissants dont l’autorité est localement reconnue.
Règle 63 – Identifiez les ressources d’exécution

Ordonnancer et évaluer les actions

Ordonnancer les actions signifie tout d’abord décrire les liens de dépen-
dance chronologique entre elles. Évaluer les actions consiste à estimer
le temps nécessaire à leur réalisation ainsi que les dépenses à engager.
Si, le matin, vous devez conduire votre enfant à l’école, vous vous arrangez
pour que le maximum de choses puisse être fait en parallèle. Ainsi, la durée de
l’ensemble est la plus courte possible. Cela permet à votre enfant de dormir un
peu plus longtemps et d’arriver quand même à l’heure à l’école. Vous faites, et
lui faites faire, les choses dans un ordre déterminé.
171

Entre le moment du lever et celui du départ, vous ordonnancez les

actions de la manière qui vous semble la plus logique. Cet ordonnance-
ment équivaut à décrire les liens de dépendance chronologiques entre
les actions. Certains de ces liens sont obligatoires, on ne peut pas faire
autrement. D’autres relèvent de choix qui dépendent de votre logique
personnelle ou de vos habitudes.
Par exemple : votre enfant ne peut pas s’habiller avant d’avoir pris sa douche
mais il peut se laver les dents lorsqu’il s’est vêtu (à condition de ne pas mettre de
dentifrice sur ses vêtements propres, ce qui constitue un risque). Du coup, vous
allez peut-être décider qu’il se lavera les dents après le petit-déjeuner de façon
à partir à l’école avec une bouche bien propre (voir description du processus
figure 4.11).
Ce processus peut se décrire sous la forme suivante où chaque flèche

représente un lien de dépendance chronologique :
Se laver
Se lever Se doucher S’habiller Déjeuner
les dents
Mais le déjeuner peut être pris avant la douche :

Se laver
Se lever Déjeuner Se doucher S’habiller
les dents
L’ordre retenu relève donc plus d'un choix que d’une nécessité. Dans un premier temps,
il est préférable de ne représenter que les liens obligatoires :
Se doucher S’habiller
Se lever
Se laver
Déjeuner
les dents
Figure 4.11 – Différents ordonnancements d’un processus de projet
« Se lever » doit obligatoirement précéder « se doucher » et « déjeuner ». « Se dou-
cher » doit obligatoirement précéder « s’habiller » et « se laver les dents » ne peut
se faire que si le déjeuner est pris. Pour le reste, l’ordre n’aura pas de conséquence.
L’ordonnancement final des tâches pourra tenir compte d’autres

contraintes comme, par exemple, la disponibilité de la salle de bain
172
(contrainte de ressource ou de moyen) ou la préparation du petit-
déjeuner par maman… (lien chronologique avec une tâche réalisée par
une autre ressource dans un autre processus).
Pour que votre enfant soit à l’heure à l’école, vous devez aussi prévoir le temps
nécessaire à chaque action. Or, ce temps varie. Votre enfant peut « émerger »
plus ou moins rapidement de son lit et, suivant l’humeur du jour, expédier rapi-
dement sa douche ou bien se mettre à rêver…
La durée de chaque action va devoir être évaluée avec le plus de

réalisme possible, c’est-à-dire entre les extrêmes. Vous pouvez, très
simplement, estimer le temps nécessaire le plus probable pour chaque
tâche mais vous pouvez aussi prendre en compte la variabilité de la
tâche et calculer le temps moyen si la tâche se reproduisait un grand
nombre de fois. Ce temps résulte du calcul à trois valeurs (l’optimiste,
la pessimiste et la plus probable) présenté dans la première partie de
cet ouvrage.
Ce n’est que lorsque vous aurez associé les liens et les durées que
vous pourrez avoir une vision de votre processus dans le temps et l’or-
donnancer de la meilleure façon possible en y intégrant la disponibilité
des ressources.
Règle 64 – Définissez des liens pertinents

entre les actions et évitez les contraintes inutiles


cernez les délais disponibles
La disponibilité d’un contributeur doit toujours être diminuée d’un
taux moyen d’interruption et d’inefficacité. Quels que soient la
motivation et le professionnalisme d’un contributeur, il sera fata-
lement interrompu par des sollicitations extérieures. Beaucoup de
personnes dans l’entreprise demandent des avis et interrompent
énormément.
173

Règle 65
Déterminez avec précision les délais disponibles.
1. Quel est le temps d’interruption ?
2. Quel est le taux d’inefficacité ?
3. Quel est le temps de vie sociétale ?
4. Quel est le temps de bascule à enlever ? n
Il ne faut jamais compter sur une disponibilité à 100 % ; il ne faut

pas non plus prendre en compte 100 % du temps de présence. Il faut par
contre tenir compte des interruptions des contributeurs pour calculer le
temps réel de réalisation de la tâche.
En fait il faut considérer trois types de contributeurs :
–– les experts : ce sont des seniors, compétents, qui augmentent le capi-
tal d’expérience de l’entreprise. Ils risquent d’être beaucoup interrom-
pus pour donner des avis car ils possèdent l’expertise ;
–– les juniors. Un junior est peu interrompu. Il est moins expérimenté et
risque d’être moins efficace mais il augmente lui aussi le capital d’ex-
périence de l’entreprise ;
–– les sous-traitants seront encore moins interrompus car ils sont moins
connus dans l’entreprise. Un sous-traitant est compétent et peu inter-
rompu. Lorsqu’il part, le capital d’expérience de l’entreprise acquis sur
la partie dont il s’est occupé part avec lui. Mieux vaut donc éviter de
sous-traiter les activités sur lesquelles l’entreprise souhaite avoir une
courbe d’expérience.
On doit tenir compte de 25 % d’interruption et d’inefficacité.
À ce temps d’interruption et d’inefficacité, il faut ajouter la durée de
vie sociétale dans l’entreprise. La vie sociétale de l’entreprise correspond
aux temps de réunions de services, aux entretiens d’évaluations, aux
reporting, au pot de la nouvelle recrue… Il correspond à 0,5 à 1 jour par
semaine
Il y a 25 % d’interruption + 15 % de vie sociétale, ça fait 40 % du
temps effectif.
Il faut donc en réalité retirer 40 % du temps effectif. Le temps effectif
réel est obtenu enfin lorsque l’on aura enlevé les congés, les jours fériés,
les RTT…
174
Jours non travaillés
Temps Temps Temps Temps

disponible disponible disponible disponible
réellement réellement réellement réellement
Vie sociétale (15 %)

40 %
Interruptions (25 %)
Temps
Figure 4.17 – Le temps disponible pour le projet
Une personne qui doit travailler un an sur le projet et qui a cinq semaines de
congés payés, 10 jours fériés et 10 jours de RTT, ne travaillera en définitive que
pendant 129 jours.
(52 semaines – 5 semaines de congés – 2 semaines de jours fériés – 2 semaines
de RTT = 43 semaines soit 215 jours de présence effective. Il y aura seulement
40 % de travail effectif soit 129 jours).
Il y a un phénomène supplémentaire : celui du passage d’un pro-

blème à l’autre (pour les experts, ou ceux qui traitent d’une même caté-
gorie de problème ou les gens travaillant sur plusieurs projets…). Il y a
une perte de temps pour le passage d’un sujet à l’autre ; c’est le phéno-
mène de bascule et c’est pour cela que le temps passé est non pas de 129
jours mais plutôt de 80 jours.
La méthode pour estimer les temps est la suivante :
1. faire estimer par le contributeur sa charge de travail pour son projet ;
2. appliquer un coefficient à cette charge, c’est-à-dire un taux d’indis-
ponibilité (temps de travail effectif – interruption – temps pour la vie
de l’entreprise) ;
3. vérifier avec le responsable de sa fonction ses contraintes. Ceci va don-
ner un niveau de disponibilité pour la ressource. Si le contributeur est
sur plusieurs projets, il faut être sur de son temps affecté à cette activité.
Il faut faire attention à la prise en compte du bon niveau de priorité ;
175

4. tout ceci donnera le bon niveau pour la durée d’activité ;

5. quand on connaît la durée de chaque activité et les liens entre elles,
on aura la durée du projet et les différentes dates de celui-ci.
Règle 66 – Valorisez les charges et identifiez

les risques planning
Règle 66
Valorisez les durées et les charges des actions (tâches ou lots de tâches) en
s’appuyant sur les compétences des acteurs du métier.
1. Négociez le taux de mobilisation de chacune des ressources.
2. Utilisez la relation qui existe entre la durée et la charge afin de n’avoir à faire
qu’une évaluation sur les deux.
3. Faites appel aux professionnels pour réaliser les évaluations et organiser le
consensus sur les valeurs estimées.
4. Identifiez les risques techniques susceptibles d’avoir des conséquences sur le
planning des charges et des délais, ainsi que sur les coûts. n
Supposons que vous habitiez la région parisienne et que vous ayez

une réunion en province. Une heure de vol, ce n’est pas long. Si votre
réunion est à 10 heures, vous estimez pouvoir partir le matin. Une
heure… vous en êtes certain ? Évidemment, non !
Comme vous aurez du temps libre, vous décidez de relire votre dossier
pendant le voyage. De combien de temps disposerez-vous réellement ?
Vous établissez votre processus et vous évaluez la durée de chaque
action pour vous assurer que vous aurez le temps de lire ce fichu dos-
sier.
Votre temps libre sera égal à la durée de votre déplacement moins le
temps pendant lequel vous serez occupé (c’est-à-dire la charge).
Tableau 4.4 – Estimer les durées et les charges (exemple)
Durée
N° Nom de la tâche Charge
en minutes
1 Aller à l’aéroport et ranger la voiture au parking, 60 60
2 Faire enregistrer les bagages, 10 10
3 Attendre dans la salle d’embarquement, 20
4 Embarquer et ranger le bagage à main, 20 20

»
176
» N° Nom de la tâche
Durée
Charge
en minutes
5 Rouler jusqu’à la piste de décollage, 10
6 Décoller et voler jusqu’à destination, 60
7 Atterrir et rouler jusqu’au parking d’arrivée, 10
8 Reprendre le bagage à main, débarquer et récupérer 30 30

les bagages de soute,
9 Trouver un taxi, 20 20
10 Rouler jusqu’à votre lieu de réunion et payer 30 5

la course.
Total 270 145
Le tableau 4.4 montre bien que la durée et la charge sont deux

notions distinctes.
D’après votre analyse, vous prévoyez que pendant ce voyage vous serez
occupé environ 145 minutes alors que la durée totale de votre déplacement
sera de 270 minutes. Vous ne disposerez, au mieux, que de la différence, soit
125 minutes. Sera-ce suffisant pour lire votre dossier ? Êtes-vous certain de pou-
voir utiliser pleinement le temps que vous considérez libre ?
Si vous êtes quelqu’un de discipliné, au décollage vous allez suivre attentive-
ment les consignes de sécurité et consommer encore quelques minutes. Ensuite,
vous serez dérangé par l’hôtesse qui vous fera cadeau d’une « superbe serviette
fraîcheur »… et vous aurez perdu le fil de votre lecture ! Vous aurez ensuite droit
à un café (encore une interruption). Pour peu que votre voisin ne tienne pas en
place, vous voilà obligé de vous extraire de votre fauteuil une ou deux fois. En
résumé, vous ne serez pas disponible à 100 %.
Vos 125 minutes de liberté vont peut-être fondre à 100 ou 90 minutes.
■■ La durée et la charge : deux notions distinctes

La durée est l’intervalle de temps qui s’écoule entre un événement début
de l’action et un événement fin de l’action. C’est une valeur de calen-
drier.
La charge est le nombre d’unités d’œuvre nécessaire pour réaliser une
action. Il peut être exprimé comme le temps d’occupation (ou mobilisa-
tion) de la ressource.
177

En général, la durée et la charge sont liées par un troisième élément :

le taux de mobilisation (on dit aussi « l’effort » ou « l’intensité »). Ce taux
correspond :
–– au nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps (par
exemple 2 ou 3) ;
–– à la part de son temps qu’une ressource peut consacrer à la tâche (par
exemple 10 % ou 20 %).
Charge
Durée =
Taux de mobilisation
ou
Charge = Durée × Taux de mobilisation
Figure 4.18 – Le rapport entre la durée et la charge
Il est des exceptions. Lorsque, par exemple, la tâche est un cycle de durée
incompressible. On dit alors que la tâche est de durée fixe. C’est-à-dire que le
taux de mobilisation de la (ou des) ressource(s) n’a pas d’influence sur elle.
■■ Évaluer les durées et les charges

Il n’y a hélas pas de recette miracle pour évaluer les durées et les charges
des tâches du projet. Quelle que soit la méthode utilisée, il s’agit tou-
jours d’une estimation et cette dernière comporte une part d’erreur.
Cependant, pour limiter les risques de bévues majeures, il est prudent
de prendre certaines précautions. Pour ne citer que les plus utilisées :
–– faire évaluer les charges et les durées par ceux qui connaissent le travail. Le chef
de projet ne peut être un spécialiste dans tous les métiers concernés. S’il
fait appel à des évaluateurs de métiers, les risques d’erreurs diminuent ;
–– faire évaluer une tâche par plusieurs personnes. Par exemple un exécutant
et sa hiérarchie directe. Préférer la recherche de consensus à un brutal
calcul de moyenne. Si les écarts sont importants, entre les évaluateurs,
il est probable que les contenus des tâches sont perçus de manières
différentes. Un court débat aidera à trouver le contenu réel ;
–– regarder dans les bases de données des projets précédents ;
–– tenir compte de la tendance naturelle de l’évaluateur à être pessimiste ou
optimiste. Si plusieurs évaluateurs ont la même tendance, le consen-
sus se fera sur une valeur fausse ;
–– adopter une méthode itérative en faisant évaluer plusieurs fois la tâche.
Dans la pratique, on ne porte que deux évaluations selon l’un des
3 procédés suivant :
178
1. On évalue la durée et la charge et l’on en déduit le taux de mobilisation.
2. On estime la durée et l’on applique le taux de mobilisation pour
obtenir la charge.
3. On apprécie la charge et le taux de mobilisation pour calculer la durée.
Certains praticiens partent de la charge pour calculer la durée,
d’autres préfèrent estimer une durée pour retrouver la charge. D’habi-
tude, le taux de mobilisation est négocié et n’est pas à évaluer.
L’évaluation à trois valeurs, dite probabiliste, est recommandée. Si, d’un
point de vue théorique, cette méthode est contestable, elle s’avère proche
de la réalité lorsque les processus de projets sont suffisamment longs1.
■■ Intégrer la notion de risques

L’évaluation des durées et des charges est un moment propice pour l’es-
timation des risques planning. Un grand nombre d’entre eux est d’ori-
gine technique, d’autres ont trait à la disponibilité des moyens, d’autres
enfin relèvent des méthodes de planification.
Les risques techniques auront un impact sur la charge, la durée et le
coût de l’action. Ils peuvent aussi générer des tâches non prévues, par-
fois des lots de tâches, voire même des phases entières.
Vous trouverez ci-après deux tableaux. Le premier (tableau 4.5) a
pour but de vous aider à repérer les risques techniques du projet ou du
sous-projet. Le second (tableau 4.6) vise les risques issus de la planifica-
tion ou des moyens affectés au projet.
Pour ces deux grilles, chaque réponse « oui » représente un risque.
L’ensemble des risques identifiés peut ensuite être traité.
1. La prévention consistera à éliminer la cause du risque. On met tout en

œuvre pour éviter que le risque n’apparaisse. Lorsque cette solution
est possible, c’est la plus efficace mais elle peut remettre certains choix
techniques ou de moyens en cause. Elle ne peut être systématisée.
2. La détection se contente d’organiser l’alerte pour le cas où le risque
se produirait. Parfois dès qu’il sera sur le point de se produire. Cette
détection est assortie des procédures à mettre en œuvre pour neutra-
liser les effets du risque (mais non le risque lui-même).
3. L’action est le dernier maillon de la chaîne. Elle agit sur les effets du
risque lorsqu’il s’est produit. Cette action peut résulter d’une étude
1 Le système d’évaluation à trois valeurs commence à fonctionner à partir d’une succession d’une
quinzaine de tâches environ.
179

préalable (voir détection) ou être plus ou moins improvisée. Ce der-

nier scénario correspond à un risque non traité.
Dans ce dernier cas, 3 stratégies peuvent être employées :
• Accepter le risque et vivre avec sans rien faire.
• Traiter le risque afin qu’il n’engendre que des conséquences acceptables.
• Transférer le risque à une entité extérieure au projet (assurance…).
Ces stratégies seront comprises dans le plan de management des
risques déjà évoqué dans les précédentes règles de cet ouvrage.
Tableau 4.5 – Exemple de liste d’identification de risques techniques
Désignation
N° Cause du risque Oui Non
du risque
1 Le contenu Il dépend de décisions à prendre au cours

des tâches n’est des tâches précédentes.
pas totalement
Il dépend du résultat d’une tâche
figé
précédente.
Il dépend d’une décision du client.
Il dépend d’un acteur externe à l’entreprise

qui n’est pas encore désigné.
2 La tâche Les exigences fonctionnelles sont

traite de à un niveau encore jamais atteint.
techniques non
L’acquisition de la technique pressentie est
maîtrisées ou
incomplète dans l’entreprise.
incomplètement
maîtrisées La tâche est totalement nouvelle
dans l’entreprise.
La technique utilisée n’est pas encore

parvenue à maturité.
3 Le retour Il n’y a aucune capitalisation de l’expérience

d’expérience sur cette technique.
est faible pour
Les solutions existantes ne sont pas
la technique
transférables sur le projet.
considérée.
Il n’y a aucun standard dans le domaine
technique pressenti.
Les compétences sont externes et difficiles

à évaluer, voire à solliciter.
Le nombre d’experts disponibles est

insuffisant ou bien l’expert est unique
(mono-compétence).
»
180
» N°
Désignation
Cause du risque Oui Non
du risque
4 La technicité Les technologies utilisées sont nombreuses.

du produit est
L’interfaçage de certaines techniques peut
complexe
poser problème.
La complexité technique du produit est

nouvelle ou mal maîtrisée.
5 Les normes et Le projet risque d’être remis en cause

règles ne sont par l’arrivée de nouvelles normes.
pas stables ou
Certaines normes laissent-elles des zones
leur accès est
de flou sujettes à interprétation.
difficile
Le projet est-il soumis à des normes
inhabituelles ou mal connues.
Les risques liés à la planification tournent autour de la notion d’in-

certitude des données ou de disponibilité de moyens, humains et maté-
riels, performants et adaptés.
Les tableaux 4.5 et 4.6 ne prétendent pas être exhaustifs ni couvrir
tous les types de projets. Chaque praticien pourra néanmoins s’en ins-
pirer pour créer ses propres grilles.
D’autres types de risques sont ignorés ici parce qu’ils n’ont pas de
conséquence directe sur la planification ou parce qu’ils sont censés être
anticipés par les règles énoncées dans le présent ouvrage. À titre indica-
tif, citons les risques liés :
–– à l’analyse du besoin et aux attentes du marché (voir cahier des
charges) ;
–– aux objectifs du projet (voir « objectifs et enjeux » dans le présent

ouvrage) ;
–– au régime politique et social des pays partenaires ou des pays clients ;
–– à l’environnement organisationnel du projet (voir « écologie du pro-
jet » dans le présent ouvrage) ;
–– aux modalités de financement du projet et à la pluralité des sources ;
–– à la sous-traitance ;
–– aux systèmes de communication, de concertation et de consensus.
181

Tableau 4.6 – Exemple de liste de risques liés aux moyens

ou à la planification
Désignation
N° Cause du risque Oui Non
du risque
1 La simultanéité La simultanéité complique la réalisation

de certaines des actions.
actions
La simultanéité entraîne ou peut entraîner
est source
des conflits de ressources.
de problèmes
2 La planification La criticité du délai des tâches n’est pas

des tâches est identifiée.
incomplète
Les priorités inter projets ne sont pas définies.
ou inachevée
La date d’achèvement du projet
ou de certaines étapes intermédiaires
paraît irréaliste.
Certains délais sont ignorés

(approvisionnements, transports, charges
administratives).
Il y a désaccord entre les partenaires

sur les charges ou les durées.
La réalisation de certaines tâches du projet

dépend de la bonne fin de réalisation
d’un autre projet.
3 Les prévisions Le besoin simultané de plusieurs ressources

et les limites n’est pas géré.
des ressources
Il n’y a pas de consensus sur l’affectation
sont imprécises
des ressources au projet.
ou non
consensuelles Les compétences des ressources sont
inadaptées.
Il y a désaccord sur l’estimation

des charges de travail.
4 L’outil Le logiciel ne permet pas de garder

de gestion un planning de référence.
de projet n’est
Le logiciel ne gère pas les liens interprojets.
pas adapté
Le logiciel ne consolide pas les charges
interprojets.
Le logiciel ne gère pas les dépenses à date.
Le logiciel n’actualise pas les prévisions

en fonction des réalisations.
182
Dans l’exemple d’un déplacement en avion cité plus haut, nous
sommes devant un processus bien rôdé. Les risques techniques parais-
sent faibles. Pourtant…
Il se peut que la batterie d’alimentation du moteur des portes soit
hors service ou que la visite pré-vol détecte une anomalie d’alimenta-
tion en carburant ou de fonctionnement de l’appareillage du tableau de
bord. Dans un tel cas, le décollage peut être retardé si ce n’est annulé.
Un petit voyant qui s’obstine à rester éteint et c’est tous les passagers qui
doivent changer d’avion…
Quant aux incidents de ressources, il s’agit de risques qu’il faut ne
pas transformer en un mauvais jeu de devinettes pour le client : la piste
n’est pas libre (le vol était pourtant bien prévu à cette heure-là), l’espace
aérien est encombré (à quoi servent les plans de vol ?), l’escalier roulant
en panne ou le personnel en grève, il n’y a que l’embarras du choix.
Prenons comme exemple l’action « embarquement ».
Nous allons procéder par ordre :
1. I dentifier les événements possibles mais non certains qui sont suscep-
tibles d’imposer un retard d’embarquement.
2. Évaluer la probabilité que l’événement se produise.
3. Estimer la conséquence sur la durée si l’événement se produisait.
4. Effectuer la multiplication de la probabilité par la valeur de la conséquence.
5. Totaliser les produits obtenus.
Cela nous donne une approximation de la durée moyenne des
risques si la tâche se reproduisait un grand nombre de fois. Cette valeur
s’ajoute à la durée nominale.
Tableau 4.7 – Exemple d’identification de risques
Influence sur
Consé-
Nature du risque Probabilité l’évaluation
N° quence sur
(Il se peut que…) du risque du risque
la durée
durée
1 L’avion a été retardé lors 50 % 40 minutes 20,0 minutes

d’un vol précédent.
2 L’avion ne peut atterrir pour 20 % 15 minutes 3,0 minutes

cause d’affluence aérienne.
3 L’avion ne peut atterrir parce 1 % 20 minutes 0,2 minute

qu’un vol de buses « squatte »
la piste.
»
183

» Consé-
Influence sur
Nature du risque Probabilité l’évaluation
N° quence sur
(Il se peut que…) du risque du risque
la durée
durée
4 Les femmes de ménage n’ont 5 % 30 minutes 1,5 minute

pas eu le temps de préparer
l’avion.
5 Le commandant a détecté 10 % 30 minutes 0,3 minute

un problème technique
et demande une vérification.
6 Le commandant ne se sent pas 1 % 60 minutes 0,6 minute

bien et cherche un remplaçant.
Total 25,6 minutes
La probabilité est valorisée en pourcentage de chance que l’événement se produise.

La conséquence sur la durée valorise la perte de temps qui résulterait de
l’événement s’il se produisait.
L’influence sur la durée est la valeur de la conséquence multipliée par la probabilité.
La « provision pour risque » serait de 25,6 minutes. Si on l’ajoute au

nominal, évalué à 20 minutes, le total de la durée passe à 45,6 minutes.
Cette durée serait la durée moyenne de l’action si elle se reproduisait un
grand nombre de fois.
La durée qui sera prise en compte au planning (risques inclus) est,
de toute évidence, purement mathématique. La durée réelle de l’événe-
ment sera plus courte ou plus longue que celle fournie par le calcul. Pour
certaines tâches, la provision pour risques ne sera pas consommée alors
que pour d’autres elle sera largement dépassée. Le système se fonde sur
les compensations d’erreurs entre les actions successives.
On utilise le même type d’estimations et de calculs pour évaluer
les conséquences des risques sur les charges et les coûts. En plus des
valeurs de risques, le tableau comprend habituellement les valeurs
nominales assorties d’une probabilité de 100 % afin de faciliter les
totalisations.
Tableau 4.8 – Grille d’évaluation des risques sur : durées, charges et coûts
Nature Durée Charge Coût

Proba- Du-
N° du pondé- Charge pondé- Coût pon-
bilité rée
risque rée rée déré
0 Nominal 100 %
1
»
184
» Nature
Proba- Du-
Durée Charge Coût
N° du pondé- Charge pondé- Coût pon-
bilité rée
risque rée rée déré
La durée, la charge et le coût portés au tableau sont ceux qui sont

estimés « si l’événement se produisait ». Les valeurs pondérées résultent
de la multiplication de chaque valeur par la probabilité (unique pour un
risque déterminé).
Affectation des durées et des charges aux tâches
Continuons sur l’exemple de négoce déjà utilisé pour illustrer les chapitres pré-
cédents.
Nom de l’action Liens Charges Durées

1 PRODUITS DESTINÉS AUX PARTICULIERS
2 Accord de la DG = T0
3 Sous-projet produits
4 Conception produits + prototypes
5 Concevoir la gamme des produits 2 24,0h 15j
6 Maquetter étiquettes & emballages 5 16,0h 10j
7 Réaliser préséries étiquettes 6 40,0h 5j
8 Prototyper des produits habillés 7 16,0h 10j
9 Évaluer les coûts des produits 8 3,2h 2j
10 Préparation lancement stock initial
11 Paramétrer gestion des stocks 9 3,2h 2j

12 Aménager magasin produits finis 11 32,0h 10j
13 Approvisionner étiquettes et cartons 11 1,6h 1j
14 Approvisionner outillages fabrication 9 1,6h 1j
15 Fournitures et outillages disponibles 13FD+9;14FD+9 0 0
16 Fabriquer stock initial 12;15 48,0h 10j
17 Sous-projet mailing
18 Concevoir et maquetter le mailing 9 112,0h 10j
19 Réaliser le bon à tirer 18 40,0h 5j
20 Approvisionner imprimés mailing 19 92,0h 10j
21 Négocier contrat transporteur 2 48,0h 30j
22 Acheter fichier prospects 2 24,0h 15j
23 Expédier les premiers mailings 20;21;22 24,0h 5j
24 Gérer les premières commandes 16;23 96,0h 20j
25 Fin de projet = T fin 24 0 0
Figure 4.19 – Exemple d’affectation des charges et des durées
185

Après l’organigramme des tâches, puis la désignation des ressources, puis les
liens de dépendances chronologiques, la figure 4.19 montre les charges et les
durées de différentes tâches.
Pour l’exemple ci-dessus, les options suivantes ont été prises :

1. Le taux de mobilisation maximum par ressource est, dans le cas
général, de 20 %.
2. Deux exceptions : Valérie est mobilisable à 60 % et Guy à 40 %.
3. Les ressources externes ne seront pas gérées (Imprimeur et Brétigny).
Leur taux de mobilisation maximum a été laissé à 100 %, valeur par
défaut affectée par l’outil.
Dans le tableau, les durées et les charges sont dans ces rapports (avec
des journées supposées de huit heures pour faciliter les calculs).
Remarque : afin de montrer des charges effectives, nous avons dû
modifier les liens et les libellés sur les tâches d’approvisionnement des
étiquettes, des cartons et des outillages. Le libellé « Approvisionner »
(qui comprenait la commande, la fabrication et la livraison) devient
« Commander ». Cette tâche correspond à un travail effectif de la res-
source mais exclut désormais le travail du fournisseur. Le délai du four-
nisseur a été traduit par un lien avec retard (voir ligne 15 du tableau)
non représentatif de charge pour les ressources gérées.
Règle 67 – Valorisez les coûts et les risques

budgétaires par action
Le budget total est la somme des coûts de l’ensemble des actions du pro-
jet. Ce coût sera comparé au budget affecté au moment de la validation
du projet.
On a donc deux budgets :
1. Le budget affecté, évalué à grosse maille au cours du projet amont. Il a
servi de base pour valider la faisabilité du projet.
2. Le budget planifié qui est calculé à partir du planning prévisionnel au
vu des consommations de ressources tâche par tâche ou lot par lot.
Ce budget est comparé au budget affecté pour valider le planning de
référence du projet.
On distingue deux principales origines de coûts :
• Les coûts internes sont proportionnels à la charge de travail de toutes
les ressources consacrées à une tâche.
• Les coûts externes peuvent être proportionnels (cas d’un travail en
régie) ou forfaitaires (achats extérieurs et sous-traitance sur devis).
186
Règle 67
Valorisez les coûts proportionnels à partir des coûts de l’unité d’œuvre
et des taux de mobilisation des ressources. Valorisez les coûts externes à
partir du devis du fournisseur ou, à défaut, sur la base d’une estimation
d’experts.
1. Intégrez aux coûts de mobilisation des ressources ceux qui sont dus aux
pertes de productivité au démarrage et aux redémarrages de l’action.
2. Réunissez un petit nombre d’experts pour évaluer les risques budgétaires,
tant pour les coûts proportionnels que pour les coûts fixes (qui ne seront défi-
nitifs qu’après obtention d’un devis). n
■■ Valoriser les coûts internes

Certaines entreprises choisissent de ne pas gérer les coûts internes. De
notre point de vue, c’est prendre un risque qu’il vaudrait mieux éviter.
La raison habituellement invoquée est que « les ressources seront
payées de toute façon, que le projet existe ou non et qu’il ne s’agit pas
d’une dépense supplémentaire ». L’argument est irréfutable mais peut-
être insuffisant…
Comment évaluer la rentabilité d’une action si son coût est inconnu ?
Comment gérer la « valeur produite » dans le cours du projet ?
Comment évaluer l’intérêt économique d’une éventuelle sous-traitance ?
Comment estimer l’intérêt d’une embauche, d’un contrat tempo-
raire ou de l’intégration momentanée d’un fournisseur à l’équipe de
projet ?
Comment effectuer le choix d’une ressource plutôt qu’une autre
lorsque plusieurs sont possibles pour une même réalisation ?
Etc.
Si vous bricolez votre machine à laver, cela ne vous coûte rien puisque vous
opérez sur vos loisirs. Cela veut-il dire que vous pouvez y consacrer le reste de
votre vie ? Peut-être que, si vous aviez évalué le temps réel à y consacrer, vous
auriez décidé d’en profiter pour changer la machine ou pour faire appel à un
dépanneur. En bref, vous auriez peut-être pris une autre décision.
Valoriser les coûts, c’est d’abord une façon de mesurer pour per-
mettre de décider.
187

Pour valoriser les ressources internes, on utilisera de préférence une

table des coûts standards calquée sur la comptabilité analytique de l’en-
treprise. Cette table comprend deux sortes de coûts :
–– les coûts proportionnels s’expriment par le coût de l’unité d’œuvre.
L’unité la plus utilisée est le taux horaire mais ce n’est qu’une unité
parmi d’autres ;
–– les coûts de mobilisation1 prennent en compte la dépense forfaitaire à
engager pour utiliser une ressource (par exemple le coût de réglages
d’une machine, le coût de transport d’un engin de chantier ou les frais
de déplacement d’un expert).
Pour une tâche donnée, le premier coût varie seulement en fonction
de la charge de travail. Le second évolue en fonction du nombre d’inter-
ruptions de la tâche. Le morcellement joue aussi sur la charge de travail
mais ce facteur n’est, hélas, que rarement pris en compte.
Supposons que vous deviez lire un dossier difficile pour la prochaine réunion.
Vous en estimez la durée. Le soir venu, vous « attaquez » votre lecture. Les dix
premières pages ne sont pas trop indigestes. Tout va bien.
À la quinzième page, le téléphone sonne : « Allô !… oui, je vous le passe ». Vous
revenez à votre lecture : « Mais où en étais-je ? » Et vous remontez deux ou trois
pages en arrière. Vous avalez encore quelques pages. Votre fille arrive et vous
saute au cou : « Papa, j’ai eu 20/20 en dictée ». Vous la gratifiez d’un encoura-
gement à recommencer et… vous ne savez de nouveau plus où vous en êtes (ce
dossier devient assommant !). Vous remontez encore de deux ou trois pages. Etc.
Votre temps de lecture va probablement être dépassé, non que vous ayez
été particulièrement lent mais parce que vous avez été interrompu de mul-
tiples fois.
Si une situation du même ordre se produit au bureau, le coût de votre

lecture varie, pour l’entreprise, en fonction du nombre des interruptions.
Les coûts standards (proportionnels et par utilisation) sont portés sur
la liste des ressources. Ainsi, chaque fois qu’une ressource est sollicitée,
son coût standard est repris pour calculer la dépense. Cette opération
peut aisément être automatisée.
1 Le coût de mobilisation est aussi appelé « coût par utilisation » par certains logiciels dont MS Project de
Microsoft. Les logiciels qui « encapsulent » MS Project gardent généralement ce vocable.
188
Coût
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0 Nombre
1 2 3 4 d’interruptions
Coût de mobilisation de la ressource

Coût de la perte de productivité au démarrage
Coût total de l’action
Figure 4.20 – Évolution du coût de la tâche en fonction

des interruptions
La perte de productivité due à d’éventuelles reprises de tâche peut

être intégrée au coût de mobilisation de la ressource. Cette solution
(il est vrai, pas très « pur ») permet d’automatiser les réévaluations des
coûts lors des mises à jour de la planification.
Tableau 4.9 – Coût des ressources internes
N° Nom Coût unitaire Coût

de la ressource d’une reprise de tâche proportionnel
Le coût unitaire d’une reprise de tâche comprend le coût de mobilisation de la

ressource et la perte de productivité due au démarrage ou à un redémarrage de
l’action.
Le coût proportionnel est le coût de l’exécution proprement dite. Lors du chiffrage
des charges par tâche ou lot de tâche, le temps d’exécution devra exclure la perte de
temps due au démarrage. Cette dernière n’est pas proportionnelle à la durée.
Pour chiffrer une tâche, on appliquera la formule suivante :

Coût total = (tn × cp) + (cr × ni)
Avec : tn, temps nominal ; cp, coût proportionnel ; cr, coût de reprise ;
ni, nombre des interruptions.
Le démarrage de la tâche est compté comme une interruption et
vaut 1.
189

■■ Valoriser les coûts externes

Les coûts externes comprennent les coûts d’achats de matières, de
sous-traitance et de régies. Ils peuvent inclure des redevances ou des
royalties.
Les travaux en régie sont habituellement valorisés selon la même
méthode que les dépenses internes. Les acteurs sont alors gérés comme
des ressources à part entière.
Les achats de matières et de sous-traitance sont négociés et font l’ob-
jet d’un devis. Il suffit d’intégrer le montant du devis au coût de l’action
auquel il se rapporte. Pour chiffrer les achats, si les consultations n’ont
pas encore eu lieu, on utilisera de préférence la méthode dite des experts
ou chiffrage par analogies.
On réunit deux ou trois « évaluateurs » qui ont une expérience sur
des sujets connus proches de celui étudié. Les évaluateurs doivent avoir
une vision technico-économique du problème.
Le procédé est le suivant :
1. On décide du sujet qui sera pris pour modèle. Le modèle a un coût
connu issu de l’historique et qui sert de référence.
2. On identifie les écarts techniques ou fonctionnels en comparant le
cas connu à l’achat à chiffrer. Pour ce faire, on peut s’appuyer sur les
exigences du cahier des charges fonctionnel ou sur la spécification
technique du besoin.
3. On estime l’influence sur les coûts de chaque écart technique ou
fonctionnel (en plus ou en moins par rapport au cas connu).
4. Pour terminer, on totalise les écarts et on les ajoute (ou retranche,
suivant le cas) au coût de référence.
Tableau 4.10 – Grille d’évaluation d’un coût d’achat par analogie
Code Fonction Coût Écart technique Impact Coût

ou sous- de la constaté de l’écart probable
ensemble référence ou probable sur le coût pour le projet
190
Code est un numéro de repère. Il peut reprendre le numéro de fonction ou celui
d’un sous-ensemble du produit.
Fonction ou sous-ensemble est un libellé qui désigne l’élément à chiffrer.
Coût de référence est le coût connu de l’élément de référence qui sert de base de
comparaison.
Écart technique constaté ou probable est une différence observable entre l’élément
connu et l’élément à chiffrer.
Impact de l’écart sur le coût est l’estimation de la différence de coût exclusive-
ment dû à l’écart technique identifié. Cette différence peut être en plus ou en
moins.
Le coût probable pour le projet est la somme du coût de référence et de tous les
impacts d’écarts. Il peut être supérieur ou inférieur au coût de la référence.
■■ Intégrer les risques à la valorisation des coûts

L’intégration des risques aux évaluations de coûts internes procède
selon la même méthode que pour les risques planning (voir plus haut
dans ce chapitre).
L’intégration des risques aux coûts d’achats procède, comme pour le
coût probable, par une évaluation d’experts. Ces derniers estimeront un
coefficient de risque par fonction ou sous-ensemble. Ce coefficient sera
utilisé pour l’estimation du coût plancher et du coût plafond de l’achat
à réaliser.
Les coefficients de risque résultent d’une estimation d’experts et
comportent forcément une part de subjectivité. C’est pourquoi il est
illusoire de rechercher la précision de ces coefficients. Dans la pratique,
une valeur arrondie au centième, voire au dixième, suffit.
Tableau 4.11 – Grille d’évaluation des risques budgétaires d’achats
Code Fonction Coût probable Coefficient de risque Coût risqué

ou sous- pour le projet
ensemble Minorant Majorant Mini Maxi
Ensemble de l’achat :
Le coefficient de risque minorant est inférieur à 1 (risque de moindre coût) et le
coefficient de risque majorant est supérieur à 1 (risque de surcoût).
Le coût risqué mini est le produit du coût probable et du coefficient de risque
minorant ; le coût risqué maxi est le produit du coût probable et du coefficient de
risque majorant.
Le coût risqué de l’ensemble de l’achat se situera entre la somme des coûts mini et
de la somme des coûts maxi.
191

Règle 68 – Définissez un plan de management

des coûts
Le respect des coûts d’un projet est l’un des facteurs de succès d’un pro-
jet. Il faut donc penser à leur gestion. Ne pas négocier les processus, les
mesures, les indices clé de performance ou les exigences et ne pas obte-
nir une approbation formelle est l’un des pièges de la gestion des coûts.
Au même titre que d’imposer une méthode qui n’est pas partagée ou
intégrée dans la culture et les processus de votre organisation.
Règle 68
Définissez la manière de gérer les coûts.
1. Négociez les processus, les mesures, les indices clés de performance et obtenez
une approbation formelle.
2. Examinez les expériences passées et la façon habituelle de gérer les coûts.
3. Impliquez les principales parties prenantes.
4. Discutez avec votre équipe des coûts.
5. Vérifiez et partagez l’approche avec laquelle les coûts seront définis et suivis.
6. Comparez les différentes méthodologies possibles avant de faire le budget. n
Le plan de management des coûts décrit la façon dont les coûts

seront planifiés, surveillés et maîtrisés.
Le plan de management des coûts a pour objectif de formaliser pour
les coûts :
–– le niveau de précision (quelle doit être la plage des estimations) et les
unités de mesure (monnaie, valeurs, etc.) ;
–– le processus de management qui doit être aligné avec les processus du
management des approvisionnements (comment sont gérés les coûts
externes), les processus du management des risques (comment l’éva-
luation des risques affecte les coûts), et les processus de management
des ressources humaines (comment les ressources humaines affectent
le management des coûts) ;
–– les options de surveillance des coûts :
–– la fréquence des rapports ;
–– la gamme d’écarts acceptable ;
–– les règles d’évaluation des coûts réels ;
–– les mesures utilisées pour rapporter la performance.
Une fois qu’il a été établi, le plan de management des coûts est une
donnée d’entrée du processus d’identification des risques qui sont liés
au management des coûts.
192
Pour créer un plan de management des coûts :
–– rassemblez les facteurs environnementaux comme la réglementation
concernant le management des coûts et les règles financières (Devise
utilisée, Taux d’inflation…) ;
–– rassemblez les retours d’expérience de projets similaires ;
–– identifiez les principes de financement de votre organisation ;
–– rassemblez les exigences de votre commanditaire ou du comité de
pilotage concernant le management des coûts :
–– niveau de précision requis pour les estimations de coût ;
–– fréquence des points de contrôle des coûts ;
–– fréquence requise des rapports de coûts ;
–– indicateurs clés de performance du management des coûts (par
exemple : Indice de Performance des Coûts, utilisation de la pro-
vision pour aléas) ;
–– définissez, avec l’équipe, la manière de collecter et de mesurer les
coûts pendant l’exécution du projet (règle d’évaluation des coûts
réels, par exemple) ;
–– assurez la cohérence et la synchronisation des processus de manage-
ment des coûts avec les autres processus du projet ;
–– documentez formellement dans le plan de management des coûts les
sorties des étapes précédentes ;
–– obtenez l’approbation du plan de management des coûts du projet.
Règle 69 – Classifiez les projets selon leurs risques

sous contraintes budgétaires limitées
Règle 70 – Négociez les moyens et améliorez

les processus de décision
Le planificateur subit fréquemment de nombreuses pressions :
–– pression de la hiérarchie ou du commercial qui peut penser qu’un
délai est compressible sans contrepartie ;
–– pression de « l’homme de l’art », spécialiste ou expert qui a toujours
envie d’aller plus fort et plus loin, parfois sans trop se soucier des
contraintes de temps ;
–– pression du client qui veut tout, tout de suite, si possible pour le
même prix ou pour moins cher.
193

Parmi ces pressions, celles qui concernent les délais traumatisent

parfois le chef de projet. Il n’est pas rare que l’un d’eux raconte ses
insomnies parce qu’il lui manquait la réponse à telle question ou parce
que tel élément n’était pas prêt à la date prévue.
Anticiper de telles obsessions (pour n’avoir pas à les subir) c’est
d’abord évaluer des durées réalistes… et s’y tenir !
Règle 70
Ne cédez pas à la pression des délais mais utilisez-la. Lorsque le délai
annoncé n’est pas jugé acceptable par les décideurs, négociez des moyens
mieux adaptés et simplifiez les processus de décisions.
1. Argumentez la négociation de moyens inhabituels en vous appuyant sur les
enjeux du projet.
2. Proposez des processus de décision plus simples et plus courts qui permet-
tent d’obtenir des bonnes données aux bons moments. n
■■ Éviter la « planification-fiction1 »
Qu’elle est forte la tentation de chiffrer les durées des tâches à la valeur
« qui arrange » plutôt qu’à la valeur probable !… C’est ce que nous appe-
lons la planification-fiction.
Lorsque le délai final ou un délai intermédiaire compromet le suc-
cès du projet, les partenaires auront tendance à pousser le planificateur
dans ses retranchements : « Tu ne pourrais pas plutôt faire comme ceci
ou comme cela ? » ou « Tu es sûr qu’il faut tant de temps pour faire ça ? »
ou encore, argument ultime, « dans tel cas on a mis tant de temps pour
faire à peu près la même chose ! ».
Si le planificateur cède, c’est de la planification-fiction.
On peut, exceptionnellement, renforcer les moyens et les actions de
pilotage. On peut, exceptionnellement, demander aux acteurs de faire
un effort, voire de se surpasser. On peut, exceptionnellement, demander
à un fournisseur de mettre les bouchées doubles. On peut (presque) faire
des miracles… exceptionnellement !
Lorsque l’exception devient la règle, les concessions sont de pure
forme. Personne n’espérera ni ne tentera de les respecter. Le planning est
faux avant d’avoir existé. Et puis, quelle crédibilité aura le planificateur
1 L’expression est de Philippe Gardeisen, alors responsable de l’organisation aux Mutuelles du Mans
Assurances.
194
si, après avoir consulté les métiers, il impose des durées arbitraires ?
Quels arguments utilisera-t‑il pour appuyer ses exigences ?
Face à de telles pressions sur les délais, le chef de projet n’a qu’une issue :
résister, argumenter et convaincre. Est-ce à dire que tous les délais sont
incompressibles ? Certes, non. On parvient presque toujours à réduire la
durée d’une tâche mais à condition de revoir son organisation et ses moyens.
■■ Profiter de la pression pour négocier des moyens

Lorsque la pression devient trop forte sur les exigences de délais, négo-
cier des moyens plutôt qu’opposer un refus.
Le chef de projet a d’autant plus de poids que les exigences sont
impératives et les enjeux du projet critiques. C’est le moment où jamais
de proposer des scénarios qui réduisent les délais sous condition d’obte-
nir des moyens supplémentaires.
Cette démarche, entreprise avec les hommes de métiers, débloque des
situations embarrassantes. Elle permet au chef de projet comme aux respon-
sables de métiers d’obtenir des moyens justifiés mais jusque-là inabordables.
■■ Raccourcir les processus de décision

Dans la pratique, il s’avère que les retards viennent souvent de décisions
qui se prennent trop tard ou qui ne se prennent pas du tout. Une vali-
dation technique qui traîne, une autorisation de dépense qui, bien que
prévue, se fait attendre ou un « feu vert » qui hésite à s’allumer et vous
voilà avec des jours, des semaines et parfois des mois de retard.
Un projet a d’autant plus de chances d’aboutir dans les délais que les
processus de décision sont courts et les décideurs peu nombreux. On peut
aussi profiter de la pression des délais pour négocier la simplification de cir-
cuits de décisions. Le chef de projet en sera le principal acteur. Il s’entourera
des personnes compétentes s’il ne détient pas toutes les expertises voulues.
Il ne s’agit pas là d’une banale recherche de pouvoir mais bien d’une
action de progrès.
Gagner du délai avec l’ingénierie

concourante
Dans sa pratique, l’ingénierie concourante recouvre des réalités très
proches de l’ingénierie simultanée. Le premier terme désigne le but tan-
dis que le second s’attache davantage à la méthode.
195

Règle 71 – Favorisez la simultanéité des actions

L’idée de base est simple : pour réduire les délais, il faut commencer les
actions dès que possible, sans attendre que les précédentes soient terminées.
Les secrétaires pratiquent cet art de manière spontanée et naturelle
depuis des lustres.
Lorsqu’elles ont un rapport volumineux à rédiger, elles grappillent
les éléments à mettre en forme avant que l’auteur (ou les auteurs) du
dossier n’en ait complètement défini le contenu. Dès qu’un texte, un
tableau ou un graphique leur semble choquant, incompréhensible ou
difficilement réalisable, elles en réfèrent à son créateur et négocient une
modification ou une évolution. Elles font de l’ingénierie simultanée.
Chaque acteur reste dans son rôle ou son métier mais entreprend ses
travaux le plus tôt possible.
Règle 71
Organisez le chevauchement des actions de projet : pour gagner du délai, liez
les tâches de début à début chaque fois que c’est techniquement possible.
De nombreux travaux peuvent être ordonnancés de manière simultanée et l’im-
pact sur les délais est très important.
L’intensité des échanges techniques entre les réalisateurs de tâches simultanées
est l’un des principaux gages de réussite. n
Règle 72 – Développez la co-conception

Règle 73 – Gérez la traçabilité des choix

techniques
Par traçabilité des choix nous entendons la conservation de la trace des
décisions techniques qui sont prises au cours du projet. Le choix d’une
solution n’est pas le fruit du hasard. Il relève d’un processus de pensée
qu’on retrouve dans les techniques dites de résolution de problèmes.
En ingénierie concourante, la plupart du temps, ce processus est désor-
donné et non formellement décrit.
La contrepartie négative de l’ingénierie concourante est la perte d’in-
formation : les échanges techniques, organisationnels ou informatiques,
ont lieu de manière informelle et ne laissent aucune trace.
196
Règle 73
En ingénierie concourante, organisez la trace des choix techniques opérés
sur le mode informel.
Pour cela, utilisez :
1. des modèles de processus pour reconstituer le cheminement du choix.
2. les comptes rendus d’activité du plateau pour relever les évolutions tech-
niques.
3. la revue technique pour composer la trace des changements de date à date. n
■■ Le revers
de l’ingénierie concourante : la perte
d’informations
Les choix de solutions effectués, les hypothèses rejetées et les résolu-
tions de problèmes ne sont plus capitalisés. Seul le résultat final peut
être retrouvé aisément parce qu’il a été concrétisé. Se posent alors
bon nombre de questions auxquelles les concepteurs ne savent plus
répondre, sauf s’ils ont une mémoire d’éléphant :
–– Pourquoi a-t‑on choisi cette solution plutôt qu’une autre ?
–– Telle autre solution a-t‑elle été envisagée ? Si oui, pourquoi l’a-t‑on
écartée ?
–– Tel facteur ou telle contrainte a-t‑il ou non été pris en compte ?
–– A-t‑on choisi la solution la moins onéreuse ?
–– Le délai de conception et de développement est-il sans problème pour
le devenir du projet ?
La plupart du temps, ce genre de question demeure sans réponse.
Cela n’est confortable ni pour le concepteur qui se sent incapable de se
justifier ni pour sa hiérarchie qui reste dans le doute quant à la perti-
nence des choix.

