Ecrire une dissertation avec les informations suivantes :

I. Les fondamentaux du management stratégique :

1. Notion du management :
 Direction : consiste à la fixation d’un but, d’un objectif, ou d’une finalité ;
 Gestion : l’organisation et l’optimisation des moyens disponibles pour atteindre les objectifs ;
 Management : l’ensemble des méthodes employées pour diriger et gérer une organisation
ou un projet, en optimisant la mise en place des ressources matérielles et humaines ;
2. Processus du management :
 Finalisation : choisir une cible, le chemin à suivre, fixer des objectifs ;
 Organisation : mettre en place une structure à suivre ;
 Animation : motiver les équipes afin de réaliser les objectifs ;
 Contrôle : le suivi et détecter les écarts afin de prendre des mesures ;

C’est étapes sont considéré un système d’information qui est un ensemble de moyens permettant de
collecter, traiter, diffuser, et puis stocker et protéger l’information.

3. La stratégie :

Elle consiste à définir les finalités, la mission, et l’orientation à long terme, ainsi que la vision de
l’entreprise afin de créer de la valeur, et de prendre des décisions qui va l’engager d’une façon
durable.

Les 3 niveaux de la stratégie : la stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une organisation

 Le premier niveau est celui de la stratégie global ou corporate stratégie, qui concerne le
dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la
valeur à ses différentes activités. Cela inclut les choix de couverture géographique, de
diversité de l’offre de produits et services.
 Le deuxième niveau est celui des stratégies par domaine d’activité (DAS) ou business
stratégie, qui consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier.

Un domaine d'activités stratégiques ou DAS est un sous-ensemble d'activités d'une entreprise qui ont
des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire.

Un facteur clé de succès dans une activité est "ce qu'il faut savoir faire pour réussir sur un marché".
C'est en général : - un élément de l'offre qui a une valeur pour le client - et ou / un savoir-faire
particulier - et / ou un avantage de coût dans la chaîne conception production-distribution du produit
/ service.

 Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation. C’est là que sont

élaborées les stratégies opérationnelles qui déterminent comment les différentes
composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient
effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS.

La cohérence entre les décisions opérationnelles et la stratégie constitue donc un point déterminant.

Mintzberg distingue entre :

•La stratégie délibérée : elle est intentionnelle et résulte de plans stratégiques conçus par la
direction générale ; (construite et planifiée)

•La stratégie émergente : lorsqu'elle est consécutive à des événements non prévus auxquels
l'entreprise doit réagir.
Ces deux stratégies coexistent le plus souvent dans l'entreprise et aboutissent à la stratégie réalisée.

On peut considérer que la stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel dans lequel
l’organisation évolue ainsi qu’elle est construite à partir des ressources et des compétences de
l’organisation.

L’intérêt de la stratégie est d’obliger l’entreprise à étudier et à prévoir les évolutions de

l’environnement ce qui va permettre son développement.

4. Décisions (Niveaux et Typologie)

Les niveaux de décisions (Jean-Louis Le Moigne : l’école systémique) :

 Le niveau stratégique (décisions à long terme)

 Le niveau tactique (décisions à moyen terme)
 Le niveau opérationnel (décisions à court terme)

Décision stratégique : concerne les relations de l’entreprise avec son environnement et l’engage à
long terme.

Typologie des décisions selon Herbert Simon

 Les décisions programmables (ex : la paie des salaires, la facturation des commandes) dont le
problème à résoudre est bien délimité et toutes les informations nécessaires sont
disponibles ainsi que les décisions sont répétitives et courantes.
 Les décisions semi-programmables sont les décisions qui rencontre souvent les cadre et les
informations nécessaires sont difficiles à obtenir et moins fiables.
 Les décisions non programmables elles présentent un grand degré d’incertitude et les
informations sont biaisées ou impossible à obtenir ainsi que les décisions repose sur
l’intuition.
5. Management stratégique :

Les deux axes du management :

