Gestion des ressources humaines

Ressources Humaines = la personne et le groupe sont des ressources, elles disposent

de compétences, de connaissances, de savoir-être mais aussi de diverses motivations à
travailler dans certains domaines de métiers, dans cet entreprise, avec ces collègues.

Le plan du cours :

 Partie 1 : Qu’est-ce que la gestion des ressources Humaines ?

A) Les 3 métiers de la GHR
B) Le métier de RH est en interne ou en externe ?
C) Les 3 missions de la direction des ressources humaines
D) Qui fait quoi en GRH ?
 Partie 2 : le recrutement
A) La stratégie
B) Définir le poste et le profil
C) La campagne d’embauche
D) La sélection des candidats
E) L’intégration du nouvel embauché
F) Les coûts du recrutement
 Partie 3 : la formation professionnelle
A) Enjeux et besoins de la formation
B) Les principales variables stratégiques de la formation
C) La mise en œuvre des actions de formation
D) Effets et efficacité de la formation
 Partie 4 : l’appréciation (ou évaluation)
A) Objectifs de l’appréciation
B) Les méthodes d’évaluation
C) L’entretien annuel
 Partie 5 : la rémunération
A) Généralités
B) Elaboration du système de rémunération
C) Modalités de mise en œuvre du système
D) Le coût global des RH
 Partie 6 : la communication interne
A) Qu’appelle-t-on « la communication interne » ?
B) Information descendante ou ascendante ?
C) Mettre en œuvre la communication interne dans l’entreprise : processus et outils
D) La réunion : outil efficace pour le management ?

1
 Partie 1 : Qu’est-ce que la gestion des ressources humaines ?

RH = personnel qui dispose de compétence et de connaissance nécessaires à l’entreprise.

La gestion et le management des RH est l’ensemble des actions conduites par une
organisation pour créer, maintenir, améliorer et adapter un personnel à ses besoins et à ses
finalités.  Maintenir = besoin d’un personnel, de ses compétences ; améliore et adapter =
qqch de vivant, qui évolue constamment, qui va toujours veiller à ce qu’il y est adéquation
entre homme et poste afin que l’entreprise puisse réaliser ce qu’elle doit réaliser (=produire
service ou produit). Une ent qui ne respecte pas bien cela (ex : mal former son perso) va
avoir du mal à durer. Les RH st une variable d’ajustement pour les ent, c’est une vraie
richesse pour équilibrer tt le (S) de l’ent.

Depuis les 30’, la fonction de RH s’est progressivement tournée vers le développement

stratégique  passer d’une gestion de CT à une gestion stratégique de MT ou LT qui veille à
l’adéquat° permanente entre les besoins de l’ent et les emplois nécessaires pour satisfaire
ces besoins. Elle s’est tournée vers le développement du K humain (= développer les
capacités de chacun). Le développement humain et stratégique fait s’élargir les missions de
RH et son champ d’action. En s’engageant dans de nouvelles missions (gestion de carrière,
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences = lorsqu'une ent prévoit de se lancer
dans une nouvelle activité elle réfléchit à ce que cela veut dire en termes RH (emplois
modifiés, supprimés…)). Les équipes RH assistent les managers, la DG dans l’organisation et
le développement des RH dans l’ent. Les DRH sont ainsi devenus progressivement des
partenaires qui aide le DG à définir des stratégies RH voire même à définir elle-même des
stratégies. Certains DGA sont eux-mêmes des DRH.

A. Les 3 missions de la GRH

On peut considérer que la GRH regroupe 3 grands domaines qui chacun développent des
activités de gestion (= respect de la législation, des normes...) et de management (= gérer
les personnes) :

- Une mission comptable et financière : « Comptabiliser ce que coûte et ce que

rapporte les salariés ». On considère en GRH que le personnel est un actif de
l’entreprise au sens comptable du terme. L’entreprise va décider (quantitativement
et qualitativement) plus ou moins d’investir en personnel. Il faut faire un calcul entre
ce que rapporte les salariés en terme de valeur ajoutée mais aussi ce que cela coûte à
l’entreprise. Il faut également calculer ce que rapporte le système de gestion des
ressources humaines mis en place. Cette conception des RH conduit à des
nombreuses activités de gestion des RH telles que : la gestion de la paie, la nécessité
d’avoir de nombreuses relations avec l’administration publique (notamment pour les
charges), la gestion du budget global du personnel, l’évaluation du coût d’une
embauche, l’évaluation des dysfonctionnements des RH à savoir absence, arrêt de
travail, retards, congés maladie, l’évaluation de la rentabilité d’une formation, la
gestion des investissements, l’évaluation financière et quantitative des performances

2
 individuelles et collectives. Cependant ce domaine des RH ne se suffit pas à lui-même
car il ne prend pas en compte les dimensions juridiques, managériales et humaines.

- Une mission juridico-administrative : « respecter la législation sociale et se

conformer à ses règles ». Le salariat existe depuis le 18ème, il y a relat° contractuelle
entre l’employeur (=apporte emploi, salaire) et le salarié (=apporte compétences,
motivat°). Cela développe un ensemble de règles, de normes, de législation sociale
qui correspond à l’ensemble des lois et des faits qui régissent les rapports de travail
entre employeur et salarié qui deviennent de + en + complexes. Cela donne une base
qui est celle du droit du travail qui est en constante évolution. Le salariat développe
aussi le droit social, le respect des conventions collectives mais aussi le respect des
règles posées par l’entreprise elle-même qui sont situées en haut de la pyramide. La
miss° juridico-administrative est en lien avec le droit commercial qui régit la
rémunération de commerciaux par exemple mais aussi avec le droit administratif. La
gestion du personnel revient donc à respecter toutes les règles qui régissent la
relation contractuelle employeur/employé (ex : respect du SMIC, droit d’expression,
droit de grève, faire fonctionne le système de participation au pouvoir de
l’entreprise, les horaires de travail, les procédures d’embauche, de licenciement, de
formation). Il existe des comités et des assemblées générale qui évoquent les points
précédents. Cette gestion d’administration sociojuridique est incontournable, elle
permet de poser et d’étayer le cadre administration obligatoire. Autrement dit,
l’entreprise doit être en règle avec l’administration sociale. Il s’agit de la base de la
GRH, c’est ce que fait au minimum une entreprise pour gérer son personnel. De
nombreuses entreprises se contentent uniquement de cet aspect dans la gestion des
RH. Cet aspect n’est pas suffisant, il s’agit ici d’une vision gestionnaire des RH ce qui
est très réducteur et de court terme.

- Une mission managériale : On peut appeler cette conception humaine. Elle prend en
compte deux dimensions :
o une dimension de dvlpmt du groupe qui prend en compte l’individu qui se trouve
dans un système plus ou moins compliqué. Les personnes qui interagissent avec
d’autres il faut dc chercher à dvlper chaque groupe les uns par rapport aux
autres. Le dvlpmt des uns ne doit pas nuire au dvlpmt des autres. Il faut
comprendre que chaque salarié est lui-même issu d’un certain environnement
social, d’une certaine classe sociale, il a un grpe d’appartenance, un environnemt
familier dc chaque pers est marquée par son origine. Il s’agit de s’intéresser à la
dynamique de chaque groupe : synergie, cohésion.
o une dimension psychique dans laquelle il s’agit de prendre en compte chaque
individu car ils ont tous une personnalité unique et dotée d’une mine de
diamants. Cependant chaque individu a des forces et faiblesses, des problèmes
avec des questionnements différents sur leur carrière. Cela revient à manager
chaque personne, à faire en sorte que chaque manager ait comme mission
principale de dvlper chaque équipier de son grpe dc de se préoccuper de sa
carrière, de l’évolut° + ou – permanente de ses compétences et de ses ressources
personnelles.
L’entreprise est dc une mosaïque de groupes sociaux différents (=dimension
sociologique). L’objectif pour le manager est de faire en sorte que les groupes

3
 fonctionnent ensemble. Il faut aussi gérer le groupe dans son ensemble, la
dynamique de groupe, la cohésion et la coopération dans ce groupe. Il faut
comprendre également que les personnes elles-mêmes sont issues d’une certaine
classe sociale, de certains groupes d’appartenance, elles apportent ainsi leurs valeurs
et leur richesse sociale. Il faut gérer la dimension collective et individuelle c’est à dire
considérer comme importante la relation interpersonnelle, le bien-être de la
personne (qu’elle parvienne à satisfaire ses besoins pécuniaires et ses conditions de
travail). Il s’agit de savoir comment travailler pour entretenir et développer la
motivation, comment réussir l’intégration de la personne, le développement de
chacun, comment échanger avec le groupe, comment limiter les conflits ? La mission
managériale correspond aussi à toutes les relations avec les syndicats, la gestion des
carrières, la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels (GPEC
devenu GEPP). Ce métier est celui qui a connu le plus de développement depuis une
trentaine d’années. La mission de management des personnes et des équipes forme
un tout avec la GRH. On peut dire qu’il s’agit de la composante la plus importante en
termes de GRH de l’entreprise, mais c’est une dimension plus difficile à appréhender
et à mettre en œuvre par les managers, par les spécialistes des RH du fait que la
dimension managériale se situe à un niveau de raisonnement supérieur aux autres
métiers. C’est une dimension complexe puisqu’elle touche aux Hommes, on passe
d’une compétence technique à une compétence humaine.

CCL : Ces 3 missions sont complémentaires les uns avec les autres et les 3 dimensions sont
nécessaires mais sont à elles-seules insuffisantes pour gérer les RH.

B. Le métier RH est en interne ou en externe ?

Le métier s’exerce d’une part en ent et d’autre part chez un prestataire en cabinet. La
professionnalisat° des métiers RH à partir 80’. Avant les salariés en fin de carrière se
faisaient offrir des postes RH (s’appelaient poste personnel) mais maintenant il faut une
format° initiale. Le personnel des RH a vu ses moyens grandir, les équipes se sont
renforcées. Il y a élévat° du niv de qualificat° et phéno de format° en RH des managers.

 En interne, il y a 3 ensembles de métier :

- les généralistes : (ou managers RH) les directeurs RH ou leurs assistants, responsable
RH (adjoint aux DRH qui s’occupent d’une partie slmt des responsabilités) ou
responsable du personnel.
- Les administrateurs : (ou gestionnaires) responsable ou gestionnaire de
l’administrat° du personnel (recrutemt ou licenciemt), responsable ou gestionnaire
de paie, juriste droit social, responsable/ assistant des relat° sociales.
- Les développeurs : responsable dvlpmt RH, responsable/ chargé recrutemt (activité
qui évolue constammt), responsable/ assistant format°, responsable relat° écoles et
univ, responsable mobilité, responsable « compensation & benefits » (fonct°
récente = gestionnaire de ttes les rémunérat° annexes).

 En externe : les prestataires  prestat° svnt clés en main (format° dites

catalogues, des packs recrutemt, prestat° sur mesure : des audits). Auditer = aller
4
 analyser et observer à l’aide de chiffre etc., faire des états des lieux, analyser les
situat° et suite à un conseil apporter ces infos à l’ent. Un certain nbr de prestataires
assiste les DRH, après les audits, à la mise en œuvre de missions et de conseils. Les
RH ont recours à des cabinets pr ttes les missions de la fonct° RH. Le domaine est
assez fleurissant, la plupart des cabinets st assez spécialisé. Qql un st généralistes =
prestat° + large (Adecco, Manpower, Crit, Randstad : cabinet qui interviennent sur
plein de prestat° différentes). Les pol RH des ent st mixées, elles st le fruit des cadres
Rh internes et de ts les cadres externes.

 Vision générale des métiers :

- Conseil externe RH = Directeur de département conseil/ chargé d’études RH/
consultant RH/ consultant formateur/ consultant en accompagnement/ consultant
en recrutement/ ergonome/ chargé de recherche. Ces métiers s’exercent ds
différents segments (5) :
o Le conseil en organisat° (audit RH sur partie des salariés d’ent, des thèmes précis
cô sécurité, bien-ê, motivat°).
o Les cabinets de recrutement (chasseurs de têtes).
o Organismes de format° (conçoivent programme de format° = propose des format°
catalogues déjà ttes prêtes et les salariés viennent pr se former ou alors les
formateurs vont ds l’ent pr réaliser des format° sur mesure).
o Les cabinets d’out placement (vont accompagner les pers en faisant des bilans de
carrières, de compétences).
o Le cabinet d’études RH.

C. Les 3 missions de la direction des ressources humaines (DRH)

La direction des ressources humaines gère la fonction RH.

- Administrer : elle a une fonction administrative (ex : faire respecter les règles de
l’entreprise, que les conditions de travail respectent les normes).
- Communiquer : la direction a une mission de communication, lorsque des conflits
éclatent ou lorsque des projets naissent c’est au service RH d’instaurer les dialogues.
Le service RH doit créer les échanges entre les différentes unités de travail. Elle gère
aussi la communication interne de l’entreprise.
- Manager (bis) : c’est au service RH d’inciter, d’impulser la ligne managériale et les
managers de tout niveau et surtout de proximité doivent pouvoir collaborer (pour les
recrutements, l’évaluation des personnes, la politique de formation). Un manager
doit organiser la remontée des informations aux besoins de son service pour
permettre à la RH d’appliquer les différents besoins. C'est recruter et insérer les
individus en fonction de leurs aptitudes et des besoins de l'organisation, c'est
améliorer l'efficience du personnel par la formation et l'intégration en fonction des
postes et des exigences de l'environnement, c'est améliorer les conditions de travail
et de vie dans l'organisation, c'est assurer la rémunération, la promotion des salariés
et les plans de carrière, et c'est concevoir et réaliser l'adaptation et l'évolution des
ressources humaines, compte tenu des stratégies de l'unité.

5
 D. Qui fait quoi en GRH ?
1) GRH en PME

Service du
Prestataires
GRH en PME Managers DG Personnel
externes
(« DRH »)
L’essentiel (ou L’essentiel (s’il Limité ou
Recrutement Parfois
délègue au SP) existe) l’essentiel
Participent (partie
prenant de la
Décide du plan de
Formation montée en Limité L’essentiel
formation
compétence de
leur équipier)
Gestion des
Peu ou pas Non Peu Du conseil
carrières
Non (décide des
principaux Cabinet
Rémunérations Non L’essentiel
éléments de la comptable
politique salariale)
Relations sociales Limité Limité Obligatoire Peu ou pas
Très peu :
externalise les
Etudes RH Non Non Non
études
obligatoires

Selon la taille de l’entreprise, selon la priorité que les gérants accordent aux RH et
selon la qualité des spécialistes RH et des managers en matière de GRH : on ira d’une gestion
minimale à une gestion optimale (maximale) donc d’une gestion centralisée à une gestion
décentralisée/ de l’internalisation à l’externalisation.
La gestion minimale est très centralisée au niveau du dirigeant et est très
externalisée.
Le suivi post-formation est opéré par les managers, ils doivent voir ce que la
personne a appris, acquis et ce qu’elle a décidé.
La gestion de carrière : elle est peu présente dans les petites entreprises mais même
les TPE appliquent un entretien professionnel obligatoire (avancée en matière de gestion de
carrière).
La rémunération : dans les petites entreprises, est plutôt gérée par un prestataire.
Celui-ci gère donc les paies à la place de l’entreprise.
Les relations sociales : dans une petite entreprise elles consistent à avoir des
négociations directes entre le représentant de l’entreprise et le représentant du personnel.
Pour les petites entreprises, notamment de moins de 10 salariés, il n’est pas
obligatoire d’avoir un représentant du personnel (càd une personne élue par le personnel
pour le représenter). Cependant, ils peuvent être représentés par quelqu’un d’une autre
entreprise, du moment qu’elle est dans le même secteur d’activité.

6
 Les études RH : elles ne sont pas nécessaires pour les petites entreprises, cela devient
important à partir de 50 salariés. Il n’y a donc pas d’études RH sauf dans certains cas pour
réunir des données sur les conditions d’hygiène, de sécurité (mini compte rendu sur l’état de
l’entreprise) elles sont rendues obligatoires par l’administration du travail.

