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Chapitre 1: Introduction au système managérial

1.1 L’étymologie du management
En effet, le mot « management » est issu de la contraction de manus (la main) et du verbe agere
(agir), qu’on retrouvait déjà dans le verbe mesnager, qui désignait le fait de « tenir les rênes d’un
cheval» et progressivement, de « tenir les rênes d’une exploitation agricole ou d’une fabrique ».
L’économiste américain Alfred Chandler (1918-2007) a repris à son compte cette étymologie pour
proposer une nouvelle définition du management dans son ouvrage La main visible des managers
(1977). Manager consiste selon Chandler à mener un « bras de fer » entre l’entreprise (incarnée
par la « main visible » de son manager) et la concurrence (symbolisée par la « main invisible » du
marché, telle que théorisée par le père de l’économie Adam Smith en 1776).
Les quatre fonctions modernes du management selon le professeur Raymond-Alain Thiétart
(1944) sont :
La planification La fixation des objectifs de l’entreprise, en tenant compte des ressources nécessaires et
de l’environnement. Le management cherche à rendre l’entreprise efficace (capable
d’atteindre ses objectifs) et efficiente (capable d’utiliser les ressources disponibles de
façon optimale). Le manager ne doit plus seulement « prévoir » mais planifier, piloter
la performance sur le long terme.
L’organisation La détermination des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs :
structure de l’entreprise, définition et répartition des tâches, organisation de la
production, etc. Cette fonction est plus large que dans la conception classique de Fayol,
qui la limitait à l’affectation des ressources.
L’activation (ou La mobilisation et la motivation des hommes, grâce à des incitations (financières ou
animation) non), la fixation d’objectifs individuels ou par équipe, l’évaluation et la formation. Le
passage d’une logique de « commandement » à une logique d’ « activation des hommes
» tient ainsi compte des apports des théories de la motivation.
Le contrôle Le suivi et la vérification des résultats, l’analyse des écarts entre les objectifs et les
résultats et la mise en place d’actions correctives.
1.2 Définition du management
Le management est l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler, et ce dans tous les domaines d’activité de l’entreprise (Thiétart,
1996).
Le management c’est l’art, la science, la manière de gérer des hommes et de travailler avec eux et
ce, pour pouvoir mener à bien une institution par n’importe quel moyen.
Or, un bon manager doit veiller à la réalisation des objectifs de la firme
Pour comprendre le concept du management, on peut citer quelques principes :
1. Le management a un objectif : le management cherche à réaliser quelque chose spécifique sous
forme d’objectif. La réussite dans ce cas se mesure par la réalisation des objectifs. Le management
est de ce fait un moyen efficace d’obtenir que les tâches utiles soient accomplies.
2. Le management est le domaine de l’action : les dirigeants consacrent toujours leurs efforts et
énergies pour la réussite de l’action. Pour cela, le manager s’entend bien avec ses collaborateurs
dans un esprit d’équipe.
3. Le management est une activité : c’est une activité distincte, que l’on peut étudier, il y a des
connaissances précises relatives à son domaine, et des compétences concernant sa pratique peuvent
être acquises.
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4. Le management se réalise par, avec et à travers les efforts d’autres personnes : les taches
doivent être accomplies avec les efforts d’autres membres de l’équipe.
5. Le management est le fruit des efforts d’un groupe : le concept est toujours associé à l’équipe.
Les objectifs d’une entreprise sont toujours susceptibles d’être atteints par un groupe que par une
seule personne.
6. Le management est un moyen d’influence sur la vie humaine : un dirigeant doit influencer
positivement son environnement du travail. Il peut, ou doit, stimuler ses collaborateurs pour qu’il
améliore leurs résultats et intervenir pour que les actions correctes soient décidées.
1.3 La différence entre management stratégique et management opérationnel
On distingue deux niveaux de management dans les organisations :
 le management stratégique, qui consiste à prendre des décisions stratégiques et à les
accompagner : prendre des décisions qui engagent l’entreprise sur le long terme. Il a pour
objectif l’adaptation des ressources internes de l’entreprise à son environnement, en vue de
créer un avantage concurrentiel.
En principe, les décisions stratégiques sont prises par les propriétaires de l’entreprise , mais
le manager joue un rôle déterminant dans cette prise de décision car il maîtrise l’information
nécessaire à la prise de décision, est chargé de communiquer sur ces décisions et d’en
accompagner la mise en œuvre.
 le management opérationnel , qui consiste à prendre des décisions administratives ou
opérationnelles et à les accompagner : Il comprend l’ensemble des décisions prises par le
personnel d’encadrement pour mettre en œuvre les décisions stratégiques. Il comprend des
décisions administratives et des décisions opérationnelles.
En principe, les décisions opérationnelles sont prises par le manager de l’entreprise . Toutefois,
pour des besoins de proximité, une partie de cette compétence peut être déléguée à des managers
de proximité ou à des salariés ayant une fonction d’encadrement d’une équipe ou d’un projet.
Le professeur russe en stratégie d’entreprise Igor Ansoff (1918-2002) a proposé une typologie de
niveaux de décision :
Type de décision Définition Exemples
Les décisions Engagent l’entreprise sur le long • Fusion avec une autre entreprise ;
stratégiques terme, nécessitent des • développement d’une nouvelle
investissements importants, sont activité (diversification) ;
difficilement réversibles, c’est-à-dire • recentrage de l’entreprise sur son
qu’on peut difficilement revenir sur cœur de métier, qui conduit à l’abandon
une décision stratégique. de certaines activités.
Les décisions Engagent l’entreprise sur le • Recrutement d’un nouveau chef
administratives moyen terme ; sont importantes d’équipe ;
(ou tactiques) mais non vitales pour la survie • lancement d’une campagne
de l’entreprise. publicitaire ;
• mise à jour des systèmes
d’information.
Les décisions Décisions courantes de • Passation de commandes ;
opérationnelles l’entreprise, qui permettent d’assurer • organisation d’un planning de visites ;
son fonctionnement • recrutement ponctuel d’un salarié.
à court terme.
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1.4 Le système managérial