De plus, très peu de traces équivaut à refaire le même parcours dans
les mêmes circonstances. Il n’y a plus de soutien à attendre d’un quel-
conque retour d’expérience.
L’ingénierie concourante a trouvé son talon d’Achille : la perte d’in-
formations.
■■ L’organisation du retour d’expériences en ingénierie

concourante
Plus que toute autre organisation de projet, l’ingénierie concourante réclame
une organisation précise des systèmes d’information. Ces informations sont
« volatiles ». Le « point technique à date » reste indispensable mais devient
197

insuffisant. Il ne restitue qu’une partie de l’expérience. Il faut saisir ces choix

et leurs justifications au vol, au moment précis où ils passent.
Trois solutions peuvent être adoptées :

–– la première reconstitue et décrit après coup les processus de décision. Dès
qu’un choix technique est arrêté, on ordonne les étapes de prise de
décision dans un ordre logique. Cette restitution n’est pas fidèle dans
sa chronologie mais peut l’être dans son contenu ;
–– la seconde utilise les comptes rendus d’activité des différents acteurs du
plateau pour tracer les évolutions techniques et les choix qui les ont
induites. Cette solution suppose que lesdits comptes rendus soient
formatés en conséquence et que les acteurs jouent le jeu ;
–– la troisième solution s’appuie sur le principe de la revue technique. Elle
multiplie ces revues et constate les évolutions techniques sur une
période qui sépare deux revues consécutives. Cette solution crée la
confusion entre point technique et revue technique. Cette dernière
perd de son caractère officiel et il devient difficile de prononcer l’irré-
versibilité d’un choix.
Valider le « scénario » de projet
Valider le scénario de projet consiste à s’assurer que ce scénario est apte
à atteindre les objectifs dans les coûts et les délais prévus.
Dans les chapitres précédents, nous nous sommes appliqués à gérer
les délais et les budgets. Ces derniers ont été plus ou moins implici-
tement raisonnés à ressources infinies. Il est temps, avant de valider
le planning de référence, de s’assurer que les ressources sont capables
d’assumer la charge.
Règle 74 – Identifiez et résolvez les conflits

de ressources
Le conflit de ressource est un excès de charge momentané observé sur une
ressource humaine ou matérielle.
Le conflit de ressource est surtout un « conflit de priorité » des tâches. La
surcharge n’en est que la représentation mentale ou graphique. Elle résulte
de la comparaison de la capacité de la ressource à la charge prévue.
Dans la réalité, la surcharge n’existe pas.
Essayez de verser 10 litres d’eau (la charge) dans un seau qui n’en
peut contenir que 8 (la capacité). Vous y arrivez ?… Non. Vous avez
2 litres d’eau répandus sur le sol.
198
Règle 74
Avant de figer votre planning de référence, identifiez les conflits de res-
sources et résolvez-les.
Visualisez les conflits de ressources sur des histogrammes qui représentent la
capacité de la ressource, les durées et les taux de mobilisation des tâches.
Pour résoudre les surcharges utilisez les techniques suivantes.
1. le glissement de tâches associé ou non à une autre technique.
2. le changement de liens.
3. l’augmentation ou la diminution des taux de mobilisation.
4. le changement de ressource et l’utilisation de ressources externes.
5. le renforcement temporaire d’une ressource existante. n
■■ Repérer les charges en excès

Le repérage de la charge en excès s’obtient en consolidant toutes
les tâches qui sollicitent les mêmes ressources. Il y a excès lorsque les
actions à réaliser représentent une charge de travail plus importante que
la capacité de la ressource ne le permet.
Nous appelons charge, le temps prévu pour réaliser une tâche ou un
ensemble de tâches. Nous désignons par capacité le temps dont dispose
la ressource pour réaliser ses actions. La capacité disponible est le temps
dont dispose une ressource à un moment donné, compte tenu des tra-
vaux qui lui sont déjà affectés.
Une ressource humaine ne travaille pas uniquement sur des projets,
principalement dans une organisation fonctionnelle ou matricielle.
Outre les tâches de projets, on trouvera celles qui sont liées au métier :
–– tâches de routine (rangement, classement, suivi d’activité…) ;
–– tâches de veille technologique (lecture d’ouvrages et de revues profes-

sionnelles, visite de salons, participation à des congrès…) ;
–– tâches d’information et de communication (réunions qui ne concer-
nent pas un projet particulier, communications sur des progrès tech-
niques réalisés ou en cours de réalisation…) ;
–– tâches aléatoires ou ponctuelles liées à une compétence individuelle
plus qu’à la fonction (répondre à des demandes d’informations qui
émanent d’autres services ou des partenaires externes à l’entreprise).
De plus, la capacité est inférieure à 100 % du temps de présence d’un
acteur. Il faut tenir compte :
–– du temps consacré à satisfaire des besoins personnels (tels que les
pauses ou les relations de courtoisie – non productives mais néces-
saires à la vie sociale –) ;
199

–– des absences ponctuelles pour raison personnelle ou familiale ou pour

raisons de santé (rendez-vous médicaux, congés maladie) ;
–– des congés et d’éventuelles récupérations de temps de travail.
Lorsqu’il s’agit de matériel, la capacité est également inférieure à
100 %. La ressource peut nécessiter des réglages en début et en cours
de réalisation, des nettoyages ou même des interruptions pour approvi-
sionnement de matière ou pour contrôle du processus.
On considère que la ressource est en surcharge lorsque la somme
des charges prévues (charges de projets et charges de métier incluses)
dépasse la capacité disponible.
Charge / capacité
120 %
Surcharge
100 %
Capacité réelle disponible
80 % Charge de projet B ;
tâche BA
60 %
Charge de projet A ; tâche AA
40 %
20 % Charge ponctuelle
de métier
Charge permanente de métier
0%
Temps
Figure 4.22 – Surcharge d’une ressource
La figure 4.22 montre : une charge permanente due aux activités de

métier égale à 10 % de la capacité totale de la ressource ; une charge
ponctuelle de métier de 20 % qui s’ajoute à la charge permanente ; une
charge de projet A, tâche AA qui mobilise la ressource à 50 % et qui
s’ajoute aux charges de métier ; une charge de projet B, tâche BA, égale-
ment de 50 % qui s’ajoute aux précédentes et provoque une surcharge
de 35 % de la ressource.
■■ Résoudre les conflits de ressources

par l’utilisation des marges
La marge est l’intervalle de temps sur lequel peut « glisser » une tâche
sans que cela entraîne de préjudice pour le délai final du projet.
200
Dates (en jours, semaines ou mois)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
T0 « c » est la marge qui suit la tâche « C » sur

le graphique et « h » est la marge qui suit
A la tâche « H ».
B
Marge « c »
C
G F
Marge « h »
H fin
Figure 4.23 – Repérage des marges
Sur la figure 4.23, les marges c et h permettent le glissement des tâches

C et H qui n’a pas d’incidence sur les autres tâches. C’est la marge libre.
La tâche B peut également utiliser la marge c mais à condition de
repousser la tâche C. La marge libre sur B est nulle tandis que la marge
totale équivaut à la marge c.
Pour résumer le repérage des marges, on peut dresser le tableau sui-
vant dans lequel :
–– la marge totale est l’intervalle de temps sur lequel peut glisser une
tâche sans compromettre le délai final ;
–– la marge libre est l’intervalle de temps sur lequel peut glisser une tâche
sans que ce glissement n’ait d’influence sur les autres tâches.
Tableau 4.13 – Tableau de marges
Tâche Début Fin Marge libre Marge totale

A T0 2 0 0
B 3 5 0 7
C 6 8 7 7
D 3 7 0 0
E 7 12 0 0
F 13 15 0 0
G T0 5 0 5
H 6 7 5 5
201

La suite des tâches à marge totale nulle constitue le chemin critique

et conditionne le délai du projet. Ces tâches ne peuvent pas glisser sans
mettre le délai prévu en péril. Seules les tâches qui disposent d’une
marge totale suffisante peuvent être déplacées.
Par exemple, si les tâches B et G sont réalisées par la même ressource
et que chacune mobilise cette ressource à 100 %, la ressource est en sur-
charge. Pour éliminer cette surcharge on peut glisser soit la tâche B soit
la tâche G à l’intérieur de sa marge.
Dans l’hypothèse d’un glissement de G, le début de cette tâche doit
glisser jusqu’à l’achèvement de B en G’. Cela entraîne un glissement
équivalent de H en H’et consomme la totalité de la marge h. Les tâches
G’et H’deviennent critiques au même titre que A, D, E et F car leurs
marges sont réduites à zéro, voir figure 4.24.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
T0
B
Marge « c »
C
G F
Marge « h »
H
fin
Marge h’
G’
consommée H’
Figure 4.24 – Utilisation d’une marge totale
Au contraire, si le planificateur choisit de faire glisser B, le glissement

n’est plus que de 3 unités de temps au lieu de 5. La marge h est alors
préservée et la marge c n’est consommée que pour 3 unités de temps sur
les 7 disponibles, voir figure 4.25.
202
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Marge c’’
T0
A B’
Marge c’
B C’
Marge c
C
G F
Marge h
H
fin
Figure 4.25 – Utilisation partielle de la marge
Une autre solution consisterait à morceler la tâche G. Une pre-

mière partie serait réalisée en même temps que A et une seconde partie
démarrerait à la terminaison de B. Cette solution, plus économique en
consommation de marge, présente l’inconvénient de doubler les coûts
de mise en œuvre pour l’exécution de G.
■■ Délester une ressource de sa surcharge

Lorsqu’il n’est pas possible de glisser purement et simplement une tâche
qui constitue une surcharge, on a recours à d’autres techniques qui peu-
vent être associées au glissement ou combinées entre elles. Parmi les

méthodes les plus utilisées, on trouve :
–– le changement de lien dans le but de favoriser la simultanéité. Cela
permet de gagner du délai (par exemple sur le chemin critique) et de
créer des marges ;
–– la réduction du taux de mobilisation d’une ressource. Cette solution
peut permettre de faire passer deux tâches en même temps sur une
même ressource ;
–– l’augmentation du taux de mobilisation peut permettre une réduc-
tion de la durée d’une tâche et ainsi de faire passer une autre action
avant ou après ;
203

–– le changement de ressource. Solution radicale qui n’est praticable que

dans une minorité de cas.
Le changement de liens se pratique principalement lorsqu’on a besoin
de créer ou d’augmenter des marges. Il est d’autant plus approprié que
la marge totale de la tâche est faible ou nulle. Cette technique permet de
réaliser des lissages par l’amont. C’est-à-dire que le glissement (effectué
grâce à un lien de début à début) est réalisé en remontant la tâche en
surcharge vers le début du projet et non vers sa fin comme c’est le cas
en lissage classique.
Sur la figure 4.26, considérons que les tâches E et H sollicitent la
même ressource, chacune à plein-temps. Le simple glissement de H sur
sa marge ne donne rien. Deux solutions restent possibles :
–– réaliser G et H de manière simultanée ;
–– réaliser D et E de manière simultanée et décaler H en H’.
Cette seconde solution est préférable car elle place l’action la plus
longue en liaison avale (E est plus long que D alors que H est plus court
que G) et elle permet d’aménager une marge sur les deux chemins
ADEF et GHF). Notons que dans ce cas, les deux modes de glissement
ont été utilisés : un glissement amont de E en E’ ; un glissement aval
de H en H’.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
Avant
D
T0
E
G F
Marge h
H
fin
A
Après
D
T0
E’
G F
H’
fin
Figure 4.26 – Le glissement amont
204
La réduction du taux de mobilisation d’une ressource peut être pratique
lorsqu’on simule deux actions qui se produisent en même temps. On
réduit alors les taux de mobilisation de chacune des actions jusqu’à ce
que la somme des deux soit en deçà du seuil de surcharge. Ce système
ne vaut que si le taux de mobilisation de chaque action est, au départ,
inférieur à 100 % de la capacité totale de la ressource.
Dates
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
100 %
Capacité maxi
80 %
60 %
40 % Tâche X Tâche Y
mobilisation mobilisation
20 % de 60 % de 60 %
0% Temps
Planification 1 de X et de Y
100 %
Capacité maxi
80 %
Tâche Y
60 % mobilisation de 40 %
40 %
Tâche X
20 % mobilisation de 40 %
0% Temps
Planification 2 de X et de Y
Figure 4.27 – Réduire le taux de mobilisation pour superposer des tâches
La figure 4.27 montre que diminuer le taux de mobilisation peut

contribuer à réduire le délai et à tendre vers le plein-emploi de la
ressource. Ce mode de représentation n’est à considérer que comme
une simulation ou une « image » du déroulement réel. Une telle
superposition de tâche n’est utile que si les dates de débuts sont
critiques et conditionnent la bonne réalisation des travaux qui les

suivent.
Dans la pratique, peu de ressources sont capables de faire deux choses
à la fois. Le déroulement réel ressemblera plus vraisemblablement à une
alternance des tâches X et Y
Une telle représentation a un intérêt pratique faible sinon nul et
nécessite un découpage de tâche qui sera lourd à gérer. À peu de chose
près, la seconde planification de la figure 4.27 respecte les durées et les
charges et constitue une approximation suffisante.
L’augmentation du taux de mobilisation vise en priorité la réduction
des délais et donc la création de marge. Elle ne permet d’optimiser la
charge et d’éliminer les surcharges qu’associée au glissement.
205

Ce mode de résolution des conflits de ressource est aussi utilisé dans

le but de gagner du délai, en dehors de toute surcharge.
Dates
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
100 %
Capacité maxi
80 %
60 %
40 % Tâche Y
Tâche X
mobilisation de 60 % mobilisation de 60 %
20 %
Temps
0%
Planification A de X et de Y
100 %
Capacité maxi
80 %
60 %
Tâche X Tâche Y
40 % mobilisation mobilisation
de 80 % de 80 %
20 %
Temps
0%
Planification B de X et de Y
Figure 4.28 – Augmentation du taux de mobilisation pour réduire la durée
La tentation peut être grande de surcharger la ressource. Si tel est le cas,

la surcharge doit être identifiée en tant que telle car son influence sur les
coûts est loin d’être nulle. On peut en effet tomber sous le coup des heures
supplémentaires et des récupérations de temps de travail avec toutes les
perturbations que cela impose pour le fonctionnement des services.
Le changement de ressources déleste une ressource en surcharge en affec-
tant une autre ressource que celle prévue au départ pour réaliser la tâche.
Le planificateur dispose de plusieurs voies de solutions. Le transfert
de charge peut être opéré vers :
–– le hiérarchique ;
–– une autre ressource interne ;
–– un sous-traitant ;
–– un renfort (CDD, intérim ou autre).
Le transfert d’une charge excédentaire vers un hiérarchique pénalise
les coûts et augmente les risques d’indisponibilité au moment de réaliser
l’action. Cette solution ne sera retenue qu’en dernier ressort.
Le transfert vers une autre ressource interne ne pose a priori pas de pro-
blème autre que celui de la compétence requise, et risque d’impacter les
206
liens prévus dans les actions de cette ressource, d’où un délai induit non
mesurable. Ceci ne sera pas totalement gagnant. Le transfert vers une autre
ressource nécessitera un passage d’informations vers la nouvelle ressource.
Ceci ajoutera de la charge sur la première. Prenons un exemple. La charge
à passer pour une tache à effectuer par la ressource A est de 100 jours alors
que sa disponibilité n’est que de 80 jours. Il manque 20 jours. La ressource
B arrive. Elle demande le passage d’information à A. Le relais de formation
et de passade d’informations dure 20 jours. La charge concrète de travail
sur la tache de la ressource A ne sera alors plus que de 60 jours. Le temps
de travail restant pour la ressource B ne sera alors plus de 20 jours mais de
60 jours. Il s’en suivra que le total de la charge pour faire le travail passera
de 100 jours initialement à 140 jours. Un accroissement de 40 %… Bien
entendu cet exemple est grossier pour forcer la compréhension, mais on ne
gagne pas toujours à transférer des charges.
Le transfert vers un sous-traitant nécessite deux précautions majeures.
Il faut s’assurer :
–– que le sous-traitant retenu dispose des compétences et des moyens
nécessaires ;
–– que le sous-traitant dispose d’un interlocuteur interne qualifié pour le
piloter techniquement.
La contrepartie d’une sous-traitance réussie est le temps et l’énergie
dépensés en accompagnement. Sous-traiter une tâche ou un lot de tâches
ne « débarrasse » pas le donneur d’ordres de la totalité de la tâche. Les
actions de pilotage et d’accompagnement s’exercent tant sur le plan admi-
nistratif et de gestion des délais et des coûts que sur le plan technique ou
scientifique. Plus les actions sous-traitées requièrent des compétences par-
ticulières et plus le donneur d’ordres doit transférer une part importante de
son expertise. Ce transfert peut atteindre 30 % du temps d’exécution, voire

davantage lorsqu’il s’agit de compétences rares.
Le délestage de la ressource concernée n’est que partiel dans le cas de
travaux d’étude ou de recherche industrielle ou tertiaire.
Le renforcement de la ressource par des apports temporaires tels que
les contrats à durée déterminée, les intérimaires ou l’intégration de res-
sources de fournisseurs ne pose que le problème de la compétence. La
productivité de tels apports n’est pas équivalente à celle de ressources
internes, souvent plus expérimentées. Dans le cas de renforts externes,
il faut évaluer la performance de l’acteur et tenir compte des pertes de
temps dues au manque d’expertise. Elles auront deux origines :
–– d’une part, la performance intrinsèque de la ressource supplémentaire
en fonction de son niveau d’expertise :
207

–– connaissance de l’organisation de l’entreprise ;

–– de la technologie du secteur d’activité ;
–– des processus du secteur ;
–– des processus de l’entreprise ;
–– des procédures du projet ;
–– du produit technique particulier ;
–– technique de la technologie particulière de l’entreprise (brevets…) ;
–– d’autre part, le temps consacré par les ressources interne expérimentées
à conforter ou renforcer le manque d’expertise de la ressource externe.
Exemple d’élimination d’une surcharge par glissement de tâche
Cet exemple reprend le projet de négoce des chapitres précédents.
0,4
Ressource : Isabelle 22 22 22
Utilisation 0,2
Sur-utilisation 15 15 15 18 18 18
0
Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Nom de la tâche Janvier Février Mars
15 Concevoir gamme produits Isabelle [0,2]
18 Concevoir & maquetter mailing Isabelle [0,2]
22 Acheter fichier prospect Isabelle [0,2]
Figure 4.29 – Exemple de repérage d’une surcharge
La figure 4.29 montre un extrait d’histogramme de charges sur la

ressource appelée Isabelle. Les tâches n° 15 et n° 22 se superposent et
provoquent une surcharge.
La figure 4.30 représente ce que donnent les charges après que l’on
ait fait glisser la tâche n° 22. Dans ce cas, ce simple glissement suffit à
résoudre le conflit de ressource.
0,4
Ressource : Isabelle
Utilisation 0,2
Sur-utilisation 15 15 15 22 22 22 18 18 18
0
Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Nom de la tâche Janvier Février Mars
15 Concevoir gamme produits Isabelle [0,2]
18 Concevoir & maquetter mailing Isabelle [0,2]
22 Acheter fichier prospect Isabelle [0,2]
Figure 4.30 – Exemple de résolution d’une surcharge par glissement de tâche
208
Règle 75 – Identifiez et traitez les conflits
humains
Dans toute activité humaine, des incompréhensions, des divergences de
points de vue peuvent apparaître.
Règle 75
Évitez l’apparition des conflits. N’attendez pas que les conflits dégénèrent
en crises graves.
Ne soumettez pas les conflits à vos supérieurs, à moins qu’il n’y ait aucun
autre moyen de les résoudre.
N’utilisez jamais le passage en force pour résoudre les conflits surtout si
le membre doit rester mobilisé sur le projet. Préférez la confrontation au
problème avec de réelles solutions, ou le compromis entre les personnes
impliquées. Profitez de l’opportunité du conflit pour progresser.
1. Est-ce que tous les membres de l’équipe projet sont d’accord sur les objectifs,
le périmètre et les priorités du projet ?
2. Est-ce que chaque membre de l’équipe projet dispose des ressources (temps…)
et de l’autorité nécessaires pour accomplir les tâches qui lui sont assignées ?
3. Existe-t‑il des divergences d’opinion à résoudre ?
4. Est-ce que tout le monde est informé des procédures ?
5. Le budget du projet est-il réaliste ?
6. Les ressources allouées suffisantes ?
7. Est-ce que les membres de l’équipe projet s’entendent bien ?
8. Existe-t-il un bon esprit d’équipe ? n
La gestion des conflits est l’art de traiter les conflits de manière

constructive, avec toutes les personnes concernées – et le plus tôt pos-

sible. Les conflits portent le risque de compromettre les objectifs du projet
et quelquefois peuvent croître et s’intensifier au point de se transformer
en crise, caractérisée par une absence de porte de sortie, un retrait, un
blocage, ou une paralysie. Les conflits ne doivent jamais atteindre un tel
point ! Le bon chef de projet comme le bon manager doit anticiper et
savoir reconnaître une situation de conflit qui se développe, et ce dès les
prémisses. Il doit réagir de façon proactive pour le résoudre.
Les conflits représentent aussi une opportunité pour identifier les
changements nécessaires de même que les améliorations à apporter à
la collaboration et à l’orientation vers les résultats attendus du projet.
Les conflits ne sont plus perçus depuis quelques années comme des
problèmes de leadership : ils sont considérés comme une conséquence
209

normale du travail en groupe. Ils peuvent même être profitables s’ils

sont bien appréhendés. Pour prévenir l’apparition de conflits :
–– Commencez par vérifier votre plan de projet pour voir s’il y a des
conflits potentiels.
–– Affectez les responsabilités et les tâches sans ambiguïté, et définissez
clairement les interfaces.
–– Discutez des affectations de tâches avec les membres de l’équipe pro-
jet concernés, pour vous assurer que tout le monde est au courant des
résultats attendus et des sphères de responsabilité.
–– Ne pas laisser prospérer de fausses attentes (ne pas tout promettre à
tout le monde). Quelquefois, vous devez être capable de dire non.
Malgré toutes ces précautions, les conflits arrivent. Il est important
de garder à l’esprit que les conflits :
–– ne se résolvent jamais d’eux-mêmes ;
–– se résolvent lorsque l’on se focalise sur la solution actuelle, et non pas
sur les problèmes du passé ;
–– se résolvent lorsqu’on se focalise sur le problème, et non pas sur les
personnes impliquées ;
–– sont plus faciles à gérer lorsque des règles de base existent.
La résolution rapide et efficace des conflits passe par l’identification
claire de la source du conflit. Un conflit peut avoir différentes causes
et la source est la racine qui a déclenché la cascade d’événements qui
peuvent arriver quelques mois après. Il peut s’avérer utile de calmer les
esprits, rétablir les relations et seulement alors, discuter du problème. La
résolution du conflit est meilleure avec les personnes concernées qu’avec
les relais de transmission. Si vous-même faites partie du problème, la
résolution du conflit devient plus difficile. Acceptez-vous les critiques ?
Dans certaines circonstances, vous aurez besoin de faire appel à une
« personne neutre » pour vous assister dans la résolution du conflit. Les
principales techniques de résolution de conflit disponibles sont :
–– la confrontation (résolution du problème) ;
–– le compromis (apaisement) ;
–– le retrait (évitement) ;
–– le passage en force.
Toutefois, les conflits de personnalité sont délicats et souvent résolus
par un passage en force – ce qui signifie que vous devez intervenir (par
exemple : remplacer ou réaffecter des membres de l’équipe projet). Le
passage en force est par contre à bannir si le membre doit rester en place
car il sera plus dévastateur que constructif.
210
Règle 76 – Contractualisez le planning initial
du projet

des délais du projet
Règle 77
Déterminer les méthodes, moyens et outils utilisés pour constituer et pilo-
ter le planning ou l’échéancier.
1. Examinez les expériences passées et la façon habituelle de gérer les délais.
2. Impliquez les parties prenantes et l’équipe pour définir la meilleure façon de
quantifier, mesurer et gérer les délais.
3. Partagez la méthode de mesure des progrès.
4. Négociez les indices clés de performance.
5. Utilisez une méthode qui est partagée ou intégrée dans la culture et les pro-
cessus de l’organisation. n
L’échéancier vis-à-vis du client ou le planning du projet est proba-

blement l’un des plus visibles des documents de management de projet.
Il montre les activités (et leurs dépendances) et les ressources associées,
aussi bien que le calendrier ou l’avancement des activités lors de l’exé-
cution du projet.
Le travail d’élaboration du management des délais, doit être lui aussi
planifié et préparé. Le plan de management des délais spécifie donc les

points suivants :
–– la méthodologie d’élaboration du planning et de l’échéancier vis-à-vis
du client ou des fournisseurs ;
–– les exigences de planning et de l’échéancier négociées ;
–– les options de surveillance du planning et de l’échéancier ;
–– les processus de suivi, les mesures d’avancement, les indices clés de
performance.
L’échéancier/planning du projet existe en trois formats différents :
• Le diagramme de jalons est essentiellement utilisé pour les rapports
de haut niveau. Il montre si un jalon a été atteint ou non.
• L’échéancier résumé qui ne montre pas le détail des activités (il reste
habituellement au niveau du lot de travail). Il est essentiellement
211

utilisé pour montrer l’état d’avancement de chacun des lots de tra-

vail.
• Le planning détaillé montre toutes les activités avec leurs dates de début
et de fin, leurs dépendances, leurs ressources et leur état d’avancement.
Ces trois présentations utilisent les mêmes données et seul le niveau
de détail est ajusté ; le chef de projet n’a qu’à gérer le planning détaillé.
Il est de la responsabilité du chef de projet d’adapter le niveau de détail
de l’échéancier à la taille et aux besoins du projet.
Afin de construire le plan de management des délais et un plan-
ning optimal, les informations historiques, les expériences passées, les
ressources en charge de l’élaboration du planning (personnel qualifié,
connaissance des outils d’élaboration d’un échéancier, etc.) et les pro-
cessus actuellement utilisés dans l’organisation concernée sont des don-
nées d’entrée importantes.
Résumé du planning de référence
Le planning de référence est le document sur lequel s’appuie toute prévision

dans le cadre du projet. Dans une relation de fournisseur à client externe, les
engagements contractuels, assortis de pénalités, sont pris ou confirmés à partir
de ce planning.
Les dispositions qui gèrent les ressources humaines et les moyens matériels ainsi
que les priorités en sont directement issues. Cet outil, véritable feuille de route
du projet est au cœur de la gestion dès son origine et l’accompagne jusqu’à son
achèvement. Utilisé comme outil de communication, d’anticipation, de pilotage
et de réajustement, il est le principal vecteur d’information et de reporting tout
au long du processus projet.
Pour réussir cette phase essentielle qu’est la planification de référence du projet,
le chef de projet averti lui consacre tout le soin nécessaire. Il ne s’agit pas d’un
simple affichage mais d’un outil pour la conduite permanente de l’ensemble des
actions.
Dans l’ordre adéquat, le chef de projet ou son planificateur réalise les 4 opérations
qui vont le conduire d’une image floue du scénario de projet à un engagement
formel des acteurs : tâches clairement identifiées, positionnées dans le temps et
pour lesquelles les responsabilités et les prérogatives sont nettement définies.
1 – Identifiez les actions et les acteurs

Cette première opération vise d’abord à décrire le plus précisément possible
ce qu’il convient de faire. Pour y parvenir, elle s’appuie sur la technique de
l’organigramme des tâches qui donne une vision arborescente des actions
de projet.
212
Ensuite, le chef de projet affecte à chaque action l’ensemble des ressources à sol-
liciter. Les ressources de pilotage définissent les responsables des actions tandis
que les ressources d’exécution décrivent ceux qui vont les réaliser. Ces dernières
ressources appartiennent à deux catégories : les ressources humaines qui appor-
tent leurs savoir-faire, leur motivation et les ressources matérielles qui permettent
ou facilitent l’exécution.
L’identification précoce des acteurs permet de les impliquer très tôt dans la pla-
nification.
Pour identifier les acteurs on utilise le principe d’analyse arborescente. Appliquée
à l’organisation cette analyse produit « l’organigramme fonctionnel » (en anglais
Organisation Breakdown Structure) et détermine les entités de pilotage. Appliqué
aux moyens humains et matériels, « l’organigramme des ressources » où l’on
puisera les ressources d’exécution.
2 – Organisez et évaluez les actions

Cette seconde opération est probablement la plus délicate dans le chemine-
ment de la planification car elle agit avec une part importante d’incertitude. Elle
comprend 4 éléments successifs :
1. La définition des liens de dépendance entre les différentes actions du pro-
jet. Ces liens auront une influence prépondérante sur le délai final du projet.
L’utilisation de liens particuliers tels que de début à début de tâches permet
de tendre vers des actions simultanées qui ont un fort impact sur la réduction
des délais.
2. La valorisation des durées et des charges prépare la gestion des ressources.
Le jalonnement calendaire du projet passe également par cette évaluation des
durées. L’opération comprend des incertitudes et approximations dues aux tech-
niques d’estimation appliquées à des tâches non répétitives. On mise davantage
sur la compensation des erreurs que sur leur suppression. L’apport des acteurs de
métier est déterminant pour la justesse des valeurs retenues, ainsi que les bases
de données capitalisation, benchmarking.

3. La valorisation des coûts prépare la construction du budget prévisionnel.
Cette valorisation est quasi automatique pour les dépenses proportionnelles
à l’utilisation des ressources. Elle résulte du nombre d’unités d’œuvre multi-
plié par le coût de cette unité. Les coûts liés au nombre d’utilisations de la
ressource peuvent aussi être facilement automatisés. Seuls les coûts externes
(achats ou sous-traitances) doivent être évalués en tant que tels en fonction
de l’expérience.
4. La prise en compte de la pression, exercée en particulier sur les délais, ne doit
pas influencer les éléments de valorisation. Le chef de projet s’appuiera sur cette
pression pour obtenir des moyens mieux adaptés ou pour tester des méthodes
plus performantes. Il évitera de céder à des valorisations arbitraires, peu dignes
de foi.
213

3 – Gagnez du délai avec l’ingénierie concourante

Méthode performante de compression des délais, l’ingénierie concourante
justifie une organisation particulière et une cohérence de management. Cette
organisation s’appuie sur la notion de plateau. Mettre en œuvre une ingénierie
concourante c’est :
1. Organiser les acteurs en plateau dans le but de faire fonctionner à la fois
le concepteur pluriel et la pensée simultanée. Le premier concept joue sur la
complémentarité des métiers pour anticiper les contraintes et faire bon du pre-
mier coup. Le second favorise un mécanisme de la pensée par lequel le concep-
teur embrasse en même temps l’abstrait du niveau fonction et le concret du
niveau objet.
2. Tracer les processus de décision qui ont conduit aux choix techniques et à leur
validation. Cette trace compense les pertes d’informations dues à l’aspect infor-
mel des échanges dans une organisation en plateau.
4 – Validez et entérinez le scénario de projet

La validation du scénario de projet joue, pour la partie gestion, un rôle équivalent
à celui que remplit une revue pour les aspects techniques. C’est sur la base d’une
planification validée et acceptée par tous les partenaires que ceux-ci peuvent
s’engager de manière formelle.
Cette dernière opération comprend :
1. La validation du scénario de projet qui, pour l’essentiel, consiste à résoudre les
conflits de ressources. Une surcharge ne correspond à aucune réalité concrète et
il convient donc de l’éliminer avant de lancer le projet en exécution. En effet la
maintenir laisse un handicap au projet ce qui le condamne à l’échec avant même
d’être lancé car il arrivera toujours des imprévus. Gérer le connu laisse plus de
place pour gérer l’imprévu. Cette opération requiert tout l’art du chef de projet
ou de son planificateur. Les techniques de planification aident le planificateur
mais ne remplacent en aucun cas son raisonnement. Pour réaliser un planning
optimisé, ce dernier doit connaître le travail à réaliser ou se faire assister par les
hommes de métier.
2. L’engagement des acteurs de projet, qui procède par la contractualisa-
tion du planning de référence. Chaque acteur du projet prend des engage-
ments formels de réalisation, de décision et d’information. Deux principes
sont ici mis en œuvre. Le premier est la réciprocité où l’engagement d’un
partenaire entraîne en contrepartie l’engagement de l’autre. Le second est la
défaillance qui prévoit les mesures à appliquer pour le cas ou un engagement
ne serait pas tenu.
214
Identifier les actions et les acteurs
Décomposer le projet en Identifier les ressources

actions à la maille appropriée de pilotage et d’exécution
Ordonnancer et évaluer les actions
Définir les liens Valoriser les durées Valoriser Utiliser les

de dépendance et les charges les coûts pressions
Gagner du délai avec l’ingénierie concourante
Mettre en œuvre l’ingénierie Organiser la traçabilité

concourante des choix
Valider et entériner le scénario de projet
Résoudre les conflits de Engager les acteurs sur

ressources le planning initial

215
Chapitre 5
La « navigation »
du projet :
suivi et mises à jour
Executive summary
Les actions de suivi et de mises à jour représentent

une charge importante pour le chef de projet. La bonne
organisation de cette régulation est primordiale. Les objectifs
poursuivis sont : la maîtrise des réalisations techniques, la maîtrise
des dépenses et de la charge de travail, la communication

(en particulier des nouvelles prévisions).
Les actions de suivi se divisent en deux familles liées mais
distinctes : le suivi des réalisations techniques et de leurs délais,
et les consommations comptabilisées en unités de travail
et en unités monétaires. Ce chapitre présente les règles
à appliquer pour éviter l’écueil du conducteur pris
dans le brouillard, qui ralentit et prend des risques.
217
5. La « navigation » du projet : suivi et mises à jour
La notion de suivi de projet

La Conduite Pragmatique du Suivi de Projet (CPSP) vise à maîtriser le pro-
jet pendant tout son déroulement. Le scénario de projet n’est que l’image
que le chef de projet et son équipe se font à un moment donné du livrable
du projet, de l’organisation, du système d’information, du planning et
des budgets. Cette image représente l’idée qu’on se fait de la réalité à venir
et non pas la réalité elle-même qui sera probablement autre.
Des événements et incidents ne manqueront pas de survenir tout
au long du déroulement du projet. Ils bousculeront l’image du futur
autant qu’ils produiront une réalité différente de l’idée qu’on s’en était
faite. Il conviendra de piloter les réalisations de manière à tenir les
engagements.
Les engagements sont multiples et constituent autant de contrats
réels ou moraux :
–– d’abord, il s’agit des engagements de l’entreprise vis-à-vis du client.
Ce dernier peut être un client au sens commercial mais aussi l’entre-
prise elle-même (projet de progrès internes), un organisme de contrôle
(projet de certification) ou un organisme de tutelle (application d’une
directive gouvernementale) ;
–– ensuite, les engagements vis-à-vis des partenaires extérieurs à l’en-
treprise (fournisseurs, cotraitants et sous-traitants, administrations et
organismes divers). Ces engagements sont formalisés ou non, expli-
cites ou tacites ;
–– enfin, les engagements entre les différents acteurs de l’entreprise dans
des relations de client à fournisseur internes.
La réalisation de tous ces engagements de résultats, de communica-
tion à un délai convenu et pour un coût donné sont soumis à condi-
tions. Faute de prises de décisions rapides et adaptées ils ne pourront pas
être tenus et, à défaut d’une grande réactivité ils ne le seront pas davan-
tage. Le premier pas vers la maîtrise du projet est la connaissance de ses
réalités tout au long de son déroulement. Plus cette connaissance arrive
tôt, plus les décisions sont précoces et plus les actions sont efficaces.
Le suivi du projet s’assurera que ces conditions sont réunies ou, en
fonction d’événements ou d’incidents de parcours, constatera qu’elles
ne le sont pas. À la réflexion, ces conditions ne sont pas très nombreuses.
Elles touchent :
–– les autorisations et les validations qui relèvent des processus de
décision ;
218
–– les données produites par le système d’information du projet ou de
l’entreprise ;
–– les moyens humains considérés du point de vue qualitatif et quanti-
tatif ;
–– les moyens matériels (qualité, fiabilité et disponibilité) ;
–– les réalisations antérieures qui sont l’objet de la planification et du
suivi.
Lorsque les conditions d’une bonne réalisation ne sont pas réunies,
l’art du chef de projet et de son équipe sera de prendre les mesures appro-
priées. Ils auront à respecter ou faire respecter les engagements malgré
les contretemps, les défaillances de ressources, les résultats imparfaits ou
incomplets de certaines actions. Mais il arrive que les conditions soient
réunies alors que des changements apportés aux objectifs en cours de
projet les rendent caduques. Il faut alors ré-étalonner les prévisions et
initialiser à nouveau le système de suivi.
Réalisations hors prévisions, mesures correctives et changements
dans les objectifs constituent des écarts par rapport au scénario initial
du projet. Ces écarts intègrent alors une nouvelle prévision actualisée :
nouveau planning, nouveau budget, nouveaux moyens et, parfois, nou-
veau cahier des charges.
Ainsi, tout au long du projet, la boucle de régulation passera de
manière itérative par des reprévisions et des ajustements. Cette boucle
peut être résumée ainsi :
1. Le constat de la situation à un instant donné.
2. La mesure de l’écart par rapport à l’attendu.
3. La projection de cette situation et l’évaluation de ses conséquences
pour le futur.
4. La prise de décision pour respecter les engagements initiaux ou définir
de nouveaux engagements.
5. La mise à jour : création d’un nouveau scénario qui respecte les enga-
gements.
6. L’information des acteurs pour une exécution conforme à la nouvelle
prévision.
La Conduite Pragmatique du Suivi de Projet (CPSP) aura pour résul-
tat le respect des engagements des acteurs et du projet lui-même grâce à
la maîtrise de son déroulement.
Cette CPSP s’intéressera en priorité aux réalisations qui concernent
le client : Les performances techniques obtenues et leurs délais. Elle
219
ortera ensuite sur les consommations de ressources dans un but de

p
maîtrise de la rentabilité. Cet aspect concerne le travail réalisé et les
débours effectués ou à effectuer auprès des fournisseurs et des sous-
traitants.
Le pilotage des réalisations techniques

Imaginez que vous souhaitiez acheter un service de verres en cristal pour
le repas de communion du « petit dernier ». C’est un modèle particulier
et il n’est pas disponible en magasin. Il faut le commander. Après un
temps de réflexion alimentée par quelques questions au vendeur, vous
passez la commande sous condition : la livraison devra être effectuée
avant la date de la communion.
À partir de l’instant où vous avez apposé votre signature, vous avez
deux soucis :
–– Le service de verres arrivera-t‑il à temps ?
–– La livraison sera-t‑elle conforme à la commande ?
Écartons la question du prix que nous considérons comme définitif.
En tant que client, vos préoccupations se limitent à deux critères
(prix excepté) :
–– Le délai du fournisseur sera-t‑il respecté ?
–– La performance technique sera-t‑elle conforme aux engagements
pris ?
Ainsi, dans votre rôle de chef de projet, on vous pardonnera peut-
être d’avoir surchargé une ressource, on vous pardonnera moins bien
d’avoir englouti plus que votre budget et on ne vous pardonnera pas
d’avoir mécontenté un client.
Certaines entreprises prennent l’option dangereuse de suivre les
avancements à travers les consommations. C’est-à-dire : si nous avons
consommé 70 % du temps, nous en déduisons que nous sommes à 30 %
du but. Cette option peut donner des résultats catastrophiques sur le
plan commercial car à 70 % des consommations, nous pouvons n’être
qu’à 50 % du but… ou à zéro !
Dans l’exemple de commande de verres, vous vous moqueriez proba-
blement de savoir si ce service a été transporté par avion ou à vélo ou si
le fabricant a travaillé jour et nuit pour tenir ses engagements de délais et
de qualité. S’il a dû fabriquer 60 verres pour vous en livrer 24 conformes,
c’est son problème de fournisseur. Pas le vôtre. La quantité de travail
220
investie et les coûts de réalisation ne sont pas considérés par le client.
D’ailleurs, la plupart du temps, il les ignore et s’en moque.
Pour contenter le client vous devez respecter les délais et la qualité
(ou la performance technique). Ces deux critères constituent la priorité
de votre processus de suivi. Ils sont liés. Si la qualité est obtenue dans un
déroulement normal, les délais sont également tenus (aux validations
près). L’une des raisons majeures des retards de projet est la difficulté
d’acquisition des performances attendues.
Un avancement technique réalisé conformément aux engage-
ments, c’est une qualité ou une performance obtenue au moment
prévu.
Suivre l’avancement du projet, c’est d’abord suivre les résultats tech-
niques et les comparer aux exigences (performance et délais). Ce suivi
ne concerne pas seulement les décideurs de l’entreprise, il influence
directement la satisfaction du client interne ou externe et, à travers elle,
l’image de l’entreprise et de tous les acteurs du projet.

de la qualité du projet
Règle 78
Répondez aux demandes du client en termes de produit ou service livré
mais aussi à la manière dont ce produit ou service est construit.
1. Imprégnez-vous des directives qualité de votre entreprise.
2. Établissez le plan de management de la qualité et obtenez un accord sur
celui-ci.
3. Analysez et définissez la qualité nécessaire pour toutes les parties du projet.

4. Demandez aux différents utilisateurs finaux d’identifier leurs exigences de
qualité.
5. Définissez pour chaque livrable un objectif de qualité et une tolérance dans
la référence de base de la qualité.
6. Attribuez les responsabilités et déterminez la méthode de mesure.
7. Amendez le plan de management du projet avec les ajustements résultant de
la planification de la qualité.
8. Formez les membres de votre équipe à la qualité. n
La définition commune de la qualité selon l’Association Française

de Normalisation (AFNOR) est : « un produit ou service de qualité
est un produit dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire
221
les besoins exprimés ou implicites des consommateurs ». La qualité

est donc une notion relative basée sur le besoin. Le management de
la qualité dans un projet signifie que le projet produit le résultat qui
était demandé et a été accepté par le client (car le produit ou le service
peut être utilisé pour ce pour quoi il avait été conçu), et que le projet
est géré conformément aux règles et aux normes de l’entreprise. En
d’autres termes, la qualité assure que le commanditaire ou le client
seront satisfaits des résultats du projet et de la façon dont le projet
aura été piloté.
Le management de la qualité permet de s’assurer que ce résultat est
obtenu en planifiant, en assurant et en maîtrisant la qualité pendant
l’exécution du travail tout au long du projet.
Dans la planification de la qualité, le chef de projet détermine, avec
les parties prenantes, les normes de qualité applicables au projet, et il
définit les procédures et directives nécessaires pour mesurer et mainte-
nir la qualité.
Le plan de management de la qualité décrit comment s’assurer de
cette qualité attendue pour le livrable et la manière dont est menée la
réalisation du projet.
Le chef de projet définit avec le commanditaire et l’équipe projet, les
objectifs de qualité des livrables du projet et rédige la référence de base
de la qualité (« quoi mesurer et quoi atteindre »). Cette référence sert de
base à l’analyse des écarts de qualité, à l’acceptation de tous les livrables
et à celle du produit.
Le client peut ne pas être conscient du fait que « la qualité a un
prix », et le chef de projet doit proposer plusieurs alternatives au client,
de telle façon que le client puisse déterminer le niveau de qualité désiré
par rapport aux coûts engendrés. Les mesures de management de la qua-
lité génèrent des coûts dont il faudra tenir compte dans le plan de pro-
jet. On peut répartir ces coûts de la qualité en deux types :
–– coûts de conformité pour le respect des exigences de qualité ;
–– coûts de non-conformité qui vont survenir si les exigences de la qua-
lité ne sont pas remplies.
Afin d’assurer le niveau optimal de qualité en ce qui concerne les
coûts, il faut se baser sur une analyse coûts-bénéfices.
D’autres outils sont décrits dans le plan de management de la qua-
lité. Ces outils seront utilisés lors des activités liées à la qualité – voici
les plus courants :
222
–– diagramme cause-effet, également appelé diagramme Ishikawa ou dia-
gramme en arête de poisson ;
–– diagramme de flux, dit aussi organigramme de programmation ou
logigramme, ou tout autre outil dépeignant un processus ;
–– carte de contrôle, feuille de contrôle ;
–– diagramme de Pareto, loi du 80/20 ;
–– diagramme de dispersion ;
–– …
S’ils sont utilisés dans le projet, ces outils seront détaillés et leur usage
normalisé. En plus du plan de gestion de qualité, l’équipe travaillera sur
un plan d’amélioration des processus – un tel plan détaille la manière
dont l’équipe, face à une opportunité d’améliorer un processus, va se
comporter et gérer les travaux d’amélioration.
La rédaction du plan de management de la qualité s’effectue en plu-
sieurs étapes :
• Vérifiez si votre projet est concerné par des directives de qualité
(règlements officiels, normes…) imposées par l’environnement du
projet.
• Définissez les procédures qualité, les règles et les méthodes qui s’ap-
pliquent au projet, ou référez-vous à la documentation adéquate des
procédures de qualité de votre organisation.
• Établissez la référence de base de la qualité :
–– déterminez les résultats du projet qui doivent être maîtrisés, sur la
base de la structure de découpage de projet ;
–– assignez un responsable de la maîtrise de la qualité et définissez
une méthode de maîtrise de la qualité pour chacun des résultats
du projet (liste de contrôle, revues, échantillons de contrôle, tests,

etc.) ;
–– obtenez un accord sur les métriques de qualité minimales pour cha-
cun des résultats du projet (objectifs de qualité définis, tolérance).
Utilisez ensuite les mêmes critères pour l’acceptation du projet. Diffé-
rents outils et méthodes existent pour définir les exigences minimales
de qualité (par exemple : analyse coût-bénéfice, tests de performance
comparatifs, planification de tests, etc.). De cette manière, la réfé-
rence de base de la qualité contient la liste des résultats du projet
qui devront être testés ainsi que la méthode correspondante, les
métriques de qualité et la responsabilité pour la maîtrise de la qua-
lité. C’est la base de l’analyse des écarts lors du processus de maîtrise
de la qualité.
223
• Ajustez le plan de management de projet si les activités et les coûts

doivent être mis à jour en raison de votre planification de la qualité.
L’écriture de ce plan évitera :
–– qu’en raison d’objectifs de qualité ambigus, certains membres de
l’équipe suivent leurs propres normes, et gaspillent du temps et des
efforts en perfectionnisme ;
–– que certains membres de l’équipe ne travaillent pas avec suffisam-
ment de précision et produisent des résultats qui ne sont pas satisfai-
sants car les objectifs de qualité étaient ambigus ;
–– que des retards ou des conflits lors de la recette car les niveaux de
qualité n’étaient pas clairement définis et le client pense que « Seul le
meilleur est assez bon pour nous ! » ;
–– que les revues de qualité soient absentes ou insuffisantes au cours des
premières étapes du projet. Le coût de non-conformité qui peut en
résulter est exponentiel !
Règle 79 – Mettez en œuvre l’assurance qualité

Nous venons de voir que le plan de management de la qualité du projet
traçait les règles, processus… suivi par le projet. Il ne suffit pas de dire
ce que l’on allait faire et comment on allait le faire. Il faut l’appliquer.
Comme toute application, il faudra vérifier si on fait bien ce que l’on
avait dit que l’on allait faire…
Règle 79
Menez l’assurance qualité extérieurement au projet.
1. Vérifiez que les documents du projet établis dans le plan de management de
la qualité (référence de base de la qualité) comportent bien les méthodes et les
normes de qualité nécessaires.
2. Contrôlez que les méthodes et les normes de qualité ont bien été appliquées
comme convenu au cours de la mise en œuvre du projet au travers d’« audits
qualité ». n
Le but de l’assurance qualité est de s’assurer régulièrement que le

projet respecte les procédures et les processus de l’entreprise, emploie les
formulaires appropriés, met à jour ou améliore les processus, modèles
ou formulaires qui peuvent être mis à jour, et capitalise sur tout ce qui
précède. L’assurance qualité n’est pas axée sur les livrables et elle est la
plupart du temps mal interprétée par les membres de l’équipe de projet
à cause de cette confusion.
224
L’un des objectifs de l’assurance qualité est de vérifier que le projet
est bien conduit selon la méthodologie en place. Cette méthodologie
capitalise l’expérience des nombreux projets précédents, et a comme
objet le bénéfice du projet.
Puisque l’assurance qualité a pour but de capitaliser et transmettre
les expériences passées à l’équipe du projet en cours, elle fonctionne
également dans l’autre sens : toute expérience, bonne ou mauvaise,
concernant les normes, formulaires, processus, etc. devrait être enregis-
trée pour pouvoir être réutilisée.
Le chef de projet est responsable de l’application de la vérification
que les processus, formulaires et normes de l’entreprise sont pertinents,
efficaces et apportent au projet le maximum de profit, relativement aux
coûts. Pour les chefs de projet, il existe souvent une équipe dédiée char-
gée de fournir formulaires, normes et processus.
Cette équipe s’appelle Bureau des projets (PMO – Project Manage-
ment Office).
Les audits qualité doivent être conduits par un auditeur de l’assu-
rance qualité extérieur au projet afin d’éviter d’être juge et partie.
Règle 80 – Mettez en œuvre le contrôle qualité

Règle 80
Effectuez des mesures de la qualité du produit ou service livré au client !
1. Planifiez les mesures de la qualité des livrables.
2. Développez les mesures au sein de l’équipe projet.
3. Réagissez pour éviter de futurs problèmes de qualité.
4. Capitalisez sur les résultats. n
Nous venons de voir la partie procédures, processus plus consacrée

à la manière dont le projet est mené. La seconde partie concernant
la qualité est de contrôler le niveau de qualité du produit ou service
fourni. Il s’agit de comparer les livrables d’un projet en cours à des
critères donnés (spécifications) et d’identifier s’il y a des déviances ou
erreurs et d’en repérer les causes. Les résultats à examiner concernent
la performance intrinsèque et les fonctionnalités. Le contrôle qualité a
quatre aspects :
• Éviter des erreurs, rechercher les erreurs.
• Mesurer la qualité des résultats.
225
• Assurer l’usage du livrable.

• Repérer les processus inefficaces ou boiteux.
Des outils simples de management de la qualité (diagrammes de
contrôle) facilitent la mise en évidence des variations de la qualité dès
un stade précoce. La limite supérieure d’écart acceptable, afin de pou-
voir surveiller et maîtriser la qualité a été décrite au travers le plan de
management de la qualité dans une règle précédente. Les contrôles qua-
lité doivent être effectués sur une base régulière (en accord avec le plan
de management de la qualité). Des variations de la qualité au-delà du
niveau acceptable nécessitent de solides mesures correctives.
Comme pour l’assurance qualité, le contrôle qualité des livrables
(rapports, spécifications, concepts, dessins, croquis de construction…)
sera vérifié par un tiers. Il est plus facile de voir les erreurs des autres
plutôt que de voir ses propres erreurs.
Les contrôles qualité doivent être activement intégrés dans l’infor-
mation transmise aux parties prenantes.
Règle 81 – Vérifiez et maîtrisez le contenu

du projet et les modifications
Règle 81
Définissez une base sur de référence du contenu du projet pour identifier
les modifications !
1. Vérifiez-vous régulièrement que le travail est fait conformément à la réfé-
rence de base du contenu ?
2. Intervenez-vous rapidement s’il y a un écart ?
3. Distinguez-vous clairement les défauts (à corriger) des modifications. Ne
tolérez que les modifications vitales.
4. Mettez-vous en œuvre une gestion des modifications cohérente ?
5. Mettez-vous à jour le plan de projet et la référence de base du contenu pour
prendre en compte les impacts des modifications ? n
Le contenu du projet définit le travail qui doit être effectué dans le

cadre du projet pour livrer le produit ou le service attendu du client.
Pour réussir son projet, le chef de projet doit gérer le contenu du projet
en relation avec les parties prenantes, ce qui signifie : définir et planifier
ce contenu, (c’est ce que nous avons vu dans les parties précédentes de
cet ouvrage) le valider et le maîtriser. En ce qui concerne la maîtrise du
contenu, le chef de projet doit :
226
–– maîtriser en permanence le contenu convenu, notamment par rap-
port aux contradictions, et aussi anticiper celles qui peuvent appa-
raître ;
–– identifier et décrire les modifications lorsqu’elles surviennent ;
–– mettre en œuvre des actions pour éviter les modifications.
L’objectif de la validation du contenu du projet est que les produits
finaux soient acceptés au fur et à mesure par le client. En pratique, la
maîtrise et la validation sont plutôt problématiques en raison de contra-
dictions non identifiables et de désaccords sur le respect des exigences
qui apparaissent pendant l’acceptation, ou encore parce qu’il y a plu-
sieurs points de vues sur la façon de traiter les modifications et les accep-
tations.
La principale origine de ce genre de problèmes est l’absence d’un
accord précis avec les parties prenantes sur la référence de base du
contenu.
Pour éviter ces problèmes, la référence de base doit être établie au
préalable et approuvée par les parties prenantes. Elle est constituée de
la documentation des exigences (qui définit le besoin), de l’énoncé du
contenu du projet (qui définit entre autres le produit, les exigences et les
critères de l’acceptation).
L’équipe doit vérifier en permanence si la production du contenu est
faite conformément à la référence de base du contenu. Est-ce que tous
les travaux nécessaires sont réalisés, et uniquement eux ? Conformé-
ment à l’échéancier du projet ? Il existe toujours des influences possibles
sur le projet qui peuvent déboucher sur des modifications du contenu
du projet. Si vous constatez des contradictions ou des écarts par rapport
à la référence de base (par exemple : des exigences supplémentaires ou

complémentaires) :
–– agissez pour les corriger ;
–– identifiez les modifications qui ne peuvent pas entrer en ligne de
compte.
Les exigences superflues (par exemple : les collaborateurs ajoutent de
leur propre chef de nouvelles fonctions qu’ils pensent feront plaisir au
client) sont aussi des écarts qui doivent être corrigés.
Les modifications nécessaires et uniquement celles-ci sont formel-
lement prises en compte. Une modification non nécessaire de manière
vitale devra être combattue. En effet, le projet a choisi une position d’op-
timum pour se caler en terme de délai et de coût. Toute modification
227
engendrera un déplacement de cet optimum et donc des gaspillages…

Les modifications si elles sont non maîtrisées entraînent des écarts de
contenu et rendent obsolètes le budget et le délai du projet !
Pour chaque modification, une analyse sur l’ensemble de l’entreprise,
sur toutes les parties prenantes doit être effectuée. On saura ensuite si
elle est vitale et acceptable puis traitée suivant les modalités de gestion
des modifications en vigueur dans la société. Le chef de projet, s’il a
accepté la modification, mettra à jour périodiquement la référence de
base du contenu, ainsi que le plan de management du projet (coûts,
délais, autres références de base) en fonction des impacts des modifica-
tions approuvées. Ayez par contre toujours à l’esprit que personne ne se
souviendra que c’est à cause de la modification accepté pour faire plaisir
qu’un projet a pris du retard, dérapé en termes de coûts. Tout le monde
devient amnésique…
Règle 82 – Suivez l’avancement technique

du projet
La notion d’avancement est indissociable de celle de résultats. Suivre
l’avancement revient à suivre les résultats techniques du projet en qua-
lité et en délais. Les consommations (travail et budget) seront gérées de
manière liée mais distincte.
Règle 82
Suivez les avancements techniques sans les lier aux consommations et
réévaluez le « reste à faire » chaque fois qu’il y a dérive par rapport aux
prévisions.
1. L’avancement mesure les progrès réalisés dans une logique de client. Il s’ap-
puie sur les résultats obtenus.
2. Lorsqu’un avancement dérive, l’évaluation du « reste à faire » est un bon
moyen d’estimer les chances d’aboutir dans les conditions prévues. n
■■ Le suivi des réalisations techniques

Les réalisations techniques se mesurent habituellement en pourcentage
d’avancement. Ce pourcentage est évalué en comparant ce qui est pro-
duit à ce qui est à réaliser pour une tâche ou un lot de tâche donné.
Lorsqu’il s’agit de tâches d’exécution, l’avancement peut être évalué
en quantités produites (nombre de pièces, nombre de dossiers, nombre
de kilomètres de route…) et l’évaluation est simple. Mais lorsqu’on doit
228
évaluer les progrès réalisés sur d’une tâche de recherche, d’étude ou de
mise au point, les choses se compliquent. Deux pratiques peuvent alors
être adoptées :
Solution 1 : On identifie un critère de mesure suffisamment repré-
sentatif de l’avancement. Ce critère doit être clairement exprimé afin
de permettre la communication. Il peut, par exemple, être les « heures
produites » : ce qui a été réalisé correspond à une estimation de x heures
prévues dans le budget initial (mais ne correspond pas forcément aux
heures réellement consommées). Ce système utilise la même unité de
mesure pour l’avancement et les consommations et autorise des com-
paraisons.
Solution 2 : Pour chaque tâche ou lot de tâche, on définit à l’avance
les états intermédiaires de l’avancement. Cette solution n’est pratique
que lorsque la progression de la tâche est suffisamment séquentielle.
Ainsi, si vous devez rédiger un rapport, vous découperez ce rapport
en chapitres et vous donnerez un poids à chacun de ces chapitres. Cela
peut donner : 10 % pour le chapitre 1 ; 20 % pour le chapitre 2 ; 30 %
pour le chapitre 3 ; 25 % pour le chapitre 4 et 15 % pour le chapitre 5.
Ce système revient à détailler l’organigramme des tâches d’un niveau
supplémentaire. Il convient lorsque le chef de projet ne descend pas à
un détail plus fin que le lot de tâche. Le délégataire du lot ou la ressource
peut alors effectuer un suivi à la maille de la tâche.
Quel que soit le système d’observation, on ramène presque toujours
l’avancement technique à l’une des deux mesures suivantes :
–– un pourcentage de réalisations désigné sous le terme de taux d’avan-
cement ;
–– des heures produites (ou heures vendables) comparées aux heures pré-

vues.
Pour informer le planificateur de l’avancement technique réel d’une
tâche ou d’un lot de tâche, on utilise les réunions d’avancement. Lorsque
ces réunions sont difficiles à organiser ou occasionnent des déplace-
ments importants, elles sont remplacées ou complétées par des fiches
de suivi qui servent de support d’information entre le chef de projet et
le gestionnaire de la tâche.
Cette situation est de plus en plus fréquente, tant les projets interna-
tionaux se multiplient. Dans de telles situations, la barrière de la langue
n’est pas à négliger. Une information écrite est moins sujette à erreur
d’interprétation qu’une information orale et spontanée.
229
Les projets internationaux posent d’autres problèmes : différences

de cultures, de méthodes de travail, parfois de fonctionnement des
systèmes de pensée. Cela entraîne des difficultés de coordination des
travaux et de validation. L’utilisation des techniques modernes de
communication atténue les effets de distances et utilise positivement
les décalages horaires. Elle ne compense pas les différences de réfé-
rentiels.
Tableau 5.1 – Exemple de fiche de suivi d’avancement
Fiche de suivi d’avancement
Nom du projet : Code :
Nom de l’action : Numéro :

