Semestre : 2

Module: Management II
Sections: A,B et C

 Séance 3
 Les fondements du management: définitions et
concepts

Direction, structure, projet

Direction: c'est la fonction la plus importante et la plus délicate à
définir. Elle est liée à un mode d'appropriation et d'exercice du pouvoir.
Il s'agit de manœuvrer l'organisation pour la mener à la réalisation de
ses objectifs :
- effectuer les grands choix stratégique (politique, objectifs,
programmes et budgets)
- organiser l'entreprise, c'est à dire concevoir et mettre en
place les systèmes, les structures et les méthodes nécessaires pour
atteindre les buts fixés.
- rassembler et animer les forces et les ressources nécessaires
au projet de l'entreprise : évaluer les moyens dont on dispose, assurer
la gestion du personnel en constituant en équipes ceux qui ont la
responsabilité de diverses taches, assurer la motivation et la
communication vers le supérieur, les subordonnés et vers les
collègues.
 Les fondements du management: définitions et
concepts

Structure : c'est l'ensemble des fonctions et des relations

déterminant formellement les missions que chaque unité de
l'organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre
ces unités.
A chaque unité est délegué un certain pouvoir pour exercer sa
mission.
La structure est souvent représentée par un organigramme.
Projet: Le concept "projet " concrétise les grands objectifs de
l'entreprise et toute sa philosophie. C'est un énoncé du dessein de
l'entreprise qui reflète en même temps sa réalité et son avenir. Il
constitue une boussole capable de donner l'orientation par tout
temps et de montrer les règles du jeu auxquelles il serait bon de
se référer dans l’action. Le projet est élaboré avec les gens qui
travaillent dans l'entreprise, il reflète aussi leurs façons de voir les
choses, il est rédigé par le comité de direction le plus souvent en
concertation avec le personnel d'encadrement et il est diffusé à
l'ensemble du personnel.
 Les fondements du management: définitions et
concepts

Il peut aussi développer des valeurs communes chez

les salariés Exp. : atteindre une position de leader sur
le marché, permettre le travail dans un cadre
agréable, etc.
Un projet peut également viser la transformation des
processus pour améliorer leur efficacité. Les
caractéristiques essentielles d'en projet sont :
-La nécessité d'un changement profond (conduite du
changement);
-La durée de vie limitée ;
-Les effets étalés dans le temps ;
-Les résultats durables.
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concepts

Objectif, stratégie, décision, planification

 Objectif: Un objectif est un résultat attendu est choisi, c'est un
sous-ensemble de but.
 Un objectif est un but particulier, concret, précis et chiffré qui
doit être atteint dans le cadre de la politique choisie.
Exp. : si le but est de réaliser un profit maximum, on déterminera
des objectifs de rentabilité exprimés par divers taux : rentabilité
des investissements des actifs, des capitaux propres, etc.
 Un objectif se définit toujours avec un indicateur disponible et
mesurable.
Exp1 : L'objectif de rentabilité s'exprime le plus souvent par le
taux de rentabilité avec des formes variées :
-Bénéfices/ investissements.
-La marge bénéficiaire: bénéfices/chiffre d'affaires, etc.
Exp2 : L'objectif de puissance s'exprime par :
-Le taux de croissance du chiffre d'affaires.
-La part du marché par produit.
-Le taux de diversification des produits marchés.
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concepts

Exp3 : L'objectif de créativité peut s'exprimer par les indicateurs

tels que:
- Le nombre de produits nouveaux/le nombre de produits anciens.
- Le nombre de brevet déposé, etc.
 Un objectif a une valeur précise à un horizon daté, des
procédures de suivi et de contrôle. Il est toujours lié à des
hypothèses d'environnement associées et suivis
 Un objectif est toujours lié à un champ de responsabilité précis,
il doit être affecté à un responsable désigné.
 Enfin,un objectif n'est pertinent que si on peut le relier
clairement aux autres objectifs à un moment donné, la cohérence
entre objectifs, la clarté de leurs liens dans le temps et dans
l'entreprise sont essentielles à leurs pertinence.
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concepts

 Stratégie: c’est une dimension de la politique générale de

l'entreprise.
 C’est la décision sur la location des ressources rares

(hommes, temps, finances ...) entre les diverses activités de

l'entreprise.
 Elle correspond à la question quoi faire ?

 Pour formuler une stratégie, il faut répondre aux questions

suivantes :
 Quels sont les objectifs de l'entreprise?

