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M. S. P.

Management Stratégique
Pr. : Fadel DRISSI

Diagnostic & Stratégie


d’entreprise

@ Ce document est distribué pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait


être distribué ou utilisé à d'autres fins sans autorisation expresse.
Plan
INTRODUCTION : DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE 3

PREMIERE PARTIE : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 4

1. DEMARCHE 4
2. IDENTITE DE I'ENTREPRISE 4
2.1. FINALITES DE L'ENTREPRISE 4
2.2. LA RECETTE STRATEGIQUE 5
2.3. STYLES DE MANAGEMENT 5
2.4. LES NORMES DE COMPORTEMENT 5
3. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 6
3.1. L'UTILITE DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 6
3.2. LA METHODOLOGIE DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 6
3.3. TECHNOLOGIE ET SEGMENTATION STRATEGIQUE 6
3.4. LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 7
4. ANALYSE DES SYSTEMES CONCURRENTIELS 7
4.1. LA SEGMENTATION DE L'INDUSTRIE 7
4.2. CARACTERISTIQUES DE L'INDUSTRIE 7
4.3. ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES 8
4.4. LES STRATEGIES DES CONCURRENTS 10
4.5. LES SCENARIOS D’EVOLUTION DU SYSTEME CONCURRENTIEL 10
5. LA POSITION STRATEGIQUE 11
6. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES 12
6.1. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES DE L'ENTREPRISE 12
6.2. LE DIAGNOSTIC DE L'ORGANISATION 12
6.3. LE DIAGNOSTIC DES NORMES DE COMPORTEMENT 12
7. SYNTHESE 13

DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE 14

1. LA MISE EN OEUVRE OPERATIONNELLE DE LA STRATEGIE 15


2. LE CONTROLE STRATEGIQUE 15
3. LA CONCEPTION DE LA STRUCTURE 17
4. L'ALLOCATION ET LE CONTROLE DE RESSOURCES 18
5. LA GESTION DU CHANGEMENT STRATEGIQUE 19
5.1. TYPOLOGIE ET APPROCHES DE CHANGEMENT STRATEGIQUE 19
5.2. LA CONDUITE DE CHANGEMENT 19
SCHEMA DE CHANGEMENT ORGANISE 19
5.3. LE DIAGNOSTIC DU BESOIN DE CHANGEMENT 20
5.4. LE PROCESSUS DE GESTION DE CHANGEMENT 20
CONCLUSION 22
BIBLIOGRAPHIE 23

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Introduction : de la démarche stratégique
La démarche stratégique est un processus stratégique qui vise à mettre en place une
gestion prospective dans l'entreprise.
La démarche stratégique procure à l'entreprise :
Un instrument d'action ;
Un instrument de cohérence ;
Un moyen de mobilisation.
Elle se présente sous la séquence suivante :
Diagnostic stratégique
Décisions stratégiques
Mise en oeuvre stratégique
Contrôle stratégique
Les points relatifs au diagnostic et à la mise en place et le contrôle seront traités
dans ce travail.
De manière générale, le diagnostic en temps que définition est le fondement de la
résolution du problème (un problème bien posé est à moitié résolu), il doit mettre en
évidence les écarts par rapport à une situation souhaitée, les causes de cet écart et
leurs conséquences.
Le diagnostic stratégique d'une entreprise annonce et prépare généralement des
décisions stratégiques. Il peut également avoir pour objet le contrôle des actions
stratégiques passées. Il peut être limité à certains domaines, ou étendu à l'ensemble
de l'activité de l’entreprise.
Le concept émerge dans les années 60 avec le fameux SWOT, qui s'est enrichi par
différents compléments ; analyse de forces concurrentielles (M. Porter), travaux de
différents cabinets de consulting…

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Première partie : Le diagnostic
stratégique
1. Démarche
Démarche proposée par CALORI et ATAMER en huit points. Le traitement et la
priorité donnée à chacun de ces points dépend de la situation de l'organisation (pour
une entreprise en difficulté le diagnostic financier prend toute son importance).
1. Identité de l'entreprise ;
2. Segmentation stratégique ;
3. Analyse des systèmes concurrentiels ;
4. Analyse des portefeuilles d'activités ;
5. Diagnostic des ressources ;
6. Diagnostic de l'organisation ;
7. Diagnostic des normes de Comportement ;
8. Synthèse.

2. Identité de I'entreprise
2.1. Finalités de l'entreprise
On s'interroge sur les finalités de l'entreprise qui se confondent généralement avec
ceux des dirigeants.
Ces finalités se définissent par rapport à la hiérarchisation entre la croissance, la
rentabilité et la plus value sociale, ainsi que l’attitude de la direction vis-à-vis du
risque, au prestige et à l'indépendance,
Les positions extrêmes sont généralement à l'origine des déséquilibres, de même
que la divergence de point de vues au sein de l'équipe de direction, ou entre la
direction et les actionnaires, peut être source de conflits et de blocages qu'il convient
de prendre en compte.
De même l'entreprise a également une finalité sociétale, vis-à-vis de tous les aspects
de la société : maintien de l'emploi mais aussi problèmes de nuisances,
d'environnement, éthique, mécénat...
La culture implique une lecture de l'environnement spécifique.
La vocation d'une entreprise recouvre les notions de métier et de mission.
Le métier, c'est le savoir-faire reconnu par les marchés et la concurrence (savoir-
faire différentiel). C'est l'ensemble des compétences communes à ses segments
stratégiques et qui confère à l'entreprise un avantage compétitif. L'entreprise peut

