Principe Et Technique de Management 2018 M1 S7 Element N 1

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIÉTÉ

MENTION : GESTION
FOAD GESTION
Mention : Gestion
Parcours : Tronc commun
Niveau : M1
Semestre : S7
Unité d’Enseignement : UE1
Elément Constitutif :
PRINCIPE ET TECHNIQUE DE
MANAGEMENT
Elément: n°1
Concepteur :
Madame RAKOTOMALALA Claudia
Docteur en Sciences de Gestion
Enseignant-Chercheur
Université d’Antananarivo
Avertissement :
Ce document est réservé uniquement aux étudiants légalement inscrits au cours de

l’année universitaire 2018 à la Formation Ouverte et à Distance (FOAD) en Sciences de
Gestion de l’Université d’Antananarivo. Toute reproduction intégrale ou partielle faite, par
quelque procédé que ce soit, sans l’accord du Département Gestion de l’Université
d’Antananarivo est donc strictement interdite.
Année universitaire : 2018

RAKOTOMALALA Claudia PRINCIPE ET TECHNIQUE DE MANAGEMENT FOAD GESTION : 2018
CHAPITRE I : LA DIMENSION DU MANAGEMENT PAR

RAPPORT À LA GESTION
Dans le courant du principe et technique de management, il est, avant tout, judicieux de
mettre le point sur le domaine de la gestion et le domaine de management dans lesquels seront
mis en évidence la dimension du management par rapport à la gestion.
Section1 : DOMAINE DE LA GESTION

Historiquement, la gestion s’est d’abord apparentée à un art, à un savoir-faire pratique pour
peu à peu servir de base à des connaissances scientifiques. Par ses objectifs, la gestion
contribue au fonctionnement et à la conduite des organisations. Pour cela, elle construit des
cadres d’analyse et des dispositifs ou méthodes d’application en continuel de développement.
La gestion traite des processus opérationnels concrets comme les activités (échanges ou flux
de biens et services, d’argent ou d’information), les techniques de calcul ou d’organisation ou
technique de communication. La gestion tient compte des normes (lois, règles,
conventions…).
Pour une vision normative, la gestion est l’emploi des moyens techniques ou scientifiques
pour répondre aux objectifs des organisations dans un double souci d’efficience (optimisation
des ressources disponibles) et d’efficacité (adéquation de l’action avec les buts poursuivis).
Dans son projet scientifique, la gestion propose des éléments de connaissance qui permettent
de comprendre ou d’améliorer les performances organisationnelles.
D’un côté, la gestion est l’utilisation des sciences dans le but de les finaliser, les organiser, les
animer, les contrôler pour conduire les organisations. D’un autre, elle est une étude
dynamique et combinatoire des actions collectives finalisées avec la maitrise
comportementale des groupes sociaux organisés à travers des situations de projet dont les
résultats sont évaluables.
La gestion intègre également des aspects de diagnostic, de décision et de mise en œuvre
opérationnelle. En définitive, gérer demande à la fois un objet et un projet.
• L’objet correspond à organisation (communauté humaine structurée en vue d’objectif
bien défini – objectif commun).
• Le projet vise à décrire, à mesurer ou à expliquer ce qui donne aux organisations leur
comportement observable avec l’idée de pouvoir y conduire des actions efficaces.
Section2 : DOMAINE DU MANAGEMENT

De son côté, le management indique une hiérarchisation d’action en privilégiant les aspects
humains et socio-politique par rapport aux dimensions techniques ou instrumentales de la
gestion. Au sens strict, la gestion met en œuvre des pratiques appuyées sur des savoirs en
réalisant des objectifs. Le management, lui, participe au choix et à la modification des buts
organisationnels tournés vers l’instrumentalisation. La démarche gestionnaire a un caractère
plutôt normatif ou prescriptif, elle s’appuie sur des bases juridiques, procédurales et
financières plus adaptatives, le management tient compte des variables contextuelles en
développant de l’influence sur les choses. Autrement dit, le management est une vision
ouverte de la gestion. Le management est un comportement dont on amplifie les dimensions
stratégiques et négociatrices.
Dans le langage actuel, on rencontre parfois l’expression « gestion et management » les deux
notions tirent profit d’une association qui compense leur incomplétude respective.
Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/2018/M1/S7/UE1/PTM/1

