LA LOGIQUE MANAGERIALE :

L’OPTIMISATION DES RESSOURCES AU

SERVICE D’UN PROJET

I. UNE LOGIQUE DE GESTION AU SERVICE D’UN PROJET

1. L’ENJEU MAJEUR DE LA LOGIQUE MANAGERIALE

La logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques se distingue de la logique managériale qui
consiste, pour le manager, à optimiser les ressources qui lui permettront de réaliser et de pérenniser
le projet.

Passé le cap de la création (ou la reprise) d’entreprise ou la création d’activités nouvelles (dans le cas
d’une entreprise existante), l’entrepreneur doit assurer la continuité de l’entreprise. Il doit dépasser le
stade d’une vision à court terme de la « bonne idée » génératrice de valeur, à une vision à long terme
de croissance et de maintien de l’activité dans le temps.

2. LES CARACTERISTIQUES DE LA LOGIQUE MANAGERIALE

La logique managériale s’appuie sur l’attribution de ressources qui doivent être gérées de manière
rationnelle. Le manager doit adapter, à court terme, les moyens qui lui sont confiés, de manière à
atteindre les objectifs fixés à moyen et long terme, tout en tenant compte des contraintes de
l’environnement.
Appliquée aux grandes entreprises, la logique managériale se caractérise par une délégation de (ou
des) entrepreneur(s) au manager, c’est-à-dire au dirigeant de la gestion de l’entreprise. Ce dernier a
pour mission globale de dégager de nouveaux profits grâce au développement de la performance de
l’entreprise.

Pour cela, le manager planifie, délègue, structure, coordonne, formalise, optimise une organisation
dans laquelle les rôles de chacun sont bien déterminés, dans le respect du cadre général défini par
l’entreprise et prenant en compte toute la complexité de l’environnement.

II. LES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE ET MANAGERIALE : DISTINCTES ET

COMPLEMENTAIRES

1. CE QUI LES DISTINGUE

La logique entrepreneuriale résulte d’un état d’esprit de l’entrepreneur qui fait appel à sa créativité,
détient une idée nouvelle et prend le risque de l’initier, en mettant en jeu, le plus souvent ses propres
capitaux.

La logique managériale résulte de l’exploitation adaptée de l’idée de l’entrepreneur par la mise en

œuvre, par le manager, de ressources (budget, ressources humaines…) dans le but de faire durer le
profit sur un long terme.

2. CE QUI LES REND COMPLEMENTAIRES

Des compétences différentes sont mobilisées en fonction d’étapes clés dans le développement des
activités et la croissance de l’entreprise. C’est la somme de ces compétences qui participent à la
réussite du projet de l’entreprise.

L’entrepreneur doit, à un moment donné, rentrer dans une logique managériale, c’est-à-dire une
logique de gestion, pour pouvoir pérenniser son projet.

En retour, le manager doit développer un esprit entrepreneurial, c’est-à-dire une logique d’innovation,
pour pouvoir s’adapter continuellement aux évolutions de l’environnement de l’entreprise.

C’est donc bien la complémentarité de ces deux logiques qui permet d’atteindre les objectifs et de
faire croître le projet.
III. L’OPTIMISATION DES RESSOURCES

1. STATUT ET ROLES DU MANAGER

L’entrepreneur peut être également le manager de son entreprise. C’est le cas de l’entrepreneur
individuel, notamment à travers le statut d’auto-entrepreneur instauré par la loi de modernisation de
l’économie française en 2008 visant à encourager la création d’entreprise. Pour cela, il doit savoir
changer de posture et d’objectif à un moment clé : celui du passage de la matérialisation de son projet
(vision à court terme) au développement des activités nécessitant d’engager de nouveaux
investissements, tant sur le plan financier que sur le plan de la production (moyens humains,
processus…).

Pour autant, les compétences de l’entrepreneur peuvent ne pas se superposer avec celles d’un
manager. Dans ce cas, cette transition doit passer par le recrutement d’une personne présentant ce
profil. Le plus souvent, il s’agit d’un cadre dirigeant salarié de l’entreprise.

Le manager est celui qui saura mobiliser ses compétences au service du pilotage des ressources de
l’entreprise, dans un souci constant d’optimisation et d’adaptation de celles-ci aux contraintes
multiples du secteur d’activité et de son environnement.

Il doit donc avoir une vision globale de l’ensemble des ressources disponibles, qu’elles soient
financières, humaines, matérielles, techniques. Il doit ensuite coordonner l’ensemble de ces moyens
dans le but d’atteindre les objectifs définis.

Une forte délégation de pouvoir est généralement confiée au manager par l’entrepreneur, sur la base
de l’instauration d’une relation de confiance.