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être amenée à élargir son métier, redéployer ses activités, se recentrer sur son
métier.
La mission est la réponse de l'entreprise aux attentes des marchés aux besoins dans
toutes ses composantes (exemple dans l'automobile : le besoin se décline en termes
de transport, de sécurité, d'esthétique, d'ostentation, de confort, de performances...).
C'est un concept mercatique.
Il faut vérifier si les missions de l'entreprise sont compatibles entre elles et conformes
à son image

2.2. La recette stratégique


Il a été démontré comment des schémas de pensée construits par les individus au
cours de leurs expériences passées (succès et échecs), peuvent devenir de
véritables recettes appliquées automatiquement à de nouvelles situations. Il est utile
d'identifier de tels paradigmes le plus tôt possible au cours d'un diagnostic, car ils
peuvent constituer des forces ou des rigidités. Souvent la recette stratégique est liée
à une fonction dominante au sein de l’entreprise.

2.3. Styles de management


Les principales dimensions qui permettent de caractériser les styles de management
sont :
L’orientation vers la planification versus la préférence pour l’adaptation ;
La centralisation versus la décentralisation ;
Acceptation de l'incertitude ;
Recherche de la performance par rapport à l’harmonie ;
Le sens de la collectivité par rapporta l’individualisme.
Le diagnostic d'un style de management est basé sur les pratiques ; par exemple
l'existence et la composition d'un comité de direction, l'existence de budgets, de
plans et d'instruments de contrôle.
L'expérience montre les dangers de styles extrêmes et l'efficacité des styles
hybrides.

2.4. Les normes de comportement


Au fil de l'histoire d'une organisation, se forment, peu à peu, des normes de
comportements auxquelles la majorité des membres adhèrent, des façons de
travailler, des habitudes qu'il est difficile de changer.
Ces normes peuvent expliquer des forces et des faiblesses concurrentielles de
l'entreprise. Elles créent des rigidités lorsqu'une nouvelle configuration de
l'environnement requiert des changements.

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3. La segmentation stratégique
3.1. L'utilité de la segmentation stratégique
La segmentation stratégique consiste à découper l'entreprise en unités homogènes
sur les plans interne et externe. On ne peut procéder au diagnostic d'un groupe dont
les activités sont variées.
Chaque domaine d'activité est supposé constituer une entité homogène pouvant à la
fois faire l'objet d'un diagnostic et d'une proposition stratégique adaptée. Un domaine
d'activité stratégique est homogène sur le plan des produits et des services offerts à
un marché spécifique, la concurrence y est clairement définie.
Ainsi, la segmentation est une opération importante dans la mesure où elle
conditionne le niveau d'analyse, tant interne qu'externe du diagnostic et qu'ensuite
elle induit le niveau d'analyse auquel les décisions stratégiques seront prises.

3.2. La méthodologie de la segmentation stratégique


Deux approches sont utilisées pour procéder à la segmentation. La première
approche, dite théorique, consiste à retenir les trois critères de définition d'un
segment que sont :
La technologie (aspect produit) ;
Le besoin satisfait (aspect marché) ;
La clientèle (aspect marché).
A partir de là, on définit les entités homogènes sur ces trois critères, c'est à dire
qu'un domaine d'activité stratégique regroupe un type de clients, un produit donné et
un besoin satisfait.
La seconde est plus empirique et consiste par tâtonnement, à définir à partir de la
structure actuelle de l'entreprise, de ses découpages d'activité, les domaines
d'activité stratégique.

3.3. Technologie et segmentation stratégique


Toute analyse stratégique commence par la détermination de l'unité d'analyse (les
DAS). Les changements technologiques ont pour conséquence de modifier le
paysage concurrentiel, de regrouper des segments stratégiques. L'une des critiques
apportées à cette analyse est que, dès lors que des changements technologiques
majeurs s'opèrent selon une fréquence rapide, il est vain de vouloir inscrire les
données concurrentielles dans un paysage représentatif du présent, alors que
l'avenir est incertain.
L'avancée technologique est de plus en plus importante, de là aucune vision vers le
lointain avenir n'est possible, qui d'entre nous peut prétendre nous dire comment
seront les voitures de demain.

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3.4. Les difficultés de la segmentation stratégique
Le premier problème consiste dans la segmentation à retenir : trop globale, elle
associerait des activités dont les points communs sont rares, alors que trop fine, elle
s'apparenterait à la segmentation pratiquée par le marketing.
Aussi, le découpage conditionne les décisions stratégiques. Si un DAS non
performant est inscrit au sein d'un ensemble plus performant, il pourrait être sauvé
alors que tout seul il risque d'être abandonné.
La segmentation est précaire dans la mesure où elle peut être facilement remise en
cause par les innovations technologiques.
Le découpage stratégique, ne coïncidant pas avec le découpage organisationnel
risque de créer des tensions dans la phase d'analyse ou celle de la mise en oeuvre.