2) GRH en grandes entreprises

GRH en grandes Prestataires

Managers DG DRH
entreprises externes
Cabinets, STT
Leadership et (=société de
Recrutement Oui Stratégique
actions travail
temporaire)
Grandes Oui, sauf
Leadership et
Formation Participent orientations mais formations non
actions
délègue au DRH externalisables
Grandes
Gestion de Action Concepteur,
orientations mais Cabinets conseil
carrière opérationnelle coordinateur
délègue au DRH
Grandes
Gère et/ou Cabinet
Rémunération Non orientations mais
soustraire comptable
délègue au DRH
Leadership et
Relations sociales Participent Délègue au DRH Cabinet conseil
actions
Etudes RH Participent Commandite Réalisateur Cabinet conseil

Une entreprise est dite une « grande entreprise » à partir de 200 salariés environ.
Le recrutement : il est lancé par le DRH, il s’occupe de développer des stratégies
(chasseur de tête) ou pour les recrutements non stratégiques le DRH délègue à des
prestataires. Les managers participent activement au recrutement, notamment par le biais
d’entretiens et de décisions finales. Dans les grandes entreprises, le DRH s’occupe le plus des
actions en aval du recrutement (formation, contrat de travail, 1ère paie…).
La gestion de carrière : le DG donne les grandes orientations puis il délègue au DRH
les opérations. Le DRH mène les entretiens professionnels et aussi un cabinet conseil sera
sollicité pour faire évoluer le dispositif de gestion de carrière.
La rémunération : la fonction paie est internalisée ou parfois sous-traitée à des
sociétés spécialistes. Plus une entreprise est grande, plus le système de rémunération est
complexe.
Les relations sociales : (ex : comité de direction) le DRH supervise la négociation avec
les représentants du personnel, il met en place les accords qui sont réalisés avec eux et il
s’occupe des conflits avec le personnel (ex : plan social, réduction salarial). Les managers,
eux, participent à ces relations sociales en étant les 1 er au contact avec les représentants du
personnel.

7
 3) Les facteurs déterminant la place de la fonction RH dans l’entreprise

Toutes les entreprises n’accordent pas la même importance à la place de la fonction RH, ceci
dépend de plusieurs facteurs :
- L’effectif de l’entreprise : le service RH est créé quand l’effectif de l’entreprise
dépasse en moyenne 100 salariés dans le secteur de l’industrie et 50-60 salariés dans
le secteur des services. Plus l’effectif est élevé, plus les missions de RH se
complexifient. On passe d’une gestion simpliste (administrative) à une gestion plus
globale qui se diffuse à travers toute l’entreprise et toutes les facettes de la fonction
Rh sont utilisées (CMRH : Chargé de Mission des Ressources Humaines).
- Le secteur d’activité : celui-ci influence la taille et la nature des RH (ex : activité de
haute technologie et secteur des NTIC, on parle souvent de capital humain dans la
mesure où il y a une forte valeur ajoutée des salariés, càd des secteurs où
l’innovation est forte, où le capital humain est un facteur clé. Donc le DRH a un rôle
stratégique dans le recrutement, dans la formation, dans le plan de carrière
privilégié. / dans le domaine industriel, c’est plutôt la fonction de relation sociale qui
est privilégié du fait du rôle puissant des syndicats. / dans les secteurs primaire et
secondaire, il y a une gestion accrue des normes de sécurité, d’hygiène, d’ergonomie
et d’aménagement des espaces de travail comme SERVAIR (repas à bord des avions)
qui a des énormes normes d’hygiène et un travail de formation poussé).
- Le niveau d’externalisation : est-ce que l’entreprise doit faire ou doit faire faire ? SI
l’entreprise a un «  turn-over » important (=personnel changeant souvent) (ex :
grande distribution, il vaut mieux internaliser le recrutement sur les métiers qui sont
spécifiques à l’entreprise et parfois il vaut mieux que l’entreprise s’occupe de son
propre recrutement si c’est un métier en particulier). L’entreprise analyse dont le
coût-opportunité, càd soit elle internalise l’activité RH car les coûts de la production
externes sont plus élevés qu’en interne ou soit elle externalise quand les prestataires
externes sont très spécialisés et disposent de compétences assez élevés en général
(ex : Toys’r’us a beaucoup de salariés aux mois de novembre et décembre donc el
externalise la fonction de paie à un spécialiste (ADP) donc il est plus judicieux de
prendre un prestataire).
- Le partage de la fonction avec les managers : la fonction RH est de plus en plus
partagée. En effet, plus une entreprise grandit, plus elle partage cette fonction avec
ses managers. La gestion est décentralisée= confier les tâches des primes et des
augmentations de salaire aux managers. À l’inverse, à l’intérieur de l’entreprise il y a
des tâches qui restent au DRH : la gestion d’info, le recrutement, le licenciement, la
gestion des tensions et conflit. Ce partage managers/DRH a des avantages : fait
grandir la fonction RH de l’entreprise car ça permet au DRH de se centrer sur les
activités stratégiques et de réflexion et de laisser l’opérationnel aux managers, c’est
efficace au niveau des managers car les salariés préfèrent que ce soit eux qui
s’occupent d’eux car ils les connaissent mieux et cela légitime leur rôle de
responsable d’équipe. Les managers ont eux-mêmes besoin des spécialistes RH pour
se former et s’informer sur les outils RH. Mais cela va élever le coût de formation des
managers et le coût de l’effectif des spécialistes RH, or il en faut pour veiller au bon
fonctionnement afin que la politique soit cohérente et optimisée quand elle est faite
par des managers locaux.

8
 Partie 2 : Le recrutement

Le recrutement est à la fois la décision d’embaucher une personne et le processus qui

permet une embauche efficace, c’est-à-dire permettant l’adéquation d’un profil personnel à
un poste clairement défini. Les entreprises par le recrutement parlent d’expériences
candidats. Les entreprises étant de plus en plus sensibles à l’image qu’elles renvoient au
monde du travail, il s’agit de faire en sorte que le candidat et postule vive bien son
expérience, pour pouvoir parler ensuite positivement de cette entreprise et de sa direction
des RH. APEC = Association Pour l’Emploi des Cadres, l’entretien se fait par chatbot (=robot
qui chat avec le candidat cô Siri).

A. La stratégie du recrutement

Le recrutement est l’adéquation de deux sous-ensembles :

- Le marché du travail : avec une demande sur un plan économique. Il s’agit plus
exactement d’une offre de compétence pour le futur employé, et l’entreprise
demande les compétences. Dans le marché du travail, on retrouve des personnes et
leurs aptitudes, il s’agit d’une masse de personnes. L’entreprise doit trouver la
personne qui correspond le plus au poste à pourvoir. Pour cela l’entreprise va
apprécier les aptitudes de l’individu. Ensuite l’entreprise doit sélectionner les
candidats en créant une hiérarchie avec le candidat le plus adapté à celui le moins
adapté au poste. Puis l’entreprise retiendra un candidat.
- L’entreprise : elle a un besoin en RH. Elle va devoir définir les éléments du poste à
pourvoir de manière à pouvoir informer et choisir le meilleur candidat en fonction de
ses aptitudes. L’entreprise va hiérarchiser les éléments, afin de prioriser ceux qui
sont indispensables pour le poste. Enfin, cela permet de créer un profil de poste.

Finalement, cela va aboutir à une embauche qui est l’adéquation entre un candidat et un
profil de poste. L’embauche est le résultat du recrutement qui ne peut pas être parfait. On
cherche à trouver des candidats qui seront capables de s’adapter rapidement aux exigences
du poster, à ses spécificités afin de devenir opérationnel. L’idée de l’embauche est de voir à
travers des tests, certains outils de recrutement, de déceler à travers les candidats quels
sont ceux qui ont cette capacité à développer leur potentiel (en changeant leur méthode,
leur représentation...). On recherche des personnes qui sont capables de modifier les
caractéristiques du poste afin de le faire évoluer et de le rendre plus efficace. En bref, il faut
chercher le candidat qui a le plus fort potentiel de développement dans les compétences
techniques mais aussi humaines.
Le recrutement est stratégique car il engage dans une direction. L’entreprise va dvlper de
l’inertie. On ne peut pas débaucher aussi facilement que l’on embauche. S’il y a échec alors
le coût est inutile pour le recrutement et il y a une perte de productivité pour l’entreprise. Si
le recrutement est aléatoire ou fait par des entreprises qui le font mal il existe un problème.

9
 Il y a 8 étapes dans le recrutement :
- Définir le poste
- Définir le profil : décrire le candidat idéal
- Identifier les sources du recrutement : dans quel secteur ? Auprès de qui avons-nous
le plus de chance de trouver les candidats ?
- Mettre en place les moyens de recrutement : rapport coût/efficacité, moyens
importants pour le poste clé ainsi que pour le recrutement en nombre.
- Faire une campagne de recrutement
- Sélectionner les candidatures
- Décider de l’embauche
- Intégrer le nouvel arrivant
C’est une stratégie globale où chaque étape compte, on ne peut pas saute une étape au
risque de rater le recrutement.

B. Définir le poste et le profil

Définir le poste = quelle est sa finalité, définition des missions du poste, positionnement
de ce poste dans l’entreprise (plan hiérarchique) ce qui est essentiel pour bien informer les
candidats potentiels. C’est important pour étable assez facilement le profil de la personne
recherchée. ( Finalité du poste, définition des responsabilités du poste et positionnement
du poste)
Définir le profil « idéal » = brain storming sur le candidat dit idéal (=mind mapping). C’est
après cela qu’on travaille sur une hiérarchisation.
Par nature :
- Expérience (durée, poste identique ou similaire)
- Formation (caractéristiques de la formation qui possède ses propres compétences et
savoir-faire)
- Compétences spécifiques (langue, outils informatiques, labélisation métier)
- Motivation, personnalité (savoir s’affirmer)
- Autres caractéristiques (état civil, particularité physique)
Il faut être très précis dans la description du profil type.

C. La campagne d’embauche

 Identifier les cibles

 Choisir la durée de campagne
 Sélectionner les supports médiatiques
 Rédiger l’annonce

1) Les moyens de recrutement

Qui va recruter ? (cela dépend de l’importance du poste à pourvoir)

- Par le futur hiérarchique (souvent utilisé pour les petits recrutements)  avantage
car ça ne coûte pas cher et c’est rapide. Le supérieur hiérarchique va utiliser son
réseau, le service du personnel ou le service de recrutement de l’entreprise pour

10
 procéder à la publication de l’offre d’emploi, appel à pôle emploi ou l’APEC pour
recruter. Le futur manager de la personne est une sorte de pilote du projet.
Cependant ce n’est pas un spécialiste de recrutement, il peut être prit par le temps
donc choisir une de ses connaissances.
- Par le service interné spécialisé (souvent épaulé par un cabinet extérieur) 
avantage car peu de risque sur la qualité du recrutement et coûte moins cher que de
faire uniquement appel à un cabinet extérieur.
- Par un cabinet de recrutement (le plus souvent)  ça coûte plus cher, il est moins
sensible et à moins de connaissance du poste à pourvoir donc risque de recrutement
moins efficace. Il dispose déjà d’un portefeuille de candidat interne et se sont des
candidats qui ont quitté des entreprises et ont été confiés en outplacement au
cabinet. Il propose ces candidats si ça correspond à l’entreprise recruteuse.
- Par un chasseur de tête : c’est un poste où il est difficile de trouver qqn de
spécialiste, de haut niveau. Ses forces sont : un réseau de relation, un très grand
savoir-faire pour convaincre la personne à sortir de son entreprise actuelle pour aller
dans l’entreprise recruteuse. Avantage car il y a que lui qui peut trouver la perle rare
mais cela coûte cher.

L’objectif de l’annonce est de faire connaître le poste à pourvoir et susciter les

candidatures qui lui correspondent. L’objectif secondaire est de faire en sorte d’entretenir
l’image de l’entreprise qui recrute, et une entreprise qui recrute est dite dynamique. Il s’agit
pour l’entreprise de laisser la meilleure image possible, la notoriété également c’est autre
chose càd voire si elle est connue comme étant une entreprise recruteuse, dans le processus
de recrutement on dit que c’est comme ça que ça se passe dans cette entreprise.

2) Les sources de candidats

- Le marché de l’emploi (externe) : comme les STT (=sociétés de travail temporaire), les
sociétés d’intérim qui sont grands recruteur depuis que la marché c’est beaucoup
libéralisé. Les entreprises font bcp appel à elles pour travail temporaire et souvent
après elle offre un contrat à cet intérimaire.
- Pôle emploi
- Ecoles et universités
- Salons, rencontres…
- Groupements professionnels : comme la fédérat° des professionnels du sport, la
fédérat° des commerçants en article de sport etc. Il y en a des centaines qui sont là
pour offrir aux entreprises adhérentes des candidats.
- Les chambres de commerce, de métier

3) Les annonces

Une annonce a pour objectif de faire connaître le poste à pourvoir et il faut faire en sorte
qu’elle cible les candidats potentiels de manière efficace. De plus, l’entreprise utilise les
campagnes d’embauche également pour faire parler d’elle, c’est une occasion de développer
son image et sa notoriété.

11
 Exemples d’annonce sur slide :
Offre d’emploi : Missions, formation, expérience, partie contact…
En quoi cette annonce est percutante ?
Publicité car ce n’est pas sérieux ! Domaine de la pub, de l’image, de la notoriété. L’annonce
contient toutes les composantes, les infos qui sont nécessaires ainsi la zone de contact avec
un e-mail et un téléphone. Il y a les visuels, càd des images, des logos, des marques etc. Dans
ce qui apparaît important c’est de faire apparaître le nom de l’entreprise, et il paraîtra si et
seulement si l’entreprise a besoin de faire la pub.
Présentation de l’entreprise, présentation du poste, caractéristiques attendues du candidat,
forme de la candidature et autres infos éventuelles.
Positionnement (sous la direction du responsable d’agence).
Parfois l’entreprise vous demandera un écrit, elle ne vendra pas un dossier numérisé histoire
d’analyser votre écriture.