Des prises de décisions d’une certaine complexité résultent de cette position de pilotage de
l’ensemble. Selon la taille de l’entreprise, le manager s’entoure de collaborateurs (équipe de direction)
dotés de parcours et de compétences diversifiés.
 Élaborer une
stratégie
d’évolution à
Connaître le long terme
produit, le Combiner les
domaine moyens
d’activités existants

Observer MANAGER
Repérer des
l’environne-
marges de
ment de
manœuvre
l’entreprise

Gérer les
résistances
S’adapter en
internes face
permanence
aux
changements

2. LA DEMARCHE DU MANAGER

Les principales tâches dévolues au manager contribuent à réaliser les objectifs généraux définis par
l’entreprise.

Pour cela, la première démarche du manager va consister à décliner de manière précise les objectifs
dits opérationnels, c’est-à-dire choisir des axes stratégiques et les rendre concrets, quantifiables,
mesurables et planifiés dans le temps en fonction des résultats envisagés.

Selon la stratégie de l’entreprise, les objectifs fixés peuvent être de plusieurs natures ; par exemple :

• Assurer x % de croissance dans un délai de 3 ans.

• Accentuer le développement de tel segment de marchés plutôt que tel autre.
• Augmenter de x % la rentabilité de tel produit.
• Etc…

Parallèlement, il s’agit pour le manager de définir des outils de mesure de la performance atteinte.
On parle d’indicateurs et de tableaux de bord, nécessaires au manager pour vérifier, par une analyse
régulière, que les résultats obtenus sont en phase avec l’objectif à atteindre.
Le manager doit proposer une organisation des activités et des tâches dans le but d’atteindre ces
objectifs : processus d’approvisionnement, de production, de commercialisation, de distribution, de
communication ; définition et répartition des tâches.

Le manager doit mettre en place une communication et des systèmes de valorisation au sein de
l’entreprise de manière à faire en sorte de motiver les individus et les équipes au service des objectifs
à atteindre.

Enfin, le manager doit s’assurer que chaque salarié est suffisamment formé aux tâches qui lui sont
confiées.

Le manager doit toujours avoir en tête l’enjeu principal d’optimiser les ressources qui lui sont confiées
afin de générer pour l’entreprise la meilleure rentabilité.

Il s’agit donc pour le manager d’être performant. La performance se mesure d’une part, par l’atteinte
des objectifs, c’est-à-dire l’efficacité de la démarche du manager. La performance se mesure d’autre
part, par le niveau d’emploi des ressources à la disposition du manager, et notamment par leur
optimisation : on parle alors d’efficience, c’est-à-dire une utilisation rationnalisée ou minimisée de
ressources pour un maximum de profit.

Autrement dit, par l’aboutissement de la réalisation d’un produit en respectant les moyens alloués et
les délais définis dans l’objectif de départ, on peut mesurer l’efficacité de la démarche. Mais si on
parvient à une réduction des coûts de production d’un produit, qui conserve néanmoins ses
caractéristiques et son prix de vente sur le marché, c’est une mesure d’efficience. Pour arriver à cette
performance, le manager peut agir sur différents paramètres (allègement de l’emballage, formation
du personnel accrue, meilleure organisation du processus de production, etc…) ; c’est le choix
stratégique d’intervenir sur la réduction ou l’amélioration de l’emploi de l’une ou l’autre des
ressources, qui permettra de dégager plus ou moins de marge supplémentaire.
3. LES QUALITES DU MANAGER
Les qualités d’un bon manager reposent notamment sur ses capacités en matière de :
• écouter
• informer
COMMUNICATION
• communiquer clairement
• remporter l'adhésion
• inspirer confiance
• motiver
LEADERSHIP
• donner la direction
• favoriser l'expression créative
• créer un climat propice
• être disponible
GESTION D'EQUIPE
• solliciter la participation
• favoriser le développement des compétences
• définir les objectifs opérationnel et les prioriser
• planifier
GESTION DES TÂCHES
• accorder une certaine flexibilité
• savoir déléguer
• anticiper les risques
• anticiper les opportunités
GESTION STRATEGIQUE
• avoir une vision à long terme
• savoir prendre des décisions

4. LES RISQUES ENCOURUS

Le manager doit adopter une position de faire-valoir des intérêts de l’entreprise. Toute démarche de
sa part qui viserait à mettre au premier plan des intérêts personnels pourrait devenir préjudiciable à
l’entreprise. Celle-ci pourrait être mise en difficulté par exemple, par des choix stratégiques de
développement non concertés avec l’entrepreneur qui se révèleraient mal appropriés. Au contraire,
un manque d’initiatives ou d’ouverture à l’innovation pourrait freiner la croissance de l’entreprise et
la rendre moins compétitive au regard de la concurrence.