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Le management est avant tout, un comportement, il implique l’art de conduire les

organisations à partir d’expériences personnelles, de savoirs ou de normes collectives en
tenant compte de l’équilibre entre les rationalités présentes.
Au-delà des termes abordés on mesure l’étendu des pratiques de gestion à travers leurs
aspects stratégiques, tactiques ou opérationnels. Selon les moyens et les contextes, les
organisations ont besoin de dirigeant manager (entrepreneur, décideur, fédérateur d’énergie
collective), de praticiens – gestionnaires (technicien, tacticiens, homme de légitimation ou de
contrôle) et de chercheurs-concepteurs (qui apportent des modèles de réflexion ou
d’opérationnalisation).
La pratique du management nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui
comprend trois étapes :
– la fixation des objectifs ;
– la mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour atteindre ces objectifs
;
– l’évaluation des résultats obtenus.
Les objectifs doivent être en cohérence avec la finalité de l’organisation. De même les actions
engagées par l’organisation doivent être conformes aux règles que celle-ci se donne.
L’évaluation permet de déterminer si les objectifs fixés par l’organisation ont été atteints, et
d’engager des actions correctives qui s'imposent. Dans l’évaluation des résultats obtenus, on
distingue efficacité et efficience :
– l’efficacité, qui est la capacité à atteindre l’objectif fixé.
– l’efficience, qui est la capacité à atteindre cet objectif en optimisant les ressources
mobilisées ou du moins en consommant les moyens prévus.

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CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DANS LES ORGANISATIONS

Le management est posé comme l'art de diriger une organisation et de prendre les décisions
nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
Section1 : L’ORGANISATION
Dans un premier sens, les organisations désignent des groupements humains qui coordonnent
leurs activités pour atteindre des buts qu’ils se donnent. Elles sont de nature économique
(entreprise), sociale (syndicat), politique (parti) ou religieuse (église)…
Dans un second sens, les organisations caractérisent les diverses façons par lesquelles ces
groupements agencent ou structurent les moyens dont ils disposent pour parvenir à leur fin.
Les modes organisationnelles sont appliquées à des ensembles concrets (ateliers, réseau
commercial, service après-vente…). Ce sont des instruments de rationalisation permettant
d’optimiser la gestion des ressources, la division des tâches, la répartition des pouvoirs ou les
règles de fonctionnement.
Dans un troisième sens, le terme organisation sert à décrire l’action d’organiser c'est-à-dire le
processus qui engendre les groupements ou les structurations.
Selon ETZIONI, « l’organisation permet d’associer un ensemble d’activité volontaires et les
coordonnant pour réaliser des objectifs communs ». Pour ce faire, l’organisation s’adresse à
un environnement avec lequel elle entretient des échanges indispensables à sa survie, tout en
assurant les conditions de stabilité nécessaire à son fonctionnement. Elle importe des
ressources et les transforme en produits, prestation de service conforme à sa mission. La
nature des enjeux est un facteur essentiel de différenciation, par exemple une entreprise est
considérée comme une organisation à intérêt commercial privé (but lucratif) tandis que les
établissements de type hospitalier ou université sont des organisations à intérêt public (sans
but lucratif).
La diversité vient aussi du degré de complexité (selon la taille, la technologie ou le contexte
d’action) ou de la façon dont les hommes sont impliqués dans l’action commune ( par
espérance de gain ou par conviction idéologique (syndicat ou association). Par rapport aux
hommes, certains définissent l’organisation comme un nœud de contrat s’intéressant aux
aspects collectifs et aux règles qui garantissent les transactions (convention statutaire, contrat
des salariés, contrat commercial). En tant que structure social concrète, l’organisation est un
ensemble de rôle, de norme, de rapport de pouvoir, de finalité et de valeur en interaction. Les
individus tachent de s’intégrer dans ce réseau relationnel, compte tenu des obligations ou des
bénéfices personnels qu’ils attendent.
Section2 : TYPOLOGIE D’ORGANISATION

Il existe trois grandes formes d’organisations : les entreprises, les organisations publiques et
les associations.
2-1 L’entreprise
C’est une organisation qui produit des biens et services pour le marché. L’entreprise cherche
donc à satisfaire ses clients en répondant à un besoin solvable. Au cours de cette activité,
l’entreprise crée des richesses qui doivent lui permettre d’assurer sa pérennité et de rémunérer
ces différents acteurs. (Actionnaires, dirigeants, salariés).
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Un des enjeux majeurs du management consiste à gérer les intérêts divergents des parties
prenantes tout en maintenant la cohésion de l’organisation. Outre leur finalité lucrative, elles
doivent de plus en plus prendre en compte leur responsabilité sociétale.
2-2 Les administrations publiques

C’est une autre forme d’organisation qui a essentiellement deux finalités : la production de
services publics et la gestion du domaine public (biens publics), assujetties pour la plupart aux
contraintes du service public. Les administrations publiques sont financées par l’impôt. Elles
doivent satisfaire des usagers qui sont aussi des électeurs… Au-delà de leur finalité non
lucrative commune, on distingue plusieurs types d’organisations publiques en fonction de
l’étendue de leurs prérogatives.
La mission de service public peut être assurée directement par ces organisations publiques ou
faire l’objet d’une délégation à des organisations privées. La propriété collective du domaine
public amène la collectivité à assurer sa gestion et son entretien.
Compte tenu de la contrainte budgétaire, le financement des services publics relève d’un
choix politique entre fiscalisation et paiement d’un prix. Il en résulte que l’utilisateur est
considéré soit comme usager soit comme client.
2-3 Les administrations privées (associations, fondations)