4. Analyse des systèmes concurrentiels


Les métiers de l'entreprise correspondent à autant de systèmes concurrentiels (ou
d'industries). L'analyse du ou des systèmes concurrentiels dans lesquelles
l'entreprise est engagée est conduite à deux niveau : DAS et industrie, et suivant
plusieurs étapes.

4.1. La segmentation de l'industrie


Cette phase est similaire à celle de la segmentation de l'ensembles des activités de
l'entreprise la différence provient de l'ensemble de départ.

4.2. Caractéristiques de l'industrie


Le taux de croissance (selon la théorie du cycle de vie du produit) ;
La maturité technologique : phase fluide, phase de transition ou apparaissent
les designs de produits dominants ou phase spécifique de standardisation,
nature des technologies de produit et de procédés (émergentes,
différenciatrices, banalisées) ;
L'évolution des coûts unitaires de la productivité et des coûts comparatifs du
travail ;
Les barrières à l'entrée dans l'industrie et dans chaque domaine d'activité.
Typologie
BCG recense 4 types de systèmes en fonction de deux dimensions : taille de
l'avantage concurrentiel et sources de différentiation
Sources de différentiation

Activités
Nombreuses Activités de spécialisation
fragmentées

Impasses
Peu nombreuses Activité de volume
concurrentielles
Taille de I'avantage concurrentiel Faible Fort

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4.3. Analyse des forces concurrentielles
L'intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur et surtout dans chacun des
domaines d’activité, influence les stratégies possibles suivies par les entreprises et
dépend selon Michael Porter, de cinq forces qui commandent la concurrence au sein
de ce secteur, ces cinq forces sont :
Le pouvoir de négociation des fournisseurs : dans le secteur, les
fournisseurs des entreprises ont -ils la capacité d'exercer une pression sur
leurs clients pour «dicter» leurs conditions ?
Le pouvoir de négociation des clients: les clients des entreprises du secteur se
trouvent -ils dans une situation privilégiée les autorisant à s'imposer dans les
échanges ?
La menace de nouveaux entrants: des entreprises n'appartenant pas à un
secteur sont -elles susceptibles, avec leurs acquis d'envahir le secteur?
La menace de produits substituables : Peut -on imaginer que les produits
actuellement fabriqués ou les services aujourd'hui proposés soient un jour
concurrencés par d'autres produits ou services ?
Rivalités entre firmes existantes : à l'heure actuelle, la paix- règne - t-elle entre
les firmes présentes ou les ravages d'une guerre sans merci se font-ils
sentir ?
Ces forces déterminent l'intensité concurrentielle et par voie de conséquence, la
rentabilité du secteur. Sur ces cinq forces agit un facteur important la puissance
publique qu'il convient de ne pas négliger.

4.3.1. Le pouvoir de négociation des fournisseurs


Ce pouvoir est fort et révèle une grande intensité concurrentielle si :
Les fournisseurs sont plus concentrés que les clients atomisés auxquels ils
vendent ;
Il n'existe pas de produits de remplacement ;
Le secteur n'est pas un client important des fournisseurs ;
Le produit du fournisseur est un moyen de production essentiel dans le
secteur d'activité du client et particulièrement lorsqu'il n'est pas stock able ;
Les concurrents ont su créer des coûts de transfert, c'est–à-dire des coûts qui
seront supportés par le client s'il change de fournisseurs ;
Les fournisseurs constituent une menace crédible d'intégration en aval ;
Les pouvoirs publics les protègent ;
Des technologies nouvelles apparaissent.
Lorsque le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé. Ceux -ci imposent
leurs tarifs et conditions générales de vente. Cela se traduit par une baisse des
conditions d'achat des entreprises du secteur et par des chutes de marges. Dans le
cas inverse, ce sont les entreprises du secteur qui dictent leurs conditions à leurs
fournisseurs.

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Le terme de «fournisseurs» doit être entendu au sens large. Il s'agit non seulement
des fournisseurs de matières, produits et services, mais aussi des banques ou des
fournisseurs de main d’œuvre.

4.3.2. Le pouvoir des clients


L'intensité du pouvoir des clients est élevée si :
Les clients sont concentrés ou achètent des quantités importantes par rapport
au chiffre d'affaires du vendeur ;
Les produits achetés représentent une part importante des coûts ou des
achats des clients ;
Les produits achetés sont normalisés ou différenciés ;
Les coûts de transfert sont négligeables ;
-Les clients représentent une menace crédible d'intégration en amont ;
Le produit n'influe pas ou peu sur la qualité du service ou des produits du
secteur ;
Le client dispose d'une information complète ;
Les pouvoirs publics protègent les clients ;
Les changements technologiques les favorisent.

4.3.3. La rivalité entre les concurrents existants


Cette rivalité est d'autant plus intense que :
Les concurrents sont nombreux ;
Les concurrents sont sensiblement de force égale
La croissance du secteur est lente ou négative ;
Les coûts fixes sont élevés ;
Les produits sont indifférenciés ;
Les coûts de transfert sont faibles ;
Les enjeux stratégiques sont élevés ;
Les obstacles à la sortie sont élevés (Actifs très spécialisés, coûts fixes de
sortie, interrelations stratégiques, obstacles affectifs, restrictions des pouvoirs
publics), etc.