 A-t-elle intérêt à se diversifier ? Et oui dans quels domaines ?

 De quelle manière doit-elle développer sa position sur le

marché?
 Longtemps réservée à l'art militaire, elle s'applique depuis un

certain nombre d'années à d'autres domaines (notamment la

conduite désorganisations dés qu'il y'a un souci de
rationalisation dans le choix et l'utilisation des moyens).
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concepts

 Elaborer une stratégie consiste à choisir les domaines

d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente
et allouer des ressources de façon à ce qu'elle se
maintienne et se développe dans ces domaines.
 Deux niveaux de stratégie sont distingués :
• La stratégie du groupe :"corporate stratégie" il
s'agit des domaines d'activité qui constituent le
portefeuille d'activités de l'entreprise.
Un domaine d'activité est constitué des couples produits
marchés qui partagent une même technologie des même
marchés, des mêmes fonctions, il peut être un produit,
une marque ou un ensemble de produits qui servent un
besoin d'un marché.
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concepts

• La stratégie d'activité : "business stratégie"il s'agit de

la stratégie mise en oeuvre dans chacune de ce activités.
Pour définir ses choix stratégiques, l'entreprise établit un
diagnostic interne qui porte sur ses forces set ses
faiblesses et analyse les menaces et les opportunités de
l'environnement c'est le diagnostic stratégique.
 Matrice SWOT: c’est un outil qui peut aider à identifier
les Forces (Strenghts) ou Avantages, les Faiblesses
(Weaknesses) ou Inconvénients, les Opportunités
(Opportunities) et les Menaces (Threats) de chaque
solution en préambule au choix.
 Elle peut être utilisée également dans la gestion et la
formulation de la stratégie d'une entreprise particulière.
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concepts

ANALYSE INTERNE         
  Forces / Avantages (Strenghts)

Nouveau produit ou service ;Bonne implantation de l'activité ;

Avantage coût / savoir-faire ; Processus et procédures Qualité
  Faiblesses / Inconvénients(Weaknesses)

Manque d'expertise; Mauvaise implantation; Accès aux

canaux de distribution ; Qualité des produits / services;
Mauvaise réputation   
ANALYSE EXTERNE         
 Opportunités (Opportunities) 
Un nouveau marché international; Réduction de la
réglementation; Suppression barrières commerciales 
 Menaces (Threats) 

Marché émergeant (Chine, Internet) ; Nouveau concurrent sur

marché; Guerre des prix; Nouveau produit de substitution;
Nouvelles réglementations ; Entraves aux échanges
commerce
Nouvelle imposition sur produit
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concepts

 Le diagnostic stratégique s'ordonne autour de

deux pôles :
-L'analyse du potentiel de l'entreprise,
établi en terme de forces et faiblesses.
-L'analyse du dessein de l'entreprise, qui
tient compte la fois de l'environnement perçu
comme un lieu de contraintes et opportunités,
et des finalités de l'entreprise s'exprimant en
termes de valeurs et d'aspiration .
 La mise en œuvre de la stratégie dans une
entreprise exige l'utilisation d'une procédure
appropriée.
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concepts

 Une procédure stratégique se définit comme suit :

• Préciser les organes qui seront chargés de
préparer, de décider, d'appliquer et de contrôler la
planification stratégique.

• Préciser les documents qu'il faudra élaborer et

diffuser entre les services concernés (pour information, pour
ordre, pour contrôle, etc.).

• Préciser les responsabilités et les compétences des

différents cadres de l'entreprise au cours de la préparation,
de la mise en oeuvre et du contrôle des résultats obtenus.
La procédure stratégique est donc liée aux différentes
étapes de la planification stratégique.
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concepts

 Décision: c'est la partie la moins visible de la politique de

l'entreprise, mais elle est son moteur principal
 La décision consiste à transformer les idées et les ambitions

des individus (c’est à dire l’information) en action stratégiques

(c'est à dire procéder à des choix, puis les mettre en oeuvre).
 Il existe toujours une prise de risque avec la décision.

