Universit Internationale des Sciences Sociales Hampat Ba POLITIQUE GENERALE ET STRATEGIE DENTREPRISE LICENCE 3

Charg du cours : MIAN Mourou Nicolas 05 50 98 91 / mayan1er@yahoo.fr

Ministre de l'Enseignement Suprieur Rpublique de Cte d'Ivoire et de la recherche Scientifique Union - Discipline Travail Anne acadmique 2011 / 2012 Abidjan, Cte dIvoire Niveau : Licence 3 Filire : Sciences Economiques

POLITIQUE GENERALE ET STRATEGIE DENTREPRISE

SYLLABUS COURS DE POLITIQUE GENERALE ET STRATEGIE DENTREPRISE Objectifs Pdagogique:

Ce cours traite principalement de la stratgie de l'entreprise. Son objectif est de dtailler les principales dimensions et outils de l'analyse stratgique. Les aspects relatifs la structure organisationnelle et au systme dinformation de lentreprise seront dvelopps en parallle. A la fin du cours, les tudiants devront en particulier : connatre les principaux concepts de la stratgie et de l'analyse stratgique ; savoir mettre en oeuvre les outils d'analyse correspondants ; tre capables de traiter un cas pdagogique. Ces objectifs prcisent lorientation gnrale que prend ce cours savoir: habiliter les Etudiants comprendre la vie conomique et sociale en tant que futurs citoyens critiques et responsables de la socit de demain.

Contenu du cours
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Chapitre 1 : Politique et stratgie d'entreprise : notions et contexte 1. RAPPELS 1.1. L'entreprise 1.2. Classifications des types de dcisions et d'objectifs 1.3. Le rapport entre les comptences requises et le niveau, hirarchique dans la gestion 2. LA POLITIQUE D'ENTREPRISE 3. LA PLANIFICATION D'ENTREPRISE 3.1. Planification stratgique 3.2. Planification oprationnelle 3.3. Procdure de la planification 4. LA STRATEGIE D'ENTREPRISE 5. L'ANALYSE STRATEGIQUE 5.1. Le modle L.C.A.G. (FFMO, MOFF, SWOT) 5.2. Les 5 tapes de l'analyse stratgique Chapitre 2 : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 1. INTRODUCTION 1.1. Objet de la segmentation stratgique 1.2. Le rsultat de la segmentation stratgique 2. SEGMENTATION STRATEGIQUE ET SEGMENTATION MARKETING 3. SEGMENTATION PAR DECOUPAGE ET REGROUPEMENT 3.1. Segmentation par dcoupage 3.2. Segmentation par regroupement 3.3. Le march pertinent 4. LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Chapitre 3 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DUNE ACTIVITE 1. INTRODUCTION 2. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE (ANALYSE EXTERNE) 2.1. Le modle des cinq forces concurrentielles de Porter (1980) 2.1.1. Intensit de la rivalit entre les concurrents existants 2.1.2. Intensit de la menace de nouveaux arrivants 2.1.3. Intensit de la menace des produits de substitution 2.1.4. Intensit du pouvoir de ngociation des fournisseurs 2.1.5. Intensit du pouvoir de ngociation des clients 2.2. Les groupes stratgiques (Porter, 1980) 2.3. La matrice des systmes concurrentiels du Boston Consulting Group (BCG, 1981) 2.4. La valeur et l'attrait d'un domaine d'activit . Chapitre 4 : LE CHOIX D'UNE STRATEGIE GNRIQUE 1. INTRODUCTION AU CONCEPT DE STRATEGIE GENERIQUE 2. LES STRATEGIES DE COUTS 2.1. La courbe d'exprience (B.C.G., 1970) 2.2. Les stratgies de prix et le stade de maturit de l'activit 2.3. Stratgie de cot et stratgie de volume
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3. LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION 4. LES TYPOLOGIES DE STRATEGIES GENERIQUES 4.1. La typologie des stratgies gnriques de Porter (1980, 1985) 4.2. La typologie des stratgies gnriques de Mintzberg (1988) Chapitre 5 : LE DIAGNOSTIC DUN PORTEFEUILLE DES ACTIVITES DUNE ENTREPRISE 1. INTRODUCTION 2. LES MATRICES DE GESTION DU PORTEFEUILLE DES ACTIVITES 3. LA MATRICE DU B.C.G. 3.1. Les diffrents types de segments d'activit 3.2. Les prescriptions stratgiques 4. LA STRUCTURE DE LA MATRICE ARTHUR D. LITTLE (ADL) 5. LA STRUCTURE DE LA MATRICE MCKINSEY 6. CONCLUSION Chapitre 6 : LE CHOIX DUNE VOIE DE DEVELOPPEMENT STRATGIQUE 1. INTRODUCTION 2. LES VOIES DE DEVELOPPEMENT 2.1. La spcialisation 2.2. La diversification 3. LES MODES DE DEVELOPPEMENT 4. LES MANOEUVRES STRATEGIQUES 4.1. Les fusions et acquisitions stratgiques 5. LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL 5.1. Les approches de l'internationalisation 5.2. L'internationalisation et les voies de dveloppement 5.3. L'internationalisation et les manoeuvres stratgiques 5.4. Les modalits de pntration des marchs trangers 5.5. La grille d'orientation du dveloppement international Population cible : Les Etudiants des Universits et des Grandes Ecoles Mthode Pdagogique : Cours thoriques ; Etudes de cas ; jeux de stratgie. Dure de la formation : 25 Heures

Chapitre 1 : POLITIQUE ET STRATEGIE D'ENTREPRISE : NOTIONS ET CONTEXTE

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1. RAPPELS
1.1. L'entreprise C'est un ensemble d'lments : - des hommes, - du matriel, des machines, des locaux, des terrains, - des moyens financiers, etc. Organiss en : - fonctions, activits, services, etc. Dans un but : - vendre, dgager un profit, assurer la prennit et la croissance de l'entreprise. N.B : L'entreprise cherche satisfaire un march, sans quoi elle n'a ni la possibilit d'exister ni celle de survivre et de se dvelopper. 1.2. Classifications des types de dcisions et d'objectifs NIVEAU HIERARCHIQUE TYPE DE DECISION TYPE D'OBJECTIF DELAIS Cadres suprieurs (Direction gnrale) Stratgique, organisationnelle Stratgique (objectif gnral) Long terme Cadres intermdiaires (directeur de service) Tactique Tactique (sous-objectif gnral) Moyen terme Cadres infrieurs/oprationnels (chef de division/section) Oprationnelle technique Oprationnel (objectif spcifique) Court terme Dcision stratgique : elle dtermine la situation de l'entreprise dans son environnement ou la modifie, dtermine les ressources ou ce qu'elles devraient tre (choix des activits et marchs) ; Dcision tactique : il s'agit de runir, structurer et mettre en place les moyens qui vont permettre la ralisation des objectifs (recrutement, achat d'quipement) ; Dcision oprationnelle : la situation est donne et les questions rsoudre sont claires. Le seul problme est de trouver l'adaptation des ressources les plus conomiques. 1.3. Le rapport entre les comptences requises et le niveau hirarchique dans la gestion Niveau hirarchique Comptences requises Suprieur Conceptuelles Intermdiaire Humaines Infrieur Techniques Comptence conceptuelle : c'est l'aptitude analyser, interprter et rsoudre des problmes. Il faut savoir comment sont relies les diffrentes activits relatives une situation donne ; Comptence humaine : elle relve de la comprhension de l'interaction et de la collaboration avec les gens (capacit communiquer, motiver les autres, mener des individus ou des groupes) ; Comptence technique : elle concerne les techniques et les mthodes ncessaires l'excution de certaines tches. C'est l'aptitude de comprendre et la capacit d'utiliser efficacement un processus, une mthode ou une technique.
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2. LA POLITIQUE D'ENTREPRISE
La politique d'entreprise est l'une des plus jeunes sciences du management. Son objet est l'entreprise en tant qu'acteur de la vie conomique et sociale. Elle vise connatre les dterminants, endognes et exognes, de cet acteur, afin d'expliquer ses comportements passs, de prvoir, et surtout d'orienter ses comportements futurs. Ses finalits en font ainsi la discipline la plus directement lie la direction gnrale d'entreprise, la plus utile l'exercice du mtier de dirigeant (Strategor, 1997). Toute entreprise est plus ou moins oriente par une politique gnrale, explicite ou implicite, du groupe dirigeant. Fruit de leurs motivations, de leur formation, de leur culture, mais aussi des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont confronts, cette politique gnrale peut tre dfinie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes rgles et normes qui orientent en permanence l'action de l'entreprise (A. Ch. Martinet, 1983). La politique gnrale se traduit gnralement par un choix des objectifs gnraux que l'entreprise entend poursuivre, et des stratgies qu'elle dveloppe cette fin. La politique gnrale : constitue la fois une faon de voir l'entreprise et son environnement et un style de gouvernement ; joue le rle de cadre de rfrence aux diffrentes dcisions qui seront prises ; permet l'entreprise et ses dirigeants d'viter le risque d'voluer d'une manire alatoire au seul gr des vnements.