L’action est-elle critique ? Oui Non Ressource(s) :
Pilote ou délégataire :
Tâches ou lots de tâches qui contraignent Tâches ou lots de tâches contraints

l’action par l’action
(actions situées en amont dans le processus projet) (actions situées en aval dans le processus
projet)
Code Nom Code Nom
Délais (dates des événements début et fin)
Prévisions Réalisations
Planifiée Au + tôt Au + tard Réalisé
Début Fin Début Fin Début Fin Début Fin
Avancement technique en %
Dates de mise à jour du relevé
Taux d’avancement à date
Commentaires sur l’avancement technique (performances et incidents)
N.B. : les éléments de la grille ci-dessus sont repris dans la « Fiche

de suivi d’action » du chapitre suivant. Pour plus d’information sur la
signification des rubriques, se reporter à cette fiche.
230
Dans le cas de tâches de très courtes durées où le suivi réel de l’avan-
cement est quasi impossible et inutile, on utilise des taux d’avance-
ment conventionnels. Par exemple, on ne considère que trois états1 :
–– la tâche n’est pas commencée : avancement zéro ;
–– la tâche est commencée et non terminée : avancement 50 % (par
convention) ;
–– la tâche est terminée : avancement 100 %.
Ce système privilégie la vision consolidée de la progression du
projet.
Un avancement de 50 % est évidemment faux pour chaque tâche
considérée isolément. Les erreurs se compensent à la consolidation
en lot de tâches et le progrès de l’ensemble est à peu près juste. Cette
approximation est suffisante lorsque les projets sont analysés à une
maille très fine et ont des tâches nombreuses.
Règle 83 – Restituez les avancements techniques :

les graphiques
Les outils de saisie des réalisations sont destinés à une ressource ou à un
gestionnaire de lot. Ils sont réalisés sous forme de tableaux de chiffres et
de textes. Ils ne concernent qu’une tâche ou une ressource particulière.
Ils sont difficilement exploitables pour donner une visibilité immédiate
sur l’ensemble d’un lot ou d’une phase.
Cette visibilité n’est possible que sur des images telles que des
plannings ou des courbes qui reprennent les données de manière
synthétique et imagée. À un degré de synthèse supérieur, on trouvera
des outils dédiés aux tableaux de bord (voir le chapitre traitant plus
spécifiquement de ce sujet, dans cet ouvrage).
Règle 83
Rendez les avancements de votre projet « visibles ». Utilisez des représen-
tations graphiques telles que : graphique de Gantt ; profils d’avancement ;
courbe de valeur produite. Si nécessaire, combinez ou associez ces repré-
sentations pour les adapter à leurs destinataires.
Le graphique à barres dit « graphique de Gantt » ou les profils d’avancement
restituent un suivi à la maille de la tâche ou du lot de tâches.
1 Ce système est utilisé depuis fort longtemps par l’industrie lors du chiffrage de la valeur ajoutée des
en-cours au moment des inventaires. Lorsque le nombre de tâches considéré est suffisamment impor-
tant, il est transposable ici.
231
La courbe des valeurs produites cumulées donne une vision des progrès réalisés
sur l’ensemble du projet.
Ces différents moyens de communication sont plus ou moins facilement perçus
suivant la culture de l’entreprise. Les adapter à cette culture. n
■■ Le suivi des avancements par le graphique de Gantt

Le graphique le plus utilisé pour l’avancement du planning est le Gantt.
Il représente les prévisions et les réalisations sur un même schéma. Il ne
retient que des valeurs de durées et néglige les consommations de res-
sources qui leur sont associées. Il permet de faire apparaître les données
suivantes :
–– Prévision à date de la tâche : prévision réalisée à une date donnée. Par
exemple à l’occasion d’un point d’avancement.
–– Prévision initiale de la tâche : prévision de la tâche telle qu’établie en
début de projet ou lors d’une révision du planning.
–– Avancement : taux du progrès réalisé par rapport au total (pour une
tâche ou un lot).
–– Prévision à date du lot : prévision à une date donnée, pour un ensemble
de tâches.
–– Prévision initiale du lot : prévision établie au début du projet ou lors
de la dernière révision du planning et consolidée pour un ensemble
de tâches.
À une date donnée (symbolisée par une ligne verticale), les avance-
ments réels de chaque tâche ou lot de tâches sont reportés sur les barres
de prévision. On lit l’avance ou le retard par l’écart entre la ligne verti-
cale et la position des progrès réalisés à date. Si une tâche a débuté en
avance ou en retard, la barre de prévision et celle des réalisations sont
recalées à partir de cette date. La longueur de la barre des réalisations est
représentative de l’avancement réel (voir figure 5.1).
Le recalage de chaque tâche à partir du début de sa réalisation fait
disparaître la prévision initiale (ou la dernière reprévision). Pour per-
mettre de comparer la prévision et la réalisation, il faut garder la trace
de la prévision de départ.
232
Prévision de tâche
Prévision initiale de la tâche
Tâche A
100 % Avancement
Tâche B Prévision du lot

60 % Prévision initiale du lot
Re-prévision
Tâche C
80 %
Tâche D 12 %
Date du constat
Lot A à D
55 %
Temps
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figure 5.1 – Graphe Gantt : suivi des avancements, avancement avec débuts

avancés ou repoussés et « reste à faire » reporté
Les avancements peuvent être traduits en tableau sous la forme suivante :
Tableau 5.2 – Tableau des avancements à date
Prévu Réalisé à date

Action
Début Fin Durée Début Valeur Avancement
Tâche A 0 4 4 0 4 100 %
Tâche B 2 7 5 2 3 60 %
Tâche C 1 6 5 0 4 80 %
Tâche D 1 9 8 2 1 12 %
Total 22 12 55 %
Lot A à D 0 9 9 0
Les dates (début prévu, fin prévue et début réalisé) sont les numéros
des différents points à date programmés. Cela équivaut à un datage dit
arithmétique.
Dans l’exemple de la figure 5.1 :
–– les progrès de la tâche C sont supérieurs à la prévision parce que C a
commencé une unité de temps plus tôt que prévu ;
233
–– le retard de D est supérieur à l’intervalle entre la fin des réalisations et

la date du jour du fait d’un démarrage repoussé d’une unité de temps.
Les durées (prévue et réalisée) sont chiffrées en unités de temps.
L’unité égale un intervalle entre deux points à date.
Pour rendre l’image plus parlante, on compare la prévision et l’avan-
cement réels comme précédemment mais on repositionne la durée res-
tante prévue à compter de la date du constat. Cette durée correspond à
un « reste à faire » théorique calculé sur la base des prévisions initiales.
Les « restes à faire » des tâches B, C et D seront alors représentés
comme suit (figure 5.1). La tâche A est terminée et son « reste à faire »
est donc nul.
(La plupart des logiciels de gestion de projet génèrent automatique-
ment ce type de graphique.)
Cette dernière représentation indique la date d’achèvement théo-
rique de chaque tâche. Elle suppose que les suites de tâches se déroulent
conformément à la prévision initiale.
Au point d’avancement numéro 4, la situation décrite par le Gantt
est la suivante :
–– la tâche A s’est déroulée conformément à la prévision initiale. Elle est
terminée ;
–– la tâche B a démarré à la date prévue et a progressé plus vite. Le reca-
lage du « reste à faire » permet d’espérer un achèvement anticipé ;
–– la tâche C a débuté avec une unité de temps d’avance et s’est déroulée
comme prévu. Elle doit normalement se terminer plus tôt ;
–– la tâche D a commencé en retard. Sa progression a été plus lente que
prévu. Le report du « reste à faire » indique un achèvement retardé de
deux unités de temps ;
–– le lot de tâche a subi deux reports de sa date d’achèvement dus à la
tâche D. Le premier est imputable au démarrage, le second à des pro-
grès plus lents que prévu.
Si la tâche D ou le lot de tâche est critique, le chef de projet aura à
réagir rapidement afin de résoudre le problème. À défaut, le projet entier
sera retardé de deux unités de temps, voire plus si les ressources ne sont
plus disponibles pour les travaux qui suivent.
Par exemple, le chef de projet peut négocier une augmentation des
ressources (on dit aussi une augmentation de l’intensité) pour terminer
la tâche D. Il peut aussi découper cette tâche en sous-tâches pour en
affecter une partie à une autre ressource. De cette façon, les ressources
pourront progresser en même temps.
234
Tâche A 100 % Avancement
Prévision du lot
Tâche B 60 % Prévision initiale du lot
Re-prévision après
mesure corrective
Tâche C 80 %
12 %
Tâche D
Tâche D'
Tâche D''
Date du constat
Lot A à D
55 %
Temps
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figure 5.2 – Gantt de résultat d’une mesure corrective
Imaginons que le chef de projet ou son équipe décide de découper la

tâche D et de réaffecter les ressources. Il peut, par exemple, construire le
scénario suivant :
1. Continuer dans le scénario actuel jusqu’au point numéro 5.
2. Scinder le « reste à faire » en deux sous-tâche D’et D’’ à partir du point 5.
3. Constater que D’’ ne peut commencer qu’avec un retard d’une unité
de temps par rapport au démarrage de D’.
4. Réaffecter les ressources pour mener les deux sous-tâches en paral-
lèle.
La mesure corrective, traduite en Gantt, donnerait le résultat de la

figure 5.3.
L’impact de la mesure corrective sur le lot est la réduction du délai d’achè-
vement de deux unités de temps, ce qui le ramène à la prévision initiale.
Dans la pratique, on ne garde pas tous les états intermédiaires du
Gantt. Seules la prévision initiale et la dernière prévision sont conser-
vées. Après les mesures correctives, le planning se présenterait de la
manière suivante :
Sur ce planning, on observe qu’il n’y a aucune prévision initiale pour
D’et D’’. Cela indique qu’elles ont été créées en cours de projet.
235

Prévision initiale du lot
Tâche A 100 % Avancement
Re-prévision après
Tâche B 60 % mesure corrective
Tâche C 80 %
Tâche D 12 %
Tâche D'
Tâche D''
Date du constat
Lot A à D
55 %
Temps
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figure 5.3 – Gantt de prévision à date
■■ Les tendances d’avancements par la méthode des profils

La méthode des profils compare les avancements réels et prévus à une date
donnée. Elle néglige la date du début réel de la tâche et ne retient que le taux
de progrès réalisé. L’avancement est positionné sur la barre de prévision en
fonction de l’échelle de temps adoptée pour le Gantt (voir figure 5.4).
4 Ut Prévision du lot
Tâche A
3 Ut Avancement réel
Tâche B
4 Ut Avancement prévu
Tâche C Écarts
1 Ut
Tâche D
Lot A à D
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figure 5.4 – Profil d’avancement en durées (superposé au Gantt)
La méthode des profils utilise des valeurs de durées (calendaires) ou des

taux d’avancement (pourcentages du réalisé par rapport au total prévu).
Dans la première hypothèse, on lit l’avance ou le retard directement sur
un graphique de type Gantt. Les écarts sont exprimés en unités de temps.
236
Tableau 5.3 – Les écarts d’avancement en durées
Tâche Avancement à date
Prévu Réalisé Écart
A 4 4 0
B 2 3 +1
C 3 4 +1
D 3 1 – 2
Total 12 12 0
On peut, pour améliorer la lisibilité du profil, éliminer les barres du

graphique de Gantt. Il ne reste alors que la ligne brisée qui représente les
écarts d’avancements (figure 5.5).
Tâche A 0 Avancement prévu

+1 Retard
Tâche B
Avance
+1
Tâche C
-2
Tâche D
Lot A à D 0
Temps
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figure 5.5 – Profil d’avancement en durées (simplifié)

Chaque point à date fait l’objet d’un nouveau profil et l’évolution

des avances et des retards indique la tendance (figure 5.6).
Sur la figure 5.6, les évolutions constatées sont les suivantes.
Le premier profil (position de date n° 4) indique que :
–– la tâche A est au stade prévu ;
–– les tâches B et C sont en avance d’une unité de temps sur la prévision ;
–– la tâche D est en retard pour une valeur de deux unités ;
–– l’avancement du lot est conforme à la prévision car la somme des
avances et des retards est nulle.
Le deuxième profil (position de date n° 6) montre les évolutions sui-
vantes :
–– la tâche A, qui est terminée, n’est plus reprise par le profil ;
237
–– l’avance de B se maintient. Cette tâche est à achèvement (mais le

graphique ne le montre pas) avec une unité de temps d’avance sur la
prévision ;
–– la tâche C est passée en retard. Elle n’a pas progressé depuis le point précé-
dent. On peut supposer qu’un incident a dû se produire. C’est une alerte ;
–– la tâche D a résorbé une partie de son retard ;
–– le lot accuse un retard cumulé d’une unité de temps.
Le troisième profil (position de date n° 8) est une projection de ce qui
se passerait « si on ne prenait aucune mesure corrective » :
–– les tâches A et B sont terminées et ont disparu du profil ;
–– la tâche C, toujours bloquée, est passée en retard de trois unités de
temps : aucune mesure n’a été prise et il n’y a pas de raison pour que
la situation se débloque ;
–– la tâche D continue de résorber son retard et rattrape la prévision ;
–– le lot accuse un retard cumulé de trois unités de temps.
Tâche A 0 Avancement prévu

+1 +1 Retard
Tâche B
Avance
+1 -1 -3
Tâche C Point n˚ 4
-2 -1 Point n˚ 6
Tâche D
Point n˚ 8
-1 -3
Lot A à D 0
Temps
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figure 5.6 – Comparaison de profils d’avancement à dates
Pour résumer :
1. Une pointe du profil située à gauche de la verticale indique un retard
et une pointe située à droite une avance.
2. La valeur calendaire de l’écart est représentée par la longueur de la pointe.
3. La variation de longueur ou le changement de sens d’une pointe
indique une tendance.
Ce système permet d’un coup d’œil d’évaluer les progrès réalisés
ainsi que leurs tendances par rapport aux prévisions. En revanche, il ne
donne aucune indication sur la criticité des tâches ou lots de tâches ni
sur l’importance d’un écart par rapport à la durée totale de la tâche (sauf
à l’associer au graphique de Gantt).
238
Pour remédier à ces inconvénients, on adopte le profil en taux
d’avancement avec repérage des actions critiques (ce repérage peut aussi
être retenu pour les profils en durées). Ce graphique compare les taux
d’avancement prévus et réalisés à des points à date successifs. Il est issu
des valeurs définies par le graphique de Gantt.
Le profil en taux d’avancement ne retient que les écarts en pourcentage
entre le prévu et le réalisé pour chaque tâche ou lot de tâche.
Ce mode de suivi nécessite un petit calcul intermédiaire pour
construire le graphique. On bâtit un tableau dans lequel chaque tâche
est répertoriée avec son taux d’avancement prévu et réalisé. L’opération
« réalisé – prévu = écart », donne une valeur positive si l’action est en
avance et une valeur négative si elle est en retard.
Tableau 5.4 – Calcul des écarts en taux d’avancement
Point à date n° 4
Prévu Réalisé
Écart
Tâche Total Remarque
en %
Durée % Durée %
A 4 4 100 4 100 0
B 5 2 40 3 60 + 20
C 5 3 60 4 80 + 20
D 8 3 37 1 12 – 25 Critique
Lot 22 12 55 12 55 0
N.B. : L’écart en pourcentage du lot ne correspond pas à la somme

des écarts des tâches. Cela s’explique par le fait que les différents pour-
centages ne se rapportent pas à des valeurs égales.
0%
Tâche A Avance
+ 20 % Retard
Tâche B
+ 20 %
Tâche C
- 25 %
Tâche D
0%
Lot A à D
– 30 – 20 – 10 0 + 10 + 20 + 30 Écarts en %
Figure 5.7 – Profil en taux d’avancement
239
Lorsqu’on réalise plusieurs points à date successifs, leurs résultats

peuvent être comparés et chaque profil obtenu est placé sur le graphique.
Pour illustration, reprenons les valeurs du point à date numéro 6
utilisées dans les exemples précédents (tableau 5.5).
Tableau 5.5 – Calcul de l’écart suivant en taux d’avancement
Point à date n° 6
Tâche Total Prévu Réalisé Écart Remarque

en %
Durée % Durée %
A 4 4 100 4 100 0 Achevé
B 5 4 80 5 100 + 20 À terminaison
C 5 5 100 4 80 – 20 Interrompue
D 8 5 62 4 50 – 12 Critique
Lot 22 18 82 17 77 – 5
Sur le graphique de profils, on convient de repérer les tâches cri-

tiques par des caractères différents ou par un signe qui attire l’attention
sur sa criticité. Dans l’exemple de la figure 5.8, on a choisi le symbole
de la bombe ().
Tâche A Avance
Retard
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Lot A à D
Point à date n˚ 4 Point à date n˚ 6 Écarts en %
Figure 5.8 – Profils comparatifs des taux d’avancement
Si, comme dans l’exemple, un retard apparaît sur une tâche critique,
on déclenchera immédiatement la recherche de mesures correctives.
240
■■ Le suivi global des avancements : la courbe en S
Pour réaliser la courbe en S des avancements1 du projet, on consolide
ces derniers en une seule valeur budgétaire représentée par un point. Ce
point de la courbe représente la valeur produite par le travail réalisé. En
d’autres termes, ce sont les progrès de l’ensemble des tâches valorisés
par le coût du travail prévu pour les réaliser.
Vous décidez de peindre les quatre murs de votre cuisine. Vous avez prévu
4 heures pour réaliser ce travail. Vous peignez le premier mur comme prévu
mais, au moment d’attaquer le second mur, vous découvrez que le plâtre est
partiellement décollé. Vous passez deux heures à réparer votre mur.
Si vous faites un point d’avancement à la fin de la troisième heure, vous dressez
le bilan suivant :
• Avancement prévu : 75 % (trois heures « budgétées » sur les quatre prévues
au total).
• Avancement réel : 25 % (une heure seulement du travail prévu a été produite).
Supposons que vous ayez établi votre budget initial sur la base de 20 unités
monétaires pour une heure de travail, vous n’avez produit que les 20 premières
unités (bien que vous en ayez consommé 60).
L’historique de l’avancement heure par heure se résume par le tableau suivant.
Tableau 5.6 – Suivi des heures produites
Heure du point Dépenses budgétées Valeur produite

d’avancement
1 20 20
2 40 20
3 60 20
Si vous mettez cet historique en graphique, cela donne l’image de la

figure 5.9.
1 Dans les pays francophones, la courbe en S des avancements est nommée CBTE (coût budgété du
travail effectué). En langue anglaise, c’est la BCWP (budgeted cost of work performed).
241
Coût
80
Dépenses
budgétées
(CBTP)
60
Valeur
40 produite
(CBTE)
20
0
1 2 3 4
Points à dates
Retard
Figure 5.9 – Principe de la valeur produite en unités monétaires
Le travail réalisé entre le point de la première heure et celui de la

troisième n’a pas été budgété et est considéré à valeur produite nulle.
Lorsque ce système est appliqué à l’ensemble des actions du projet,
on trace une courbe en S qui évolue autour de la courbe de référence
budgétaire. Si la courbe de valeur produite se situe au-dessus des prévi-
sions cela signifie que, globalement, le projet est en avance mais si elle
se positionne en dessous, cela signifie que le projet est en retard.
Cela n’exclut nullement, dans l’un et l’autre cas, que certaines actions
puissent être en avance et d’autres en retard. De même, l’avancement
global ne distingue pas celui du chemin critique qui seul conditionne la
date d’achèvement final.
Pour un suivi plus précis, la vision donnée par la courbe en S des
avancements est associée à celle d’outils plus analytiques tels que les
plannings de jalons.
Pour exploiter la courbe des avancements en délais :
1. On prolonge horizontalement le dernier point de la valeur produite
en direction de la courbe de prévision jusqu’au point d’intersection.
2. L’intervalle entre le point d’intersection de la courbe de prévision et
le point d’avancement représente la valeur du retard si les réalisations
sont à droite et la valeur de l’avance si les réalisations sont à gauche.
242
Pour exploiter la courbe en valeurs monétaires :
3. O
n prolonge le point de la valeur produite verticalement jusqu’à l’in-
tersection avec la courbe de prévisions.
4. L’espace qui se situe entre le point d’intersection et l’avancement
matérialise l’écart budgétaire. Si les réalisations se situent en dessous
des prévisions on obtient la valeur du retard (valeur produite infé-
rieure à la valeur prévue). Si elles se placent au-dessus, il s’agit d’un
dépassement (valeur produite supérieure à la valeur prévue).
Coût
100
Durée
du
retard
80
Valeur budgetaire
du retard
60
Dépenses cumulées
prévues au budget Date du dernier
point d’avancement
40
Valeurs produites aux

points d’avancement
20
0
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 Temps
T0 est le « top » de départ du projet

T1 à T9 représentent les points à dates
Figure 5.10 – La courbe en S de la valeur produite
Règle 84 – Évaluez le « reste à faire »

Il existe deux sortes de « reste à faire » :
–– le « reste à faire » d’une tâche commencée ;
–– le « reste à faire », planifié ou non, des tâches restant à entreprendre.
243
Règle 84
Réévaluez (ou faites réévaluer) le « reste à faire » dès qu’un écart se
confirme sous forme de tendance. Si l’écart est ponctuel, contentez-vous
de reporter le « reste à faire » théorique déduit de la prévision initiale.
Lorsqu’une dérive croît, cela indique une erreur de prévision ou des conditions
d’exécution qui ne sont pas celles prévues.
Au contraire, lorsqu’une dérive se stabilise en valeur constante, elle est due à un
événement ponctuel qui a peu de chances de se reproduire. n
■■ Le « reste à faire » reporté

Le « reste à faire » d’une tâche a, par défaut, la valeur correspondant au
budget :
Prévision – Avancement = « Reste à faire »
Ce « reste à faire » est dit reporté.
Ceci n’est juste que si les écarts d’avancement successifs tendent vers
une valeur constante. Dans le cas inverse, une réévaluation du « reste
à faire » doit être effectuée. La nouvelle valeur du « reste à faire » sera
validée par le chef de projet afin d’éviter des dérives. C’est le « reste à
faire » évalué ou réévalué.
Prévision
Avancement réel
Tâche 1 « Reste à faire » théorique

Nouvelle prévision
25 %
Tâche 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Temps
Figure 5.11 – « Reste à faire » reporté
Dans la figure 5.11, on suppose que le retard de la tâche 1 au point

numéro 2 est dû à un incident qui n’est pas censé se reproduire. Le
« reste à faire » est déduit de l’avancement et de la valeur planifiée ini-
tialement. Le retard de la tâche à terminaison équivaut celui du retard
dû à l’incident.
244
■■ Le « reste à faire » réévalué
Imaginons que, dans l’exemple précédent, l’avancement de 25 % est
représentatif de la tendance de la tâche. Cette dernière va donc conti-
nuer de dériver. Le « reste à faire » devra être réévalué et la planification
mise à jour en conséquence.
La réévaluation du « reste à faire » à des conséquences sur la pla-
nification du projet, voire sur son délai final si la tâche réévaluée est
critique. Un examen précis des impacts du retard permet d’en apprécier
la gravité et de prendre des mesures adaptées.
Tâche 1
25 %
Tâche 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Temps
Prévision « Reste à faire » évalué
Avancement réel Nouvelle prévision
Figure 5.12 – « Reste à faire » évalué
■■ Le « reste à faire » des tâches à entreprendre

Par défaut, les « restes à faire » des tâches à entreprendre sont ceux qui
ont été prévus au budget et au planning initial.
Sauf erreur d’évaluation, les réévaluations sont dues :

–– à des exigences qui évoluent ;
–– à des conditions d’exécutions différentes de celles prévues initiale-
ment ;
–– à des modifications de planification qui découlent d’une décision de
gestion (par exemple, pour intégrer des mesures correctives).
Habituellement, les chefs de projet préfèrent nommer ces réévalua-
tions de tâches « mise à jour » ou « actualisation » de la planification et
des budgets plutôt que réévaluation du « reste à faire ».
Elles tiennent davantage de la replanification que d’une simple réé-
valuation de tâches.
245
■■ Les revues efficaces et l’irréversibilité des choix techniques

On peut difficilement évoquer les avancements sans parler des revues
techniques de projet. Ces dernières sont un bon moyen d’éviter des réé-
valuations de tâches à répétitions et, dans certains cas, de poursuivre
inutilement une action.
Figer un choix technique met fin aux études correspondantes et
marque un stade d’avancement facilement identifiable.
La notion d’irréversibilité prend tout son poids. L’avancement n’est
sûr que lorsque les résultats sont acquis définitivement (sauf remise en
cause des exigences).
La revue est un excellent moyen de marquer l’avancement et d’iden-
tifier les progrès réalisés sans ambiguïté.
La revue prépare également l’évaluation du « reste à faire » en identi-
fiant précisément ce qui est acquis ou non à un moment donné.
■■ La courbe en S à achèvement
Cette courbe prend en compte le « reste à faire » et les nouvelles
prévisions qui en découlent. La courbe en S des valeurs produites
associées à ces nouvelles prévisions détermine le délai probable à
terminaison. Si ce délai est inacceptable, des mesures correctives
devront être prises. Une nouvelle courbe sera alors réalisée sur la base
du dernier scénario.
La courbe de prévision est reproduite dans le tableau de bord du pro-
jet. Sa mise à jour, à chaque point d’avancement, permet de visualiser
la tendance des avances ou retards et de la projeter sur les réalisations à
terminaison.
Deux options peuvent être prises :
1. Les écarts de réalisations en avance ou en retard sont dus à des événe-
ments ponctuels et ne doivent pas influencer les réalisations futures.
Dans ce cas, on reporte le « reste à faire » tel qu’il a été prévu dans le
scénario de départ du projet.
2. On considère que les écarts sont dus à une prévision erronée des
conditions de réalisation. Il faut alors réévaluer le « reste à faire »
et reconsidérer les prévisions des actions non encore commencées.
Cette réévaluation intègre les mesures correctives.
Chacune de ces hypothèses donnera lieu à une projection des réali-
sations sur le futur.
246
Dans l’illustration qui suit (figure 5.13), le « reste à faire » reporté
donne un retard à terminaison repéré RR. On suppose, dans cette hypo-
thèse, que les retards constatés sur les avancements réels n’auront pas
d’influence sur les réalisations futures.
La seconde hypothèse présente un « reste à faire » évalué qui entend
un scénario de projet révisé. Dans ce cas, le retard à terminaison, repéré
RE est plus important.
RE
RE : Retard évalué à terminaison
Coût RR : Retard reporté à terminaison RR
100
Durée
du
retard
80 Reste à faire reporté
Reste à faire évalué

60
Dépenses cumulées
Date du dernier
prévues au budget point d’avancement
40
Valeurs produites aux
points d’avancement
20
0
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 Temps
T0 est le « top » de départ du projet ; T1 à T9 représentent les points à dates
T10 et T11 sont des points à dates ajoutés à cause du retard à achèvement
Figure 5.13 – Courbe en S des valeurs produites jusqu’à achèvement

Règle 85 – Résolvez les dérives d’avancement

Plus le projet progresse et plus la maîtrise des dérives est difficile. Il est illu-
soire de prétendre que cela va s’arranger. En général, cela se dégrade plutôt.
On a l’habitude de dire que les risques diminuent en fonction de
l’avancement du projet. Mais les probabilités d’amélioration diminuent
aussi. En réalité, ce sont toutes les incertitudes qui s’amenuisent au fur
et à mesure que le projet avance.
Savoir ne suffit pas. Il faut agir. Maîtriser les avancements c’est détec-
ter les écarts et les dérives mais surtout prendre, très tôt, les mesures
adaptées. L’urgence est d’autant plus vive que le projet se rapproche de
sa date d’achèvement.
247
Règle 85
Ayez sans cesse un regard sur l’avancement futur : appréciez l’évolution
des risques, organisez le soutien des acteurs du projet et, si besoin, rené-
gociez les exigences de performances.
Les risques d’avancement concernent principalement les incertitudes relatives
à l’obtention des performances techniques et aux conditions de réalisation des
tâches. Pour ces deux domaines, la coopération entre les partenaires est un
atout majeur du projet.
Lorsque les performances ne semblent pas devoir pas être obtenues, il faut se
résoudre à renégocier les exigences. Plus tôt on aura mené cette renégociation
et moins on aura pris de retard et consommé de ressources sans contrepartie. n
■■ Apprécier les risques d’avancement technique

Les risques d’avancement technique sont liés à la difficulté, voire l’im-
possibilité, d’obtenir certaines performances techniques ou fonction-
nelles. Ils concernent la satisfaction du client en termes de qualité ou de
fiabilité. Ils sont surtout dus au non-respect des conditions de réalisa-
tion prévues du point de vue quantitatif ou qualitatif :
–– manque de qualification ou disponibilité insuffisante des ressources
humaines ;
–– manque de performance des ressources matérielles, matières ou
moyens inadaptés ou non disponibles ;
–– informations imprécises, insuffisantes ou trop tardives. Tâches précé-
dentes non terminées. Résultats remis en cause alors qu’ils sont sup-
posés acquis ;
–– décisions tardives ou insuffisamment tranchées. Orientations tech-
niques ou exigences peu claires ou fluctuantes.
Plus exceptionnellement, ces risques sont dus à des exigences trop
fortes qui ont été acceptées sans un examen sérieux de leur faisabilité.
Les risques résiduels tendent normalement vers zéro au fur et à
mesure que le projet avance.
Le risque est maximum en phase de conception préliminaire. Les incer-
titudes immédiates concernent alors les choix technologiques fonda-
mentaux ou les modèles d’architecture à adopter. Le niveau des acquis
est très faible. L’influence des exigences fonctionnelles et des compé-
tences humaines domine. L’efficacité des processus de décision est éga-
lement déterminante.
En phase de définition, les incertitudes techniques diminuent de
manière significative. Les fluctuations d’avancement dépendent plus
248
spécifiquement des ressources et des données d’entrées. Ces dernières
peuvent pécher par leur imprécision ou leurs manques.
En phase de préparation de l’exécution, les risques liés au système à
réaliser (produit, organisation ou service) sont à peu près résolus. Par
contre, c’est le moment des choix et des arbitrages de moyens. Le poids
des processus de décision reprend le dessus. La perspective d’un engage-
ment financier immédiat peut entraîner quelques hésitations.
En phase de réalisation, le poids des processus de décision est minoré.
La disponibilité de moyens adaptés est déterminante. La qualification
des acteurs, leur disponibilité et la mise à disposition des matériels
concentrent la majorité des risques.
Lorsque la décroissance des risques ne se produit pas de manière nor-
male, cela constitue une alerte majeure. Soit les compétences nécessaires
ne sont pas disponibles ou pas mobilisées en qualité et en quantité et
la question ne prend pas le chemin d’être résolue, soit la faisabilité des
exigences techniques ou fonctionnelles a été mal évaluée.
Dans la première hypothèse, faire jouer au maximum le soutien
technique entre les partenaires du projet et, si besoin, impliquer de
nouveaux partenaires. Dans la seconde hypothèse, la solution la plus
réaliste consiste à renégocier les exigences du client.
■■ Faire jouer le soutien technique entre les partenaires

C’est une évidence : on a plus d’idées en groupe que tout seul !
Lorsqu’un risque technique est détecté, ne pas attendre qu’il se pro-
duise pour le traiter. Il est plus efficace d’agir sur un risque identifié
comme probable que sur un événement déjà produit. Rester dans un
mode préventif plutôt que correctif. Dans le premier cas, vous pouvez

agir sur les causes. Dans le second, vous êtes limité aux effets.
La réunion technique mobilise les bonnes volontés sur un risque
identifié. Le titulaire de la tâche ou du lot de tâches peut « penser en
rond », manquer de recul ou n’avoir qu’un éclairage partiel du pro-
blème. Le groupe apportera des visions plus globales, des modes de pen-
sée différents et une expérience plus diversifiée.
Lorsqu’un risque est évalué à probabilité et/ou à gravité élevée,
mobiliser rapidement les acteurs du projet pour examiner les possibi-
lités de lever ou de minimiser ce risque. Les coéquipiers, préoccupés
du même sujet au même moment, renforceront leur cohésion et leur
synergie.
249
Pour traiter les risques, penser aux apports d’experts. Sollicités ponc-
tuellement, ils sont neufs sur le problème et n’ont, en conséquence,
aucun a priori. Outre leurs compétences, les experts apportent une
grande diversité de référentiels due à leur expérience. Ils peuvent, certes,
apporter une solution mais ils peuvent aussi poser la question qui per-
mettra au groupe de projet de trouver lui-même cette solution.
De plus, l’expert, passionné par sa spécialité (sinon, il ne serait pas
expert) se mobilise spontanément et n’a habituellement pas besoin
d’être motivé.
■■ En cas de blocage, renégocier les performances

Malgré toute la compétence des équipes de projet il arrive que certaines
performances ne puissent être obtenues. Le risque technique a pu être
sous-évalué. Certains appuis se sont défilés ou leurs compétences ont
été surestimées.
Ce type de problème est détecté facilement lorsque les risques tech-
niques sont régulièrement réévalués. Au lieu de diminuer en même
temps que le projet avance, ils se maintiennent. Parfois ils augmentent
parce que de nouveaux risques apparaissent en cours de projet.
Plutôt que s’acharner, il est plus efficace de faire état du blocage avec
le client et de chercher avec lui comment sortir de l’impasse.
Ressentie comme un aveu d’échec, cette renégociation n’est certes
pas agréable et bon nombre de chefs de projet y répugnent. C’est parfois
la seule voie de la raison.
De telles renégociations peuvent donner des résultats surprenants :
Par exemple :
–– le client propose une assistance technique qu’il avait jusque-là refusée ;
–– le client trouve l’expert qui saura débloquer la situation ;
–– le client limite de lui-même un niveau d’exigence qui n’est pas indis-
pensable.
De telles opportunités débloquent rapidement une situation qui
devient subitement beaucoup moins sombre. Mieux, de telles perspec-
tives enrichissent le savoir-faire des acteurs.
■■ La maîtrise des dépenses et de la charge de travail

Si vous refaites votre salle de bain, vous suivrez probablement vos
dépenses de très près au fur et à mesure qu’elles se réalisent. Auparavant,
vous aurez plafonné votre budget à un montant donné et vous veille-
250
rez à ne pas le dépasser. Au-delà d’une certaine limite, vous dépasseriez
votre seuil de faisabilité économique.
Vous réalisez des achats de matériaux : sanitaires, carrelage, robinet-
terie, etc. Pour ces matériaux, vous verserez peut-être un acompte à la
commande et, dès cette commande, vous êtes engagé à régler le solde à
la livraison ou à échéances convenues.
Vous devez donc suivre vos dépenses en deux catégories :
–– en débours (montants versés). Ces dépenses diminuent votre
trésorerie ;
–– en engagements (montants que vous êtes engagés à régler à une date
donnée). Ces montants ne diminueront votre trésorerie que plus tard
mais ne sont déjà plus disponibles pour une autre utilisation.
Les dépenses de travail réalisées sont de deux ordres :
–– travaux confiés à des tiers sur devis ;
–– travaux confiés à des tiers en régie (ou au temps passé).
Considérons que vous ne faites aucun des travaux vous-même. Les
travaux réalisés sur devis ont un montant forfaitaire et seront gérés de la
même manière que des achats de matériaux.
Les travaux exécutés en régie (ou au temps passé) ont un coût final
moins sûr car tout dépend de la manière dont ils vont se dérouler. Ce coût
est dit proportionnel. En cas de bonne ou de mauvaise surprise, les réali-
sations seront inférieures ou supérieures aux prévisions. Tout commen-
cement d’une action, même s’il n’occasionne aucun débours immédiat,
peut être considéré comme un engagement de la dépense correspondante.
Dans ce cas, les échéances de paiement sont généralement périodiques.
Pour une action donnée, le constat des dépenses effectuées et enga-
gées se résume dans une grille telle que le tableau 5.7.

Ce suivi périodique des dépenses vous permettra de contrôler la prévi-
sion réalisée à l’instant t et de la comparer au budget initial. Dans l’exemple
ci-dessus, on considère que vous vous autorisez un dépassement de budget
sur la robinetterie en utilisant le bonus réalisé sur les sanitaires.
Si, lors de l’établissement du point suivant, vous constatez un dépas-
sement pour l’action « installation des sanitaires et raccordements »,
vous tenterez de rattraper cet écart. Vous pouvez, par exemple, réaliser
certains travaux vous-même ou tenter de réduire le montant d’achats
non encore engagés.
Dans le premier cas, vous rééquilibrez le même budget.
251
Dans le second cas, vous jouez sur la compensation entre deux bud-
gets distincts.
Tableau 5.7 – Tableau des dépenses à date par action
État des dépenses à date Le __ / __ / __
Tâche ou lot de tâche :

___________________________________________
Motif de la dépense Montant
Proportionnelle (a) Fixe (b) Budgété Réalisé Engagé Prévu (f)

(c) (d) (e)
Achat des sanitaires 12 000 3 500 8 000 11 500
Achats robinetterie 4 000 4 200 0 4 200
Installation 2 000 0 2 000 2 000
des sanitaires
et raccordements
Total 18 000 7 700 10 000 17 700
(a) nom du motif d’une dépense. Cette dernière variera en fonction du travail
nécessaire pour réaliser le motif (par exemple, une tâche réalisée en régie).
(b) nom du motif d’une dépense qui, pour le gestionnaire du projet, ne variera pas
quel que soit le temps consacré à l’action (achat de matériaux ou travaux sur devis).
(c) montant prévu au budget pour la dépense relative au motif.
(d) montant des dépenses effectives à la date d’édition de l’état.
(e) montant des dépenses restant à réaliser pour le motif.
(f) somme du réalisé et de l’engagé. Cette somme est à comparer au montant
budgété.
Il s’agit, dans l’un et l’autre cas, d’apporter une mesure corrective.

Cette dernière devra être considérée dans les nouvelles prévisions.
Vous pouvez, par exemple, choisir un carrelage mural moins onéreux
que prévu ou réaliser vous-même sa pose. Dans la première hypothèse,
vous devrez mettre vos spécifications techniques à jour. Dans la seconde,
modifier une affectation des ressources.
Enfin, vous devrez informer vos partenaires des décisions prises :
communiquer les nouvelles spécifications ou, suivant l’option adoptée,
diffuser un nouveau planning.
Lorsque vous gérerez les dépenses de votre projet, vous agirez de la
même manière :
1. Constater les dépenses déboursées et engagées. Ces dernières sont
utiles à la mise à jour des prévisions à fin de comparaison avec le
budget prévu.
252
2. Évaluer les écarts par rapport au budget initial.
3. Prendre les mesures correctives afin de revenir à une prévision acceptable.
4. Intégrer les changements dans les nouvelles prévisions. Ces mesures
peuvent influencer les spécifications techniques, la définition des
tâches et/ou les ressources prévues.
5. Informer les acteurs concernés des changements survenus.
Le suivi en unités d’œuvres est intéressant pour visualiser un plan-
ning dans le but d’une analyse précise. À niveau global, il est plus pra-
tique de convertir les unités d’œuvre en unités monétaires. Cela permet
un suivi homogène des achats extérieurs et des travaux réalisés par des
ressources internes. En cas de changement de ressource (par exemple,
sous-traitance), la comparaison est immédiate.
Règle 86 – Mesurez les consommations du projet

Les dépenses du projet sont enregistrées à une date donnée, identique
pour toutes les dépenses quelles que soient leurs natures. Ces enregis-
trements successifs permettront au chef de projet et à son équipe de
constater les dérives et leurs tendances.
Règle 86
Mesurez (ou évaluez) périodiquement les consommations réalisées et
engagées pour le projet.
1. Les consommations réalisées sont les heures passées et les débours réels
effectués par l’entreprise.
2. Les dépenses engagées pour des achats sont considérées à la date de passa-
tion de la commande au fournisseur (bien que, sous certaines conditions, une
commande puisse être annulée).
3. Les dépenses engagées pour du travail sont prises en compte au démarrage de

l’action correspondante, dès la mobilisation de la ressource ou de l’une d’elles. n
■■ Le suivi du travail réalisé

Le suivi du travail réalisé nécessite un système d’information rapide, si
possible par tâche ou par lot de tâches. On peut utiliser la fiche de suivi
de tâche (ou « fiche d’action ») telle que proposée au tableau 5.8.
La fiche identifie la tâche ou le lot de tâche par les noms et codes du
projet et de l’action elle-même.
Le repérage « critique » ou « non critique » alerte le gestionnaire de
l’action sur son degré de sensibilité. Ce repérage permettra au gestion-
naire de prendre les précautions les mieux adaptées et d’informer avec
la réactivité nécessaire si un incident se produit.
253
L’identification du délégataire et de la ressource détermine la circu-

lation de la fiche et les responsabilités d’informations. Ces informations
sont issues du planning dont elles sont le reflet.
Tableau 5.8 – Fiche de suivi d’action
Fiche d’action
Nom du projet : Code :

Nom de l’action : Numéro :
L’action est-elle critique ? Oui Non Ressource(s) :
Pilote ou délégataire :
Tâches ou lots de tâches qui contraignent Tâches ou lots de tâches contraints
l’action par l’action
(actions situées en amont dans le processus projet) (actions situées en aval dans le processus
projet)
Code Nom Code Nom
Délais (dates des événements début et fin)

Planifiée Au + tôt Au + tard Réalisé
Début Fin Début Fin Début Fin Début Fin
Avancement technique en %
Dates de mise à jour du relevé

Taux d’avancement à date en %
Utilisation des ressources (unités d’œuvre)
Unités Planifiées Consommées à date Reste à faire

d’œuvre
Utilisation des ressources (unités monétaires)
Budgétées Réalisées à date Engagées à date
Dépenses de MO
Dépenses d’achats
Remarques
Consignes particulières et alertes Événements ou incidents survenus
concernant l’action : au cours de l’action :
254
Le repérage des actions situées en amont et en aval de l’action per-
met aux acteurs :
–– de relancer les fournitures amont de manière préventive autant que
corrective ;
–– d’informer les partenaires situés en aval des incidents ou retards qui
se produisent en cours d’exécution. Il s’agit d’une incitation à la négo-
ciation horizontale afin de régler les problèmes mineurs sans passer
obligatoirement par le chef de projet.
Les délais prévus sont indiqués par trois valeurs :
–– les délais planifiés sont les seuls à être opérationnels. Ils correspondent
aux dates effectives retenues au planning et sont normalement exécu-
toires. Elles peuvent être issues du planning initial du projet ou de ses
mises à jour antérieures ;
–– les délais « au + tôt » et « au + tard » sont donnés à titre d’information
au gestionnaire de tâche. Cela lui permet d’évaluer la criticité d’un
événement non prévu et de prendre des mesures adaptées. Ces délais
sont tirés du planning PERT ou d’une technique dérivée.
Dans le cas d’une tâche critique (sur le chemin critique), les trois
délais (planifié, au + tôt et au + tard) sont identiques. Ces tâches qui ne
disposent d’aucune marge demandent une surveillance accrue.
Les délais de réalisations ne sont portés que lorsque l’événement de
début ou de fin a eu lieu. Si l’action est commencée et non terminée, seule
la date de début est indiquée. Par convention, lorsque la date de fin apparaît
sur la fiche de suivi, cela signifie que l’avancement est de 100 %. Ces infor-
mations sont issues du pointage des réalisations effectué par les acteurs.
L’avancement technique en pourcentage est une valeur synthétique pour la
mesure ou l’évaluation des progrès réalisés sur l’action. Cet avancement

n’est pas cumulatif et peut régresser d’un relevé au suivant. Il est estimé
à l’instant t en fonction des résultats obtenus.
L’utilisation des ressources en unités d’œuvre est habituellement
portée en heures.
Les unités d’œuvre planifiées correspondent à la charge estimée pour
réaliser l’action. Rappelons que cette charge est le produit de la durée et
du taux de mobilisation des ressources. Ces informations sont puisées
dans le planning de charge.
Les ressources consommées à date sont les unités d’œuvre utilisées pour
réaliser l’action à la date conventionnelle du relevé. Ces informations
sont issues du pointage effectué par les acteurs du projet.
255
Le « reste à faire » résulte d’une estimation du temps qui reste à passer

pour terminer l’action. Ce temps peut être estimé par le gestionnaire ou
déduit du pourcentage d’avancement. Si le délai de fin est renseigné,
le « reste à faire » sera automatiquement porté à zéro quel que soit le
résultat technique obtenu.
L’utilisation des ressources en unités monétaires comprend les dépenses
de main-d’œuvre et d’achats. Les premières sont dites « proportion-
nelles » dans le sens où elles varient en même temps que le nombre
d’unités d’œuvre consacrées à l’action. Les secondes sont dites « fixes »
car elles correspondent à un montant forfaitaire négocié et générale-
ment contractuel.
Les dépenses de main-d’œuvre budgétées sont celles qui ont été retenues
pour le budget global du projet. Elles résultent du produit du nombre
d’unités d’œuvre et de leur coût unitaire. Lorsque plusieurs ressources
sont mobilisées pour une même action, les taux peuvent varier d’une
ressource à une autre. Les dépenses de main-d’œuvre réalisées sont
le produit du nombre d’unités d’œuvre consommées et de leur coût
unitaire. C’est la dépense effective, en unités d’œuvre, même s’il n’y a
pas encore de débours réels à la date du relevé. Les dépenses de main-
d’œuvre engagées à date sont les coûts des unités d’œuvre du « reste à
faire » à cette date.
En résumé, les dépenses de main-d’œuvre résultent du produit du
coût unitaire de l’unité d’œuvre et du nombre d’unités d’œuvre corres-
pondantes.
Les dépenses d’achats budgétées correspondent aux coûts des appro-
visionnements tels qu’ils ont été évalués pour l’action et rentrés dans le
budget global. Ces dépenses couvrent les achats de matières, de moyens
et de sous-traitance sur devis. Les dépenses d’achats réalisées correspon-
dent aux débours effectifs, donc aux paiements effectués par l’entre-
prise. Les dépenses d’achats engagées sont celles dont l’exécution ne
peut plus être remise en question : accord conclu, contrat signé ou com-
mande passée. Dans le cas d’acomptes ou de règlements partiels, le solde
est traité comme une dépense engagée.
Les remarques ont un double objectif :
–– elles seront utilisées par le chef de projet pour alerter le gestionnaire et
la ressource sur des sensibilités particulières ou pour transmettre une
consigne spécifique. Par exemple, une information à communiquer
au client, une validation à obtenir d’un tiers ou un risque particulier ;
256
–– elles permettront à la ressource d’informer le chef de projet des évé-
nements ou incidents qui se sont produits pendant la réalisation de
l’action. Elles peuvent justifier un retard ou une avance, expliquer le
résultat technique d’une action ou constituer un retour d’expérience
sur son déroulement. On utilise aussi ces remarques pour exposer les
mesures correctives qui ont été prises par un métier.
■■ Le suivi budgétaire à dates

Le suivi budgétaire consiste à regrouper les informations économiques
du projet sur un document unique pour une date donnée. Le point bud-
gétaire à date est un bilan instantané des dépenses du projet comparées
aux prévisions correspondantes (dotations issues du budget initial ou
d’une actualisation validée).
Les rubriques proposées dans le tableau du point budgétaire à date
sont les suivantes.
Le code budget est un numéro d’affectation cohérent avec les comptes
analytiques et de gestion de l’entreprise. La racine de ce code permet des
consolidations à différentes mailles budgétaires.
Le poste budgétaire correspond à un regroupement de tâches à affecter
à un même code comptable. Par exemple : mobilier, aménagement des
fluides (pour une cabine de paquebot) ou outillages de production (pour
un projet industriel).
Les dotations budgétaires distinguent les dotations aux dépenses pro-
portionnelles à la quantité de travail (ici désignées MO) des dépenses
fixes (ici désignées achats). Ces valeurs sont issues du budget initial du
projet ou de la dernière actualisation validée. Dans le cas d’actualisation
des budgets, il est recommandé de garder la trace de chaque mise à jour

assortie de sa justification. Ces données seront précieuses lors d’un pro-
chain projet.
Les réalisations comprennent les dépenses qui correspondent à des
débours effectués et les engagements irréversibles pour les dépenses à
venir. Ce sont ces valeurs qui seront prises en compte dans la courbe de
suivi des dépenses.
Le reste à engager correspond aux montants prévus dans les dota-
tions budgétaires mais non encore engagés. Ces montants peuvent
être remis en cause dans le cadre de la gestion du projet. Elles peuvent
évoluer en plus ou en moins si une actualisation des prévisions s’avère
nécessaire.
257
Tableau 5.9 – Le point budgétaire à date
Point budgétaire à date
Code projet : Nom du projet : Date :

___ _______________________________ __
Budgets Dotations Réalisations

budgétaires et prévisions
Écarts
Code Poste Dota- Dota- Total Dépensé Engagé Reste à Total
budget budgé- tions tions des engager prévu
taire MO achats dota-
tions
Le total prévu comprend les réalisations et le reste à engager. Cette

valeur n’a d’intérêt que comparée au total des dotations afin d’évaluer
les écarts et la tendance de ces écarts.
Règle 87 – Évaluez la tendance des écarts

budgétaires
Les constats, apportés par les outils précédents, sont nécessaires mais
insuffisants pour garder la maîtrise des dépenses du projet. Il est utile de
rendre compte des écarts afin de prendre les mesures les mieux adaptées
possibles.
Règle 87
Valorisez les écarts et évaluez la tendance des dérives à chaque point bud-
gétaire afin de prendre les mesures appropriées. Restituez vos constats
sous forme graphique afin d’en faciliter l’interprétation.
Les écarts s’évaluent en gains ou en pertes par rapport aux prévisions (le budget
initial ou le résultat du dernier recalage budgétaire).
258
La tendance résulte de la succession des écarts. Lorsqu’une tendance au dépas-
sement se maintient, le chef de projet revoit les conditions de réalisation des
actions ou réévalue les prévisions. n
La propension de certains chefs de projet à réévaluer les prévisions

dès qu’une tendance au dépassement apparaît masque les possibilités
d’amélioration. Cela conduit à la perte de maîtrise du projet par dispa-
rition de références stables.
À l’inverse, lorsque les exigences ou les conditions de réalisation
changent, des réévaluations sont nécessaires pour intégrer les nouvelles
données.
■■ L’historique des dépenses globales

L’historique des dépenses, dans son principe, s’aligne sur les périodes
retenues par l’entreprise pour les dotations budgétaires. Il retrace les
montants déboursés et engagés et les compare aux dépenses prévues
pour la même période. Les dépenses de chaque période sont cumulées
avec celles des périodes précédentes afin de montrer les tendances.
Tableau 5.10 : Historique des dépenses globales

Historique des dépenses globales
Période Montants Point Cumuls Écarts Tendances

budgétaire budgétaire de
Budgétés Dépensés Budgétés Dépensés
cumuls
Mois 1 5 3 Date P1 5 3 – 2 –
Mois 2 10 11 Date P2 15 14 – 1 =

Mois 3 15 21 Date P3 30 35 +5 +
Mois 4 20 20 Date P4 50 55 +5 +
Mois 5 20 25 Date P5 70 80 + 10 ++
Mois 6 13 10 Date P6 83 90 +7 +
Mois 7 10 Date P7 93
Mois 8 5 Date P8 98
Mois 9 2 Date P9 100
La période budgétaire représente l’intervalle de temps entre deux états

des dépenses. Elle peut être nommée en valeur calendaire (par exemple,
259
mars 201N) ou en valeur arithmétique à partir d’un temps T0 qui marque

le début du projet (cas de l’exemple du tableau 5.10).
Les montants budgétés correspondent aux dotations réalisées pour
chaque période. Les montants dépensés sont tirés des états des dépenses à
date. Ces montants peuvent être globaux pour l’ensemble du projet ou
répartis par comptes analytiques. Cependant, un excès d’éclatement des
dépenses par compte nuit à la signification des chiffres. Il est préférable
de tenir un historique de synthèse dans lequel le nombre de lignes bud-
gétaires sera volontairement limité.
Le point budgétaire est généralement une date associée au rang du
point concerné.
Les cumuls budgétés et dépensés reprennent, ligne à ligne, la somme
des montants correspondants depuis le début du projet.
Les écarts de cumuls sont la différence entre le cumul dépensé et le
cumul budgété. Le signe – indique qu’on a dépensé moins que la prévi-
sion et le signe + l’inverse.
L’indicateur de tendance peut être composé de plusieurs signes + ou – :
–– lorsque, d’un point budgétaire au suivant, le dépassement augmente, on
ajoute un signe + et lorsque le dépassement diminue, on en enlève un ;
–– si, au premier point, la dépense est moindre que prévu, on place
un signe –. Si la fois suivante l’écart s’accentue on en ajoute un. Par
contre, si l’écart diminue on en enlève un.
Ce système permet d’être très rapidement alerté dès qu’une tendance
se confirme. C’est le cas lorsque le nombre de signes identiques aug-
mente d’un point au suivant.
■■ La courbe de suivi budgétaire

La courbe de suivi budgétaire1 (ou courbe des dépenses cumulées) s’ap-
puie sur le même principe que la courbe des prévisions dite « en S ». Elle
permet à la fois de visualiser les écarts de dépenses et de constater la
tendance de ces écarts.
Sur la figure 5.14, les dépenses cumulées du projet, arrêtées au
temps T6 qui est le point n° 6, reprennent une allure convergente en se
rapprochant de la courbe des prévisions.
1 On utilise habituellement le sigle CRTE (coût réel du travail effectué) pour désigner cette courbe. Le
terme anglais correspondant est ACWP (actual cost of work performed).
260
Coût
100
Dépassement
80
60
Dépenses réelles
Date du dernier
cumulées (débours +
point d’avancement
40 engagements)
Dépenses cumulées
prévues au budget
20
0 Temps
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9
Figure 5.14 – La courbe en S du suivi budgétaire
Entre les points 2 et 5 la tendance est nettement divergente et il

aurait été opportun de prendre des mesures correctives (à moins d’obte-
nir un recalage du budget prévisionnel).
Au point n° 1, les dépenses sont inférieures au budget prévu. S’agit-il
d’un retard au démarrage du projet ou d’une économie réalisée ? La
courbe seule ne permet pas de le dire (voir le chapitre sur le tableau de
bord pour une exploitation plus complète du graphique).
Règle 88 – Décidez et agissez :

repensez le scénario de projet
Il est vrai qu’un projet comprend toujours son lot d’imprévus, il n’en
reste pas moins que le chef de projet et son équipe détiennent implici-
tement le chéquier de l’entreprise.
La vie courante nous réserve aussi quelques surprises. Pourtant, cha-
cun sait ne pas dépenser plus qu’il ne gagne en prenant des décisions
adaptées. Pourquoi en serait-il autrement dans la vie du projet ? À terme,
il y va de la santé financière de l’entreprise.
261
Règle 88
Lorsqu’un dépassement de budget apparaît, analysez les causes et décidez
des mesures correctives. Si le dépassement se confirme sous forme de ten-
dance, revoyez les conditions d’exécution du projet ou réévaluez et faites
valider les prévisions.
1. Un dépassement ponctuel peut être acceptable. S’il ne l’est pas, on cher-
chera à en neutraliser les effets.
2. La recherche des causes a pour but d’identifier des leviers d’actions pour le
cas où un dépassement devient une tendance.
3. Une tendance au dépassement sous-entend que le projet n’est pas réalisé
dans les conditions prévues ou que les prévisions sont erronées. Un examen
attentif des conditions de réalisation permet de définir si le projet est dans l’une
ou l’autre de ces situations. n
■■ Analyser les causes de dépassement

