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Management Stratégique
Pr. : Fadel DRISSI
1. DEMARCHE 4
2. IDENTITE DE I'ENTREPRISE 4
2.1. FINALITES DE L'ENTREPRISE 4
2.2. LA RECETTE STRATEGIQUE 5
2.3. STYLES DE MANAGEMENT 5
2.4. LES NORMES DE COMPORTEMENT 5
3. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 6
3.1. L'UTILITE DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 6
3.2. LA METHODOLOGIE DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 6
3.3. TECHNOLOGIE ET SEGMENTATION STRATEGIQUE 6
3.4. LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 7
4. ANALYSE DES SYSTEMES CONCURRENTIELS 7
4.1. LA SEGMENTATION DE L'INDUSTRIE 7
4.2. CARACTERISTIQUES DE L'INDUSTRIE 7
4.3. ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES 8
4.4. LES STRATEGIES DES CONCURRENTS 10
4.5. LES SCENARIOS D’EVOLUTION DU SYSTEME CONCURRENTIEL 10
5. LA POSITION STRATEGIQUE 11
6. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES 12
6.1. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES DE L'ENTREPRISE 12
6.2. LE DIAGNOSTIC DE L'ORGANISATION 12
6.3. LE DIAGNOSTIC DES NORMES DE COMPORTEMENT 12
7. SYNTHESE 13
2. Identité de I'entreprise
2.1. Finalités de l'entreprise
On s'interroge sur les finalités de l'entreprise qui se confondent généralement avec
ceux des dirigeants.
Ces finalités se définissent par rapport à la hiérarchisation entre la croissance, la
rentabilité et la plus value sociale, ainsi que l’attitude de la direction vis-à-vis du
risque, au prestige et à l'indépendance,
Les positions extrêmes sont généralement à l'origine des déséquilibres, de même
que la divergence de point de vues au sein de l'équipe de direction, ou entre la
direction et les actionnaires, peut être source de conflits et de blocages qu'il convient
de prendre en compte.
De même l'entreprise a également une finalité sociétale, vis-à-vis de tous les aspects
de la société : maintien de l'emploi mais aussi problèmes de nuisances,
d'environnement, éthique, mécénat...
La culture implique une lecture de l'environnement spécifique.
La vocation d'une entreprise recouvre les notions de métier et de mission.
Le métier, c'est le savoir-faire reconnu par les marchés et la concurrence (savoir-
faire différentiel). C'est l'ensemble des compétences communes à ses segments
stratégiques et qui confère à l'entreprise un avantage compétitif. L'entreprise peut
Activités
Nombreuses Activités de spécialisation
fragmentées
Impasses
Peu nombreuses Activité de volume
concurrentielles
Taille de I'avantage concurrentiel Faible Fort
5. La position stratégique
Il s'agit d’évaluer l'attrait (ou la valeur) de chaque domaine d'activité de l’entreprise,
et la position concurrentielle de l'entreprise dans chaque DAS.
L'analyse des systèmes concurrentiels fournit les informations pour juger chaque
DAS, en fonction de plusieurs critères, le taux de croissance, les marges potentielles,
le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs, la pression des
technologies substituables....
L'évaluation d'un DAS devrait tenir compte aussi de critères de valeur relative (Càd
spécifiques à l'entreprise comme les synergies entre les activités..).
La position concurrentielle de l'entreprise dans une activité est évaluée par rapport
au meilleur concurrent, en prenant en compte comme critères les facteurs clefs de
succès (ou sources d'avantages concurrentiels).
Un groupe d'experts s'interroge sur les sources de cotation de valeur pour les clients
approche marketing), puis sur les éléments de la chaîne de valeur qui permettent de
créer des avantages concurrentiels. L'évaluation de l'entreprise sur ces critères
ressemble à un exercice de benchmarking.
La position concurrentielle peut aussi être évaluée en considérant la part de marché
relative de l’entreprise dans l'activité.
Lorsque les activités de l'entreprise sont relativement diverses, il est utile de résumer
ces diagnostics par une analyse de portefeuille d'activités. La représentation
graphique des positions de toutes les activités s'opère selon deux axes : les attraits
des activités et les positions concurrentielles. Chaque activité est représentée par un
cercle proportionnel à son chiffre d'affaire relatif. Il existe de nombreuses méthodes
d'analyse de portefeuille (BCG, ADL….)
L'analyse de portefeuille est un outil essentiel pour décider de l'allocation des
ressources, les projets de diversification peuvent être évalués suivant le même
modèle. Les diagnostics à plusieurs niveaux sont particulièrement révélateurs de la
position, du potentiel et des priorités stratégiques d'une entreprise.
La réflexion sur les sources d'avantages concurrentiels est souvent conservatrice, en
ce sens que les experts ont tendance à considérer les règles du jeu connues, il faut
avoir conscience de ce biais et compléter cette approche par une question stimulant
la créativité ; est il possible d'aborder cette activité avec des règles de jeu
radicalement nouvelles qui nous seraient favorables ? Comment ?
2. Le contrôle stratégique
A ces outils de contrôle opérationnels s'ajoutent des outils de contrôle stratégique. Il
s'agit de retenir des indicateurs simples pour suivre :
9 Les mouvements dans le champ d'activité : est -ce qu'il s'opèrent bien dans le
sens voulu?
9 Les choix opérés en terme d'avantages concurrentiel à privilégier sont bien
suivis d'effets. Les évolutions de quelques variables clefs de l'environnement.
Non
Oui
Faut-il Recherche
réviser les d’une nouvelle
stratégies stratégie
Non
Oui Elaboration
Faut-il nouveaux
adapter programmes,
programmes, plans, budget
Non
Conclusion
On peut s'étonner du nombre important et du tissu complexe d'interactions qui lie
stratégie et résultat (performances réalisées), dès lors il ne faut pas s'étonner du
nombre de variétés de cheminement des organisations et surtout de l'absence de
solution miracle (One best Way).
D'autre part, les mêmes points qui sont évoqués lors du diagnostic stratégique
reviennent dans l'implémentation des stratégies, il est aussi évident que les solutions
et décisions stratégiques émergent à chaque étape du diagnostic, la traditionnelle
séquence diagnostic -décision -implémentation est artificielle.