4.3.4. La menace de nouveaux entrants


Elle dépend essentiellement de deux facteurs, elle est grande si :
Les obstacles à l'entrée dans le secteur sont réduits;
La crainte de la riposte est inexistante.
Obstacles à l'entrée
Les économies d'échelle
L'expérience accumulée par les entreprises en place est significative et
constitue un avantage de coût ;

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La différenciation des produits perçue par les clients est forte ;
Le besoin de capitaux requis pour s'implanter dans le secteur est
considérable ;
Coût de transfert élevé pour les clients ;
L'accès aux circuits de distribution est compliqué ;
Les pouvoirs du secteur public soutiennent les entreprises du secteur par des
restrictions publiques à l'entrée.
La crainte de la riposte des entreprises du secteur. Elle dépend de :
Pratiques antérieures du secteur : une réaction très agressive d'une entreprise
du secteur étant susceptible de dissuader un entrant potentiel ;
Ressources des firmes du secteur : celle -ci donnant une idée de leur capacité
de réaction dans l'hypothèse d'une guerre commerciale ;
La croissance du secteur, capable ou non d'intégrer, sans dommages pour les
entreprises actuelles, les nouveaux entrants.

4.3.5. La menace des produits substituables


Le risque d'arrivée des substituts est fort si
9 Les niveaux de prix et de profits du secteur sont élevés ;
9 Les fonctions remplies par les produits du secteur peuvent être satisfaites
aisément par d'autres produits par un rapport qualité prix avantageux ;
9 Ils sont adossés à une technologie nouvelle.

4.4. Les stratégies des concurrents


L'analyse systématique des stratégies des concurrents est utile pour évaluer
l'intensité de la concurrence (forte si la plupart des concurrents ont des stratégies
semblables). et essayer d'anticiper les stratégies futures.
L'accès à l'information est difficile et le recours à des appréciations subjectives
d'experts est souvent nécessaire pour reconstituer le profil stratégique de chacun
des concurrents dans l’industrie.
Plusieurs rubriques devraient être instruites : Le degré d'engagement dans l'activité,
le portefeuille des segments cibles, les politiques de prix, la combinaison d'avantages
concurrentiels recherchés, les technologies de produits et de procédés, la position
dans la filières verticale, le mode de développement et les alliances, les inter
connexions avec d'autres activités de la société. Une représentation synthétique est
parfois utilisé en considérant les dimensions stratégiques les plus discriminantes et
les groupes stratégiques d'entreprises.

4.5. Les scénarios d’évolution du système concurrentiel


La réflexion prospective a pour objet d'imaginer les incertitudes majeures dans
l'évolution future du système concurrentiel, éventuellement sous la forme de
scénarios contrastes.
Un groupe d'experts (d’origines diverses) met en évidence des évènements ou des
tendances futures qui s'ils se produisaient un jour, auraient un fort impact sur le

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marché et sur l'entreprise et qui sont imprévisibles (il est possible de leur affecter une
probabilité d’occurrence).
L'ensemble des incertitudes majeures, éventail des futurs possibles donne une idée
globale du risque encouru par l’entreprise. Les points ainsi identifiés sont à surveiller
de priorité dans un système de veille stratégique.

5. La position stratégique
Il s'agit d’évaluer l'attrait (ou la valeur) de chaque domaine d'activité de l’entreprise,
et la position concurrentielle de l'entreprise dans chaque DAS.
L'analyse des systèmes concurrentiels fournit les informations pour juger chaque
DAS, en fonction de plusieurs critères, le taux de croissance, les marges potentielles,
le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs, la pression des
technologies substituables....
L'évaluation d'un DAS devrait tenir compte aussi de critères de valeur relative (Càd
spécifiques à l'entreprise comme les synergies entre les activités..).
La position concurrentielle de l'entreprise dans une activité est évaluée par rapport
au meilleur concurrent, en prenant en compte comme critères les facteurs clefs de
succès (ou sources d'avantages concurrentiels).
Un groupe d'experts s'interroge sur les sources de cotation de valeur pour les clients
approche marketing), puis sur les éléments de la chaîne de valeur qui permettent de
créer des avantages concurrentiels. L'évaluation de l'entreprise sur ces critères
ressemble à un exercice de benchmarking.
La position concurrentielle peut aussi être évaluée en considérant la part de marché
relative de l’entreprise dans l'activité.
Lorsque les activités de l'entreprise sont relativement diverses, il est utile de résumer
ces diagnostics par une analyse de portefeuille d'activités. La représentation
graphique des positions de toutes les activités s'opère selon deux axes : les attraits
des activités et les positions concurrentielles. Chaque activité est représentée par un
cercle proportionnel à son chiffre d'affaire relatif. Il existe de nombreuses méthodes
d'analyse de portefeuille (BCG, ADL….)
L'analyse de portefeuille est un outil essentiel pour décider de l'allocation des
ressources, les projets de diversification peuvent être évalués suivant le même
modèle. Les diagnostics à plusieurs niveaux sont particulièrement révélateurs de la
position, du potentiel et des priorités stratégiques d'une entreprise.
La réflexion sur les sources d'avantages concurrentiels est souvent conservatrice, en
ce sens que les experts ont tendance à considérer les règles du jeu connues, il faut
avoir conscience de ce biais et compléter cette approche par une question stimulant
la créativité ; est il possible d'aborder cette activité avec des règles de jeu
radicalement nouvelles qui nous seraient favorables ? Comment ?