3. LA PLANIFICATION D'ENTREPRISE
Planifier consiste explorer les futurs possibles pour tenter de construire le futur voulu. Planifier consiste rechercher et vouloir matriser l'volution de l'entreprise en s'assurant que les actions et les dcisions ne sont pas erratiques (au coup par coup) mais s'inscrivent dans un cadre cohrent compte tenu des possibilits, des vnements nouveaux mais aussi des volonts. La planification d'entreprise est une procdure formalise de prise de dcision par laquelle une entreprise labore une reprsentation voulue de son tat futur et les modalits de sa mise en oeuvre. On peut distinguer la planification stratgique et la planification oprationnelle. 3.1. Planification stratgique Procdure formalise de dcision par laquelle une entreprise fixe les grandes orientations de son dveloppement, en particulier la nature des domaines d'activit dans lesquels elle s'engage et l'intensit de son engagement. 3.2. Planification oprationnelle Procdure par laquelle l'entreprise traduit ses orientations stratgiques en programmes d'action mis en oeuvre par tous les services, dpartements et units de l'entreprise dans le cadre de leurs activits habituelles.

3.3. Procdure de la planification Selon Martinet, la planification d'entreprise peut tre scinde en 3 parties : choix de la politique gnrale et des objectifs fondamentaux planification stratgique :
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- choix des stratgies possibles - dtermination des ressources manquantes planification oprationnelle : - dfinition des actions entreprendre, calendrier - affectation des moyens et des responsabilits - dfinitions des programmes de production, commercialisation et de financement. Toute procdure efficace de planification suppose des itrations entre diffrents niveaux hirarchiques. Un plan d'entreprise doit tre ractualis chaque anne et "continuer clairer aussi loin". Procdure de la planification stratgique : 1. Que conviendrait-il de faire ? Menaces et Opportunits de l'environnement ? 2. Que peut-on faire ? Forces et Faiblesses de l'entreprise ? 3. Que veut-on faire ? Valeurs et aspirations des dirigeants ? 4. Qu'allons-nous faire ? Stratgies et plans d'actions.

4. LA STRATEGIE D'ENTREPRISE
La stratgie dsigne un choix de critres de dcisions dites stratgiques parce qu'elles visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et structures de l'entreprise (Tabatoni et Jarniou, 1975). Elaborer la stratgie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activit dans lesquels l'entreprise entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce qu'elle s'y maintienne et s'y dveloppe (Strategor, 1997). On peut distinguer deux niveaux de stratgie : la stratgie de groupe (ou corporate strategy) dtermine les domaines d'activit de l'entreprise ; la stratgie concurrentielle (ou business strategy) mise en uvre dans chacun de ces domaines d'activit. Selon H. Mintzberg (1994), l'objet de la stratgie est d'assurer l'adquation du profil de l'entreprise aux exigences de son environnement. Ce sont les choix d'allocation de ressources, investissements et dsinvestissements notamment, qui, davantage que les discours des dirigeants, font la stratgie.

5. L'ANALYSE STRATEGIQUE
L'analyse stratgique rserve une place quasi exclusive l'tude du systme concurrentiel, c'est--dire des liaisons entreprises-marchs-concurrents. 5.1. Le modle L.C.A.G. (FFMO, MOFF, SWOT) Le plus connu des modles de l'analyse stratgique est celui des professeurs Learned, Christersen, Andrews et Guth (le modle L.C.A.G.) de la Harvard Business School et date des annes soixante. 5.2. Les 5 tapes de l'analyse stratgique Comme nous l'avons indiqu ci-dessus, la rflexion stratgique a t inaugure par un premier modle, celui de L.C.A.G., et "conclue" - tout au moins apparemment - par un modle de synthse, celui de Porter. M. Porter (1980 et 85) propose de mener une analyse de la dynamique sectorielle, puis de choisir une stratgie gnrique propre au secteur et enfin de se dcider sur les mouvements stratgiques intersectoriels. Si nous essayons de rsumer la logique de la dmarche de l'analyse stratgique nous pouvons distinguer classiquement cinq tapes majeures : 1. la segmentation stratgique (identification des diffrents segments stratgiques sur lesquels est prsente lentreprise),
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2. le diagnostic stratgique dun segment stratgique (comprhension des dterminants de la concurrence, reprage des facteurs cls de succs, valuation des comptences de lentreprise...), 3. le choix d'une stratgie gnrique pour l'entreprise sur chacun de ses segments, 4. le diagnostic du portefeuille des activits actuelles de lentreprise, 5. le choix dune voie de dveloppement stratgique.

Chapitre 2 : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

1. INTRODUCTION
La notion de domaine d'activit (D.A.) est au coeur des concepts de l'analyse stratgique. C'est l'unit d'analyse sur laquelle est fond le raisonnement stratgique. Gnralement, une entreprise se prsente comme un ensemble confus et agrg de produits, fonctions, dpartements, divisions, etc. Face cette situation, un travail ardu de segmentation stratgique se rvle indispensable. Ce concept de segmentation stratgique a t dvelopp au sein de General Electric, en 1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'entreprise. - Il s'agissait de dcouper les activits de General Electric en units autonomes. - Aussi l'entreprise a-t-elle divis son organisation en centres de profit, units autonomes susceptibles d'tre gres d'une manire indpendante. - Chacune de ces units fut appele Strategic Business Unit (SBU) et connue comme Domaine d'Activit Stratgique (DAS) ou Unit Stratgique Homogne (USH). 1.1. Objet de la segmentation stratgique La segmentation stratgique des diffrentes activits d'une firme a pour objet de dfinir cette unit d'une manire assez prcise pour rendre le raisonnement stratgique plus pertinent. Elle vise fournir au dirigeant une reprsentation du champ concurrentiel l'chelle approprie en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des comptences requises pour tre comptitif sur un segment donn. Elle cherche effectuer le dcoupage qui permettra l'allocation des ressources la plus judicieuse. 1.2. Le rsultat de la segmentation stratgique Le rsultat de cette segmentation est le segment stratgique, qui est un domaine d'activit caractris par une combinaison unique de facteurs cls de succs ( FCS), faisant appel des savoir-faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'exprience, born par des frontires gographiques pertinentes (Strategor, 1997). Facteurs cls de succs : lments sur lesquels se fonde en priorit la concurrence, correspondant aux comptences qu'il est ncessaire de matriser pour tre performant et comptitif. Il y a autant de segments stratgiques que de combinaisons de FCS : chacune tant homogne et significativement distincte des autres. Les produits ou les services qui mettent en jeu les mmes comptences, se caractrisent par la mme combinaison de facteurs cls de succs, et ont des concurrents identiques forment un mme segment stratgique.

