Université Abdelmalek ESSAADI

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques

et Sociales de Tanger
Licence professionnelle
Matière : calcul des coûts et gestion budgétaire
Pr. EJBARI Ridouane

Cours n°1

Introduction au contrôle de
gestion
Année universitaire: 2019/2020 1
 Introduction

Le contrôle de gestion a pour objectif d'aider le

gestionnaire à mettre en œuvre la stratégie de
l’entreprise et de le guider dans sa prise de décision.

L'organisation peut, en effet, être vue comme un

véhicule qui doit être piloté par le gestionnaire et ses
collaborateurs, en tenant compte de la stratégie
établie, dans un environnement turbulent et souvent
hostile.

Donc, le contrôle de gestion est l’affaire de tous

les managers et les acteurs de l’entreprise.
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 Introduction
La stratégie consiste à déterminer les
objectifs à long terme d’une entreprise,
adopter les moyens d’action et allouer des
ressources nécessaire pour atteindre ces
objectifs ».

Par exemple:
l’entreprise ABC se fixe comme objectif de
lancer sur un marché un ou plusieurs produits
nouveaux et d’accaparer 40% de part de marché
par une orientation de diversification en investissant
5 M dhs.

Les objectifs de l’entreprise sont fixés en

fonction des finalités de l’entreprise
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 Introduction
La finalité est un but durable, avec une
échéance imprécise, que poursuit une entreprise. Elle
a comme fonctions : contribuer à la cohésion de
l’entreprise et orienter les décisions stratégiques.
La production et la distribution des biens ou des
Finalité services;
économique La recherche du profit maximal ; de la pérennité; de la
croissance, etc .

Le prestige des dirigeants ;

Finalité
Epanouissement du personnel ; réaliser les aspirations
sociale
du personnel (formation, promotion,…).

Protection de l’environnement ;
La création des emplois ;
Finalité
La contribution au développement du pays ;
sociétale
Etre une entreprise citoyenne : participer à la
satisfaction de l’intérêt général.
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 Introduction
Un objectif est un but concret et accessible que l’on
recherche à atteindre dans un délai déterminé. Il peut être
quantitatif( atteindre 10% de parts de marché dans trois ans)
ou qualitatif (améliorer l’image de l’entreprise).
Assurer la rentabilité: obtenir la plus grande
rentabilité des capitaux investis par la fixation des
objectifs intermédiaires qui contribuent à la
Objectifs réalisation de l’objectif principal (la réduction des
économiques coûts, la flexibilité, la recherches des synergies) ;
Assurer la survie : fixer des objectifs de solvabilité,
d’autonomie financière, chercher l’innovation, chercher
de nouveaux marchés.

Objectifs
Chercher la notoriété, la renommée ;
non
Objectifs de formation, motivation du personnel.
économiques
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 Introduction
Selon ALAZARD et SEPARI, une décision peut se définir
comme un choix délibéré parmi plusieurs possibilités
dans le but de résoudre un problème.
La décision est un processus par lequel une entreprise
modifie sa stratégie réelle. Il porte soit sur la détermination
des objectifs, soit sur la détermination d’une position par
rapport à un problème posé à l’entreprise, soit sur la mise
en œuvre des ressources de l’entreprise.

Décision CT (quelques Embaucher un salarié pendant

jours à qlq mois) 2 mois en remplacement d’un
Approche selon autre en congé.
l’échéance des Décision MT ((1 à qlq Achat d’un matériel de
décisions années) transport.
Décision LT (5 à 10 ans) Lancement d’un nouveau
produit
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 Introduction
Définition n°1:
« Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est maîtriser sa
conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour
s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une
solution évolutive ». PCGF.
De cette définition on dégage:
 Contrôler en la langue française c’est souvent associé à l’idée de
surveillance. Contrôler la gestion d’une entreprise c’est
maitriser sa conduite.
 L’idée de maitriser sa conduite, c’est en s’efforçant de prévoir
les événements.
 Pour s’y préparer avec son équipe: on travail sur des plans
d’action pour pouvoir agir en mieux dans les temps qui
viennent.
 Et s’adapter à une solution évolutive: Cherche d’autre
solutions permettant de réagir en mieux. 7
 Introduction
Définition n°2:
Le contrôle de gestion est le processus par lequel
les managers s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées, avec efficience et efficacement,
pour atteindre les objectifs de l’organisation. »

De cette définition,
- Toute l’entreprise est concernée par le contrôle de
gestion, il s’agit ainsi d’un processus transversal.
- Les acteurs principaux du contrôle de gestion se sont
les managers quelque soit leur fonctions. Il ne s’agit pas
de l’affaire exclusive des contrôleurs de gestion.
- Le contrôle de gestion aide les managers à mettre en
œuvre la stratégie de l’entreprise.
 Introduction
Définition n°3:
Le contrôle de gestion se définit comme « le fait pour
une entreprise de se donner des objectifs de performance et
d’en maitriser au mieux la réalisation progressive. C’est
une démarche de pilotage de la performance de
l’entreprise ».