Dans certaines entreprises, les dépassements budgétaires ne relèvent
plus de l’accident mais de la tradition. Or les mêmes causes produisent
généralement les mêmes effets. Dans les cas les plus courants, ces causes
de dépassements se situent sur l’un des registres suivants :
–– les acteurs perdent du temps en perfectionnisme, mènent des actions
non prévues et non indispensables ou s’acharnent à poursuivre des
objectifs illusoires ;
–– les actions de projet sont morcelées. Les acteurs doivent assumer des
redémarrages à répétition et perdent le fil de leurs actions ;
–– les conditions d’exécution prévues ne sont pas réunies : moyens ina-
daptés, compétences insuffisantes ou indisponibles, changement de
ressources ;
–– la budgétisation a été optimiste, des risques ont été ignorés ou cer-
taines actions oubliées. On peut aussi s’être trompé sur l’évaluation
de la faisabilité et avoir accepté des objectifs de performance qui s’avè-
rent techniquement irréalisables.
Les dépassements liés à des prises de liberté (plus ou moins licites) de la
part des exécutants demandent des moyens de détection précis dont le chef
de projet ne dispose pas toujours. L’analyse de ces dépassements nécessite
une collaboration étroite entre le chef de projet et les responsables de
métiers qui, seuls, ont une connaissance suffisamment fine du réalisé. Ce
risque est maximum dans une organisation de projet fonctionnel.
Les morcellements de tâches proviennent d’une carence de la planifica-
tion des ressources ou d’un fonctionnement sur le « mode du papillon » :
262
l’acteur, qui veut tout faire à la fois, touche à tout et n’aboutit à rien.
Chaque reprise de tâche occasionne une perte de temps. Ce cas est fré-
quent lorsque de nombreux projets sont menés en parallèle et que la
durée globale du projet est augmentée artificiellement par des marges
qui ne correspondent pas à des risques réels.
Le non-respect des conditions d’exécution prévues peut être acciden-
tel et lié à un événement ponctuel tel qu’une panne ou une mala-
die. Dans ce cas, le dépassement n’atteint pas le stade de la tendance.
Il arrive aussi que les conditions ne soient pas réunies parce que les
bonnes décisions n’ont pas été prises au bon moment. Par exemple,
une embauche prévue n’est pas réalisée ou est réalisée trop tard ; ou
encore, l’acquisition d’un moyen matériel ne se fait pas ou se fait
lorsque le besoin a disparu.
Les dotations budgétaires erronées peuvent venir d’une planification
fiction dans laquelle on a triché sur les estimations pour faire coller le
planning aux exigences de délais du client. On peut aussi avoir omis
certaines actions qui s’avèrent nécessaires, avoir surestimé les acquis ou
avoir été trop optimiste quant à la faisabilité technique.
L’origine du dépassement induira fortement le type de mesures à
prendre et cette analyse s’avère des plus utiles. La recherche de cohé-
rence entre les dépassements budgétaires et l’avancement technique du
projet permettra de détecter plus précisément les causes de dérapage.
■■ Prendre les mesures correctives

Un dépassement ponctuel, considéré comme un incident, peut être
acceptable (par exemple si la provision pour risque permet de le cou-
vrir). S’il n’est pas acceptable, la mesure corrective sera le plus souvent
ponctuelle elle aussi. Par exemple, on neutralise l’effet du dépassement
en jouant sur l’organisation, les moyens ou les exigences de perfor-
mance d’une action située plus tard dans le projet.
À l’opposé, un dépassement qui se confirme sous forme de ten-
dance peut conduire à l’explosion du budget final et peut, dans les cas
extrêmes, remettre en cause le projet lui-même1. Dès qu’une telle ten-
dance apparaît, les recentrages sont urgents.
À titre d’exemples, on trouvera ci-après (tableau 5.11) quelques
mesures correctives possibles au regard d’une cause identifiée.
1 C’est le cas des projets réalisés dans une démarche dite « go, no go » où la décision de poursuivre est
subordonnée à la réalisation du budget autant qu’à l’aboutissement des travaux.
263
Tableau 5.11 – Mesures correctives en fonction des causes identifiées
Cause identifiée Mesures adoptées
L’état de l’art ne 1. Justifier les résultats obtenus par un historique

permet pas d’obtenir des actions réalisées et par des essais appropriés.
les performances 2. Renégocier les performances avec le client.
techniques attendues. 3. Négocier la contrepartie technique ou économique
à apporter à la dégradation des performances.
Les acteurs s’épuisent 1. Repréciser les niveaux des attentes.

en perfectionnisme. 2. Mettre en place un système de suivi détaillé
Les performances visées des performances obtenues.
se situent au-delà du juste 3. Responsabiliser les responsables des métiers
nécessaire. et les ressources humaines sur les coûts.
4. Renforcer le système des revues techniques.
Les acteurs sont mobilisés 1. Replanifier la mobilisation des ressources

sur plusieurs actions en favorisant l’alternance des tâches plutôt
en même temps que leur simultanéité.
et passent fréquemment 2. Définir clairement les priorités dans le projet
d’une tâche à une autre. (responsabilité du chef de projet) et entre
les projets (responsabilité du comité de pilotage
interprojets).
Les moyens matériels 1. Mettre les décideurs devant une alternative :

prévus dans les prévisions 2. Se procurer rapidement des moyens adaptés
ne sont pas mis par le biais de l’achat prévu ou par une location
à disposition parce que de dépannage en urgence.
la décision d’achat n’a pas ou
été prise à temps. 3. Réévaluer les dotations en fonction des moyens
réellement disponibles. Cette réévaluation
entraînera probablement un retard de délais.
Les moyens humains 1. Faire assister les ressources humaines

ne sont pas au niveau par des experts internes ou externes et intégrer
de compétences prévu. le coût de l’expertise dans une nouvelle prévision
budgétaire.
2. Changer l’affectation des ressources (si cela est
encore possible).
3. Mettre en œuvre des moyens de formation
ou de perfectionnement (à intégrer au budget).
De telles mesures ne sont évidemment pas un catalogue de tous

les possibles. Chaque chef de projet trouvera celles qui sont les mieux
appropriées en fonction de la nature de son projet et du contexte de
l’entreprise.
264
Communiquer les nouvelles prévisions
Les mesures correctives devront être communiquées afin d’être appli-
quées et, si besoin, préalablement validées.
Pour avoir quelques chances d’être perçue et comprise, l’information
doit être préparée dans ce sens. La communication des mises à jour de
prévision se passe en deux temps :
–– la préparation de l’information dans un but de lisibilité pour ses des-
tinataires. Autant que possible, elle s’appliquera à susciter l’intérêt ;
–– la transmission de l’information préparée de manière satisfaisante sur
le plan de son intégrité et de son délai.
Règle 89 – Préparez la communication

des mesures correctives
Règle 89
Matérialisez vos mesures correctives par une remise à jour des plannings
et des budgets. Justifiez-les par des valeurs budgétaires ou par des délais
« avant » et « après ».
Les mesures correctives constituent souvent des actions ou des moyens non
prévus. Elles doivent apparaître clairement dans une nouvelle prévision afin
d’être communiquées et appliquées.
La clarté de la communication conditionne fortement l’efficacité des modifica-
tions apportées. n
La préparation de la communication comprend :

–– la mise à jour de la planification des actions sous une forme compré-
hensible par les destinataires. Le graphique de Gantt est souvent pri-

vilégié ;
–– la mise à jour de l’affectation des ressources si ces dernières sont impac-
tées. L’histogramme de charge est considéré comme le moyen le plus
apte à une bonne communication ;
–– la mise à jour des éléments budgétaires correspondants sous la forme
d’une évaluation des prévisions « avant » (si on ne prenait aucune
mesure) et « après » (une fois les mesures prises). On privilégie les
représentations sous forme d’un tableau comparatif. On peut aussi
utiliser des représentations graphiques.
La représentation en graphique de Gantt est particulièrement appro-
priée lorsque la nature, la durée ou les liens des tâches ont été modifiés.
265
Par exemple, lorsqu’une ou plusieurs tâches ont été ajoutées ou suppri-

mées, lorsque la durée a été réduite ou augmentée ou lorsque des liens
ont changé de nature et de durée (un lien « de fin à début » de durée
nulle devient « de début à début » avec retard).
Imaginons (voir figure 5.15) que les dépenses prévues pour une suite de tâches
A, B et C doivent être réduites pour cause de dépassement de budget des
tâches précédentes. La mesure corrective adoptée est l’ajout d’une tâche d’ex-
pert qui vise à réduire les consommations de temps des ressources pour les
tâches B et C.
Tâche A Gantt avant

Tâche B
Tâche C
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 Temps

histogramme avant
Poste 1 A B C
Tâche A Gantt après

Tâche D
Tâche B’
Tâche C’
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 Temps
Poste 2 D histogramme après

Poste 1 A D B’ C’
Figure 5.15 – Comparaison « avant » et « après » avec le Gantt

et l’histogramme
On ajoute une tâche D (intervention d’expert). Cette tâche est liée au

début de la tâche A avec un retard sur le lien. Les tâches B et C devien-
nent B’et C’dans la figure repérée « après ». On réduit les durées et les
charges (donc les coûts) de B’et C’par rapport à B et C. Par contre, on
génère un coût supplémentaire en créant la tâche D.
Un histogramme de charge met les mobilisations des ressources en
évidence. Lorsque le Gantt évolue, la mobilisation et la nature des res-
sources évoluent avec lui. Ces deux graphiques sont habituellement
associés.
266
Chaque acteur est supposé mobilisé à 100 % pendant la durée de la
tâche. Les charges sont reportées sur un histogramme consolidé, toutes
ressources confondues.
On se rend compte que le scénario « avant » est plus lourd que le
scénario « après ». Malgré tout, l’histogramme montre que pendant une
courte durée, deux ressources seront mobilisées en même temps (voir la
tâche D).
Le comparatif des prévisions budgétaires d’une mesure corrective est
présenté sous la forme d’un tableau de chiffres dans lequel les deux scé-
narios sont valorisés en unités monétaires. Une colonne d’écarts montre
le moment et le motif des améliorations prévues.
La traduction de l’histogramme en tableau des dépenses donne, pour
l’exemple, les résultats valorisés qui suivent. Pour cet exemple, on a
convenu que le coût était de 100 unités monétaires par unité de temps
et par ressource mobilisée.
Tableau 5.12 – Résultats chiffrés « avant » et « après » une mesure corrective
Période Coût par période Cumul des périodes Écart
Avant Après Avant Après
T1 100 100 100 100 0
T2 100 100 200 200 0
T3 100 150 300 350 + 50
T4 100 100 400 450 + 50
T5 100 100 500 550 + 50

T6 100 100 600 650 + 50
T7 100 100 700 750 + 50
T8 100 100 800 850 + 50
T9 100 0 900 850 – 50
T10 100 0 1 000 850 – 150
T11 100 0 1 100 850 – 250
Dans ce tableau, les nouvelles dépenses s’arrêtent à fin de T8. Le

tableau est poursuivi jusqu’à T11 afin de rendre les deux scénarios com-
parables. Le surcoût généré entre T2 et T3 s’amortit entre T8 et T9. Pour
les périodes T9 à T11, le scénario « après » est valorisé à zéro.
267
Pour améliorer la communication, un graphique établi sur le prin-

cipe de la courbe de coûts cumulés peut accompagner ce tableau.
Règle 90 – Communiquez à l’aide de moyens

rapides
L’efficacité de la communication dépend pour beaucoup du moyen uti-
lisé.
La diffusion des mesures correctives est normalement prévue au
plan de communication vu précédemment et faisant l’objet d’une
règle. Si tel n’est pas le cas, on communiquera les documents après
avoir identifié tous les acteurs concernés. Ces derniers seront priori-
tairement :
–– les ressources impliquées dans les scénarios (avant la mesure correc-
tive et après) ;
–– le gestionnaire des actions impactées ;
–– le responsable de la gestion budgétaire de l’entreprise ;
–– le (ou les) responsable(s) des métiers concernés (sauf si ces respon-
sables sont aussi les gestionnaires des actions) ;
–– le directeur du projet et/ou le comité de pilotage interprojets pour
accord.
Règle 90
Communiquez rapidement la nouvelle prévision de manière à la rendre
exécutable le plus tôt possible.
Veillez à la sécurité de fonctionnement des moyens de communication utilisés.
L’intégrité et la rapidité du système de communication conditionnent forte-
ment la compréhension des mises à jour et l’efficacité des mesures correctives
et des reprévisions. n
Les supports choisis sont les plus rapides possibles compte tenu des
moyens dont dispose l’entreprise. Toute entreprise est désormais équi-
pée d’Internet, on privilégiera ce canal qui garantit généralement la
qualité et la rapidité des informations transmises. Les moyens des règles
suivantes possèdent un système d’accusé de réception qui confirme au
chef de projet que ses données ont été lues et le renseigne sur le moment
où elles l’ont été.
268
Règle 91 – Favorisez le partage de l’information
(espace de travail collaboratif)
Les moyens présentés ci-dessous permettent la transmission ou la mise à
jour des informations en flux poussé. Ce système permet d’alerter les acteurs
du projet en temps réel sur l’évolution d’une composante de l’information
ou de lui rappeler sa nécessité de remise à jour de cette même information.
Règle 91
Investissez dans un outil de gestion collaborative.
1. Les équipes sont situées sur des lieux géographiques dispersés.
2. Le partage de l’information permettra à l’investissement d’être très vite ren-
tabilisé. n
Le partage en temps réel des connaissances et des décisions impose

des outils de gestion collaborative. Plusieurs logiciels existent et per-
mettent non seulement l’aide à la gestion de projet à distance, mais
possèdent aussi des espaces de travail collaboratif. Ce sont des outils de
gestion collaborative de l’équipe dispersée. Ce sont aussi des outils
puissants d’espace de travail numérique qui permet aux entreprises de
partager l’environnement Web pour travailler aussi en étroite collabo-
ration avec des utilisateurs répartis dans plusieurs services, ainsi qu’avec
leurs associés, leurs fournisseurs et leurs clients, sur la conception et la
production d’un produit et sur les initiatives de services professionnels.
Les outils de travail collaboratif complet ont des fonctionnalités de
travail en temps réel :
–– partage du planning ;
–– partage d’applications et de bureau ;
–– tableau blanc et outils d’annotation ;
–– chat public et privé ;
–– gestion dynamique des tâches ;
–– capture de contenu ;
–– e-mail et demande d’invitation ;
–– présence et indication de chat actif ;
–– présentation de documents.
Les outils collaboratifs permettent la création d’un espace de travail
numérique Web sécurisé en toute facilité. Il est possible de déplacer les
documents importants en les faisant glisser, créer des liens vers les appli-
cations utilisées.
269
Avec les outils performants on peut :

–– Former une équipe opérationnelle en un clin d’œil. Il est possible
de définir les personnes du projet dans le répertoire d’adresses électro-
niques et inviter les membres à se joindre à l’espace de travail. Ces per-
sonnes ont besoin uniquement d’un navigateur Web pour travailler
dans l’espace de travail, qu’elles soient ou non dans l’entreprise.
–– Maintenir la cohérence du projet. Chaque utilisateur peut être
informé des événements clés grâce au calendrier de l’équipe. Des
messages d’avertissement instantanés sont envoyés pour tenir les uti-
lisateurs informés à tout instant. Il est possible de télécharger les infor-
mations d’un projet pour les utiliser ultérieurement hors connexion.
–– Traiter les problèmes et prendre des décisions rapidement. Orga-
niser des discussions en temps réel et en y intégrant vos documents
pour prendre des décisions rapidement, et des forums pour traiter des
sujets complexes ; il est possible d’envoyer un message pour inviter
les membres de l’espace à participer aux discussions. Une fonction de
sondage dynamique pour voter rapidement sur les sujets actuels peut
aussi servir aux décisions rapides du projet.
–– Partager les documents. Tout utilisateur peut déplacer ses docu-
ments dans son espace de travail en les faisant glisser et en définissant
les droits d’accès. Une fonction « suivi des versions » permet de sur-
veiller les modifications dans les documents et affiche l’historique de
ces modifications.
–– Créer une base de données intuitive. Un assistant peut aider l’utili-
sateur à créer une base de données personnalisée, ou il pourra sélec-
tionner une base de données prédéfinie qui servira de point de départ
à sa création.
–– Personnaliser ses espaces de travail. Les espaces de travail peuvent
être capitalisés et être réutilisés comme modèles pour de futurs projets.
L’espace de travail collaboratif garantit des résultats immédiats :
–– il permet à l’utilisateur final de personnaliser son espace de travail en
fonction d’un projet ou de processus d’entreprise spécifiques ;
–– il garantit, grâce à son interface utilisateur Web intuitive, une rapidité
d’assimilation et de maîtrise des fonctionnalités ;
–– il est conçu pour le travail en équipe et permet de travailler en étroite
collaboration, comme si les différents utilisateurs partageaient le
même bureau.
270
Règle 92 Encouragez la communication directe
(conférence via Internet)
Les projets sont de plus en plus internationaux et le management par
projet obtient une partie de son potentiel par le rapprochement des
acteurs. L’intégration de l’image dans les communications à distance
devient une nouvelle forme de proximité des acteurs des projets.
Règle 92
Investissez dans les moyens de communication modernes.
Le téléphone est aujourd’hui une donnée acquise comme un besoin de l’en-
treprise. Il en est de même des moyens modernes de communication comme
la visioconférence ou la conférence via Internet, qui permet de partager à plu-
sieurs des documents, des conversations, de la vidéo en temps réel. n
Loin d’être une fonction anecdotique ou ludique, la visioconférence

avec le partage des documents en temps réel ouvre la voie à des usages
majeurs répondant à de vrais besoins. Désormais, on n’a plus besoin
d’être physiquement présent dans le même lieu pour regarder et parta-
ger les mêmes documents et les travailler en temps réel. Cette fonction
de visiophonie peut même permettre aux interlocuteurs de se voir phy-
siquement ou de se rendre invisible. Cette relation peut s’établir par
de simples outils de communications comme l’ordinateur de bureau.
La visioconférence permet d’organiser ces réunions de travail sans le
souci de la distance qui sépare les intervenants. Toutes les fonctions
précédentes, gommant les distances, favorisent le travail collaboratif, et
la qualité de la communication professionnelle augmente la réactivité
et limite les dépenses liées aux déplacements inutiles.

Ces services de visioconférence reposent sur des connexions Internet
basées sur des plates-formes informatiques. Ces plates-formes intègrent
des équipements industriels du marché. Les solutions logicielles permet-
tent de développer des solutions très proches des besoins spécifiques
aux projets.
Les logiciels professionnels de visioconférence temps réel regroupent
un ensemble de technologies pour la visioconférence et la téléphonie
sur les réseaux Internet ou Intranet. Ils offrent une qualité d’image et
de son optimale pour vos réunions individuelles ou de groupe via Inter-
net. Leurs prix attractifs, leurs souplesses d’utilisation, leurs évolutivités
(modules, kit de développement associé…) et leurs hautes performances
271
– excellente qualité et fluidité d’image et de son – en font les logiciels

communicants adaptés aux besoins des projets.
En pratique, la visioconférence permet de transformer l’ordinateur
de bureau en un poste de visioconférence ou téléphonique, de manière
simple et efficace. On peut communiquer en direct avec une personne
distante en partageant avec elle des documents, de la vidéo et du son.
La visioconférence trouve une utilité directe dans les applications de
travail collaboratif, de gestion de projets multisites.
Résumé du suivi et des mises à jour du projet
La Conduite Pragmatique du Suivi de Projet (CPSP) met en œuvre les moyens

destinés à surveiller et à maîtriser le déroulement du « processus projet ». Ce
déroulement sera surveillé à travers :
– ce qu’il produit ;
– ce qu’il consomme.
Maîtrisez les réalisations techniques

La maîtrise des réalisations techniques comprend quatre points clés :
1. Le suivi de l’avancement des tâches et des lots de tâches. Ce suivi est réalisé en
« heures produites » ou en pourcentages d’avancement.
2. La restitution des avancements techniques s’effectue le plus souvent par des
graphiques qui donnent une vision claire des résultats obtenus. Le graphique de
Gantt est le plus utilisé. On peut aussi tracer les « profils » d’avancement et, pour
un résultat global, la courbe de « valeur produite » cumulée. À ce stade, il ne
s’agit encore que de constats.
3. L’évaluation du « reste à faire » permet de prévoir le délai à achèvement. Il s’agit
d’un report des « restes à faire » (prévision initiale ou réévaluation).
4. Lorsque le résultat final prévu n’est pas jugé acceptable, on prend des mesures
correctives. Elles peuvent jouer sur : l’affectation des ressources, le découpage des
tâches ou les liens de dépendance chronologique. Elles seront intégrées à une
nouvelle prévision.
Maîtrisez les dépenses et la charge de travail

Le projet consomme du temps de travail et des achats extérieurs. D’un type de
projet à un autre, le poids relatif de ces deux valeurs peut être très différent. Dans
tous les cas, on recommande de maîtriser ces deux sources de dépenses.
1. La mesure des consommations du projet relate les dépenses réalisées à un
moment donné. Ces dépenses correspondent à des débours (dépenses effec-
tuées) ou à des engagements (dépenses à effectuer).
2. L’évaluation de la tendance des écarts budgétaires donne l’alarme en cas de
dépassement. Les courbes, et leurs projections dans le temps, confirment s’il
272
s’agit d’une tendance ou d’un simple incident. Lorsque, à l’analyse, la tendance
s’affirme, il convient de déclencher rapidement les mesures correctives en déter-
minant un délai et un pilote pour ces actions.
3. Repenser le scénario de projet peut s’avérer nécessaire lorsqu’une tendance
au dépassement budgétaire est jugée inacceptable. Cela entraîne une replani-
fication du projet dans un scénario différent (impasses techniques, ressources
minimisées).
Communiquez les nouvelles prévisions

Les mesures correctives, lorsqu’elles entraînent des modifications du scénario
de projet, font l’objet d’une communication des changements à tous les acteurs
concernés. Cette transmission implique :
1. La préparation s’attache à présenter l’information de manière que l’essentiel
soit rapidement et facilement appréhendé par les décideurs et les réalisateurs de
travaux.
2. La communication est réalisée le plus rapidement possible. Le moyen le plus
fiable et le plus rapide doit être mis en œuvre. Les techniques de la communi-
cation informatisée sont très utiles au chef de projet lorsque les partenaires sont
géographiquement dispersés.
Maîtrisez la qualité
Des incidents ne manqueront pas de survenir tout au long du déroulement du
projet. Ils bousculeront l’image du futur autant qu’ils produiront une réalité dif-
férente de l’idée qu’on s’en était faite. Il conviendra de piloter les réalisations de
manière à tenir les engagements en maîtrisant la qualité.
1. Répondez aux demandes implicites et explicites du client en termes de produit
ou de service livré mais répondez aussi à la manière dont ce produit ou service
est construit et développé. Le projet doit lui aussi être piloté selon des règles de
qualité.
2. Menez une assurance qualité extérieure au projet.

3. Effectuez des mesures de la qualité du produit ou service livré au client selon
les métriques qu’utilisera le client.
4. Définissez une base sûre de référence du contenu du projet afin d’identifier
les modifications.
273
Suivre et mettre à jour ce que le projet produit
Suivre Restituer Évaluer le Corriger

l’avancement l’avancement reste à faire les dérives
Suivre et mettre à jour ce que le projet consomme
Mesurer les Déterminer Reconsidérer le

dépenses la tentance scénario de projet
Communiquer le suivi et les mises à jour
Préparer l’information Communiquer à l’aide

à transmettre d’un moyen adapté
274
Chapitre 6
Le « pilotage »
du projet :
le tableau de bord
Executive summary
Beaucoup de choses se jouent pendant la réalisation du

projet. Le pilotage détermine largement le résultat prévisible.
Comment évaluer objectivement où l’on se trouve
dans le déroulement du plan ? Cette question est l’une des plus
complexes et des plus passionnantes en matière de conduite

de projet. Comment influencer le projet et son déroulement
pour aboutir le plus près possible de la réalisation
et de son objectif de dépenses ?
Ce chapitre examine les principaux outils du tableau de bord
dans un objectif de pilotage général du projet. Cet objectif
se décline sur quatre registres : piloter l’avancement
et les consommations, piloter la qualité, piloter l’équipe de projet
et piloter le système d’information.
275
6. Le « pilotage » du projet : le tableau de bord
Pragmatisme et tableau de bord

La Conduite Pragmatique du Tableau de Bord (CPTB) consiste à acquérir
une vision synthétique du projet dans le but de réaliser les arbitrages
les mieux adaptés possible au contexte du projet dans le but d’atteindre
l’optimum.
Les outils de pilotage sont, bien sûr, élaborés et utilisés par l’organi-
sation entière, non exclusivement par le chef de projet. Le tableau de
bord est par exemple transmis à la hiérarchie de projets (directeur de
projet, sponsor, comité de direction et/ou comité de pilotage interpro-
jets) dans le but de provoquer des arbitrages, des décisions et, si néces-
saire, de nouvelles orientations d’organisation ou d’objectifs.
On s’appliquera à ne pas charger le tableau de bord de détails qui
relèvent davantage du suivi et de la gestion au quotidien.
Qu’est-ce qui intéresse la hiérarchie de projet lors d’un reporting ?
Bien sûr, cela dépend de la hiérarchie. Bien sûr, certains patrons sont
plus soucieux des détails que d’autres. Bien sûr, il faut justifier ses
actions et ses décisions. Mais à recevoir trop d’informations, on tue l’in-
formation. Allons du général au particulier, c’est-à-dire pour un projet,
du tableau de bord aux outils de gestion détaillée.
Quatre domaines de surveillance méritent une vision macroscopique
au niveau du tableau de bord :
–– l’avancement du projet (délais) et ses consommations (coûts) ;
–– la qualité obtenue et à atteindre ;
–– le fonctionnement de l’équipe ;
–– la performance du système d’information.
L’information de tableau de bord est avant tout une information
consolidée. Elle est issue des systèmes de suivi et de gestion mais elle en
synthétise les données.
Piloter l’avancement
et les consommations
Lorsque vous conduisez votre voiture, quels sont les indicateurs du
tableau de bord dont vous avez couramment besoin ? En situation nor-
male assez peu sans doute. En cas d’incident vous chercherez des infor-
mations plus exceptionnelles.
276
Les indicateurs les plus fréquemment utilisés sont probablement :
–– le compteur de vitesse (parcourir les kilomètres au plus vite mais
attention aux virages… et aux radars !) ;
–– le compteur kilométrique (où en sommes-nous ?) ;
–– la jauge de carburant (évitons la panne sèche).
Et après ? Peut-être :
–– le compte-tours pour éviter de fatiguer le moteur ou pour doubler
rapidement ;
–– l’indicateur de charge de batterie pour être sûr de redémarrer en cas
d’arrêt ;
–– l’indicateur de fermeture de porte afin de ne pas perdre de passager
en route ;
–– et quelques autres…
En pilotage de projet, nous procédons de la même manière. D’abord
une vision globale sur les critères essentiels. Ensuite, quelques précisions
sur des critères plus exceptionnels mais sensibles.
Évitons les romans fleuves qui tiennent lieu de tableau de bord et
que personne ne lit par manque de temps. À l’opposé, évitons aussi de
laisser les décideurs dans le brouillard par manque d’information.
Le tableau de bord, ce seront d’abord quelques indicateurs, peu nom-
breux mais pertinents, qui donneront une vision d’ensemble du projet.
Le compteur de vitesse est ce qui se produit en ce moment. C’est le
but de la réunion d’avancement et de son compte rendu. Cette infor-
mation figurera dans le dossier de projet mais probablement pas dans le
tableau de bord qui sera communiqué à la direction.
Le compteur kilométrique est remplacé par l’avancement global. Les
progrès réalisés sont une donnée majeure du tableau de bord.

La jauge de carburant est la gestion de votre budget. La capacité de
votre « réservoir » correspond aux fonds qui vous ont été alloués. La
« réserve de carburant » est votre provision pour risques.
Les deux questions prioritaires auxquelles le tableau de bord devra
répondre sont donc :
1. Quel est le chemin parcouru ? Que reste-t‑il à parcourir pour arriver
au but ?
2. Quelles ont été mes consommations pour réaliser ce parcours ?
Le graphique des courbes en S répond globalement à ces deux ques-
tions.
277
Règle 93 – Gérez et maîtrisez l’engagement

des parties prenantes
Règle 93
Préparer un plan de management des parties prenantes ne suffit pas. Il
faut ensuite gérer et motiver les parties prenantes.
1. Prévoyez-vous quelques activités de marketing du projet ?
2. Gérez l’engagement des parties prenantes : ce sont des êtres humains, avec
leur sensibilité, leur appréciation et leurs émotions.
3. Avez-vous mis en place des mécanismes de résolution de conflit des parties
prenantes pour les gérer de façon proactive ?
4. Avez-vous prévu, dans votre plan de communication, avec les parties pre-
nantes pour assurer leur alignement avec les objectifs du projet ?
5. Vous sentez-vous capable d’influencer les gens pour qu’ils supportent le
projet ?
6. Surveillez-vous constamment les nouvelles parties prenantes, ou des modifi-
cations dans les caractéristiques des parties prenantes. n
Pendant le projet, le chef de projet doit gérer et influencer les attentes

des parties prenantes. Pour ce faire, il est important de se concentrer sur
les livrables du projet qui ont été définis et approuvés.
C’est pourquoi il est important d’obtenir, de la part des parties pre-
nantes, des exigences mesurables. Par exemple « augmenter les ventes
en Europe », ce n’est pas assez clair (où en Europe ? quels sont les pro-
duits concernés ? dans quelle proportion les ventes devraient-elles être
augmentées ? pour quand ?).
Une définition médiocre des exigences conduit à une insatisfaction
de la part des parties prenantes. Celles-ci peuvent avoir une compré-
hension des objectifs du projet différente de celle de l’équipe de projet.
Il est important de communiquer constamment avec les parties pre-
nantes pour
1. s’assurer qu’elles sont au courant des livrables du projet et qu’elles
n’ont pas des attentes erronées ;
2. adhérer aux objectifs du projet et les promouvoir (management des
modifications) ;
3. protéger le projet de demandes de modification exagérées ;
4. traiter les questions avant qu’elles ne deviennent des problèmes.
Le chef de projet, en gérant l’engagement des parties prenantes s’at-
tend à en tirer des bénéfices pour le projet. Ces bénéfices sont mesurés
278
en termes d’engagement des parties prenantes par rapport aux attentes
originelles. Si nécessaire, des ajustements du plan seront opérés pour
accroître le management des parties prenantes ou le réduire, en fonction
des modifications intervenues. Pendant la maîtrise de l’engagement des
parties prenantes, le chef de projet surveillera également les modifica-
tions parmi les parties prenantes : de nouvelles parties prenantes peu-
vent nécessiter une attention différente, des changements de position
pourraient provoquer des modifications, et une partie prenante qui ne
serait plus du tout impliquée dans le projet devrait peut-être, être remer-
ciée pour sa contribution au projet.
Après avoir effectué une analyse approfondie des parties prenantes
comme nous l’avons vu dans une règle précédente, assurez-vous que les
intérêts des parties prenantes qui ne sont pas activement impliquées
dans le projet sont bien représentés dans le projet. Des conflits d’ob-
jectifs peuvent apparaître mais résolvez-les dès le début du projet et, si
nécessaire, en faveur du client. Pour ce faire, appuyez-vous sur la moti-
vation d’une partie prenante pour communiquer son enthousiasme aux
autres. Faites appel aux compétences des parties prenantes dans le projet
d’une façon qui motive les parties prenantes pour qu’elles participent.
Tout au long du projet, adaptez périodiquement le plan de management
des communications aux changements de situation.
Note : N’oubliez jamais que le management d’un projet est aussi un
travail de marketing. Vous devez vendre votre projet de même que vous
le faites pour le produit ou le service issu du projet aux parties prenantes.
Règle 94 – Mettez en œuvre la maîtrise intégrée

des modifications
Règle 94
Les modifications perturbent l’avancement d’un projet. Si le processus
intégré de modification n’est pas décrit, elles provoqueront des conflits
dès le début de l’exécution.
1. Définissez le processus de modification (afin de supporter la maîtrise intégrée
des modifications).
2. Bâtissez une référence de base claire et non équivoque (spécifications du pro-
duit, échéancier, budget, etc.), et disponible pour identifier les modifications.
3. Détaillez les informations (description, bénéfice, priorité, date limite souhai-
tée, etc.) dans la demande de modification en accord avec la partie prenante
concernée.
279
4. Attribuez l’autorité et la responsabilité pour la gestion des modifications

(chef de projet, comité de pilotage…).
5. Mettez à jour la documentation concernée (plan de projet, information pro-
duit, etc.) en vous basant sur la décision, afin d’établir une nouvelle référence
de base pour mesurer la performance du projet. n
Un projet peut rarement être exécuté exactement comme prévu lors

des premières spécifications. Pendant le projet, nous avons déjà vu que
des modifications se produiront sur plusieurs aspects. Une modification
ne rentrera dans le processus intégré de maîtrise des modifications que
lorsqu’il s’agit :
–– d’une action corrective nécessaire car il y a un écart avec le résultat
attendu ;
–– d’une action préventive proposée comme réponse à un risque ;
–– d’une modification vitale demandée par l’une des parties prenantes ;
–– d’une modification déclenchée pour remettre le projet sur ses rails en
cas d’écart par rapport au plan initial.
Si les modifications – nous avons vu que seules les modifications
vitales pourraient l’être – sont acceptées et sont implémentées sans
maîtrise stricte, sans une approche systématique, ou sans être docu-
mentées, les premières confusions vont apparaître et il est vraisem-
blable que les coûts seront dépassés et que les délais ne seront pas
respectés.
Afin d’identifier et d’éviter l’écueil ci-dessus, une référence de base
des modifications doit être acceptée par les différentes parties prenantes
du projet et doit être disponible. C’est la maîtrise intégrée des modifica-
tions. La maîtrise intégrée des modifications consiste à :
• Éviter les modifications non nécessaires en traitant la cause fon-
damentale de ces modifications. Le chef de projet doit demander
les raisons qui ont conduit au lancement de cette modification. Il
est important de réaliser les modifications qui apportent un béné-
fice au produit, au service ou au projet. Gérer les modifications de
façon centralisée pour le projet rend possible une hiérarchisation des
modifications.
• Analyser la modification et son impact sur la référence de base du
projet, mais aussi sur tous les impacts qu’elle peut avoir sur l’or-
ganisation en général – ne pas se limiter à sa propre lorgnette – et
permettre de décider d’intégrer ou non la modification dans la
référence de base du projet. Pour effectuer l’analyse, il est souvent
280
nécessaire de définir une solution et d’en demander l’évaluation
calendaire et financière.
• Accepter formellement leurs conséquences (en particulier, qui pro-
curera le budget nécessaire) par le commanditaire du projet et/ou le
client.
• Réviser le plan de management du projet et l’approuver, de telle
manière à ce que la référence de base soit maintenue à jour pour la
mesure de performance. Il est important de mettre à jour les références
de base dans la mesure où elles représentent les objectifs du projet et
que c’est sur elles que le contrôle qualité se basera.
• Documenter toutes les modifications (hypothèses, conséquences,
allocation des ressources, budget, etc.).
• Notifier les parties prenantes concernées que les modifications sont
acceptées.
Pour que cela puisse fonctionner, vous devez tout d’abord créer un
modèle, afin que les demandes de modification ne soient pas écrites
sur des douzaines de petits papiers… Puis, vous devez établir une pro-
cédure : qui centralise les demandes de modification ? Comment se
déroule le processus de décision ?… Il n’est pas toujours nécessaire de
poursuivre à tout prix toutes les demandes de modifications. Vous devez
désigner les individus ou les comités qui seront les seuls habilités à
prendre les décisions à propos des demandes de modification. Pendant
le projet, analysez la modification et son impact sur la référence de base
du projet mais examinez aussi des alternatives (solution plus simple,
exécution accélérée par chevauchement, compression des délais, etc.)
pour réduire l’impact des écarts de délai. Si la modification est de votre
ressort, décidez de l’action à entreprendre en accord avec la partie pre-

nante concernée, et documentez le résultat. Après l’accord formel du
comité de pilotage, du commanditaire et du client, mettez en œuvre la
décision, documentez les modifications, et informez la personne à l’ori-
gine de la demande. Enfin mettez à jour toutes les parties du plan de
projet qui sont touchées par les modifications approuvées (contenu du
produit, échéancier, coûts, etc.). Le plan de projet mis à jour deviendra
la nouvelle référence de base pour mesurer les performances du projet
(objectif par rapport au réel) et pour de futures modifications.
281
Règle 95 – Préparez le « tout en un » :

le graphique en S
Règle 96 – Effectuez un tableau de bord

du management par la valeur produite
Nous venons de voir dans la règle précédente, la courbe en S et
la valeur produite. Le management par la valeur produite est un
superbe outil, mails il donne un piètre message s’il est fourni tel quel.
La valeur ajoutée du chef de projet est bien de fournir des chiffres
«visuellement parlants», mais il doit aussi s’assurer que l’information
est présentée comme l’attendent les parties prenantes. Cela ne suffit
pas encore, le chef de projet est en charge d’interpréter les chiffres
qui ont été calculés et les mettre en perspective avec d’autres don-
nées et avec des faits concrets, afin d’évaluer les impacts futurs et
les chiffres à l’achèvement, et de proposer des actions correctives
lorsque c’est nécessaire.
Règle 96
Bâtissez un tableau de bord efficace qui permette de jouer son rôle de
cockpit de pilotage du projet et de prise de décisions pour le projet.
1. Définissez dans les tableaux de bord, les formulaires de rapport, des représen-
tations graphiques, des seuils et des codes de couleur que vous devrez utiliser.
2. Apportez des exemples pendant les discussions avec les parties prenantes
pour montrer ce qu’il est possible de fournir et mettre à jour le plan de mana-
gement des coûts.
3. Présentez toujours une situation dans son contexte (la tendance, les prévisions).
Fournissez une interprétation compréhensible du coût total estimé et du coût
estimé pour achèvement. n
On attend des chefs de projet qu’ils fournissent plus que des données
brutes.
Premièrement, le message doit être visuel. Avec des symboles visuels,
vous êtes sûr de faire passer votre message, même si celui qui le reçoit
n’est pas familier avec le management par la valeur produite. Avec des
feux tricolores, par exemple, il est facile pour le management de se foca-
liser sur les projets les plus problématiques.
282
Deuxièmement, le message doit être présenté de la manière atten-
due par ceux à qui il est destiné. Les couleurs, symboles et styles de
représentation utilisés devraient avoir été discutés à l’avance. Habituel-
lement, le plan de management des coûts a pour but de déterminer
les exigences en information (niveau de détail, indicateurs, etc.) et ce
genre de détails. De plus, le destinataire devrait être en mesure de com-
prendre et d’apprécier les chiffres fournis. Peut-être le chef de projet
devra-t‑il expliquer certaines données la première fois qu’elles seront
utilisées.
Troisièmement, le message prend tout son sens lorsque le chef de
projet ajoute son interprétation. Le minimum attendu est l’explica-
tion de la situation ou de l’écart. Le chef de projet devrait anticiper de
tels besoins et donner les raisons de la situation actuelle sans entrer
dans les détails. De plus, les données du management par la valeur
produite devraient être reliées à des faits concrets – par exemple :
un retard de livraison, une économie sur un contrat, une contrainte
externe, etc.
Quatrièmement, une valeur ajoutée de première importance : la ten-
dance et les prévisions.
Il y a ici clairement deux éléments d’information importants que
sont la tendance et les prévisions.
Bien qu’une vue instantanée soit importante pour décrire la situa-
tion à un instant donné, ce n’est pas suffisant sans une analyse de ten-
dance. Illustrons ceci à l’aide d’un exemple : laquelle des deux situations
ci-dessous préférez-vous ?
• La semaine dernière, nous étions en avance de 5 jours sur l’échéan-
cier, et aujourd’hui nos indicateurs ne montrent plus aucun écart par

rapport à la référence de base.
• La semaine dernière, nous étions en retard de 4 jours, et maintenant
l’écart n’est plus que d’un jour seulement.
Dans le premier cas, l’instantané est assez bon : pas d’écart ! Cepen-
dant, la tendance négative est un vrai signal indiquant au chef de projet
qu’il faut réagir !
La seconde situation montre qu’il y avait un écart important qui est
en train de se résorber (sous l’effet d’actions correctives ?).
De la même façon, le management par la valeur produite fournit
différentes façons de présenter les prévisions. Cette information est cru-
ciale et le commanditaire et les autres parties prenantes en ont besoin
283
pour prendre les décisions adéquates. Le commanditaire devrait avoir

en permanence les chiffres sous les yeux, pour décider de poursuivre ou
d’arrêter le projet. Deux chiffres principaux sont attendus : combien le
projet coûtera-t‑il à la fin et quand sera-t‑il terminé ? Si vous ne com-
muniquez pas cette information régulièrement, elle vous sera réclamée
une quantité de fois !
Cinquièmement, comme cela est souvent mentionné, la valeur ajou-
tée la plus importante du chef de projet est son aptitude à anticiper
l’avenir et à proposer des alternatives pour remettre le projet sur ses
rails. Bien entendu, la plupart des alternatives doivent être correctement
approuvées en passant par le processus de management des modifica-
tions développé dans une règle précédente, puisque le contenu du pro-
jet est modifié.
Règle 97 – Réalisez le planning des jalons1

ou courbe à 45°
Règle 98 – Suivez les dépenses par ligne

budgétaire
Le suivi des dépenses est donné, pour l’ensemble du projet, par la courbe
en S. Cette information donne une vision globale mais ne permet pas
d’analyser des dérives.
La décomposition du budget en lignes budgétaires permet un repé-
rage rapide des causes de dépassement. Une analyse plus fine du dépas-
sement nécessitera un examen par poste de dépense dans la ligne. À
l’échelle du tableau de bord, la décomposition par ligne suffit à la prise
de décision macroscopique.
Règle 98
Joignez un suivi des dépenses par ligne budgétaire à votre tableau de bord
général.
Ce suivi, réalisé en pourcentage, peut être groupé sur un graphique unique. Il
facilitera l’analyse des causes de dépassement. n
1 Rappel : le jalon est un événement qui marque le franchissement d’une fin de phase ou de sous-
phase.
284
Les méthodes classiques de suivi budgétaire procèdent par comparaison
de valeurs entre le prévu et le réalisé.
Lorsque les valeurs totales prévues sont, d’un budget à un autre,
d’ordres de grandeurs très différents, la restitution graphique sur une
image unique est difficilement lisible. Il faut alors réaliser autant de gra-
phique que de budgets.
Techniquement, cela ne présente pas d’inconvénient mais cela
oblige l’utilisateur à manipuler plusieurs documents. Les comparaisons,
d’une ligne budgétaire à une autre, sont malaisées.
Le tableau 6.1 prend pour hypothèse que les lignes budgétaires d’un
même projet ont des ordres de grandeurs qui varient de 1 à 10.
Tableau 6.1 – Grille de suivi des dépenses par ligne budgétaire
Suivi des dépenses par budget
Cumul
Date Dépenses Cumul dépenses Dépenses
dépenses
du
point
Achats
Achats
Achats
Achats
Études
Études
Études
Études
Atelier
Atelier
Atelier
Atelier
P1 100 50 100 50
P2 200 550 300 600
P3 250 50 600 550 50 1 200
P4 150 50 500 700 100 1 700
P5 100 100 1 000 800 200 2 700

P6 100 1 300 300 4 000
P7 200 3 000 500 7 000
P8 500 2 000 1 000 9 000
P9 100 1 000 1 100 10 000
La mise en graphique des prévisions du tableau précédent aurait

l’allure du graphique 6.6.
285
Coûts en valeurs
10 000
8 000
6 000 ats
Ach
4 000
2 000
s
Études tion
lisa
Réa
Temps
0
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9
Figure 6.6 – Graphe de suivi des lignes budgétaires en valeurs
Ce graphique laisse prévoir quelques difficultés pour suivre les écarts

sur des courbes dont l’amplitude est très réduite. La solution consiste à
suivre chaque ligne budgétaire en pourcentage du montant total de sa
prévision. Ce système semble mieux adapté à la lecture des résultats.
Tableau 6.2 – Grille de suivi des dépenses par ligne budgétaire en pourcentage
Suivi des dépenses par budget
Date Prévisions Réalisations

du
Dépenses Cumul dépenses Dépenses Cumul
point
en % dépenses
en %
Achats
Achats
Achats
Achats
Études
Études
Études
Études
Atelier
Atelier
Atelier
Atelier
P1 100 50 13 1
P2 200 550 38 6
P3 250 50 600 69 5 12
P4 150 50 500 88 9 17

»
286
» Suivi des dépenses par budget
Date Prévisions Réalisations

du
Dépenses Cumul dépenses Dépenses Cumul
point
en % dépenses
en %
Achats
Achats
Achats
Achats
Études
Études
Études
Études
Atelier
Atelier
Atelier
Atelier
P5 100 100 1 000 100 18 27
P6 100 1 300 27 40
P7 200 3 000 45 70
P8 500 2 000 91 90
P9 100 1 000 100 100
total 800 1 100 10 000
Le graphique de suivi en pourcentage par ligne budgétaire prend

alors l’allure de la figure 6.7 où chaque courbe a la même amplitude.
Coûts en %
100
80
60
ons
ats
isati
Ach
40
Réal
s
de
Étu
20
Temps
0
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9
Figure 6.7 – Graphe de suivi budgétaire en pourcentages
287
Les dépenses réelles seront suivies sur le même principe. La référence,

pour le calcul du pourcentage, reste toujours la valeur totale prévue à la
ligne budgétaire. De telle sorte, les pourcentages réalisés peuvent dépas-
ser 100 %. Des alertes seront portées sur le graphique pour éviter les
erreurs d’interprétation.
Piloter la qualité
Le terme de qualité a été très peu utilisé dans cet ouvrage. On lui a
souvent préféré celui de performance technique, lequel répond à des
exigences qui sont la manifestation d’un besoin.
La qualité peut être définie comme étant l’aptitude d’un système (pro-
duit, ouvrage, service, logiciel ou organisation) à satisfaire le besoin de ses
utilisateurs dans les conditions d’utilisation prévues. Cela revient à dire que
piloter la qualité a pour but d’obtenir les performances et les caractéris-
tiques attendues du système.
Si vous achetez une bicyclette pour faire de la randonnée en famille,
vous définissez d’abord vos exigences. Par exemple :
–– le confort de la position de conduite dans les différentes situations
(assis ou debout sur les pédales) ;
–– la puissance à développer pour avancer dans les différentes pentes ;
–– l’efficacité et le principe du freinage (le freinage par rétropédalage ne
convient pas à tout le monde !) ;
–– le comportement à vitesse élevée ;
–– la tenue de route.
Peut-être aussi aurez-vous des exigences esthétiques : la couleur, la
ligne générale. Enfin, vous pouvez souhaiter des équipements particu-
liers tels qu’un compteur de vitesse ou des sacoches.
Lorsque vous en serez au moment du choix, vous examinerez toutes
ces caractéristiques sur les modèles qui vous sont proposés. Certaines
seront faciles à trouver, d’autres ne seront réalisées que partiellement,
d’autres enfin s’avéreront introuvables. Vous choisirez le produit qui
se rapproche le mieux de vos exigences en privilégiant celles qui vous
tiennent le plus à cœur.
La gestion de la qualité du projet procède du même esprit :
1. Définir les exigences du client.
2. Répondre à chacune de ces exigences.
288
3. S’assurer que ces exigences sont satisfaites. Si elles ne le sont pas tota-
lement, s’assurer que les écarts sont acceptables et sous quelles condi-
tions elles le sont.
Piloter la qualité du projet c’est1, au démarrage du projet :
–– expliciter les objectifs visés ;
–– étudier et mettre en place les méthodes, l’organisation et les
moyens nécessaires ;
–– répartir clairement les responsabilités et les rôles.
Tout au long du déroulement du projet :
–– comparer les réalisations aux prévisions ;
–– prendre les mesures correctives nécessaires ;
–– vérifier l’efficacité de celles-ci.
La majorité des mesures prescrites n’est pas propre à la démarche
qualité mais relève plus largement de la gestion de projet en général.
Par ailleurs, le manuel d’assurance de la qualité n’est pas spécifique
à un projet mais s’inscrit dans une stratégie d’entreprise. La gestion des
projets ne fait que s’appuyer sur la règle générale.
Les éléments spécifiques à la gestion de la qualité d’un projet se résu-
ment à :
1. Un cahier des charges fonctionnel (les exigences).
2. Un ensemble de revues techniques (le suivi des résultats obtenus).
3. La gestion de la configuration.
Ce dernier point consiste principalement à expliciter par écrit les
caractéristiques techniques du système, à en maîtriser les évolutions et
à suivre l’état d’application de ces évolutions. Dès lors que le projet
s’appuie sur un cahier des charges, la gestion de la configuration s’appli-
quera surtout aux évolutions techniques et fonctionnelles.
Règle 99 – Définissez le plan qualité du projet

(management, assurance, contrôle)
1 D’après Michel Dunaud, Maîtriser la qualité et les coûts des produits et des projets, éditions Masson,
1994.
289
Règle 100 – Prenez en compte l’organisation

qualité pour le projet
Si lors d’un projet l’on ne se borne qu’au contrôle du livrable final
de chaque activité, on risque d’arriver trop tard. Le projet va vers un
désastre. Il faut un système qui garantisse chaque étape pour parvenir
au livrable final compris. Ce système assure que les étapes de contrôles
ont bien été effectuées. Ce système, c’est l’assurance qualité du projet.
Chaque étape fait l’objet d’un contrôle qui donne lieu à un document
signé par le responsable de l’activité (par exemple).
Règle 100
Tenez compte de l’organisation qualité générée de l’entreprise.
Pensez à ne pas dupliquer et modifier dans un sens moins favorable le plan
qualité. n
L’assurance qualité est résumée dans le document déjà présenté qui

est le Plan d’Assurance Qualité du projet. Le PAQ précise les engage-
ments qualité. C’est un dispositif qui varie en fonction des projets. Plus
le livrable sera difficile à reprendre et plus le système sera lourd.
Dans le cas d’un satellite, il s’agit d’un document extrêmement com-
plexe. Dans certains cas, il sera ultrasimple, et ne sera composé que d’un
certificat d’installation électrique… Le juste milieu est de ne pas rendre
le projet trop bureaucratique et de générer trop de papier. On part de
livrable pour le client ou les utilisateurs. Il y a un plan d’assurance qua-
lité par projet. Chaque projet a un plan qualité.
Pour les entreprises qui font souvent des projets similaires, il est
intuitif de regrouper les parties génériques des projets dans un docu-
ment commun, le manuel qualité.
De même un certain nombre de missions courantes, voire systéma-
tiques, comme le contrôle, sont confiées à une même structure : l’orga-
nisation qualité.
Le système qualité de l’entreprise est constitué de la somme des plans
d’assurance qualité des projets, du manuel qualité et de l’organisation
qualité.
La norme ISO 9000 décrit un standard qualité. Faire intervenir une
entreprise certifiée ISO peut donner une certaine confiance car elle
devra proposer et mettre en œuvre et suivre un plan qualité conforme
à l’état de l’art.
290
Manuel qualité
Projet 1 Projet n
Plan d’assurance qualité Plan d’assurance qualité
Engagement qualité Engagement qualité
Engagement qualité … Engagement qualité
Organisation
Qualité
Figure 6.8 – L’organisation qualité
Règle 101 – Établissez le cahier des charges

fonctionnel
Règle 102 – Suivez l’évolution des risques

techniques
Le procédé habituel pour suivre les performances techniques consiste à
réaliser les revues techniques et à en garder la trace. Ces revues sont com-
plétées par une surveillance des risques à chaque phase ou sous-phase.
Un graphique, tenu en probabilité d’atteindre la performance, sera
un complément précieux au tableau de bord du projet. Cette probabilité
est de 100 % (la certitude) moins le taux de risque. Cette présentation
paraît préférable à un graphique d’évolution des taux de risque.
Règle 102
Évaluez les risques technico-fonctionnels à chaque revue. La tendance du
risque estimé indique si le projet est sur la voie de la qualité ou non.
291
Les risques de non-réalisation d’une performance, en fonction des acquis tech-

niques, tendent normalement à diminuer. Dans le cas inverse, il s’agit d’une
alerte et les mesures correctives doivent être prises rapidement. n
Ainsi, la courbe augmente quand le projet se rapproche de son achè-

vement et tous les indicateurs du tableau de bord évoluent dans le même
sens (principe de gestion par le visible).
Règle 103 – Conservez la maîtrise

de tous les risques
Règle 103
Conservez la maîtrise de tous les risques et non seulement des risques
techniques. Supposer qu’un risque va spontanément retrouver un état
acceptable est un rêve idiot surtout lorsque les conditions de déclenche-
ment sont réunies.
1. Désignez une personne pour piloter les risques.
2. Faites une vérification des risques à intervalle régulier tout au long du projet.
Pour maîtriser les risques, initiez les actions prévues ! n
Nous sommes souvent bien armés pour penser et pour manager les
risques techniques comme nous venons de la voir dans une règle précé-
dente. Sont-ils les seuls risques du projet ? Non. Nous avons inclus dans le
plan de management des risques d’autres risques. Nous devons les maîtriser
au même titre que les risques techniques. Le chef de projet s’assure que les
dispositions prévues pour couvrir les risques, comme toutes les autres acti-
vités du projet, sont mises en œuvre conformément au plan de manage-
ment de projet. En ce qui concerne la maîtrise des risques, le chef de projet,
en association avec son équipe et avec un membre désigné pour le suivi
des risques, va suivre les risques et les réponses aux risques prévues, évaluer
l’efficacité des dispositions approuvées et la validité des hypothèses et des
évaluations, mesurer l’évolution de la cote, de l’impact ou de la probabilité
du risque, surveiller les déclencheurs de risques pour anticiper l’utilisation
de la provision pour aléas, et enfin vérifier l’apparition de nouveaux risques
et leur évolution, grâce au processus de management des risques.
Au cours de ce processus, le chef de projet applique l’analyse des écarts
et des tendances, l’analyse des provisions, comme la provision pour aléas
restante, et discute de leur état. L’analyse des écarts s’effectue aussi sur
les indicateurs-clés de performance du projet (tels les indicateurs relatifs
292
au management par la valeur produite vue dans une précédente règle
(comme les indices de performance des coûts et des délais) afin d’établir
les dépendances entre les modifications des indicateurs-clés et l’apparition
d’un risque (positif cela s’appellera une opportunité ou négatif). Avec les
résultats du processus de surveillance et de maîtrise des risques, le chef de
projet demande l’approbation au management, des mesures correctives
et des propositions de modifications. Il applique directement les disposi-
tions lorsqu’elles relèvent de son niveau de responsabilité. Il met à jour le
registre des risques. Au cours de la maîtrise des risques, l’équipe évalue éga-
lement la valeur et l’efficacité de ses processus de management des risques.
Pour surveiller et maîtriser les risques, vous devez continuellement
vérifier si de nouveaux risques apparaissent. Si c’est le cas, appliquez
alors les processus de management des risques et enregistrez les nou-
veaux risques dans le registre des risques. Vous devez suivre les risques
déjà identifiés, conformément au registre des risques, et répétez l’ana-
lyse si nécessaire. Surveillez le risque résiduel – est-ce qu’il change ? Pour
ces risques identifiés en court de traitement, s’assurer que le plan de
réponse aux risques est un succès par une analyse des écarts. Les mesures
prévues sont-elles mises en œuvre et remplissent-elles leurs objectifs ?
Périodiquement, analysez si la provision pour aléas (coûts, échéancier)
est toujours adaptée à la situation, si les hypothèses du projet restent
toujours valables, si le processus de management des risques est adapté
et effectif au travers d’audit des risques.
En agissant ainsi, la personne en charge du risque et le chef de projet
conservent la maîtrise des risques !
Règle 104 – Gérez l’évolution de la configuration