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2. SEGMENTATION STRATEGIQUE ET SEGMENTATION MARKETING

La segmentation stratgique ne doit pas tre confondue avec la segmentation marketing, qui est sensiblement diffrente. La segmentation marketing concerne un secteur d'activit de l'entreprise et s'appuie sur le constat qu'un march est rarement homogne, et qu'il se compose d'un ensemble d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements diffrents. Elle permet de tenir compte de ces diffrences afin d'adapter les produits leurs consommateurs et d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles. La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore, pour l'essentiel, les autres facteurs cls de succs de l'activit, comme ceux lis la technologie. Segmentation marketing Segmentation stratgique -Concerne un secteur d'activit de l'entreprise. -Vise diviser les acheteurs en groupes caractriss par les mmes besoins, les mmes habitudes, les mmes comportements d'achat. -Permet d'adapter les produits aux consommateurs, de slectionner les cibles privilgies, de dfinir le marketing-mix. -Provoque des changements court et moyen terme -Concerne les activits de l'entreprise prise dans son ensemble. -Vise diviser ces activits en groupes homognes qui relvent de la mme technologie, des mmes marchs, des mmes concurrents. -Permet de rvler les opportunits de cration ou d'acquisition de nouvelles activits, et les ncessits de dveloppement ou d'abandon d'activits actuelles. -Provoque des changements moyen et long terme. -Permet de rvler des besoins non ou mal satisfaits par les produits ou les services actuels Remarque : Nous utiliserons les termes segmentation pour signifier segmentation stratgique, et segment pour voquer un segment stratgique, une unit stratgique homogne (USH) ou un domaine d'activit stratgique (DAS).

3. SEGMENTATION PAR DECOUPAGE ET REGROUPEMENT

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Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratgique peut tre ralise la fois par un dcoupage par diffrence et par un regroupement par analogie. Les critres de la segmentation stratgique Critres Demande - Offre Dcoupage par diffrence - Type de clientle - Fonction d'usage (besoin - critres d'achat) - Mode de distribution - Concurrence, structure concurrentielle - Technologies - Structure des cots Regroupement par analogie Substituabilit Synergies - partage de Ressources Frontires gographiques 3.1. Segmentation par dcoupage Le dcoupage consiste considrer l'entreprise globalement et tenter d'identifier les diffrents segments stratgiques qui constituent son activit. Le dcoupage est le rsultat d'une analyse des diffrences entre chacune des activits en se fondant sur les critres suivants : le type de clientle concerne : industries / grand public, sexe / ge / catgories socioprofessionnelles / style de vie ; la fonction d'usage : besoins / critres d'achat ; les circuits de distribution : type du rseau de distribution (exemple : grande distribution) ; la concurrence : prsence de concurrents identiques dans deux produits ; la technologie : type de techniques industrielles, fabrication l'unit ou en srie, la chane ou en continu ; la structure des cots : comparaison des cots partags et des cots spcifiques. 3.2. Segmentation par regroupement Le regroupement, quant lui, consiste considrer les produits de l'entreprise pour les regrouper en segments stratgiques. Le regroupement s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critres : la substituabilit : deux produits sont directement substituables sur le march (similitude concernant la clientle, la fonction d'usage et leur mode de distribution). Exemple : eau plate et eau gazeuse. le partage de ressources : en particulier la structure des cots (comptences particulires et sources de synergie). La synergie provient de la combinaison de deux activits qui, exerces en commun, sont mises en oeuvre plus efficacement que lorsqu'elles sont exerces sparment. 3.3. Le march pertinent Qu'il s'agisse de dcoupage ou de regroupement, il ne faut pas ignorer, lors de la segmentation stratgique, un autre critre, celui du march pertinent. Chaque segment stratgique a ses propres frontires gographiques qui sont soit locales, rgionales, nationales ou internationales. Cette dlimitation gographique permet aux entreprises de mieux identifier leurs concurrents et de spcifier leurs parts de march sur chaque segment. Remarques:
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Chaque segment stratgique possde ses propres critres et sa propre frontire un moment donn, mais ces derniers peuvent changer avec le temps. Ces modifications peuvent provenir d'un changement de l'un ou de plusieurs facteurs cls de succs, notamment de ceux lis la technologie, qui peuvent parfois entraner des changements radicaux. La segmentation stratgique doit donc tre rvise priodiquement suivant les volutions de l'environnement concurrentiel.

4. LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

Raisonner la bonne chelle : une segmentation trop fine conduit sous-estimer, donc sous valoriser, le partage des cots et les effets de synergie. une segmentation trop agrge conduit surestimer les mmes facteurs, mais surtout ngliger la spcificit des comptences requises par chaque activit. Respecter la double logique de l'offre et de la demande : si on privilgie la demande, on risque d'aboutir une approche trop marketing. si on privilgie l'offre, on risque de conduire une entreprise penser qu'elle peut faonner son propre segment stratgique. Segmentation et structure organisationnelle : le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur l'inventaire des segments stratgiques car il ne recoupe que rarement ces derniers. ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire l'identification des segments et la dfinition de stratgies cohrentes... Porte de la segmentation stratgique : l'exprience montre qu'une mauvaise segmentation conduit l'chec, tandis qu'une analyse pertinente est un atout pour russir. il n'existe pas de mthode infaillible pour russir la segmentation, mais seulement une dmarche itrative, o le rsultat d'une segmentation donne est confront en permanence aux effets qu'elle produit sur la stratgie. Note : La mthode Porter (1985) Dans son ouvrage Competitive advantage (1985), Porter explique que la segmentation s'impose lorsqu'on s'attaque la question centrale du choix du terrain concurrentiel pour l'entreprise au sein d'un secteur : quels segments une firme doitelle servir et comment doit-elle s'y prendre ? Les variables de la segmentation Pour segmenter un secteur, Porter propose d'utiliser les quatre catgories suivantes de variables de segmentation : la varit du produit : il s'agit des varits distinctes du produit qui sont ou pourraient tre fabriques ; le type de client : il s'agit des types de client final qui achtent ou pourraient acheter les produits ; le circuit de distribution (client immdiat) : il s'agit des diffrents circuits de distribution qui sont utiliss ou qui pourraient tre utiliss pour atteindre le client final ; la localisation gographique du client : il s'agit de l'emplacement des clients,dfini par la localit, la rgion, le pays ou le groupe de pays.

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Chapitre 3 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DUNE ACTIVITE

1. INTRODUCTION
Une fois la segmentation stratgique conduite et les segments identifis, la dmarche de lanalyse stratgique passe sa deuxime tape, que certains appellent le diagnostic stratgique. Cette tape qui a t introduite dans le modle de L.C.A.G., est centre sur la confrontation des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne) aux opportunits et menaces de l'environnement concurrentiel (analyse externe). Le diagnostic stratgique d'un segment comporte donc : _un premier volet qualifi d'analyse concurrentielle, qui consiste en l'identification des dterminants de la concurrence (en particulier des facteurs cls de succs), et un second baptis caractrisation du profil concurrentiel de l'entreprise sur ce segment. L'ensemble de ces deux volets doit permettre de retenir ensuite la stratgie gnrique la plus adapte.

2. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE (ANALYSE EXTERNE)

L'analyse concurrentielle, dite aussi analyse externe, permet principalement d'identifier les exigences et les contraintes de l'environnement, c'est--dire de mettre en vidence les pressions concurrentielles subies sur le segment et les facteurs cls de succs correspondants. Pour cette analyse, les concepts, les modles et les mthodes ont t dvelopps progressivement suivant les ncessits des conjonctures conomiques des diffrentes poques. Au dbut des annes soixante et jusqu'aux annes soixante-dix, les stratges accordaient sans doute moins d'importance aux phnomnes externes de l'entreprise. Avec l'internationalisation des conomies et les crises conomiques ainsi que la monte des contre-pouvoirs, il est devenu vident que l'entreprise devait prendre conscience du rle de l'environnement au sein duquel elle volue. Le champ de la rflexion stratgique s'est ainsi largi et a rendu ncessaire le dveloppement ou l'enrichissement des concepts et des modles de l'analyse stratgique pour que soit mieux pris en compte l'environnement de l'entreprise. Ainsi, avec l'aide des conomistes industriels, l'analyse concurrentielle fut renouvele pour s'orienter dans deux directions complmentaires : La premire direction est celle de l'analyse du contexte concurrentiel de l'entreprise, concrtise par des concepts comme celui des cinq forces du contexte concurrentiel, des groupes stratgiques ou des systmes concurrentiels. La seconde est celle de l'examen de l'attrait du domaine d'activit travers l'approche du cycle de vie d'une activit.