Le système managérial constitue une façon globale de définir la tâche du dirigeant. Il fournit une
structure explicative aux diverses composantes de la fonction du gérant et il stimule l’optimisation
des interactions entre les sous fonctions.

 Le système de valeurs du dirigeant sert de cadre de référence et de guide d’action, donnant

un sens aux décisions et aux activités de tous les jours,

 La décision est omniprésente dans tous les processus relevants à la fonction du dirigeant,

 Le système de planification vise à obtenir une hiérarchie d’objectifs et de programmes,

budgétisations basés sur les besoins et les contraintes tant internes qu’externe,

 Le système d’organisation facilite l’intégration des parties constituantes au moyen d’une

structure approprié. Celle-ci prévoit le regroupement des fonctions et l’établissement de
relations internes en fonctions des objectifs et des plans à réaliser,

 Le système de direction, qui est étroitement lié à l’exécution efficace des tâches,

 A l’aide du système de contrôle, les réalisations sont comparées aux objectifs prévus à la
planification.

1.5 Approche du management

Les théories des organisations permettent d’une part d’expliquer la manière dont sont organisées les
décisions et les relations sociales au sein de l’entreprise, et d’autre part de comprendre le vécu de
cette dernière pour pouvoir par la suite prévoir son évolution et son avenir. Ces théories émanent de
plusieurs écoles de pensée, telles que :
L’école classique, l’école des relations humaines, l’école néoclassique du management

1.5.1 L’école classique

1- Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

 Il a introduit la notion de rationalisation du travail qui a pour but l’élimination des

mouvements inutiles et les temps morts c'est-à-dire le gaspillage afin d’établir des standards
de production raisonnables.
 Il a proposé aux entreprises ce qu’il a appelé «l’organisation Scientifique du Travail »
(l’OST), et a donné aux dirigeants les moyens d’organiser dans le détail les postes et les
gestes productifs.

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Dans le cadre de l’OST Taylor a suggéré 4 principes fondamentaux :

- La nécessité de décomposer les tâches en opérations élémentaires et simples.
- La sélection scientifique, la formation et l’entraînement des ouvriers aux méthodes
scientifiques de travail.
- L’importance de la coopération étroite entre la direction et les ouvriers puisque c’est la
direction qui prépare les tâches exécutées par les ouvriers.
- La conception des tâches doit être faite par les cadres, alors que leur exécution par les
salariés de base.

2- Henry Fayol (1841-1925)

- Le Fayolisme est constitué par un ensemble de principes, de règles et de procédés qui ont
pour but de faciliter l’administration des entreprises et d’en augmenter le rendement. Fayol a
dégagé six fonctions essentielles : technique, commerciale, financière, de sécurité,
comptabilité et administration.
- Fayol a donné une importance majeure à la fonction administrative qui consiste à prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler.