Gérer la configuration se résume en un suivi précis des évolutions du
système à partir d’une configuration prise comme hypothèse de départ.
D’un milieu à un autre, le terme de configuration sera remplacé par une
expression mieux adaptée au métier. Par exemple, dans l’industrie lai-
tière on parlera plutôt de plate-forme du produit.
Les principaux supports utilisés pour la gestion de la configuration
d’un produit sont, outre le cahier des charges fonctionnel :
–– la spécification technique du besoin du système appréhendé dans son
ensemble ;
–– les spécifications techniques de besoin des sous-systèmes (avec inter-
faces) ;
293
–– les documents décrivant l’architecture générale (plans d’ensemble

pour un produit ou processus transversaux pour une organisation) ;
–– les documents décrivant les architectures particulières de sous-
systèmes et, éventuellement les références des matériels imposés ;
–– les articles de configuration définis et leurs descriptifs (plans, spécifi-
cations techniques de produits, nomenclatures descriptives) ;
–– les contrats et cahiers des charges adressés aux sous-traitants (s’il y a lieu),
–– l’historique des évolutions et de leurs justifications.
Règle 104
Gérez les évolutions de la configuration à partir du cahier des charges.
Établissez la spécification technique du besoin de référence (STB0). Gardez
la trace de toutes les évolutions significatives (STBn) et de leurs validations
(ou qualifications). Évaluez les conséquences des évolutions sur les per-
formances fonctionnelles et, s’il y a lieu, décidez des mesures correctives.
1. La spécification technique du besoin de référence constitue le premier niveau
de réponse au cahier des charges. Elle précise les choix techniques fondamen-
taux, l’architecture du système en sous-systèmes et leurs interfaces.
2. Les évolutions concernent le système pris dans son ensemble (évolution d’ar-
chitecture) ou des sous-systèmes (évolutions des solutions techniques).
3. Les conséquences des évolutions sur les performances fonctionnelles sont à
rapprocher du degré de flexibilité des fonctions impactées. Lorsque les évolu-
tions sont validées en déduire les effets sur les coûts et les délais. n
Ne seront joints au tableau de bord que les documents de synthèse

tels que les spécifications techniques générales et les historiques des
évolutions.
Piloter l’équipe de projet

Imaginez que vous ayez à déménager. Selon la formule consacrée, vous
accédez à la propriété. Joyeuse perspective !…
Projet déménagement
Toute la famille est plus ou moins excitée à l’idée de rentrer dans de nouveaux
murs. Mais il y a des actes à signer chez le notaire et il faut réaliser quelques
travaux. Tout cela prend du temps et l’enthousiasme peut « refroidir ».
294
Ensuite, chacun trie ses affaires et hésite à jeter quelques « trésors ». Les enfants
commencent à râler : « D’accord ce jeu est tout cassé mais j’y tiens ». Peut-
être aussi se chamaillent-ils sur quelques points de concurrence comme, par
exemple, l’affectation des chambres. La tension monte…
Le temps passe. L’engouement du début fait, peu à peu, place à la lassitude,
peut-être à un certain désintérêt. Finalement, chacun trouve le logement actuel
très bien et lui découvre des vertus insoupçonnées. Pourquoi faut-il changer ?
Certains traînent les pieds. On fait la grâce matinée au lieu de préparer les car-
tons. On oublie des tâches qui dérangent. Bref, le moral des troupes est un peu
en berne… et le projet ralentit.
Lorsque les déménageurs auront enfin livré les meubles, il y aura peut-être
quelques surprises désagréables : on ne trouve plus le presse-purée, le vase
chinois a un éclat ou le meuble hérité de l’arrière-grand-mère a le pied cassé.
On s’accuse mutuellement. On ronchonne qu’il faut faire une déclaration à l’as-
surance et que le dossier est dans le dernier carton du dessous. Le climat familial
devient de nouveau un rien électrique.
Puis chacun reprend ses marques. Installe son cadre préféré ou découvre que la
vue de sa fenêtre est superbe. Le moral remonte. Etc.
Le projet de déménagement aura connu des périodes variables du

point de vue humain et relationnel : de la solidarité enthousiaste à l’in-
dividualisme ronchonnant, de l’envie de faire à celle de ne rien changer
et du « je te donne un coup de main » au « c’est ta faute ».
En bon « chef du projet familial », vous aurez essayé de manager
votre petit monde pour éviter un trop grand clash. Vous aurez fait votre
possible pour que les objectifs soient tenus sans tensions excessives.
Enfin, vous aurez remonté le moral des troupes si le découragement a
menacé de s’installer.
Un projet de création de produit, de réorganisation ou de dévelop-

pement d’un nouveau logiciel n’est pas très différent dans son vécu
humain : il y a des hauts et des bas. La motivation fluctue, les centres
d’intérêt se déplacent et l’engagement des acteurs n’est pas constant
d’une période à une autre.
Les changements d’ambiance et de motivation de l’équipe sont d’au-
tant plus probables que le projet est long. Ainsi, les jeux individuels
des acteurs bougent et influencent la cohésion de l’équipe et la perfor-
mance individuelle. Les acteurs constituent donc un facteur important
du risque dans le projet.
Le chef de projet, tendu vers l’objectif final, règle les conflits, encou-
rage les acteurs, organise le soutien de ceux qui sont en difficulté et
295
maintient la motivation de l’équipe. Il veille à ce qu’aucun participant

ne s’égare ou ne se mette en marge.
Sur le plan groupal, le chef de projet maintient un niveau de tension
adapté à des réalisations concrètes. En même temps, il met tout en œuvre
pour conserver une bonne ambiance de travail au sein de l’équipe.
Sur le plan des individus, il cultive la synergie entre partenaires et favorise
un jeu collectif. Il encourage, il valorise et cherche, autant que possible,
à rapprocher le jeu de l’équipe des buts personnels de ses coéquipiers.
Règle 105 – Pilotez la performance

des fournisseurs
Règle 105
Le contrat ne se compose pas seulement de l’énoncé des travaux plus un
prix. C’est la base d’une collaboration à double sens. Il doit être la base
d’une relation gagnant-gagnant.
1. Planifiez les activités liées aux approvisionnements.
2. Négociez des revues de performance dans le contrat.
3. Prenez connaissance et comprenez le contrat pour le projet.
4. Établissez des liens entre les activités de maîtrise des modifications du projet
et les modifications du contrat.
5. Traitez dans le contrat le management des réclamations.
6. Incluez dans le contrat les moyens de surveiller et de maîtriser les progrès du
fournisseur.
7. Demandez un rapport hebdomadaire ou mensuel et la possibilité d’effectuer
un audit.
8. Formulez des conditions de déclenchement des paiements claires.
9. Énoncez précisément les conditions générales pour l’acceptation. n
Pendant le projet, le chef de projet doit revoir la performance des

fournisseurs, et doit s’assurer que les modifications dans le contrat ou
dans l’accord sont cohérentes. Il accorde les paiements prévus et admi-
nistre les réclamations. Une telle activité est exécutée par les deux par-
ties, le fournisseur et l’acheteur délégataire du chef de projet, associé au
projet, ensemble. Leur base est, évidemment, le contrat qu’ils ont tous
deux signé, ainsi que l’énoncé des travaux.
Le contrat précise les règles de la collaboration avec les fournisseurs
externes. Selon le type de contrat, vous avez plus ou moins d’influence
et de maîtrise, et vous devez plus ou moins agir pour le faire respecter.
296
L’essentiel est d’inclure le maximum d’éventualités dans le contrat
avant qu’il ne soit signé.
D’un autre côté, dans tout type de contrat, le management des
livrables du projet est demandé et ceci inclut des rapports, des comptes
rendus d’avancement, etc.
Ces livrables seront regroupés en lots de travail. Des lots de travail
appropriés minimisent les interfaces entre les entreprises concernées : ils
permettent un processus d’acceptation sans ambiguïté, une maîtrise des
performances en temps opportun, et une définition claire de l’étendue
de la garantie. La gestion de la collaboration par des meetings réguliers,
en respectant scrupuleusement les termes du contrat comme l’identifi-
cation des risques, leur suivi, le pilotage et la mise en place du contrôle
qualité, évitera l’apparition des problèmes. Toutefois, s’ils apparaissent,
résolvez les problèmes en demandant promptement des propositions au
fournisseur, ou en exerçant les clauses applicables du contrat (infraction
grave, retards, etc.). Tout cela ne se produit pas aussi brutalement et la
valeur ajoutée de l’équipe projet sera d’éviter d’en arriver à cet extrême
par une surveillance de la performance du travail du fournisseur.
Une revue de la performance est conduite avec des mesures objectives
et factuelles qui ont été négociées et acceptées. Ces mesures peuvent
prendre la forme d’une inspection des livrables fournis, d’une lecture de
rapport d’avancement avec une vérification physique de l’avancement
sur place, d’une comparaison des valeurs réelles (contenu, délais, coûts)
avec des valeurs cibles et peuvent déboucher sur des pénalités.
La performance du fournisseur est gérée de la même manière que les
autres performances du projet, si ce n’est que, compte tenu de la nature
de la relation, les données de sortie, les demandes d’actions correctives

ou préventives, sont communiquées plus formellement. Les demandes
de modification acceptées peuvent provoquer des modifications du
contrat qui a aussi été négocié et enregistré formellement. Le mana-
gement du contrat doit être synchronisé avec les versions du plan de
management du projet.
Le chef de projet doit faciliter ce management des approvisionne-
ments liés aux livraisons, à l’acceptation et au paiement des biens et des
services délivrés par le fournisseur. Ces processus sont habituellement
formels et stipulés dans le contrat. Le contrat doit comporter des revues
de performance. De telles revues n’auront pas lieu si elles ne sont pas
formellement stipulées dans le contrat. Ceci est le travail qui est prévu
297
pour les deux parties. L’objectif des revues de performance, leur forme,
leur durée et leur fréquence sont précisés dans le contrat.
Le contrat précise les références de base du contenu et de l’échéan-
cier, quels livrables doivent être produits et pour quand. C’est la
référence de base de la performance qui est utilisée dans une revue
de performance. On peut surveiller aussi d’autres domaines que le
contenu et l’échéancier. La qualité, les risques et les communications
sont aussi très importants. Les coûts peuvent être importants dans des
contrats !
Les chiffres collectés de la performance réelle sont comparés avec
la référence de base (figurant au contrat) et les écarts ou les indica-
teurs de performance sont calculés. On peut effectuer une analyse de
tendance sur ces indicateurs. Dans l’idéal, ces chiffres ne devraient
pas être une surprise pour le fournisseur lors de la revue de perfor-
mance. Si le fournisseur n’est pas averti, il sera difficile de discuter
de la façon de remettre le projet sur les rails. Dans cette optique, les
écarts ou les indicateurs devraient être discutés de manière informelle
et on demandera au fournisseur de proposer des actions correctives
ou préventives.
Un dernier point, mais pas le moins important, est la gestion des
réclamations. Les réclamations, comme les conflits dans une équipe,
sont habituelles dans un projet. Il est préférable d’être préparé à gérer
une telle situation, plutôt que de croire qu’elle n’arrivera pas. La ges-
tion des réclamations devrait être mentionnée dans le contrat. De cette
façon, les deux parties savent comment procéder en cas de désaccord et
des situations extrêmes (absence de livraison, pas de paiement, activités
suspendues, etc.) sont évitées.
Règle 106 – Pilotez les tensions et les motivations

de l’équipe
Règle 106
Contrôlez le niveau des tensions globales (génératrices d’engagement) et
les centres d’intérêt dominants (les motivations) de votre équipe de projet.
Le niveau des tensions globales nous renseigne sur le climat et le degré de
mobilisation de l’équipe.
Les centres d’intérêt dominants nous indiquent sur quoi le groupe se mobilise
spontanément : les objectifs à atteindre ou les conditions de vie dans le projet
et l’entreprise. C’est-à-dire ses motivations. n
298
■■ L’observation de l’équipe de projet
Nous avons vu dans les chapitres précédents que le fonctionnement
d’une équipe de projet se caractérise par deux principaux facteurs :
1. Le niveau des tensions globales du groupe qui donne un engagement
plus ou moins fort, peu ou beaucoup d’implication et, parfois, des
risques de conflits.
2. Les centres d’intérêts dominants qui peuvent aller de la tendance égo-
ïste de recherche de mieux vivre jusqu’à un altruiste don de soi dans
une impétueuse envie de faire ou, plus prosaïquement, l’envie de
faire reconnaître sa valeur.
Sans aller jusqu’à ces extrêmes (qui, malgré tout, existent !…), on
peut positionner le groupe sur une grille, en fonction des observations
du moment et évaluer la pertinence de la situation par rapport aux
objectifs. Menée périodiquement, cette observation renseigne le chef
de projet sur les orientations que prend l’équipe et, par projection sur le
futur, dessine une situation à venir probable.
■■ L’évolution de l’équipe de projet

En fonction du futur, projeté, le chef de projet entreprend les actions
propres à ramener le groupe dans un fonctionnement mieux adapté.
Engagement Motivations
Fort Réalisations
du projet
Réalisations
Normal du projet et
conditions
de vie
Faible Conditions
de vie
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 Temps
Figure 6.9 – Comparaison de l’engagement et des motivations
La figure 6.9 montre une évolution de l’engagement (ligne continue)

qui pourrait être la suivante :
1. Les points aux dates T1 et T2 représentent une équipe de projet à
son démarrage. Les tensions sont faibles. L’équipe n’est pas encore
fédérée. Le chef de projet met de la pression pour constituer l’équipe.
Une amorce d’engagement s’opère déjà en T2 mais elle reste timide.
299
Cas d’entreprise
Christian est chargé de piloter un projet d’amélioration de la rentabilité sur l’en-

semble d’un groupe qui fabrique des produits destinés au grand public. À la réunion
de lancement du projet, chaque participant garde son esprit d’appartenance à un
établissement bien défini et n’adhère que faiblement aux enjeux du projet. Il s’agit
d’une directive du siège social. Ce dernier est loin. Chaque établissement, pris en
particulier, ne se sent que faiblement concerné. Christian devra déployer beaucoup
d’énergie pour convaincre ses partenaires que « c’est leur affaire ».
2. De T3 à T5, la pression est maintenue et le groupe se mobilise de

manière croissante.
Cas d’entreprise
Aux réunions suivantes, Christian a personnalisé les objectifs par établissement

et demandé à chaque acteur d’en évaluer le réalisme. Il a également présenté
quelques outils de suivi des objectifs et des moyens. Il a mis en évidence la com-
plémentarité des compétences entre les acteurs et a proposé son aide. Il suggère
quelques voies de progrès qu’il présente comme des challenges. Le groupe se
mobilise progressivement et s’approprie le projet.
3. De T6 à T7, les tensions deviennent excessives et le groupe devient

trop épidermique. Des risques de conflits apparaissent. Le chef de
projet tente de calmer le jeu mais son action n’aura d’effets qu’avec
un temps de retard.
Cas d’entreprise
Au milieu du projet, certains participants se sentent piégés par leurs propres enga-
gements. Les contraintes liées aux travaux quotidiens exercent une pression sup-
plémentaire. Les conflits de ressources menacent d’aviver quelques animosités.
L’ambiance du groupe devient un peu trop lourde. Christian négocie des ressources
supplémentaires. Il sollicite l’aide d’experts. Il allège les charges des acteurs les plus
submergés en négociant avec leur hiérarchie. La pression retombe un peu.
300
4. T8 montre une position où le groupe commence à se détendre mais
la tension reste élevée. En T9 et T10 la tension redevient plus nor-
male la fébrilité s’atténue.
Cas d’entreprise
À l’approche de la fin du projet, les mesures prises précédemment continuent de

produire leurs effets. Les résultats les plus facilement accessibles sont obtenus.
L’équipe tend à se démobiliser quelque peu, « elle a prouvé qu’elle pouvait ».
Christian doit de nouveau s’investir beaucoup pour conduire le groupe jusqu’à
l’achèvement du projet.
Ce cas est une situation classique dans laquelle la tension initiale est
faible du fait d’une équipe en formation. La pression mise par le chef
de projet peut dépasser les effets espérés. Le chef de projet dose cette
pression en permanence afin d’obtenir l’efficacité voulue sans atteindre
une tension explosive.
Parallèlement, les centres d’intérêts du groupe se déplacent dans le
cours du projet et donnent des situations plus ou moins productives. Le
suivi des motivations permet au chef de projet de mettre l’accent sur les
objectifs ou, au contraire (plus rarement), sur l’ambiance de l’équipe et
les comportements de ses membres.
Entre T1 et T5 de la figure 6.9, les motivations (ligne discontinue)
évoluent vers la réalisation du projet. Ce changement accompagne
l’augmentation de l’engagement de l’équipe. La simultanéité des deux
phénomènes montre que le groupe se mobilise sur les objectifs et les

actions du projet. C’est, en quelque sorte, une augmentation de la
« passion ».
De T6 à T9, les tensions diminuent mais les préoccupations de projet
continuent d’augmenter. Cela signifie que les tracas liés aux conditions
de vie ont notablement diminué.
En T10, l’équipe tend à se relâcher.
301
Règle 107 – Managez les individualités

Règle 107
Surveillez le niveau de convergence de chaque acteur par rapport au
groupe et son engagement dans le déroulement du projet.
Le jeu individuel marginalise l’acteur du groupe et en fait une entité particu-
lière ; le jeu commun le conduit à adopter les règles et valeurs de l’équipe et
favorise la cohésion.
Le jeu individuel peut être provoqué par des préoccupations exclusives ou par
le refus (conscient ou non) de s’impliquer. n
■■ Positionner les comportements individuels des acteurs

Le positionnement individuel des acteurs est, rappelons-le, caractérisé
par deux domaines d’implication :
–– la vie de groupe et le relationnel (le « salon où l’on cause » ou « parlez-
moi de vous ») ;
–– les objectifs techniques personnels (du genre : « Laissez-moi tran-
quille, je travaille, moi ! »).
Lorsque ces deux facteurs sont voisins de l’équilibre (similitude de
poids), ils se rapprochent du jeu du groupe et l’individu mène un jeu
commun vis-à-vis de son équipe de projet.
Lorsqu’au contraire, l’acteur se place en dehors du groupe, il adopte
un « jeu individuel » et tend à marginaliser son comportement.
L’observation des comportements individuels des acteurs détecte
les amorces de divergence de chacun, pris individuellement. Un point
périodique renseigne le chef de projet sur les tendances et le conduit à
mener des actions pertinentes.
À défaut d’une technique précise qui pourrait s’avérer lourde ou
encombrante, l’observation de visu donne des informations suffisam-
ment fiables. Les réactions spontanées des participants en cours de réu-
nion valent qu’on s’y arrête. La répétition de réactions dans le même
sens confirme une tendance.
Par exemple, la posture et la pertinence des interventions sont de
bons symptômes de l’engagement tandis que les domaines auxquels se
rapportent les évocations sont des indicateurs pour les centres d’intérêt.
■■ Piloter les évolutions individuelles

Deux critères sont à retenir pour réaliser cette surveillance :
–– comment évolue l’engagement global de l’acteur ;
302
–– quelle orientation prend son implication.
Sur la figure 6.10, l’implication de l’acteur (ligne continue) est faible
en T1 et T2. Il se mobilise de T3 à T5. On peut supposer qu’il est sollicité
pour agir à cette période du projet.
Relations
Engagement de groupe
Évolution de l’engagement
3
1
Évolution de la motivation
Temps
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9
Action
personnelle
Figure 6.10 – Comparaison entre implication et orientation individuelle
De T5 à T7, le coéquipier limite son implication (il peut s’agir, par

exemple, de phases qui le concernent moins directement ou de choix,
réalisés par le groupe, auxquels il n’adhère pas). Il se maintient en impli-
cation modérée jusqu’en T9.
L’orientation individuelle (ligne discontinue) évolue vers l’action
personnelle tant que l’implication globale augmente (tendance natu-
relle de nombreux techniciens habitués à travailler seuls).

Au point T6, l’acteur revient timidement vers le groupe (il peut
s’agir d’un passage de relais au moment d’un changement de phase ou
de la participation de l’acteur à un groupe de résolution de problème
technique).
Après T6, l’acteur glisse progressivement dans un nouveau com-
portement individuel et sort du mode de fonctionnement de l’équipe
de projet.
L’isolement de cet acteur tend à croître lorsqu’il s’implique davan-
tage dans l’action (période T1 à T5). Il coupe la communication (ce qui
risque de poser des problèmes de suivi) et progresse seul (autre risque :
la cohérence technique).
303
Pour éviter une telle situation, le chef de projet doit porter ses efforts
sur une motivation de l’acteur au relationnel. Par exemple, en lui mon-
trant que ses objectifs seraient plus faciles à atteindre avec le soutien du
groupe ou que ses partenaires reconnaissent sa compétence et attendent
beaucoup de lui…
Piloter le système d’information

Dialogue imaginaire…
–– Au fait, as-tu reçu ma facture ?
–– Quelle facture ?
–– Je t’ai envoyé ma facture du mois dernier. Tu sais pour… (explication).
–– Non, pas de souvenir de cette facture.
–– Ah bon ! Et as-tu reçu mon invitation au cocktail du ministre ?
–– Oui, justement, je voulais t’en parler. J’avais un rendez-vous impor-
tant avec X mais j’ai pu me libérer.
–– Bizarre, ma facture était avec l’invitation !
–– Tu en es sûr ?…
Et l’on se prend à admirer les motifs du plafond…
Mauvaise foi ? Probablement pas. Seulement la perspective d’un
entretien avec le ministre est bien plus passionnant que la facture de
Machin qu’on s’est empressé de refiler à la secrétaire avant de l’oublier.
Il ne suffit donc pas qu’une information soit transmise pour que
votre interlocuteur en ait pris connaissance et surtout, s’en souvienne.
N’aurait-il pas mieux valu poser la question directement à la
secrétaire ?
Autre dialogue (pas tout à fait imaginaire cette fois).
Cas d’entreprise
Philippe dirige l’une des usines d’une entreprise qui fabrique des machines élec-
triques. Il a convoqué son consultant pour faire le point sur les projets en cours.
Philippe : « Où en sommes-nous sur… (le téléphone sonne). Allô !… oui… com-
ment ? Vous rigolez, je pars mardi et j’ai un rendez-vous mercredi à New York.
Débrouillez-vous (il raccroche). Bon, vous disiez ?… (le consultant n’a pas encore
eu le temps d’ouvrir la bouche) ». »
304
» Le consultant : « Le groupe du projet X attend votre décision concernant… (le
téléphone sonne à nouveau) ».
Philippe (au téléphone) : « Comment ? Il faut que je passe par Bruxelles. Mais
ça ne va pas ?… Vous vous rendez compte du bazar ?… Avec un changement
d’aéroport entre Orly et Roissy ? Ça, c’est la meilleure !… (furieux, il raccroche) ».
Le consultant : « Nous parlions du projet… (Philippe l’interrompt du geste) ».
Philippe (posant la main sur son téléphone) : « Excusez-moi un instant ». Il tape
un numéro intérieur. « Allô ! Donnez-moi le numéro de l’agence Trucmuche »…
(il griffonne sur un bout de papier). « Merci ». Il retape un numéro, extérieur
cette fois. « Allô ! L’agence Trucmuche ?… C’est pour un départ à New York
mardi… Ah, ma secrétaire vous a déjà appelé ? Bon, excusez-moi ». Il raccroche
en fulminant. Puis, les yeux dans le vague, il pianote sur son bureau.
Le consultant : « Le projet… » (nouveau geste impératif de la main). Philippe
refait un numéro intérieur.
Philippe (au téléphone) : « Essayez par Dublin. Il paraît qu’il y a des vols directs
pour New York. Rappelez-moi aussitôt ».
La secrétaire a rappelé… plusieurs fois.
Au bout d’une heure, le consultant s’est éclipsé pour fumer à l’extérieur.
À son retour, Philippe avait disparu de son bureau. Était-il déjà parti pour
New York ?
La communication est décidément bien difficile. Surtout lorsque

votre interlocuteur a la tête ailleurs et ne vous écoute manifestement pas.
Dans certains cas, il vaut mieux reporter l’entretien plutôt que main-
tenir un dialogue de sourds. Peut-être le consultant aurait-il pu, à son
tour, téléphoner à la secrétaire… pour prendre un autre rendez-vous !
Règle 108 – Intégrez les projets à long délai

dans le processus
Pour certaines entreprises, 6 mois représentent déjà une longue durée
pour un projet (start-up…) alors que pour d’autres, des projets de dix ans
paraissent courts (pétrochimie, recherche, métallurgie, énergie, aéronau-
tique…). Dans ce dernier cas, il est important de tenir compte du fait que
l’acteur du projet doit être conscient du fait que les résultats de son travail
seront peut-être visibles alors que lui-même aura changé de poste.
Règle 108
Pensez à l’antagonisme long terme – court terme.
1. Mixer des contraintes long terme et court terme de l’organisation.
2. Penser au transfert et à la capitalisation d’expérience intra projet.
3. Intégrer le retour après une longue absence. n
305
Les acteurs mobilisés sur de tels projets à longs délais doivent avoir
des profils tenaces qui résistent à cette frustration de non-visibilité de
résultats et qui conservent la constance et la tenue de cap.
Dans les processus de gestion de l’entreprise, cela est antagoniste.
En effet, l’entreprise a mis en place des processus répondants à des
demandes très rapides car l’environnement extérieur bouge lui aussi
avec célérité. Il faut donc intégrer ces projets à longs délais demandant
de la prise de recul pour prendre des décisions à très long terme qui ne
seront pas remises en cause à la moindre modification mineure de l’en-
vironnement dans le système à évolution rapide.
Cette intégration du projet et des acteurs devra être regardée avec
d’autant plus d’attention que l’acteur, après une absence longue pour
un projet, devra réintégrer sa fonction d’appartenance d’origine.
C’est pour cela que l’on mettra les ressources matures sur de tels pro-
jets afin de crédibiliser le projet. Peu d’acteurs auront le recul suffisant
pour mobiliser des acteurs sur des visions aussi abstraites que les projets
à longs délais. La mobilisation des ressources sur les projets de long
délai se fera au travers des jalons espacés de 12 à 18 mois maximum
pour éviter de démobiliser les acteurs et leur éviter d’avoir l’impression
d’être dans un tunnel pour lequel ils ne perçoivent pas le bout.
Enfin, les acteurs ont un cycle de mobilité limité. Ils ne restent guère
plus de 3 ou 4 ans sur les mêmes positions. Cela correspond au cycle
moyen de mobilité. Le passage des témoins sert à anticiper les futurs
problèmes, à ne pas perdre la connaissance des erreurs et à capitaliser
sur les bonnes pratiques.
Règle 109 – Évaluez et adaptez le système

d’information
Règle 110 – Clôturez les contrats

avec les fournisseurs
Règle 110
Considérez le contrat comme clos que lorsque tous les biens ont été livrés
et acceptés et que tous les paiements ont été autorisés.
1. Faites accepter les résultats du travail contractuel par le commanditaire du projet.
306
2. Documentez dans un protocole l’acceptation qui comprend les déficiences
constatées s’il y en a.
3. La période de garantie est-elle connue, et les conditions de la garantie mises
à jour ?
4. Transférez les points ouverts à l’organisation permanente devant opérer le
produit ou le service issu du projet tels que garantie, réclamations en suspens,
défauts non-bloquants ouverts, etc.
5. Prêtez la même attention aux factures du fournisseur que l’attention que
vous lui demandez pour les livrables attendus.
6. Archivez tous les documents contractuels et d’approvisionnement. Faites-le
comme si vous prépariez une procédure judiciaire : tous les détails pourraient
être utiles dans le futur… n
La clôture est l’étape finale du processus de management des appro-

visionnements qui gouverne les relations avec les fournisseurs externes.
La clôture du contrat comporte quatre activités :
1. S’assurer que tous les livrables ont été dûment acceptés. Le chef de
projet doit accepter formellement les livrables – biens ou services
fournis – à l’aide d’une notification écrite au fournisseur. Cette notifi-
cation relèvera le fournisseur de sa responsabilité, sauf si des réserves
sont mentionnées dans le procès-verbal d’acceptation.
2. Négocier les dernières réclamations, les problèmes ou les conflits en
suspens. Souvent, près de la fin d’un contrat, quelques sujets res-
tent en suspens ou sont en cours de finalisation comme certaines
documentations jugées à tort comme pouvant arriver ensuite. Les
problèmes, les réclamations ou les conflits doivent être résolus lors
de la clôture du contrat. Sinon, ils vont être transmis à l’organisa-
tion permanente et vont pourrir les relations contractuelles futures

et donc les futurs projets.
3. Transférer à l’organisation recevant le produit ou le service et devant
l’opérer les éléments qui survivront après la clôture. Les points res-
tant ouverts seront transférés au département juridique, service
garanties, documentation ou support et aux équipes opération-
nelles. Les paiements en suspens seront transférés au département
achats ou à la comptabilité.
4. Collecter et compiler les leçons apprises avec le fournisseur. Cette
dernière partie est importante car les leçons apprises avec le four-
nisseur sont importantes pour l’acheteur. Ceci pourrait affecter une
collaboration future. C’est également une information importante
pour l’équipe de projet.
307
Lors de la clôture du contrat assurez-vous bien que les résultats

du travail contractuel ont été formellement acceptés par le comman-
ditaire, et documentés dans un protocole d’acceptation dans lequel
figurent aussi les carences ou déficiences détectées. En cas de défi-
ciences majeures, vous pouvez refuser l’acceptation. Vous devez alors
fixer des dates limites pour les actions correctives et les traiter à l’aide
du processus de management intégré des modifications. Les défauts
mineurs peuvent être acceptés pendant le projet, et devraient être
dûment documentés en vue de leur communication à l’organisation
permanente, pour qu’elle planifie de futures mises à jour. Le fournis-
seur et les autres parties prenantes doivent être informés de l’accep-
tation et de ses implications légales, comme le début de la période
de garantie, la charge de la preuve pour les déficiences nouvellement
détectées qui incombe maintenant au commanditaire du projet et les
paiements contractuels. Enfin, à la clôture du contrat, archivez tous les
documents du contrat (avenants au contrat, protocoles d’acceptation,
rapports d’avancement du projet, ordres de modification, etc.) dans
un fichier contrat organisé.
Règle 111 – Clôturez le projet

Règle 111
Un projet qui n’est pas clos est un projet qui n’est pas terminé. Procédez
à une clôture du projet formelle de tout projet. Les leçons apprises sont
compilées à la fin du projet, mais elles sont recueillies tout au long de la
vie du projet. Ceci est vrai également pour l’enquête de satisfaction client :
c’est une tâche continue !
1. Faites prononcer la recette formelle par le commanditaire.
2. Clôturez tous les contrats avec les fournisseurs.
3. Libérez formellement les ressources.
4. Mesurez la satisfaction du client au travers ses propres métriques (ou/et celle
de la partie prenante).
5. Planifiez les activités de transfert avec l’équipe des opérations.
6. Célébrez la fin du projet ? n
À la fin du contrat de location d’un appartement, différentes activi-

tés doivent être entreprises avant que l’appartement puisse de nouveau
être loué : le nettoyage doit être fait, le dernier paiement doit être effec-
tué, une visite est organisée pour un accord sur le fait que l’appartement
est restitué en bon état, le contrat d’électricité est résilié…
308
Ces activités de clôture existent également dans le management d’un
projet.
Il doit y avoir tout d’abord, l’acceptation qui est formellement enre-
gistrée. Lorsque le projet se termine, le commanditaire (ou le client)
doit signer un document attestant que le projet a atteint son objectif,
c’est-à-dire que l’objet ou le système produit correspond aux exigences
qui avaient été définies et qu’il attendait. Ce document représente une
décharge du chef de projet et est souvent une condition nécessaire pour
le paiement du projet (ou du dernier acompte). Les derniers règlements
peuvent alors être effectués et le rapport sur le coût du projet peut être
finalisé. Formellement, cette acceptation est faite avant la clôture du
projet et est vérifiée lors de la clôture.
Les contrats sont clos. Toutes les activités en suspens en relation
avec les contrats sont traitées, les derniers livrables sont reçus. La
recette des livrables est fournie et les paiements restants sont traités
ou transférés.
Ce qui s’appelle une « post-analyse » est menée et les leçons
apprises sont compilées car tout projet doit partager ses bonnes et
ses mauvaises expériences. Ces expériences ont été enregistrées tout
au long de la vie du projet et sont compilées à la fin de celui-ci.
Sinon, l’équipe projet pourrait ne plus se souvenir de toutes les
leçons apprises. Il est essentiel de rassembler et de publier ces expé-
riences au sein de la compagnie, de sorte qu’un processus d’acquisi-
tion d’expérience puisse être établi. Certaines sociétés enregistrent
les documents du projet électroniquement, de telle façon qu’il soit
aisé de réutiliser les expériences passées. Ceci s’appelle «management
des connaissances».
Enfin, un rapport final est élaboré. Il explique pourquoi le projet
a été résilié en cas de fin anticipée. Il documente les processus, les
méthodes ou les procédures qui ont été adaptés aux besoins du pro-
jet comme retour d’information à l’équipe Qualité. Dans ce rapport,
les formations qui ont été faites sont notées de façon à être reconnues
par le département ressources humaines ou le supérieur hiérarchique. Il
détaille les chiffres finaux de performance du projet en tant que données
finales (en particulier les informations relatives aux délais et aux coûts).
Il inclut une enquête de satisfaction client. Ceci donne une bonne base
de retour d’information pour l’évaluation du management de projet et
aide à se focaliser sur les points forts et les points faibles.
309
Les contrats sont transférés pour administration post-contractuelle

(garanties, réclamations, etc.). Le produit ou le livrable est transmis à
l’équipe permanente pour son management ou maintien en conditions
opérationnelles.
La garantie d’une clôture de projet correcte n’est atteinte que si les
activités de clôture sont planifiées (tout comme les autres activités du
projet), si la collecte des informations a eu lieu tout au long du projet
(essentiellement les leçons apprises) de façon à les avoir à la clôture du
projet et si l’équipe projet n’est pas libérée qu’au moment où le produit
est livré et toutes les autres tâches accomplies…
Règle 112 – Faites mieux… et faites-le savoir

Règle 112
Communiquez les changements apportés aux systèmes d’information.
Utilisez des techniques de représentation simples et compréhensibles par le plus
grand nombre. n
La situation de projet joue souvent le rôle d’un champ d’expérience

pour tester les systèmes de communication et d’information. Cela s’ex-
plique car, dans bien des cas, l’organisation du projet reflète celle de
l’entreprise à petite échelle. Le projet est donc tout désigné pour être
utilisé comme prototype.
Lorsqu’un processus de prise de décision est revu, officialiser rapide-
ment les nouvelles mesures. Pour cela, rédiger la proposition sous une
forme facilement compréhensible.
On peut utiliser les techniques pratiquées dans le domaine de la qua-
lité. Il est souvent efficace de travailler à partir de méthodes de représen-
tations visuelles. Les méthodes qui prennent en compte la chronologie
opératoire, comme les descriptions de processus, sont les plus facile-
ment comprises par les acteurs non spécialisés. Éviter les descriptions
trop savantes que les lecteurs potentiels ne prendront pas le temps de
décrypter.
L’utilisation de documents types ou de spécimen est également éclai-
rante lorsqu’il s’agit de support d’information complexe.
310
Processus devis
Acteurs
Actions Méthodes
Hiérarchique métier
Responsable études
Ingénieur d’affaires
et
moyens
Pilote de lot(s)
Marketing
Reçoit la demande de devis Cahier des charges

Spécifie la demande Limites de prestation
Ouvre un projet « devis » Logiciel gestion de projet
Structure le devis en lots WBS
Affecte les lots Plan de charge
Estime les lots Coûts paramétriques
Figure 6.11 – Exemple de description d’un processus (extrait)
Résumé du tableau de bord du projet
Le tableau de bord du projet contrôle l’ensemble de son déroulement et de ses

résultats. Les 4 aspects examinés sont en priorité :
–– l’avancement des réalisations et les consommations de ressources ;

–– la performance technique obtenue au regard des exigences : la qualité ;
–– la motivation et l’engagement de l’équipe ;
–– la performance du système d’information et de communication.
Les deux premiers domaines visent directement la performance du projet : délais,
coûts et qualité. Les deux derniers s’intéressent davantage aux hommes et à
l’organisation.
Le pilotage de l’avancement et des consommations

Le tableau de bord des avancements et des consommations regroupe la vision
« délais » et la vision « coûts ». Il utilise des outils de synthèse :
–– les courbes en S permettent de suivre les écarts de délais et les écarts de
dépenses de manière globale, sur un même graphique ;
311
–– le planning des jalons indique les délais de passage des étapes clés. Il permet de
contrôler des tendances et de prendre des mesures de gestion des délais ;
–– le suivi des dépenses contrôle le respect ou les dépassements de budgets. C’est
aussi un outil de prise de décision. Celle-ci peut aller jusqu’à l’abandon du projet.
Le pilotage de la qualité
La notion de qualité est associée à celle de performance technique et donc de
risques. Le suivi de cette qualité s’appuie essentiellement sur :
–– le cahier des charges fonctionnel dont l’objectif est de définir les besoins et les
niveaux d’exigences. Ce cahier des charges est construit dès le début du projet
et sert de référence permanente pendant tout son déroulement ;
–– le suivi des risques techniques dont le sens de l’évolution indique en continu si
le projet est techniquement maîtrisé ou non ;
–– la gestion de la configuration du système qui assure, entre autres, la gestion
des modifications et leur maîtrise.
Le pilotage de l’équipe de projet

Le tableau de bord de pilotage de l’équipe de projet comprend deux aspects : le
fonctionnement de l’équipe en tant que telle et les comportements individuels.
• Le fonctionnement de l’équipe est piloté à travers deux critères portés sur un
graphique à double échelle : l’engagement et la motivation.
• Les individualités sont également suivies à travers deux critères : leur implica-
tion dans la relation et leur implication dans l’action.
Ces éléments du tableau de bord permettent au chef de projet de réguler son
équipe et de construire un jeu collectif.
La performance du système d’information

Le bon ou le mauvais fonctionnement du projet est largement subordonné à une
bonne ou mauvaise transmission de l’information. Le pilotage du système com-
prend deux types d’actions : l’évaluation de la performance et les corrections, et
la communication des résultats pour application.
• L’évaluation et l’adaptation du système d’information détectent les dysfonction-
nements afin de corriger le système.
• La communication vise à obtenir une validation des propositions et une mise en
application la plus rapide possible.
L’ensemble des indicateurs du tableau de bord n’a qu’un objectif de visibilité et
d’alerte. Le pilotage proprement dit est un ensemble de processus de décisions
et d’actions correctives qui se déclenchent au vu de ces alertes.
312
L’avancement et les consommations
Le graphique Le planning des jalons

« en S » Le suivi budgétaire
La qualité
Le cahier des La tendance des L’évolution de

charges fonctionnel risques techniques la configuration
L'équipe de projet
Gérer les engagements Manager les

et les motivations individualités
Le système d’information
Évaluer et améliorer le Communiquer les

système d'information changements apportés

313
Chapitre 7
Éduquer
(discrètement)
votre hiérarchie
Executive summary
Le rôle du chef de projet n’est plus de faire mais de proposer,

de suggérer ou d’initialiser. Nombre de ces actions sont aussi
du ressort de la hiérarchie. En gestion de projet, on n’a jamais
face à soi une personne disposant d’une totale liberté
de manœuvre. Chaque individu rend des comptes à des parties

prenantes internes et parfois externes. Comment explorer
et décoder les circuits de décision ?
Ce chapitre est une aide sur trois registres : l’évolution
des pratiques (le processus d’amélioration permanente),
l’aptitude à proposer (même si la décision n’appartient pas
au chef de projet) et l’aptitude à communiquer en évitant
l’affrontement et le conflit.
315
7. Éduquer (discrètement) votre hiérarchie
Accompagner le progrès de l’entreprise

Derrière ce titre se cachent quelques mesures destinées à améliorer le
fonctionnement général des projets dans l’entreprise.
Certaines mesures concernent directement la hiérarchie qui, par-
fois, tend à penser qu’il suffit de nommer un responsable pour que
les problèmes soient résolus. Hélas, les déconvenues ne tardent pas.
La gestion de projet ne résoudra pas tous les problèmes dus à l’or-
ganisation sur laquelle, au demeurant, elle s’appuie. Au mieux, elle
les mettra en évidence et accélérera leur résolution. Au pire, les pro-
jets seront bloqués : ficelés par des décisions qui n’aboutissent pas
ou qui se contredisent… à moins qu’ils ne s’engluent dans la com-
plexité paperassière de procédures et de processus à l’utilité douteuse
et démobilisatrice.
D’autres, parmi les mesures préconisées, touchent plus directement
le chef de projet : son statut, sa légitimité et, finalement, son pouvoir
d’action. Sur un registre voisin, on trouve aussi les questions de moyens
et d’outils.
D’autres enfin, concernent les relations humaines et leur cortège
de conflits, de protections des territoires et de défense des prérogatives
individuelles. Paradoxalement, les environnements les plus autocra-
tiques font parfois preuve d’indécision chronique.
Nous ne prétendons pas que tous les chefs de projet sont parfaits.
Non, les chefs de projet ne sont pas tous de grands décideurs. Non, tous
les chefs de projet ne sont pas des diplomates nés. Non, tous les chefs de
projet ne sont pas des bourreaux de travail. Il faut parfois les aider, les
former et surtout les encourager. Nous espérons que le présent ouvrage
y contribuera, ne serait-ce que pour une infime partie.
Dans ce but, nous ne pouvions pas clore l’exposé sans évoquer
quelques mesures qui ne touchent pas la conduite d’un projet en parti-
culier mais tentent d’apporter des réponses aux questions plus générales
d’organisation, de décision ou de relation.
Les chefs de projet, placés en observateurs permanents des fonction-
nements de l’entreprise peuvent jouer un rôle déterminant dans son
évolution et ses progrès par :
–– les méthodes et outils qu’ils utilisent ou souhaiteraient utiliser ;
–– l’initiative et l’autonomie dont ils peuvent faire preuve ;
–– un relationnel efficace.
316
Qu’on nous pardonne la façon un peu cavalière de titrer le sujet,
Thierry Hougron avouait qu’il avait une graine d’humeur à la source de
son humour.
Faire évoluer les pratiques

de votre entreprise
Ce chapitre aborde les principaux problèmes d’organisation des projets
dans l’entreprise. Il ne traite que des questions les plus courantes.
La lettre de mission attribue un challenge au chef de projet et non
des moindres : mener le projet à son terme en respectant les objectifs.
La définition de fonction est passée dans les mœurs des entreprises : la
lettre de mission est son équivalent pour un projet. Elle doit elle aussi
passer dans les mœurs.
La charte de projets décrit les règles du jeu qui auront force de loi pour
le bon déroulement des projets : qui fait quoi et qui est responsable de
quoi ? Cette charte relève normalement de la compétence du comité de
direction ou du comité de pilotage interprojets. Mais, par son contact
avec le terrain, le chef de projet peut efficacement apporter sa partici-
pation à l’œuvre. Elle sera la colonne vertébrale de toute l’organisation
projet. Tout projet devra la respecter.
L’identification des risques relève pour une grande part de la respon-
sabilité du chef de projet. Cependant, ils n’ont pas toujours accès aux
informations ou certaines décisions leur échappent. Cela ne dispense
pas d’alerter.
L’accélération des processus de décision tient autant à leur organisa-

tion qu’à l’envie de décider. Sans se substituer au décideur, le chef de
projet peut initialiser une décision qui lui fait défaut pour la bonne
marche de son projet.
L’organisation des réunions et leur efficacité ne sont pas spécifiques à
la gestion de projet. Cependant, le projet, plus que tout autre, peut en
souffrir. Pourquoi ne pas profiter de la situation de projet pour faire des
propositions les plus « transversales » qui soient ?
La question des outils, enfin, reste sensible. Que le logiciel existe
dans l’entreprise ou qu’il en soit absent, rares sont les cas où les utilisa-
teurs plébiscitent les moyens dont ils disposent. Au mieux, ils font avec.
Au pire, ils les ignorent. Pourtant, ils sont bien placés pour faire des
317
s uggestions pertinentes. Encore faut-il qu’ils en aient envie et les sensi-

biliser à l’apport que peuvent avoir ces suggestions pour eux.
Règle 113 – Proposez votre propre lettre

de mission
Règle 113
À défaut d’une lettre de mission adressée par votre hiérarchie, rédigez-la
vous-même et proposez-la pour approbation et signature.
La lettre de mission affirme votre légitimité aux yeux de tous : hiérarchie, parte-
naires du projet et, éventuellement, clients et fournisseurs.
La lettre de mission décrit ce qu’on attend de vous et donne la marche à suivre.
Elle fixe le cap. n
Lorsque son usage n’est pas instauré dans l’entreprise, le chef de projet
peut proposer sa propre lettre de mission1.
Quelques entreprises ont pris ce parti : le chef de projet rédige sa lettre
de mission et sa hiérarchie la négocie puis la valide et se l’approprie.
La lettre de mission, ainsi proposée, aura la vertu d’interpeller votre
responsable sur de multiples aspects du projet et de sa gestion. Les
échanges qu’elle ne manquera pas de provoquer seront bénéfiques pour
la prévention des risques.
Règle 114 – Suggérez une charte de projet

pour l’entreprise
La charte de projet est la règle du jeu ou la convention dans laquelle les
projets doivent se dérouler. Elle est normalement rédigée par le comité
de direction ou le comité de pilotage interprojets. À défaut, les chefs de
projet peuvent en proposer une. Cette proposition n’aboutira probable-
ment pas en l’état mais initialisera une réflexion propice à sa création.
Règle 114
Si elle n’existe déjà, proposez une charte dont le but est de prescrire une
organisation de projet de référence, de déterminer les rôles, les responsa-
bilités et les prérogatives des acteurs.
1 Pour plus de précisions sur la lettre de mission, se reporter à la deuxième partie, Provoquer la réussite
dès le lancement du projet, chapitre « Contractualisez votre projet ».
318
La charte de projet est un moyen de prévention des conflits. Elle précise
de manière générique, donc applicable à tous les projets, les responsabilités de
chacun et désigne ainsi les interlocuteurs de l’équipe. n
Dans certaines entreprises, la charte est préparée par un groupe de

travail composé de chefs de projet et de responsables de métiers (chefs
de services ou membres de la direction). Dans de petites structures ou
dans le cas d’une organisation matricielle, les chefs de projet ont la
double appartenance.
■■ Plan guide pour l’élaboration d’une charte de projets

Le plan type d’une charte de projets comprend les thèmes suivants.
1. Stratégie et objectifs généraux du management de projets. Ce thème
justifie la mise en œuvre de la gestion de projet.
2. Les entités impliquées dans la gestion de projet et leurs rôles. Cette par-
tie identifie les acteurs de projets, leurs rôles et leurs responsabilités.
3. Méthodologie de gestion de projet et outils. Ce chapitre décrit les outils
choisis pour l’entreprise. Il développe les points clés du référentiel
méthodologique Et donne les réponses aux questions comme :
Comment gère-t‑on de manière générique, les coûts, les délais, les
risques ?…
4. Système de communication et d’information. Ce dernier thème déve-
loppe les méthodes d’information : quelles informations, pour qui et
comment les transmettre.
Tableau 7.1 – Charte projets : Stratégie et objectifs généraux

Justification de la gestion de projet dans l’entreprise (enjeux)
Questions Suggestions
Quels retours positifs Prises de marchés ou conquêtes commerciales

l’entreprise attend-elle sur certains segments,
de la mise Meilleure rentabilité économique, optimisation
en place du des moyens en études…
management par Acquisition d’une image d’expert ou de leader technique,
projets ? Préservation de l’emploi, amélioration des compétences
individuelles…
»
319
» Résultats attendus (objectifs)
Quels résultats directs Réduction et respect des délais (réactivité, fiabilité

l’entreprise attend-elle calendaire),
de la mise en place Réduction des coûts d’études dans une proportion donnée…
du management par Développement de produits propres, de procédés
projets ? spécifiques,
Transfert de compétences en interne, promotion
des individus…
Plan de mise en œuvre
Quels sont Définir un référentiel de planification (technique,

les principaux jalons calendaire et budgétaire) des projets avec par exemple un
à franchir ? planning type avec un référentiel de durée
pour chaque tâche.
Définir un référentiel de planification des ressources…
Plan de mise en œuvre
Quels sont les Définir le processus de référence de gestion des projets (en
principaux jalons à transversal).
franchir ? Définir les procédures de fonctionnement des principaux
points clés de la gestion des projets (lancement du projet,
revues, résolution de problèmes techniques, reporting à la
direction)…
Intégration
Quelles sont les actions Il est probable que la gestion de projet devra être sélective.
à gérer en projets ? Les critères de discrimination peuvent être, à titre
d’exemples : Le degré de transversalité, l’importance
du budget, l’importance du délai global, la complexité
organisationnelle, le niveau des enjeux et les risques…
Quelles sont les Bien identifier les relations majeures entre les différents
interfaces significatives métiers…
en interne ?
Quel est le processus Décrire un processus type qui met en relief le

de référence de la cheminement et les jalons ainsi que les principaux points
gestion des projets ? de validation…
320
Tableau 7.2 – Charte projets : Les entités impliquées et leurs rôles
Le Comité de Direction et/ou la Direction Générale
Quels sont les membres de la Modèle 1 : La direction générale désigne

Direction Générale impliqués un directeur des projets qui assure le reporting
dans le management par à la direction générale.
projets ? Modèle 2 : La direction générale réunit
Quelles sont leurs un comité de direction pour statuer sur les grandes
attributions ? orientations des projets lors d’un reporting…
Le Comité de Pilotage interprojets
Faut-il créer une structure Cette structure arbitre les priorités entre les projets.
de pilotage inter projets qui Elle comprend, par exemple : le marketing, les
aurait autorité sur les chefs études, la production, la qualité et la direction
de projet ? financière.
Si oui, cette structure de Il peut être plus pratique d’avoir un Comité par
pilotage est-elle unique pour type de projets : produits, organisation, logistique,
tous les projets ? Quelles sont informatique…
ses attributions ? Dans cette hypothèse, qu’en est-il des arbitrages de
ressources partagées entre 2 voire 3 types ?
Les chefs de projet
Quelles sont les attributions Décrire les données que les chefs de projet doivent
du chef de projet, leurs fournir aux métiers.
limites de prérogatives et Définir les informations qui doivent venir des
d’autonomie vis-à-vis des métiers vers les chefs de projet…
responsables de métiers ?
Quelles actions le chef Ces informations peuvent être limitées à quelques

de projet doit-il lancer en grandes lignes. Les objectifs généraux ou

fonction de la situation stratégiques de réduction des coûts et des délais
(conception à coûts objectifs, peuvent être rappelés ici.
analyse de la valeur,
benchmarking…) ?
Les responsables de métiers (ou chefs de services)
Quelles sont les attributions Les objectifs généraux de réduction des coûts et des
des responsables de métiers délais peuvent aussi être rappelés ici.
en termes de pilotage de Le rôle de gestionnaire des ressources est à souligner
l’exécution, de suivi et de ainsi que la notion de justification (des choix
reporting ? techniques, des décisions de planification, des
À qui rendent-ils compte de mesures correctives en cas de dérive)…
quoi ?
»
321
» Les producteurs (ou apporteurs)
Les apporteurs de valeur Scénario 1 – Le responsable métier est l’interlocuteur

ajoutée dans le projet unique du chef de projet.
reçoivent leurs ordres et Scénario 2 – Le responsable métier délègue le suivi
rendent compte à qui ? du projet à un délégataire désigné qui en assure le
suivi au sein du métier.
Tableau 7.3 – Charte projets : Méthodologie de Gestion de projet et Outils
Lettre de mission
Faut-il mandater le chef La lettre de mission ne semble nécessaire que si aucun

de projet par une lettre de autre document n’en réalise l’objectif.
mission qui officialise le Le procès-verbal de la revue de lancement du projet
lancement du projet, ses peut en tenir lieu. Dans ce cas, il fera l’objet d’une
limites et ses objectifs ? validation du comité de pilotage…
Planification prévisionnelle
Quelles techniques de Exemple : le chef de projet affecte un lot de tâches à

planification doit-on mettre un métier qui en assure le pilotage après une analyse
en œuvre ? plus fine et une affectation de ressources.
Quelles sont les règles La technique de planification en ingénierie simultanée
pour définir la maille du peut être préconisée chaque fois que possible…
planning ?
Le suivi des réalisations
Quelles sont les méthodes Exemple 1 : le suivi des réalisations est effectué à la
de suivi à utiliser et quelle semaine sur une fiche de tâche renseignée par les
est la fréquence des métiers. Une réunion mensuelle entre métiers et chefs
réunions d’avancement et de projet prend les mesures correctives.
de l’information du comité Exemple 2 : un reporting trimestriel sera effectué par
de pilotage ? les chefs de projet au comité de pilotage…
Les mises à jour de planification
Quelles sont les fréquences Exemple : les mises à jour sont effectuées par un
de mise à jour des planificateur qui agit par délégation des chefs de
plannings ? projet. Ces derniers restent seuls décisionnaires…
Qui en sont les garants ?
»
322
» Outils
De quels outils disposent La mise en place d’un logiciel de gestion de projet