2.1. Le modle des cinq forces concurrentielles de Porter (1980) Ce modle est considr comme le plus riche du point de vue conceptuel (repris depuis lors dans presque chaque ouvrage de stratgie). Cette approche prend en compte non seulement la rivalit entre les firmes du segment mais aussi les pressions exerces par les fournisseurs et les clients, ainsi Page 11 sur 29

que les menaces externes d'entre de nouveaux concurrents et d'arrive de produits de substitution. 2.1.1. Intensit de la rivalit entre les concurrents existants Quelques facteurs permettant d'valuer l'intensit de la rivalit interne : la structure concurrentielle : nombre et taille relative des concurrents... ; le taux de croissance de l'activit : sa faiblesse pousse les concurrents s'arracher des parts de march faute de demande nouvelle... ; la diffrenciation des produits : l'absence de sources de diffrenciation intensifie la concurrence par les prix... ; l'importance des charges fixes contraint les entreprises baisser les prix ds que la demande flchit... ; l'innovation technologique peut autoriser des baisses importantes de cots de production... ; les barrires la sortie : les cots fixes de sortie, les restrictions ou les pressions sociales... ; 2.1.2. Intensit de la menace de nouveaux arrivants L'valuation de la menace des concurrents potentiels dpend de l'existence de barrires l'entre et de la capacit de riposte des concurrents existants. exemples de barrires l'entre : conomies d'chelle et effets d'exprience enregistrs par les concurrents en place... ; accs la technologie, des matires premires privilgies, localisations favorables, aides des pouvoirs publics,... ; diffrenciation des produits et image de marque des concurrents existants... accs aux canaux de distribution... ; les politiques gouvernementales : les barrires douanires, les quotas d'importation, les normes techniques,.... exemples de techniques de riposte : maintien des prix de vente trop bas ; innovation produit ; innovation en processus de production ; gain de productivit. 2.1.3. Intensit de la menace des produits de substitution L'valuation de la menace des produits de substitution dpend de l'volution technologique et la fonction d'usage des produits ; du cot et du rapport qualit/prix des produits. 2.1.4. Intensit du pouvoir de ngociation des fournisseurs Ce pouvoir dpend gnralement de leur concentration relative ; de la quantit des produits achets ; de l'influence de la qualit des inputs sur les produits fabriqus ; de la diffrenciation des produits/services ; de l'importance des cots de transfert (spcifications techniques)... ; des possibilits d'intgration en aval.... 2.1.5. Intensit du pouvoir de ngociation des clients Comme dans le cas prcdent, ce pouvoir dpend gnralement de leur concentration relative ; de la quantit des produits achets de l'influence de la qualit des inputs sur les produits fabriqus ; de la diffrenciation des produits/services ;
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 de l'importance des cots de transfert ; des possibilits d'intgration en amont.... Remarques: Le concept de barrires l'entre dans un segment tient, dans ce contexte un rle trs important. L'impact de chacune de ces forces est fonction de la structure concurrentielle du segment stratgique, des rgles qui y dominent, ainsi que de ses caractristiques conomiques et techniques. La rsultante de ces cinq forces dtermine le potentiel d'une entreprise pour atteindre un niveau de rentabilit de ses investissements suprieur la rentabilit moyenne du march. 2.2. Les groupes stratgiques (Porter, 1980) Pour complter cette premire perspective en matire d'analyse concurrentielle, Porter a introduit le concept de groupes stratgiques Il s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des stratgies comparables. Cela permet d'analyser la lutte concurrentielle interne au secteur/segment, c'est--dire la rivalit entre les firmes du secteur/segment considr sur la base des dimensions suivantes : le degr de spcialisation ; l'image de marque ; la politique de prix ; le mode de distribution ; l'tendue des services annexes l'offre ; le niveau de la qualit de l'offre ; le degr d'intgration verticale ; la matrise technologique (leader, imitateur) ; la position en termes de cots ; les relations avec d'autres firmes (groupes, socit mre...) ; les relations avec les pouvoirs publics. La mthode consiste reprsenter graphiquement, gnralement en deux dimensions, une typologie de la concurrence. Cette reprsentation graphique s'appelle carte des groupes stratgiques . La position de chaque entreprise du secteur est value sur chacune des dimensions d'analyse retenues. Chaque groupe ou regroupement de firmes est caractris par un profil stratgique similaire. L'analyse des groupes stratgiques permet donc de visualiser le positionnement des concurrents et donne ainsi l'entreprise une image de sa position stratgique par rapport aux autres, c'est--dire son appartenance un groupe stratgique particulier. Par ailleurs, elle permet d'analyser la rivalit au sein d'un secteur partir : des conditions d'entre dans le secteur ; de la lutte concurrentielle entre les groupes stratgiques (nombre de groupes et leur taille relative, degr d'interdpendance des groupes stratgiques sur le march, distance stratgique entre les groupes) ; la rivalit stratgique au sein de chacun des groupes stratgiques. Si l'image donne par la carte des groupes stratgiques n'est pas stable, il est possible de suivre l'volution des diffrents groupes dans le temps. Il est en effet important de surveiller l'volution de l'environnement concurrentiel et donc des diffrents groupes stratgiques pour qu'une entreprise puisse s'y adapter plus rapidement et surtout pour s'orienter dans l'une des trois directions stratgiques suivantes (Strategor, 1997) : renforcer sa position dans son groupe et celle du groupe lui-mme ;
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 entrer dans un autre groupe, dont la position est plus favorable ; crer un nouveau groupe stratgique. 2.3. La matrice des systmes concurrentiels du Boston Consulting Group (BCG, 1981) Cette matrice, connue pour son instrumentalit, permet de prciser les caractristiques dominantes de la concurrence sur un segment partir de deux critres d'valuation : le nombre de sources de diffrenciation concurrentielle concevables, et l'importance de l'avantage concurrentiel qu'il est possible de construire dans le segment. Forte Possibilit de diffrenciation Faible Faible Fort Avantage concurrentiel Dfinitions des diffrents systmes concurrentiels : Volume : il s'agit de systmes concurrentiels dans lesquels le volume confre un avantage important de cot, et donc de prix. Ce sont des activits pour lesquelles il existe peu de, possibilits de diffrenciation du produit ; l'essentiel des efforts porte sur la gestion des cots partags, le critre pertinent de russite tant la part de march. Spcialisation : Ce sont des systmes concurrentiels dans lesquels existent de nombreuses sources de diffrenciation significative et surtout valorisable du produit. La comptitivit est base sur les cots spcifiques. Les impasses : Ce sont des systmes concurrentiels dans les quelles ni le volume ni la diffrenciation ne peuvent procurer un avantage concurrentiel dcisif. Il existe peu ou pas de barrires l'entre : la technologie est facilement disponible, le nouvel arrivant est souvent plus comptitif, et la taille ne permet pas d'atteindre des cots plus comptitifs. Fragmentation Spcialisation Impasse Volume Fragmentation : Ce sont des systmes concurrentiels dans les quelles la taille n'a non seulement aucun effet positif mais en gendre au contraire une perte de comptitivit. C'est l'adaptation rapide au march qui est ici le principal FCS. Chaque systme concurrentiel a des facteurs cls de succs et des distributions de rentabilit diffrents, ce qui donne une caractrisation du contexte concurrentiel du domaine d'activit et une ide sur son attrait. La matrice B.C.G. permet alors d'identifier le systme concurrentiel dominant sur un segment stratgique. Les caractristiques de chaque systme concurrentiel et la stratgie, dans un sens large, qu'il conviendrait d'y adopter :

SYSTEME CONCURRENTIEL STRATEGIE VOLUME Nombre de concurrents faibles. Leader trs rentable. Concurrents marginaux bnficiaires seulement en conjoncture haute. Crotre plus vite que les concurrents pour amliorer sa position de cot. Attention la stabilit du systme.