Fayol introduit donc l’idée qu’on sélectionne les futurs dirigeants en fonction de leurs qualités.
Fayol exprime sa pensée sous forme de « principes » qui constituent les axiomes d’une théorie.
Il énonce 14 principes généraux d'administration. Son but est de se rapprocher de la forme des
sciences physiques de son époque. Ce sont des guides pour ce que doit faire le chef.
1. L'autorité et responsabilité, pouvoir de se faire obéir et le courage d’assumer ses ordres
2. La division du travail, par une description des postes de chacun
3. La discipline interdisant des actes non voulus par la hiérarchie
4. L'unité de commandement. Pour Fayol, une grande entreprise c'est d'abord une hiérarchie à
plusieurs niveaux. Chaque personne obéit à un chef et un seul. Ceci signifie qu'un grand chef ne
peut pas « court-circuiter » ses collaborateurs et donner des ordres directement à tout le monde.
L’organigramme représente formellement la dépendance entre les personnes
5. L'unité de direction, un seul projet commun, la cohérence entre les actions engagées
6. La subordination des intérêts particuliers à l'intérêt général , en cas d’incertitude
7. La rémunération, la gestion du personnel est essentielle avec notamment une participation aux
résultats
8. La centralisation, plus ou moins accentuée en fonction de la valeur relative des chefs et de ses
collaborateurs
9. La hiérarchie, selon le nombre de subordonnés de chaque chef intermédiaire, la pyramide de
l’entreprise est plus ou moins pointue
10. L'ordre, ordre matériel et ordre social, chacun étant à sa place
11. L'équité, principe fondamental dans les relations avec le personnel
12. La stabilité du personnel , les personnes bien formées doivent trouver intérêt à passer toute leur
carrière dans l’entreprise
13. L'initiative, tous les membres de l’entreprise peuvent proposer des actions
14. L'union du personnel , pour éviter les conflits, notamment par une bonne communication
personnelle, le long de la ligne hiérarchique
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3- Max Weber (1864-1920)

- Il a développé le modèle bureaucratique ainsi que les fondements de l’autorité.

- L’analyse de weber est fondée sur la question de savoir ce qui détermine l’obéissance, pour
analyser ceci, il distingue trois modèles d’autorité :
- Le modèle d’organisation traditionnelle où l’autorité est fondée sur les usages.
Le modèle charismatique fondé sur les qualités personnelles des dirigeants.
- Le modèle d’organisation rationnelle légale ou ce qu’on appelle « bureaucratie » et où
l’autorité est légitimée par l’existence de critères objectifs et l’exercice du pouvoir est
encadré par l’existence de règles écrites.

1.5.2 L’école des relations humaines

1- Elton Mayo (1880-1949)

Ses expériences dans l’usine d’Hawthorne, de la société Western Electric a abouti aux
enseignements suivants :
- La productivité de l’individu dépend de son état moral et psychologique ainsi que de son
degré d’adaptation à son milieu de travail.
- Le groupe influence le comportement ainsi que le rendement.
- L’organisation de la production ne tient pas compte seulement de la gestion des facteurs
techniques, mais des problèmes de gestion du facteur humain

2- A.H.Maslow (1908-1970)

Maslow s’est intéressé aux différents types de besoins que l’individu cherche à satisfaire à travers le
travail. Il établit une théorie des besoins hiérarchisés ainsi :

- besoins physiologiques : se nourrir, se vêtir…

- besoins de sécurité : avoir une situation stable, une retraite.
- besoins d’appartenance : appartenir à un groupe.
- besoins d’estime : recevoir de la considération.
- besoins d’accomplissement : utiliser et développer pleinement ses capacités

3- Douglas MacGregor (1906-1964)

Douglas distingue et oppose deux théories, l’une dite la théorie X et l’autre dite la théorie Y.
- La théorie X : l’Homme est par nature paresseux, n’aime pas le travail et fera tout pour ne
pas travailler. Pour le pousser à agir dans le sens des objectifs de l’organisation on doit le
contrôler, le diriger…
- La théorie Y : l’individu n’est pas paresseux par nature, et par conséquent, il peut s’auto -
diriger et s’autocontrôler et donner un plus lorsqu’il travaille pour des objectifs envers
lesquels il se sent
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1.5.3 L’école néoclassique de management

Ce courant se situe dans la continuation des classiques, mais en intégrant les acquis des courants
postérieurs.

- Peter F.Drucker né en 1909)

Drucker a développé la notion de la direction par objectifs (DPO) qui consiste, pour les
responsables, à donner à leurs subordonnés non plus des tâches à exécuter, mais des objectifs à
atteindre

1.5.4 L’école moderne

Les deux approches les plus répondues dans ce cadre sont :

Selon l’approche systémique, il faut utiliser l’approche globale, c.-à-d. examiner l’objet dans
l’environnement qui l’entoure en mettant les relations qu’il entretient avec ce dernier et sur les
interactions qui relient les éléments qui le composent.