(ou vont disposer) les chefs peut être annoncée officiellement si la décision
de projet et les métiers pour de mise en place est irréversible. Les interfaces
gérer les projets ? informatiques méritent d’être signalées. Fixer un délai
objectif réaliste, réalisable, mesurable, simplement
compréhensible…
Tableau 7.4 – Charte projets : Système de communication

et d’information
Visibilité sur les projets
Quelles visibilités Définir la maille à laquelle la direction souhaite

des projets la direction le reporting.
souhaite-t‑elle ? Définir quels acteurs de l’entreprise (hors acteurs
Quelles sont les attentes de projets) souhaitent une visibilité sur les projets,
des autres fonctions à quelle fréquence et sous quelle forme…
de l’entreprise ?
Actions ponctuelles de partenaires
Comment l’équipe projet Définir la manière dont interviennent les acteurs

fait-elle part de ses besoins externes et comment doit être déclenchée leur action.
aux métiers ? Décrire également comment le retour d’information
Idem acteurs externes : sera assuré.
fournisseurs, sous- Formaliser comment sera capitalisée cette expérience…
traitants, experts…).
Demandes de feu vert
Dans quelles conditions les Définir le degré de liberté des acteurs de projet pour
acteurs de projets agir directement auprès des partenaires externes.
doivent-ils demander Préciser quels choix ou décisions sont soumis à accord
l’accord, la validation des services ou des structures hiérarchiques…
ou l’autorisation des
métiers ?
»
323
» Outils
De quels outils disposent Préciser les possibilités d’utiliser les moyens

(ou disposeront) de communication interne (par exemple : Lotus Notes
les partenaires pour ou Outlook).
communiquer entre eux ? Informer sur les moyens de partage des documentations,
informations…
Définir les conditions d’accès et d’utilisation…
Certains documents types peuvent être annexés à la charte. Par

exemple :
–– tableaux de bord types (pour le reporting) ;
–– modèle de compte rendu de réunions d’avancement ;
–– modèle de procès-verbal de revues…
Des points de visibilité peuvent être définis dans la Charte. Par
exemple, certains jalons feront l’objet d’un reporting sur tous les projets
d’une certaine catégorie.
■■ Les acteurs engagés par la charte

La charte projet a pour objectif de décrire, dans les grandes lignes, ce
que la direction attend de la gestion de projets ainsi que la manière
générale dont elle doit fonctionner.
Par la publication d’une charte, la direction affirme son unité (signa-
ture de tous ses membres) et le caractère volontariste de la démarche
de projet dans l’entreprise. L’unité n’exclut évidemment pas certaines
(et inévitables) divergences d’opinion. L’élaboration de la charte est
l’occasion, plus ou moins formelle, d’aboutir au consensus indispen-
sable. Dans ces réflexions, l’approche transversale et l’intérêt du client
doivent être privilégiés. Les principes proposés habituellement par
l’assurance qualité peuvent en être la trame de fond.
En principe, tous les acteurs de l’entreprise sont engagés par la charte
de projet. Dans le cadre de la contractualisation d’une relation avec un
fournisseur ou un expert externe, la charte peut être annexée au contrat
et devient exécutoire pour le partenaire extérieur.
324
Règle 115 – Identifiez les risques
et informez la hiérarchie
Nous avons déjà évoqué les risques projet à plusieurs reprises. Ces der-
niers étaient surtout orientés sur la performance ou les plannings.
Nous abordons maintenant les risques d’une manière plus géné-
rale. Certains d’entre eux sont totalement extérieurs au projet et à ses
acteurs. Pourtant ils en influencent fortement les résultats ou même
l’aboutissement.
De nombreuses directions se dispensent d’un examen systématique
et explicite des risques. En cours de projet, les préjudices encourus peu-
vent s’avérer dramatiques et irréversibles ou pas anticipés.
Règle 115
Procédez à une analyse systématique (la plus exhaustive possible) des
risques pour un projet donné. Communiquez cette analyse à votre hié-
rarchie pour examen et décision.
Les risques les plus couramment rencontrés relèvent des domaines suivants :
1. Incertitudes techniques et besoin mal défini.
2. Mouvements sociaux ou instabilité politique.
3. Organisation, règles du jeu et pilotage du projet.
4. Cohérence du projet avec l’organisation en place.
5. Planification et suivi.
6. Budget, moyens et ressources affectés au projet.
7. Relations humaines et communication. n
Parmi les domaines de risques inventoriés, ceux qui concernent l’ex-

pression du besoin, les incertitudes techniques, la planification et le

suivi du projet ont été abordés par ailleurs. Nous n’évoquerons ici que
les autres domaines.
325
Tableau 7.5 – Identification des risques sociaux et politiques
Domaines Registres Risques
Le pays du client ou du marché est-il

politiquement et socialement stable ?
Instabilité Les pays clients ont-ils des difficultés

politique ou financières (endettement, inflation,
économique balance des paiements ou commerciale) ?
Les pays clients ont-ils une accélération

Le (ou les) importante du chômage ?
pays client(s)
Le pays du client ou du marché fixe-t‑il
des quotas d’importation ?
Le pays client alourdit-il les procédures

Protectionnisme
administratives ?
Le pays client oblige-t‑il à respecter

des normes restrictives ?
Peut-on faire librement circuler

Libre circulation
les matériels entre partenaires ?
Le niveau d’importance et de priorité

Enjeux partagés du projet est-il perçu de manière unanime
Les pays par les diverses instances politiques ?
partenaires Le (ou les) pays cotraitant(s) est-il (sont-ils)
soumis à de fréquents changements
Stabilité politique de gouvernement ou à des troubles sociaux ?
et économique
Certains pays cotraitants connaissent-ils
des disparitions fréquentes d’entreprises ?
Tableau 7.6 – Identification des risques liés à la charte ou à ses lacunes
Les structures d’arbitrages

Organisation fonctionnent-elles ?
Structures
des acteurs
d’arbitrage Les arbitres sont-ils identifiés suivant
de projets
la nature du problème ?
»
326
» Domaines Registres Risques
Les responsabilités entre partenaires

sont-elles définies ?
Structures Les fonctions des acteurs sont-elles écrites

de projets et connues de tous ?
Les interfaces entre les acteurs sont-elles

correctement définies ?
La stratégie de projet est-elle clairement

Éléments définie et annoncée ?
stratégiques Les règles du jeu (charte) sont-elles définies
par la DG ?
Les processus de gestion des projets sont-ils

décrits ?
La gestion Les processus d’information entre partenaires

des processus sont-ils identifiés ?
Les processus de résolution de problèmes

sont-ils décrits ?
Règles du jeu,
responsabilités Les notions d’organigramme de tâches
et prérogatives Éléments sont-elles précisées ?
méthodologiques Les règles de franchissement des jalons
sont-elles précisées ?
Les acteurs du projet sont-ils permanents ?
Les prérogatives des acteurs sont-elles précises ?
Engagements Les limites de prestations entre partenaires

et rôles sont-elles définies et font-elles l’objet
d’un consensus ?
Les prérogatives de certains acteurs

sont-elles exagérées ?
Les réunions de pilotage sont-elles

inexistantes ou trop espacées ?
Les réunions de pilotage réorientent-elles

Organisation les projets en permanence ?
Pilotage
et déroulement
interprojets Les réunions de pilotage s’attachent-elles trop
des réunions
aux points techniques ?
Les réunions de pilotage ont-elles une vision

de tous les projets ?
Les arbitrages de priorités se font-ils trop

Arbitrages
tardivement ou pas du tout ?
»
327
» Domaines Registres Risques
Les arbitrages de priorités se font-ils

de manière partiale ?
Ces arbitrages sont-ils suivis des actes ?
Tableau 7.7 – Identification des risques d’interfaces avec l’organisation
Le projet a-t‑il été hiérarchisé par la direction

à partir de critères établis (nouveauté,
Hiérarchisation
Importance complexité, enjeux stratégiques, criticité
et priorité des délais, probabilité d’aboutissement…) ?
Le projet est-il cohérent avec la stratégie

Stratégie
de l’entreprise ?
L’organisation du projet est-elle cohérente

Organisation avec le fonctionnement de l’entreprise ?
du projet Les objectifs et l’organisation du projet
sont-ils compatibles avec les autres projets ?
Cohérence
avec Les liens hiérarchiques des coéquipiers
l’organisation sont-ils clairs ?
en place
Liens Les acteurs de métiers qui dépendent-ils
hiérarchiques de + d’un responsable ?
Y a-t‑il alternance de lien hiérarchique

de certains acteurs ?
Tableau 7.8 – Identification des risques liés aux budgets et aux moyens
Registres Risques
Certains budgets paraissent insuffisants ou

trop importants.
Budgets
Les matières premières utilisées risquent des évolutions
Budgets et moyens
du projet
de coûts.
Les dépenses internes ne sont pas gérées dans le projet.
Les moyens alloués au projet semblent suffisants.

Moyens affectés
au projet Les affectations de moyens sont mal réparties
dans le temps.
Outil de gestion Le logiciel ne permet pas d’éditer les courbes de coûts

des coûts cumulés.
»
328
» Registres Risques
L’outil est perçu comme une contrainte plutôt qu’une aide

ou est considéré comme trop complexe ou incomplet
L’outil est jugé rébarbatif ou difficilement exploitable
Les tâches peuvent varier suivant les compétences

des ressources.
Les compétences des ressources ne sont pas au niveau

adéquat.
Caractéristiques
des ressources L’apprentissage des nouveaux est sous-estimé ou ignoré.
Gestion des ressources
Les compétences des acteurs ne font l’objet d’aucun

descriptif.
Les acteurs manque d’autonomie dans leurs travaux.
Le contenu des tâches peut varier en fonction

Maîtrise de la disponibilité réelle de certaines ressources
de l’activité (matérielles ou humaines).
des ressources
La disponibilité des ressources est instable.
L’organigramme des ressources n’est pas décrit.

Organigramme
et maille Certaines ressources dites mineures sont ignorées.
des ressources
La maille des ressources varie d’un projet à un autre.
Le pilotage des ressources est inefficace.
L’allocation des ressources ne fait pas l’objet d’un

consensus.
Pilotage
Gestion des ressources
et contrôle La gestion des acteurs oublie les tâches résiduelles

des ressources ou récurrentes.
Les ressources sont chargées au-delà de leur capacité.
Les surcharges ne font pas l’objet d’arbitrages de priorités.
Le logiciel ne permet pas de gérer les charges par métier,

Outil de gestion par spécialiste, par période…
des ressources Le logiciel ne permet pas de gérer les ressources
en interprojets.
Les sous-traitants et fournisseurs ont-ils intérêt

(ou sont-ils motivés) à travailler pour le projet ?
Validation Les sous-traitants peuvent-ils communiquer facilement

des sous-traitants avec l’organisation ?
Les sous-traitants et fournisseurs respectent-ils habituellement

leurs engagements (performance, coût, délai) ?
»
329
Les sous-traitants disposent-ils des mêmes moyens

CAO par exemple ou des moyens compatibles ?
Les sous-traitants ont-ils la compétence technique

requise ?
Les sous-traitants disposent-ils des moyens nécessaires

Gestion de la sous-traitance
(études, gestion, réalisation) ?
La situation financière des sous-traitants et cotraitants

est-elle pérenne ?
La politique d’investissement des partenaires est-elle

validée ?
Les sous-traitants sont-ils géographiquement éloignés ?
L’appel à sous-traitance est décidé au dernier moment.
La réalisation du projet dépend-elle d’un fournisseur trop

Spécificités puissant ou unique ?
des sous-traitants L’apprentissage et l’accompagnement des ressources
externes sont-ils évalués ?
Tableau 7.9 – Identification des risques dus à la communication
Registres Risques
L’ensemble des acteurs a-t‑il participé à la définition

du projet ?
Les contenus du projet ont-ils été validés ? Le client a-t‑il

été impliqué dans cette validation ?
Concertation
entre partenaires L’organisation du projet fait-elle l’objet d’un consensus
Concertation et consensus
auprès des intervenants (y compris intervenants externes

s’il y a lieu) ?
Y a-t‑il un dialogue permanent entre sous-traitants

et membre(s) de l’équipe ?
Y a-t‑il des décisions unilatérales des chefs de projet ?
Y a-t‑il des décisions unilatérales des responsables de métiers ?
Les évaluations (délais, charges, coûts) sont-elles

Prérogatives
effectuées par le seul chef de projet ?
unilatérales,
ingérences Y a-t‑il ingérence des hiérarchiques dans les choix
des acteurs ?
Y a-t‑il ingérence des clients internes dans les choix

techniques ?
»
330
Y a-t‑il refus d’intégrer les problèmes de l’ensemble

au profit d’intérêts particuliers ?
Cloisonnements
Y a-t‑il des désaccords sur les priorités des actions
dans le projet ?
Les acteurs ont-ils été informés clairement des objectifs

à atteindre ?
Communication et information
Un système d’information entre partenaires a-t‑il été mis

Information
en place ?
Les modes de transmission d’information entre les sites

sont-ils identifiés ?
Les moyens de communication sont-ils inadaptés,

Moyens
les circuits d’information trop lents ou peu fiables ?
Certains acteurs pratiquent la rétention ou le filtrage

de l’information ?
Communication
Les informations sont biaisées ou incomplètes,
non pertinentes ou contradictoires ?
Règle 116 – Accélérez les prises de décision

Le risque de ralentissement du projet par la lenteur de la prise de déci-
sion a déjà été abordé. Il a été proposé de rationaliser le processus. Cette
solution ne fonctionne que si le décideur a envie de décider mais tel
n’est pas toujours le cas. Nous y revenons ici pour faciliter le travail du
chef de projet dans cette action, parfois délicate, d’accompagnement
et de soutien de sa hiérarchie. Car là est bien la question : « Comment
décider le décideur à décider ? ».
Règle 116
Si vous avez besoin d’une décision qui tarde, faites en sorte que votre pro-
blème devienne celui du décideur. Révélez une insatisfaction qui sera levée
par la prise de décision.
Une décision implique un changement. Pour avoir envie de décider, il faut que
la situation ou les événements existants comportent une insatisfaction. Si vous
êtes le seul insatisfait, vous seul avez envie que la décision soit prise. n
331
Françoise, organisatrice dans le secteur tertiaire souhaite ne plus travailler le

mercredi pour s’occuper de ses enfants. Elle a examiné la situation du point de
vue rationnel. La chose est possible sans préjudice pour sa fonction.
Elle pose la question à sa hiérarchie. Pas de réponse. Elle relance. Toujours pas de
réponse. De guerre lasse, elle mène le siège jusqu’à la limite de l’incorrection. La
hiérarchie se dérobe avec des « si », des « mais » et des « il faut en référer à » ou
des « cela ne s’est pas encore fait chez nous, il faudrait que… ». Au vrai, le chef
n’a ni envie de refuser de crainte de démotiver une collaboratrice efficace, ni
d’accepter de peur de créer un précédent et de nuire aux sacro-saintes réunions.
Alors il hésite et il tergiverse. Comment en sortir ?
Françoise mène une ultime fois le siège du bureau de son chef. Elle explique le
« pourquoi » de sa demande. La réponse reste évasive. Elle change alors de tactique
et cherche à faire parler son chef de ses propres enfants. Au passage elle note l’affec-
tion qu’il leur porte. Elle reprend son argumentation en inversant les rôles !
Le chef finira par fléchir et prendre une décision favorable à l’organisateur.
Vous attendez une décision ? Interrogez-vous sur les raisons qu’a

votre interlocuteur de décider. Faites que votre problème devienne réel-
lement ou moralement le sien.
■■ Le processus de prise de décision

Un processus de décision commence par un besoin ou une envie de
changement ou par celui d’en éviter un. Lorsqu’aucune insatisfaction
n’est en vue, le décideur décide… de ne rien décider !
Situation prévue Analyse du Évaluation

par le décideur problème des impacts
Situation souhaitée Écart Examen des

par le décideur alternatives Validation
des impacts
Choix d’une
Insatisfaction alternative
Décision
Justification
du choix
Motivation
à décider
Processus de motivation Processus de prise de décision
Figure 7.1 – Prise de décision
332
L’art du demandeur sera de provoquer l’insatisfaction. Il doit iden-
tifier un écart entre la situation que le décideur souhaite et la situation
future la plus probable.
■■ Pour accélérer la prise de décision

L’insatisfaction transférée au décideur n’est pas obligatoirement de
même nature que celle du demandeur.
Prenons un exemple. Si vous avez des craintes à propos de votre légi-
timité de chef de projet aux yeux des responsables des métiers, vous
attendrez impatiemment que votre hiérarchique vous attribue votre
lettre de mission.
Quel besoin a-t‑il, lui, de cette lettre ? Il n’en ressent peut-être aucun.
Dans ce cas, vous pouvez attendre longtemps !
Analysons alors quels risques il prend à ne pas définir votre mission.
Par exemple :
–– les objectifs risquent de n’être pas atteints tels qu’il les imagine ;
–– les coûts ou les délais risquent de ne pas être respectés ;
–– il se peut que certaines informations attendues ne lui soient pas trans-
mises ;
–– certains arbitrages qui lui reviennent risquent d’être proposés à
d’autres ;
–– etc.
Une argumentation construite sur ce registre accélérera l’émission du
document attendu…
Règle 117 – Préparez une convention de réunions

Les ouvrages sur la conduite de réunions abondent. Notre intention

n’est pas de les reprendre ici mais d’aborder un problème que de nom-
breux chefs de projet rencontrent.
Nous avons précédemment traité des réunions de projet. Ici, nous
proposons d’élargir les conventions généralisables à l’ensemble des réu-
nions, qu’elles soient de projet ou non.
Dans une organisation de projet matricielle, les coéquipiers du chef
de projet sont fréquemment d’un niveau hiérarchique supérieur au sien.
Comment alors manager ces partenaires au pouvoir affirmé (et quel-
quefois affiché) ? Nombre de chefs de projet déclarent forfait devant
l’éventualité d’imposer des règles du jeu efficaces tant ils craignent les
rancœurs de leurs partenaires galonnés.
333
Le résultat en est parfois attristant : dérives, guerres de clocher et dik-

tats polluent des réunions qui ne sont pas organisées pour polémiquer
mais pour construire.
Il faut donc légitimer le chef de projet dans son rôle d’animateur
de réunions. La lettre de mission y participe. La charte de projets aussi.
Cela ne suffit pas toujours. Dans de telles situations, les chefs de projet
peuvent proposer à leur direction une convention de réunions. Cette
convention s’applique aux réunions de projets mais aussi aux autres.
Elle précise la notion de rôles ainsi que les règles du jeu.
Règle 117
Définissez les règles du jeu des réunions, quels que soient leurs buts et
leurs natures. Insistez sur les notions de rôle et de comportement efficace.
Faites valider cette convention de réunion par la direction. Éventuelle-
ment, annexez-la à la charte de projets.
La notion de rôle est essentielle. En réunion, elle se substitue aux règles qui
régissent les rapports humains par ailleurs.
Les règles du jeu précisent les comportements licites et illicites qui sont peu
spécifiques d’un type de réunion à un autre. n
Les règles communes au bon déroulement des réunions compren-

nent :
1. Avant la réunion : la convocation, la préparation.
2. Pendant la réunion : le déroulement chronologique, les rôles et
l’adaptation des comportements.
3. Après la réunion : le compte rendu et le suivi des décisions et actions.
■■ La convocation et la préparation
La convocation contient :
–– les dates et heures (début et fin) de la réunion ;
–– le lieu précis assorti d’un plan d’accès s’il est inhabituel ;
–– l’objet de la réunion (de quoi parlons-nous) et l’objectif (que doit-on
produire) ;
–– le plan de marche (phases chronologiques prévues et moyens utilisés) ;
–– la liste des participants (leur nombre dépend du plan de marche et
des objectifs).
La préparation est d’un autre ordre. Exceptées les réunions d’infor-
mation qui ne demandent de préparation que pour l’informateur, les
réunions nécessitent une préparation pour l’ensemble des participants.
334
L’animateur prépare l’exposé du problème, le plan de marche détaillé
et les documents dont il peut avoir besoin en fonction de l’objet de la
réunion.
Les participants préparent les documents dont ils auront besoin et
recherchent les informations qui pourront leur être utiles. Si l’objectif
de la réunion est une validation, chaque participant examinera les élé-
ments à valider avant la réunion.
■■ L’animation
À l’ouverture de la réunion, l’animateur présente les participants s’ils ne

se connaissent pas. Il rappelle les horaires, l’objet, l’objectif et le plan de
marche de la réunion. Il rappelle aussi les règles du jeu et plus particu-
lièrement les rôles et les règles de bonne conduite.
En cours de réunion, l’animateur se concentre sur son rôle d’animateur
et ne substitue en aucun cas aux participants. Il cherche à obtenir la
participation de chacun et stimule la motivation des acteurs. Il régule
les comportements des participants : recentre sur le sujet, désamorce les
conflits, donne ou retire la parole et provoque des attitudes positives.
Il propose l’utilisation de méthodes et outils de travail en groupe (par
exemple, méthodes de résolution de problèmes).
Lorsqu’une étape de la réunion est franchie, l’animateur en résume
les conclusions afin de favoriser le passage à la phase suivante.
En fin de réunion, l’animateur tire la conclusion générale de la réu-
nion. Cette conclusion comprendra quelques points clés parmi lesquels :
–– un rappel des éléments importants de la réunion sous une forme
concise ;
–– un rappel des décisions prises et des actions à réaliser (quoi, qui et

quand).
Si nécessaire, il fixe avec les participants : le lieu ; la date et l’heure
de la prochaine réunion ainsi que son objectif. Au moment de clore,
l’animateur cherchera à susciter ou développer la motivation sur les
résolutions qui ont été prises.
■■ La participation
Les participants ont un rôle de contribution aux résultats de la réunion
et tout leur comportement doit tendre vers ce résultat. Un comporte-
ment qui va à son encontre peut, à l’extrême, se solder par une exclu-
sion.
335
Outre l’injure aux autres participants que représente le fait d’être

en retard, la ponctualité est la première règle d’une participation effi-
cace. Certaines entreprises ont instauré la règle suivante : la réunion
commence à l’heure prévue et tout participant absent cautionne, par
défaut, les résolutions qui sont prises en leur absence ; le plan de marche
est maintenu, même lorsqu’un participant arrive en retard.
Les participants efficaces sont caractérisés comme suit : ils ont une
écoute active ; ils ont une attitude constructive ; ils respectent les autres,
leurs différences et leurs idées.
Chaque participant s’applique à rester concentré sur le sujet et à n’en
point sortir. Il expose clairement ses points de vues et leurs raisons.
Chaque participant accepte les recentrages de l’animateur dont il
reconnaît l’autorité. S’il ne respecte pas les conditions d’une réunion
efficace, il sait qu’il s’expose à des remontrances.
■■ Le compte rendu et le suivi

Le compte rendu est établi sous la responsabilité de l’animateur, y
compris lorsqu’il est rédigé par un tiers. Ce compte rendu reprend les
éléments de conclusion de la réunion. Plus il sera court, plus il aura de
chances d’être lu.
Le suivi des actions ou de la bonne application des décisions relève
normalement de la responsabilité de l’animateur. En cas de réunions
répétitives, un état des lieux sera fait sur ce point à la réunion suivante.
Règle 118 – Contractualisez les relations de projet

Nous avons déjà parlé de la contractualisation à propos du contrat de
planning. Il s’agit d’une contractualisation interne dans une relation
dite de client à fournisseur.
D’une manière plus générale, la contractualisation a pour but
d’éclairer les relations et de préciser les engagements des partenaires
du projet.
Règle 118
Chaque fois que possible, contractualisez les engagements des acteurs du
projet dans une logique de client à fournisseur internes ou externes.
Si votre entreprise ne pratique pas habituellement la contractualisation, faites
des propositions dans ce sens afin de clarifier les engagements réciproques. n
336
■■ Définition du contrat1
Un contrat est un document écrit qui définit les conditions de déroule-
ment d’une affaire et constitue un engagement juridique entre les par-
ties en présence (le plus souvent : acheteur et fournisseur). Un contrat
d’affaire n’est pas seulement un document juridique, mais un véritable
instrument de gestion qui précise les conditions techniques, financières,
et administratives du déroulement de l’affaire, ainsi que les conditions
pratiques de réalisation (délais et plannings, procédures d’installation et
d’essais, formation du personnel, etc.).
Les contrats établis pour les affaires internationales sont totalement
ou partiellement communiqués à l’administration et aux organismes de
financement.
■■ Le contenu d’un contrat

Un contrat d’affaire type comprend, à l’exclusion des clauses très spé-
cialisées :
–– le sommaire ;
–– les conditions techniques ;
–– les conditions financières ;
–– les conditions administratives et juridiques.
Le sommaire comprend :
–– l’identification des parties (l’acheteur et le vendeur ou le client et le
contractant) ;
–– un glossaire des termes utilisés ;
–– l’objet du contrat ;
–– la description détaillée des produits et des services avec l’indication
des limites de fourniture et de prestation ;

–– la liste des documents du contrat.
Les conditions techniques sont constituées :
–– des spécifications techniques d’ensemble ou détaillées ;
–– des procédures et normes de contrôle et de recettes ;
–– d’un planning général, avec les échéances intermédiaires de livrai-
sons, installations, mises en service… ;
–– des indications qui concernent le déroulement de l’affaire ;
–– des modes de transport et livraison, assurances, stockage, pièces de
rechange, gestion des modifications ;
1 Cette définition est empruntée à Jean-Claude Ennode, consultant formateur au CNOF-IFG.
337
–– de la formation du personnel, l’assistance technique, la documenta-

tion, la maintenance.
Les conditions financières comprennent principalement :
–– les prix globaux et par lot (voir l’organigramme des tâches et les for-
mules de révision et d’actualisation des prix) ;
–– les conditions de paiement : échéancier, monnaie, mode de paiement… ;
–– les impôts et les taxes.
Les conditions administratives et juridiques décrivent :
–– la définition des documents : forme et nature des documents de syn-
thèse, rapports, comptes rendus, documents de gestion… ;
–– les pénalités (de retard et autres) ;
–– les conditions de résiliation du contrat ;
–– les clauses de propriété industrielle (transfert de propriété, règlement
des litiges) ;
–– les clauses de propriété intellectuelles
–– les clauses de confidentialité
–– la langue du contrat ;
–– l’entrée en vigueur du contrat.
On peut également trouver un certain nombre de clauses particu-
lières lorsque le contrat concerne des matériels sensibles (armement,
aéronautique…).
■■ Les principaux types de contrats

La forme adoptée pour le contrat indique si celui-ci suppose une obliga-
tion de moyens ou de résultats. Les principaux types d’engagements sont :
–– les contrats au forfait ;
–– les contrats en remboursement de dépenses ;
–– les contrats en dépenses contrôlées ;
–– les contrats à intéressement ;
–– les contrats dits « clés en main ».
• Le contrat au forfait

Le prix est fixé de façon globale et forfaitaire. Le risque est à la charge du
fournisseur. Il doit assurer la prestation convenue au prix indiqué, quel
qu’en soit le coût réel.
Ce type de marché est habituellement conclu avec des fournisseurs
dont la technique est connue et maîtrisée. Il dispose des compétences,
des ressources et du savoir-faire nécessaires. Il représente un risque pour
338
le fournisseur si les conditions économiques, politiques sont instables.
Pour le client le risque est la remise en cause du contrat par le fournis-
seur pour impossibilité majeure.
• Le contrat en remboursement de dépenses

Le bénéfice du fournisseur est fixé à l’avance et ne dépend pas du coût
final du projet. Les dépenses sont réglées au fur et à mesure de l’avan-
cement, par le client, sur présentation des factures. Le client peut avoir
accès à la comptabilité analytique du fournisseur, et peut décider, de la
validité de ces dépenses.
Le client assume seul les dépassements qui peuvent intervenir (évo-
lutions techniques, variations des coûts, etc.). Cela minimise les risques
du fournisseur mais n’entraîne pas de gains importants pour lui. C’est
une situation où le fournisseur ne cherchera pas forcément à obtenir le
meilleur pour le client, car tout lui est remboursé. Le client devra être
très vigilant sur le risque d’inflation.
• Le contrat en dépenses contrôlées

La rémunération du fournisseur est proportionnelle aux dépenses qui
sont contrôlées par le client. Le bénéfice est proportionnel au coût du
projet.
Le contrat en régie en est une variante. Le travail est rémunéré sur la
base du temps passé, selon un barème convenu. Ce type de contrat est
utilisé pour les services, l’ingénierie, les travaux difficiles à prévoir.
Le client peut à tout moment décider d’interrompre l’affaire.
• Le contrat à intéressement

On cherche à faire converger les intérêts des deux parties en liant le
bénéfice du fournisseur à la réussite financière du projet. Ainsi, le four-
nisseur négociera mieux ses achats, améliorera sa productivité ou réduira
ses délais pour optimiser sa performance. Sa rémunération sera indexée
sur des critères contractuellement définis.
La répartition des bénéfices se fonde sur la définition préalable d’un
coût objectif. Certains contrats comportent des intéressements multicri-
tères complexes.
339
• Le contrat dit « clés en main »

On parle de « clés en mains » lorsqu’un ensemble industriel, un matériel
ou un bâtiment est fourni complet, installé et mis en service.
Le contrat clés en mains peut comprendre de nombreux complé-
ments au matériel de base dont le poids, dans le marché total, est
souvent important (rechanges, matériel d’essais et de test, assistance
technique, etc.). Il peut adopter plusieurs des formes précédentes. La
forme la plus courante est le forfait.
• Les contrats internationaux

Les législations commerciales nationales ont fait l’objet, depuis quelques
années, d’efforts d’harmonisation, notamment sous l’égide de l’Organi-
sation des Nations Unies. Il subsiste toutefois des disparités nationales
entre les principales clauses autorisées et illicites des contrats.
Le rôle des ingénieurs d’affaires, assistés des juristes négociateurs,
consiste à limiter les risques encourus par leurs sociétés. Ces risques
concernent la négociation, la formulation et le suivi de l’application des
principales clauses suivantes :
–– objet ou contenu du contrat, langue du contrat, obligations des
parties ;
–– date d’entrée en vigueur, durée, transmission éventuelle du contrat ;
–– protection de la propriété industrielle ou intellectuelle, transfert de
propriété, transfert de risques ;
–– garanties sur produits et/ou prestations, de paiement, d’assurances
obligatoires ;
–– prix, commissions, redevances (fermes et définitifs, révisables,
indexés…) ;
–– modes, conditions et devise de règlement ;
–– conditions suspensives, clauses d’arbitrage, juridiction compétente,
clause de dommages et intérêts ;
–– clause permettant la renégociation du contrat.
La recherche de relations de clients à fournisseurs ne fait encourir
aux parties que de faibles coûts transactionnels. Elle renforce l’impor-
tance d’une gestion intégrée des contrats par les spécialistes.
■■ Choisir un type de contrat

Les différents acteurs d’un projet doivent construire et gérer leur posi-
tion en faisant appel à de multiples branches du droit et à diverses pres-
340
tations de juristes. Le processus projet peut être régulé par une cascade
de contrats de travaux, de fournitures, de sous-traitance, de licence, de
coopération… Parmi les relations contractualisées, on trouve :
–– les contrats de travaux qui concernent la fourniture d’ouvrages d’art ou
d’ensembles industriels, commerciaux ou résidentiels ;
–– les contrats de fournitures sont des engagements de livraison, assem-
blage et/ou montage de biens d’équipement, matériels, composants…,
s’intégrant au projet ;
–– les contrats de sous-traitance générale portent sur des produits et/ou des
prestations qui ne peuvent être directement incorporés aux ouvrages,
travaux et produits. Les contrats de sous-traitance industrielle s’appli-
quent à la fabrication ou au façonnage de composants pour le compte
exclusif du donneur d’ordres ;
–– les contrats de services, portant sur des prestations isolées (conseil, for-
mation, livraison, intérim) ou sur des prestations liées à la réalisation
d’un projet ;
–– les contrats de cession de brevets, qui prévoient que les brevetés cèdent
leurs droits aux acquéreurs. Les contrats de licence envisagent que
les licenciés exploitent les brevets, sous certaines conditions. D’autres
formes de transfert de technologies font l’objet d’accords particuliers.
Les contrats de maîtrise d’œuvre, de fourniture ou de sous-traitance
présentent les formes juridiques suivantes :
–– le contrat à prix forfaitaire lie le preneur d’ordres par une obligation
de résultats, quels que soient les coûts supportés. Ce type est fréquent
dans les marchés publics ;
–– le contrat en régie autorise le contractant à répercuter dans son prix
certains dépassements de coûts ;

–– le contrat remboursable fixe un prix couvrant les coûts du contractant
(avec ou sans plafond) ;
–– le contrat négocié de gré à gré entre le client et le fournisseur.
Règle 119 – Proposez un logiciel adapté

à l’entreprise
Lorsqu’un chef de projet et son équipe travaillent avec des outils inadaptés
ou sans outils, le résultat est toujours décevant. Les plannings varient, les
coûts évoluent et les scénarios de projet changent. La gestion du projet
devient « mission impossible » sans un outillage adapté. Il s’ensuit : inef-
ficacité par perte de temps, mauvaises décisions et erreurs en tous genres.
341
Notre objet est de proposer quelques mesures qui permettent de

choisir un logiciel de gestion de projets adapté aux besoins de l’entre-
prise. Les logiciels disponibles sur le marché font, par ailleurs, l’objet
d’analyses réalisées par des experts1.
Règle 119
Analysez votre besoin en outils de gestion de projet et suscitez une
démarche d’analyse, plus large, du besoin de l’entreprise. Participez aux
choix d’outils et aux initialisations de développements spécifiques.
1. Ne laissez pas à d’autres la mission d’exprimer votre besoin.
2. Provoquez une réflexion plus large sur les besoins des autres acteurs de l’en-
treprise et sur l’interfaçage du progiciel avec les systèmes existants. n
■■ Définir le besoin
Pour définir le besoin d’un outil de gestion de projet, procéder en trois
phases.
Phase 1 : Quel est mon besoin en tant que chef de projet ?
Phase 2 : Quels sont les besoins des autres acteurs de l’entreprise ?
Phase 3 : Quel est l’environnement informatique dans lequel le sys-
tème devra fonctionner ?
En tant que chef de projet, vous avez des besoins propres mais vos
homologues ont des besoins analogues. Réfléchissez à plusieurs. Si
vos pratiques sont hétérogènes, c’est l’outil qui vous imposera sa métho-
dologie. Cette solution n’est acceptable que jusqu’à un certain point…
Harmonisez vos pratiques.
Pour la première phase, le plan de la réflexion serait le suivant :
1. Décrire les processus de gestion de projet.
2. Identifier pour chaque processus quels seraient les apports utiles
d’un outil.
3. Réfléchir à des processus qui ne sont pas pratiqués mais qui seraient
rendus possibles grâce à l’outil. Analyser et valider la pertinence de
ces processus en fonction de leur utilité.
4. Établir un premier niveau de cahier des charges.
Pour la deuxième phase, vous devez identifier les acteurs pertinents
et provoquer leur propre réflexion. Si besoin, vous pouvez les aider à la
lumière de votre propre expérience. L’identification des acteurs s’appuie
sur l’organisation des projets.
1 Pour un avis d’expert sur un progiciel ou pour une étude comparative de plusieurs progiciels, on
peut faire appel au CXP, 19 rue Rocher, Paris – téléphone : 01 53 04 19 00 – Site internet : www.cxp.fr
342
Pour la troisième phase, il vaut mieux vous faire assister par un infor-
maticien qui connaît le système d’information de l’entreprise. Pour
exemples, ne pas oublier les interfaces possibles avec : une gestion des
affaires, une GPAO1, une GDT2, un système de contrôle de gestion, un
système de suivi de la qualité, un système de gestion des documents, etc.
■■ Traiter l’offre du marché

Il est impossible et inutile de faire une consultation exhaustive de l’offre
du marché. Un examen préliminaire de sélection peut être mené sur des
critères de notoriété, de type de contrats et de coûts. Ne retenir dans un
premier temps que cinq à dix produits.
Dans un second temps, procéder par élimination en fonction des
exigences définies au cahier des charges (le cas échéant, pondérer ces
exigences). On réalise ce premier tri sur dossiers de propositions pré-
chiffrées et suite à une démonstration sommaire. Il semble préférable
de procéder avec un comité de sélection afin de diversifier les points
de vue. Ne pas s’arrêter au produit, valider aussi son distributeur, les
services qu’il propose et les garanties qu’il offre. Ne retenir que deux à
quatre fournisseurs potentiels.
Dans un troisième temps, procéder à une consultation précise en
vue de la contractualisation. Si elle existe, demander la version d’éva-
luation du produit et testez-la sur vos propres données. Lorsque cette
démarche nécessite une formation à l’utilisation du logiciel, faites ce
sacrifice. Il s’avérera être un investissement rentable. Renseignez-vous
de manière précise sur les conditions et les modalités d’accompagne-
ment de mise en œuvre de votre logiciel (documentation, formation,
tests). Pensez aussi à la récupération des données si un système fonc-

tionne déjà dans votre entreprise (cette récupération pose souvent pro-
blème lorsqu’on change de système d’exploitation ou si l’on part d’un
logiciel spécifique).
Évaluer les écarts. Toutefois une démarche proactive positive
pourra consister à regarder si le processus proposé et supporté par le
logiciel en standard ne pourrait pas aussi bien mais quelquefois mieux
répondre à la demande de notre métier. Il est certains secteurs où l’on
développe des applications totalement spécifiques par pur souci de
convenance de nombrilisme… Il est bien entendu rare qu’un progiciel
1 GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur).

2 GDT (Gestion des Données Techniques).
343
réponde à toutes les attentes. Par rapport à votre cahier des charges,
votre choix se portera donc sur le moins mauvais plutôt que sur le
meilleur. Vous pouvez faire l’impasse sur certaines de vos exigences.
Il faudra vraisemblablement développer du « spécifique ». La plupart
des distributeurs proposent ce type de service qui est une source de
chiffre d’affaires et de marge non négligeable. Selon les cas, il peut
être plus économique de s’adresser à un développeur qui connaît bien
l’entreprise.
■■ Les spécifiques
Par spécifiques, nous n’entendons pas des logiciels entièrement déve-
loppés sur mesure et qui poseraient rapidement des problèmes d’évolu-
tion et de maintenance.
Nous entendons plutôt les développements qui viendront compléter
le produit standard pour l’adapter à des besoins particuliers ou pour l’in-
tégrer de manière satisfaisante dans votre système d’information.
Ces spécifiques posent deux difficultés :
–– ils sont chers ;
–– leur gestion n’est pas toujours aisée, les évolutions sont chères, diffi-
ciles car livrables en cas de migration (upgrade) des systèmes sur les-
quels elles-mêmes sont basées.
Le développement de spécifiques est habituellement réalisé sous
contrat en régie. Il s’ensuit que le coût final dépasse fréquemment le
coût prévu et cela dans des proportions non négligeables1.
Le second risque est que l’administrateur du système se fera quelques
cheveux blancs lorsqu’il s’agira de mettre la configuration au goût du
jour ou lorsque le logiciel sera bogué. Sur ce point, toutes les précautions
doivent être prises afin que les fournisseurs ne se renvoient pas systéma-
tiquement la balle.
Qui maintient les spécifiques, selon quelles modalités et dans quelles
conditions ?
1 Écartons l’hypothèse d’un fournisseur peu délicat qui facturerait en régie et au prix fort un logiciel
qu’il a déjà développé pour un autre client.
344
Ne pas poser de problème :
proposer des solutions
Un hiérarchique, pas plus que quiconque, n’aime se sentir en porte-à-
faux. Sensation désagréable d’être pris en défaut, que sa bonne fois ou
ses compétences sont mises en doute. Personne n’aime cela.
Lorsque vous posez un problème à un hiérarchique, assurez-vous
qu’il a les moyens de vous répondre et qu’il peut se l’autoriser.
Nous avons dit plus haut que pour qu’un décideur décide, il vous
fallait faire en sorte que votre problème devienne son problème.
Serions-nous en train de nous contredire ? Non. Que votre problème
soit devenu son problème ne vous empêche en rien de proposer une
ou plusieurs solutions. Si de surcroît, le décideur pense que c’est sa
solution, alors tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes pos-
sibles.
Si votre enfant vous demande : « Maman (ou Papa), comment fait-on les
bébés ? ». Vous avez, bien sûr, les moyens de lui répondre mais allez-vous vous
l’autoriser ? Tout dépend de l’âge de l’enfant et de l’éducation que vous enten-
dez lui offrir. Par contre, si votre enfant vous explique comment on fait les bébés
avec toute l’imagination propre à son âge, cela vous facilitera une explication
plus réaliste. La différence ? Il vous a fait une « proposition de solution », fut-elle
absurde à vos yeux d’adulte.
Dans cette anecdote, le blocage est d’ordre moral. Évidemment, il

existe bien d’autres raisons qui peuvent bloquer le décideur. Pour ne
citer que quelques cas, la décision n’aboutit pas parce que :
–– le décideur manque d’informations ou de précisions et n’est pas sûr
de son choix ;
–– le décideur n’est pas au fait des réalités du terrain et craint de se trom-
per ;
–– le décideur a autre chose en tête, ne s’intéresse pas à votre sujet ou ne
prend pas le temps de la réflexion ;
–– le décideur se demande ce qu’en pensent « x » et « y » ;
–– le décideur se dit que votre question doit cacher quelque chose, que
vous cherchez probablement à résoudre un problème personnel (pro-
cès d’intention) ;
345
–– le décideur pense que vous avez la solution mais que vous cherchez à
le flatter en lui posant la question (autre procès d’intention) ;
–– le décideur ne se dit rien… Mais vous le dérangez !
En proposant une solution, vous faites passer le décideur de la situa-
tion d’évalué à celle, plus confortable, d’évaluateur. Vous adoptez un
comportement adulte. Vous éclairez, au moins partiellement, le déci-
deur sur vos intentions et vos mobiles. Enfin, vous lui rendez service en
épargnant son temps.
Règle 120 – Proposez des solutions alternatives

Pour résoudre un problème, nous sommes tentés de ne présenter qu’une
solution : la meilleure, la mieux adaptée, la moins chère ou la mieux maî-
trisée techniquement. Elle paraît la meilleure… L’est-elle réellement ?
Le décideur s’interroge sûrement et vous interrogera peut-être :
avez-vous envisagé toutes les solutions possibles ; avez-vous considéré
tous les aspects de la question ; n’êtes-vous pas passé à côté de quelque
chose ? D’une certaine manière, le décideur a besoin d’être rassuré sur
l’efficacité et la pertinence de votre proposition.
Règle 120
À un problème donné, envisagez toutes les solutions possibles. Évaluez
chaque hypothèse sur des critères de performance, de faisabilité, de coût
et de délai de mise en œuvre. Examinez les alternatives à la lumière des
impacts sur l’environnement matériel, organisationnel et humain. Soute-
nez la solution la plus adéquate.
1. Utilisez des techniques d’investigations (brainstorming ou arbres des causes).
2. Examinez chaque idée à partir de critères de choix préétablis.
3. Analysez les impacts de chaque éventualité : conséquences sur le système
étudié, sur le processus projet, sur les comportements individuels et collectifs.
4. Gardez la trace des choix et argumentez sur les plans économique, logis-
tique, technique et comportemental. n
■■ Étudier plusieurs alternatives

La recherche des alternatives fait partie de tous les processus de résolu-
tion de problèmes. Elle anticipe la question du décideur : « Avez-vous
pensé à… ? ».
Les techniques de résolution de problèmes sont développées dans la
littérature et ne sont pas l’objet du présent ouvrage. Nous n’en citerons
que quelques-uns pour mémoire.
346
Le brainstorming est la technique la plus répandue parmi les méthodes
dites de créativité. Son but est de stimuler l’imagination et de limiter
l’autocensure. Elle se pratique en groupe et peut être mise en œuvre
aisément par l’équipe de projet.
La méthode de l’éloignement consiste à placer le problème dans un autre
environnement ou un autre temps pour faire apparaître des solutions.
On replace ensuite ces solutions dans le contexte actuel en les adaptant.
L’analyse « causes à effets » part d’un événement ou d’une situation
pour en analyser les causes de manière logique. Une cause est, à son
tour, traitée comme un effet et donne un niveau supplémentaire. Les
causes ainsi identifiées suggèrent des solutions ou sont retraitées en
créativité. Cette analyse se pratique en groupe.
Les matrices (ou tables) de découvertes sont des techniques qui allient les
approches créative et logique. Leur construction pose parfois quelques
problèmes dus à leur complexité car on arrive rapidement à des matrices
en cascade.
Ces pratiques ouvrent le champ des possibles. Elles conduisent à des
listes de solutions plus ou moins réalistes qu’il faut trier. Pour le tri, on
utilise des batteries de questions (appelées filtres) qui éliminent les idées
inadaptées. À la sortie de ce filtrage, ne restent que des hypothèses répu-
tées applicables que nous appelons les alternatives.
Elles seront évaluées une à une dans une démarche « avantages et
inconvénients ». Les tableaux ou matrices d’évaluation facilitent la pro-
cédure et renforcent la crédibilité du choix.
■■ Exposer les alternatives mais n’en soutenir qu’une

Lors de la proposition de solution à la hiérarchie, on présente rapide-

ment les éventualités et les raisons de leur abandon. Ce premier balayage
montre que l’examen des solutions ne s’est pas contenté d’une hypo-
thèse choisie subjectivement et a priori.
Un exposé rapide des méthodes et critères de sélection démontre la
pertinence et l’objectivité du choix.
Ensuite, on expose la solution proposée en soulignant l’intérêt de
cette solution par rapport aux hypothèses qui ont été écartées.
En procédant ainsi, on rassure le décideur sur la crédibilité du choix
et on manifeste sa volonté de soutien. Le décideur peut, dès lors, se pro-
noncer en toute quiétude.
347
Règle 121 – Proposez des mesures applicables

Au moment du choix définitif, le souci majeur du décideur est : « Est-ce
que ça marchera ? ». Souvent, la question vise autant la mise en appli-
cation que les résultats. Elle pourrait être déclinée en : les acteurs
sauront-ils faire ; les acteurs auront-ils envie de faire ; aurons-nous les
moyens ; serons-nous prêts à temps ; les résultats escomptés seront-ils
acquis ?
Pour répondre à ces questions, deux mesures seront associées :
–– définir les indicateurs de résultats ;
–– décrire le scénario de mise en œuvre.
Il s’agit encore d’anticiper les événements : décrire le processus et
définir ses moyens de pilotage.
Règle 121
Lorsqu’une solution est trouvée, décrivez son processus de mise en œuvre
(actions, acteurs et moyens ainsi que délai de mise en application) et iden-
tifiez les indicateurs de résultats.
Une résolution de problème suppose un objectif à atteindre. Utilisez cet objectif
pour décrire les critères de performance et les niveaux de satisfaction à obtenir.
Ces critères et niveaux constituent les indicateurs. n
■■ Étudier les scénarios de mise en œuvre

La proposition de solution se concentre sur le « quoi » (que doit-on
faire ?). Le scénario de mise en œuvre s’attache au « comment » (com-
ment allons-nous nous y prendre ?, Quand la solution sera-t‑elle mise
en application ?). Et les indicateurs concernent le « pourquoi » (quel est
le résultat attendu ?).
• Le scénario
La résolution d’un problème technique, l’application d’une mesure cor-
rective de délai et la remise en conformité d’un coût en dérive ressortent
de la même logique : comment réaliser un changement ?
Tout changement demande une série d’actions qui doivent être
décrites. Il existe généralement plusieurs chemins possibles pour parve-
nir au résultat. Envisager les différents processus possibles afin de choisir
le mieux adapté à la situation. Pour cela, on utilise des outils et tech-
niques de description de processus adaptés à la culture de l’entreprise :
analyse de déroulement, réseau de tâches, diagrammes logiques, etc.
348
Quel que soit l’outil retenu, l’objectif reste de définir qui fait quoi,
où, quand et comment (méthodes et moyens).
• Les indicateurs
Pour appliquer une mesure corrective ou résoudre un problème, des
moyens sont mis en œuvre et génèrent une dépense. La question est :
« quelle en est la contrepartie ? ».
Les indicateurs sont choisis en fonction du résultat à obtenir et ont
la propriété de mesurer ce résultat. En fonction du problème traité, les
indicateurs sont de natures très différentes. Ils peuvent être classés en
trois familles lorsqu’il s’agit de projet :
–– la qualité (de produit ou de prestation) ;
–– le délai ;
–– le coût.
Par exemple, l’élimination de dysfonctionnements d’un service d’ad-
ministration des commandes peut avoir comme indicateurs :
–– le temps de passage de la commande dans le service (délai) ;
–– le temps de traitement moyen consacré à une commande (coût) ;
–– les demandes d’informations émanant des services techniques (non-
qualité) ;
–– les demandes d’informations formulées par les clients (non-qualité) ;
–– les erreurs et retards de livraison (non-qualité et délai) ;
–– etc.
■■ Évaluer les scénarios

Outre les critères permanents, en gestion de projet, de performance, de
coût et de délai, les scénarios sont évalués à travers :

–– la disponibilité des moyens ;
–– la compétence des acteurs, leur disponibilité et leur capacité d’enga-
gement ;
–– l’acceptation des actions et leur cautionnement par les hiérarchies
concernées ;
–– les conséquences du processus sur les autres activités ;
–– les réactions comportementales que le processus peut occasionner.
Un bilan comparatif des différents processus détermine celui qui a le
plus de chances d’être mené à son terme et de réussir.
349
Règle 122 – Négociez les charges

de vos coéquipiers
Certains chefs de projet considèrent que la charge des coéquipiers est
le problème de ces derniers et de leur hiérarchie. Et si un coéquipier ne
tient pas ses engagements pour le projet, cela ne devient-il pas le vôtre ?
Règle 122
Lorsqu’un coéquipier ne peut tenir ses engagements pour cause de charge,
analysez objectivement cette charge et négociez les priorités avec l’acteur
et sa hiérarchie.
Le coéquipier débordé l’est-il vraiment ? Dans un premier temps, assurez-vous
que la charge perçue est une charge réelle.
Si la charge est exagérée, référez-en à la hiérarchie et négociez les priorités avec
elle et la personne concernée. n
■■ Évaluer « objectivement » la charge des coéquipiers

Tout le monde est « débordé ». Ce n’est plus un problème, cela devient
la norme. Ne pas être débordé a quelque chose de suspect. Ce n’est pas
normal !
Il y a débordement et débordement. On peut être débordé parce
qu’on aime ça, on se sent utile, on est important. On est débordé parce
que les charges s’accumulent, parce que les problèmes nous assaillent
parce qu’on nous en demande trop.
Quelle est la réalité d’un coéquipier débordé ? Il faut le mesurer.
Sans aller jusqu’à la précision (parfois rébarbative) de certaines méthodes
de mesure de temps pratiquées dans l’industrie1, il faut mesurer. Deux tech-
niques se prêtent bien à une évaluation approximative mais suffisante :
–– la méthode de l’auto pointage dans laquelle l’intéressé note ce qu’il fait
au fil du temps. Cette méthode présuppose que la personne est de
bonne foi, ce qui est généralement le cas. Le dépouillement renseigne
sur les actions réalisées, leurs importances et leurs priorités ;
–– la méthode des experts utilise d’une part, la liste des travaux et d’autre
part, une évaluation du temps nécessaire pour les réaliser. Cette liste
est dressée par l’acteur concerné et sa hiérarchie. L’évaluation est
effectuée par un petit groupe de personnes qui connaissent le travail
1 Nous faisons allusion à des techniques telles que le chronométrage ou le MTM (Method Time
Measurement).
350
et sont choisies comme experts. La personne concernée fait partie du
groupe d’experts.
Ces deux approches permettent d’estimer s’il y a réellement sur-
charge ou non.
■■ Négocier les priorités avec la hiérarchie

Lorsqu’il y a excès de charge, la négociation des priorités avec la hié-
rarchie s’impose (à moins que l’analyse n’ait amené l’intéressé à définir
lui-même ses priorités).
Il s’agit bien d’une négociation, non d’un combat…
Les exigences du chef de projet doivent être pondérées afin de rendre
la négociation acceptable par la hiérarchie du métier. Le consensus se
réalise le plus souvent sur une solution de compromis. Chacun assume
les inconvénients qui lui incombent et s’organise en conséquence.
Règle 123 – Gérez votre temps

Réduction du temps de travail, limitation des effectifs, inflation admi-
nistrative et « réunionnite » transforment les chefs de projet (et pas
seulement eux) en cocotte-minute : la pression monte de plus en plus…
jusqu’à l’éruption d’un geyser de doléances et d’humeurs.
Règle 123
Pour gagner en efficacité et en sérénité, gérez votre temps et réduisez
votre stress : évaluez l’importance et l’urgence de vos tâches et de vos
engagements.
Les travaux que vous réalisez peuvent peut-être être délégués.

L’urgence apparente est-elle réelle : quelles seraient les conséquences d’un
retard ? n
Avant d’exploser, il est bon de se demander si son travail est bien

organisé, si ses tâches sont toutes de son ressort, si le choix des prio-
rités est adapté à la situation. Autrement dit : gérer son temps (ou son
stress).
■■ Limiter sa charge à ce qui est réalisable

Nos activités sont déclenchées par des signaux : sollicitations de l’en-
vironnement ou interprétation personnelle de situations ou d’événe-
ments liés à cet environnement.
351
Un signal déclenche une réflexion qui nous porte à l’action ou à la

prise de décision :
–– signal de fait : analyse du problème et mesures correctives ;
–– signal de risque : prise de décision et mesures préventives ;
–– signal de tendance : analyse de projet et mesures de changement.
Face à un signal, quatre comportements peuvent être adoptés :
–– je traite : je suis sûr du résultat, je consomme du temps et les autres
problèmes attendent ;
–– je fais traiter : je suis responsable de la solution, j’accompagne, je
consomme un peu de temps mais je peux résoudre d’autres problèmes ;
–– je reporte : je conserve un risque temporaire, j’assume la responsabilité
du risque, je consomme peu de temps maintenant et je peux résoudre
d’autres problèmes ;
–– j’abandonne : je maintiens un risque permanent, j’assume la respon-
sabilité du risque, je ne consomme pas de temps et je peux résoudre
d’autres problèmes.
Tableau 7.10 – Synthèse de la gestion du temps
Importance Important Peu important

du problème ⇒
Urgence Urgent Peu urgent Urgent Peu urgent

du traitement ⇒
Durée long court long court long court long court

du traitement ⇒
1. Faire
2. Faire de suite
3. Faire plus tard
4. Déléguer
5. Est-ce de mon
ressort ?
1. Résulte souvent d’un manque d’anticipation ou de prévision, peut justifier une

demande d’aide. À entreprendre sans tarder. Analyser les causes pour éviter que
l’événement ne se reproduise.
2. Appartient habituellement au domaine du correctif. Même remarque concernant
les causes.
3. Peut être traité en équipe si la durée est longue, sera fait en fonction des
disponibilités si la durée est courte.
4. La moindre importance suggère de faire traiter le problème plutôt que le traiter.
5. Ce type d’action peut être délégué ou sous-traité. Peut-être, est-il du ressort de
quelqu’un d’autre.
352
Le comportement est déterminé en fonction de la priorité, elle-même
conditionnée par :
–– l’urgence, qui dépend de l’échéance du préjudice engagé si on ne fai-
sait rien ;
–– l’importance, qui est subordonnée au niveau de gravité des préjudices
encourus (toujours dans l’hypothèse où le problème ne serait pas
traité).
■■ Proposer des solutions d’amélioration

Les charges évitables feront l’objet de propositions pour résoudre les
dysfonctionnements1.
Éviter l’affrontement et le conflit

L’affrontement, ou le conflit, naît habituellement d’une réaction à une
menace ou à un signal qui est compris comme tel. Le processus d’af-
frontement est initialisé par une étincelle qui devient incendie. Plutôt
qu’appeler les pompiers, évitons l’étincelle.
Vous êtes dans l’avion pour un voyage de plusieurs heures. Vous réglez inno-
cemment votre siège de manière à être le plus détendu possible. Ce faisant,
votre dossier s’incline sur les jambes du passager situé derrière vous. Une voix
anonyme déclare : « Où y a de la gêne, y a pas de plaisir… ».
Vous tournez la tête et fustigez votre « agresseur » du regard. Le passager est
une passagère, son compagnon a pris parti d’emblée. On échange d’abord

quelques mots aigres-doux. On en vient aux sous-entendus insultants et l’on
finit par menacer ouvertement de cogner !
Puis, vous déclarez, dans votre for intérieur, que c’est un imbécile (ou pire). Vous
finissez le voyage sur vos gardes en attendant un « coup à l’envers » ou une
réflexion désobligeante qui ne va certainement pas tarder.
Qui a tort et qui a raison ?… On s’en moque, là n’est pas le problème.