Ce sont des organisations à but non lucratif et ont pour principal objectif de proposer des
services non marchands destinés à satisfaire leurs adhérents ou l’ensemble d’une population
(action humanitaire par exemple) conformément à leur objet. Elles peuvent se voir confier une
mission de service public par une organisation publique. Les adhérents sont à la fois des
fournisseurs de ressources (cotisations, bénévolat, moyens matériels, etc.) et des utilisateurs
des services produits.
Leurs ressources financières sont spécifiques et proviennent essentiellement de la cotisation
de leurs membres, de dons ou de subventions. Dans certaines associations, le recours au
bénévolat est indispensable à leur fonctionnement.
Section3 : MANAGEMENT ET ORGANISATION D'ENTREPRISE

Selon ARGYRIS, il existe trois exigences à retenir dans la manière de gérer l’entreprise :
• L’énergie pour le travail (par la motivation et l’implication)
• La compétence et l’efficacité
• La coordination et le contrôle
D’après TURGEON, le management est un processus nécessaire à la gestion de l’entreprise
mais la réalité dépasse ce concept. Pour être efficace, il est nécessaire de structurer des
modèles de gestion. (Par exemple, relation supérieur-subordonné ; responsabilité de surveiller
le travail d’autre individu : axés sur le bon sens ? l’instinct ? la logique ?... sur la prise de
décision spontanée ? acceptable ?...)
De nombreux théoriciens, ont tenté d’élaborer des modèles visant à améliorer l’art de diriger
par exemple des modèles sur l’autorité, la responsabilité face à l’action. Comment découvrir
les vertus des subordonnés ? Comment satisfaire leurs besoins ?...
Gérer exige différentes compétences. D’abord, se préparer à remplir un emploi où ses
connaissances techniques et ses habilités seront utilisées. Ces compétences sont nécessaires
mais de nouvelles autres exigences apparaitront également, par exemple :
 Influencer le comportement des subalternes
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 Amener les subordonnées à travailler en équipe

 Créer un climat de coopération
D’où la nécessité du processus managérial :
 Combiner les efforts
 Les coordonner
 Répartir les ressources disponibles…
Le management consiste également à s’impliquer dans des activités visant la réallocation des
ressources rares. L’importance du management repose donc sur les décisions des
gestionnaires fondées sur leurs habilités et leurs compétences.
3-1 Le processus de management

D’après TURGEON, les éléments du processus de management sont :
 La planification : planifier le travail des subordonnés, déterminer le but des tâches
de chacun, établir les ressources et les moyens à utiliser, prendre les décisions pour la tâche à
accomplir.
 L’organisation : organiser le travail des autres (répartition des tâches,
établissement de l’autorité et responsabilité), structurer les différentes unités et confier à
chacune des unités un sous objectif.
 La direction : conduire, piloter les actions des autres par l’autorité, responsabilité,
leadership, assurer la communication, la dotation de personnel.
 Le contrôle : assurer le déroulement du plan d’action et de réalisation des
objectifs : respect des standards de qualité et quantité de production, évaluer le rendement des
subordonnés ; évaluer les écarts entre objectifs et réalisations ; apporter les mesures
correctives nécessaires.
3-2 La dimension du management