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6. Diagnostic des ressources
6.1. Diagnostic des ressources de l'entreprise
Il s'agit tout d'abord de réaliser un diagnostic des ressources financières de
l'entreprise (résultats des stratégies passées et marge de manœuvre pour le futur) et
d'évaluer la stratégie financière. Le diagnostic adopte trois point de vue : la
rentabilité, les flux financiers et l'indépendance financière. L'évaluation des taux de
croissance interne est utile pour apprécier l'équilibre croissance / rentabilité.
Le diagnostic des ressources technologiques comprend d'une part, l'évaluation des
brevets, des équipements et des procédés et, d'autre part, l’évaluation des savoirs et
savoir faire incarnés dans les personnes.
Le diagnostic des ressources humaines est effectué de deux façons, le diagnostic
des compétences par fonctions par rapport à l'état de fait dans la profession, et celui
des compétences et des comportements des personnes qui sont chargés des tâches
critiques correspondant aux facteurs clefs de succès.

6.2. Le diagnostic de l'organisation


Le diagnostic de l'organisation (structure hiérarchique, processus de fonctionnement,
processus de décision, système d’information), est fondée sur des règles générales
et sur l'évaluation spécifique de l'adéquation entre la stratégie et l'organisation de
l'entreprise.
Plusieurs points peuvent guider ce diagnostic, l'adéquation entre la ressource et la
segmentation stratégique, l'existence de coordinations transversales, le nombre de
niveaux hiérarchiques, l'efficacité des processus, la pertinence des systèmes
d'information, la distribution du pouvoir, les éventuels conflits entre coalitions, la
rotation interne des cadres, l'accessibilité des dirigeants, la pratique d'un
management participatif, la complémentarité au sein de l’équipe de direction.

6.3. Le diagnostic des normes de comportement


Cette partie du diagnostic aborde, d'une part, l'évaluation du style de management
dominant et, d'autre part, les normes de comportements dans l'ensemble de
l'entreprise. Le style de management est un comportement déterminant d'autres
comportements. La combinaison d'un fort degré d'engagement et d'un fort degré de
coopération et la complémentarité des styles cognitifs au sein de l'équipe de direction
sont des conditions d'efficacité.
Au niveau de l'ensemble de l'entreprise, on évalue la force de certaines valeurs telles
que la confiance, la tolérance, l'innovation…, en insistant sur des pratique concrètes
qui en témoignent.
L'analyse dysfonctionnelle est utile à ce niveau elle consiste à partir de problèmes
perçus par les acteurs à remonter les chaîne de causes et descendre les chaînes de
conséquences.

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7. Synthèse
La synthèse d'un diagnostic stratégique aborde plusieurs points
Un résumé des problèmes clefs à résoudre, la mise en évidence des compétences
distinctives, l'évaluation de sa flexibilité ou sa capacité d'innovation.
La complexité des problèmes à aborder doit se traduire par des graphes qui incluent
les éléments divers rencontrés et mis en évidence plus haut : Relation entre les
positions stratégiques, ressources, organisations et normes de comportement.
Il est essentiel de repérer les liens entre les différents éléments et les boucles
d'amplification (cercles vicieux ou vertueux).
L'objectif en synthèse est de retenir les forces sur lesquels l'entreprise peut
construire son avenir.

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Deuxième partie : la mise en
oeuvre stratégique
L'analyse et les choix stratégiques ont peu d'importance pour une organisation tant
que les stratégies ne sont pas effectivement déployées. Il ne suffit pas de souhaiter
le changement stratégique pour qu'il se traduise dans les faits.
En effet, la stratégie indique le sens dans lequel il faut aller ; les activités vers
lesquelles il faut évoluer ou dont il faut se dégager, les positions stratégiques à
construire, les compétences à acquérir conforter ou à développer pour s'assurer des
positions fortes et défendables dans les activités retenues.
Elle précise aussi les niveaux de performance à atteindre en termes de rythmes de
croissance, de rentabilité et de contribution sociétale. Elle fournit la représentation de
ce que l'entreprise doit et veut être à terme.
Néanmoins, en réalité, la préoccupation majeure du dirigeant (celle qui occupe 60 à
90 % de son temps et énergie), c'est bien de mettre en place les conditions d'une
mise en oeuvre efficace de la stratégie, il s'agit de mettre en cohérence les
comportements des individus et groupes qui constituent l'entreprise autour du fil
conducteur que représente la stratégie.
Une des caractéristiques importantes d'une décision stratégique est celle de
déclencher le changement. Ainsi, la question de la mise en oeuvre de la stratégie est
étroitement liée à celle de la gestion du changement.
La mise en oeuvre de la stratégie passe par deux schémas :
9 La mise en oeuvre opérationnelle ;
9 Le contrôle stratégique.
D'autre part, un certain nombre de questions sont transversales à cette approche :
9 Quelle architecture stratégie / structure ?
9 Quelle allocation et quel contrôle des ressources ?
9 Comment le changement peut-il être mené ?
En effet, une fois bien définie la logique d'une stratégie, il s'agit d'en persuader les
individus, de concevoir les structures et les systèmes de contrôle appropriés et les
utiliser comme outils de changement, d'allouer les ressources nécessaires et enfin
d'en planifier dans le détail la chronologie.