L’approche situationnelle : Cette approche donne beaucoup d’importance à la situation, elle essaye
de montrer comment les différentes parties de l’organisation sont inter reliées et l’une de l’autre. Ce
qui pousse les gestionnaires à donner plus d’importance à la situation et aux facteur s qui ont une
influence sur cette situation.

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Chapitre 2 : Système décisionnel

2.1 Introduction
Le management est une démarche rationnelle qui permet (tantôt en tant que science à travers ces
différents outils et méthodes, tantôt en tant qu'art à travers l'intuition et l'état d'esprit des managers)
de créer et maintenir un environnement dans lequel les individus peuvent en commun et avec le
minimum d'intrants, accomplir les différentes missions et objectifs de l'entreprise.
Cette démarche se traduit suivant un processus dit de management qui consiste à planifier,
organiser, diriger et contrôler les activités de façon à en tirer un rendement optimal.

2.2 Définition de la notion de décision

Gérer une entreprise c’est effectuer des choix. La prise de décisions fait partie des compétences des
dirigeants des entreprises et de ceux qui exercent un pouvoir dans l’entreprise.
En permanence de nombreuses décisions sont prises dans les entreprises. Toutes n’ont pas la même
incidence mais toutes les décisions conditionnent le bon fonctionnement de l’entreprise et les
performances réalisées. Décider c’est choisir, résoudre un problème, trancher.
Une décision est un choix portant soit sur la détermination des objectifs (parts de marché,
effectifs…), soit sur la détermination d’une position par rapport à un problème posé à l’entreprise
(partenariat, mode d’organisation ou de direction), soit encore la mise en œuvre de ressources
(recherche et acquisition de nouvelles ressources, modification de leur allocation interne).

2.3 Typologie des décisions

2.3.1 Classification selon l’objet de la décision (Igor Ansoff)
- Les décisions stratégiques renvoient aux relations de l’entreprise avec son environnement (le
marché ciblé et le produit proposé) pour adapter l’entreprise à son milieu. Ces décisions ont des
effets sur son développement et sa pérennité.
- Les décisions tactiques ou administratives concernent la gestion des ressources (acquisition,
organisation, développement…). Elles concernent des choix de structure et de gestion non
productive.
- Les décisions opérationnelles sont relatives à l’exploitation courante.

2.3.2 Classification selon l’échéance des décisions

- Les décisions à long terme
- Les décisions à court terme

2.3.3 Classification selon l’incidence de la décision

- Les décisions à portée restreinte n’affectent qu’un seul service.
- Les décisions à portée intermédiaire ont des répercussions sur plusieurs fonctions de l’entreprise.
Les décisions à portée générale ont des répercussions sur l’ensemble de l’entreprise.

2.3.4 Classification selon la nature des variables de décision (A. Simon)

- Les décisions programmables
- Les décisions non-programmables

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2.4 Niveaux de décisions

 Décisions de PLANIFICATION
Elles concernent les objectifs d’évolution à moyen et à long terme de l’organisation (emplacement
de locaux, fusion…)
 Décisions de PILOTAGE
Elles reposent souvent sur des objectifs de performance inférieure à 1 an ou cherchent à adapter
l’organisation à l’évolution de l’environnement (campagne de communication…)
 Décisions de REGULATION
Elles agissent sur le fonctionnement quotidien de l’organisation (commandes,
approvisionnements…)

2.5 Le processus décisionnel selon A. SIMON

- INTELLIGENCE : Identification du problème à traiter « un problème bien posé est un
problème à moitié résolu »
- MODELISATION : recensement des possibles
- CHOIX : Etablissement des critères puis choix de la solution

2.6 Les contraintes qui pèsent sur la prise de décision

• Le TEMPS : Le manager doit agir vite donc augmenter les risques de se tromper.
• Le POUVOIR : Les décideurs sont soumis à des influences
- Directrices : hiérarchie par exemple
- Indirectes : actionnaires par exemple
• Le VOLUME d’INFORMATIONS : La maîtrise de l’information est capitale, il faut savoir
rechercher, trier et vérifier l’information.
• L’INCERTITUDE : Il n’est pas possible d’éliminer l’incertitude.
L’entreprise peut faire du knowledge management (de la gestion des connaissances) qui consiste à
s’appuyer sur les savoirs déjà accumulés par l’entreprise.

2.7 Les facteurs déterminant d’une décision

• La répétitivité de la décision
Une décision qui se répète entraîne un choix plus rapide de solutions. Une décision non répétitive
entraîne un processus plus long de résolution.
• Le domaine de gestion concerné
Les décisions stratégiques nécessitent de réfléchir, de raisonner… alors que les décisions
administratives se prennent mécaniquement.
• Le degré de risque
La perception du risque joue un rôle important dans la prise de décision et les attitudes face au
risque des décideurs sont très différentes.
• La structure de l’entreprise
Les décisions sont très dépendantes du modèle d’organisation des modes de circulation de
l’information dans l’entreprise.