 Management opérationnel : concerne la gestion des processus internes propres à

l’entreprise. Il vise le court terme

 Le management stratégique : Est un processus qui vise à faciliter la gestion d’une

organisation et utilise la stratégie pour guider ses actions. Consiste à définir et à mettre en
œuvre les orientations stratégiques de l’entreprise. Il formalise la vision à long terme. Le
management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont
pour objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui
donnant les moyens organisationnels d’y parvenir. Les différentes dimensions du
management stratégique sont : la stratégie, l’organisation et la décision. Le management
stratégique repose sur double démarche :

 Une analyse des ressources et compétences de l’entreprise permettant de

dégager ses forces et faiblesses
 Une analyse de l’environnement de l’entreprise pour mettre en lumière les
opportunités à saisir et les menaces à éviter
II. La démarche de l’analyse stratégique
La démarche de l’analyse stratégique passe par 3 étapes : la segmentation stratégique, le diagnostic
stratégique, et l’analyse du portefeuille

1. La segmentation stratégique

Phase préalable indispensable à tout diagnostic. Elle a pour objectif d’identifier précisément la nature
des environnements considérés ainsi que les règles du jeu qui y sont attachées. La segmentation
stratégique consiste à diviser ou regrouper les activités en un ensemble homogène appelés DAS

a. Types de segmentation

Il existe 2 types de segmentations :

 Stratégique : l’objet de cette segmentation est les activités de l’entreprise et les objectifs
sont de diviser les activités en groupe homogène selon des critères d’offre et demande dont
la portée est le moyen à court terme.
 Marketing : l’objet de cette segmentation est les marché et les consommateurs, et les
objectifs sont de diviser les acheteurs en groupe homogène selon leurs besoins dont la
portée est le court à moyen terme.
b. Difficultés de la segmentation stratégique :

Réaliser une segmentation stratégique c’est important pour l’entreprise mais c’est une activité
risquée ;

 Risque d’une segmentation trop large

 Risque de segmentation trop courte
 Risque de procéder à une segmentation statique
c. Conclusion de la segmentation

La segmentation stratégique est une opération importante de La démarche stratégique : Elle

conditionne le niveau d’analyse (interne et externe), elle oriente les décisions stratégiques à prendre.

2. Le diagnostic stratégique

Le diagnostic consiste en une présentation synthétique et opérationnelle des données du marché.

Il existe 2 types de diagnostic stratégique :

 Diagnostic interne : est une analyse interne et cherche à identifier les forces et faiblesses.
 Diagnostic externe : L’analyse externe porte sur l’environnement de l’entreprise (marché,
clientèle, concurrence, macro environnement) et cherche à identifier les opportunités et les
menaces.
A. Les outils du diagnostic stratégique externe :
 L’analyse du macro environnement (décrire ses forces) : analyse Pestel
 L’analyse des environnements concurrentiels et facteurs clé de succès : matrice des systèmes
concurrentiels du BCG, analyse Swot
 L’analyse des forces concurrentielles : Les 5 forces concurrentielles de Porter (d’identifier la
dynamique concurrentielle à laquelle est confronté un domaine d’activité stratégique)

En conclusion le diagnostic externe analyse l’attractivité actuelle et potentielle d’un secteur ainsi qu’il
décèle les opportunités de développement (les chances à saisir) et détecter les menaces (les risques
auxquels il convient de faire face). Aussi qu’identifier les Facteurs Clés de Succès qui sont éléments
de l’environnement que l’entreprise doit maîtriser si elle veut surpasser la concurrence et réussir sur
un secteur donné.
 B. Diagnostic interne

L’objectif du diagnostic interne est d’évaluer les ressources et les compétences de l’entreprise.

a. Diagnostic des fonctions de l’entreprise : Analyse Fonctionnelle

Il s’agit de fixer les critères d’analyse pour chaque fonctions (marketing, finance, …) pour préciser les
forces et les faiblesses.

b. Analyse de chaine de valeur de porter

Consiste à évaluer la contribution des différents processus de l’organisation et sa compétitivité

(permet de comprendre comment l’entreprise crée de la valeur pour ses clients)

c. Ressources et compétences
 Ressources immatérielles : réputation, brevets, image de marque …, ce sont des ressources
intangibles car ils sont moins visibles
 Ressources humaines : analyse quantitative (effective, pyramide d’âge, …) et analyse
qualitative (flexibilité, adaptation et compétences)
 Ressources financières : clients, fournisseurs, banque, actionnaires, Etat
 Ressources physiques : équipements, bâtiments, …, ce sont des ressources tangibles et peux
flexibles
 Compétences : ce que fait l’entreprise