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SPECIALISATION Plusieurs entreprises trs rentables (qui dominent les niches). Partie centrale de chaque niche arbitre, frontires volutives et concurrence svre. Suiveurs non rentables. Focaliser l'effort sur les niches dfendables. Maximiser l'avantage sur les cots spcifiques en tant leader de la niche. Minimiser la pnalit sur les cots partags en poussant les cots spcifiques le plus loin possible. FRAGMENTATION Beaucoup de petits concurrents entrant et sortant continuellement. Marges diverses et instables. Une grosse entreprise est dsavantage par rapport une petite. Pour une grande entreprise : soit isoler l'activit et la grer comme une P.M.E. (difficile) ; soit transformer l'activit en une activit de volume ou de spcialisation si c'est possible. IMPASSE Aucun concurrent n'a de part de march absolue leve. Si personne ne rduit sa production, tout le monde perd de l'argent. Les plus modernes sont les plus endetts et les plus obsoltes les plus solides financirement. Concentration et entente sous l'gide des pouvoirs publics, ou : contrler un march local (zone gographique ou clientle particulire) ; localiser l'investissement l o les cots de facteurs sont les plus favorables ; dvelopper sa propre technologie et la dfendre.

2.4. La valeur et l'attrait d'un domaine d'activit Qu'est-ce qui pousse une entreprise entrer dans tel ou tel domaine d'activit d'y rester ou de s'en retirer ? En effet, tout domaine d'activit a un certain attrait, dont l'valuation permet l'entreprise de dcider d'y entrer ou non. Toutefois, cet attrait volue dans le temps et surtout en fonction du cycle de vie de l'activit. Le concept de cycle de vie ou de maturit d'une activit est calqu sur l'ide de cycle de vie d'un produit. Habituellement, on distingue quatre phases constituant le cycle de vie d'une activit : dmarrage, expansion, maturit et dclin.

Chapitre 4 : LE CHOIX D'UNE STRATEGIE GNRIQUE

1. INTRODUCTION AU CONCEPT DE STRATEGIE GENERIQUE
La troisime tape (choix d'une stratgie gnrique) de la dmarche classique de la rflexion stratgique consiste choisir une stratgie parmi un ensemble particulirement limit de stratgies dites gnriques ou types qu'une entreprise peut mettre en oeuvre pour construire un avantage concurrentiel durable sur le segment considr.
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Parmi les stratgies gnriques, quelle est la plus approprie pour l'entreprise compte tenu de son profil concurrentiel d'une part, et des exigences spcifiques du segment d'autre part ? Le concept ou l'approche des stratgies gnriques revient Porter. Conu en 1980, il l'a lui-mme complt en 1985. L'avantage concurrentiel provient soit de "cots moins levs", soit de la "diffrenciation". Le champ concurrentiel vis est soit une "cible large" portant sur tout le secteur, soit une "cible troite" visant uniquement une partie de celui-ci. Les stratgies gnriques possibles sont selon Porter, version 1980, au nombre de trois : stratgie de domination par les cots, stratgie de diffrenciation, stratgie de niche (concentration fonde sur des cots rduits ou stratgie de concentration fonde sur la diffrenciation, Porter 1985). Avantage concurrentiel Cots moins levs Diffrenciation Cible large Champ concurrentiel Cible troite Domination par les cots Diffrenciation Concentration fonde sur des cots rduits Concentration fonde sur la diffrenciation Un avantage concurrentiel provient soit de cots moins levs, soit d'une diffrenciation. D'o le concept ou l'approche des "stratgies gnriques" ou des "stratgies concurrentielles".

2. LES STRATEGIES DE COUTS

Elles orientent de faon prioritaire tous les efforts de l'entreprise vers un objectif considr comme primordial : la minimisation de ses cots complets (fabrication, conception, marketing, distribution, financiers, administratifs, etc.) L'avantage concurrentiel de l'entreprise dpend donc de sa capacit minimiser ses cots. L'entreprise la plus comptitive est celle dont les cots sont les plus bas. Exemple : Si le prix du march est impos, elle aura la marge la plus importante . 2.1. La courbe d'exprience (B.C.G., 1970) La thorie de l'effet d'exprience : Le cot unitaire total d'un produit dcrot d'un pourcentage constant chaque fois que la production cumule de ce produit par l'entreprise est multipli par deux. La reprsentation graphique de l'effet d'exprience est une courbe d'exprience. Exemple : Courbe d'exprience dans la construction aronautique civile l'chelle dcimale (Strategor, 1997) Exemple : Courbe d'exprience dans la construction aronautique civile l'chelle logarithmique (Strategor, 1997) Une courbe d'exprience donne n'est pas propre une entreprise, mais caractristique d'un certain domaine d'activit : elle s'impose l'ensemble des entreprises en concurrence sur ce secteur. Pour avoir l'exprience la plus forte, les entreprises chercheront avoir la production la plus grande et donc la part de march la plus importante.
Cot unitaire Prix du march

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Cot exprience Production cumule

Les causes de l'effet d'exprience Les conomies d'chelle (talement des frais fixes) Effet de taille (pouvoir de ngociation) Effet d'apprentissage (temps coul + volume de production cumul) Innovation (l'exprience peut entraner l'amlioration du produit et/ou du processus). 2.2. Les stratgies de prix et le stade de maturit de l'activit L'effet de l'exprience dpend de la croissance du domaine de l'activit. 2.3. Stratgie de cot et stratgie de volume Elles ne sont pas synonymes Autres voies possibles pour mettre en oeuvre une stratgie de cots rduits : Optimisation de l'utilisation des capacits de production Politique de sous-traitance mieux adapte Localisation de l'activit plus favorable

3. LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION

Elles cherchent fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur la spcificit de l'offre qu'elle produit, cette spcificit tant reconnue et valorise par le march ou une partie suffisante du march. Elles consistent crer une offre unique rendant la concurrence et la substitution trs difficile. Elles permettent donc l'entreprise d'chapper une concurrence directe par les prix, et donc les cots. L'offre de rfrence : c'est l'offre que la majorit des consommateurs, sur un march donn et un moment particulier, s'attendent implicitement se voir proposer. Toute entreprise souhaitant fixer son prix un niveau suprieur devra produire cet effet une offre dont certaines caractristiques auront t amliores ou transformes par rapport l'offre de rfrence. La diffrenciation est donc la production de toute offre comportant par rapport l'offre de rfrence, des diffrences, autres que le prix, perceptibles par le march ou par une partie non ngligeable du march et restant dans le cadre du domaine d'activit auquel appartient l'offre de rfrence.