Le résultat est que vous gâchez votre voyage. Vous êtes prêt à contre-
attaquer au lieu de penser aux petits oiseaux ou de converser aimable-
ment avec votre adorable voisine…
1 Voir plus haut : proposer des alternatives et proposer des mesures applicables.
353
Il aurait été si simple de sourire, de s’excuser et de négocier la posi-

tion acceptable de votre siège ! Peut-être même, en cours de conver-
sation, auriez-vous pris rendez-vous à destination pour échanger des
informations sur ce qu’il faut voir ou faire ? Entre un ennemi et un allié,
la différence ne tient souvent qu’à une étincelle.
Le projet suscite tant d’occasions de conflits que le chef de projet
pourrait y laisser toute son énergie. Il est plus efficace de chercher le sou-
tien et d’organiser des relations telles que les pouvoirs s’additionnent
plutôt que se neutraliser ou se détruire.
Le jeu gagnant du chef de projet consiste à rechercher le maximum d’alliés
susceptibles de l’aider à atteindre ses objectifs.
Règle 124 – Menez une stratégie d’alliés

Une stratégie d’alliés va au-delà de la simple séduction. Elle sous-entend
la capacité d’appréhender des intérêts communs dont, souvent, certains
échappent à l’analyse strictement rationnelle.
La stratégie d’alliés n’est pas la manipulation. Elle suppose, pour chacun
des partenaires, un jeu gagnant. Les contrats, évoqués plus haut dans cet
ouvrage, ressortent de la même logique mais les règles du jeu sont décrites.
Règle 124
Menez des stratégies d’alliés avec les partenaires du projet. Recherchez les
jeux « gagnant-gagnant » et mettez tout en œuvre pour que les objectifs
des différentes parties soient atteints.
L’idée n’est pas neuve : « L’union fait la force ». Cela vaut pour l’ensemble des
acteurs du projet : décideurs, responsables des métiers, ressources humaines et
partenaires externes (clients, fournisseurs et experts).
Pour qu’un acteur joue le jeu, il faut qu’il ait une bonne raison. Certains se
contenteront de votre reconnaissance, d’autres attendront des contreparties
plus matérialistes. n
Les gens que l’on met ensemble ont des intérêts différents et l’on ne
peut pas les forcer à ne pas se placer à leur position optimum.
■■ Les différentes stratégies possibles

Les stratégies que peut adopter le chef de projet se résument de la
manière suivante :
–– la stratégie de l’absence : chacun se débrouille comme il peut. C’est
une non-implication basée sur le laisser-faire. Le chef de projet
354
s ’économise et le projet s’autopilote… s’il le peut. Au mieux, l’équipe
choisit un leader de remplacement, à défaut elle explose dans des
batailles de pouvoirs ;
–– la stratégie de l’opposition par laquelle le chef de projet impose ses
choix au risque de susciter la guerre. Les relations sont construites sur
des rapports de forces et l’affrontement des pouvoirs. Ces relations
transforment le processus projet en parcours du combattant lorsque
ce n’est pas en champ de mines ;
–– la stratégie de fusion qui place le chef de projet dans une attitude de
crédit d’intention et d’adoption des valeurs d’autrui. Le chef de pro-
jet sert des intérêts particuliers, parfois éloignés de ses objectifs. Il
manque d’esprit critique et peut se tromper de route. Le projet oscille
au gré des pseudo-alliances ;
–– la stratégie de concertation, basée sur les échanges, vise à construire en com-
mun un avenir plus satisfaisant pour les deux partis. Des actions conjointes
peuvent servir des objectifs différents mais convergents. Le projet s’appuie
sur un système d’alliances qui n’exclut pas l’esprit critique. La stratégie
d’alliance est une forme particulière de la stratégie de concertation ;
–– la stratégie d’écartèlement est le fait d’un chef de projet sans cesse par-
tagé entre une tendance et son contraire. À la fois fusionnel par cer-
tains côtés et oppositionnel par d’autres, il a du génie pour se nuire !
■■ La stratégie d’alliance est la plus efficace à long terme

Si les stratégies de fusion ou d’opposition donnent de bons résultats
immédiats, ces derniers sont rarement durables. La fusion ne tient que
tant que le chef de projet peut minimiser l’importance de ses propres
objectifs. L’opposition conduit rapidement à des conflits chroniques et
épuisants. Sur la durée, la stratégie d’alliance s’avère la plus efficace. Elle

suppose que le chef de projet :
–– identifie clairement où il veut aller ;
–– reconnaisse les objectifs de ses partenaires comme légitimes ;
–– ne cherche pas à tricher.
La plupart des fonctionnements transversaux, dits en réseau, fonc-
tionnent sur la base de stratégies d’alliances.

utilisez le « poids » des protagonistes
Ne s’allie que qui veut bien s’allier. On ne mène pas une stratégie d’alliés
par inadvertance. Certains partenaires sont réfractaires à l’alliance. Avec
355
eux, il faut avoir recours à d’autres approches. Parmi elles, la technique

dite du judoka. Cette méthode se résume à deux principes :
–– éviter le choc frontal qui nuirait à l’intégrité des deux protagonistes ;
–– utiliser le poids de l’adversaire pour servir ses propres objectifs.
Règle 125
Lorsque la stratégie d’alliés échoue, utilisez le « poids » des protagonistes
pour servir les objectifs du projet.
Cette technique de récupération fait partie de la panoplie de base de tout bon
dialecticien politique ou social. Elle consiste à utiliser une énergie développée
par d’autres pour la canaliser vers son propre objectif. n
Le jeu n’est immoral que si les objectifs le sont. La méthode n’a pas
d’intention. Seul son utilisateur en a. Pour un chef de projet, l’intention
est de réussir son projet en respectant l’intégrité physique, mentale et
morale des personnes qui participent au projet.
Cette technique se distingue largement du piratage en cela qu’elle ne
cherche pas à s’approprier des mérites qui ne sont pas siens.
■■ Éviter le choc frontal

L’affrontement laisse toujours des traces, plus ou moins indélébiles suivant
la profondeur des blessures. Il est donc à éviter chaque fois que possible.
Lorsque votre interlocuteur est opposant, la stratégie d’alliés a peu
de chances d’aboutir. On a alors recours à la participation involontaire
(au moins partiellement) de l’acteur aux objectifs du projet. Des tech-
niques telles que la PNL1 nous apprennent à construire ce type de scéna-
rio. D’une manière générale, la communication verbale et non verbale
en soutient l’édification. Il faut d’abord trouver un terrain d’entente,
même s’il n’a aucun rapport avec notre objet.
■■ Utiliser le poids de l’acteur pour servir le projet

La mise en œuvre de cette approche suppose un peu de temps et la
patience suffisante pour constater l’échec de la stratégie d’alliés. Ce
temps est mis à profit pour repérer les modes d’action et les objectifs
poursuivis par l’acteur. Ensuite, il faut déclencher le mouvement, c’est-
à-dire initialiser l’action. Lorsque l’action est en marche, on oriente ses
effets pour qu’ils aillent dans le sens de la réalisation du projet.
1 PNL : Programmation Neuro-Linguistique.
356
Cette démarche suppose évidemment que l’on pratique dans le cadre
d’une éthique. Quelques principes doivent être rigoureusement respec-
tés pour ne pas sombrer dans une vulgaire manipulation. Parmi eux
citons le respect :
–– de l’homme, en tant qu’individu pensant et libre, de sa dignité et de
son image ;
–– des convictions et des différences ;
–– des enjeux personnels de l’acteur et de ses valeurs.
En résumé, le respect de l’intégrité physique et morale de la per-
sonne.
Règle 126 – Décidez, motivez, reconnaissez,

encouragez pour construire le futur
Règle 126
Décidez.
1. Ne vous embarrassez pas de nombreuses simulations faisant perdre du temps
au projet, les hypothèses d’aujourd’hui ne seront plus celles de demain.
2. Traitez ce qui peut l’être aujourd’hui : la procrastination n’a rien à vous faire
gagner.
Motivez, reconnaissez, encouragez et vous construirez le futur.
Les membres d’équipes comme le chef de projet doivent être motivés reconnus
et encouragés par les comités, leur supérieur. n
Certaines organisations situées dans des secteurs protégés de la

concurrence pensent que pour prendre une décision, il faut avoir toutes
les variables en jeux et avoir envisagé tous les scénarios possibles. Cette
vue idiote amène à des prises de décision tardives, car il y a toujours un

scénario nouveau chaque jour… et même lorsque la décision est prise,
elle ne sera pas forcément la bonne.
Cas d’entreprise
Jacques, chef de projet, travaille dans une entreprise de ce secteur. Il doit implé-
menter une nouvelle machine sur un site de cette entreprise. C’est un projet
nouveau unique. Le directeur des projets lui demande quelle est la meilleure
solution. Jacques, habitué par le passé à des prises de décision rapides, fait 3 sce-
narios. Le responsable est furieux. Il lui demande d’envisager tel et tel nouveau »
357
» scénario… Jacques finit par faire 108 scenarios différents. Une décision est enfin
prise… Il s’est écoulé 18 mois. Elle est implémentée en 6 mois. Dès la fin de son
implémentation, un nouveau manager arrive et s’aperçoit que la solution n’est
pas adaptée au besoin… La meilleure solution était celle de Jacques !
De même, motivez, reconnaissez, encouragez et vous construirez un

futur gagnant avec les membres et le chef de projet.
Cas d’entreprise
Jean travaillait comme chef de projet dans un grand groupe informatique. Il

menait ses projets à son terme en respectant les coûts et les contenus. Tout se
passait bien jusqu’au jour où son manager, illuminé par on ne sait quelle lubie,
ne reconnut pas l’effort et la performance de Jean. Jean fut déçu, démotivé. L’en-
couragement auquel il pouvait prétendre n’était pas venu. Le futur était compro-
mis. Le manager ne comprenait pas son erreur… Le projet suivant, Jean le refusa
et l’entreprise, à cause de cette erreur, dut travailler dur pour rétablir une relation
gagnante avec Jean…
Résumé sur le bon usage de sa hiérarchie
Ce chapitre, intitulé Éduquez (discrètement) votre hiérarchie, met l’accent sur le

rôle d’accompagnement que peut jouer le chef de projet dans son entreprise.
Chacun est, pour la hiérarchie, le reflet des projets et de leurs équipes. Les chefs
de projet vivent le rôle du manager d’entreprise à échelle réduite. Ils sont à un
poste d’observation privilégié de tout ce qui marche et pourrait marcher mieux.
Ils ont un devoir d’éclairage sur le fonctionnement de l’entreprise et d’initiation
de progrès.
C’est sur un tel postulat que ce dernier chapitre est construit. Chacune de ses
parties est une incitation à la proposition et à l’action de changement.
Faites évoluer les pratiques de votre entreprise viser en priorité les méthodes et
procédés habituellement utilisés.
Ne posez pas de problème : proposez des solutions concerne les situations ou le
chef de projet peut, de manière très directe, jouer un rôle moteur.
Évitez l’affrontement et le conflit implique aussi bien la hiérarchie que les autres
partenaires du projet.
358
Faire évoluer les pratiques de l’entreprise
La lettre de La charte L’analyse La prise

mission projets de risques de décision
La convention Les contrats Le logiciel de

de réunions gestion de projets
Proposer des solutions
Proposer des Des mesures La charge des Gérer

alternatives applicables coéquipiers son temps
Éviter l’affrontement et le conflit
Mener une Utiliser le pouvoir

stratégie d’alliés des acteurs

359
Chapitre 8
Synthèse
Executive summary
La gestion de projet est une activité complexe et compliquée.

Elle est complexe car elle fait appel à de nombreux outils
en interdépendance les uns avec les autres (ex. : un planning
sans gestion des risques associée n’a que peu de valeur).
Elle est compliquée car dans certaines situations, il sera
impossible de recréer la situation initiale. Les situations faisant
appel à l’humain sont particulièrement concernées par ce sujet.
Comment déjouer les pièges tendus ? Comment y faire face le cas
échéant ?
En invitant en douceur le lecteur à respecter le « code

de bonne conduite » dicté par les règles résumées
dans ce chapitre, on écarte en partie ce risque. Il faudra ensuite
repérer les pièges – dévalorisation, menace, urgence – et adopter
le comportement rationnel et la règle qui permet de mener
à bien son projet.
361
8. Synthèse
Dimensions du système projet

Le présent chapitre s’adresse au lecteur pressé qui lira plus tard, ou à
petites doses, les chapitres qui précèdent. Il s’adresse aussi au lecteur
occupé qui, l’esprit mobilisé par ailleurs, ne se souvient plus de tel ou tel
point particulier et n’a pas envie de relire tout un chapitre.
À la réflexion, il s’adresse à tout lecteur qui, à un moment quel-
conque, ne souhaite que l’essentiel. C’est-à-dire… tout le monde ou
presque !
Le système projet a la particularité de se jouer dans un univers aux
dimensions multiples :
–– la dimension humaine d’abord, car un projet est réalisé et géré par des
femmes et des hommes dont tout dépend ; qui n’ont pas forcément
choisi de travailler ensemble mais qui y sont contraints pour la durée
du projet ;
–– la dimension opérationnelle ensuite qui, à travers la recherche du
même nom, a vu se bâtir des méthodes dont le but est de maîtriser la
gestion et la planification ;
–– la dimension technique qui est propre à chaque entreprise et à l’objet
d’un projet donné. Cette technique est omniprésente dans tout chan-
gement quel qu’il soit, dès qu’il s’applique à l’entreprise ;
–– la dimension contractuelle et juridique qui, de plus en plus, déborde
vers l’international et se complexifie d’autant ;
–– la dimension information, enfin, qui est sous-jacente à toutes les autres
et en conditionne largement les résultats.
La complexité d’un système aux multiples dimensions masque par-
fois le goût d’aventure que dégage un projet. Or, l’aventure est « appre-
nante ». Le projet est une formidable école :
–– école de la vie sociale, du respect des autres, de leurs pensées, opinions
et intérêts ;
–– école de la stratégie comportementale et opérationnelle ;
–– école de la responsabilité et de la décision ;
–– école, enfin, de la connaissance du milieu dans lequel nous exerçons
nos activités quotidiennes.
Il n’y a aucun doute : le projet nous aide à grandir.
Les règles proposées dans cet ouvrage tentent de nous aider à gran-
dir plus vite ou plus confortablement, sans crise de croissance. Elles
restent résolument pragmatiques. La plupart d’entre elles nous vien-
nent du terrain.
362
Résumé du chapitre 1 : Le projet se joue
avant le projet
Lorsque le projet démarre, la plupart des références sont déjà figées et
de nombreux engagements sont irréversibles. Les exigences techniques
et fonctionnelles sont ciblées, les délais peuvent être contractualisés et
l’enveloppe budgétaire fixée. Toute remise en cause générera difficultés
et complications.
Le projet amont anticipe au maximum les difficultés afin de les pré-
venir. Cette partie expose le principe de ce projet amont. Ses buts
sont :
–– de développer l’idée de départ et s’assurer de sa pertinence ;
–– d’évaluer la faisabilité du projet et les risques encourus par l’entre-
prise ;
–– de vérifier l’écologie du projet, c’est-à-dire sa cohérence par rapport à
son milieu.
Pour réussir le projet amont, 18 règles sont proposées.
1. Définir l’idée de manière consensuelle.
2. Déterminer les acteurs de l’idée.
3. Identifier le rôle des acteurs.
4. Identifier les enjeux de l’idée.
5. Préciser les objectifs en fonction des enjeux.
6. Éclaircir les acteurs nécessaires au projet.
7. Écrire la charte du projet.
8. Identifier et évaluer les risques techniques.
9. Planifier le management de tous les risques.
10. Définir le type de développement du projet.

11. Faisabilité calendaire – Évaluer des délais réalistes.
12. S’assurer que les budgets seront disponibles.
13. Choisir la forme d’organisation matricielle ou matricielle dérivée
avec rattachement hiérarchique.
14. Impliquer les acteurs externes.
15. Respecter les usages et les valeurs de l’entreprise.
16. S’assurer de la convergence stratégique du projet.
17. Mettre le projet au service de la stratégie et de la politique de l’entre-
prise.
18. Identifier les liens entre les projets.
363
8. Synthèse
Règle 1 – Définir l’idée de manière consensuelle

Reformuler l’idée en termes de résultats attendus et de différences par rapport
à ce qui est connu. S’assurer que les décideurs sont d’accord sur ces résultats.
Sinon, organiser la recherche de consensus.
Quel(s) changement(s) l’idée va-t‑elle produire ?
Ces changements sont-ils acceptés par les intéressés ou pourquoi ne le
sont-ils pas ?
Que faut-il faire pour les rendre acceptables ?
Règle 2 – Déterminer les acteurs de l’idée

S’assurer que l’ensemble des parties concernées par l’idée a bien été inclus
dans l’étude.
Les acteurs directs de l’idée sont-ils bien identifiés ?
Les changements envisagés ne touchent-ils que ces acteurs ?
Y a-t‑il des acteurs indirectement concernés, c’est-à-dire qui seront
impactés par la réalisation de l’idée par ricochet ?
Règle 3 – Identifier le rôle des acteurs

1. Quel est le rôle de cet acteur dans le projet ?
2. Quelles sont ses motivations ?
3. Quels moyens d’action possède-t‑il ?
4. Quelles sont les attitudes et interactions des différents acteurs ?
Règle 4 – Identifier les enjeux de l’idée

Identifier, avant de lancer le projet, en quoi il présente un intérêt pour l’entre-
prise et chiffrer cet intérêt.
Quelle est la contrepartie économique de ce projet ?
Que va-t‑il apporter en termes commerciaux ?
Quels nouveaux moyens ou nouveaux savoir-faire va-t‑il procurer à
l’entreprise ?
Quelles en sont les retombées sociales ou politiques ?
364
Règle 5 – Préciser les objectifs en fonction
des enjeux
Redéfinir les objectifs du projet en fonction des enjeux. S’assurer que les parte-
naires ont une perception claire et convergente des objectifs.
Quel est le résultat attendu (ce que le projet doit produire) ? Comment
pourra-t‑on mesurer que ce résultat est atteint ? En quoi ce résultat est-il
différent de ceux d’autres projets connus ?
Pourquoi cet objectif est-il préférable à tout autre pour servir les enjeux ?
Règle 6 – Éclaircir les acteurs nécessaires

au projet
Éclaircir les acteurs du projet. Prendre en compte l’ensemble des acteurs qui
vont participer à l’élaboration du projet.
Quels sont les acteurs nécessaires à la réalisation ?
Quels sont les connaissances/compétences/moyens dont va avoir besoin
le projet ?
Qui détient la compétence et les moyens en interne ou en externe à
l’organisation ?
Comment le projet peut-il acquérir ses moyens ? Faut-il sous-traiter,
acheter cash ou acquérir par palier ces moyens ?
Règle 7 – Écrire la charte du projet

Écrire la charte du projet.
Préciser pourquoi le projet est lancé (problème ou opportunité à l’ori-

gine du projet) et fournir les éléments clés des études économiques du
projet.
Présenter les objectifs du projet (description du produit, échéancier de
niveau macroscopique, jalons, contraintes).
Allouer au projet les fonds adéquats.
Formaliser la nomination du chef de projet et le niveau d’autorité dont
il dispose.
Lister les parties prenantes du projet identifiées, le détail de la charte de
projet va de pair avec l’activité d’identification des parties prenantes.
365
8. Synthèse
Règle 8 – Identifier et évaluer les risques

techniques
Identifier les risques techniques : performances particulières, techniques mal
maîtrisées ou imprécisions dans la définition du besoin. Comparer ces risques
aux compétences disponibles. Si nécessaire, renégocier une performance dont
l’obtention paraît improbable.
Quels sont les points techniques sur lesquels subsistent des inconnues ?
Qui détient la compétence et est-elle à la hauteur du problème à résoudre ?
Le client est-il disposé à limiter ses exigences ?

de tous les risques
Définir à l’avance la marche à suivre afin que le management des risques soit
effectué sereinement.
Avez-vous écrit comment le management des risques est mis en œuvre
dans votre projet afin de traiter les risques plus sereinement ?
Avez-vous spécifié les tâches relatives aux risques ainsi que les respon-
sabilités assumées par des personnes particulières (par exemple : le chef
de projet, les membres de l’équipe projet, les parties prenantes hors de
l’organisation du projet) ?
Avez-vous défini le rôle de « propriétaire du risque » ?
Avez-vous budgétisé le coût de la mise en œuvre du management des
risques et l’utilisez-vous pour suivre l’avancement par rapport au plan
du projet ?
Avez-vous fixé la période à laquelle vous voulez mettre en œuvre les
activités de management des risques et suivez-vous l’avancement ou
l’échéancier du projet en correspondance ?
Règle 10 – Définir le type de développement

du projet
Définir le type de développement du projet.
Quelle est la maturité de l’idée ?
Quelle est la complexité de l’idée ?
Quel est le degré d’innovation de l’idée ? Très innovant par rapport aux
concepts connus ? S’agit-il d’une évolution incrémentale ?
366
Le client est-il disponible ?
Le besoin client va-t‑il évoluer ? Le client souhaite-t‑il conserver cette
liberté ?

évaluer des délais réalistes
Évaluer des délais « réalistes » : ne miser ni sur les miracles ni sur les
catastrophes. S’appuyer sur des expériences « normales » et procéder par
analogies.
Quelle serait la durée optimiste ?
Quelle serait la durée pessimiste ?
Quelle est la durée la plus probable ?
Règle 12 – S’assurer que les financements

seront disponibles
S’assurer, au départ du projet, que les budgets seront disponibles au moment
opportun. Vérifier l’origine et l’accessibilité des fonds en cas de financements
multiples.
Quel montant sera nécessaire et quand ? Les risques financiers sont-ils
provisionnés ?
Qui finance quoi ? Quels engagements formels sont pris par le pour-
voyeur de fonds ?
L’ensemble des dépenses du projet est-il entièrement couvert ?
Règle 13 – Choisir la forme d’organisation


avec rattachement hiérarchique
Déterminer la forme d’organisation projet qui sera le plus en cohérence avec
les modes de fonctionnement, la culture de l’entreprise.
La forme d’organisation matricielle simple fonctionnera-t‑elle dans
notre structure ?
La forme d’organisation matricielle dérivée est-elle plus adaptée à notre
culture ?
367
8. Synthèse
Règle 14 – Impliquer les acteurs externes

Identifier les prérogatives des acteurs placés hors équipe du projet. Déterminer
à quel moment leurs compétences seront sollicitées et comment elles pourront
s’exercer.
Y a-t‑il, dans la structure de l’entreprise, un acteur chargé de ce type
d’actions ?
À quel moment et comment cet acteur devra-t‑il être sollicité ?
Les conditions habituelles de fonctionnement de l’acteur répondent-
elles aux impératifs du projet ? Sinon, ces conditions sont-elles négo-
ciables ?
Règle 15 – Respecter les usages

et les valeurs de l’entreprise
Vérifier que le projet respecte les usages et les valeurs du corps social de l’en-
treprise. En cas d’écart, adapter l’organisation du projet ou mener une stratégie
d’alliés envers les opposants potentiels.
Le projet respecte-t‑il l’idée que les gens se font de leur métier ?
Le projet est-il cohérent avec les usages en vigueur dans l’entreprise ?
Comment éviter les rejets et entraîner l’adhésion de tous les acteurs clés ?
Risque-t‑on de se heurter à des irréductibles ? Si oui, comment gérer
cette opposition potentielle ?
Règle 16 – S’assurer de la convergence

stratégique du projet
S’assurer que les enjeux du projet contribuent directement à la politique de
l’entreprise. Sinon, en réévaluer l’urgence et l’importance.
Quels sont les objectifs stratégiques de l’entreprise ?
Quels sont les enjeux du projet ?
En fonction de ces enjeux, quelle est la priorité et l’importance du projet
par rapport aux autres projets ?
Les enjeux du projet entrent-ils directement dans les choix stratégiques ?
Dans la négative, faites réévaluer l’urgence et l’importance de votre pro-
jet par la direction.
Si la priorité et l’importance du projet sont faibles, ne serait-il pas préfé-
rable de le retarder ou de l’abandonner ?
368
Règle 17 – Mettre le projet au service de la stratégie
et de la politique de l’entreprise
Aligner les objectifs du projet pour en garantir la cohérence.
Le projet a-t‑il des objectifs cohérents ?
Les objectifs du projet sont-ils en cohérence avec la stratégie de l’entre-
prise ?
Règle 18 – Identifier les liens entre les projets

Inventorier les projets en cours et prévus. Comparer le projet aux autres et
s’interroger sur des liens possibles entre eux et sur la convergence de leurs
objectifs.
Quels sont les projets en cours ou dont le lancement est déjà prévu ?
L’un de ces projets dépend-il du mien ? À l’inverse, le mien dépend-il
d’une action ou d’un résultat à obtenir dans un autre ?
Les objectifs des autres projets ne s’opposent-ils pas à ceux du mien ?
Résumé du chapitre 2 :

Organiser le lancement du projet
Lorsque le projet démarre, chacun s’identifie et se positionne. C’est là
que les notions d’identité, d’appartenance, d’organisation et de règles
du jeu sont les mieux perçues. Mettre tout en œuvre pour limiter l’an-
xiété liée à une situation nouvelle et inconnue.
La réussite du projet dépend pour une bonne part de son organisation

formelle, mais aussi de la conscience que chacun aura de son rôle et de
son appartenance.
La seconde partie vise les objectifs suivants :
–– donner une existence au projet et à son équipe ;
–– organiser les acteurs dans leurs rôles et leurs responsabilités ;
–– construire le système d’information interne du projet, ainsi qu’entre
le projet et son environnement ;
–– contractualiser le projet afin de formaliser les engagements.
Pour réussir le lancement du projet, nous proposons 22 règles qui vont
de la recherche d’identité à la contractualisation des relations.
1. Donner un nom à son projet.
369
8. Synthèse
2. L’équipe se trouve un nom.

3. Donner un lieu physique à l’équipe.
4. Choisir l’organisation interculturelle.
5. Composer une équipe ad’hoc.
6. Préciser les engagements de chaque acteur.
7. Marquez l’événement : la revue de lancement.
8. Les projets règlent des intérêts divergents.
9. Écrire le plan de management du projet.
10. Négocier votre lettre de mission.
11. Délimiter le rôle des fournisseurs.
12. Rédiger un plan de management des fournisseurs.
13. Contractualiser : un jeu gagnant pour l’entreprise et ses fournisseurs.
14. Définir et contractualiser les interfaces entre cotraitants.
15. Penser à l’efficacité des réunions.
16. Réunions d’avancement : préciser les règles du jeu.
17. Réunions techniques : Choisir les participants et définir un plan de
travail.
18. La revue de projet efficace : un « tribunal » bienveillant.
19. Identifier les structures d’arbitrage.
20. Définir quelles informations doivent être transmises à qui en
interne.
21. Relations externes à l’équipe : pratiquer le « remue-méninges » pour
éviter les oublis.
22. Rédiger le plan de management de la communication du projet.
Règle 19 – Donner un nom à son projet

Le nom n’a pas forcément de rapport direct avec le projet mais suggère une
image, une idée ou une sensation. Il doit être concret.
Un événement ou une situation pourrait-il suggérer un nom pour le
projet ?
Le nom est-il facilement compréhensible par le plus grand nombre ?
Règle 20 – L’équipe se trouve un nom

Donner un nom à son équipe de projet. Établir, à travers ce nom, une compli-
cité ou un code entre les partenaires.
Le nom de l’équipe est-il susceptible de créer une complicité entre les
coéquipiers ?
Le nom a-t‑il un aspect ludique ou ressemble-t‑il à un code ?
370
Règle 21 – Donner un lieu physique à l’équipe
L’équipe de projet doit posséder un lieu de rassemblement, de partage et de
« sauvetage ».
Permet-on à l’équipe d’avoir une existence physique ?
L’équipe peut-elle échanger, construire ensemble ?
Les membres peuvent-ils consulter l’avancement du projet en quelque
part ?
Règle 22 – Choisir l’organisation interculturelle

Prendre en compte les spécificités des différentes cultures en présence. Analyser
les différences interculturelles.
Quels sont les grands traits des cultures en présence ?
Quels sont les points communs et divergents selon les axes projets ?
Règle 23 – Composer une équipe ad hoc

Limiter le nombre d’acteurs de l’équipe de projet. Négocier le retrait des curieux
et des inquiets. N’intégrer à l’équipe que ceux qui apportent une valeur ajoutée
directe au projet. Éviter la présence de liens hiérarchiques directs au sein de
l’équipe.
Le nombre d’acteurs de l’équipe est-il facilement gérable ?
Chaque acteur apporte-t‑il au projet une valeur ajoutée clairement
identifiée ? Cet acteur a-t‑il un pouvoir suffisant pour s’engager sur des
objectifs ou des actions ?
Règle 24 – Préciser les rôles et les engagements

de chaque acteur
Dès le lancement du projet, préciser ce qui est attendu de chacun en termes
d’actions, de décisions et d’informations. Définir de quoi il doit répondre et
devant qui. Négocier et préciser les limites d’autonomie.
Quels travaux sont à la charge de chaque coéquipier ? À qui doit-il
rendre compte sur les plans techniques, calendaires et budgétaires ?
Dans quels cas le coéquipier décide-t‑il et dans quels autres fait-il appel
à une validation ou un arbitrage ?
Quelles informations doit-il aux autres coéquipiers, au chef de projet, à
son responsable de métier ?
371
8. Synthèse
Règle 25 – Transformer la réunion de lancement

en revue de lancement
Faire de la réunion de lancement de projet une revue de lancement. Valider
chaque point important : enjeux, objectifs, engagements vis-à-vis des tiers et
conditions de réalisation. Engager les participants de manière durable. Faire
signer le compte rendu (ou procès-verbal) de la revue par tous les participants.
Quels sont les objectifs et les enjeux du projet ?
Quels sont les engagements auxquels l’équipe doit satisfaire : résultats à
atteindre, documents à fournir, reporting ?
De quels moyens l’équipe disposera-t‑elle pour atteindre ses objectifs
(ressources humaines, moyens matériels et budgets, aides extérieures) ?
Quelles sont, si ce n’est défini par une charte, les structures d’arbitrage
en fonction de la nature des problèmes à résoudre (en particulier tech-
nique ou gestion) ?
Règle 26 – Les projets règlent

des intérêts divergents
Penser à la globalité de la décision et non plus à son optimum métier.
Est-ce que la décision qui va être prise est bien l’optimum pour le projet
même si elle n’est pas l’optimum pour mon métier ?
Transformer les conflits en avantages pour le projet.
Règle 27 – Écrire le plan de management

du projet
Écrire un plan projet afin de définir synthétiquement les règles du jeu.
Quels sont les règles, méthodes et outils applicables pour le projet ?
Définissez les moyens d’information et de reporting, qu’elles soient
contractuelles vis-à-vis d’un client, ou seulement une exigence interne.
Quels sont les objectifs spécifiques du projet ?
Quelles sont les contraintes budgétaires et calendaires du projet ?
Règle 28 – Négocier sa lettre de mission

dans une relation de client à fournisseur interne
Négocier sa lettre de mission comme un contrat. Elle engage le chef de projet
en tant que fournisseur et la direction en tant que client. Rappeler les enjeux
372
dans la lettre de mission : ils constituent un élément fort pour la motivation
de l’équipe de projet.
Quels sont les objectifs spécifiques du projet ?
Quelles sont les contraintes budgétaires et calendaires du projet ?
Quelles sont les obligations de reporting vers un client ou en interne ?
Quels sont les risques majeurs encourus par le projet et comment seront-
ils gérés ?
Règle 29 – Délimiter le type et le rôle

des fournisseurs dans le projet
Bien délimiter le type de fournisseur et le rôle des fournisseurs dans le projet.
Faire signer systématiquement des contrats de confidentialité.
Consultation avec des cahiers des charges fonctionnels si le fournisseur
est majeur.
Adapter les critères de sélection au type de fournisseurs.
Règle 30 – Rédiger un plan de management

des fournisseurs
Définir comment le projet va travailler avec ses fournisseurs.
Quels sont les processus applicables pour travailler avec les fournis-
seurs ?
Quels fournisseurs consulter ?
Vaut-il mieux sous-traiter ou fabriquer soi-même ?
Comment aborder la consultation, consulter, choisir ?
Règle 31 – Contractualiser un jeu gagnant

pour l’entreprise et ses fournisseurs
Associer les fournisseurs aux démarches de progrès de l’entreprise (coûts,
délais et techniques). Définissez avec eux un jeu gagnant pour les deux
parties. Engager l’entreprise et ses partenaires par un contrat définissant
les conditions de participations du fournisseur et ce qu’il est en droit d’en
attendre en retour.
Quels fournisseurs et sous-traitants peuvent apporter une compétence
spécifique, porteuse de progrès ?
373
8. Synthèse
Quels objectifs du client convergent avec ceux du fournisseur ou sous-

traitant ? Quelles sont les modalités pratiques des apports ?
Quelle contrepartie le client accorde-t‑il à ces apports. Comment sont
répartis les risques et les gains ?
Les engagements des deux parties sont-ils équitables ?
À quoi s’expose le partenaire défaillant (sanction prévue et applicable) ?
Comment seront gérés les progrès, même hypothétiques, et qui en sera
propriétaire ?
Règle 32 – Définir et contractualiser les interfaces

entre cotraitants
Préciser, dès le début du projet, toutes les interfaces entre les fournitures et
les prestations des cotraitants. Décrire l’objet à réaliser dans sa globalité afin
d’identifier les frontières entre fourniture de l’un et de l’autre. Définir égale-
ment les domaines d’intervention des partenaires et leurs rôles commerciaux
(respectifs ou simultanés).
Quels sont les processus commerciaux ? Que prend en charge chacun
des cotraitants et quelles responsabilités y sont associées ?
Pour chaque domaine d’action, qui est décideur et quelles sont ses
limites d’autonomie par rapport à ses partenaires ?
Dans le cas d’une offre groupée, quels sont les engagements de chaque
partenaire, tant vis-à-vis du client que vis-à-vis de ses cotraitants ?
Règle 33 – Penser à l’efficacité des réunions

Préparer les réunions. Animer les réunions. Observer et noter les réunions.
Générer une dynamique d’amélioration.

préciser les règles du jeu
Dès le lancement, définir des règles claires pour la gestion des réunions d’avan-
cement.
Quelles questions seront incluses et lesquelles seront exclues ?
Quels sont les rôles de l’animateur et des participants ?
Quelle est la durée maximale d’une réunion ?
Qui doit participer ?
374
choisir les participants
et définir un plan de travail
Limiter le nombre des participants aux apporteurs de compétences. Définir
un plan de travail standard rigoureux. Prévoir des apports d’expertises en
dehors des coéquipiers. Instaurer la règle de traçabilité des choix et de leur
justification.
Les participants ont-ils une expérience ou une compétence sur le sujet
à traiter ?
Les métiers sont-ils assez diversifiés pour donner l’éclairage le plus com-
plet possible du problème à résoudre ?
Le plan de réunion est-il apte à guider la réflexion des groupes ?
Existe-t‑il un format type ou un modèle de compte rendu ?

un « tribunal » bienveillant
Définir les revues comme processus de validation des acquis techniques. Choi-
sir les acteurs en fonction de leurs compétences et de leurs métiers. Définir les
points de validation à l’avance. Prévoir d’examiner la conformité de ce qui a
été produit (par rapport à l’amont) et la faisabilité de ce qui reste à produire
(par rapport à l’aval).
La revue doit-elle étudier des points techniques non résolus ?
La revue se limite-t‑elle à valider ce qui a été produit ? Peut-elle deman-
der des justifications supplémentaires ?

Une non-validation doit-elle être motivée ?
Les acteurs sont-ils garants de la conformité (résultat des travaux situés
en amont) ?
Sont-ils garants de la faisabilité (phase ou sous-phase située en aval) ?
Les acteurs doivent-ils prononcer l’irréversibilité des acquis ?
Règle 37 – Identifier les structures d’arbitrage

Identifier, dès le lancement du projet, qui sera décideur en cas de manque
ou d’indisponibilité de ressources. Définir les limites d’autonomie du chef de
projet et de son équipe pour les questions de délais et de budgets. Identifier qui
sera arbitre et négocier les conditions de cet arbitrage.
375
8. Synthèse
Quel est le degré de liberté de l’équipe de projet en cas de dépassement

ou de transfert de budget ?
Quelles sont les conditions d’un éventuel dépassement de délai pour
raison technique ou de limites de ressources ?
Règle 38 – Définir quelles informations doivent

être transmises à qui en interne
Définir, dès le lancement du projet, qui sera destinataire de quels types d’in-
formations et en préciser la périodicité. Indiquer qui, dans l’équipe, sera en
charge de l’assurer.
Identifier également quelles informations l’équipe de projet doit recevoir et de
qui. Préciser qui en sera le destinataire et le détenteur au sein de l’équipe.
Qui sont les acteurs d’entreprise désireux de recevoir une information
sur le projet ?
Quelle information l’acteur désire-t‑il ? Que va-t‑il en faire ?
L’information transmise nécessite-t‑elle une réponse ou un retour ? Si
oui, lequel ?
Quel est le mode de déclenchement de l’information (périodicité ou
événement) ?
Qui, dans l’équipe de projet, gère la relation avec l’interlocuteur identi-
fié (fournisseur et/ou demandeur d’information) ?
Règle 39 – Relations externes à l’équipe : pratiquer

le « remue-méninges » pour éviter les oublis
Chercher, en équipe, quelles instances externes auront besoin d’informations
et celles qui doivent en fournir. Identifier, très tôt dans le projet, les blocages
ou incidents possibles en cas de non-transmission de l’information.
Qui sont les demandeurs ou fournisseurs d’information externes à l’en-
treprise (clients, fournisseurs, cotraitants, sous-traitants, organismes de
recettes, administrations ou organismes sociaux…) ?
Quelle information l’acteur désire-t‑il ?
L’information transmise nécessite-t‑elle une réponse ou un retour ? Si
oui, lequel ?
Quel est le mode de déclenchement de cette information (période ou
événement) ?
376
Qui, dans l’équipe de projet, gère la relation avec l’interlocuteur iden-
tifié (émission des informations sortantes et relance des informations
entrantes) ?
Quels sont les blocages, les incidents ou les contretemps qui peuvent
résulter d’un retard ou d’une absence de l’information ?
Règle 40 – Rédiger le plan de management

de la communication
Prendre en compte au sein d’un projet des différents aspects de la communi-
cation.
Quelle est l’image d’ensemble du projet pour les membres de l’équipe
projet ?
Quelles informations, avec quelle granularité, et à quelle fréquence aux
différentes parties prenantes ?
Quelle est la santé de son projet au sein de l’entreprise ? Quels sont les
problèmes rencontrés et les mesures prises ?
Qui est responsable de la communication ?

Gérer et motiver « l’équipage »
Qu’il s’agisse d’une course de voiliers ou d’un projet, l’essentiel repose
sur les hommes. Le bon ou le moins bon fonctionnement de l’équipe
donnera un bon ou un moins bon résultat. Une fausse manœuvre et
le projet, comme le voilier, risque de « dessaler1 ». Un chef de projet
qui réussit, c’est une équipe qui réussit. La troisième partie de l’ouvrage
traite du management de l’équipe et plus particulièrement :
–– de la gestion et la régulation de l’engagement du groupe de travail ;
–– de l’adaptation du style de management du chef de projet aux exi-
gences ;
–– de la gestion des acteurs clés ou atypiques.
Pour parvenir à ces buts, nous proposons 20 règles. Certaines d’entre
elles concernent le groupe, d’autres le manager et les dernières s’intéres-
sent plus précisément aux individualités.
1 Terme de marine qui signifie « chavirer ».
377
8. Synthèse
1. Motiver les individus constituant l’équipe.

2. Équilibrer le niveau de compétence des individus constituant l’équipe.
3. Repérer et évaluer les excès ou les défauts de tension de l’équipe.
4. Réguler les tensions du groupe.
5. Canaliser la tension du groupe en faveur de l’action vers la réalisa-
tion d’un objectif du projet.
6. Situer ses propres aspirations dominantes.
7. Situer la manière dont le manager se positionne dans le temps.
8. Identifier son style naturel de management.
9. Contrôler en permanence les exigences de la situation.
10. Planifier le management des parties prenantes du projet.
11. Piloter vos centres d’intérêt en fonction des exigences.
12. Évaluer l’engagement des acteurs dans la vie de l’équipe.
13. Évaluer l’engagement des acteurs dans le projet.
14. Détecter les acteurs atypiques.
15. Aider l’acteur atypique à décoder sa stratégie personnelle.
16. Aider l’acteur à servir ses enjeux et à s’adapter au projet.
17. Faire un retour régulier des pratiques.
18. Analyser la cartographie des compétences des acteurs du groupe.
19. Identifier les personnalités et adapter son style.
20. Rédiger un plan de management des ressources humaines.
Règle 41 – Motiver les individus constituant

l’équipe
À compétence semblable, la motivation fait la différence sur la perfor-
mance.
Les objectifs sont-ils bien définis ?
Le système de reconnaissance est-il expliqué et appliqué ?
Le système de récompense est-il bien perçu des collaborateurs ?
Règle 42 – Équilibrer le niveau de compétence

des individus constituant l’équipe
Une fois les besoins de l’équipe en compétence repérés, vérifier s’ils sont cor-
rectement équilibrés.
Les besoins de savoir-faire sont pourvus.
Les compétences en résolution de problèmes existent.
La relation interpersonnelle peut être abordée.
378
Règle 43 – Repérer et évaluer les excès
ou les défauts de tension de l’équipe
Un excès de tension du groupe se détecte à travers son climat : conflits inter-
personnels, réactions brusques, humeurs, gestes ou mots d’impatience. Un
défaut de tension se manifeste à travers un laisser-aller dans les attitudes, une
esquive devant l’implication et une participation minimaliste. Il se manifeste
aussi par l’individualisme des coéquipiers.
Le groupe est-il énervé, hyper réactif ? Le groupe réagit-il de manière
épidermique ou en disproportion avec les événements ? Les comporte-
ments sont-ils fréquemment conflictuels ?
Au contraire, le groupe est-il endormi, immobiliste ou amorphe ? Les
attitudes sont-elles habituellement relâchées ou passives ? Les membres
de l’équipe sont-ils individualistes ou mentalement absents ?
Règle 44 – Réguler les tensions du groupe

Maintenir la tension de l’équipage.
Si l’équipe est hyper engagée, réduire les contraintes liées aux condi-
tions de vie au travail.
Assouplir les contrôles ou améliorer le confort de travail. Si l’équipe est
faiblement engagée, la solliciter davantage et augmenter les exigences.
Développer la notion d’objectif collectif et les relations de soutien au
sein de l’équipe.
Règle 45 – Canaliser la tension du groupe

d’un objectif du projet
Déplacer la tension vers les objectifs.
Si le groupe est en tension normale mais reste préoccupé de son confort,
réduire les insatisfactions dues à l’environnement et développer les exi-
gences liées à l’activité. Pour les groupes en hypotension ou en hyper-
tension, voir la règle consacrée à ce sujet.
379
8. Synthèse
Règle 46 – Situer ses propres aspirations

dominantes
Déterminer ses aspirations dominantes.
Les aspirations dominantes sont mentales lorsque notre comporte-
ment, nos décisions et nos actions sont conditionnées par une idée, un
principe, une conviction ou une rationalisation. Elles sont instinctives
lorsque ces mêmes comportements visent un mieux-être, la sécurité, le
confort matériel ou les plaisirs physiques.
Règle 47 – Situer la manière dont le manager

se positionne dans le temps
Situer le positionnement du manager.
Si le manager se conduit plutôt par rapport à des références, des règles
établies ou des traditions, il est orienté vers le passé.
Si le manager privilégie le devenir, s’il est novateur, s’il se projette dans
le futur ou s’il est porté vers les groupes sociaux, sa dominante se situe
vers l’avenir.
Règle 48 – Identifier son style naturel

de management
Identifier son propre style.
Si le manager est orienté vers le mental et l’avenir, son style naturel
sera marqué d’autoritarisme. Il aura tendance à sacrifier les individus au
résultat de son projet.
Si ses dominantes vont vers l’instinct et l’avenir, le style de manage-
ment naturel privilégiera les individus et l’ambiance de l’équipe plutôt
que le résultat.
Si la dominante vers l’avenir est très marquée et que les aspirations ins-
tinctives et mentales s’équilibrent, le style spontané sera participatif et
mobilisateur.
Si la dominante est orientée vers le passé, le manager se fera violence pour
assumer un rôle de management. Il devra s’adapter dans tous les cas.
380
Règle 49 – Contrôler en permanence les exigences
de la situation
Observer de manière continue si le projet est en phase critique ou tendue ou
s’il se trouve dans une période normale. Définir si la situation requiert des
échanges et des relations interpersonnelles de soutien ou si les choix et déci-
sions gagnent à être centralisés pour atteindre l’objectif. Déduire, de la situa-
tion du moment, le style de management le mieux adapté.
La situation est-elle tendue ou critique ? Un management autoritaire et
centralisateur serait adapté.
La situation est normale ? Profiter de toutes les compétences et jouer la
carte de la participation.
La situation est-elle en attente ? Renforcer l’esprit d’équipe. Utiliser le
répit pour privilégier les hommes.
Règle 50 – Planifier le management des parties

prenantes du projet
Analyser des parties prenantes directement impliquées permettra d’adapter les
comportements vis-à-vis de ces dernières et d’adapter leur pilotage.
Quelle est mon analyse des parties prenantes ?
Quel est l’impact sur le projet des parties prenantes ?
Quel est le niveau d’implication souhaité ?
Prendre une décision sur le type de pilotage ou de management de ces
parties prenantes.
Règle 51 – Piloter ses centres d’intérêt

en fonction des exigences
Pour adapter son style de management, ne pas chercher à changer de style
mais développer les centres d’intérêt qui correspondent à l’évolution souhaitée.
Pour déplacer un style autoritaire vers un jeu participatif, s’intéresser
davantage aux individus en tant que personnes et à leur devenir (indivi-
duellement et pour le groupe).
Pour recentrer le groupe sur les résultats à obtenir, favoriser les notions
d’idées, de concepts et d’objectifs, rationaliser raisonnements et prises
de décisions.
381
8. Synthèse

dans la vie de l’équipe
Observer les comportements des acteurs de projet en situation de groupe et en
déduire leur degré d’implication par rapport à leurs partenaires.
L’acteur s’implique-t‑il spontanément dans la relation ?
L’acteur propose-t‑il son aide ?
L’acteur fait-il preuve d’élans de sympathie ?

dans le projet
Observer l’attitude des acteurs devant la perspective de prendre des actions en
charge. Observer aussi la suite donnée aux engagements (respect des objectifs
de résultats et de délais) et la manière dont ils ont été réalisés (seul ou avec
de l’aide). À une extrémité, on trouvera les engagements inconditionnels et
les réalisations entières du passionné ; à l’autre, l’esquive de l’engagement ou
l’absence de réalisation du minimaliste.
L’acteur prend-il facilement des engagements de réalisations ?
L’acteur réalise-t‑il les travaux pour lesquels il s’est engagé ?
L’acteur a-t‑il tendance à travailler seul ?
Règle 54 – Détecter les acteurs atypiques

Placer chaque acteur de l’équipe sur une même grille en considérant son impli-
cation par rapport au relationnel et par rapport aux résultats individuels à
atteindre. Repérer les acteurs qui s’écartent du mode du groupe. Ces acteurs
seront considérés comme atypiques.
Trop fusionnel, l’acteur perd la direction de son propre navire.
Trop personnel, l’acteur n’apporte rien aux objectifs collectifs et à l’équipe.
Minimaliste dans les deux directions, le coéquipier ne joue pas le jeu du
projet, ne s’implique pas et, parfois, se protège.
Règle 55 – Aider l’acteur atypique

à décoder sa stratégie personnelle
Renvoyer à l’acteur atypique l’image de sa propre stratégie. Analyser avec lui
en quoi cette stratégie sert ses objectifs personnels et en quoi elle leur nuit.
Aider l’acteur à décrire ses attitudes et comportements en situation de
projet.
382
Identifier, avec lui, les effets qu’il en attend : sa stratégie.
Aider l’acteur à exprimer les buts qu’il poursuit sans chercher à influen-
cer ou corriger ces buts. Ce vers quoi il tend : le dessein.
Analyser en quoi la stratégie adoptée sert ou désert le dessein (stratégie
gagnante et stratégie perdante).
Règle 56 – Aider l’acteur à servir ses enjeux

et à s’adapter au projet
Aider l’acteur atypique à édifier une stratégie plus efficace pour lui-même et,
en même temps, plus cohérente avec la situation de projet.
Rechercher, avec l’acteur, des éléments de stratégie personnelle mieux
adaptés à la situation et aux desseins.
Traduire la stratégie obtenue en faits observables : attitudes et compor-
tements pertinents dans la situation de projet.
Règle 57 – Faire un retour régulier des pratiques

Le moyen de gérer et de motiver les individus est de s’intéresser à eux au moyen
d’entretiens les concernant personnellement. L’entretien est un échange d’au-
tant plus utile que le chef de projet et l’acteur du projet ont tous les deux des
préoccupations différentes.
Quelles sont les performances atteintes et comment sont-elles atteintes ?
Quels sont les objectifs futurs pour le projet ?
Quel est le plan d’action pour faire progresser le membre de l’équipe et
quelle est son évolution professionnelle ?
Règle 58 – Analyser la cartographie


poly compétence
Le groupe est-il homogène en termes de compétences sur son métier ?
Définir le carré de la polyvalence.
Définir la matrice de poly compétence.
Règle 59 – Identifier les personnalités

et adapter son style
Identifier les types de personnalité pour équilibrer le projet et adapter son style
aux acteurs du projet.
383
8. Synthèse

des ressources humaines
Penser à détailler le management des ressources humaines au travers d’un
plan qui tracera le management des effectifs, les rôles et les responsabilités qui
sont nécessaires pour compléter le projet, ainsi que les moyens de récompense
et de démobilisation des acteurs du projet.
Quels sont les rôles et responsabilités dans le projet ?
Existe-t‑il une brève « fiche de mission » pour chaque rôle (tâches, auto-
rité, responsabilités, compétences) ?
A-t‑on défini les formations nécessaires, le cas échéant ?
Comment les gens vont-ils être intégrés à l’équipe ?
Existe-t‑il un plan de reconnaissance ou de récompenses ?
Est-ce que les critères de libération des ressources sont fixés et conve-
nus ?