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1. La mise en oeuvre opérationnelle de la
stratégie
La mise en oeuvre opérationnelle peut être résumée dans la séquence suivante :
9 Options stratégiques choisies ;
9 Vérification de la faisabilité des choix stratégiques ;
9 Etablissement des plans opérationnels ;
9 Etablissement des budgets ;
9 Responsabilités de la mise en place.
En effet, la stratégie doit être traduite en termes opérationnels. Il s'agit de traduire
celle ci en politiques, puis en plans d'actions par fonctions et en actions de
changement sur l'organisation.
Les politiques expriment, de manière synthétique, les grands axes qui vont orienter
I'action au sein de chaque fonction.
Les plans d'actions par fonctions prévoient pour les années à venir les actions à
entreprendre, les résultats à atteindre, les moyens à mettre en oeuvre et les
éléments de coût qui y sont associés.
Ce type de démarche qui part de la stratégie a pour mérite d'assurer la cohérence
des politiques fonctionnelles et organisationnelles entre elles autour du liant qu'est la
stratégie.
Les échanges d'informations et les négociations qui alimentent ce processus
d'ajustement de politiques et des responsables entre eux contribuent, dans la phase
de mise en œuvre, à réduire les conflits inter fonctions.
Chiffrage de la stratégie
Le chiffrage sert à tester la faisabilité financière de la stratégie à travers le respect
des grands équilibres entre croissance rentabilité et liquidité.
Permet l'élaboration des budgets prenant en compte les orientations à long terme de
l'entreprise et les données économiques du moment.

2. Le contrôle stratégique
A ces outils de contrôle opérationnels s'ajoutent des outils de contrôle stratégique. Il
s'agit de retenir des indicateurs simples pour suivre :
9 Les mouvements dans le champ d'activité : est -ce qu'il s'opèrent bien dans le
sens voulu?
9 Les choix opérés en terme d'avantages concurrentiel à privilégier sont bien
suivis d'effets. Les évolutions de quelques variables clefs de l'environnement.

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Le contrôle stratégique

Faut-il Oui Formulation


Diagnostic
stratégique modifier les des objectifs
objectifs ?

Non

Oui
Faut-il Recherche
réviser les d’une nouvelle
stratégies stratégie

Non

Oui Elaboration
Faut-il nouveaux
adapter programmes,
programmes, plans, budget

Non

Diagnostic & Stratégie 16 CSG Juillet 02


3. La conception de la structure
Une structure adaptée au déploiement stratégique est une condition nécessaire mais
non suffisante de succès de ce déploiement. La structure est trop souvent
considérée en tant que fin en soi alors qu'en réalité elle ne devrait être qu'un moyen
d'amélioration de la performance.
Réseau ordonné de rôles, de fonctions, de moyens et d'activités, la structure
constitue pour le dirigeant le cadre à travers lequel vont s'effectuer les délégations de
compétences et de responsabilités, les négociations d'objectifs, les allocations de
moyens, ainsi que le contrôle et le suivi des réalisations.
Pour les membres de l'organisation, elle fixe à la fois les systèmes de contraintes et
les possibilités de jeu qui caractérisent le champ de leur action.
Il existe beaucoup de modèles de structure (fonctionnelles, divisionnelles,
matricielles, par projet..), les organisations cumulent en réalité plusieurs types en
même temps.
La structure est conditionnée par l'environnement. Ainsi, lorsque ce dernier est
homogène et stable l'avantage va aux structures permettant de dégager le niveau
d'activité souhaitée au moindre coût donc structure fonctionnelle et grand
formalisme.
Par contre, quand ce dernier est hétérogène, on décompose la structure en autant de
sous structures différentiées (généralement collant avec les DAS), pour éviter les
forces centrifuges liées au process de différentiation, l'organisation doit mettre en
place des mécanismes d'intégration d'autant plus puissants que le degré de
différentiation est élevé (comité de coordination, projet transversaux, plan
d'entreprise..).
La globalisation pose un problème aux structures dans le sens où il faut trouver un
équilibre entre l'uniformisation globale et la réactivité locale : il existe plusieurs
solutions à ce problème.
L'arbitrage entre centralisation et autonomie est une question centrale au sein de
l'organisation où doit être localisée la responsabilité des décisions stratégiques. En
effet, il est impératif de déterminer un modèle cohérent d'autonomie ; rôle du centre
de l'organisation et les outils de management utilisés qui correspondent aux objectifs
et au contexte de l'organisation
Ainsi il existe plusieurs types d'autonomies :
9 La planification stratégique ou le rôle des divisions est l'implementation
opérationnelle du plan stratégique ;
9 A l'autre extrême, le contrôle financier où le centre se contente d'allouer des
ressources financières, définit des objectifs financiers (retour sur capitaux
investis) et organise une forme de contrôle des allocations financières.
Le contrôle stratégique se situe entre ces deux extrêmes.