4. LES TYPOLOGIES DE STRATEGIES GENERIQUES

4.1. La typologie des stratgies gnriques de Porter (1980, 1985) Porter dfinit ses stratgies gnriques de la faon suivante : La stratgie de domination par les cots consiste produire moins cher que les concurrents et dicter les prix du march (exemple : composants lectroniques). La stratgie de diffrenciation consiste proposer au consommateur une offre dont le caractre unique est reconnu et valoris par ce dernier (exemple : produits de luxe). La stratgie de concentration (niche) consiste se concentrer sur un groupe de clients particuliers et tailler sur mesure sa stratgie pour les servir l'exclusion de tous les autres. Cette stratgie comporte deux variantes : Page 17 sur 29

 la stratgie de concentration fonde sur des cots rduits, qui consiste chercher un avantage en ayant les cots les plus bas sur le segment cible (exemples : microordinateurs compatibles, vols charters) ; la stratgie de concentration fonde sur la diffrenciation, qui consiste se diffrencier sur le segment cible (exemple : vtements de grande taille). 4.2. La typologie des stratgies gnriques de Mintzberg (1988) A la suite de nombreuses critiques concernant les stratgies gnriques de Porter, critiques auxquelles il avait lui-mme pris part, Mintzberg a propos en 1988 une autre typologie de stratgies gnriques. En premier lieu, Mintzberg distingue la stratgie de concentration des stratgies de cots et de diffrenciation. Son argument est que la concentration dfinit l'tendue du march, tandis que les deux autres stratgies expliquent comment l'entreprise doit agir sur celui-ci. Ensuite, Mintzberg propose d'unifier toutes les stratgies gnriques sous un seul nom : la diffrenciation. Il considre la stratgie de cot de Porter comme une stratgie de diffrenciation par le prix. Cette proposition vient du fait qu'une stratgie de cot ne peut aboutir un avantage concurrentiel que si le prix en question est infrieur celui de la moyenne du march. De plus Mintzberg distingue cinq autres variantes de la stratgie gnrique de diffrenciation : La diffrenciation par la qualit du produit (differentiation by quality) consiste offrir un produit ayant la mme finalit que celle des produits concurrents, mais en le dotant (a) d'une plus grande fiabilit, (b) d'une plus grande durabilit et/ou (c) d'une performance suprieure. La diffrenciation par l'image (differentiation by marketing image) est obtenue par la publicit charge de donner l'impression de diffrence pour des produits identiques. La diffrenciation par la conception du produit ( differentiation by product design) consiste offrir un produit vraiment diffrent au point de vue design et conception des fonctionnalits, disposant ainsi de caractristiques uniques. La diffrenciation par le service (differentiation by support) s'effectue en diffrenciant le produit par le service qui en accompagne la vente, la livraison, le service aprs-vente... La non-diffrenciation (undifferentiation) a lieu lorsque l'entreprise ne dispose d'aucune base de diffrenciation ou lorsqu'elle choisit dlibrment d'tre copieur et suiveur. Cette typologie de Mintzberg n'est en fait qu'un affinement de la typologie des stratgies gnriques de Porter.

Chapitre 5 : LE DIAGNOSTIC DUN PORTEFEUILLE DES ACTIVITES DUNE ENTREPRISE

1. INTRODUCTION
Au-del des choix stratgiques, il convient de tester la faisabilit d'ensemble des diffrentes stratgies gnriques a priori retenues pour chacun des segments, et ce procdant l'invitable exercice de consolidation du portefeuille des activits de l'entreprise. La stratgie est en effet, dans son volet analytique et rationnel, un processus d'allocation de ressources rares. La simple sommation des besoins en ressources, dcoulant des diverses stratgies envisages sur la totalit des segments sur lesquels opre l'entreprise dbouche,
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gnralement, sur un ordre de grandeur dpassant largement les capacits de l'organisation. Des arbitrages s'imposent. En effet, pour grer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer selon des mthodes homognes, des domaines d'activits diffrents. Classiquement, une entreprise possdant un portefeuille d'activits donn doit, dans un premier temps, mener une analyse de son portefeuille tant sur le degr de maturit que sur les ressources absorbes ou gnres.

2. LES MATRICES DE GESTION DU PORTEFEUILLE DES ACTIVITES

Pour faciliter les choix stratgiques des entreprises diversifies grant un portefeuille de segments stratgiques distincts, plusieurs modles ont t dvelopps au cours des annes soixante et soixante-dix surtout par des cabinets de conseil. Les modles les plus populaires sont les matrices du Boston Consulting Group (B.C.G.), d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey (McK), qui sont similaires sur le fond. Leur objectif est de permettre aux entreprises diversifies d'laborer une stratgie globale intgrant, dans une perspective d'quilibre, les stratgies de chacune des activits et permettant d'organiser un cadre de cohrence dynamique c'est--dire dans le temps, pour les invitables arbitrages de consolidation. Matrices d'analyses des portefeuilles d'activit et principes dcisionnels

3. LA MATRICE DU B.C.G.
Le B.C.G. part du principe que l'un des objectifs essentiels de la stratgie est de permettre une allocation optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre diffrents segments stratgiques, pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale. 3.1. Les diffrents types de segments d'activit Les vaches lait sont des segments d'activit faible croissance en phase de maturit ou de dclin exigeant peu d'investissements nouveaux fortement rentables, si l'entreprise est leader ou l'un des leaders dgageant un flux financier important, qui devra tre rinvesti intelligemment. Les poids morts sont des segments d'activit faible potentiel de dveloppement peu consommateurs de capitaux qui ne dgagent pas de flux financier stable faible rentabilit, voire nulle ou ngative prsentent peu d'intrt et peuvent constituer un danger pour l'entreprise.
Vedettes Rentabilit forte Besoins financiers forts ! Flux de fond = 0 Dilemmes Rentabilit faible Besoins financiers forts ! Flux de fond trs -

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Vaches lait Rentabilit leve Besoins financiers faibles ! Flux de fond trs + Poids morts Rentabilit faible Besoins financiers faibles ! Flux de fond = 0

Les dilemmes sont des segments d'activit croissance leve peu rentable qui exigent des investissements importants pour suivre l'volution du march dficitaires en termes de flux financier ncessitent l'acquisition d'une bonne position concurrentielle pour viter les poids morts. Les vedettes sont des segments d'activit en croissance rapide s'autofinancent risqus cause de sa jeunesse et de sa croissance 3.2. Les prescriptions stratgiques Les prescriptions stratgiques du BCG Rentabiliser les vaches lait. Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts. Maintenir la position dominante pour les vedettes. Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes. L'entreprise doit donc disposer de vache lait pour financer des dilemmes et assurer leur transformation en vedettes.

4. LA STRUCTURE DE LA MATRICE ARTHUR D. LITTLE (ADL) 5. LA STRUCTURE DE LA MATRICE MCKINSEY 6. CONCLUSION

L'entreprise doit veiller en permanence possder un portefeuille quilibr et en croissance (chiffre d'affaires et liquidits). Cela consiste dterminer le niveau de maturit de chacune des activits et par consquent, du portefeuille global. L'entreprise peut chercher possder des activits en forte croissance qui remplaceront dans le temps les activits en dclin. Elle peut galement viser maintenir des activits en dmarrage fort potentiel, qui seront-elles aussi les activits en forte croissance de demain. Il est donc ncessaire que les entreprises investissent dans des activits nouvelles, malheureusement gnratrices de risques et consommatrices de ressources. Aussi l'entreprise doit-elle, pour quilibrer ces activits nouvelles, veiller conserver des activits mres se caractrisant par un faible niveau de risque et par des flux de liquidits consquents.
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En d'autres termes, la gestion stratgique d'un portefeuille se traduit par un renouvellement ainsi que par un quilibre des activits qui le composent, tant en termes de potentiel de croissance qu'en termes de ressources associes. La stratgie globale consiste grer un systme quilibr de liquidits.

Chapitre 6 : LE CHOIX DUNE VOIE DE DEVELOPPEMENT STRATGIQUE

1. INTRODUCTION
Cette dernire tape de l'analyse stratgique repose sur l'ide que l'entreprise, suivant sa position concurrentielle et ses capacits managriales, technologiques et financires, peut tre amene se dvelopper dans le temps. Gnralement, elle cherche soit concentrer ses efforts de dveloppement sur un seul domaine d'activit par la voie de la spcialisation, soit entrer dans de nouveaux domaines d'activits par la voie de la diversification. La mise en oeuvre des ces deux voies de dveloppement peut tre opre par l'un des trois modes de dveloppement (croissance interne, externe ou conjointe ). Les deux modes de dveloppement (croissance externe et conjointe) peuvent tre effectus par l'une des manoeuvres stratgiques ( acquisition, fusion, alliance, ) Pour son dveloppement, l'entreprise peut choisir de se dvelopper sur d'autres pays en adoptant l'une des trois approches stratgiques de l'internationalisation (globalisation, localisation, et glocalisation ) tout en s'appuyant sur diffrentes modalits de pntration des marchs trangers.