Le management comporte trois dimensions dont l’équilibre doit être respectée si l’on ne veut
pas créer un dysfonctionnement au sein de l’entreprise.
La première dimension est d’ordre économique : elle correspond au processus analytique, de
formulation de la stratégie qui consiste à définir :
 ce que veut l’entreprise (objectif)
 ce qu’est l’entreprise (point fort et faible)
 l’évolution de l’environnement (menace et opportunité)
 ce que fera l’entreprise (stratégie et programme d’action)
La deuxième dimension du management est humaine : elle consiste à intégrer dans le
processus de formulation de la stratégie, le facteur humain :
 qui sont les acteurs en présence (Salariés ou partenaires)
 que veulent les acteurs ( coopération ou conflit)
 que faire avec ou contre les acteurs.
La troisièmes dimension est organisationnelle : elle consiste à prendre en considération la
forme et le type de structure de l’entreprise (centralisée, décentralisée), les structures lourdes
ou dynamiques, flexibles, structures en réseau…
En synthétisant, on peut retenir que le management, tout en tenant compte des facteurs
économique, technologique et humain, organisation, pouvoir, politique réalise des tâches pour
permettre à l’entreprise ou à l’organisation d’accomplir sa vocation :
- tâches d’information : retenir en permanence toutes les informations nécessaires à
l’entreprise et son environnement
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- tâches d’analyse : compréhension des problèmes et des causes et de leurs incidences sur les
résultats passés ou probables pour l’avenir.
- tâches de choix des objectifs : qui consiste à hiérarchiser et à quantifier les objectifs à court
terme et à moyen terme et à les faire connaitre à toutes les organisations.
- tâches de formulation des politiques et stratégie : qui consiste à définir les grandes règles ou
lignes de conduite de l’entreprise dans différents domaines (ex : politique générale, politique
commerciale, politique financière, politique sociale…), elle consiste à imaginer les stratégies
d’action compte tenu du contexte ; à prendre en compte du problématique de l’entreprise, de
la situation concurrentielle et prévoir les résultats attendus.
- tâches d’organisation : qui consistent à préciser comment l’action sera mise en œuvre (choix
des moyens, délégation de responsabilité, structure, procédure et méthode de gestion…)
- tâches d’animation et de motivation : informer, communiquer, mobiliser les énergies et les
compétences dans une même direction.
- tâches de contrôle : mesurer les résultats obtenus et les comparer aux objectifs visés.
Analyser les écarts éventuels pour identifier les causes et engager les actions correctives
appropriées.
Cependant, en pratique pour la réalisation de ces différentes tâches, les managers se trouvent
en permanence confrontés à un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies,
mutations économiques, impératifs écologiques…
Section4 : L’ENVIRONNEMENT DES ORGANISATIONS

D’après, BARREAU et DELAHAYE, l’environnement se définit comme l’ensemble des
éléments des évènements (individu, institution, règlement, phénomène, loi) susceptibles
d’affecter directement ou indirectement l’activité de l’entreprise.
YANN BERTACCHINI définit l’environnement comme un ensemble des facteurs extérieurs
à l’entreprise qui exerce une influence sur elle ou sur lesquels elle peut réagir.
4-1 Les composants de l’environnement

On peut classer l’environnement en deux catégories :
 Le macro-environnement : environnement général qui intègre les aspects socio-
culturels, économiques, politiques, juridiques, technologiques … tant nationaux
qu’internationaux.
Ex : une entreprise qui désire se lancer dans la création de nouveau produit doit savoir que la
prise de décision future peut être fonction des facteurs suivants :
Démographiques Culturels Economiques Politiques Juridiques Technologiques
Structure par État et Croissance Crise Règlement État et évolution
âge, évolution économique, financière , des
projection future des valeurs et évolution des Inflation interdictio connaissances,
de la pyramide des prix, politique des prix n, nouveaux
des âges, croyances, économiques Instabilité conditions produits,
catégorie socio- niveau de politique de diffusion
professionnelle d’éducation l’Etat (impôt, garantie, internationale de
… … taux conditions l’innovation…
d’intérêt…) de
vente,…

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 Le micro-environnement : environnement spécifique ou de proximité de

l’entreprise constitué de ses clients, de ses fournisseurs, de ses sous-traitants, de ses
concurrents…il y a aussi les partenaires internes c'est-à-dire les parties intéressées à la
répartition de la valeur ajoutée (ex : salariés, actionnaire, dirigeants …) et les
partenaires externes (ex : Etat, sous-traitant, banquier, collectivité locale, syndicats…).
Ex : cet environnement spécifique permet à l’entreprise d’effectuer des études de marché

Les clients Les fournisseurs Les sous-traitants Les concurrents
- Identifier les besoins - Déterminer leur -Identifier leur force -Déterminer les
- Déterminer leur nombre et leur pouvoir concurrents
nombre - Evaluer leur taille et - Apprécier leur aide Directs et indirects
- Evaluer leur pouvoir leur en termes de coûts -Identifier leur
d’achat pouvoir d’exploitation force et leur
- connaitre leur habitude -Apprécier leur - envisager les pouvoir
et comportement politique de vente… évolutions de -Envisager les
d’achat… partenariat évolutions en
possible… terme
de rapport de
force…
4-2 Les caractéristiques de l’environnement