En d’autres terme, le contrôle de gestion est une

démarche permettant à une entreprise de produire des
résultats voulus « performance », en agissant pour atteindre
ces résultats et en gérant les risques induits par les
difficultés externes (liées notamment au marché, aux
concurrents, au contexte économique et politique) et internes
à l’organisation.
9
 Introduction

Le contrôle de gestion est formé des processus et

systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance
que les choix stratégique et les actions courantes sont et
ont été cohérents.
Il cherche donc à concevoir et à mettre en place les
mesures et les instruments d’information destinés à
permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence
économique globale entre Objectifs, Moyens et Réalisations.

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 Introduction

La mise en place d’un système de

contrôle de gestion contribue à définir et
suivre la mise en œuvre de la stratégie, à
préparer l’allocation maximum des
ressources en conformité avec les
objectifs à court terme et les objectifs
stratégiques et à mesurer les
performances et piloter l’activité et
prendre les actions correctrices.

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 Introduction
Le contrôle de gestion est un métier spécifique
dont l’objectif est d’assister les managers dans le
pilotage de leurs activités. Pour se faire, les
contrôleurs de gestion devront :
 Adapter les outils d’aide à la décision par rapport
aux besoins des managers.

 La conduite des études et des analyses de leur

initiative ou à la demande des managers.

 Sélection et production régulière d’informations

récurrentes. Il s’agit de sélectionner les
informations les plus pertinentes et de produire
régulièrement ces informations au managers.
Adapter les outils d’aide à la décision
par rapport aux besoins des
managers.
Par exemple:
En CA, il y a plusieurs façons de traiter les
charges indirectes. Les contrôleurs de gestion
influencent le choix de telle ou telle méthode car ils
connaissent bien les limites et les intérêts des différentes
méthodes.
Mais aussi, les contrôleurs de gestion ne peuvent
faire ce choix que lorsqu’ils connaissent bien les
besoins des opérationnelles. Il en va de même pour
tous les outils de contrôle de gestion.
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 Introduction
 La conduite des études et des analyses de leur
initiative ou à la demande des managers.
Par exemple:

Un contrôleur de gestion pourra aider un responsable des

ressources humaines à préparer une décision se rapportant à la remise
en cause du système de rémunération des commerciaux. Pour que les
commerciaux soient motivés, on associe généralement une partie du
salaire fixe à une partie variable.
- Quelle est la bonne proportion entre la partie fixe et la partie
variable du salaire?
- Comment évoluent les salaires selon les modalités
envisagées?
- Quelles seront les différences en salaire entre les
commerciaux les moins performants et les plus
performants?
Toutes ces questions nécessitent de faire des simulations, de traiter
et d’analyser les données chiffrées. Et souvent, les mieux armés pour
faire ce genre d’analyse ce sont les contrôleurs de gestion. 14
 Introduction
 Sélection et production régulière d’informations
récurrentes. Il s’agit de sélectionner les informations
les plus pertinentes et de produire régulièrement ces
informations au managers.

Par exemple:

Il faut que les managers sachent que tous les 3 d’un mois, ils
auront toutes les informations dont ils ont besoins se rapportant au mois
précédent et à ce qu’on peut prévoir le mois suivant.
Tout cela, ce sont des outils que le contrôleur de gestion
mettent en place avec une grande collaboration auprès des managers
dans un souci de travailler ensemble pour leur apporter les information
dont ils ont besoin.
Pour que, dés qu’il y a un dérapage, ils se rendent compte, dés
que, au contraire une nouvelle action ou une nouvelle manière de
procéder apporte des résultats très positifs et bien le sache également de
façon à pouvoir systématiser ce type d’approche.
 Introduction

Un métier qui est ouvert sur toutes les fonctions de

l’entreprise. Il y a peu de métiers qui sont transversaux et
qui nécessite et apporte une vision beaucoup plus
généraliste de l’entreprise.

Ainsi, quand on est contrôleur de gestion on travail

sur les différents services, on a accès à toutes les données,
les informations ainsi que les différents projets conduits par
l’entreprise.
L’un des rôle du contrôleur de gestion est de
coordonner l’ensemble du travail des différents services et
avoir un bon reflexe sur un projet, une performance ou un
problème qui aura des répercutions sur les autres services.
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 Introduction

Le contrôle de gestion est un métiers qui nécessite des

compétences très diverses. Ainsi,
 Un bon contrôleur de gestion c’est quel qu’un qui a des
compétences techniques en comptabilité analytique
et en contrôle de gestion en particulier;
 Il doit avoir des compétences relationnelles très
avancées dans la mesure où le contrôleur de gestion ne
travail pas isolé dans son bureau à traiter des chiffres
mais au contraire, il travail avec les opérationnels à
essayer de leur expliquer les raisonnements, de
comprendre leur besoins pour s’y adapter.
 Il doit se caractériser par la rigueur et fiabilité des
informations produites, respect des délais, capacité
de mener une analyse et faire des synthèses,
éthique.
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 Introduction
En se basant sur les connaissances déjà acquises dans le
cadre de vos formations antérieures, ce cours vous permettra
d'acquérir les connaissances qui vous aideront à :

 Maîtriser les techniques de prévision d’activité : définition

des objectifs, des budgets, de l’organisation et des moyens.