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• Le style de direction
Les décisions sont dépendantes des personnes qui les prennent. Le style de management a une
influence sur les décisions prises. On distingue deux attitudes face à la décision :
-L’attitude offensive : le décideur montre de la témérité et du courage
-L’attitude défensive : le décideur fuit devant ses responsabilités

• Le niveau de rationalité (modèle de comportement du décideur isolé)

Un décideur rationnel (isolé) évalue toutes les possibilités avant d’opter pour un choix. Il faut des
choix grâce à un système de préférences stables. La décision adoptée sera simplement la plus
satisfaisante compte-tenu des informations dont dispose le décideur et de sa vision forcément
limitée du problème à résoudre.(théorie de la rationalité limitée)

2.8 Les outils d'aide à la décision

Ils sont de natures mathématiques, statistiques ou informatiques.
 Les outils mathématiques ou statistiques d’aide à la décision :
- utilisation des méthodes de résolution d’ordonnancement : MPM, PERT, graphique de Gantt ;
- mise en place de la théorie des graphes, gestion des flux (algorithme de Ford Fulkerson) ;
- recours aux méthodes statistiques (espérance mathématique et écart type) ;
- programmation linéaire ;
- le traitement des problèmes de flux ;
- méthodes multicritères : matrice des résultats, arbre de décision, table de décision, espérance
mathématique, méthode de la théorie des jeux, l’ajustement…

 Les outils informatiques d’aide à la décision :

- Tableurs pour les simulations couplés ou non à des bases de données (EXCEL)

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Chapitre 3 : Système de planification

3.1 Définition et but de la planification
La planification consiste à déterminer la façon dont les ressources d’une entreprise seront utilisées
pour obtenir les résultats désirés. Elle permet de choisir entre plusieurs, la meilleure option qui
permettra d’atteindre l’objectif de la façon la plus efficace.
C’est un processus qui permet d’identifier les objectifs à atteindre et les moyens les plus avantageux
pour les réaliser à savoir :
1. Détection des points faibles et forts ;
2. Détermination des objectifs à court et moyen termes ;
3. Appréciation de l’écart entre la situation actuelle et l’objectif ;
4. Identification des activités à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs.

La planification est donc le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à entreprendre
dans le futur.
Le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de faire le point, de
rechercher les causes et les conséquences des situations, puis d’envisager et évaluer les différentes
alternatives possibles pour décider et définir l’ensemble des étapes permettant d’atteindre l’objectif
fixé.
3.2 Les étapes de Planification
La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se décompose en 3
étapes :
3.2.1 Formulation du plan stratégique
Il découle directement de la stratégie et en est la traduction directe sur le long terme. Il définit les
grandes lignes directrices ainsi que leur articulation en termes de moyens et de durée.

Le plan stratégique est l’ensemble d’orientations globales relatives à l’activité (produits, marchés,
métiers), aux relations avec l’environnement et à l’aménagement des structures internes.

3.2.2 Etablissement des plans opérationnels

Ces derniers définissent l’action quotidienne (à moyen et court terme) de chaque membre de
l’organisation.

Le plan opérationnel est la programmation des mesures concrètes pour la réalisation des objectifs
stratégiques.
3.2.3 Détermination du budget
C’est la traduction monétaire des objectifs des programmes d’action.
Ce processus est consolidé par une infrastructure organisationnelle et par la définition des rôles de
chacun dans l’élaboration des plans.
3.3 La planification stratégique selon Igor Ansoff en 1965
La planification stratégique est l'acte par lequel on détermine ce qu'une organisation a
l'intention d'être dans le futur et comment elle y parviendra, c'est aussi décider du meilleur
avenir pour l'organisation et du meilleur chemin pour atteindre cette destination.

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La planification stratégique est basée sur l’anticipation comportant :

- Un système de prévision de l’environnement cohérent et fiable ;
- Une rationalisation du processus de décision améliorant son efficacité ;
- Une capacité de réaction rapide en cas d’évènements imprévus ;
- Le diagnostic est plus rapide et plus efficace.