 Les étapes de la gestion des annonces :

- Identifier la ou les cibles à partir du profil du candidat : des caractéristiques que l’on
souhaite, nous savons alors quel segment de la population disponible à l’emploi est
visé ici. Nous connaissons alors à partir de ça quel est probablement le milieu social,
les habitudes de consommation médiatiques (sites, journaux), les universités ou
encore les écoles d’origine, quelle sélection de support médiatique allons-nous faire
pour publier l’annonce ?
- Choisir la durée de la campagne : cela dépend de la difficulté qu’on estime pour
pourvoir le poste, parfois uniquement en quelques heures le poste est pourvu, des
fois cela nécessite plusieurs mois, plusieurs passages et on se demande alors s’il y a
encore nécessité de faire de la pub sur le marché de l’emploi c’est pourquoi certaines
entreprises font directement appel aux chasseurs de tête.
- Sélectionner les supports médiatiques : les employeurs, les cabinets de recrutement
sont abonnés à des portails spécialisés dans l’emploi qui hébergent des sites,
également des sites généralistes et puis certains sites spécialisés dans leurs activités.
Et puis selon la cible nous irons vers la presse, titre de presse quotidien,
hebdomadaire, voire mensuel. C’est là que par expérience que nous savons quels
sont les titres de presse les + intéressants à ce type de recrutement. La presse reste
le média le plus visité à la recherche d’emploi. Et bien sur chaque entreprise a ses
propres supports médiatiques. Les enquêtes, les études ont établi un profil
d’électorat. La presse quotidienne nationale (ex : Le monde, Le Figaro…) a pour
habitude de publier des annonces sur les cadres, les travailleurs à hautes
qualifications. La PQR (=presse quotidienne régionale/ ex : Ouest France, Paris-
Normandie…) met à disposition des annonces pour les travailleurs de qualifications
moyennes. On peut exceptionnellement utiliser la presse spécialisée on cherche des
ingénieurs supérieurs on sait que leurs habitudes de lecture sont sur certains
magazines plus précis donc l’entreprise fera sa publicité dans ce type de magazines.
Presse gratuite : métro, 20minutes, souvent la presse gratuite est plutôt pour les
postes secondaires, de base, les CDD, l’intérim.  pub en print. Quand une

12
 entreprise veut des personnes qualifiées, des jeunes diplômés elle va utiliser les
réseaux sociaux comme Linked, Twitter, Facebook, Le Bon Coin  pub en web. Le
support de l’annonce dépend beaucoup de la cible identifiée pour l’emploi. On sait à
peu près que pour une annonce de cadre il faut prévoir 1 à 3 passages dans 2 à 5
supports de niveau presse. On sait également qu’il faut éviter certaines périodes
pour publier des annonces (ex : août car vacances) car les gens consultent moins.
Une annonce est rapidement obsolète. Internet : puissance en communication,
modernité, très grande rapidité de progression.
- Rédiger l’annonce : les qualités recherchées d’une annonce : être informative
(renseigner efficacement sur le poste à pourvoir), être attractive, ne croisant pas trop
de critères de sélection car risque que la personne ne remplisse pas tous les critères
et donc moins de personne vont candidater, ne pas être trop longue, l’anonymat
dépend de la procédure de recrutement ou de l’image de l’entreprise qu’elle recrute,
et bien sûr de la volonté de l’entreprise de se faire davantage connaître, ne pas être
discriminante, la rémunération, quand la demande est supérieure à l’offre d’emploi,
l’entreprise n’a pas besoin d’indiquer le salaire, autre raison de ne pas afficher le
salaire c’est qu’il se négocie, voir la capacité du candidat à négocier, ça peut être
aussi éditer le salaire dès lors que le poste est difficile à pourvoir, aller chercher à
attirer la personne (moyen d’attirer). Sur une annonce on peut trouver : la référence
de l’offre, la présentation succincte de l’entreprise, la présentation du poste, les
caractéristiques attendues du candidat, la forme de la candidature et le moyen de
contacter l’entreprise. Il faut mettre l’indispensable dans un annonce, mettre en
avant ce que l’entreprise recherche et expliquer les missions du poste afin d’informer
le candidat et l’attirer en le faisant se projeter dans le poste.

4) Le suivi des résultats

L’annonce est prête, la campagne d’embauche est lancée, nous allons ensuite opérer les
résultats :
 Flux de réponses par jour
 Nbre total de réponses
 Délais de réponses Le suivi des
 Nbre de candidats résultats
 Coûts de revient du recrutement
 Performance des supports
 etc
Sur les délais de réponse de l’entreprise elle-même, il s’agit de répondre le + vite
possible dès que le candidat correspond, bien souvent dans la journée pour le convoquer en
entretien (téléphonique ou en face à face).

13
 D. La sélection des candidats

 Cv analyse grapho :
 Réception des réponses
 Présélection
 Envoi des réponses négatives
 2e analyse grapho, entretiens, tests, mises en situation :
 Début de la sélection (convocation)
 Choix des « 3 ou 4 »
 Réponses négatives, mises en portefeuille :
 Présentation de la hiérarchie
 Derniers entretiens

1) La présélection

Elle doit être rapide, elle se fait par un tri des candidatures reçues avec 3 piles :
- les candidats refusés
- les candidats mis en portefeuille (càd les conserver)
- les candidats retenus pour la présélection.
Elle peut se faire par téléphone ou par échange de 5 à 10min, ce qui est plus pratique
pour l’entreprise afin de tester les gens, les candidats potentiels, de voir leur capacité à
répondre, leur réactivité. Le classement s’opère d’abord avec un 1 er examen du CV puis de la
lettre de motivation. Il faut limiter son nombre de mot sur le CV afin qu’il soit attractif. Une
lecture du CV dure à peu près 30sec à 2min.
La lettre de motivation montre les motivations pour le poste, pourquoi nous ? Pourquoi
ce secteur d’activité ? C’est la réponse à la question pourquoi je vous écris ? Les capacités,
les qualités humaines, adapter ce que vous allez indiquer comme qualité, des qualités qui
sont en lien avec la nature même du poste. Le fait de ne pas envoyer des réponses négatives
c’est une grosse erreur car ça impacte négativement l’image de l’entreprise, la prise de RDV
se fait très rapidement. Il existe une check list, une base de donnée des infos sur les
candidats qui permet d’objectiver et de donner que de l’informationnel au recruteur.

2) Les méthodes de sélection

Il ne reste plus que 3 ou 4 candidats après la présélection. Les méthodes de sélection

consistent à affiner la sélection grâce à des méthodes et des outils spécifiques. Comme tous
les métiers qui traitent de psychologie, elles nécessitent souvent de l’expérience, de
graphologie. L’analyse graphologique permet de révéler, de détecter une partie de votre
profil de personnalité. Elle permet aussi de détecter le profil psycho à partir de l’analyse de
l’écriture. L’idée c’est de regarder donc à travers le profil qui se dessine. L’analyse
graphologique est nécessaire pour sélectionner plus finement.

14
 Ensuite, nous avons 2 grandes familles de tests :
- Les tests techniques : tester le savoir-faire, évaluer les savoirs et les compétences.
On mesure les aptitudes physiques, la dextérité, la force, la vitesse de tapement sur
un clavier etc.
- Les tests de nature psychosociologique (de personnalité) : connaître le profil et les
aptitudes relationnelles, l’idée est d’évaluer les qualités, les aptitudes, les niveaux
d’intelligence. Il y a intelligence conceptuelle qui est la capacité à créer ; intelligence
mathématique qui renvoi à la logique ; intelligence relationnelle qui correspond à la
sociabilité, à la capacité à se tourner vers l’autre, l’empathie. Et chercher à tester les
capacités humaines des candidats afin de savoir si elles correspondent à celles se
trouvant dans le poste.
Ces tests-là sont de fiabilité variable, car ce qui est testé est momentané, d’une certaine
situation personnelle, quels évènements récents ont pu marquer la vie de la personne à ce
moment-là, ils sont hors contextes professionnels car la personne n’est pas encore en
situation. La capacité à comprendre les mots utilisés, comment ils sont interprétés par les
candidats. Les tests ne sont qu’un outil d’aide à la décision, ne sont pas la décision elle-
même car ces tests ne suffisent pas pour décider ou non d’embaucher le candidat.

 L’entretien de recrutement est un outil indispensable, il vient compléter ces tests.

C’est l’outil maître, le 1er entretien est d’abord, la plupart du temps, fait par un spécialiste de
recrutement interne ou externe. Ce qui est intéressant c’est que nous avons la personne en
face de nous, il y a une situation d’interactivité, le recruteur va pouvoir cerner le candidat car
dans un face à face la relation s’établit toujours. Il s’agit non seulement de comprendre ce
qui est dit mais également ce qui n’est pas forcément dit par le non verbal, la gestuelle, ce
qui se passe, au niveau de la posture, de la qualité d’hésitation. Un candidat qui sait bien
jouer la comédie, qui parle bien, sait bien cacher d’autres choses. Cela va influencer
certainement le recruteur. Ces entretiens de recrutement sont soit :
o Directif : phase d’entretien très structurée, très dirigée, il y a une liste de
questions précises données à chaque candidat, il y a alors une comparaison
objective entre les différents candidats car ce sont les mêmes questions qui ont
été posées.
o Semi-directif : il y a des grands thèmes de discussions qui sont préparés à
l’avance comme l’expérience, la carrière, la motivation, et à l’intérieur de ces
grands thèmes on laisse le candidat s’exprimer librement.
o Non-directif (libre) : le recruteur se met dans une posture d’écoute, on va
simplement inviter le candidat à s’exprimer sur un sujet comme les centres
d’intérêts, les expériences pro, voir ses orientations, ses ambitions. Savoir si le
candidat peut être le bon candidat, il sait bien aller chercher dans son expérience
pro, dans personnalité ce qui correspond au poste.
L’entretien est indispensable dans le dispositif de sélection. Il peut même être primordial
dans les postes où les qualités relationnelles sont importantes. L’entretien est nécessaire
pour obtenir davantage d’informations qui sont nécessaires pour comparer les candidats
potentiels.

15
  Les discussions de groupe : l’idée est de réunir un certain nombre de candidats
autour d’une table et puis donc de discuter, d’ouvrir un animateur et puis un observateur en
off pour des raisons de transparence simplement pour prendre des notes pour voir comment
les candidats se comportent. L’objectif est déjà de faire parler les gens, il s’agit de voir les
comportements qui se développent, de repérer les qualités psychosociales dans le
comportement en groupe, capacité à réfléchir, qualité de communication verbale,
affirmation de soi, sociabilité. Ca dégage de bon résultats mais l’inconvénient est que c’est
assez lourd à gérer, ça coûte cher, certains candidats ne donneront pas le meilleur dans des
situations comme celles-ci.

 Les mises en situation : « assessment centers » (test in basket), ça crée une

situation proche de l’action professionnelle, par exemple une situation de vente, d’accueil
des clients pour les métiers de contact (Air France) pour les hôtesses de l’air, parfois on leur
donne des rôles à jouer. Pour que l’observation soit pertinente, il faut une mise en situation
parfaitement préparée (lieu, scénario, l’étude de cas, les éléments de dialogue, les docs
techniques donnés à l’avance, les infos sur le client que vous allez rencontrer). Ce ne sont
que des aides à la décision qui sont complémentaires, qui permettent de réduire largement
la subjectivité de l’impression qu’on peut avoir en entretien, ce sont des outils qui
permettent également d’éviter les risques d’une mauvaise décision. 2 ème chose : ce sont des
méthodes qui doivent être conduites par des spécialistes, mises en œuvre par des personnes
formées en technique d’entretien, au minimum des personnes qui sont expérimentées en
recrutement. 3ème chose : la sélection est un pouvoir déterminant, il lui faut consacrer bcp de
temps même si le recrutement est urgent. 4 ème chose : les avis vont se croiser, les avis des
uns et des autres doivent être multiple, c’est cette convergence entre les candidats qui va
garantir le bon choix. 5ème chose : il n’est pas forcément utile d’utiliser, d’employer toutes les
méthodes vues précédemment. L’entretien est la méthode indispensable, obligatoire pour
échanger un minimum d’info. 6ème choses : les résultats doivent déboucher sur un
classement des candidats à travers leurs qualités, aptitudes, points forts.

 Toutes ces méthodes sont des aides à la décision qui permettent de réduire le nombre de
candidat sélectionné, qui amoindri le risque de se tromper, qui permet de mieux cerner les
candidats et de voir s’ils correspondent ou non au poste proposé. Ces méthodes de sélection
vont alors permettre de classer les candidats et enfin de faire un choix final sur celui qui
pourvoira le poste.

3) Le choix final : comment les départager ?

Au moment du choix final, il ne reste que 2, 3 candidats et les autres sont remerciés en
quelque sorte. On peut choisir au feeling. Être quelqu’un qui crée des idées qui vont se
concrétiser par la suite en bâtiment fonctionnel. On peut utiliser :

- La méthode de pondération : exemple d’une grille pour un employé administratif :

16
 Critères de sélection Pondération Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3
Point Total Points Total Points total
s
Formation STT 4 10 40 10 40 8 32
Sociabilité 4 4 16 8 32 6 24
Durée d’expérience dans 8 8 64 7 56 2 16
fonction similaire

Anglais 3 0 0 2 6 6 18
Etc…
Total 30 120 134 90

Il y a 3 biais dans cette méthode :

- Pourquoi ces critères la et pas d’autres ?
- Au niveau de la pondération, pourquoi pondération 8 et pas 7 ? (Subjectivité)
- Au niveau de l’évaluation des candidats ? Entre 0 et 10, pourquoi 5 et pas 4 ?
(Subjectivité)
Pour les postes importants, on va considérer comme important les entretiens finaux, on
va faire une dernière série d’entretien avec les candidats finaux juste pour choisir. On peut
aussi avoir des entretiens avec des pairs, avec des professionnels dans le domaine et ils vont
chercher à savoir qui est celui ou celle qu’ils voient, si on peut travailler avec lui ou avec elle.
On leur accorde de l’importance en leur permettant de participer à ce recrutement qui va
avoir de l’importance. On peut dans certains cas particuliers demander l’arrivée d’un 2 ème
spécialiste de recrutement quelqu’un qui est indépendant qui n’a pas du tout participer au
recrutement pour donner son point de vue et ensuite le choix se fait.

E. L’intégration du nouvel embauché

La personne abandonne une situation professionnelle où elle avait ses marques et arrive
dans un environnement professionnel peu maîtrisé. Elle va devoir démontrer sa valeur et ses
compétences. Du point de vue du candidat, il faut qu’il arrive à effectuer ce changement car
le changement n’a jamais été naturel pour un être humain. La période d’adaptation d’une
personne à un poste étant une phase d’apprentissage progressif des différentes missions du
poste, cet apprentissage sera facile si l’intégration est rapide. Il faut réussir l’intégration, car
s’il y a échec cela coûte cher à l’entreprise (formation, médecine du travail, création
données…) et elle doit redémarrer pour relancer à nouveau un recrutement. Une personne
arrive à son niveau maximum d’efficacité en quelques semaines jusqu’à 1 an et demi selon le
poste et les responsabilités.

1) Les facteurs clés de succès

Arriver à une certaine qualité autant du point de vue des collègues que du point de vue
du recruté, avoir des relations interpersonnelles de qualité durable dans le temps. Avoir une
qualité de formation et pouvoir obtenir rapidement les infos opérationnelles qui sont

17
nécessaires pour commencer à agir pour le recruté, et puis faire en sorte que les collègues
de ce nouvel embauché soient bien informés des missions et des responsabilités du
nouveau, sur sa place dans l’équipe et également sur sa place hiérarchique au sein de
l’entreprise.

2) Quelle méthode pour l’intégration ?

Il faut un programme d’intégration qui prévoit d’apporter les infos nécessaires à

l’embauché, sur l’organisation de l’entreprise : les horaires, le fonctionnement de la
circulation de l’information (mail, courrier), la restauration, le règlement, l’organigramme et
tout ce qui tourne autour de l’organisation. Mais aussi sur la procédure de classement, sur
les méthodes de travail (routines organisationnelles), sur la production de l’entreprise,
comment elle le produit ? Connaître son système de production, l’environnement de
l’entreprise (partenaires, concurrence et marché) et puis, une vision précise des contacts
directs du poste (=contacts immédiats). Il est nécessaire que les collègues se présentent et
décrivent leurs postes. Il s’agit pour la personne de savoir si elle est capable de se projeter
dans un futur plus intéressant pour elle. On commence par l’accueil dans l’unité (DRH, PDG
ou gérant dans son bureau), il s’agit d’un accueil humain càd l’accueillir vraiment, chacun se
présente et présente rapidement son poste, que ce 1 er contact passe, on n’est jamais très à
l’aise mais tout dépend des gens, l’accueil dans l’unité c’est aussi l’accueil sur le poste lui-
même. L’entreprise va lui présenter aussi les avantages auxquels il aura droit (mutuelle,
primes, avantages en nature…). Souvent l’entreprise dispose de support visuel (diaporama,
livret d’accueil…) qui est nécessaire pour présenter l’entreprise, ce qui est important
également est que la personne se voit accompagnée d’une personne ressource (=un tuteur)
qui va lui faciliter l’apprentissage, souvent c’est un rôle très technique, le fait de transmettre
des compétences. L’embauché lui-même doit se présenter et dire quelles vont être ses
missions et ses responsabilités. Dans certaines entreprises, il y a des circuits découverts, càd
qu’elle va aller d’unité en unité afin de toutes les découvrir. Souvent on passe par la case
d’intégration et de formation. Cette période d’intégration est accompagnée d’une période
de suivi et de contrôle des acquisitions, suivi des premiers résultats, contrôle d’adéquation
entre la personne et le poste et un entretien dit de fin d’essai.