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4. L'allocation et le contrôle de ressources
La mise en place d'une stratégie passe obligatoirement par une refonte /redistribution
des ressources d'une organisation et la reconfiguration des process de travail.
En pratique, la redistribution de ressources passe par la protection de ressources
uniques (par la promotion de dispositifs légaux et réglementaires), la combinaison de
différentes ressources afin de créer une offre nouvelle ou l'exploitation des
expériences dans le but de constituer un avantage concurrentiel.
L'identification de facteurs clefs de succès permet de s'assurer que la planification
des ressources et des priorités est cohérente avec l'obtention d'un avantage
concurrentiel.
L'allocation et le contrôle de ressources peuvent suivre diverses approches qui
dépendent de deux principaux facteurs : d'une part le besoin d'innovation et de
changement et, d'autre part, le degré d'autonomie accordé aux opérationnels.
En fonction de ses deux lignes directrices, l'allocation et le contrôle de ressources
peuvent s'appuyer sur :
9 La planification (du haut vers le bas ou inversement) ;
9 La supervision directe ;
9 La fixation d'objectifs de performance ;
9 Le contrôle social ou culturel, ou de l'auto contrôle ;
9 Les mécanismes du marché.
L'information constitue une ressource clef qui peut déterminer les succès ou l'échec
de stratégies. Les besoins d'informations dépendent de la manière dont les
ressources sont allouées et contrôles et l'inverse est également vrai.
Les différents paramètres de conception d'une organisation (autonomie,
configuration et contrôle) doivent être combinés afin de correspondre au contexte
dans lequel l'organisation évolue.
Par le jeu de cycle d'auto renforcement, ces paramètres sont également liés à la
culture, aux routines organisationnelles et à la nature de l'environnement. Ces cycles
peuvent aider à renforcer ces différents éléments, mais ils risquent également de
déboucher sur des rigidités limitant la capacité de l'organisation à adopter de
nouvelles stratégies.

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5. La gestion du changement stratégique
5.1. Typologie et approches de changement stratégique
On peut observer différents types de changement stratégique qui vont de l'évolution
environnementale réactive (adaptation) où l'on estime que l'on ne peut pas anticiper
les évolutions de l'environnement, ou proactive (ajustement), à la transformation
radicale qui peut être aussi réactivé (forcée) ou proactive (planifiée). Pour chacun de
ces types de changement une approche différente est nécessaire.
Un changement radical implique une remise en cause des schémas de pensées
prédominant dans l'organisation et là aussi on peut l'affronter en anticipant (sur une
dérive stratégique), ou en s'adaptant à un bouleversement des données de
l'environnement.

5.2. La conduite de changement


Il existe aussi plusieurs points de vue sur la conduite de changement ; des process
qui relèvent de la planification, de la contrainte et ceux qui s'appuient sur
l'apprentissage.
Traditionnellement, les organisations ont été considérées comme des hiérarchies
dont l'objectif final était, en fin de compte, la stabilité. Les conditions dynamiques des
environnements actuels font que les organisations pérennes se transforment en des
structures d'adaptation en perpétuelle évolution et donc apprenantes. Le partage de
savoir dans une organisation devient primordial pour permettre cette adaptation et
les enjeux de pouvoir doivent être dépassés ce qui n'est pas le cas dans la réalité.
Si l'organisation apprenante n'est qu'un idéal théorique, le problème est plus de
surmonter les fortes résistances conservatrices, que de gérer une perpétuelle
adaptation.

Schéma de changement organisé


Mécanismes déclencheurs
Le fait générateur de ce procès de transformation stratégique peut -être une crise
liée à l'environnement qui doit être considérée comme une opportunité
Fluctuation organisationnelle
Caractérisée par une forte activité politique, plusieurs interprétations par rapport à la
cause du fait déclencheur sont en concurrence
Récolte d'informations
Les auteurs des différentes interprétations cherchent des informations pour les
justifier, risque de rejet d'information pertinente d'ou l’organisation d’ateliers
stratégiques ou débat des options envisageables
Expérimentation
Les différentes interprétations doivent être testées, il est indispensable d'impliquer
des individus clefs afin d'avoir leur caution (légitimation) pour le changement

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Phase, finale : acceptation ou sédimentation ;
Une fois le changement introduit mécanise de perpétuelles remises en cause.

5.3. Le diagnostic du besoin de changement


Le diagnostic du besoin de changement et des moyens nécessaires provient des
insuffisances identifiées lors du diagnostic stratégique.
Il doit inclure l'identification de symptômes de dérive stratégique, la construction du
tissu culturel, et l'analyse du champ de forces afin d'identifier les facteurs
susceptibles de bloquer le changement et ceux à l'inverse qui peuvent être utilisés
comme leviers.
De la détection des dérives stratégiques
9 Quelques indicateurs de milieux favorables à une dérive stratégique sont :
9 Une culture organisationnelle extrêmement homogène,
9 Peu de tolérance aux causes ou aux défis,
9 Des dirigeants conservateurs,
9 Une organisation peu focalisée sur son environnement, ou une détérioration
de la performance concurrentielle.
Identification de facteurs de blocages
Le tissu culturel constitue une bonne manière d'identifier les forces favorables au
changement et celle bloquantes.
Le tissu culturel se compose des mythes, symboles, rites et routine, structures de
pouvoir, système de contrôle, et structures organisationnelles.