3.4 La planification stratégique selon Peter Drucker

- La planification est un instrument d’action. Elle donne à l’entreprise le moyen d’agir sur le
futur ;
- La planification est un moyen de motivation. Elle engendre une telle circulation
d’informations que chacun se sent motivé par la réussite du projet ;
- La planification est un instrument de cohérence. Elle assure les ajustements entre les
personnes, les divisions et les échéances.
Peter Drucker dit aussi que :
- La planification n’est pas la prévision. Elle comporte en plus la volonté de l’entreprise d’agir
sur le futur.
- La planification ne conduit pas à décider pour le futur. Elle permet tout au plus de prendre
des décisions aujourd’hui en fonction de leurs conséquences attendues.
- La planification n’élimine pas le risque.
- La planification n’a pas pour but prioritaire l’élaboration d’un plan. Le résultat de l’action (le
plan est infiniment moins important que l’action elle-même).

L’entreprise est donc sans cesse obligée de réviser son plan stratégique.

3.5 Le cycle de la planification

Préparation
- Évaluation de l’environnement immédiat et à terme
- Évaluation du potentiel interne l’entreprise

Formulation du Plan
- Formulation des objectifs
- Énoncé des projets et programmation des réalisations

Mise en œuvre

Évaluation et révision

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Chapitre 4 : Gestion des stocks

4.1 Définition et but de la gestion des stocks
Les stocks peuvent être définis comme l’ensemble des articles rassemblés à l’intérieur de
l’entreprise et en attente d’utilisation. Ils sont essentiellement composés de matière premières, de
fournitures, de produits semi-fini et emballages commerciaux.
Les stocks sont indispensables à l’entreprise dans la mesure où ils lui évitent les ruptures qui
engendrent l’arrêt de la production et parfois la perte de certains clients. Mais les stocks coûtent
cher, il faut donc les gérer de façons rationnelle en évitant les ruptures et en minimisant les coûts.

La gestion des stocks consistera donc à organiser au mieux un sous-ensemble de l’entreprise

composé de trois élément : les flux d’entrées, les articles en attentes, et les flux de sorties.

4.2 Différents types de stocks

On distingue, en général, différents types de stockage :
- stocks de produits finis;
- stocks d'entrants de fabrication (matières premières, pièces sous-traitées);
- stocks de pièces de rechange et de produits pour la maintenance des équipements de
production;
- stocks d'outillages et d'accessoires;
- en-cours.

4.3 Les différents niveaux de stocks

Différents niveaux de stocks peuvent être envisagés pour la gestion, selon l’activité de l’entreprise :
marchandises, matières premières, produits finis, produits en cours, emballages, matières
consommables, fournitures, ...

• Stock minimum : niveau du stock correspondant au délai normal de livraison.

• Stock de sécurité : supplément au stock minimum nécessaire en cas de retard de livraison ou
d'accroissement de la demande.
• Stock d'alerte : niveau de stock entraînant le déclanchement de la commande :
Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité
• Stock maximum : limite supérieure à ne pas dépasser.
• Stock outil : stock indispensable à l'activité commerciale ou industrielle, considéré comme
immobilisé.
• Stock moyen : (Stock Initial + Stock Final) / 2
• Stock théorique : stock comptable déterminé d'après les mouvements :
Stock Initial + Entrées - Sorties = Stock Final
• Stock réel : stock physique évalué par inventaire.
• Stock disponible : Stock réel - Commandes client reçues
• Stock virtuel : Stock disponible + Commandes en cours auprès des fournisseurs

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4.4 Méthodes de valorisation des stocks

4.4.1 Le coût moyen pondéré (CMP ou PMP ou CUMP) :
Cette méthode permet de valoriser le stock et les sorties de stock au cout moyen.
Cette méthode exige que ce cout moyen soit recalculé à chaque entrée en stock.
La formule de calcul est la suivante :

C’est la méthode la plus simple et la plus utilisée autant pour valoriser les stocks de matières
premières et de composants que les produits finis.

4.4.2 Méthodes FIFO (first in, first out) :

Cette méthode permet la sortie systématique du lot le plus ancien.

4.4.3 Méthodes LIFO (last in, first out) :

Cette méthode permet la sortie systématique du lot le plus récent.

4.5 Outils classiques de la gestion des stocks

4.5.1 Le coût du stock
Le cout des stocks ne réside pas seulement dans le cout d’achat, on doit prendre en compte :
Le coût de commande ou de passation et Le coût de stockage ou de possession

 Le coût de commande ou de passation :

Ce coût est lié à l’existence des fonctions approvisionnement, réception et comptabilité
fournisseurs.
Il est souvent beaucoup plus élevé qu’il ne parait à première vue.
Il se compose des principaux éléments suivants :
-salaires et charges des approvisionnements, réception et comptabilité fournisseurs
-frais de déplacement des acheteurs et contrôleurs itinérants
-frais de poste, téléphone, télex.
-montant des fournitures des services déjà cités
-amortissement ou location des locaux, du matériel et du mobilier
-prix de l’énergie
-cout du service informatique……

 L’unité d’œuvre :
Il semble que l’unité d’œuvre la plus adaptée soit la livraison effectuée.
L’ensemble de ces frais sera donc rapporte au nombre de livraisons, et on pourra calculer le prix
d’une livraison.
En effet, la plupart des frais engagés (contrôle des délais, relances, réception, enregistrement des
factures fournisseurs) paraissent plutôt lies aux livraisons qu’aux commandes. Certaines entreprises
utilisent cependant le prix d’une commande.