F. Les coûts du recrutement

 Coûts de publication des annonces

 Frais de déplacement de candidat
 Frais de restauration et d’hébergement
 Honoraires du cabinet
 Coûts de spécialistes comme les graphologues
 Coûts d’intégration : démarches administratives, visites médicales, saisie de
données
 Le temps consommé par l’entourage direct du nouvel embauché
 Le coût de la formation de base très divers de 0 à dizaine milliers d’euro
 Les coûts de familiarisation avec la tâche, le poste

18
  Le temps perdu d’adaptation à l’entreprise, à l’unité de travail et au poste de
travail

Partie 3 : la formation professionnelle

A. Enjeux et besoins de la formation

La formation pro a 2 objectifs principaux :

- Accroître les compétences, les ressources de l’individu en l’adaptant à l’évolution
permanente de son activité professionnelle, développer le savoir-être, le savoir-faire
donc accroître les aptitudes individuelles, d’accroître les niveaux de motivation.
- Faire connaître le processus, le fonctionnement de production, les routines
organisation, les procédures propres de l’entreprise de manière à adapter
constamment les hommes pour les rendre opérationnels, et donc favoriser le
développement des capacités et il est nécessaire de développer les connaissances
des procédures.

La formation pro : consiste à mettre en œuvre la transmission systématique des savoirs,

savoir-faire, savoir-être et plus généralement l’expérience acquise par les hommes de
l’entreprise qu’ils vont transmettre aux nouveaux, de façon à rendre le personnel
constamment compétent, chacun dans son métier, et adapté au fonctionnement de son
entreprise et à son évolution.

1) Les enjeux  de la formation…

Les métiers évoluent de plus en plus vite, la concurrence elle aussi évolue alors, et donc
le challenge est de savoir quelle est la capacité à s’adapter aux évolutions du marché. D’où la
mise en place de système de protection de l’entreprise pour ses salariés en termes de
risques psychosociaux.
- La performance individuelle : la formation individuelle permet d’être plus
performant dans son travail, et un accroissement de performance se vérifie plus ou
moins rapidement selon les compétences à acquérir, selon la tâche à accomplir et
dans les relations avec autrui. Les indicateurs de performance sont : profit, rentabilité
financière de l’entreprise, la rentabilité économique, la satisfaction client etc. Donc il
faut un personnel adapté, adaptable aux particularités de l’entreprise, avoir une
souplesse, une élasticité ce qui permettra d’être plus efficace en interne.
- La performance collective (= la compétence collective) : apprendre aux gens à
travailler entre eux, comment s’entraider, développer des comportements
coopératifs, apprendre aux gens à gérer les conflits, apprendre aux gens à performer
collectivement à travers certaines formations.
- Un investissement rentable : la formation est rentable pour l’entreprise car ça lui
permet de se prévenir contre les risques humains, les risques de passivité d’une
personne qui ne sait pas ou ne sait pas bien et donc qui n’agira pas de peur de se

19
 tromper. La formation permet donc de renforcer la confiance en soi et elle offre à la
personne des moyens d’agir, des certitudes et ça permet d’éviter des coûts
importants dus aux erreurs. Lorsque l’entreprise fait des efforts de formation, elle
gagne de l’argent ou évite d’en perdre. On crée des réflexions pour que la personne
n’oublie pas certaines choses, on acquiert des réflexes, ça réduit la peur de se
tromper, les personnes s’engagent volontairement dans des actes de production car
ils ont été formés. Les personnes développent une valeur ajoutée dans leur travail
(moins de tps à réaliser telle ou telle tâche, ça génère des hausses de productivité,
pas tout le temps, pas tout de suite mais la plupart du temps).
- Formation professionnelle Vs. Formation initiale : Les jeunes embauchés qui
arrivent en fin de formation initiale, qui viennent de l’université ou peu importe, il
s’agit de faire un diamant brut et de façonner ce diamant. La formation pro est très
complémentaire de la formation initiale, elle est la suite de cette formation initiale.
Ce sont 2 systèmes qui se complètent bien mais entre les 2 systèmes de formation il
existe des différences :
o La formation pro est une acquisition pro qui doit déboucher sur une pratique
pro opérationnelle ce qui n’est pas le cas dans la formation initiale.
o La formation pro est complémentaire, elle est contrôlée par l’entreprise alors
que la formation initiale n’est pas contrôlée par l’entreprise.
o Les salariés déjà pro font une formation dans une logique productive, de mise
en œuvre rapide d’acquisitions, afin d’acquérir de nouvelles compétences et
atteindre un but précis. L’entreprise demande un retour sur investissements,
et donc l’entreprise exerce tjrs un arbitrage entre résultat éco, production et
de l’autre côté développement de compétence. Entre les 2, l’entreprise
choisira tjrs la logique productive.
o Ceux qui suivent la formation pro ne produisent pas, ils prennent du recul,
c’est plutôt la formation initiale qui développe ce concept-là : la capacité à
créer, à résoudre des pb, à réfléchir rapidement.

2) …et les besoins en formation

Un besoin : qqch dont on ne peut pas se passer, on doit obligatoirement le satisfaire, les
besoins de personne à travers leurs métiers qui sont importants.
Il y a 3 étapes principales d’organisation de la formation pro :
- Connaître/ recenser les besoins en formation
- Hiérarchiser les besoins collectés en fonction des objectifs stratégiques ou tactiques
(besoins les plus importants à satisfaire  urgent) : il s’agit d’abord de privilégier les
besoins liés au cœur du métier, aux métiers les plus sensibles sur un plan économico-
commercial et sur le plan de rééquilibrage de connaissance.
- La mise en place de la formation : externe ou interne, la durée de formation, les
objectifs de formation, le cadre légal, le planning.

20
Les besoins de formation génèrent des objectifs càd au bout d’un certain temps on doit
atteindre un résultat. Il faut inciter à former les travailleurs, c’est pourquoi l’Etat
subventionne et finance certaines formations afin que les entreprises envoient en formation
leurs employés pour augmenter les qualifications et les compétences et notamment former
des personnes peu ou pas qualifiées.

 Comment connaître les besoins en formation ?

La GPEC : la gestion prévisionnelle permet de voir comment au sein de l’entreprise les

métiers évoluent. Cela permet de prévoir quels seront les emplois de demain, anticiper qui
va intégrer mon entreprise, qui va devoir changer, qui va disparaître et quels sont aussi les
emplois que je vais maintenir en état (création, modification, disparition et maintien). Le
processus de la gestion des carrières permet de déceler les besoins en formation à travers la
vision que l’entreprise a de l’évolution des métiers afin d’accompagner les employés dans
l’évolution de leur métier.
Des enquêtes auprès du personnel : ce sont les DRH qui vont diffuser un questionnaire
anonyme à l’ensemble des salariés et qui va être constitué de plusieurs thèmes :
amélioration du travail, les conditions de travail, sécu et hygiène, encadrement, les
processus de production, un questionnaire de climat pour adapter le climat qui règne dans
l’entreprise. OU question ouvert : quel est votre sentiment à l’égard de la vie de cette
entreprise ? Ces enquêtes sont alors ensuite traduites en besoin de formation afin de
répondre à ce qu’ont exprimé les employés.
Le système évaluatif des tâches : c’est un entretien annuel avec le manager, il est dit
d’appréciation, il permet d’évaluer le niveau de compétence de chacun et donc de proposer
des solutions en parlant d’abord au salarié et ensuite en remontant au service RH le besoin
de formation sur les points faibles repérés.
Les indicateurs statistiques : ce sont certains chiffres (perte de temps, accident travail…),
certains ratios qui mettent en lumière les besoins en information.

B. Les principales variables stratégiques de la formation

1) Formation ou pas formation ?

Les différentes variables stratégiques :

- Nous recrutons des personnes formées, avec base formation initiale précise (telle
école, telle spécialité) et formation continue précise avec spécialisation sur des points
précis. C’est en fonction d’un stock de compétence déjà acquise que l’on va travailler
la politique de formation. Former plus ou moins les salariés dépend alors de la
politique de recrutement. Il faut aussi prendre en compte les obligations légales qui
influencent la formation.
- De plus, les entreprises ont obligation de labéliser, de certifier certains personnels ce
qui certifie qu’ils ont telle ou telle compétence selon le secteur de l’entreprise.
- Le niveau de technicités de l’entreprise fait que l’entreprise doit investir plus ou
moins dans la formation.
- Le degré et la vitesse d’obsolescence des compétences incitent aussi à la formation
pour l’entreprise, afin de se renouveler et de rester dans la « mode ».

21
Formation développée, jusqu’à quel point ? La 1ère qualité : qualité de recrutement, recrute-
t-on des gens déjà formés ? Une histoire de budget, la contrainte budgétaire est tjrs là en RH
comme dans les autres services, contrainte entre budget de formation et l’évolution de la
courbe de profit. La communication fait partie du budget d’ajustement, autre variable : les
obligations légales : qui est-t-on obligé de former ? Elle dépend également du degré et de la
vitesse d’obsolescence des compétences, mettre à jour les savoirs-faire de nos salariés, et
puis aussi le niveau de technicité et de complexité des tâches, des métiers présents dans
l’entreprise. L’effort de formation est proportionnel à ces 2 variables là.

2) Formation interne ou externe ?

Internaliser ou externaliser la formation ça dépend d’abord de l’adéquation entre la

formation et les besoins. Y-a-t-il des offreurs ? Cette formation est-t-elle de qualité
suffisante ? Une formation adaptée aux besoins de formation, qui apporte des résultats en
termes d’accroissement de compétences. Histoire de coût, ce que ça coûte à l’entreprise.
Coût de rencontre entre l’entreprise et le marché, contrainte budgétaire, trouver un
nouveau prestataire. Ça dépend également de la fréquence d’achat de cette prestation.
Fournir cette formation à notre personnel de façon très récurrente, très fréquente. Et puis ça
dépend aussi de ce que l’entreprise a fabriqué en interne pour assurer une formation, des
moyens dont l’entreprise dispose en termes de formation (salles, expériences acquises).
Souvent les grands groupes disposent de leur propre centre de formation (ex : Accor). Il y a
la notion d’unicité du fait de besoin. L’unicité même de ce besoin on ne le trouve pas sur le
marché de la formation, on la garde à l’intérieur. Sur les métiers standardisés, assez
classiques l’offre de formation est facile à trouver. Il faut tenir compte des préférences des
salariés et les salariés préfèrent en général un organisme externe de formation (ça permet
aux gens de sortir de leurs entreprises et de rencontrer d’autres formateurs, avoir une vision
différente de leurs métiers, leurs pratiques, c’est parfois des alternatives à leurs pratiques
habituelles, un regard différent et un organisme de formation présente à leurs yeux un gage/
garantie d’efficacité, c’est une garantie d’indépendance, les recours de la formation
réalisée).

3) Quelle durée, quel rythme ?

La durée dépend d’abord du programme, du contenu de la formation qui dépend lui-

même des objectifs fixés de la formation (larges, ambitieux), du contenu, de l’argent (tarifs)
et de la disponibilité des personnes à partir en formation. En termes ; de stratégie une
entreprise privilégie la production présente (sera tjrs prioritaire) à la production future,
même si elle sait qu’elle va perdre du tps en envoyant ses salariés en formation, mais elle
aura besoin d’eux dans le futur. Une formation technique accueil 2jours, formation
promotionnelle. La durée peut s’allonger de façon considérable pour les formations dîtes
diplômantes (acquérir une certification, une qualification qui peut prendre un peu de temps)
par ex : formation en alternance (1an à 2ans). Il ne s’agit plus ici d’une formation purement

22
 technique, c’est le développement d’une compétence précise, quelque chose qui va vous
promouvoir c’est pour ça qu’on parle de formation promotionnelle (acquérir un niveau de
diplôme, passer une certification, valider les acquis, permet de gravir un échelon 2 dans
l’entreprise). À l’inverse, une formation serait être trop réduite et surtout non répétée et
donc elle ne serait pas apte à déclencher un processus d’apprentissage et elle aurait des
effets peu sensibles sur la performance au travail, sur la progression dans une compétence.
De manière à garder les personnes concentrées sur leur apprentissage (rythme prévu sur la
période de formation), on parle de séminaire si on parle de durée unique, sortir de leur
environnement habituel, s’il s’agit d’un nouveau manager par exemple, on a également des
formations techniques (coupés en des demi-journées, 1 et 2) : ne pas interrompre la
présence du salarié dans son entreprise, et aller voir sur le terrain ce que ça donne ce qu’on
a vu en formation (mise en pratique) et faire un retour sur expérience (ce qui a marché et ce
qui n’a pas marché et pourquoi ?). Formation de longue durée comme la formation en
alternance, sera lié à des normes scolaires, parfois c’est imposé par la législation (3 semaines
en entreprise 1 semaine en formation) pour faire en sorte que le cursus de formation soit
accepté. Les rythmes en alternance sont très intéressants, sont souvent préférés par les
entreprises et par les salariés à condition qu’elles soient bien planifiées dans le temps et que
les sessions de formation ne soient pas trop éloignées dans le temps. Etudier la planification
(combien de temps la personne pourra être absente, combien de temps les intervalles entre
le passage à l’école faut-il mettre) il y a la saisonnalité de la production qui compte, elle
profite des périodes creuses de placer les formations. Certaines activités du domaine du
tourisme, restauration ont des hauts et des bas en termes d’activité. Dans le secteur de
l’industrie, on a de moins en moins de saisonnalité.

4) Le cadre légal

Les bases de ce cadre : toutes entreprises s’engagent obligatoirement sur un

minimum de dépenses et à partir de 1 salarié elles ont une obligation de consacrer un
budget pour la formation. Pour les entreprises de 1 à 9 salariés 0.40% de la part salariale, on
rajoute 0.15 de formation professionnalisant donc ces dépenses sont de 0.55% pour les TPE.
Pour les entreprises de 10 à 49 salariés : 0.20 de la part salariale, 0.30 formation
professionnalisant, ils doivent verser au Fond jessif LOCAL 1. Et pour les entreprises de 50 à
299 salariés : 9.10%. Et pour les très grandes entreprises elles vont jusqu’à 7-10%.

Tableau montrant les dépenses minimales en FPC :

CIF (=congé CPF FPSPP

Contributions individuel (=compte Montant total
légales Plan Professionnalisation de personnel de la
obligatoires formation) de contribution
formation)

23
1 à 9 salariés 0,40% 0,15% 0,55%

10 à 49
0,20% 0,30% 0,15% 0,20% 0,15% 1%
salariés

50 à 299 0,10%
0,30% 0,20% 0,20% 0,20% 1%
salariés

300 salariés et
0,40% 0,20% 0,20% 0,20% 1%
+

La professionnalisation permet à une personne de certifier ces compétences, de les

compléter et être plus employable.
Le CIF est réservé aux personnes qui décident de s’engager dans une formation de
reconversion longue et c’est un droit. Un droit de se mettre entre parenthèse de l’entreprise
et à l’issu de cette formation la personne peut réintégrer l’entreprise. L’entreprise est
« dédommagée » en activant son compte qu’elle possède auprès des OPCA. La formation
réponds à l’un des 3 objectifs suivant : se promouvoir (acquérir des responsabilités plus
élevées ou différentes), se protéger (des risques d’obsolescences des qualifications déjà
acquises), perfectionner ses connaissances et compétences professionnelles.
Le CPF est un compte qui accorde le droit d’au minimum de 24h de formation est on
peut cumuler ces heures là jusqu’à 150h. S’il y a absence de l’accord de l’entreprise pour
faire la formation sur le temps de travail alors le salarié peut demander à faire cette
formation en dehors du temps de travail.
Le FPSPP est le fond paritaire de sécurisation professionnelle, ce sont des formations
dites qualifiantes et qui permettent de monter en échelon et il sert à financer en retour les
entreprises qui ont dépensé en formation leurs salariés peu formés, qualifiés. Il est très
encadré par l’Etat.