Le planning de référence
Ce chapitre aborde ce qui, pour beaucoup de chefs de projet, constitue le
cœur de leur mission. Même si cette vision s’avère quelque peu réductrice,
il n’en reste pas moins vrai qu’il n’y a pas de projet sans planning. Le plan-
ning de référence (planning prévisionnel ou encore planning initial) équi-
vaut à la description d’un itinéraire. Où projette-t‑on d’aller et quand ?
Le planning n’est ni plus ni moins que la description d’un processus
complexe.
Dans cette partie, nous tentons d’aider le lecteur à :
–– identifier les actions et les acteurs de son projet ;
–– ordonnancer chronologiquement les actions et les évaluer en charge
de travail, en durées et en coûts ;
–– gagner du délai avec l’ingénierie concourante ;
–– valider et entériner le scénario de projet.
Pour tendre vers ce but, nous analysons nos préconisations en 17 règles
dont l’application est à peu près chronologique :
1. Décomposer le projet en actions à la maille pertinente.
2. Identifier les ressources de pilotage.
384
3. Identifier les ressources d’exécution.
4. Définir des liens pertinents et éviter les contraintes inutiles.
5. Faisabilité temporelle : Cerner les délais techniques disponibles.
6. Valoriser les charges et identifier les risques planning.
7. Valoriser les coûts et les risques budgétaires des actions.
8. Définir un plan de management des coûts.
9. Classer les projets selon les risques.
10. Négocier les moyens et les processus de décision.
11. Favoriser la simultanéité des actions.
12. Développer la co-conception.
13. Gérer la traçabilité des choix techniques.
14. Identifier et résoudre les conflits de ressources.
15. Identifier et traiter les conflits humains.
16. Contractualiser le planning initial du projet.
17. Définir le plan de management des délais du projet.
Règle 61 – Décomposer le projet en actions

à la maille pertinente
Donner au projet un seul événement début et un seul événement fin. Le décom-
poser jusqu’à la maille pertinente : en lots de tâches pour un projet organisé
avec des délégataires ; en tâches pour un projet géré directement par le chef de
projet.
Chaque niveau d’analyse décrit l’exhaustivité des actions contenues au
niveau immédiatement supérieur.
Le pilotage d’un lot de tâche peut être confié à un délégataire.
Une tâche est exécutable par une ressource ou un ensemble de res-

sources.
Règle 62 – Identifier les ressources de pilotage

Identifier dès que possible les ressources de pilotage pour chaque lot de tâches.
Elles assurent l’interface entre les ressources d’exécution et le chef de projet.
Le pilote (ou délégataire) peut être, en même temps, une ressource
d’exécution.
Le pilote peut être responsable d’un métier ou d’un groupe dans un
métier.
Lorsque plusieurs métiers contribuent à un lot de tâche, le pilote est
habituellement choisi dans le métier dominant.
385
8. Synthèse
Règle 63 – Identifier les ressources d’exécution

Identifier dès que possible les ressources d’exécution (humaines et matérielles)
pour chaque tâche ou lot de tâches.
Les ressources humaines d’exécution sont les acteurs qui apportent une
valeur ajoutée directe au projet. Ils ont une production spécifique iden-
tifiable.
Les ressources matérielles d’exécution sont des moyens clés ou critiques,
indispensables pour la bonne exécution d’une tâche ou d’un lot.
Règle 64 – Définir des liens pertinents

et éviter les contraintes inutiles
Définir les liens entre les tâches (ou les lots de tâches). Ne retenir que les liens
obligatoires d’un point de vue technique. Ne pas imposer de contrainte due à
une habitude de procéder ou à une limitation des ressources. S’assurer de la
pertinence des liens avant de poursuivre la planification.
Les liens sont-ils placés sans tenir compte des contraintes de res-
sources ?
Les liens entre les actions sont-ils des contraintes chronologiques ?
A-t‑on limité ces contraintes au strict nécessaire ?
A-t‑on supprimé les liens non indispensables ?

cerner les délais disponibles
Déterminer avec précision les délais disponibles.
Quel est le temps d’interruption ?
Quel est le taux d’inefficacité ?
Quel est le temps de vie sociétale ?
Quel est le temps de bascule à enlever ?
Règle 66 – Valoriser les charges

et identifier les risques planning
Valoriser les durées et les charges des actions (tâches ou lots de tâches) en
s’appuyant sur les compétences des acteurs de métiers. Identifier les risques
planning à partir de la maîtrise des techniques, des compétences des acteurs et
de la disponibilité des moyens.
386
Utiliser la relation entre la durée et la charge afin de n’avoir à faire
qu’une évaluation sur les deux.
Négocier le taux de mobilisation possible de chacune des ressources.
Faire appel aux professionnels pour réaliser les évaluations et organiser
le consensus sur les valeurs estimées.
Identifier les risques qui auront un impact sur le planning des charges
et des délais.
Identifier d’abord les risques techniques. Ils auront des conséquences
sur les coûts.
Règle 67 – Valoriser les coûts

et les risques budgétaires par actions
Valoriser les dépenses proportionnelles à partir du coût des unités d’œuvre et
de la mobilisation des ressources. Valoriser les coûts externes à partir du devis
du fournisseur ou, à défaut, sur la base d’une estimation d’experts. Évaluer les
risques budgétaires pour les dépenses internes et externes.
Intégrer les coûts de démarrage et de redémarrages d’action à ceux des
ressources.
Réunir un petit groupe d’experts pour évaluer les risques budgétaires,
tant pour les coûts proportionnels que pour les coûts fixes.
Règle 68 – Définir un plan de management

des coûts
Définir les processus, les mesures, les indices clés de performance et obtenir
une approbation formelle.

Avez-vous examiné les expériences passées et la façon habituelle de
gérer les coûts ?
Avez-vous impliqué les principales parties prenantes dans les discus-
sions sur la façon dont les coûts seront gérés ?
Avez-vous ouvert la discussion sur les coûts avec votre équipe ?
Avez-vous vérifié et partagé l’approche avec laquelle les coûts seront
définis et suivis ?
Avez-vous examiné les différentes méthodologies possibles avant de
faire le budget ?
387
8. Synthèse
Règle 69 – Classifier les projets

selon leurs risques sous contraintes
budgétaires limitées
Calculer pour chacun des projets le risque du projet.
Analyser les risques inhérents au projet, les noter.
Classer les projets selon leur note de risque.
Traiter les projets selon leur degré général de risque.
Bâtir un plan d’action complémentaire en fonction du degré de la
nature de risque.
Règle 70 – Négocier les moyens

et améliorer les processus de décision
Ne pas céder à la pression des délais mais l’utiliser. Lorsque le délai logique
n’est pas jugé acceptable par les décideurs, négocier des moyens mieux adaptés
et chercher à raccourcir les processus de décisions.
Négocier des moyens, même inhabituels, pour respecter les contraintes
de délais. Argumenter en s’appuyant sur les enjeux du projet.
Proposer des processus de décision simples et courts qui permettent
d’obtenir les bonnes données aux bons moments.
Règle 71 – Favoriser la simultanéité des actions

Organiser le chevauchement des actions de projet. Afin de gagner du délai,
lier les tâches de début à début chaque fois que c’est techniquement pos-
sible et encourager la circulation des informations techniques entre les tâches
simultanées.
De nombreux travaux peuvent être ordonnancés en simultané. L’im-
pact sur les délais est important. Cette mesure peut être prise chaque
fois que le délai est critique.
L’intensité des échanges techniques entre les titulaires de tâches simul-
tanées est l’un des principaux gages de réussite.
Règle 72 – Développer la co-conception

Lorsque les ressources consacrées au projet le permettent, organiser les acteurs
de projet en plateau et gérer leurs objectifs de manière collective. S’assurer que
les interfaces entre éléments étudiés sont prises en compte.
388
Dans une organisation en plateau, les moyens matériels sont souvent
surdimensionnés pour permettre de fonctionner en pensée simultanée
et de concrétiser rapidement cette pensée.
La conception est entendue comme une œuvre collective où chaque
acteur apporte l’expertise de son métier, quel que soit le niveau de détail
où se situe son expertise.
Règle 73 – Gérer la traçabilité des choix

techniques
En ingénierie concourante, organiser la trace des choix techniques.
Utiliser des modèles de processus de prise de décision pour reconstituer
le cheminement du choix.
Utiliser les comptes rendus d’activité des acteurs pour tracer les évolu-
tions techniques.
Utiliser le principe de la revue technique pour recomposer la trace des
changements de date à date.
Règle 74 – Identifier et résoudre les conflits

de ressources
Avant de figer le planning de référence, identifier les conflits de ressources et
les résoudre. Faire apparaître ces conflits visuellement sur des histogrammes
de tâches qui représentent la capacité de la ressource, les durées et les taux de
mobilisation.
Techniques utilisables :
–– le glissement de tâches associé ou non à une autre technique ;
–– le changement de liens qui permet de réaliser un glissement vers

l’amont et d’éviter un préjudice de délai ;
–– la variation des taux de mobilisation qui vise le plein-emploi de la
ressource et est associée au glissement ;
–– l’utilisation de ressources externes (comme la sous-traitance) néces-
site un pilotage et un accompagnement technique et administratif de
la ressource ;
–– le renforcement temporaire d’une ressource existante.
Règle 75 – Identifier et traiter les conflits humains

Éviter l’apparition des conflits. Ne pas soumettre les conflits à son supérieur. Éviter
d’utiliser le passage en force. Profiter de l’opportunité du conflit pour progresser.
389
8. Synthèse
Est-ce que tous les membres de l’équipe projet sont d’accord sur les
objectifs, le périmètre et les priorités du projet ?
Est-ce que chaque membre de l’équipe projet dispose des ressources
(temps…) et de l’autorité nécessaires pour accomplir les tâches qui lui
sont assignées ?
Existe-t‑il des divergences d’opinion à résoudre ?
Est-ce que tout le monde est informé des procédures ?
Le budget du projet est-il réaliste ?
Les ressources allouées sont-elles suffisantes ?
Est-ce que les membres de l’équipe projet s’entendent bien ?
Existe-il un bon esprit d’équipe ?
Règle 76 – Contractualiser le planning initial

du projet
Contractualiser la collaboration de chaque catégorie d’acteurs impliquée dans
le planning du projet. Le contrat définit les conditions d’une bonne réalisation
du planning et désamorce les risques de contretemps les plus fréquents.
La contractualisation implique les acteurs suivants :
–– les gestionnaires de ressources (mise à disposition et mobilisation des
ressources) ;
–– l’équipe de projet (pilotes, délégataires de lots ou ressources) ;
–– les acteurs de validations techniques (membres de revues techniques
et experts) ;
–– la hiérarchie de projet (directeur, comité de pilotage ou comité de
direction).

des délais du projet
Déterminer les méthodes, moyens et outils utilisés pour le constituer et le pilo-
ter le planning ou l’échéancier.
Avez-vous examiné les expériences passées et la façon habituelle de
gérer les délais ?
Avez-vous impliqué les parties prenantes et l’équipe afin de définir la
façon dont le délai sera géré ?
Avez-vous vérifié et partagé la façon dont les progrès peuvent être sur-
veillés, ainsi que le pour et le contre de chacune des approches propo-
sées ? Partagez-vous la méthode de mesure des progrès ?
390
Avez-vous négocié les indices clés de performance ?
Utilisez-vous une méthode qui est partagée ou intégrée dans la culture
et les processus de l’organisation ?

Suivi et mises à jour
Le chapitre 5 de l’ouvrage scinde les actions de suivi en deux familles
liées mais distinctes :
–– le suivi des réalisations techniques et de leurs délais ;
–– les consommations comptabilisées en unités de travail et en unités
monétaires.
Ces actions de suivi et de mises à jour représentent une charge impor-
tante pour le chef de projet. La bonne organisation de cette régulation
est primordiale. Les objectifs poursuivis dans cette partie sont, pour l’es-
sentiel :
–– la maîtrise des réalisations techniques ;
–– la maîtrise des dépenses et de la charge de travail ;
–– la communication des nouvelles prévisions.
Ces objectifs sont présentés en 15 règles :
1. Définir le plan de management de la qualité du projet.
2. Mettre en œuvre l’assurance qualité.
3. Mettre en œuvre le contrôle qualité.
4. Vérifier et maîtriser le contenu du projet et les modifications.
5. Suivre l’avancement technique du projet.
6. Restituer les avancements techniques : les graphiques.

7. Évaluer le « reste à faire ».
8. Résoudre les dérives d’avancement.
9. Mesurer les consommations du projet.
10. Évaluer la tendance des écarts budgétaires.
11. Décider et agir : repenser le scénario de projet.
12. Préparer la communication des mesures correctives.
13. Communiquer les mesures et les nouvelles prévisions.
14. Favoriser le partage de l’information.
15. Encourager la communication directe.
391
8. Synthèse

de la qualité du projet
Répondre aux demandes du client en termes de produit ou service livré mais
aussi à la manière dont le produit ou service est construit.
Connaissez-vous les directives qualité de votre entreprise ?
Avez-vous établi le plan de management de la qualité et obtenu un
accord sur celui-ci ?
Avez-vous analysé et défini la qualité nécessaire pour toutes les parties
du projet ?
Avez-vous demandé aux différents utilisateurs finaux d’identifier leurs
exigences de qualité ?
Avez-vous défini pour chaque livrable des objectifs de qualité et leurs
tolérances dans la référence de base de la qualité ?
Avez-vous attribué les responsabilités et déterminé la méthode de
mesure ?
Les ajustements résultant de la planification de la qualité ont-ils été
reportés dans le plan de projet et ont-ils été acceptés ?
Avez-vous formé et entraîné les membres de votre équipe en ce qui
concerne la qualité ?
Règle 79 – Mettre en œuvre l’assurance qualité

Vérifier que les documents du projet établis dans le plan de management de la
qualité sont complets et bien appliqués au cours de la mise en œuvre du projet
au travers d’« audits qualité ».
Connaissez-vous la différence entre assurance qualité et contrôle qua-
lité ?
Connaissez-vous les responsabilités du département assurance qualité ?
Savez-vous ce que vous devez attendre de l’assurance qualité ?
Quelle est leur autorité en ce qui concerne votre projet ?
Savez-vous ce que vous devez fournir au responsable de l’assurance qua-
lité ?
Savez-vous ce que vous devez faire pour un audit qualité ?
Dans quelle mesure votre projet est-il concerné par les améliorations des
processus de l’assurance qualité ?
392
Règle 80 – Mettre en œuvre le contrôle qualité
Effectuer des mesures de la qualité du produit ou du service livré au client.
Les mesures de la qualité sont-elles planifiées ?
Êtes-vous préparé à lancer des mesures préventives ?
Les membres de l’équipe projet connaissent-ils les outils et les méthodes ?
Les listes de contrôle pour vérifier la conformité existent-elles ?
En cas de mesures en dehors des limites de tolérance, quelles sont les
mesures correctives ?
Règle 81 – Vérifier et maîtriser le contenu

du projet et les modifications
Définir une base sur de référence du contenu du projet pour identifier les modi-
fications.
Vérifiez-vous régulièrement que le travail est fait conformément à la
référence de base du contenu ?
Intervenez-vous rapidement s’il y a un écart ?
Distinguez-vous clairement les défauts (à corriger) des modifications ?
Ne tolérez que les modifications vitales.
Mettez-vous en œuvre une gestion des modifications cohérente ?
Mettez-vous à jour le plan de projet et la référence de base du contenu
pour prendre en compte les impacts des modifications ?
Règle 82 – Suivre l’avancement technique

du projet
Suivre les avancements techniques sans tenir compte des consommations.

Réévaluer le « reste à faire » chaque fois qu’il y a dérive par rapport aux pré-
visions de résultats.
L’avancement mesure le progrès réalisé dans une logique de client : en
termes de résultats acquis sans tenir compte des moyens mis en œuvre
pour les obtenir.
Lorsqu’un avancement dérive, il compromet les chances d’aboutir dans
des conditions acceptables.
L’évaluation du « reste à faire » permet d’estimer ces chances de réussite
du projet.
393
8. Synthèse
Règle 83 – Restituer les avancements techniques :

les graphiques
Rendre l’avancement du projet visible. Pour cela, utiliser des graphiques
simples tels que : le graphique de Gantt ; les profils d’avancement ; la courbe
de valeur produite. Si nécessaire, combiner ou associer ces diverses représenta-
tions. Adapter la communication à la culture de l’entreprise.
Le graphique de Gantt ou les profils d’avancement restituent un suivi à
la maille de la tâche ou du lot de tâches.
La courbe des valeurs produites cumulées donne une vision globale des
progrès réalisés sur l’ensemble du projet.
Règle 84 – Évaluer le « reste à faire »

Évaluer (ou faire évaluer) le « reste à faire » dès qu’une tendance apparaît.
Lorsqu’un écart est dû à un événement ponctuel, se contenter de reporter le
« reste à faire » théorique déduit de la prévision initiale.
Lorsqu’une dérive croît, elle indique une erreur de prévision ou des
conditions d’exécution imprévues. Une réévaluation du « reste à faire »
s’impose.
Au contraire, lorsqu’une dérive se stabilise en écart constant, elle est due
à un événement ponctuel. Un simple report des prévisions initialement
prévues peut suffire.
Règle 85 – Résoudre les dérives d’avancement

Avoir sans cesse un regard sur l’avancement. Apprécier l’évolution des risques, orga-
niser le soutien des acteurs et, si besoin, renégocier les exigences de performances.
Les risques d’avancement concernent principalement les incertitudes
d’obtention des performances techniques et les conditions de réalisa-
tion des tâches.
Lorsque les performances ne semblent pas devoir être obtenues, il faut
se résoudre à renégocier les exigences. Plus tôt on aura mené cette rené-
gociation et moins on aura pris de retard et consommé de ressources.
Règle 86 – Mesurer les consommations du projet

Mesurer (ou évaluer) périodiquement les consommations réalisées et engagées.
Les consommations réalisées sont les heures passées et les débours réels effec-
tués par l’entreprise. Les consommations engagées sont les dépenses d’achats
et de travail à venir dont la réalisation ne peut plus être remise en cause.
394
Les dépenses engagées pour des achats sont considérées à la date de
passation de la commande (bien que, sous certaines conditions, une
commande puisse être annulée).
Les dépenses engagées pour du travail sont prises en compte au démar-
rage de l’action, dès la mobilisation de la ressource ou de l’une d’elles.
Règle 87 – Évaluer la tendance des écarts budgétaires

À chaque point budgétaire, valoriser les écarts et évaluer la tendance des
dérives afin de prendre les mesures appropriées. Restituer les constats sous
forme graphique afin d’en faciliter l’interprétation et la communication.
L’écart s’évalue en gains ou en pertes par rapport aux prévisions à un
instant « t ».
La tendance résulte d’une succession d’écarts. Lorsqu’une tendance au
dépassement se maintient, le chef de projet revoit les conditions de réa-
lisation des actions ou réévalue les prévisions.
Règle 88 – Décider et agir : repenser le scénario

de projet
Lorsqu’un dépassement de budget apparaît, analyser les causes et décider des
mesures correctives. Si le dépassement se confirme sous forme de tendance,
revoir les conditions d’exécution ou réévaluer les prévisions.
Un dépassement ponctuel peut être acceptable. Sinon, on en neutralise
les effets.
On identifie des leviers d’actions si un dépassement devient une ten-
dance.
Une tendance au dépassement sous-entend que le projet n’est pas réa-

lisé dans les conditions prévues ou que les estimations sont erronées.
Un examen des conditions de réalisation permet de définir si le projet
est dans l’une ou l’autre de ces situations.
Règle 89 – Préparer la communication

des mesures correctives
Matérialiser les mesures correctives par une mise à jour des plannings et des
budgets. Justifier ces mesures par des coûts ou par des délais avant et après.
Les mesures correctives contiennent des actions ou des moyens non
prévus. Ils figurent clairement dans une nouvelle prévision afin d’être
communiqués et appliqués.
395
8. Synthèse
La clarté de la communication conditionne l’efficacité des modifica-

tions apportées.
Règle 90 – Communiquer à l’aide de moyens

rapides
Communiquer rapidement la nouvelle prévision de manière à la rendre exécu-
table le plus tôt possible.
Veiller à la sécurité de fonctionnement des moyens de communication
utilisés.
L’intégrité et la rapidité du système de communication conditionnent
l’efficacité des mesures correctives et des reprévisions.
Règle 91 – Favoriser le partage de l’information

(espace de travail collaboratif)
Investir dans un outil de gestion collaborative.
Les équipes sont-elles situées sur des lieux géographiques dispersés ?
Le partage de l’information permettra à l’investissement d’être très vite
rentabilisé.
Règle 92 – Encourager la communication directe

(conférence via Internet)
Investir dans les moyens de communication modernes.
Le téléphone est aujourd’hui une donnée acquise comme un besoin de
l’entreprise. Il en est de même des moyens modernes de communication
comme la visioconférence ou la conférence via internet qui permet de
partager à plusieurs des documents, des conversations, de la vidéo en
temps réel.
Résumé du chapitre 6 : Le tableau de bord

Le chapitre 6, examine les principaux outils du tableau de bord dans un
objectif de pilotage général du projet. Cet objectif se décline sur quatre
registres.
• Piloter l’avancement et les consommations. Il s’agit pour l’essentiel de
consolider les éléments de suivi afin d’acquérir une vision globale des
réalisations et des consommations.
396
• Piloter la qualité a pour but d’assurer le chef de projet et les décideurs
que les objectifs fonctionnels et techniques sont atteints.
• Piloter l’équipe de projet donne une vision d’ensemble sur le fonction-
nement humain de l’équipe.
• Piloter le système d’information cherche l’amélioration permanente du
système de communication et d’information dans le projet et souvent
au-delà.
Ces objectifs sont explicités à travers les 20 règles suivantes :
1. Gérer et maîtriser l’engagement des parties prenantes.
2. Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications.
3. Préparer le « tout en un » : le graphique en S.
4. Effectuer un tableau de bord du management par la valeur produite.
5. Réaliser le planning des jalons ou courbe à 45°.
6. Suivre les dépenses par ligne budgétaire.
7. Définir le Plan Qualité du Projet (management, assurance, contrôle).
8. Prendre en compte l’organisation qualité pour le projet.
9. Établir le cahier des charges fonctionnel.
10. Suivre l’évolution des risques techniques.
11. Conserver la maîtrise de tous les risques.
12. Gérer l’évolution de la configuration.
13. Piloter la performance des fournisseurs
14. Piloter les tensions et les motivations de l’équipe.
15. Manager les individualités.
16. Intégrer les projets à long délai.
17. Évaluer et adapter le système d’information.
18. Clôturer les contrats avec les fournisseurs.
19. Clore le projet.

20. Faire mieux… et le faire savoir.
Règle 93 – Gérer et maîtriser l’engagement

des parties prenantes
Préparer un plan de management des parties prenantes ne suffit pas. Il faut
ensuite gérer et motiver les parties prenantes.
Prévoyez-vous quelques activités de marketing du projet ?
Gérez l’engagement des parties prenantes : ce sont des êtres humains,
avec leur sensibilité, leur appréciation et leurs émotions.
Avez-vous mis en place des mécanismes de résolution de conflit des
parties prenantes pour les gérer de façon proactive ?
397
8. Synthèse
Avez-vous prévu, dans votre plan de communication, un point avec

les parties prenantes pour assurer leur alignement avec les objectifs du
projet ?
Vous sentez-vous capable d’influencer les gens pour qu’ils supportent
le projet ?
Surveillez-vous constamment les nouvelles parties prenantes ?
Règle 94 – Mettre en œuvre la maîtrise intégrée

des modifications
Les modifications perturbent l’avancement d’un projet. Si le processus intégré
de modification n’est pas décrit, elles provoqueront des conflits dès le début
de l’exécution.
Le processus de modification a-t‑il été défini dans le plan de manage-
ment du projet (afin de supporter la maîtrise intégrée des modifica-
tions) ?
Avez-vous une référence de base claire et non équivoque (spécifications
du produit, échéancier, budget, etc.), et disponible pour identifier les
modifications ?
Les informations (description, bénéfice, priorité, date limite souhaitée,
etc.) sont-elles détaillées dans la demande de modification en accord
avec la partie prenante concernée ?
L’autorité et la responsabilité pour la gestion des modifications sont-
elles clairement attribuées (chef de projet, comité de pilotage…) ?
Avez-vous mis à jour la documentation concernée (plan de projet, infor-
mation produit, etc.) en vous basant sur la décision, afin d’établir une
nouvelle référence de base pour mesurer la performance du projet ?
L’émetteur de la demande de modification a-t‑il été informé de la déci-
sion ? Et les autres parties prenantes concernées ?
Règle 95 – Préparer le « tout en un » :

le graphique en S
Inclure dans le tableau de bord une courbe en S gérée en valeur produite et une
autre en dépense. Rapprocher l’ensemble de la courbe des prévisions.
La courbe de valeur produite indique, de manière globale, l’avance ou le
retard pour l’ensemble du projet.
La courbe des dépenses renseigne sur les coûts réels de ce qui a été pro-
duit.
398
Règle 96 – Effectuer un tableau de bord
du management par la valeur produite
Bâtir un tableau de bord efficace qui permette de jouer son rôle de cockpit de
pilotage du projet et de prise de décisions pour le projet.
Définissez dans les tableaux de bord, les formulaires de rapport, des
représentations graphiques, des seuils et des codes de couleur que vous
devrez utiliser.
Apportez des exemples pendant les discussions avec les parties pre-
nantes pour montrer ce qu’il est possible de fournir et mettre à jour le
plan de management des coûts.
Présentez toujours une situation dans son contexte (la tendance, les pré-
visions).
Fournissez une interprétation compréhensible du coût total estimé et
du coût estimé pour achèvement… ?
Règle 97 – Réaliser le planning des jalons

ou courbe 45°
Dans le tableau de bord, restituer les dates prévues pour le franchissement des
jalons. Faire apparaître les prévisions successives sur un même graphique afin
de donner la tendance.
L’ensemble des jalons est placé sur une échelle de temps.
La position d’un même jalon à plusieurs points d’avancement successifs
donne le sens du déplacement, en avance ou en retard.
Règle 98 – Suivre les dépenses par ligne budgétaire

Joindre au tableau de bord général un suivi des dépenses par ligne budgétaire
(ou par budget).
Ce suivi, lorsqu’il est réalisé en pourcentages, peut être regroupé sur un
graphique unique. Il facilite la recherche des causes de dépassement.
Règle 99 – Définir le plan qualité du projet

(management, assurance, contrôle)
Consacrer du temps à rédiger un plan qualité de qualité.
Ne pas supprimer des sections qui peuvent paraître inutiles au départ
mais qui vont permettre d’anticiper et de gagner du temps plus tard.
Remettre à jour cet outil fréquemment.
399
8. Synthèse
Règle 100 – Prendre en compte l’organisation

qualité pour le projet
Tenir compte de l’organisation qualité.
Penser à ne pas dupliquer et modifier dans un sens moins favorable le
plan qualité.
Règle 101 – Établir le cahier des charges

fonctionnel
Rédiger le cahier des charges fonctionnel du système à réaliser. Identifier clai-
rement les différents niveaux d’exigence pour chacune des fonctions. Indiquer
si ces exigences sont négociables ou si elles sont impératives.
Décrire les fonctions à réaliser pour répondre aux besoins et aux
contraintes qui s’appliquent au système.
Identifier les critères à partir desquels on pourra juger que le besoin
est satisfait ou non. Valoriser ces critères pour fixer l’objectif de perfor-
mance à atteindre.
Préciser si les exigences peuvent être négociées et dans quelles condi-
tions elles peuvent l’être.
Règle 102 – Suivre l’évolution des risques

techniques
Évaluer les risques technico-fonctionnels à chaque revue. La tendance du
risque estimé indique si le projet est sur la voie de la qualité ou non.
Les risques de non-réalisation d’une performance, en fonction des acquis
techniques, tendent normalement à diminuer. Dans le cas inverse, il s’agit
d’une alerte et les mesures correctives doivent être prises rapidement.
Règle 103 – Conserver la maîtrise

de tous les risques
Conserver la maîtrise de tous les risques et non seulement des risques tech-
niques Supposer qu’un risque va spontanément retrouver un état acceptable
est un rêve idiot surtout lorsque les conditions de déclenchement sont réunies.
Avez-vous désigné une personne pour piloter les risques ?
Faites-vous une vérification des risques à intervalle régulier tout au long
du projet ?
Pour maîtriser les risques, initiez-vous les actions prévues ?
400
Règle 104 – Gérer l’évolution de la configuration
Gérer les évolutions de la configuration à partir du cahier des charges. Établir
la spécification technique du besoin de référence (STB0). Garder la trace de
toutes les évolutions significatives (STBn) et de leurs validations (ou qualifica-
tions). Évaluer les conséquences des évolutions sur les performances fonction-
nelles et, s’il y a lieu, décider des mesures correctives.
La spécification technique du besoin de référence constitue le premier
niveau de réponse au cahier des charges. Elle précise les choix tech-
niques fondamentaux, l’architecture du système en sous-systèmes et
leurs interfaces.
Les évolutions concernent le système dans son ensemble (évolution d’ar-
chitecture) ou des sous-systèmes (évolutions des solutions techniques).
Les conséquences des évolutions sur les performances fonctionnelles
sont à rapprocher du degré de flexibilité des fonctions. Ainsi, on pourra
procéder à la validation définitive et en tirer les conséquences pour les
coûts et les délais.
Règle 105 – Piloter la performance

des fournisseurs
Le contrat avec les fournisseurs ne se compose pas seulement de l’énoncé des
travaux plus un prix. C’est la base d’une collaboration à double sens. Il doit
être la base d’une relation gagnant-gagnant.
Avez-vous planifié les activités liées aux approvisionnements ? Pensez à
négocier des revues de performance dans le contrat.
Avez-vous pris connaissance et comprenez-vous le contrat pour le pro-
jet ?
Avez-vous établi des liens entre les activités de maîtrise des modifica-
tions du projet et les modifications du contrat ?
Traitez dans le contrat le management des réclamations.
Incluez dans le contrat les moyens de surveiller et de maîtriser les pro-
grès du fournisseur.
Demandez un rapport hebdomadaire ou mensuel et la possibilité d’ef-
fectuer un audit.
Formulez des conditions claires de déclenchement des paiements.
Énoncez précisément les conditions générales pour l’acceptation.
401
8. Synthèse
Règle 106 – Piloter les tensions et les motivations

de l’équipe
Contrôler les niveaux des engagements et des motivations de votre équipe de
projet.
Le niveau des engagements (tensions globales) nous renseigne sur le
climat et le degré de mobilisation général de l’équipe.
Les motivations nous indiquent sur quoi le groupe va spontanément se
mobiliser : les objectifs à atteindre ou les conditions de vie dans le projet
et l’entreprise.
Règle 107 – Manager les individualités

Surveiller le niveau de convergence de chaque acteur par rapport au groupe et
son engagement dans le projet.
Le niveau de convergence de l’acteur nous renseigne sur le jeu qu’il
adopte : le jeu individuel le marginalise du groupe et en fait une entité
particulière ; le jeu commun le conduit à adopter les règles et valeurs de
l’équipe et favorise la cohésion.
Le jeu individuel peut être provoqué par des préoccupations exclusives
ou par le refus (conscient ou non) de s’impliquer.
Règle 108 – Intégrer les projets à long délai

dans le processus
Penser à l’antagonisme long terme – court terme.
Mixer des contraintes long terme et court terme de l’organisation.
Penser au transfert et à la capitalisation d’expérience intra projet.
Intégrer le retour après une longue absence.
Règle 109 – Évaluer et adapter le système

d’information
Évaluer périodiquement l’efficacité du système d’information par des sondages
auprès des différents partenaires du projet.
Le système interne au groupe de projet est vérifié avec les coéquipiers.
Le système de reporting est contrôlé avec le comité de pilotage ou de
direction.
Le système externe est évalué avec les partenaires tels que clients et four-
nisseurs.
402
Règle 110 – Clôturer les contrats
avec les fournisseurs
Considérer le contrat comme clos que lorsque tous les biens ont été livrés et
acceptés et que tous les paiements ont été autorisés.
Avez-vous fait accepter les résultats du travail contractuel par le com-
manditaire du projet ?
Avez-vous documenté dans un protocole l’acceptation qui comprend
les déficiences constatées s’il y en a ?
La période de garantie est-elle connue, et les conditions de la garantie
mises à jour ?
Avez-vous transféré les points ouverts à l’organisation permanente
devant opérer le produit ou le service issu du projet tels que garantie,
réclamations en suspens, défauts non-bloquants ouverts, etc. ?
Prêtez-vous la même attention aux factures du fournisseur que l’atten-
tion que vous lui demandez pour les livrables attendus ?
Avez-vous archivé tous les documents contractuels et d’approvisionne-
ment ?
Règle 111 – Clore le projet

Communiquer les changements apportés aux systèmes d’information. Utiliser des
techniques de représentation simples et compréhensibles par le plus grand nombre.
Un projet qui n’est pas clos est un projet qui n’est pas terminé. Procédez à une
clôture du projet formelle de tout projet. Les leçons apprises sont compilées à la
fin du projet, mais elles sont recueillies tout au long de la vie du projet. Ceci est
vrai également pour l’enquête de satisfaction client : c’est une tâche continue.
Avez-vous reçu la recette formelle ?
Avez-vous clos tous les contrats ?
Avez-vous formellement libéré les ressources ?
Avez-vous mesuré la satisfaction du client (ou/et celle de la partie pre-
nante) ?
Avez-vous planifié les activités de transfert avec l’équipe des opérations ?
Avez-vous célébré la fin du projet ?
403
8. Synthèse
Règle 112 – Faire mieux… et le faire savoir

Communiquer les changements apportés aux systèmes d’information. Utiliser
des techniques de représentation simples et compréhensibles par le plus grand
nombre.
L’analyse de déroulement est connue des milieux industriels.
Les diagrammes logiques parlent mieux aux informaticiens et aux orga-
nisateurs.
Les graphes de systèmes sont utilisés par les qualiticiens et les organisa-
teurs.
Les diagrammes de circulation de documents sont de moins en moins
utilisés du fait de leur lourdeur. On les trouve encore dans les milieux
très administratifs.

Éduquez (discrètement) votre hiérarchie
Ce chapitre traite de sujets qui sont à la limite de la gestion de projet
ou qui n’y apparaissent qu’accidentellement. Dans la plupart des cas, le
rôle du chef de projet n’est plus de faire mais de proposer, de suggérer ou
d’initialiser. De fait, nombre de ces actions sont aussi du ressort de leur
hiérarchie. Nous situons notre propos sur trois registres :
–– l’évolution des pratiques, c’est-à-dire le processus d’amélioration per-
manente ;
–– l’aptitude à proposer, même si la décision n’appartient pas au chef de
projet ;
–– l’aptitude à communiquer en évitant l’affrontement et le conflit.
Pour l’ensemble de ces registres, nous proposons les 14 règles sui-
vantes :
1. Proposer sa propre lettre de mission.
2. Suggérer une charte de projet pour l’entreprise.
3. Informer la hiérarchie des risques encourus.
4. Accélérer les prises de décision.
5. Préparer la convention de réunions.
6. Contractualiser les relations de projet.
7. Proposer un logiciel adapté à l’entreprise.
8. Proposer©des
https://thegreatelibrary.blogspot.com/
solutions alternatives.
404
9. S’assurer que les mesures proposées sont applicables.
10. Négocier les charges des coéquipiers.
11. Gérer son temps et proposer des mesures.
12. Mener une stratégie d’alliés.
13. La technique du judoka : utiliser le poids des protagonistes.
14. Décider, motiver, reconnaître, encourager pour construire le futur.
Règle 113 – Proposer sa propre lettre de mission

À défaut d’une lettre de mission adressée par la hiérarchie, la rédiger soi-même
et la soumettre à approbation et signature.
La lettre de mission affirme la légitimité du chef de projet et de son
équipe aux yeux de tous : hiérarchies des métiers et du projet, parte-
naires, clients et fournisseurs.
La lettre de mission définit ce qu’on attend de l’équipe de projet et lui
indique la marche à suivre.
Règle 114 – Suggérer une charte de projet

pour l’entreprise
Si elle n’existe déjà, proposer une charte : décrire l’organisation commune à
tous les projets ; déterminer les rôles, responsabilités et prérogatives de l’en-
semble des acteurs.
La charte est un moyen de prévention des conflits et de distribution des
rôles.
Elle précise les responsabilités de chacun et désigne ainsi les interlocu-
teurs de l’équipe de projet dans l’organisation de l’entreprise.
Règle 115 – Identifier les risques

et informer la hiérarchie
Procéder à une analyse systématique des facteurs de risques pour un projet
donné. Communiquer cette analyse à la hiérarchie pour examen et décision.
Les risques les plus couramment rencontrés relèvent des domaines sui-
vants :
–– incertitudes techniques et besoins mal définis ;
–– mouvements sociaux ou instabilité politique ;
–– organisation, règles du jeu et pilotage du projet ;
–– cohérence du projet avec l’organisation en place ;
–– planification et suivi ;
405
8. Synthèse
–– budget, moyens et ressources affectés au projet ;

–– relations humaines et communication.
Règle 116 – Accélérer les prises de décision

Lorsqu’une décision tarde, faire en sorte que votre problème devienne celui
du décideur. Révéler chez lui une insatisfaction qui sera abolie par la prise
de décision. Si nous sommes seuls insatisfaits, nous seuls avons envie que la
décision soit prise.
Une décision implique un changement.
L’envie de décider naît d’une situation ou d’événements qui, à un titre
quelconque, créent une insatisfaction.
Règle 117 – Préparer une convention de réunions

Définir des règles du jeu des réunions quels que soient leurs buts et leurs
natures. Préciser les rôles et les comportements efficaces. Faire valider cette
convention de réunion par la direction. Éventuellement, l’annexer à la charte
de projets.
La notion de rôle est essentielle. La réunion est une situation particu-
lière avec des objectifs propres. Elle suppose que les acteurs y jouent un
rôle spécifique.
Les règles du jeu précisent les comportements adaptés. Elles sont iden-
tiques d’un type de réunion à un autre. Ces règles se substituent à celles
qui régissent les rapports humains par ailleurs et relèvent, pour une
part, de la courtoisie la plus élémentaire.
Règle 118 – Contractualiser les relations

de projet
Chaque fois que possible, contractualiser les engagements des acteurs dans
une logique de client à fournisseur. Si l’entreprise ne pratique pas la contrac-
tualisation, faire des propositions dans ce sens afin de clarifier les engage-
ments.
Les contrats internes régissent les engagements des acteurs de l’entre-
prise. La lettre de mission en est un exemple. Elle n’a habituellement
pas de clause financière mais peut en avoir une (intéressement aux
résultats).
Les contrats contiennent des clauses techniques, financières, adminis-
tratives et juridiques.
406
Règle 119 – Proposer un logiciel adapté
à l’entreprise
Analyser son besoin en outils de gestion de projet. Susciter une analyse plus
large du besoin de l’entreprise. Participer au choix de progiciel et aux initiali-
sations de développements spécifiques.
Ne pas laisser à d’autres la mission d’exprimer son propre besoin.
Provoquer une réflexion sur les besoins des différents acteurs de l’en-
treprise.
Interfacer le progiciel avec les systèmes d’information existants dans
l’entreprise pour permettre les échanges de données.
Règle 120 – Proposer des solutions alternatives

À un problème donné, envisager toutes les solutions possibles. Évaluer chaque
hypothèse sur des critères de performance, de faisabilité, de coût et de délai de
mise en œuvre. Examiner les alternatives à la lumière des impacts sur l’envi-
ronnement matériel, organisationnel et humain. Soutenir la solution la plus
adéquate.
Utiliser des techniques telles le brainstorming ou les arbres « causes à
effets ».
Sélectionner les éventualités à partir de critères de choix préétablis.
Analyser les impacts de chaque éventualité : conséquences sur le sys-
tème étudié, sur le processus projet, sur les comportements individuels
et collectifs.
Garder la trace des choix et argumenter sur les plans économiques,
logistiques, techniques et comportementaux.
Règle 121 – Proposer des mesures applicables

Lorsqu’une solution est trouvée, décrire son processus de mise en œuvre
(actions, acteurs et moyens). Identifier les indicateurs de résultats ainsi que
leurs modalités d’obtention.
La description d’une solution n’est complète que lorsque ses modalités
d’application sont décrites et acceptées.
Une résolution de problème suppose un objectif à atteindre. Utiliser
cet objectif pour décrire les critères de performance et les niveaux de
satisfaction à obtenir. Ces critères et niveaux constituent des indica-
teurs.
407
8. Synthèse
Règle 122 – Négocier les charges

des coéquipiers
Lorsqu’un coéquipier ne peut tenir ses engagements pour cause de charge, analyser
objectivement cette charge et négocier les priorités avec l’acteur et sa hiérarchie.
Le coéquipier débordé l’est-il vraiment ? S’assurer que la charge perçue
est une charge réelle.
Si la charge est excessive, en référer à la hiérarchie et négocier les prio-
rités des tâches de projet avec elle. Impliquer l’acteur concerné dans les
processus de décision.
Règle 123 – Gérer son temps

Pour gagner en efficacité et en sérénité, gérer son temps et réduire son stress : évaluer
l’importance et l’urgence des engagements à prendre et des actions à accomplir.
Les travaux à réaliser ne sont peut-être pas de notre ressort ou peuvent
être délégués.
L’urgence apparente n’est peut-être pas réelle. Quelles seraient les consé-
quences d’un retard ?
Règle 124 – Mener une stratégie d’alliés

Mener des stratégies d’alliés avec les partenaires du projet. Rechercher des jeux
« gagnant-gagnant » et s’organiser pour que les objectifs des différents partis
soient atteints.
« L’union fait la force. » Cela vaut pour l’équipe de projet mais aussi
pour tous les acteurs : décideurs, responsables des métiers, ressources
humaines et partenaires externes (clients, fournisseurs et experts).
Pour qu’un acteur joue le jeu, il faut qu’il ait une bonne raison à ses
yeux. Pour certains, il leur suffira de bénéficier de votre reconnaissance,
d’autres attendront des contreparties plus matérialistes.

utiliser le « poids » des protagonistes
Lorsque la stratégie d’alliés échoue, utiliser le poids des protagonistes pour
servir les objectifs du projet.
Cette technique de récupération d’énergie fait partie de la panoplie de
base de tout bon dialecticien politique ou social. Elle consiste à utiliser
408
une puissance ou un pouvoir développé par d’autres pour le canaliser
vers son propre objectif.
Règle 126 – Décider, motiver,

reconnaître, encourager
pour construire le futur
Décider, motiver, encourager.
Avez-vous limité le nombre de simulations au strict nécessaire ?
Motivez-vous, reconnaissez-vous, encouragez-vous les protagonistes de
votre équipe ?
Les membres d’équipes comme le chef de projet doivent être motivés
reconnus et encouragés par les comités, leur supérieur…
Le chef de projet « gagnant »…

Il est prétentieux de prétendre décrire ce qu’est un « bon » chef de pro-
jet, tant la diversité des milieux, des métiers et des cultures influencent
de telles appréciations. Prenons, malgré tout, ce risque en nous basant
sur les pratiques des entreprises. Tentons de définir ce qui, dans nos
milieux et cultures, fait qu’un chef de projet réussit :
Avant le lancement, le chef de projet qui réussit anticipe les risques de
besoins flous, de projets sans intérêt réel et d’impossibilité d’aboutir
pour des raisons financières ou d’organisation. Pour cela il réalise ou
accompagne le projet amont :
–– il développe ou fait développer l’idée de départ et s’assure qu’elle pré-

sente un intérêt réel pour l’entreprise ;
–– il évalue ou fait évaluer la faisabilité économique et calendaire du
projet et les risques encourus par l’entreprise ;
–– il vérifie l’écologie du projet, c’est-à-dire sa cohérence par rapport au
milieu : organisation, éthique et stratégie d’entreprise.
Au moment du lancement, le chef de projet construit son scénario. Il crée
les conditions de réussite, définit l’organisation et les règles de fonction-
nement de son projet. Dans ce but :
–– il donne une existence au projet et à son équipe en leur choisissant
un nom
–– il organise les acteurs en définissant leurs rôles, leurs responsabilités
et leurs prérogatives ;
409
8. Synthèse
–– il construit le système d’information interne et externe du projet ;

–– autant qu’il le peut, il contractualise le projet afin de formaliser les
engagements ;
–– enfin, il matérialise le processus de projet par une planification ini-
tiale dans laquelle il décrit : les actions et les acteurs ; la chronologie
des travaux à réaliser, les durées, les charges et les coûts. Il prend soin
de faire valider sa prévision par les décideurs concernés.
Cela fait, le chef de projet rentre dans les phases de réalisations. Pour
réussir, ses préoccupations, décisions et actions se diversifient sur plu-
sieurs plans.
–– Sur le plan des hommes : il gère et régule son équipe, il adapte son
style de management aux exigences du moment et il gère les acteurs
clés ou « atypiques ».
–– Sur le plan des actions : il maîtrise des réalisations techniques et leurs
délais ainsi que les dépenses en travail et en unités monétaires ; il
informe ses partenaires des changements survenus.
Afin d’acquérir une vision globale de sa performance et de celle de son
équipe, le chef de projet s’équipe d’un outil de pilotage : le tableau de
bord. Ce dernier synthétise les principaux critères de surveillance du
projet. Le chef de projet et son directeur utilisent aussi ce tableau de
bord pour rendre compte aux décideurs et à la hiérarchie. Le tableau de
bord comprend :
–– l’avancement et les consommations du projet ;
–– les indicateurs de qualité ;
–– la performance humaine de l’équipe ;
–– la performance du système d’information.
Enfin, notre chef de projet, soucieux des progrès des autres projets et de
son entreprise, tente de résoudre ou de faire résoudre les problèmes plus
généraux auxquels il est confronté. Il se place dans une approche de
processus d’amélioration permanente et, dans cette optique :
1. Il s’implique dans l’amélioration des pratiques de l’entreprise et, en
particulier, dans la maintenance de la charte.
2. Il développe ses aptitudes à proposer, même lorsque la décision ne
lui appartient pas.
3. Il cultive son aptitude à communiquer en évitant les affrontements
et les conflits.
Le chef de projet intervient depuis sa participation à l’avant-projet. Il
définit le scénario, construit le tableau de bord qui lui sert au pilotage
410
du projet. Tout au long du projet, il gérera les hommes, les résultats et
les dépenses. Enfin, à la fin du projet, une grande activité de capitali-
sation du vécu s’intégrera dans la démarche de progrès de l’entreprise.
Définit le
scénario de projet
dès le lancement
Participe au Construit son

projet amont tableau de bord
Le chef de projet
« gagnant »
S’implique dans les En cours de projet :

démarches de - gère les hommes
progrès de son - gère les résultats
entreprise - gère les dépenses
Figure 8.1 – Le chef de projet gagnant

411
Conclusion
La conduite de projet est une œuvre très complexe. Elle requiert des
aptitudes multiples et agit dans des domaines très diversifiés : la gestion,
la planification, le management… le tout couronné par une once de
stratégie et de la communication à fortes doses.
Le chef de projet qui réussit serait-il une perle rare, un surhomme,
telle la déesse hindoue Kâli, aux aspects multiples, ou le dieu celte Lug,
dont la magie est telle qu’il se joue des tâches les plus titanesques ? Non,
Kâli et Lug sont des dieux, pas des femmes et des hommes qui travaillent
dans nos entreprises, nos organismes ou nos administrations.
Pourtant, des chefs de projet qui réussissent, il en est des milliers :
femmes et hommes que vous croisez dans le bus, le métro, au res-
taurant ou au supermarché. Ils sont faciles à repérer. Ils ont le visage
reposé des gens qui ont bien dormi, ils ont l’air serein, ils ont le sourire.
Pourquoi ?
Ils ont bien dormi parce qu’ils ont respecté leurs engagements
(vis-à-vis des autres et vis-à-vis d’eux-mêmes), parce qu’ils ne culpa-
bilisent en rien, parce qu’ils ont fait ce qu’ils devaient faire quand
ils devaient le faire. Le secret : ils savent ce qu’ils veulent, ils antici-
pent les événements et les situations, s’organisent et organisent leurs
partenaires en conséquence et prennent les décisions appropriées au
bon moment.
Ils sont sereins et ont le sourire. Autre secret : ils sont toujours prêts
à l’heure et ont une multitude d’alliés pour les aider à bon escient. Cer-
tains leur savent gré du soutien qu’ils leur apportent. Tous apprécient
la pertinence des informations qu’ils leur transmettent. Leurs interlo-
cuteurs ne leur font pas la tête ; ils sont satisfaits des relations qu’ils
entretiennent avec eux.
Êtes-vous serein(e) de temps en temps ? Et pourtant, ne faites-vous
jamais de projets ?
N’avez-vous jamais préparé un voyage, déménagé, acheté ou rénové
un appartement ou une maison, changé votre voiture, visé une promo-
tion, cherché un nouvel emploi ou éduqué un enfant ?
413
Conclusion
Tout le monde est un chef de projet. Ne serait-ce que dans sa vie cou-
rante. L’aventure commence à cinq ou six ans quand l’enfant apprend à
faire une cabane ou se déguise pour donner un « pestacle » à ses parents.
Elle continue lorsque, adolescent, on souhaite disposer de sa première
mobylette. Elle se poursuit à l’annonce du mariage… Elle ne se termine
jamais !
414
Remerciements
Jean-Jacques Cousty remercie particulièrement Maël Hougron pour son

travail de relecture et la qualité de ses commentaires.
Cet ouvrage n’a pu être réalisé que grâce à la participation, directe ou

indirecte, de nombreux « alliés ». Que tous en soient remerciés.
Une autre mention aux connaissances qui, parfois sans le savoir, ont
participé à l’édifice. Pour ne citer que les plus familiers d’entre eux :
–– Jean-Claude Ennode, consultant, spécialiste des grands projets inter-
nationaux et de la modélisation de systèmes complexes,
–– François Gagné, responsable de programme dans une grande entre-
prise et délégué régional de l’AFITEP, partisan convaincu (et convain-
cant) de l’ingénierie concourante,
–– Daniel Lecomte, consultant qualiticien et accompagnateur du chan-
gement, fervent défenseur de la qualité totale et psychologue à ses
heures,
–– Marc Tessières, consultant, spécialiste reconnu au plan national de
l’organisation et de la gestion industrielle.
Une dernière mention, enfin, à toutes celles et tous ceux qui, sur
le terrain, nous ont donné des leçons, parfois en croyant en prendre.
Parmi eux, de nombreux dirigeants, cadres et ingénieurs, chefs de pro-
jet, directeurs de projets ou membres des comités de pilotages. Nous ne
pouvons ni les citer tous ni, par discrétion, indiquer leurs entreprises.
Voici quelques noms parmi celles des personnalités qui nous ont le plus
marqués :
–– Jean-Simon Albert, Pascal Arnaud, Jean-Claude Avezou, Jean-Claude
Bahuaud, Jean-René Bahuaud, Pascal Bahuaud, Jean Baricos, Hervé
Baune, Catherine Bergey, Louis Bergougnoux, Hélène Birraux, Hervé
Bonnet, Etienne Bourdon, Pascal Caliot, Jean-Claude Carlier, Pascal
Carriot, Daniel Casenave, Philippe Cassagne, Gérard Chancel, Fran-
çois Clavier, Christelle Corbin, Jean-Louis Coutrot, Daniel Crochet,
Alain David, Martine De La Codre, Jean-Philippe Delval, Solange
Descours, Florence Destresse, Bruno Dinand, Dominique Douelou,
Isabelle Doville, Michel Duhamel, Sophie Dupuis, Francis Enard,
415
Remerciements
Daniel Esnaud, Christophe Frezou, Jean-Paul Gantier, Philippe Gar-

deisen, Pascal Gendre, Alain Gerard, Alain Gerlier, Sandrine Ger-
maneau, Gilles Golomer, Etienne Goueffon, Jean-Paul Gueguen,
Jean-Jacques Guignard, Gérard Guilbert, Jean-Philippe Guionneau,
Denis Halle, Pascal Henry, Jean-Michel Jorland, Marie-José Jousselin,
Nathalie Koloboff, Bertrand Laborde, Christophe Laederich, Jean-
Jacques Laporte, Alain Le Bihan, Dominique et Martine Le Gigan,
Claire Le Merrer, Noël Lecommandeur, Martine Lejot, Pascal Locu-
ratolo, Christian Lombard, Roger Maingard, Jean-Pierre Maury, Jean-
Claude Merle, Bernard Millet, Christine Montaubin, Philippe Mourry,
Dominique Nicol, Alain Pecouil, Pierre Perilhon, Bruno Poncet, Pierre
Raoult, Alain Savarit, Christophe Scalabre, Hervé Sennedot, Christian
Sire, Marc Sortino, Pierre Thebault, Philippe Thorel, Alain Tournyol
Du Clos, Jean-Pierre Vanucci, Gérard Vigne, Vincent Zehner.
D’autres, beaucoup d’autres, nous excuseront de les avoir oubliés.
416
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performance

Les 126 règles pour piloter vos projets

Maquette intérieure : Catherine Combier et Alain Paccoud

La conduite pragmatique des projets est-­elle une nécessité ? 1

Chapitre 1 n Le projet se joue avant le projet 7

La notion de projet amont 8

Règle 9 – Planifiez le management

Chapitre 2 n Organiser la réussite dès le lancement du projet 51

Nature et objectifs d’un lancement de projet 52

Chapitre 3 n Gérer et motiver la performance de « l’équipage » 107

Pragmatisme et gestion d’équipe de projet 108

Règle 42 – Équilibrez le niveau de compétence

Chapitre 4 n Préparer la feuille de route :

Intérêt de la planification initiale 160

Règle 69 – Classifiez les projets selon leurs risques

Règle 76 – Contractualisez le planning initial

Chapitre 5 n La « navigation » du projet :

La notion de suivi de projet 218

Pragmatisme et tableau de bord 276

Règle 103 – Conservez la maîtrise

Règle 109 – Évaluez et adaptez le système

Chapitre 7 n Éduquer (discrètement) votre hiérarchie 315

Accompagner le progrès de l’entreprise 316

Dimensions du système projet 362

Règle 14 – Impliquer les acteurs externes 368

Règle 22 – Choisir l’organisation interculturelle 371

Règle 53 – Évaluer l’engagement des acteurs

Règle 59 – Identifier les personnalités

des parties prenantes 397

Règle 99 – Définir le plan qualité du projet

Grand-­mère avait raison…

Faites comme Grand-­mère. Fatigué(e), énervé(e), stressé(e), littérale-

et, au bout d’une route parfois chaotique, le bonheur de la réussite.

Des compléments en ligne sont proposés. Les règles concernées

Tout bouge… et de plus en plus vite

Les budgets d’études et de développements

et de démantèlement ou de recyclage sont intégrés dans la notion de coût

La guerre de la qualité est déclarée…

La conduite de projets pour gagner

La conduite pragmatique des projets :

attention et précisée au plus tôt. La validation de cette idée constitue

la meilleure cohésion de l’équipe en vue d’atteindre un objectif col-

L’idée Le projet amont Le projet de réalisation

Enjeux Planification initiale

Objectifs Suivi et mises à jour

référence », développe les règles de la CPPI (Conduite Pragmatique de la

Cette partie reprend les thèmes de la gestion, de la communication et

En conduite de projet, la demande exprimée par le client

La notion de projet amont

Valider et développer l’idée de projet

Repérer les risques majeurs

Valider et développer l’idée

Si vous estimez que les enjeux méritent un effort (financier ou

L’idée Le projet amont Le projet de réalisation

Enjeux Planification initiale

Objectifs Suivi et mises à jour

Figure 1.1 – La démarche de concentration de l’idée

■■ L’idée initiale est « polymorphe »

Anglais et aux Européens de pouvoir se déplacer, un pont aurait peut-­

Une idée d’outil de gestion de projets industriels

L’entreprise A étudie et réalise des produits industriels de moyenne série sur

La mise en œuvre d’un outil de gestion de projet est quasi impossible

Règle 2 – Déterminez les acteurs de l’idée

La conduite pragmatique des projets est-elle une nécessité ? 1

Chapitre 4 n Préparer la feuille de route :

Chapitre 5 n La « navigation » du projet :

Grand-mère avait raison…

Faites comme Grand-mère. Fatigué(e), énervé(e), stressé(e), littérale-

Anglais et aux Européens de pouvoir se déplacer, un pont aurait peut-

5. Limité dans le temps. La mesure de l’atteinte du résultat aura lieu à

Client(s) Quels sont Quelles sont L’exigence Impact

1 Voir norme AFNOR : NF X-50‑151.

Prenons l’exemple d’un véhicule de loisirs du type camping-car. Imaginez

Durée Durée Durée la plus Durée à planifier et

Règle 12 – Assurez-vous que les financements

La société M. produit des sous-ensembles mécano soudés pour l’automobile.