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 Le coût de l’unité d’œuvre :

On l’obtiendra en divisant le cout total de passation par le nombre de livraisons.

 Le coût de stockage ou de possession :

Il est généré par l’existence de stock dans l’entreprise.
Il est également plus élevé que l’on croit.
Il est compose des principaux éléments suivants ;
-taux de l’argent immobilise dans les stocks
-salaires et charges de la gestion des stocks et des magasins
-location ou amortissement des locaux, machines, matériel et mobilier utilises
-frais d’énergie (manutention, électricité, chauffage, climatisation,…)
-entretien des stocks et du matériel
-primes d’assurance
-pertes par détérioration, vol, erreurs,…

4.5.2 Le stock de sécurité

Dans l’idéal, la consommation des produits en stock est parfaitement régulière, et les
réapprovisionnements s’effectuent aux dates prévues.
Dans la réalité, la consommation est fluctuante, et les délais de livraisons ne sont pas toujours
exactement respectes.
Le stock de sécurité va permettre de se prémunir :
a) d’un accroissement de la consommation
b) d’un allongement des délais

4.5.2.1 Principe de calcul

Soient :
C : la consommation normale pendant une période 100 par exemple
D : le délai de livraison habituel 2 mois par exemple
La consommation normale pendant le délai de livraison est donc de :
C x D = 100 x 2 = 200

a) le stock de sécurité absorbe l’écart sur consommation pendant le délai :

Si l’écart sur consommation est par exemple de 10, soit une consommation de 110, le stock de
sécurité doit être de 20 unités pour absorber l’écart de consommation.
On dit que le stock de sécurité (20) absorbe l’écart de consommation (10) pendant le délai (2).

b) le stock de sécurité absorbe la consommation pendant l’écart sur le délai :

Si l’écart sur le délai est de 0.5 mois, soit un délai total de 2.5 mois, le stock de sécurité doit être de
50 unités pour absorber l’écart sur le délai.
On dit que le stock de sécurité (50) absorbe la consommation (100) pendant l’écart sur le délai (0.5).

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4.5.2.2 La formule de calcul du stock de sécurité

Consommation totale prévue = (Consommation) x (Délai)

Consommation totale réelle = (Consommation + écart Consommation) x (Délai + écart délai )

Stock de sécurité = Consommation totale réelle – Consommation totale prévue

Stock de sécurité = Consommation x écart délai + Délai x écart Consommation

Dans notre exemple

Stock de sécurité = 100 x 0.5 + 2 x 10 = 70

La couverture ainsi obtenue par le stock de sécurité permettra de ne pas tomber en rupture, même
dans le cas plus défavorable constate jusqu’à présent.
Quand il n’y a pas d’alea sur les délais, une analyse statistique des consommations par période
permet d’évaluer le stock de sécurité en fonction du taux de couverture souhaité.

 Modes de calcul du stock de sécurité :

A partir de l’observation des consommations, on calcule soit l’écart type, soit l’écart moyen absolu.

 Ecart type :
Il mesure la dispersion des valeurs par rapport à la moyenne. Plus l’écart type sera grand, plus les
valeurs observées seront éloignées de la moyenne.
Soient :
Qi : la consommation de chaque période
M : la moyenne des consommations
N : le nombre d’observations
L’écart type sera :

(avec i variant de 1 à n)
L’écart type étant calcule, on peut en déduire les probabilités suivantes :

Il existe 68,28% de chances que la demande se situe entre la moyenne – l’écart type et la moyenne +
écart type, le taux de couverture est alors de 84,13 %.

Si par exemple la moyenne est de 150 et l’écart type de 25, on a 68,28% de chances que la demande
se situe entre 125 et 175 unités, et on a 84,13% de chances d’être inférieur à 175 unités.

De la même façon, on a 95,74% de chances que la demande se situe entre la moyenne - 2 écarts
types et la moyenne + 2 écarts types, le taux de couverture est alors de 97,72%.