 Tous ces pourcentages d’argent sont versés aux OPCA qui sont des entreprises de
formation. Tant que ces entreprises versent ces sommes elles sont donc en droit d’utiliser
ces fonds monétaires et ça même si certaines années elles ne les utilisent pas. Aujourd’hui
les entreprises sont obligées de proposer un minimum de formation pour ses salariés.
La VAE (=validation des acquis de l’expérience) permet aux personnes peu qualifiées
de pouvoir transformer leurs expériences, leurs acquis en diplôme mais pour cela il faut un
nombre minimum d’expérience dans le domaine et il y a aussi une mise à niveau (1 an) en
intégrant la formation du diplôme qu’elles souhaitent valider. Elles peuvent acquérir
totalement, partiellement ou pas du tout le diplôme. Et cela permet aux personnes d’obtenir
par la suite une reconnaissance de la part des collègues et une possibilité d’évoluer,
d’obtenir plus de mobilité et une sécurisation du diplôme.

24
Dans les entreprises de +50 salariés : Il y a un comité d’entreprise, des représentants du
personnel qui vont participer à l’élaboration de la politique de formation. Ces entreprises
doivent établir un plan de formation : il regroupe les objectifs, les catégories de salariés
visées, les résultats qu’on souhaite atteindre après la formation et aussi savoir quels
prestataires, quelles entreprises de formation vont intervenir et définir l’organisation des
stages. Le plan intègre tous les éléments de la politique de l’entreprise et à partir de 50
salariés le comité est obligatoire et l’entreprise doit négocier ce plan de formation avec le
comité d’entreprise et les représentants du personnel. Le comité d’entreprise va constituer
une commission de formation qui va intervenir, et défendre les droits des salariés. Ce cadre
oblige les entreprises à ce que cette négociation soit une véritable concertation. La
répartition du budget va dépendre du nombre de personnes à former en fonction des
différentes actions, cette concertation va notamment porter sur les personnes fragiles (en
basse qualification) et la négociation va dépendre aussi des moyens dont dispose le comité
d’entreprise (temps, disponibilités des représentants du personnel). Il y a donc
aboutissement à un vrai consensus, càd à un accord qui donne une efficacité positive forte
aux formations, entre les représentants du personnel et de l’entreprise.
Un système de formation initiale professionnalisant qui a été mis en place avec le bac pro, le
cap, le bts, licence pro et les anciens DESS [=diplôme d’études supérieur spécialisé] a été
remplacé par les masters pro.

5) Le coût de la formation

Le coût unitaire par personne est composé de :

- Prix à payer de la formation 700-1500€
- Frais de logement
- Frais de gestion interne de la RH
S’il s’agit d’une formation interne il faut prévoir la rémunération brut des formateurs, les
frais de gestion, les dépenses courantes en matériels, les dépenses d’investissement
(amortissements des locaux dédiés aux formations).
Si les formations sont internes ou externes, les entreprises doivent considérer la
rémunération brute des personnes en stage. Il y a aussi le coût d’absence qui peut être pris
en compte dans certains cas. Le coût d’absence est ce que coûte à l’entreprise l’absence de
ce salarié en termes de désorganisation, de baisse de la production, perte de clientèle.
Le coût de la formation tourne autour de 0,60% de la masse salariale brute et des fois
jusqu’à 7-10%. Le fait de détailler le coût de la formation est indispensable pour décider en
fonction du budget si on lance cette formation ou pas, cela permet donc d’établir des ratios
budget-coût. L’entreprise peut alors voir quelles formations coûtent chère ou non et savoir si
c’est mieux de former en interne ou en externe.

6) Les différents modes de formation

Il existe 3 formes de formation :

- La formation en alternance : c’est un système très réglementé, elle va du CAP
jusqu’au master 2. Ce système est un mixage entre l’école et l’entreprise selon
différente fréquence. Dans certains diplômes (bac pro, BEP) le rythme est moins
élevé et où on passe 1 mois/ 1mois et demi à l’école puis 4-5 semaines en entreprise.

25
 Il existe 3 types de contrat de travail utilisés dans ce système : contrat
d’apprentissage/ contrat de professionnalisation/ convention de stage.
- La formation bloquée de courte durée : ce sont les salariés d’entreprise qui sont mis
dans une situation complète d’acquisition de compétences particulières dans un but
de productivité. Ils font des stages courts (1-3 journées) et c’est un mode de
formation intéressant pour combler un manque car ce sont des stages sur des
domaines précis. Il y a des stages dits présentiels, càd des gens présents dans une
salle avec un formateur donc c’est une formation traditionnelle OU formation à
distance appelé les FOAV et cela permet aux personnes d’acquérir les compétences
de chez eux et il y a quand même une certaine interactivité. Le séminaire regroupe
surtout les cadres et ils vont réfléchir sur un aspect particulier de leur métier, ils vont
acquérir une capacité de savoir-être humain.
- La formation par la pratique professionnelle (« formation sur le tas ») : D’une
manière générale, toutes personnes apprend sur le terrain, en travaillant. C’est un
auto-apprentissage et il est très important. C’est une formation très efficace si : le
salarié est motivé et veut progresser/ s’il est responsabilisé sur ses tâches, s’il peut
décider par lui-même/ s’il y a un encadrement du salarié et de sa montée en
compétence par un tuteur/ si ce salarié peut plus tard bénéficier de formation.

7) Catégories de salariés et nature de la formation

Catégorie de salariés Objet de la formation Groupe de stagiaires

Employés,
ouvriers
Tâches d’exécution (techniques, Très nombreux –
AdM, cadres productives) provenance
fonctionnels, homogène
experts

Techniques d’organisation Assez nombreux –

et gestion, expertises, hétérogène
relations humaines
Managers,
dirigeants
Relations humaines, Peu nombreux –
management, stratégie Hétérogène

C. La mise en œuvre des actions de formation

1) Les 4 facteurs humains jouant sur la qualité de l’apprentissage

- La motivation : il y a 2 motivations, la motivation extrinsèque (=nous allons en

formation pour le compte de l’entreprise, pour le compte du manager donc
motivation moyenne car on fait ça pour quelqu’un d’autre) et la motivation
intrinsèque (=nous allons en formation pour nous-même, et ce qui nous incite à faire

26
 cette formation c’est quand on sent qu’elle va nous permettre d’accomplir des
projets. Elle est aussi liée à l’intérêt pour la formation pour l’amélioration de l’activité
professionnelle actuelle). Quand la motivation est intrinsèque on est alors plus acteur
dans la formation et donc on en profite plus.
- La stimulation collective : c’est la manière dont est animé la formation, de la nature
des rapports entre les stagiaires et aussi entre les stagiaires et le formateur, de la
manière de communiquer, d’être, des conditions matériels, des outils pédagogiques
utilisés ce qui rend le stage plus dynamique et plus stimulant. Ça peut passer par des
jeux collectifs, des brain storming.
- La réactivité : c’est le fait que les gens arrivent à se remettre en question, réfléchir
sur eux-mêmes et sur leurs pratiques et qu’à travers des discutions, des pratiques les
personnes vont trouver des solutions et comprendre par elles-mêmes les techniques,
les tactiques qui font qu’on s’améliore. Plus les gens font cela par eux-mêmes et plus
se sera efficace, donc la pédagogie est inductive. Cette réactivité se met en place
lorsque la personne joue une situation concrète, c’est en faisant qu’elle apprend,
qu’elle cherche une solution
- L’évaluation : il y a 2 formes d’évaluation, celle faite par le formateur et celle faite
par les personnes formées eux-mêmes. Que les personnes s’évaluent elles-mêmes
par rapport au corrigé ou alors par rapport à ce que les autres ont fait. Il est possible
de faire un questionnaire avant la formation (3mois) et ensuite après la formation (3-
6mois) on refait passer le même questionnaire pour voir la différence dans la qualité
des réponses. Cette auto-évaluation joue dans la qualité de l’apprentissage, car dans
les emplois les personnes ont besoin d’être efficace et de faire du travail de qualité.
La personne peut alors se rendre compte de ses points forts et de ses faiblesses afin
de s’améliorer dans le futur.

2) Les outils de la formation

- « L’audiovisuel » : on apprend bien quand on voit et quand on entend et surtout

quand le maximum de sens sont sollicités (VAKOG). Cela permet d’activer le
maximum de mémorisation chez la personne.
- Les études de cas : elles peuvent être écrites, filmées etc. Ce sont des simulations du
réel, on pose un cas (pb dans une entreprise…) et il faut trouver des solutions afin de
résoudre le cas posé. Il faut faire en sorte que les personnes puissent ensuite
reproduire les solutions qu’ils ont trouvées dans des cas réels qu’ils rencontreront et
savoir adapter ces solutions trouvées. Ce sont des méthodes inductives. (95% des
images commentées, reparlées ensuite et ayant entrainé une action de sa part).
- Les jeux de rôles et les mises en situation : Dans les jeux de rôles, on confit des rôles
à quelqu’un et la personne endosse un rôle particulier, càd qu’elle joue quelqu’un
d’autre quelle alors que dans la mise en situation, on part d’une situation réellement
vécue par la personne et on va rejouer cette situation. Dans les deux cas les
personnes se mettent en action, et ensuite ils appliquent ce qu’ils ont appris. Cela
permet de faire vivre du dedans les situations et de les améliorer en retirant ensuite
ce qui est bien fait dans cette situation pour s’en resservir et voir ce qui ne va pas
pour ne pas le reproduire. L’idée est d’impliquer les joueurs ainsi que les
observateurs et parfois la vidéo est utilisée pour pouvoir revoir la situation jouée.

27
 - Les méthodes réflexives : Ce sont essentiellement des analyses de situations, ça
s’apparente aux études de cas (ex : évoquer une situation de A à M et on demande
au groupe d’imaginer la suite de M à Z, savoir comment il voit les choses en suite,
comment ils analysent la situation). Cela permet d’effectuer une démarche par
étapes pour trouver des solutions au problème posé.
- Les plateformes numériques : Renvoi aux tutoriaux, aux didacticiels, ça permet de
développer par exemple ses capacités en langues, en techniques particulières et
parfois de créer plus de réflexion à travers un jeu de rôle joué quelle peut faire
n’importe quand, n’importe où donc la personne peut évoluer à son rythme. C’est
surtout pour des apprentissages simples qui ne nécessitent pas trop d’interaction
avec autrui. Cela fait gagner du temps, ça coûte moins chère mais cela est moins
puissant et les personnes se sentent moins impliquées. (cf MOOC qui est une
plateforme de formation).
 Pour former quelqu’un utilement il faut mixer tous ces outils de formation afin que la
formation soit le plus efficace possible. De plus, les discussions sont toujours
intéressantes dans la formation car les personnes s’impliquent davantage et cela permet
d’apprendre des autres. Il y a également des méthodes plus traditionnelles
d’apprentissage, l’intervenant décrit un outil, une méthode il fait donc un apport.

D. Effets et efficacité de la formation (apprendre, être opérationnel

professionnellement et obtenir des résultats importants)
A. La logique de performance de la formation

Nous partons d’un objectif d’évolution (=objectif de progression, de performance de

son travail ou de soi-même afin d’évoluer dans l’entreprise  réponse à question « que
souhaitez-vous développer comme résultat ? »), ensuite nous nous penchons sur un objectif
de formation (=quelles compétences, connaissances améliorer pour atteindre l’objectif
d’évolution ? Qu’est-ce- que je veux développer comme capacités ?) qui doit avoir un lien
avec l’objectif d’évolution afin d’avoir une pertinence. Une fois que l’objectif de formation
est posé, nous passons en formation puis il y a acquisition des compétences et pour savoir si
on a atteint l’objectif de formation il y a évaluation de nos acquisition mais il faut qu’il y est
réussite de transfert de ces compétences dans une situation réelle, il faut donc mettre en
œuvre les compétences. Enfin, on regard si cela a un impact sur mon travail, sur mon
objectif d’évolution. S’il y a des changements apportés qui répondent à l’objectif de départ.

B. Les 4 niveaux d’effets de la formation

1er niveau : les réactions positives  est-ce-que la formation a répondu aux attentes ? Quel
est le niveau de satisfaction des personnes qui ont été formées ? Savoir si la dynamique du
groupe était intéressant, si être en groupe fonctionne. On fait donc une première évaluation
sur l’ensemble des variables qui constituent la formation.
2ème niveau : l’apprentissage  Y-a-t-il une acquisition de savoir, de savoir-faire, de savoir-
être ? Si oui, lesquels ? On se tourne vers les objectifs de formation et on cherche à savoir si
le stagiaire a progressé et si la formation est performante.

28
3ème niveau : le développement des comportements professionnels  Est-ce que cette
formation se traduit par une mise en œuvre des compétences dans le comportement
professionnel ?
4ème niveau : l’efficacité en termes de résultats organisationnels  est-ce que ça modifie
l’organisation de l’employé, la méthode d’analyse ? Est-il plus opérationnel ?
Ce n’est pas parce que les objectifs de formation sont atteints qu’il y aura mise en œuvre de
nouveaux comportements professionnels, il n’y a pas forcément corrélation. Le fait d’offrir
des formations joue sur la motivation des employés à vouloir faire des formations et donc de
se resservir de cette formation à travers de nouveaux comportements professionnels.

C. A quoi mesure-t-on l’efficacité de la formation ?

Comment peut-on mesurer les progrès ? En regardant le 3ème niveau, on cherche à

observer les changements de comportements professionnels. Pour cela on peut soit
observer directement la personne en situation de terrain, soit écouter comment la personne
se sert de la formation et comparer à la manière dont elle le faisait avant la formation. On
note alors les améliorations après la formation puis on compare aux notes prises avant la
formation. On peut aussi procéder par autoévaluation, les salariés notent ce qu’ils font et
comment ils le font ou alors par observation indirecte en demandant aux personnes de
remplir un questionnaire avant la formation et un après la formation puis on observe les
différences entre les réponses. MAIS ce n’est pas parce qu’on observe une différence
positive que cela va porter ses fruits après en termes de résultats mais ça donne une
indication en termes d’efficacité de la formation. On peut enfin mesurer l’efficacité de la
formation par la mesure des résultats en regardant si les objectifs d’évolution ont été
atteints. Il s’agit de mesurer ici ce que la personne produisait/ réalisait avant la formation à
ce qu’elle réalise maintenant.

D. Formation et performance globale de l’entreprise

On cherche à connaître les effets de la formation, si former le personnel a des effets positifs
pour l’entreprise. La performance augmente mais dans diverses choses en ayant :
- Effets sur formation elle-même : les personnes formées évaluent la formation qu’ils
ont eue et selon cette évaluation les formations vont être améliorées.
- Effets sur la mise en œuvre des connaissances.
- Effets sur les liens sociaux : une bonne politique de formation développe des
relations interpersonnelles, ça accroît l’intégration des nouveaux embauchés.
- Effets sur le niveau d’organisation : les entreprises augmentent leurs capacités
organisationnelles, la connaissance que les gens ont des modes d’organisations au
sein de l’entreprise et ça a des effets positifs sur une plus grande et meilleure
circulation de l’info dans l’entreprise.
- Effets sur le capital intellectuel et économie : ça permet aux personnes de disposer
de davantage de savoirs, d’une plus grande capacité à créer, innover et résoudre des
problèmes. Ça permet aussi d’améliorer les résultats, les marges commerciales, le
chiffre d’affaire, sur le RBE (=Résultat Brut d’Exploitation). On constate qu’il y a une
corrélation globale entre formation et performance de l’entreprise sur CT/MT mais il

29
 y a cependant d’autres variables qui rentrent en compte dans cette amélioration de
la performance (qualité produit, compétences…).
- Effets de synergie de l’ensemble : permet polyvalence des employés, permet être
plus efficace sur l’organisation des tâches au travail et quand on forme les gens on
réduit les erreurs, les coûts liés aux erreurs donc ça permet ensuite d’augmenter le
résultat de l’entreprise.