La posture de manager ne peut pas être guidée essentiellement par la soif de pouvoir et d’une carrière
prestigieuse.
IV. COMMENT ARTICULER LES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE ET
MANAGERIALE ?
Cette articulation rejoint la notion d’intrapreneuriat, évoqué dans le chapitre précédent. Pour stimuler
l’innovation, certaines entreprises n’hésitent pas à valoriser la prise d’initiatives de ses managers et
collaborateurs.

ILLUSTRATION A PARTIR DES EXEMPLES DE DEUX ENTREPRISES

L’entreprise KODAK : Force est de constater que le déclin de l’entreprise KODAK, pionnière dans son
domaine à l’origine, est très fortement liée à l’exclusivité d’une logique managériale au détriment
d’une logique « intrapreneuriale ». Elle n’a pas su être réactive par rapport aux évolutions
technologiques de la photographie argentique au numérique pour se maintenir audessus de la
concurrence ; elle a tenté, en vain, de conserver coûte que coûte, par son modèle de gestion, son
positionnement sur le marché de la pellicule argentique.

L’entreprise NICOLLIN : On peut constater que les logiques entrepreneuriale et managériale sont très
complémentaires dans l’entreprise NICOLLIN. Ses dirigeants laissent place à l’innovation à tous les
niveaux hiérarchiques, tout en ayant une des objectifs stratégiques clairs et une souplesse de gestion
calculée.

Nicomatic : plus d'autonomie pour le personnel, plus de production pour l'entreprise

A la tête de Nicomatic, une entreprise de micro-connectique œuvrant dans les secteurs de

l’aéronautique, de la défense et du spatial, Julien Nicollin est persuadé que la productivité et
l’innovation passent par moins de contrôles et une plus grande capacité d’initiative des équipes.

Une autonomie accrue :

Alliant le modèle de management Lean (sans gaspillage) à une volonté d'innovation, Nicomatic
fait partie des entreprises que l'on cite en exemple lorsque l'on parle de nouveaux modes
d'organisation managériale. Julien Nicollin, Pdg de la structure familiale, a souhaité réduire à deux le
nombre de niveaux de hiérarchie dans son entreprise. Le personnel, comptabilisant 150 employés en
France, est désormais divisé en équipes de 5 à 7 personnes fonctionnant en autonomie accrue : ces
derniers choisissent leurs horaires de travail, partagent les responsabilités d'organisation, de sécurité
ou de contrôle qualité. Les managers, toujours présents au sein de l'entreprise, ont abandonné leurs
prérogatives de « commande puis contrôle », pour devenir des « coaches », détaille Julien Nicollin.

Quatre fois plus rapide que ses concurrents

Les effets se font ressentir aussitôt. En abandonnant une organisation verticale pour une organisation
« en réseaux », la société est devenue quatre fois plus rapide que ses concurrents, capable de
fabriquer un produit en une semaine. « La première année, on a gagné 20 à 25 % de productivité » se
souvient Julien Nicollin. « Mais surtout, on gagne en souplesse, en réactivité. On ne ferme pas
pendant les fêtes de fin de d'année ou au mois d'août et on a un chiffre constant sur douze mois ».
C'est dire toute l'importance de l'humain dans l'entreprise. Plus de liberté implique plus de confiance,
une meilleure ambiance, mais aussi plus d'implication personnelle, constate le Pdg : « Un de mes plus
grands plaisirs est de passer dans la société et découvrir que des personnes travaillent sur des projets
que j'ignore, qui découlent de leurs propres décisions. »
Le groupe, profitant de la croissance de ses marchés sectoriels, connaît un fort développement. Après
le rachat de l'entreprise Podiatec en 2013, il multiplie les ouvertures de filiales (Turquie, Corée du
Sud...) et étend son siège de production situé à Bons-en-Chablais en Haute-Savoie. Présente dans 54
pays, en particulier sur les marchés américains et chinois, la société réalise 85 % de ses 25 millions de
chiffre d'affaires à l'international. « Notre stratégie est de devenir leader de la micro-connectique en
environnement sévère », annonce Julien Nicollin.

Sources : http://www.bpifrance.fr/Vivez-Bpifrance/Dossiers/Innovation-manageriale/Nicomatic

V. CONCLUSION
Un bon entrepreneur n’est pas instinctivement un bon manager.

Un bon manager n’a pas forcément l’esprit entrepreneur.

Le but commun de l’entrepreneur et du manager est l’existence, la croissance, la pérennité, bref, la

réussite du projet de l’entreprise.
Dans la plupart des cas, il est nécessaire de faire coexister les logiques entrepreneuriale et
managériale.

Ce qui les différencie tout en les rendant complémentaires :

L’entrepreneur Le manager est

est celui qui celui qui gère.
risque.