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Enfin, on a 99,74% de chances que la demande se situe entre la moyenne – 3 écarts types et la
moyenne + 3 écarts types, le taux de couverture est alors de 99,87%.

Si le délai d’obtention est le même que les périodes d’observation (par exemple le mois), le stock
de sécurité sera un multiple de l’écart type choisi en fonction du taux de couverture souhaite.

4.5.3 Le point de commande ou stock d’alerte

Le problème du responsable des approvisionnements est de répondre à 2 questions liées entre elles :
- QUAND APPROVISIONNER ?
- COMBIEN COMMANDER ?
Le système du point de commande suppose une demande régulière, constante et connue.
Il consiste à commander des quantités fixes à des dates variables.

 Principe de calcul
De manière intuitive, on sait qu’il faut commander quand le stock atteint un niveau tel qu’il nous
permettra de faire face à la consommation en attendant un réapprovisionnement.
Le niveau du stock d’alerte est donc défini comme la consommation pendant le délai, augmentée du
stock de sécurité.
soient :
C la consommation par période (par exemple 40)
D le délai de livraison (par exemple 4)
SS le stock de sécurité (par exemple 50)

STOCK ALERTE (Point de commande) = C x D + SS

Dans notre exemple :

STOCK D’ALERTE = 40 x 4 + 50 = 210
Il faudra donc passer la commande QUAND le stock atteindra la valeur de 210.

Cas particulier, lorsque la quantité commandée est inférieure au stock d’alerte.

Par exemple :

Délai de livraison : 4 mois, consommation mensuelle :100, quantité commandée à chaque fois : 300.
Selon la formule précédente, et si on fait abstraction du stock de sécurité, le stock d’alerte sera de :
STOCK ALERTE = 100 x 4 = 400

Hors, puisque la quantité commandée à chaque fois est de 300, le stock d’alerte ne sera jamais
atteint (le stock physique restera en principe au-dessous de 300, si la consommation est régulière).

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Plus généralement, il faut donc passer commande quand

Stock Physique +En Commande  Consommation x délai + Stock Sécurité

4.5.4 Le coût de passation

Soient :
C la consommation totale de l’année
F le coût de réapprovisionnement pour une commande (ou une livraison)
Q la quantité à réapprovisionner périodiquement
N le nombre de commandes (ou de livraisons) = C / Q
Le coût annuel de réapprovisionnement est donne par la formule :
Coût passation = cout pour une commande x nombre de commandes
Coût passation = F x C/Q

4.5.5 Le coût de possession

Soient :
PU le prix unitaire d’un article
T le taux de maintien en stock en %
Q la quantité à réapprovisionner périodiquement
Le stock moyen est égal à Q / 2
Le coût annuel de possession est donne par la formule :
Coût de possession = T x Valeur du stock moyen
Coût possession = T x PU x Q/2

4.5.6 La quantité économique de commande

Le coût total est donne par la formule :

Coût de passation + Cout de possession
Coût total = F x C/Q + PU x Q/2 x T
Ainsi il faut chercher la valeur de la quantité économique Q qui minimise la fonction du coût total.
Cette valeur est donnée par la formule de Wilson :

On peut ensuite calculer le nombre de commandes à passer dans l’année :

N=C/Q

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Exercice 1: Valorisation des stocks selon différentes méthodes

Exercice 2: Mise en application des méthodes

01/04/01 : En stocks 100 Kg a 04 Dh / Kg
05/04/01 : Entee de 50 Kg a 02 Dh / Kg
08/04/01 : Entree de 25 Kg a 03 Dh / Kg
11/04/01 : Sortie de 135 Kg
13/04/01 : Entee de 100 Kg a 04 Dh / Kg
15/04/01 : Sortie de 120 Kg
T. A. F. : Etablir la fiche de stock
Selon la méthode C. M. P.
Selon la méthode F.I.F.O.
Selon la méthode L.I.F.O.
Exercice 3 :
Les mouvements de la matière première M pendant le mois de Mai ont été les suivants :
02 Mai : Un stock : 320 Kg à 0,80 DA le Kg ;
03 Mai : Sortie de 80 Kg ;
04 Mai : Réception de 120 Kg facturés à 0,98 DA le Kg ;
06 Mai : Sortie de 100 Kg ;
11 Mai : Sortie de 80 Kg ;
18 Mai : Entrée de 120 Kg au prix de 1,06 DA le Kg ;
20 Mai : Sortie de 100 Kg ;
27 Mai : Entrée de 150 Kg au prix de 1,08 DA le Kg ;
30 Mai : Sortie de 80 Kg.
Etablir la fiche de stock selon la méthode F.I.F.O. et la méthode du Coût Moyen Pondéré (PMP).

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