5.4. Le processus de gestion de changement


Les processus de gestion de changement incluent l'évolution des structures et des
modes de contrôle et la nécessité de modifier les routines organisationnelles. Mais
surtout c'est une question de style de conduite de changement, d'action sur les
processus symboliques et celle de maîtriser les processus politiques, la
communication et la tactique de changement.

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5.4.1. Les styles de conduite de changement
Styles Moyens contexte Avantages Problèmes Condition de
succès
Education Réunions de surmonter le consommateur de Changement
groupe pour Manque temps/ incertitude incrémental
communication
s'approprier la d'informations
logique
stratégique, et
établir la
confiance dans les
dirigeants
Collaboration Implication des Améliore consommateur de Changement
participation groupes dans la I'appropriation et temps/ incertitude incrémental
définition des la qualité des
priorités et décisions
résolution des
problèmes
stratégiques
Intervention Les réformateurs Le process est Risque
conservent la Contrôlé et orienté d’impression de
coordination et mais l'implication manipulation
délèguent la mise est réelle
en oeuvre.
Direction Utilisation de Clarté et rapidité Risque de Changement
l'autorité manque
d'appropriation
Coercition/ Utilisation explicite Peut réussir en Très peu de Crise
du pouvoir cas de crise ou chance de réussir
dirigisme
forte confusion en absence de
crise

5.4.2. La conduite de changement et les processus symboliques


Ces processus symboliques sont généralement liés à la culture d'entreprise. Il s'agit
d'un ensemble de visions dominantes dans l'entreprise sur ce qui est légitime de faire
et de ne pas faire, ce qui est pensable et non pensable.
Une culture d'entreprise en évolution marquée bien entendu par la culture nationale
liée au style de management.
Les composantes de cette culture sont :
Les valeurs (croyances et idées revues), exprimées ou non ;
Les mythes (anecdotes histoires au sujet de l'entreprise ayant pour objet
d'entretenir les valeurs) ;
Les symboles : signes chargés de sens (costumes sombres chez les
banquiers.) ;

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Les rites : activités banales et systématiques qui ont pour effet de développer
des sentiments d'appartenance et fixer la culture qui se constitue ;
Les héros : fondateurs, ou employés plus modestes de tels modèles fixent les
normes et performances ;
Le réseau culturel : rumeurs.
Une culture favorable pose le même type de problème qu'une image favorable d’un
produit. Démarche directe tel que choisir et promouvoir un héros pose le risque d'être
devinée et ridiculisée, des démarches indirectes ne produisent pas forcement d'effet
mais plutôt des interactions avec la politique de l'entreprise
Une culture d'entreprise forte (Càd cohérente et partagée par l'ensemble du
personnel) peut constituer à la fois un atout et un handicap (aveuglement liée à
l'absence de contestataires)

5.4.3. Conduite de changement et les jeux de pouvoir et processus


politique
Nécessité du soutien au plus haut niveau, l’activité politique ne se limite aux haut
niveaux de la hiérarchie mais est commune à l'ensemble de l'organisation, elles
peuvent être utilisées dans la conduite du changement dans le sens de légitimation
des nouveaux pouvoirs, de surmonter les résistances et pour obtenir l'adhésion.

5.4.4. Communication et conduite de changement


Expliciter les raisons du changement et la stratégie de manière simple et en utilisant
différents types, attention au feed back

5.4.5. Rôles dans un changement stratégique


Il existe plusieurs rôles dans le processus de changement :
9 Le réformateur (individu qui conduit le changement) implique qualités (théorie
des grands hommes) ;
9 Les managers intermédiaires nécessaires relais pour l’adhésion,
9 Les autres membres de l’organisation (clients..., les parties prenantes et les
intervenants extérieurs).

Conclusion
On peut s'étonner du nombre important et du tissu complexe d'interactions qui lie
stratégie et résultat (performances réalisées), dès lors il ne faut pas s'étonner du
nombre de variétés de cheminement des organisations et surtout de l'absence de
solution miracle (One best Way).
D'autre part, les mêmes points qui sont évoqués lors du diagnostic stratégique
reviennent dans l'implémentation des stratégies, il est aussi évident que les solutions
et décisions stratégiques émergent à chaque étape du diagnostic, la traditionnelle
séquence diagnostic -décision -implémentation est artificielle.

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Bibliographie
Michel MARCHESNAY ; Management stratégique, Paris, Eyrolles Université, 1993
B France LANORD, V LAHALLE, G PETIT ; « Organisation et direction de
l'entreprise », Paris, T1, Edt Masson, 1991
Gerry Johnson ; Hervan SCHOLES; Stratégique, Paris, Publi Union, 2000.
Tugrul ATAMER et Roland CALORI ; « Diagnostic et décisions stratégiques », Paris,
Dunod Entreprises, 1993.
BENCHEKROUN, CHAOUNI & HAMDAOUI ; « Note sur le diagnostic stratégique »,
Casablanca, CSG ISCAE, 2001

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