CCL : Former ces cadres et employés est un enjeu majeur pour les entreprises de tous les
secteurs économiques et d’activités car on assiste à une obsolescence de plus en plus rapide
des techniques, technologies et méthodes mais aussi des produits et des services. C’est
comme-ci le monde s’emballait, il y a accentuation de la concurrence alors ça oblige à
remettre en cause sans cesse les acquis et donc les acquisitions nécessaires à faire. Il faut
donc permettre à ses salariés de désapprendre pour apprendre du nouveau. Les employés
doivent renouveler leur stock de compétences et connaissances. La formation pro existe
obligatoirement depuis 1971 et c’est en parallèle aujourd’hui du développement durable.
Nous avons assisté à un véritable changement dans la qualité du travail réalisé dans tous les
secteurs et puis nous avons aussi vu que la formation était un moyen à MT aux salariés
d’augmenter leur employabilité, et à CT la possibilité de rendre ses tâches quotidiennes plus
aisées par l’amélioration de ses habilités professionnelles. La mise en œuvre de la formation
professionnelle nécessite des moyens (coûts, en RH comme des spécialistes en formation) de
plus en plus importants (ex : Matmut est passée de 4 salariés en formation en 90’ à 45
aujourd’hui), des outils plus innovants et spécifiques selon la demande et les objectifs de
l’entreprise. Il y a de plus en plus de formation faite sur mesure pour chaque entreprise.
Depuis une dizaine d’année avec pression de la concurrence, la formation s’est vu dotée
d’un système de contrôle pour évaluer son efficacité.

30
 Partie 4 : l’appréciation des salariés (ou évaluation)

A- Compétence collective, compétence individuelle

B- L’appréciation et ses objectifs
C- Les moyens de l’évaluation
D- Focus sur l’entretien annuel

Intro :

Aujourd’hui il existe des indicateurs pour évaluer son personnel et les employeurs
disposent d’outils d’entretien annuel d’appréciation. Ceux qui s’occupent d’apprécier le
personnel sont les managers car ce sont eux qui suivent et contrôlent les salariés donc ils
sont plus à même d’évaluer la qualité d’un travail. Le système d’appréciation est au centre
de la gestion des RH car elle est liée avec d’autres domaines de la politique RH comme la
gestion de carrière (une promotion dépend de l’évaluation de l’employé), la rémunération
(selon l’évaluation parfois le salaire varie), la politique de formation (le système
d’appréciation permet de noter mais il permet aussi de repérer quels sont les points forts et
les points à améliorer et donc travailler dessus ensuite grâce à des formations). Ce système
est aussi le fruit d’une collaboration étroite entre les managers et la direction RH.
Quelle est l’utilité pour une entreprise et chaque salarié d’apprécier leur niveau de
compétence ?  Le système d’appréciation permet de savoir si le niveau de compétence de
chacun est suffisant pour permettre une performance. L’appréciation est un moyen
d’évaluer les RH dont l’entreprise a besoin pour perfomer.
Une performance = la capacité à atteindre avec les moyens donnés et sous
contraintes les objectifs prévus.
Un objectif = un résultat quantitatif que l’on souhaite atteindre à un moment donné
(ex : maintenir un certain niveau de production).
Quel est ce niveau de performance ?  Il faut disposer d’un bon dispositif
d’appréciation, d’évaluation du niveau global des compétences et que ce dispositif serve à ce
que chacun sache où il en est dans sa performance personnelle. C’est donc une évaluation
qualitative qui est faite à la fois collective, on évalue la qualité du travail des différentes
équipes et également la qualité du travail individuel.
Quoi faire de cette évaluation ?  Pouvoir dire ce que nous devons améliorer
qualitativement dans le travail, càd quelles ressources personnelles (savoir être, savoir-faire)
devons-nous développer, maintenir, muscler, abandonner. Mais aussi ce que nous devons
changer dans nos méthodes, nos manières de faire, ce que nous devons commencer à faire
et ce que nous ne faisions pas avant afin d’améliorer nos performances (chiffre d’affaire,
rendements, réduction de coûts…). L’appréciation sert aussi à inciter et à progresser
utilement pour soi-même. L’entreprise va peut-être me proposer un nouveau poste et me
promouvoir sur le moyen terme ou une nouvelle tâche sur le court terme et donc ma
rémunération évolue.
L’évaluation n’est pas une fin en soi, elle est faite pour tirer des leçons de ce qui a été
mis en œuvre, comment ça a été mis en œuvre par les salariés (+ ou -) donc elle permet déjà
de pouvoir opérer un développement progressif et constant des collectifs comme des

31
individus. Elle sert également à motiver chacun et d’inciter la personne à progresser par elle-
même mais ça peut aussi être un acte de sanction.

A. Compétence collective, compétence individuelle

La compétence collective est la capacité d’un groupe à atteindre un résultat. 2 groupes

peuvent être micro comme disent les économistes, une entité très homogène. Et par
conséquent, ce qui va permettre à ce groupe d’avoir ce résultat sont les moyens mis à
disposition :
- Le temps : c’est la ressource numéro 1.
- La compétence individuelle : les qualités, les niveaux de motivation et la
performance individuelle.
- Le Niveau de pouvoir : pouvoir d’agir, de prendre des décisions, de faire agir le
groupe.
- La dynamique du groupe : elle se mesurer à partir de la capacité des membres à
coopérer entre eux et également le niveau de cohésion entre les membres.
- Les ressources organisationnelles : ce sont les processus individuels ou collectifs de
réalisation des tâches (outils de gestion, procédures, modes opératoires).
- Des informations : comment l’entreprise peut avoir de l’info ? Comment peut-elle
transmettre de l’info ? La qualité des infos reçues et transmises, le moment où elles
parviennent, le fait que ces infos partent bien à la bonne personne et au bon
moment. Egalement la qualité des modes de communication (par quel outil ?),
également la qualité de la communication interpersonnelle intra et inter-équipe
(avec les membres de la même équipe ou d’une équipe à une autre).

1) Les principaux critères d’évaluation de la compétence collective

 A quels effets savons-nous que cette équipe est compétente ?

 Degré d’adhésion et d’identification : c’est ce que les latins ont appelé l’affectio-
societatis. Jusqu’à quand a-t-on le sentiment d’appartenance, à quel point les
salariés sont fidèles et loyaux, à quel point ne font ils qu’un.
 Degré de compatibilité entre les buts de l’entreprise et les aspirations et buts du
personnel : à quel degré une personne est-elle d’accord avec les projets de
l’entreprise. Existe-il une adéquation entre les valeurs de l’entreprise et celles du
salarié.
 Degré d’accord entre les objectifs de l’unité d’appartenance et ceux des membres
de cette unité : Chaque personne est-elle d’accord avec les objectifs de l’unité, de
l’entreprise à laquelle elle appartient.
 Le niveau de motivation par rapport aux principales variables d’efficacité : est-ce
que je suis motivé par les gains de temps, les marges commerciales… ? Tout ce qui

32
 permet de mesurer l’efficacité collective du personnel. Quel est le niveau de
motivation de l’ensemble du groupe par rapport aux variables d’efficacité ?
 Niveau d’assurance et de confiance : Règne-t-il une certaine confiance entre les
membres ? Pour qu’il y ait une performance collective il faut qu’il y ait une certaine
confiance entre les membres de l’équipe et le manager. Plus les individus se sentent
en confiance plus le niveau de performance est élevé. Ce niveau de confiance se
mesure uniquement avec des questionnaires qualitatifs, des tests d’autodiagnostics.
 Qualité du travail d’équipe : elle est importante quand les tâches de l’un sont
nécessaires pour que l’autre puisse également fonctionner. Les systèmes d’activités
collectives qui sont en place fonctionnent-ils correctement ? Sont-ils performants ?
 Qualité perçue du système de délégation : L’entreprise confie-t-elle suffisamment de
tâche à ses employés ? Est ce qu’ils ont confiance en déléguant ? Ce système de
délégation est-il efficace ? Laisse-t-il réellement une liberté de réalisation ?
 Sentiment d’être pris en compte : Suis-je reconnu ? Est-ce que mon entreprise
reconnait mon travail ?
 Niveau de coopération à l’intérieur de chaque groupe de travail (intra- &
intergroupe) : A quelle hauteur et dans quelle qualité les gens coopèrent-ils entre
eux ? Existe-t-il une entraide entre les membres du groupe et entre les groupes ?
Existe-t-il une sorte d’altruisme entre les équipes ?
 Satisfaction quant au système de communication : Est-ce que le système de
reporting fonctionne bien ? Il est nécessaire que les individus se transmettent les
infos entre elles et quand ça ne fonctionne pas ça pose un réel problème.
 Niveau de compétence à manager des managers de proximité, cadres moyens ou
supérieurs : Le management de niveau N+2,+3,+4 est-il efficace ? La qualité de ce
management va dépendre la qualité du management en dessous et donc de la
qualité des salariés.
 L’appréciation annuelle de chacun et son évolution : Comment ce système
d’appréciation est-il vécu ? S’il est bien vécu cela va jouer sur les niveaux de
motivation collective.

 Les conclusions tirées des résultats de l’appréciation permettent de réagir et donc

d’élever la compétence collective et faire en sorte que les groupes acquièrent des
compétences et des performances durables.

2) Compétence individuelle : des ressources en adéquation avec le poste ?

Ce qui est important ici c’est de devoir créer une adéquation entre les missions
professionnelles qui sont celles du salarié et les ressources personnelles qu’il met en œuvre
pour réaliser ses missions. Ses ressources sont d’abord les savoirs, ce que nous possédons
actuellement ou potentiellement, ce sont les ressources qui nous permettent d’obtenir les
résultats qu’on veut.
 Les savoirs = sont des connaissances pratiques nécessaires à la réalisation des
tâches, c’est ce que l’on sait du produit, le niveau d’expertise, notre connaissance
concernant les processus de production, notre capacité à mettre en œuvre des
33
 procédures, des méthodes, des technologies de l’information et de la
communication, les procédures de classement mais c’est également ce que l’on sait
sur les outils, matériel et matériaux de production, la connaissance fine que l’on peut
avoir des matières premières et des produits dérivés que l’on peut utiliser, du mode
d’organisation de l’entreprise.
 Les savoir-faire = (compétences) des capacités à réaliser et des aptitudes techniques
conceptuelles. On peut savoir comment fonctionne cette machine et ne pas savoir la
faire fonctionner. C’est savoir utiliser des moyens pour exécuter des missions de son
poste. C’est la capacité à gérer des tâches simples et complexes, savoir se servir des
moyens mis à dispositions pour exécuter les missions du poste (ex : managers 
capacité d’organisation, d’analyse des résultats, de décider, d’entreprendre).
 Les savoir-être = des capacités relationnelles personnelles qui permettent une
communication optimale avec autrui, suffisante et nécessaire. Avoir une
communication constructive, faite dans le cadre de la relation professionnelle, liée à
l’exécution des tâches. (ex : capacité à écouter l’autre donc à se taire, capacité à
captiver et à intéresser, capacité d’influence, capacité d’ouverture)
 Les qualités = relationnelles, physiques, mentales, morales, intellectuelles (ex :
respect, empathie, confiance en soi, savoir se remettre en question, résistance au
stress, sens commercial, sens du collectif).
 Les motivations = ce qui nous guide et nous incite à nous engager dans nos
différentes activités professionnelles. Elles sont soit suffisamment présentes (énergie,
dynamisme et engagement) et donc on persévère ou elles sont insuffisamment
présentes et elles réduisent notre productivité. Les motivations dépendent de
l’entreprise dans laquelle nous sommes, selon l’ambiance, selon les projets.
 Les individus disposent donc de savoirs faires mais aussi de vouloir-faire et de pouvoir-
faire qui lui permettent d’être plus ou moins d’être efficace et c’est tout cela qui sera évalué.

B. L’appréciation et ses objectifs

« L’appréciation d’un salarié est l’évaluation portée par le supérieur hiérarchique

(N+1, ou toute autre personne placée en position d’évaluateur) sur les moyens personnels
(savoirs, savoir-faire et savoir-être) employés pour réaliser les missions confiées, ainsi que sur
les résultats obtenus ».
Il faut comprendre de cette définition, les managers doivent savoir comment évaluer ?
jugement sur la capacité de chacun à faire et à être ; apprécier les résultats obtenus, ce qui
compte le plus c’est d’évaluer la manière à arriver à ces résultats.
L’appréciation est qlqchose qui est toujours contextualisée, càd que nous prenons en
compte son âge, son expérience, ses conditions de travail, son ancienneté dans l’e/se, le
degré de pression auquel il est soumis, démontrer aux yeux de son responsable un haut
niveau, il s’agit également de mesurer en tenant compte de cette pression-là, également
contextualiser le niveau de rémunération, le positionnement du poste au niveau de la
hiérarchie de l’équipe.
L’appréciation se fait aussi par la personne elle-même, il existe des systèmes très intelligents
d’auto-évaluation, l’appréciation est double : celle que porte le manager à son salarié, et
celle qui porte pour lui-même ainsi il existe l’appréciation que fait le salarié à son manager.
Les objectifs de l’appréciation :

34
 1- Faire un bilan : points forts/ d’effort, qu’est ce qui réussit ? qu’est ce qui marche ? si
ça marche pourquoi ? grâce à quoi ?
2- Disposer des éléments pour décider de promouvoir : objectif lié à la gestion de
carrière.
3- Des éléments pour décider d’une augmentation 
4- Savoir sur quels objectifs de progression se lancer : à partir du bilan quels sont ces
axes de progrès ? l’idée est une progression réaliste, permanente, raisonnée de
chacun dans ses compétences et connaissances.
5- Mieux se connaitre : à travers le regard bienveillant et évaluatif du responsable qui
permet à la personne de mieux s’orienter dans sa gestion de carrière.
Ça doit permet à la personne de savoir là où elle en était et là où elle est maintenant.
On comprend bien à long terme qu’à court terme, l’appréciation ça sert bien à apporter un
feed-back à court terme, pour être plus avancée sur ses tâches et également à long terme
pour permettre à la personne de s’orienter par rapport à ce qu’elle souhaite et ce que veut
l’entreprise.
Parfois ; l’appréciation servira aussi à réorienter quelqu’un. Il n’y a pas suffisamment
d’adéquation entre comment la personne réalise son travail et les résultats obtenus. Ça peut
conduire à un constat d’échec pour l’entreprise soit à une réorientation.
C- les moyens de l’appréciation
La question ici est de quel moyen dispose-t-on pour apprécier son personnel  ?
Déjà il est nécessaire que la personne qui évalue sache pourquoi elle évalue. Plus finement, il
s’agit d’évaluer à partir d’un certain nombre de critères et indicateurs :
Exemples de critères humains :
 Qualité des relations interpersonnelles & comportements à l’égard d’autrui
 Capacité à encadrer
 Attitude générale que la personne a vis-à-vis de son travail, de son e/se
 Niveaux de motivations
 Résistance au stress
Exemples de critères professionnels :
 Capacité à décider, prendre l’initiative
 Capacité à résoudre les pb
 Capacité à trouver des idées, à créer
 Capacité à s’organiser
 Technicité, expertise dans le domaine
 Sens commercial vis-à-vis des partenaires, des sous-traitants
 Compétences en communication
 Potentiel, etc.

Cm : 19-04-17
GRH
Quand et comment évalue-t-on ?
Briefing de lancement (ou entretiens)contrôle et accompagnement Débriefings
(évaluations intermédiaire)  Entretien annuel d’évaluation.