DUNKAN a retenu trois caractéristiques : la complexité, le dynamisme, l’incertitude.
 la complexité : selon NORBERT, l’environnement devient complexe quand le nombre
d’acteurs est important et quand les relations entre les actions sont fortes et
interactives.
 le dynamisme : qui peut être représenté par la croissance du marché, la modification
de la structure concurrentielle ou l’amélioration de la technologie selon MERSZ et
SOBER, la turbulence de l’environnement selon GUYEN. A ce niveau, BARREAU et
DELAHAYE ont distingué trois caractéristiques de l’environnement :
 l’environnement est très diversifié dans différents domaines qui sont
interdépendants de façon globale : économie, social, technologique, culturel
 l’environnement est en changement constant : c’est l’exemple du progrès
technologique qui tient une grande part dans le changement rapide de l’environnement.
 l’environnement est affecté de relativité : ils ont affirmé que chaque entreprise a
son environnement différent des autres (ex : entreprise nationale, entreprise à vocation
internationale, entreprise publique).
 l’incertitude : selon DUNKAN et LUCLLIKEN, l’incertitude de l’environnement
correspond au manque d’information sur les facteurs environnementaux rendant
impossible la prévision de l’impact d’une décision spécifique sur l’organisation. Il faut
relier l’incertitude à la complexité et au dynamisme. Ils estiment que plus la décision
stratégique sera prise dans un contexte de dynamisme et de complexité
environnementale, plus il existera l’incertitude dans la prise de décision.
4-3 Le poids de l’environnement sur le comportement des dirigeants

YANN BESTACCHINI a schématisé les comportements des dirigeants face à
l’environnement de la manière suivante :
 L’anticipation (stratégie offensive)
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 L’ignorance des évolutions tout en continuant les stratégies programmées

 L’adaptation (stratégie défensive)
Pour CHAPPOZ, le profil du dirigeant aura une importance très forte de son rapport à
l’environnement, un dirigeant ayant une réorientation patrimoniale verra l’environnement
comme une contrainte alors qu’un dirigeant avec un profil entrepreneurial ne cherchera qu’à
détendre son rapport avec l’environnement.
En évoquant le profil PIC (pérennité, indépendance, croissance) et le profil CAP (croissance,
autonomie, pérennité) de l’entrepreneur, JULIEN et MARCHESNEY considèrent que
l’entrepreneur est confronté à l’incertitude et cette dernière lui fournira des profils. Ceux qui
ont un profil PIC sont mus par une logique d’action essentiellement patrimoniale (l’entreprise
doit contribuer à accroitre la valeur des biens détenus par l’individu et ou sa famille :
quelqu’un qui essaie de fructifier son patrimoine). Il en résulte que la priorité est accordée à la
pérennité de l’affaire ainsi qu’à l’indépendance financière (refus d’associés extérieurs, voire
de l’endettement bancaire). La croissance n’est acceptée que si elle ne remet en cause ces
aspirations prioritaires.
Ceux qui ont un profil CAP sont mus par une logique d’action fondée davantage sur la
valorisation que sur l’accumulation du capital (saisir l’opportunité dans l’environnement
même si les capitaux propres ne sont pas suffisants). Leur objectif prioritaire est donc la
croissance, dans la mesure où elle s’identifie avec la rentabilité ; en corollaire, le CAP fait
plutôt travailler l’argent des autres (ce qui augmente, par effet de levier d’endettement, la
rentabilité de ses propres capitaux), mais il souhaite conserver l’autonomie de la décision (le
capital-risque est pour lui une formule idéale). Enfin, il ne souhaite pas particulièrement se
pérenniser dans une activité, car l’entrée de nouveaux concurrents ainsi que la maturité du
produit entrainent une baisse du taux de rentabilité.
Le PIC prospérera dans des activités stables et mures, le CAP dans des activités jeunes et
turbulentes ; ils différeront dans le style de management (ainsi, le CAP sera plus ouvert sur
son environnement et fera davantage de marketing).
Il y a des chercheurs qui ont essayé de déterminer des types de management adéquats pour
différents environnements. Par exemple, comment les structures organisationnelles
s’adaptent-elles aux différents types d’environnement.
Ainsi, WRIGHT stipule que le système de management de type formel (avec les règles
formelles, forte centralisation de prise de décision) semble s’adapter le mieux à des
environnements stables (innovation technologique faible, marché régulier). Et à l’inverse, un
système de management avec moins de règles formelles peut s’adapter à un environnement
instable (turbulence, incertitude et complexité de l’environnement, changement perpétuel).
Selon GALBRAITH, pour les tâches prévisibles, moins l’environnement a de l’importance
plus nette est l’autorité, plus formelles sont les règles et procédures, plus nombreux sont les
niveaux hiérarchiques et il existe de centralisation des décisions. Pour les tâches plus
complexes, les informations sur l’environnement sont plus importantes pour la prise de
décision. Il existe une grande interdépendance des membres de l’organisation.
D’après TURGEON, les managers doivent être sensibles à cet environnement et modifier leur
comportement. La qualité des décisions du manager dépend des facteurs de l’environnement
et la connaissance des principales solutions de rechange à sa disposition. Dans l'exercice de
leur mission, les managers sont contraints de tenir en compte de la culture d'entreprise.
Section5 : LES PRINCIPALES ECOLES DE PENSEES EN MANAGEMENT