2. LES VOIES DE DEVELOPPEMENT

La spcialisation et la diversification, ont plusieurs variantes mais sont limites en nombre, contrairement aux nombreuses terminologies qui leur ont t associes par diffrents auteurs (Chandler, 1962 ; Martinet, 1983 ; Hax et Majluf, 1984 ; Marchesnay, 1986 ; Mintzberg, 1988 ; Strategor, 1993), chacun ayant sa propre classification, groupement et notation pour expliquer des phnomnes similaires.
Les voies de dveloppement stratgique Strategor (1993) Martinet (1983) Contexte Strategor (1993) Martinet (1983) Stratgique

La spcialisation par expansion (ou retranchement) gographique -Expansion dans les marchs o pourrait tre dveloppe l'activit actuelle de l'entreprise La spcialisation par la diversification (ou retranchement) marketing Diversification de renforcement horizontal Activits similaires sous une identit nouvelle La spcialisation par la diversification (ou retranchement) marketing Diversification de proximit : produits Nouveaux produits dans les marchs actuels La spcialisation par la diversification (ou retranchement) marketing Diversification de proximit : marchs Nouveaux marchs pour les produits actuels La diversification gographique Diversification internationale Recherche de pays o pourrait tre dveloppe l'activit actuelle de l'entreprise Diversification ou intgration verticale Diversification de renforcement verticale Intgration vers l'amont ou vers l'aval Page 21 sur 29

Diversification horizontale ou conglomrale Diversification totale Nouveaux produits dans un march non connu de l'entreprise 2.1. La spcialisation "La spcialisation s'inscrit dans le cadre exclusif d'un domaine d'activit particulier, sur lequel l'entreprise concentre tous ses efforts et se donne comme objectif d'atteindre dans cette activit le meilleur niveau de comptence possible et d'en faire un avantage concurrentiel dcisif" (Strategor, 1997). Elle impose aux entreprises de se concentrer sur leur domaine d'activit et de choisir d'ignorer leur potentiel de diversification. L'entreprise cherchera ainsi accrotre son exprience globale sur chacun des facteurs cls de succs qui dfinissent son segment stratgique. Une entreprise qui se dveloppe par la spcialisation peut adopter trois dmarches diffrentes : la spcialisation par l'expansion, la spcialisation gographique ou la spcialisation marketing. La spcialisation par l'expansion, qui se base sur les produits et les clients existants, vise l'augmentation de la part de march de l'entreprise. La spcialisation gographique, qui se base sur les produits et les clients existants, consiste largir l'tendue gographique du march pertinent au domaine d'activit. La spcialisation marketing qui se base sur les produits ou les clients existants, consiste choisir des produits nouveaux pour les clients actuels ou des clients nouveaux pour les produits actuels. Dans ce cas les produits nouveaux peuvent tre commercialiss sous la mme marque ou sous une nouvelle identit. Ces trois variantes de la spcialisation imposent que les facteurs cls de succs restent les mmes au sein du domaine d'activit et ne ncessitent pas la mise en uvre de nouvelles comptences stratgiques pour l'entreprise. 2.2. La diversification Contrairement la spcialisation qui, comme nous l'avons dj prcis repose sur la mise en uvre d'un ensemble unique de savoir-faire, la diversification ncessite l'utilisation d'un nouvel ensemble de savoir-faire propre au nouvel environnement concurrentiel de l'activit dans laquelle l'entreprise pntre. Autrement dit, la diversification correspond aux mouvements stratgiques qui se concrtisent par un changement de segment stratgique, c'est--dire par la prise en compte d'un nouvel ensemble de facteurs cls de succs. Une entreprise qui se dveloppe par la diversification peut adopter trois dmarches distinctes : la diversification gographique, la diversification verticale ou la diversification horizontale. La diversification gographique : l'entreprise cherche s'attaquer une nouvelle zone gographique dans laquelle les facteurs cls de succs sont diffrents de ceux de son march pertinent. La diversification (ou intgration) verticale : l'entreprise cherche suivre une intgration vers l'amont (activit du fournisseur) ou vers l'aval (activit du client). La diversification horizontale ou totale : l'entreprise cherche entrer dans un domaine d'activit diffrent de son activit principale, mais sur lequel elle possde un minimum de savoir-faire. Ainsi, ce mouvement de diversification stratgique n'est pas toujours radical, d'o l'existence de la diversification lie (concentrique) et de la diversification non lie (conglomrale) : ! La diversification lie implique que l'entreprise s'intresse un domaine d'activit dont elle possde des comptences managriales ou fonctionnelles (des canaux de distribution, des technologies, des opportunits ou des actifs) communes.
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! Dans le cas de la diversification non lie, l'entreprise pntre des domaines d'activits diffrents de son activit principale en pratiquant une politique de conglomrat et en s'appuyant sur un savoir-faire commun, li gnralement ses comptences en matire de gestion et d'organisation.

3. LES MODES DE DEVELOPPEMENT

Les deux voies de dveloppement (spcialisation et diversification) peuvent tre ralises par l'un des trois modes de dveloppement (croissance interne, externe ou conjointe). Le dveloppement par la croissance interne : Comme le nom l'indique l'entreprise se dveloppe par ses propres moyens. Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, elle concentre tous ses efforts pour accrotre sa taille (multiplication des implantations croissance des investissements et des effectifs, etc.). De la mme manire, dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise concentre tous ses efforts pour innover et apprendre de nouveaux mtiers. Le dveloppement par la croissance externe : Pour ce type de croissance, l'entreprise cherche se dvelopper rapidement par le moyen de l'une des Manuvres stratgiques (fusions, acquisitions, etc.). Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce de racheter des concurrents pour acqurir rapidement des parts de march dans un secteur en maturit. Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de mme de racheter d'autres entreprises appartenant d'autres domaines d'activits pour acqurir rapidement les comptences d'un nouveau secteur. Le dveloppement par la croissance conjointe : Pour ce type de croissance, l'entreprise cherche se dvelopper rapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques de la coopration : Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce de s'allier des concurrents pour acqurir rapidement des parts de march dans un secteur en maturit. Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de mme de s'allier d'autres entreprises appartenant d'autres domaines d'activits pour acqurir rapidement les comptences d'un nouveau secteur.

4. LES MANOEUVRES STRATEGIQUES

4.1. Les fusions et acquisitions stratgiques La stratgie de fusion met en jeux deux ou plusieurs entreprises dissoutes dans l'opration au profit d'une nouvelle entreprise. La stratgie d'acquisition ("fusion-absorption") consiste racheter des concurrents et prendre ainsi leur part de march. D'autres types de fusion existent, mais nous allons nous intresser aux acquisitions qui s'inscrivent dans le cadre de l'analyse stratgique classique et qui visent amliorer la position concurrentielle de l'entreprise en exploitant des synergies. La synergie est la premire justification conomique des fusions et acquisitions avance par les dirigeants.