35
Offrir des moyens pour recenser les différents d’évaluation de chaque personne de l’équipe,
ce sont donc les managers qui vont faire l’évaluation en 4 points :
Il est nécessaire de partir d’une directive, d’une chose à travailler, d’un objectif à atteindre,
le manager donc par le biais de briefing de lancement (entretien) va passer commande à
ses salariés, passer commande de résultat à obtenir, de travaux à réaliser, de dossiers à
utiliser, de clients à contacter et de CA à produire. Il y a un travail qui est fait aussi dans la
manière de faire le travail, ce ne sont pas seulement les résultats qui sont évalués mais aussi
la manière à parvenir à ces résultats. Grâce à ce briefing, aux échanges, aux directives
données, à partir de ce moment les actions sont modifiées, relancées, arrêtées.
Le contrôle et l’accompagnement : je contrôle les actions fixées, ce que les gens font, je
contrôle car j’ai besoin de m’assurer que les gens sont en train de faire, et se rassurer entant
que manager et de quelle manière mènent les actions et les mettent en œuvre, j’évalue le
temps qu’ils y passent à réaliser une tâche, j’observe, j’écoute comment un tel s’adresse au
client, comme une telle négocie. Je vous évalue pour mieux saisir comment vous êtes en
train de progresser. Donc je contrôle, càd que j’assure un suivi professionnel et je contrôle
également pour obtenir des infos qui vont me permettre d’obtenir une évaluation objective
et juste.
J’ai un comportement qui est en prise de recul en tant que manager, je suis en train
d’observer, regarder, ressentir et comprendre.
Je dispose d’outils et de moyens de mesure pour comparer le résultat obtenu à l’objectif fixé
au départ.
Je maintiens en mode d’évaluation dans la durée, dans la constante, la forme reste + ou – la
même, je garde la même manière de contrôler.
Il y a une notion également d’équité, je suis équitable, je vais contrôler de manière juste les
personnes dont j’ai besoin d’assurer un suivi fréquent et serré, et je vais contrôler
moins souvent les personnes qui ont un haut niveau que j’ai moins besoin de
contrôler, je vais néanmoins de temps en temps échanger avec elles pour vérifier
que tout se passe bien, je vais de tps en tps vérifier avec des indicateurs comme la
production réalisée, nbre de produits vendus… etc, je vais en fait adapter l’équité et
la fréquence de mon évaluation au niveau d’autonomie professionnelle, plus les
personnes ont de maturité professionnelle, moins je contrôle et j’évalue.
A travers le fait de former la personne, en constatant également que mon soutien technique
va diminuer ou augmenter, il faut aussi avoir un soutien humain que je peux évaluer en elle
la personne en termes de maturité professionnelle, au cœur de ce coaching du manager, le
fait que je vais de tps en tps pratiquer des recadrages et recentrages que j’apprends où on
est la personne dans sa progression ou sa stagnation.
Par ces pratiques et méthodes d’accompagnements, le manager atteint des objectifs de ses
collaborateurs et il a également comme objectif leur évaluation. Il va régulièrement donc
procéder à des débriefings (= entretiens individuels qui sont réguliers, des échanges assez
courts où il s’agit en fait de faire le point, où on est l’action en cours ou établir un bilan de
l’opération ou l’action engagée par ce collaborateur lorsqu’elle est terminée) mais faire le
point ce n’est seulement interroger le collaborateur pour voir là où il en est mais lui apporter
un feed-back sur ce que je pense, constate, vois, ressens de sa manière de travailler.
Lorsque c’est bien fait, la personne peut savoir là où elle est située, c’est par un œil extérieur
que je lui permets de se situer en lui disant ce que je pense, lui renvoyer qlqch qui lui
permette de s’évaluer.

36
En management, on pratique eglmt souvent de l’auto-évaluation en répondant à des
questionnaires où la personne va s’évaluer elle-même, sur ma manière de s’adresser aux
clients.
C’est à travers l’auto-évaluation et l’évaluation du manager, qu’on permet à la personne non
seulement progresser mais eglmt de lever certains obstacles et freins, et pour les personnes
qui ont un haut niveau, elles arrivent à maintenir ce niveau et constater ce maintien.
Dans cette évaluation le manager distingue le côté positif (valorise les actes et les résultats),
côté négatif aussi (le manager informe son collaborateur sur le pb qu’il constate et puis des
décisions sont prises pour corriger les erreurs et résoudre les pb).
Il peut y avoir aussi une évaluation par le collaborateur sur son manager, car il a aussi besoin
de recevoir un feed-back par ses collaborateurs, càd c la réponse à la question : est-ce-que
ma manière de manager ce service est adéquate et efficace ?
Ce processus-là se fait en général une fois par an, on parle aussi d’entretien annuel
d’évaluation, c’est un entretien qui doit être semestriel ou parfois trimestriel.
Le principe de l’entretien annuel c’est de faire un bilan global avec chaque collaborateur sur
la réalisation de ses missions, sur la réalisation de ses objectifs, faire en sorte un constat
global du + comme du -.
C’est ensuite aussi un projet qu’on lance, il s’agit de faire se projeter son collaborateur dans
la période qui suit, se décider sur quelles missions poursuivre mais peut être aussi quelles
missions abandonner, ou peut être quelles nouvelles missions lancer que la personne ne
faisait pas.
C’est un entretien où on va souvent réorienter ensemble l’activité de la personne, aider la
personne à se fixer de nouveaux objectifs qualitatifs (= de progression sur des cpts à
améliorer).
Il faut bien comprendre que l’entretien annuel d’évaluation est centré sur le résultat
opérationnel de la personne qui est double. Centré sur le résultat économique mais aussi
centré sur le résultat de progression, cet entretien est l’apport du salarié à l’entreprise, c’est
l’entreprise qui va demander à son salarié des comptes, entre ce qu’elle attend de lui et ce
qu’il produit réellement. C’est montrer ce que l’entreprise attend de chacun de ses salariés.
Objectifs de l’entretien annuel :
 Faire un bilan : points forts/faibles, ce bilan va résumer le déroulement de l’année,
c’est l’occasion pour le salarié de dire ce qu’il voit.
 Savoir sur quels objectifs de progression se lancer : c’est à partir de ce bilan que l’on
va savoir les objectifs sur lesquels on va se lancer l’année qui vient.
 Déterminer les moyens de parvenir à ces objectifs
 Avoir des éléments pour décider de promouvoir : L’entretien professionnel c’est un
entretien qui est biennal (une fois tous les 2 ans), qui est obligatoire et consacré aux
projets professionnels du salarié, son principe c’est ce que l’entreprise s’engage à
apporter au salarié pour lui permettre à mener à bien son projet pro. Dans cet
entretien pro ; nous examinons les raisons qui vont conduire à une entreprise de
promouvoir et ou les éléments pour décider d’une augmentation. Parfois les
entreprises réalisent l’entretien annuel d’évaluation et l’entretien pro ensemble car
c’est logique que nous sommes dans une logique de donnant-donnant le salarié
donne sa force de travail, accepte de développer sa technicité et l’entreprise donne
un salaire, apporte des augmentations, donc les 2 sont complétement et
intrinsèquement liés.

37
  Mieux se connaitre ! un moment privilégié que l’on consacre uniquement à l’activité
pro de la personne et à son projet pro, c’est parfois un entretien où on arrive à se
dire des choses, donc il est un outil de communication qui est intéressant quand il est
mené efficacement.
Les enjeux pour l’entreprise
 Gérer les compétences, les carrières, les RH
 Définir les besoins en formation voire en recrutement
 Evaluer l’état d’esprit, motivation, satisfaction, frustration du personnel
 Recueillir les attentes du personnel
 Détecter des talents, des potentiels
 Communiquer ses valeurs
 Evaluer la mobilité
 Favoriser le dialogue, créer un lien, un flux d’expression
 Identifier les causes de manque de performance, les difficultés
Les enjeux pour le collaborateur
 Faire reconnaitre son travail, ses compétences, être valorisé
 S’exprimer sur ses difficultés, sur ses ressentis
 Faire des suggestions
 Mieux cerner ses points forts et points d’effort
 Evoquer ses souhaits d’évolution pro, ses besoins en formation
 Savoir clairement ce qu’on attend de lui & comment il est perçu
 Savoir se situer dans l’équipe, l’entreprise
 Demander aide et conseil
 Prendre du recul par rapport à son parcours professionnel
 Faire le bilan de l’année écoulée
 Renforcer le lien avec chaque collaborateur
 Faire évoluer, progresser l’équipe
 Valoriser, motiver, reconnaitre techniquement & humainement les qualités de la
personne
 Définir des objectifs partagés
 Aider ses collaborateurs à s’autoévaluer
 Limiter l’arbitraire, identifier les non-dits
 Valider les besoins & attentes de l’équipe
 Se remettre en question, avoir un feedback de son management
 Recueillir les ressentis & exprimer les siens (cela repose sur la confiance réciproque)
 Revalider, repréciser la place du collaborateur
Le bilan de compétences : un salarié a le droit de lui fournir un bilan de compétence, il s’agit
de faire un travail avec un spécialiste, un travail de check-up, d’analyse (savoir, savoir-faire,
savoir être) établir par la suite un bilan approfondi et travailler à l’évolution du projet pro, ce
travail se fait par une personne extérieure à l’entreprise.
L’entretien d’évaluation : outil de management et/ou outil RH ?

Travail

38
 Entretien=
outil Entretien=
d'évaluation outil de
de la management
performance
Fonction RH Manager
s
Entretien=
Entretien=
outil de
outil de
gestion des
gestion RH
parcours

Emploi/ Compétence

39
 Partie 5 : La rémunération

1. Généralités
2. Elaboration du système de rémunération
3. Modalités de mise en œuvre du système
4. Le coût global des RH
La rémunération est une partie importante de la RH et de la gestion et de la politique
pro, c’est à la fois un coût pour l’entreprise, ça évolue selon le nbre de salariés, ça peut aller
de 25% jusqu’au 80% du budget global de l’entreprise, c’est un coût pour l’entreprise qui
peut avoir un impact considérable sur l’équilibre budgétaire, c’est un élément de motivation
important pour les salariés, c’est un moyen de recrutement important aussi. La politique de
rémunération est susceptible d’affecter à court ou à moyen terme l’entreprise, ainsi que la
situation individuelle et le degré de motivation de chaque personne.

A. Généralités

On peut définir plus précisément le salaire = « la rémunération de l’activité du travailleur

lié par un contrat de travail. Elle constitue une obligation essentielle de l’employeur » Lamy
Social. La rémunération est l’ensemble de tout de ce que l’entreprise va verser à l’employé
(salaire, prime, compensation, des avantages en natures…). Le salaire est le résultat d’un
calcul de 6 variables :

 Rémunération moyenne du poste : le salaire dépend de la rémunération moyenne

du poste occupé donc savoir quel est le prix du marché.
 Qualité du travail fourni : c’est l’appréciation lié au résultat individuel, à la qualité et
au niveau des compétences de la personne qui va faire la différence avec les mois et
les années donc 2 personnes partant du même salaire n’atteindront pas le même
salaire au bout de quelque temps.
 Potentiel : c’est le potentiel d’évolution du salarié. Un salarié est rémunéré
davantage si on lui reconnait qu’elle est capable d’apporter une valeur ajoutée plus
importante à l’entreprise d’ici quelques années. On se base sur son expérience
antérieure, son niveau de diplôme et les résultats déjà obtenus dans l’entreprise.
 Avantages rattachés au poste : ils s’ajoutent au salaire de base, ils sont relativement
indépendant de la prestation individuelle.
 Age : selon l’âge et l’ancienneté car on présuppose qu’une personne plus âgé a un
avantage sur une personne plus jeune, càd plus d’expérience. Cependant, on attribue
à une personne plus jeune plus de dynamisme, plus d’agilité.
 Genre : les femmes sont moins rémunérées que les hommes (0 à 35% moins) !

40
Un système dynamique à 3 composantes :

Equilibre
financier
de
l'Entreprise

Système de
rémunération
(sous-
système de
promotion)

Equité Equilibre
interne externe

Il y a une sorte de rationalité budgétaire nécessaire, c’est l’équilibre financier de l’entreprise

qui est en question. L’entreprise doit encadrer l’accroissement des salaires à long terme,
maitriser les niveaux de salaire à l’embauche et la masse salariale brute. Dès que les
décisions stratégiques de l’entreprise de bouger dans l’activité doivent être prises en
conséquences de cause, càd la variation que cela va induire en terme de masse salariale
brute. Ensuite l’équilibre externe renvoi à la compétitivité de l’entreprise en termes de
salaire, il faut tenir compte de l’état du marché du travail, càd le niveau de salaire pratiqué
sur ce marché. Toutes entreprises proposant une rémunération inférieure à ce qui est
proposé que le marché du travail risque un recrutement difficile et un turn-over. Il faut
trouver le bon rapport « qualité-prix ». Enfin, l’équité interne repose sur un sentiment de
justice, d’équilibre des salaires. Est-ce que mon salaire est juste compte tenu des
responsabilités que j’occupe, est ce que j’estime que la rémunération que j’obtiens de mon
entreprise est juste, que le salaire que je touche en comparaison à mes collègues me
satisfait. Il y a aussi le caractère incitation du salaire qui encourage le salarié à faire mieux et
à être plus efficace. Ces 3 variables sont interdépendantes donc la modification d’une
variable va modifier les 2 autres. C’est un système qui évolue dans le temps, il y a évolution
de l’environnement de l’entreprise (marché travail), l’évolution des niveaux de qualifications,
des métiers et du niveau d’organisation d’une entreprise.

B. Elaboration du système de rémunération

1) Les éléments structurant la rémunération individuelle

Définition du poste  Structure de rémunération de ce poste + les variables liées à la

façon d’occuper le poste + compensation des contraintes = Rémunération finale
41
 Il va être nécessaire pour chaque type de poste de déterminer et d’évaluer le niveau
moyen de rémunération. A cela nous devons intégrer les variables liées à la façon d’occuper
le poste ; il s’agit également d’analyser comment les différentes contraintes peuvent être
compensées mais également tout ce qui va tourner autour du système de promotion, quelle
est la courbe que l’on peut déterminer en termes de promotion. Il faut organiser la façon de
tenir le poste, càd la réponse que la personne apporte par rapport aux attentes de
l’entreprise. De plus, en fonction du poste lui-même que prévoyons nous comme
compensation entre deux personnes dont la durée du travail ne serait pas la même (ex :
heures supplémentaires, travail difficile…). Nous aboutissons alors à une rémunération
moyenne et globale.

2) La structure de rémunération (moyenne) du poste : Quel est le cœur de

la rémunération ?

Elle dépend d’abord du prix du marché, càd de la compétitivité prix à savoir la capacité de
l’entreprise à être compétitive, à proposer des salaires qui lui permettent de recruter les
ressources dont elle a besoin. Le niveau de salaire dépend :
- 1er élément : de niveau de complexité, niveau de difficulté et de responsabilité du
poste à tenir. Lorsque les tâches sont difficiles à opérer, lorsque le niveau de décision
se traduit par un risque qui peut être important on comprend que c’est : la
rémunération.
- 2ème élément : compétences et connaissances nécessaires à l’accomplissement de ces
missions. A partir du niveau de formation et du niveau d’expérience à partir desquels
on peut déduire un niveau de salaire.
- 3ème élément : place dans la hiérarchie, elle se traduit par 2 variables importantes : le
nombre de personnes encadrées directement ou indirectement, le CA de l’unité
dirigée mais également les responsabilités en termes de sécurité, ce que la personne
qui tient ce poste maitrise, la rareté des compétences souhaitées pour ce poste, les
risques encourus du fait de ce travail, ou des risques encourus par les personnes de
son équipe, ou des risques commerciaux ou juridiques.
- 4ème élément : la rareté de la compétence métier peut peser sur la rémunération.
Plus la compétence est rare, plus on paie le prix c’est une loi d’économie, on propose
une rémunération incitative.

3) Les concepts d’évaluation de la rémunération

Il y a 3 concepts qui permettent d’évaluer la rémunération :

 La compétence : l’ensemble des compétences techniques (ensemble des savoir,
savoir-faire, connaissances concrets musclées par la FI et la FC mais également
l’expérience), humaines (capacité à diriger, savoir écouter, persévérance, faculté de
conduire des réunions, mener des échanges) ainsi que les compétences
conceptuelles (capacité à créer, à résoudre des pb).
 La finalité : le niveau de responsabilité d’une action et des conséquences à prendre
de ces responsabilités-là. Lorsque cette personne agit et prend des décisions dans ce

42
 poste de travail les conséquences sont importantes ce qu’on appelle des
responsabilités (poste de cadres dirigeants, commerciaux de grands comptes).
 L’initiative créatrice : le potentiel de quelqu’un ou la valeur ajoutée, càd quelqu’un
de réactif, capable de trouver une solution, capable de raisonner, de faire preuve
sans foi, d’éponger ses émotions, de prendre du recul et d’arriver à des conclusions
opérationnelles, de créer des solutions originales qui n’existent pas encore.