A travers l’histoire, plusieurs théoriciens nous ont laissé leur point de vue sur le rôle du
manager sur des références de modèle de gestion de comportement et de pratique culturelle.
Les différentes théories les plus répandues et les plus acceptées émanent de 4 grandes écoles :
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 L’école classique
 L’école des relations humaines
 L’école quantitative
 L’école moderne
5-1 L’école classique

Cette école de pensée préconise la logique, la méthode et la rationalité dans
l’accomplissement de toute démarche managériale. Cette école adopte deux approches : l’une
scientifique et l’autre administrative.
5-1-1 L’approche du management scientifique

F. TAYLOR, L. GANTT, GILBRETH, H. EMERSON sont les principaux représentants de
l’approche scientifique. Cette approche met l’accent sur les tâches et considèrent qu’il n’y a
qu’une façon efficace d’accomplir chaque fonction placée sous sa responsabilité : étudier
attentivement les emplois, déterminer les méthodes de travail les plus efficaces, s’assurer que
les travailleurs suivent les procédures retenues.
Elle préconise de ce fait, une structure rigide dans l’organisation de la tâche et la
rémunération au rendement.
TAYLOR a énoncé cinq propositions sur l’organisation du travail :
 Les tâches sont décomposées en éléments constitutifs
 Chaque poste est analysé afin de trouver la meilleure méthode d’exploitation
 Les éléments de chacune des tâches sont soumis à des normes de rendement
 Les employés sont choisis et entrainés d’une façon scientifique
 La rémunération est déterminée en fonction du rendement.
GILBRETH apporta également à cette approche les principales contributions suivantes :

 Déterminer la meilleure façon d’accomplir un travail particulier
 Choisir les employés les mieux qualifiés pour faire ce travail
 Fournir les ressources nécessaires pour effectuer les tâches rapidement
 Rémunérer les travailleurs d’une façon équitable
 Séparer la planification (fonction du gestionnaire) du travail en lui- même (fonction de
l’ouvrier)
5-1-2 L’approche administrative

L’approche scientifique se concentrait principalement sur l’augmentation de la productivité de
l’usine et du travailleur lui-même. Quant à l’approche administrative, elle avait une vision
différente et opte principalement pour une théorie de gestion systématique qui englobe toute
l’administration d’une organisation. Les principaux représentants sont : H. FAYOL, M.
WEBER, L. URWICK, C. BARNARD.
Cette approche est fondée sur des principes universels reposant sur la croyance qu’il y a un
certain nombre de principes en management qui s’ils sont appliqués avec mesure par le
gestionnaire, permettent d’atteindre une grande efficacité.
FAYOL est considéré comme le fondateur de cette approche, il est d’ailleurs l’un des
premiers auteurs à préconiser une planification à long terme dans les entreprises, et a identifié
les cinq fonctions principales de la gestion :
 Prévoir : anticiper l’avenir et structurer des plans d’action
 Organiser : concevoir l’organisation physique et sociale de l’entreprise
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 Commander : faire exécuter des ordres par des subalternes

 Coordonner : harmoniser, unir et orienter tous les efforts vers le même but
 Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux
ordres donnés.
MAX WEBER a donné les principales caractéristiques de la structure bureaucratique :
 Les responsabilités seront attribuées sans ambiguïté et les droits inhérents au poste
seront déterminés avec précision
 Les relations et l’utilisation de l’autorité doivent être impersonnelles
 La responsabilité hiérarchique est à la base de toute coordination des fonctions
 Les activités sont établies selon les règles clairement définies
 Les choix d’un travailleur pour un poste se fait par le biais d’un processus impersonnel
(ex : test)
 Les décisions doivent être prises rationnellement
 Les employés doivent avoir un plan de carrière en fonction du mérite et de
l’ancienneté.
5-2 L’école des relations humaines