Modèle VRIS ou VRIO est un diagnostic de ressources et compétences qui détermine l’avantage
concurrentiel dont il évalue la valeur, la rareté, l’inimitabilité et la non substituabilité des ressources
et compétences.

d. Diagnostic financier

Dans ce diagnostic existe 4 ratios :

 Ratio d’analyse de rentabilité financière

 Ratio d’analyse de rentabilité économique
 Ratio de la performance commerciale
 Ratio de l’efficacité des actifs

En conclusion le diagnostic interne est une analyse des atouts et potentiels d’une entreprise et
identifier les capacités stratégiques dans le but de maitriser les facteurs clés de succès.

C. L’analyse SWOT

C’est une analyse interne des forces et faiblesse, et une analyse externe des opportunités et menaces
dont le but est d’assurer la sécurité et le développement de l’entreprise

3. Analyse du portefeuille d’activité

Un portefeuille d’activité permet d’apparaître des différents domaines d’activité DAS d’une
entreprise

a. La matrice BCG

A partir des informations, la matrice BCG permet de positionner le secteur d’activité sur un cadran et
en fonction de sa place sur ce cadran, le secteur d’activité est identifié comme étant :
  Une star (vedette) : marché en forte croissance et position dominante de l’entreprise sur le
marché c’est à dire sa part de marché est supérieure à la part de marché moyenne. La
stratégie utilisée alors est d’investir en moyens financiers importants pour garder la position
actuelle.
 Dilemme : ces produits sont sur un marché en forte croissance mais en détiennent faible part
de marché. L’entreprise est fortement concurrencée, elle doit alors analyser pourquoi son
produit détient une part de marché réduite.
 Vache à lait : Marché en faible croissance ou récession et position dominante de l’entreprise
sur ce marché (produits qui détiennent une forte part de marché). D’un point de vue
stratégique, ils doivent maintenir leur position, dégager une quantité de cash permettant de
financer d’autres produits d’une même marque (les dilemmes)
 Un poids mort : Marché en faible croissance ou récession et faible part de marché de
l’entreprise. Les poids morts ne génèrent que de faibles bénéfices sur un marché déclinant et
très concurrentiel. Ils doivent souvent être abandonnés ou être maintenus sans
investissement.

L’avantage de la BCG est que l’entreprise comprend la position de ses produits et adapter une
stratégie.

b. Matrice McKinsey

Permet de positionner les domaines d’activité en fonction de l’attractivité du marché et permet une
analyse plus fine que la BCG : se développer, rentabiliser, ou se retirer.

c. Matrice ADL

Modèle d’analyse concurrentielle qui propose d’analyser le portefeuille d’activité de l’entreprise en

se basant sur les atouts et les attraits de l’entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue en
tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur. Ceci permet d’identifier
la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents

III. Les choix stratégiques

Les choix stratégiques de l’entreprise peuvent se situer à deux niveaux : l’un au niveau global où il est
question de définir les voies de développement futur de l’entreprise (coroporate stratégie), et l’autre
au niveau de chaque domaine d’activité de l’entreprise où il sera question de définir les manœuvres
stratégiques nécessaires pour la lutte concurrentielle (business stratégie).

a. Stratégie globale (Développement) : Corporate stratégie

Pour se développer, une entreprise doit faire un choix quant à la stratégie qu’elle devrait adopter. On
distingue dans ce cadre :

 La stratégie de spécialisation
 La stratégie de diversification, (diversifier ses risques) il existe un diversification horizontale,
verticale, et concentrique, ainsi qu’une diversification interne et externe.
 La stratégie d’intégration verticale, il existe une intégration verticale en amont (fournisseurs)
et en aval (clients)
 La stratégie de désengagement,
 La stratégie d’internationalisation
 La stratégie de croissance et développement en partenariat
b. Stratégie générique (concurrentiel) : business stratégie
Afin de faire face à la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratégies qui peuvent
être adoptée, Il s’agit de :

 La stratégie de domination par les coûts

 La stratégie de différenciation
 La stratégie de focalisation.