 Acquérir des connaissances en matière de suivi de l’activité;

savoir mesurer et analyser des résultats.

 Développer une expertise afin de pouvoir conseiller les

décideurs sur les actions à entreprendre.

 Modéliser et calculer des coûts pour prendre des décisions;

et évaluer la performance de l'organisation ainsi que celle
des responsables.
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 Le plan du cours:

Chapitre 1: Les fondamentaux du contrôle de

gestion et de la gestion budgétaire

I. Les éléments de base de la démarche de CG

II. La gestion prévisionnelle
III. Le budget

Chapitre 2: Le budget des ventes

I. L’intérêt du budget des ventes
II. La prévision
III. La budgétisation
IV. Le contrôle et l’analyse
V. 3 Etudes de cas avec corrigés
 Le plan du cours – suite- :

Chapitre 3 : Le budget de production

I. L’intérêt du budget de production
II. La prévision
III. La budgétisation
IV. Le contrôle et l’analyse
V. 3 Etudes de cas avec corrigés

Chapitre 4 : Le budget des approvisionnements

I. L’intérêt du budget des approvisionnement
II. La prévision
III. La budgétisation
IV. Le contrôle et l’analyse
V. 3 Etudes de cas avec corrigés
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 Le plan du cours – suite-:
Chapitre 5: Le budget des charges

I. L’intérêt de budget des charges

II. Les techniques de prévision
III. La budgétisation des charges
IV. Le contrôle du budget
V. 3 études de cas avec corrigés

Chapitre 6: Le budget des investissements

I. Intérêts du budget des investissements

II. Rappel des méthodes de choix des
investissements
III. La budgétisation des investissements
VI. Le contrôle budgétaire des investissements
V. 3 études de cas avec corrigés.
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 Le plan du cours – suite-:

Chapitre 7: Le budget général et de trésorerie

I. L’intérêt de budget
II. Les techniques de prévision
III. La budgétisation des charges
IV. Le contrôle du budget
V. 3 études de cas avec corrigés

Chapitre 8: Les tableaux de bord de Gestion

I. Définitions et objectifs d’un tableau de bord

II. Conception d’un tableau de bord
III. Exemple d’un modèle de tableau de
Tableau de bord (Norton et Kaplan)
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 Bibliographie sélective

 BURLAUD et C. SIMON, Le contrôle de gestion, La Découverte, 1997.

 Berland, Nicolas, Le contrôle de gestion, Edition PUF, 2013.
 SELMER, Caroline, Construire et défendre son budget, Edition
DUNOD, 2e Edition, 2009.
 COUJET, Christian, RAULET, Christian, RAULET, Christiane,
Comptabilité de gestion, Edition DUNOD, 7e Edition, 2007.
 MEYER, J., La Gestion Budgétaire, Bordas Management, 1979.

 ABOU EL JAOUAD, M., Gestion budgétaire: pivot du contrôle de

gestion. Avec, cas et sujets d’examen corrigés. 2e Edition, 2010.


 CUYAUBERE, T., MULLER, Jacques, Contrôle de gestion. Tome 2: La

gestion prévisionnelle et budgétaire, Collection LA VILLEGUERIN
‘‘UNIVERSITE’’, 1993.
 M. GERVAIS, Contrôle de gestion, Paris, Economica, 1997.
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 Thèmes de réflexion complémentaires:
1. Les principes et les méthodes de calcul des coûts.
2. Les coûts préétablis et l’analyse des écarts.
3. La gestion par activité en contrôle de gestion.
4. La méthodes des coûts cibles (Target Costing)
5. L’évolution historique du contrôle de gestion et de son
domaine d’analyse.
6. Les approches organisationnelles du contrôle de
gestion.
7. Le profil du contrôleur de gestion.
8. Les spécificités du contrôle de gestion des activités de
service.
9. Le contrôle de gestion et performance.
10. Les outils d’amélioration de la performance.
11. Le contrôle de gestion sociale.
12. Les tableaux de bord de gestion.
13. Le contrôle de gestion dans les organisations
publiques. 24
 Cours n°2:
Les fondamentaux du contrôle de gestion
et de la gestion budgétaire
I. Les fondamentaux du contrôle de gestion
I.1- Les éléments de base de la démarche
I.1.1- Le processus de contrôle (Planification
et analyse et le suivie des résultats.
I.1.2- Le rôle des contrôleurs de gestion dans la
démarche de pilotage de la performance
I.2- Le contrôle de gestion au sein des groupes
II. La gestion budgétaire
II.1- Le concept de la gestion budgétaire
II.2- Le plan, le programme et les budgets
II.3- Le cycle budgétaire annuel
II.4- L’articulation des différents documents
prévisionnels
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