Elle est née d’une réaction envers le mouvement du management scientifique. Le manager
doit se préoccuper des besoins de ses employés, prendre en considération l’élément humain
dans la répartition des tâches et dans l’établissement des méthodes de travail.
Le but visé consiste à associer les besoins des individus à ceux de l’entreprise. Maintenir un
contact quotidien avec les subordonnés en favorisant les communications et l’implication des
employés.
ELTON MAYO est le représentant de cette école. Il a démontré que le comportement humain
est étroitement lié à l’augmentation du taux de productivité. Pour que le subordonné soit
efficace, le manager doit connaitre ses besoins et être à la fois psychologue, sociologue et
anthropologue (sciences de l’homme).
Selon, MAC GREGOR la théorie X et la théorie Y reposent sur la manière dont un supérieur
doit percevoir ses subordonnés de deux choses ; l’une où le supérieur croit qu’il doit agir
d’une façon autocratique théorie X, ou il choisit la théorie Y. Le principe central qui découle
de la théorie Y est celui d’intégration: la création de conditions telles que les membres de
l’organisation puissent atteindre leurs propres buts avec le plus de succès en dirigeant leurs
efforts vers la réussite de l’entreprise. Cela revient à dire que le comportement et le style de
leadership d’un gestionnaire sont étroitement liés à la perception qu’il a de ses subalternes.
Pour CHRIS ARGYRIS, ses recherches affirment qu’une personne passe graduellement de
l’immaturité et de la dépendance à la maturité et à l’indépendance. Il s’est aperçu que
l’entreprise est portée à maintenir ses employés dans un état de dépendance pratique qui
entraine des conséquences néfastes au niveau de la productivité et de la motivation puisque
ses employés ne peuvent se développer et réaliser pleinement leur potentiel.
WILLIAM OUCHI s’est inspiré de la philosophie japonaise et propose de créer un « clan
industrie- une famille », cette approche est nommée théorie Z indiquant ainsi qu’elle est
fondée sur les travaux de MAC GREGOR. L’implication, la coopération et la confiance au
sein de l’entreprise découle de l’existence des conditions suivantes :
 Emploi garanti à vie (stabilité du poste)
 Système de promotion très lent
 Carrière de généraliste
 Contrôle peu nombreux
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 Décision et responsabilité de groupe

 Intérêt à l’égard de la personne
5-3 L’école quantitative

Les méthodes quantitatives ont été développées essentiellement pour résoudre les problèmes
complexes (ex : technique de prise de décision par les modèles informatique et
mathématique : utilisation de la programmation linéaire pour l’administration et distribution
des ressources, planification pour une meilleure répartition des tâches).
L’étude de management basé sur la méthode quantitative considère trois angles différents :
 L’angle des sciences de la gestion
 L’angle des opérations de gestion
 L’angle du système d’information de la gestion
Les sciences de gestion peuvent comprendre plusieurs équations avec des variables différentes
(modèle mathématique)
La gestion des opérations vise l’élimination des problèmes au niveau des opérations en
utilisant également des modèles mathématiques (ex : réduction des stocks, établissement d’un
plan de projet, indication du point mort…)
Le système d’information de la gestion permet de fournir des renseignements et des données
au manager pour les aider à prendre des décisions plus éclairées avec l’aide de l’ordinateur,
fournir au gestionnaire l’information nécessaire pour mieux planifier et contrôler leur unité
administrative.
5-4 L’école moderne : les théories de la contingence1

L'école de la contingence montre qu'il n’existe pas vraiment de bon modèle de gestion,
valable en toutes circonstances. Il faut simplement rechercher une solution satisfaisante pour
chaque organisation ou pour chaque situation particulière. Les principaux facteurs de
contingence sont : la technologie, la taille, l'âge et le type de pouvoir (Lawrence et Lorsch,
Mintzberg établissent un lien entre ces variables et le choix d'une structure).
La théorie des systèmes et la théorie situationnelle sont les théories universelles qui découlent
de la théorie de la contingence :
5-4-1 La théorie des systèmes

VON BERTALANFY distingue deux types de système : le système fermé et le système
ouvert.
Le premier ne subit pas l’influence de l’environnement externe. Selon la théorie des systèmes,
le mécanisme d’une entité doit être perçu dans son fonctionnement global c'est-à-dire qu’il
faut saisir les relations qui existent entre ses composants.
5-4-2 La théorie situationnelle

Elle préconise l’utilisation d’un concept de gestion dans une situation très particulière pour
réaliser le plus efficacement possible les objectifs de l’organisation. Elle apporte beaucoup à
la situation.
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Les différents théories universelles.
11
Le gestionnaire doit donc être sensible aux facteurs qui font varier une situation précise.
L’approche situationnelle proposée particulièrement par P. LAWRENCE invite les managers
à utiliser les techniques et la philosophie qui conviennent aux circonstances.
L’approche systémique souligne la relation entre les parties dans l’organisation tandis que
l’approche situationnelle tente de comprendre comment ces différents éléments sont inter-
reliés et dépendent l’un de l’autre. (ex : le choix d’un style de leadership ne peut se reposer
sur des critères prédéterminés, le meilleur choix dépend des subordonnés, des valeurs de
l’entreprise, de la personnalité du manager, du temps disponible, bref de la situation).
Cette approche est maintenant très répandue et acceptée comme méthode de management.
Elle reconnait la grande complexité du processus de management ainsi que les besoins d’être
flexible et de s’adapter aux variables de chaque situation. Ainsi, le management est exercé
avec un certain style qui résulte d’une combinaison de la personnalité des dirigeants et des
composantes propres à l’organisation qu’ils conduisent.