 Pendant longtemps, la décision s'est confondue avec le

pouvoir et a semblé être le propre de la direction. Elle était

souvent localisée, simple et unique.
 Le modèle de décision qui était adopté considérait que la

décision est toujours prise par un acteur unique avec une

rationalité absolu puisqu-il est doté d'information complète,
tout ceci lui permet de prendre la meilleure décision : c'est le
modèle "rationnel ou mono rationnel".
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concepts

 L'évolution des organisations a entraîné une

plus grande complexité de la prise de décision .
 On est passé d'une théorie de décision à une
théorie du processus de décision: elle considère
la décision comme le résultat d'un processus,
c'est à dire d'étapes d'information de
raisonnement, de conception et de
communication entre les différentes personnes
ou groupes qui participent à la décision.
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concepts

Planification
 A l'origine du terme "planification", on trouve le
terme "plan" qui vient du latin "planus".
 Les termes "planification" et "planifier"
n'apparaissent dans l'usage français que vers 1947 et
1949 au moment où Fayol parlait de "prévoyance".
 La planification est l'organisation selon un plan, c'est-
à-dire l'organisation selon un ensemble de dispositions
adoptées en vue de l'exécution d'un projet.
Il s'agit d'un processus de fixation des objectifs, de
détermination des moyens et des ressources
nécessaires pour les atteindre, de définition des étapes
à mettre en oeuvre pour les réaliser.
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concepts

 Planifier c'est concevoir un futur désiré et les

moyens d'y parvenir. (Méthodes de planification
dans l'entreprise, les Editions d'organisation, Pris,
1970).
 La planification concerne aussi bien le long terme
que les actions à moyen et court terme.
 Elle se distingue de la prévision dans la mesure où
c'est une conception de la gestion orientée vers
l'action sur le futur.
 La planification ne permet pas de décider pour le
futur, n'élimine pas le risque et n'a pas pour
objectif prioritaire l'élaboration d'un plan (le plan
est moins important que l'action elle même de
planification.
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concepts

 Après la définition des buts et des objectifs de

l'entreprise, on procède à une analyse de son
environnement et de ses ressources, de façon à faire
coïncider les forces et faiblesses internes avec les
menaces et les opportunités externes, puis à la
formulation et l'évolution d'options stratégiques ce qui
permet d'évaluer le plan stratégique qui représente les
grandes orientations à long terme de l'entreprise en
tenant compte de son environnement.
 Le plan opérationnel précise, à moyen et court terme, la
manière selon laquelle les objectifs stratégiques peuvent
être atteints. Pour ce faire, on traduit l'objectif général en
sous objectif et en programmes d'actions visant chaque
sous-objetif. Un programme d'action est un plan à moyen
et court terme, à usage unique, élaboré dans un but
précis.
 Les fondements du management: définitions et
concepts

 Le budget traduit en termes financiers les

différentes composantes du plan : objectifs,
politiques et programmes d'action.
 Enfin, un contrôle du plan doit être effectué.
 A chaque étape du processus de planification une
évaluation doit être réalisée pour vérifier par
exemple l'adaptation des ressources aux objectifs
poursuivis.
 Cette évaluation et contrôle sont nécessaires pour
la révision du plan et sont facilités par le
mécanisme de feed-back (information en retour,
rétroaction).
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concepts

Types de planification: on distingue traditionnellement deux

niveaux de planification stratégique et opérationnelle.
Planification stratégique:


elle est apparue vers 1965 dans un contexte caractérisé
par une croissance rapide, la mondialisation des
marchés, l'évolution technologique, le développement
de la concurrence internationale, la multiplication des
interlocuteurs de l'entreprise et la rupture provoquée
par la crise pétrolière de 1973 qui a remis en cause la
crédibilité des prévisions à long terme.

la planification stratégique est une séquence d'analyse
et d'évaluation permettant de formuler une stratégie
délibérée et préciser les moyens de la déployer.

C'est le maintien permanent d'une "vision de l'avenir"
constamment réalimentée par les nouvelles données
sur l'environnement interne et externe.
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concepts

• Analyser le dessein de l'entreprise, qui tient en

compte à la fois de l'environnement externe perçu
comme lieu de contraintes et d'opportunités (étude du
secteur dans lequel oeuvre l'entreprise, étude du marché
de son potentiel, de ses difficultés, études des lois et des
règlements, étude de la concurrences, etc.) et des
finalités de l'entreprise s'exprimant en terme de valeurs
et d'aspirations .A ce stade, le problème essentiel est
celui de la compatibilité entre le fins et les moyens
Les fondements du management: définitions et
concepts

 Planification opérationnelle: elle précise, à

moyen et court terme, la manière selon
laquelle les objectifs stratégiques peuvent
être atteints. Pour ce faire, on traduit
l'objectif général en sous objectif et en
programmes d'actions visant chaque sous-
objectif.