4) La façon de « servir » le poste

La façon de servir le poste se mesure avec un certain nbre de critères : à la fois des
critères de performance et également des critères de comportements professionnels. Les
plus connus de ces systèmes sont ceux qui sont liés au résultat obtenu et qui offrent des
primes de rendement, commerciales. Nous indexons l’atteint de ces objectifs à une
augmentation de rémunération. Plus ce système est à un grand nbre, plus ce système est
favorable et plus la masse salariale augmente. Tout ce que la personne produit comme
comportement pro, développe une attitude pro, des comportements pro comme la
ponctualité, la politesse, l’exécution de toutes les tâches, la capacité de respecter le
processus de réalisation d’une tâche.

5) Le système de promotion et la compensation des contraintes

Le système de promotion peut aller de l’inexistant jusqu’à des systèmes plus

élaborés. Ce système a d’abord pour but d’inciter davantage les performances, de
développer des comportements pro, d’obtenir des résultats qui lui permettre à terme de se
promouvoir.
La promotion = c’est le fait de se voir offrir un poste de niveau supérieur ou d’avoir la
possibilité de mener des activités mieux rémunérées. C’est aussi le fait d’obtenir des
avantages, des conditions meilleures. Elle dépend le plus souvent des capacités financières
de l’entreprise, elle est également liée directement aux performances de meilleur niveau,
c’est en lien avec le système d’appréciation de l’entreprise et elle est bien souvent liée à
l’ancienneté. La promotion va être finalement le fruit de la reconnaissance des
comportements pro qui sont conformes à ce que l’entreprise attend. Elle aboutit pour
l’entreprise à une hausse de salaire, et à des avantages nouveaux liés à la fonction
nouvellement occupée. La manière dont est organisé ce système de promotion a des
conséquences sensibles sur le niveau individuel des salaires.

C. Modalités de mise en œuvre du système de rémunération

Les contraintes ; les conditions de variabilité de rémunération, et on examinera tous les

éléments constitutifs de la rémunération. Les charges sociales : charges liées à la
rémunération. Le système le + simple est souvent le système le plus efficace, il s’agit de
mettre en œuvre des modalités de calcul des rémunérations qui soit à la fois gérable en
matière de RH et facilement compréhensible et motivant pour les salariés. Le montant de la
masse salariale brute dépend également de la facilité par laquelle le système est géré. Il faut

43
également un système qui soit personnalisé, càd qu’il faut personnaliser au mieux la
rémunération de chacun, le salaire doit être en adéquation avec le travail fourni, avec les
tâches réalisées et avec la performance atteinte. De manière à ce que la personne obtienne
une certaine justice, mais également que ce salaire soit suffisamment motivant, qu’il permet
à la personne de satisfaire ses besoins matériels, qu’il corresponde au niveau de formation,
qu’il permette à la personne d’entreprendre des projets patrimoniaux, matrimoniaux et des
projets de famille.

1) Les limitations des rémunérations

Une grande liberté d’établissement du prix du travail est instituée, ce qui peut conduire à
des excès, mais les entreprises tentent d’établir des prix qui sont justes, néanmoins il existe
un certain nbre de limitations de cette rémunération :
- Le salary cap : une imposition d’une masse salariale globale est imposée, ce système
vise à limiter la surenchère du salaire, ça permet de réguler les dépenses de ces clubs
sans laquelle il y aura des clubs qui demanderont plus à leur Spencer, ça enclenchera
un système d’inflation sur le marché du sport professionnel.
- Le SMIC : appelé avant le SMIG, il est à 9.90 brut de l’heure (1200€ net mensuel),
l’instauration de ce salaire est intéressante pour garantir un certain niveau de
consommation mais aussi pour éviter que cette activité se dévalorise, c’est une
protection pour les salariés. Cependant, ça peut être une contrainte pour les
entreprises avec la mondialisation. Il y a de plus en plus de CDD et de temps partiel
alors ce salaire permet de les protéger.
- Interdiction d’indexation : il est interdit d’indexer les salaires au prix des produits, au
rendement de l’entreprise. Les prix de l’entreprise varient à la hausse et à la baisse
qui n’ont rien à voir avec le niveau de performance des salariés. Cette ordonnance
date de 1958.
- Non-discrimination : Il y a obligation de verser un salaire égal à travail égal sans
discrimination de sexe (1972), raciale, religieuse… Cependant les femmes restent
moins bien rémunérées que les hommes, il y a de la discrimination raciale. Quand
- Salaires et conventions collectives : les conventions collectives sont plus favorables
en termes de rémunération que les conditions de base du droit du travail. Il y a
conventions collectives à partir du moment où l’entreprise fait partie d’un secteur
d’activités. L’intérêt de ces conventions collectives est d’établir une certaine équité
salariale entre des entreprises qui produisent sur le même marché : nomenclatures
de la fonction publique  Il existe ici des règles assez strictes liées à la catégorisation
des emplois, et pour chacune des catégories nous avons des grades et dans chaque
grade on a des échelons qui vont déterminer le salaire.
- Le prix du marché : il existe une force du marché du travail qui s’impose aux
entreprises et aucune entreprise ne peut proposer durablement des salaires
supérieurs ou inférieurs au salaire moyen constaté. Sur le marché, pour un emploi
donné il y a des fourchettes de salaire que les entreprises doivent respecter. Les
employés savent assez rapidement dans quelle fourchette de salaire ils se trouvent
donc il est important que les entreprises en tiennent compte.

44
 2) Salaire fixe, salaire variable

En quoi un salaire varie-t-il ?

La part fixe et variable des différentes rémunérations dépend des choix de l’entreprise et des
politiques de rémunération de chaque employeur. Aucune rémunération salariale ne peut
reposer que sur des éléments variables, la seule variable qui fait que la rémunération
descend à 0 c’est le temps, càd si la personne n’a pas travaillé.

 D’abord quelles sont les raisons qui rendent nécessaire les variations des salaires ?
Les variations de salaire visent peut-être à s’adapter à un certain nbre de choses :
 Il peut s’agir de compenser des situations de travail difficiles ou particulières :
mauvaises conditions d’hygiène, déplacements fréquents à effectuer, des risques
physiques et psychologiques. Il y a une part qui va varier en fonction de la difficulté
du poste comme pour le travail saisonnier, il y a donc des primes liées à la difficulté
et à la précarité, ce sont des primes de compensation finalement qui sont versées.
 Puis, un salaire peut varier également en fonction d’un système d’intéressement des
salariés à la hausse de production ou à la hausse de productivité, un intéressement
lié à des critères de performance productive. Ce sont souvent des primes annuelles
collectives. On a également des primes de régularité dans le travail, des primes pour
récompenser les personnes assidues, on parle de prime d’assiduité, ces primes ont
un but de faire baisser le taux d’absentéisme, des primes liées au dépassement du
CA, ou liées à l’économie de matière de fourniture, de service utilisé dans la
production, toutes ces primes sont des primes d’intéressement collectives pour servir
tous les salariés de l’entreprise.
 Il y a également une variabilité liée aux conditions d’ancienneté, plus la personne est
ancienne, plus elle acquiert de l’expérience. Mais ces primes tendent à disparaitre et
à être remplacées par le système de promotion qui inclus l’ancienneté mais que
partiellement. En effet, de nombreuses organisations ont réduit ces primes
d’ancienneté. Ces systèmes de variation des rémunérations existent depuis très
longtemps, souvent les primes mises en place continuent d’être maintenue
longtemps après même quand elles ne sont plus justifiées et que les conditions de
travail ont changé.
C’est un système qui dépend essentiellement de l’atteinte d’objectifs individuels ou collectifs
fixés à l’avance de résultats financiers, commerciaux, en termes de volume ou en termes de
recettes, il existe des entreprises pour qui les caractéristiques nécessitent que ces salaires
soient variables, il y a des conditions où l’entreprise a besoin d’un système variable.

 Cas des entreprises privilégiant les primes incitatives individuelles :

 Les primes incitatives individuelles se trouvent surtout dans les secteurs liés à la
vente (ex : atteindre l’objectif de vente de l’année voire le dépasser). Dans le secteur
public il n’y a pas de primes incitatives car il n’y a aucun intérêt à développer le
volume de vente.
 Ces primes dépendent essentiellement de l’atteinte d’objectifs individuels, elles sont
très souvent liées à la réussite, à des victoires stratégiques (ex : victoire sur le terrain
de foot).

45
  On retrouve également ces primes dans les entreprises qui vendent des services/
produits très standardisés, peu différenciés en marketing, de faible technologie donc
là où la concurrence est forte alors les incitations salariales seront importantes.
 Elles sont dans des entreprises qui utilisent l’impact des messages commerciaux, la
communication. Quand l’interaction entre le vendeur et le consommateur est
importante, il faut qu’elle soit de qualité donc il y aura incitation à être bon vendeur
par le biais de ces primes.
 Les qualités de négociateur sont importantes dans la vente et c’est la capacité de
déclencher l’acte de vente chez son client, elle est également récompensée et elle est
essentielle dans certains cas de contrats.
 L’impératif de prospection : démarcher une clientèle volatile, une clientèle qui ne
s’attache pas. Il faut donc s’orienter vers une nouvelle masse de client.
 Acte de vente essentiellement individuel : càd on peut de façon à peu près certaine
établir que 90% de la réussite de la vente vient du vendeur lui-même.
 Faible différenciation produit : dans les B&S commercialisés, dans les grandes
distributions qui vendent les mêmes produits il est donc nécessaire de faire la
différence et cela en incitant par des primes.

 Cas des entreprises évitant les primes incitatives individuelles

En revanche, on trouve moins de primes incitatives individuelles dans les entreprises
avec ces caractéristiques :

 Portent leur attention sur le service au client (conseiller, assister…) car c’est un travail
d’équipe et la vente est plutôt secondaire dans ce genre de travail. Vente = mission
de conseil.
 Quand les produits sont de forte VA, forte technologie, très différenciés des produits
de la concurrence, quand ils sont difficiles à vendre. Produit très technique
 Acte de vente secondaire par rapport à d’autres facteurs : Quand il y a un fort
impact de la publicité sur la clientèle, quand il y a un fort impact du prix. La présence
du personnel est secondaire par rapport à l’image de marque, l’impact de la pub, du
lieu de vente, du PV, les qualités du bien ou service. L’entreprise maintient sa
clientèle par d’autres facteurs clés de réussite.
 Risque des comportements individualistes compétitifs : il y aura moins de jalousie et
moins de comportements nocifs en n’exerçant pas ce type de primes incitatives.
Certaines entreprises préfèrent des systèmes qui récompensent l’équipe plutôt que des
systèmes qui récompensent l’individu.

3) Les différents éléments de la paie (jeter un œil)

46
De quoi la rémunération est-t-elle composée ?

Tout d’abord la rémunération nette de base, c’est-à-dire le salaire de base tel qu’il a
été négocié dans le cadre du contrat de travail. Son taux horaire ou mensuel est
généralement fixe et il peut être modifié, réévalué une à 2 fois par an. Les heures
supplémentaires : sont considérées comme heures supp, les heures allant au-delà de 35H
hebdomadaire. Entre la 36 et la 43 ème heure nous allons être rémunérés 25% de plus (si 8h
de taf de +). Au-delà de la 43 ème heure (+8h de travail en plus), 50%. Il est possible de
récupérer ces heures supplémentaires par des jours de congés (1,25h ou 1,5h de
récupération selon le nombre d’heures supplémentaires). Sauf dispositions spécifiques : les
jours fériés et dimanches lorsqu’ils ne sont pas normalement travaillés c’est plus 100%. Le
max annuel d’heure supp est de 220H/an, certaines conventions collectives autorisent 10%
en plus càd 242h/an. La base 10H par jour sauf certains métiers (gardien, médecine). 48H
max/par semaine ou 44h/semaine pendant 12 semaines d’affilées. On peut faire monter une
personne à 68h/semaine avec autorisation de l’inspecteur du travail. Les gratifications : elles
font parties de la rémunération, ce sont toutes les primes. Indemnités, avantages sociaux :
les entreprises offrent des avantages en termes de prestations sociales, mariage,
déménagement, éloignement etc. Les récupérations : les heures supp peuvent être payées
ou non payées et remplacées par des groupements compensatoires. Les avantages en
nature : bénéficier de la jouissance d’un bien ou service, ces avantages sont souvent liés au
poste qu’on occupe (compagnie aérienne fait payer moins chère le billet pour ses employés).
Les avantages peuvent représenter jusqu’à 30% de leur rémunération de base (voiture de
fonction, attribution de logement [10-15% des entreprises logent leurs cadres supérieurs],
accès à des prêts d’honneur, repas servis gratuitement etc.). Enfin il y a les « compensation
benefits » : toutes les rémunérations financières complémentaires surtout pour les cadres
(acquisition de stock option, constitution portefeuille boursier, mutuelle santé, compléments
aux prestations de la Sécu, attribution d’un régime de retraite complémentaire qui
permettent aux personnes de bénéficier d’une pension de retraite supérieure, attribution
système de prévoyant càd assurance vie).

D. Les autres coûts des RH

- Le coût primaire : ça correspond au salaire brut qui coûte 64% du coût total de la
main d’œuvre.
- Le coût secondaire : les charges sociales (32% coût total de la main d’œuvre et 65%
du montant net de la rémunération) supportées par l’organisation. Il y a charges
salariales (20%) = ce qui retiré du salaire et les charges patronales (45%) comme
sécurité retraire, sociale et chômage. Les cotisations servent à protéger les salariés et
c’est devenu obligatoire à partir du front populaire. Il y a cotisation pour la retraite,
pour le chômage, la CSG (=contribution sociale générale), le FNAL, accident du travail
(patronal), allocations familiales (patronales) etc… Ces charges sont proportionnelles
au salaire brut et elles ne sont pas les mêmes selon régime privé ou public. La France
est l’un des pays dans lequel les cotisations sociales sont les plus élevées, ce système
a fait ses preuves. Il est basé sur la répartition et il est obligatoire. Il existe en plus de
cela des régimes complémentaires.
- Le coût tertiaire : les frais de gestion personnel = dépenses occasionnées par la
direction des RH, càd la savoir quelle charge représente ce département. Quand
47
 l’entreprise dispose d’entités délocalisées avec des représentants locaux dans les
régions ou autres pays ces personnes sont identifiées RH alors leur coût est inscrit
dans les frais de gestion du personnel. C’est aussi toutes les dépenses indirect du fait
de cette main-d’œuvre présente dans l’entreprise (taxes sur les salaires, taxe
d’apprentissage, frais de contentieux, frais de la représentation du personnel càd les
locaux pour syndicats ou comité d’entreprise, frais pour l’entreprise). Cette gestion
du personnel coûte entre 0,4-1% du coût global du personnel (=coût primaire +
secondaire). Et les coûts tertiaires représentent 4% du coût total de la main d’œuvre.

CCL : La rémunération est un coût pour l’entreprise (un poste budgétaire important et il est
impératif d’encadrer les salaires, en maitrisant la masse salariale brute en termes de nombre
d’embauchés, d’inflation salariale, de l’évolution du système de promotion), un revenu pour
le salarié (apporter une juste rémunération, faire que chaque salarié est le sentiment de
gagner ce qu’il vaut, en rapport des efforts entrepris), une gestion administrative assez
conséquente ( elle est contraignante, le prix du travail et les cotisations sont très
réglementés) et c’est un élément fondamental d’équité sociale (équitable par rapport au
prix du marché et quel que soit le sexe, la religion, la race).

48