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La synergie correspond toute cration de valeur supplmentaire obtenue grce au regroupement de deux ou plusieurs entreprises et qui n'aurait pas t obtenue sans la mise en uvre effective de ce regroupement. Quatre types d'acquisitions ont t dfinis en fonction des deux principales voies de dveloppement (la spcialisation et la diversification) : L'acquisition horizontale correspond un rapprochement d'entreprises concurrentes ou concurrentes. Au-del de l'effet en termes de part de march, ces regroupements horizontaux visent dgager des conomies d'chelle et renforcer le pouvoir de march des entreprises. L'acquisition verticale consiste racheter une entreprise au sein de la filire. Elle permet d'amliorer l'efficacit du nouvel ensemble par l'internalisation d'oprations permettant de gnrer des conomies sur le plan technique ou d'accrotre son pouvoir de march. L'acquisition de diversification lie correspond un regroupement d'entreprises n'appartenant pas au mme secteur, mais ayant des activits prsentant des liens entre elles de nature technique ou commerciale, permettant ainsi de partager certains cots ou des savoir faire. De tels regroupements peuvent aussi permettre l'acqureur de renforcer son pouvoir de march. L'acquisition conglomrale correspond un rapprochement d'entreprises prsentes sur des secteurs n'ayant aucun lien. Elle s'inscrit dans le cadre d'une stratgie de groupe (corporate strategy) dont l'objectif est de parvenir un quilibre financier global. Les complmentarits financires qui existent entre des activits trs diffrentes peuvent galement permettre de bnficier d'un pouvoir de march accru. La stratgie d'alliance c'est l'association entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique en coordonnant les comptences, moyens et ressources ncessaires plutt que : de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activit concerne ; de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions d'activits. La joint-venture est une alliance stratgique qui donne lieu la cration d'une entit juridique, c'est--dire une filiale commune distincte des entreprises partenaires. Entreprises Formes de relations concernes Clients / Fournisseurs Concurrents Relations de march Transactions Concurrence Fusions et acquisitions Intgration verticale Concentration du secteur Coopration Partenariats verticaux Alliances stratgiques Il existe trois principaux types d'alliances : Les alliances complmentaires associent des entreprises dont les comptences et les contributions sont de nature diffrente. L'une exploite le rseau de distribution de
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l'autre pour la commercialisation de son nouveau produit (diffrent de celui de l'alli). Exemple : Matra Automobile et Renault pour la distribution de l'Espace. Les alliances de Co-intgration qui unissent des firmes qui s'associent pour raliser des conomies d'chelle sur un composant ou un stade du processus de production isol. Cet lment commun est ensuite incorpor des produits qui restent spcifiques chaque entreprise et qui se font concurrence sur le march. Exemple : le moteur V6-PRV de Peugeot, Renault et Volvo utilis dans les modles haut de gamme respectifs. Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprises qui dveloppent, produisent et commercialisent un produit commun. Les entreprises mettent en commun des comptences et des ressources similaires sans procder des fusions ou acquisitions. Exemple : la Concorde est le fruit de British Aircraft Corporation et de Sud Avion. Le tableau suivant rsume les objectifs poursuivis et les effets sur la concurrence de ces trois types d'alliances : Alliance complmentaire Alliance de cointgration Alliance de pseudoconcentration Objectifs Valorisation de la complmentarit des contributions Effet de taille sur un stade isol du processus de production Effet de taille sur le produit Effet de taille sur le produit complet Effets sur la concurrence La concurrence directe est vite par la diffrenciation La concurrence peut rester frontale La concurrence est neutralise et se transforme en rivalits internes

5. LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL
Plusieurs entreprises sont amenes dpasser le cadre national pour assurer le dveloppement de leurs activits. Les observateurs et les firmes elles-mmes ont longtemps parl d'exportation, d'internationalisation, puis de multinationalisation des marchs et des activits, voire de mondialisation. 5.1. Les approches de l'internationalisation La globalisation : La globalisation (mondialisation) est une approche du march mondial comme s'il s'agissait d'un seul et mme march, avec des produits et des services standardiss l'chelle mondiale. La globalisation repose sur la similitude des FCS sur la plupart des marchs mondiaux. La concurrence dans un pays ou un continent est alors dpendante de la concurrence dans les autres pays ou continents. Il s'agit d'une approche globale du march base sur un avantage concurrentiel valorisable partout dans le monde (mme FCS " mme comptences). La localisation :
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 Des diffrences existent entre diverses zones (diffrents FCS) et on est amen en tenir compte ce qui impose l'adaptation. C'est le cas des entreprises Multidomestiques / Multi-"nationales". La glocalisation : Un compromis pour les entreprises globales amenes s'adapter des demandes particulires. Coexistence de la standardisation et de l'adaptation. 5.2. L'internationalisation et les voies de dveloppement L'internationalisation constitue une voie de dveloppement particulire. Elle peut correspondre un mouvement de spcialisation par expansion gographique dans le cadre de la globalisation d'un march ou de marchs dots de caractristiques similaires. Elle peut constituer une diversification gographique dans le cas de marchs trs diffrents ncessitant, par exemple, la matrise de nouveaux FCS. 5.3. L'internationalisation et les manoeuvres stratgiques Les deux manoeuvres privilgies de l'internationalisation sont les acquisitions et les alliances. Les acquisitions reprsentent un moyen rapide d'internationalisation des activits via les achats de parts de march, de technologies, de rseaux de distribution ou de marques. Les alliances prsentent une voie de dveloppement de relations privilgies avec quelques partenaires et permettent d'accder des comptences ou un rseau commercial sans supporter le cot et la dure d'un dveloppement interne. 5.4. Les modalits de pntration des marchs trangers L'abstention de cration d'une structure locale Cession de licence (technologie ou marque) un partenaire local. Recours un importateur dans le pays vis. Il s'agit de l'exportation qui est le premier pas vers l'internationalisation. Il s'agit pour une entreprise d'exporter des produits dvelopps et manufacturs pour son march intrieur vers des marchs extrieurs sans modifications importantes du processus de production, mais avec la cration d'une filiale export. La cration d'une filiale dans le pays vis Filiale commerciale : il s'agit de la cration de filiales l'tranger, statut local, mais fortement dpendantes de la maison mre et intgrant de plus en plus les particularits de la demande dans la mise en uvre de l'offre. C'est un moyen pour l'entreprise d'tre en prise directe avec les marchs (s'informer des besoins, des produits et des politiques des concurrents) et de contrler sa politique commerciale l'tranger. Filiale intgre (production et commercialisation) : la dlocalisation de la production : il s'agit de s'implanter et de produire l'tranger soit pour se rapprocher
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des marchs ou pour contourner les obstacles protectionnistes. Les fonctions stratgiques restent, toutefois, concentres dans le pays d'origine. " Ces filiales peuvent tre totalement contrles ou communes (co-entreprise). 5.5. La grille d'orientation du dveloppement international Position concurrentielle de lentreprise dans le pays ou un ensemble homogne de pays Attractivit du pays Forte Moyenne Faible Forte Engagement affirm Modalits intgres Engagement affirm Modalits intgres Slectivit Partenariat Moyenne Engagement affirm Modalits intgres Slectivit Exportation ou partenariat, engagement limit de moyens Slectivit prudente Engagement faible de moyens Faible Slectivit Exportation Slectivit prudente Engagement faible de moyens Sans intrt

Annexe 1 : Les effets dexpriences Annexe 2 : Matrice BCG et Choix stratgique Annexe 3 : La formulation stratgique Annexe 4 : La dmarche

Annexe 5 : Check list pour dfinir une stratgie - Quelle est la fonction conomique de mon entreprise ? - Quel est mon march? Quels sont mes clients ? - Qu'aspirons-nous faire dans les 5 ans, dans les 10 ans qui viennent ? - Quels problmes urgents avons-nous rsoudre ? Lesquels d'entre eux sont si critiques que leur solution, quelle qu'elle soit, aura une grande influence sur l'avenir de l'entreprise ?

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- Quelle devra tre la rentabilit de notre capital investi dans 3 ans, dans 5 ans, dans 10 ans ? - Quelle image de notre maison montrons-nous nos diffrents partenaires ? - Est-elle conforme ce que nous souhaitons ? - Quelle politique du personnel appliquons-nous, et quelle politique dsironsnous appliquer ? - Quelle importance dsirons-nous avoir dans 3 ans, dans 5 ans, dans 10 ans ? - - Quel devra tre notre taux annuel de croissance ? - Quelle part de march dsirons-nous nous assurer pour chacun de nos produits, dans 3, 5 et 10 ans ? - Quels moyens employer pour grandir: acquisition, fusion, recherche, amlioration de nos produits, action commerciale plus efficace... ? - Comment financerons-nous notre dveloppement ? - Que devrons-nous faire pour renforcer notre position sur les marchs ?

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