12
CHAPITRE III : LE STYLE DE MANAGEMENT

Le style de management peut être perçu comme l’ensemble des attitudes et des
comportements qui décrit la manière dont un responsable exerce son pouvoir sur un groupe.
Pour ROBERT de DUFF, l’expression « style de gestion » ou « « style de management » ne
bénéficie pas de définition claire et universelle. Cette notion est souvent confondue avec celle
du « style de direction » ou « style de leadership » qui ont essayé d’identifier les différences
individuelles des managers, de distinguer des typologies de style ou de spécifier les situations
dans lesquelles un style serait supérieur aux autres.
Le style de management est une notion plus large que celle du style de leadership ou de
direction. Il s’applique à l’organisation dans son ensemble. A ce niveau, le style de
management renvoie à la fois à différents aspects de la gestion des ressources humaines
(mode de gestion des hommes, communication interne, système de pouvoir…) et du
management stratégique (mode et style de décision, outil de la décision stratégique, structure
organisationnelle…)
Le style de management d’une organisation est en quelque sorte la manifestation visible,
opérationnelle de l’idéologie que partagent les principaux dirigeants c'est-à-dire l’ensemble
des normes, des valeurs, des croyances communes quant à ce qui est souhaitable pour leur
organisation. Ce style peut être analysé sur plusieurs dimensions qui correspondent aux
attitudes fondamentales des dirigeants vis-à-vis de l’environnement et des relations internes à
l’organisation :
 Attitude envers le risque : certaines entreprises ont une attitude positive vis-à-vis du
risque, d’autres préfèrent la stabilité
 Attitude en matière de prise de décision : valorisation de l’expérience de l’intuition, du
bon sens, ou à l’inverse préférence pour les démarches plus rationnelles,
technocratique ou planifiées véhiculant des idées d’optimisation.
 Attitude envers la flexibilité organisationnelle : préférence pour un style
bureaucratique (axé sur les instructions, directives, prescriptions, règles) ou un style
organique (axé sur la flexibilité)
 Attitude en matière d’autorité : le style peut être plus ou moins autoritaire
 Attitude envers le degré souhaitable de participation des personnels à la prise de
décision.
Section1 : CADRE CONCEPTUEL DU STYLE DE MANAGEMENT

Le style de management largement mis en avant dans la littérature managériale des années 80
serait un concept global permettant de synthétiser l’ensemble des thèmes, variables et
dimensions du management utilisés dans l’analyse des organisations et dans les pratiques des
entreprises d’aujourd’hui. En ce sens, le style de management apparait comme un concept
général employé par des spécialistes de disciplines variées (sociologie, psychologie, sciences
politique, anthropologie) et présenté comme un concept opérationnel de gestion.
BURKE donne la définition du style de management comme « la manière dont les
organisations et leurs composantes structurelles et humaines font face à un environnement qui
change et à des attitudes, des comportements, des coutumes qui sont le résultat de cette
confrontation de l’identité de l’organisation et du monde qui l’entoure ». Cette définition de
BURKE est intéressante dans la mesure où elle repose sur l’idée de contingence
environnementale, organisationnelle, et individuelle des styles de management des dirigeants.

13
Ainsi, nous retenons la définition suivante du style de management : « le style du

comportement ou du management du dirigeant d’une organisation désigne la manière
caractéristique qu’à ce dirigeant pour structurer ses activités, gérer les relations avec son
environnement externe et interne et élaborer un système de représentation ou de valeur
commune ».
Section2 : LA CONTINGENCE DES STYLES DE MANAGEMENT

SYLVESTRE J.J. (90), ISHIDA et SERIEYX parlent du modèle Japonais en ces termes : « il
(style de management) est très attirant, ils (japonais) font plus attention aux hommes, savent
mieux communiquer, mieux mobiliser l’intelligence et l’imagination de tous ». Ainsi, cela
concerne l’adaptabilité à un univers changeant, la capacité d’appréhender l’environnement,
d’en tenir compte et de se modifier pour y survivre et si possible de dominer, la flexibilité du
personnel aux technologies, aux marchés… développement de l’engagement du personnel
(compréhension et acceptation des objectifs, implication de tous dans l’amélioration de la
qualité, et en particulier dans celle de la vie au travail).
Le dirigeant dans un souci d’efficacité propose des postes dans lesquels ceux qui travaillent
comprennent ce qu’ils font, à quoi ils servent, progressent et ne se rouillent pas, garde la
souplesse d’adaptation de son personnel par des affectations diversifiées et donc avoir une
gestion intelligente des carrières, fait un intense effort de formation pour le personnel,
sollicite la créativité individuelle et collective (procédé de production, qualité…), accroit son
effort d’information et fait mieux connaitre les objectifs de l’entreprise, augmente la qualité
de concertation entre les divers sous-groupe constitutifs de l’entreprise pour les rendre plus
solidaires des objectifs de la société face aux risques de l’extérieur. Il s’agit d’expérimenter
les valeurs socio-culturelles susceptibles de mobiliser le personnel telles que : le désir de
comprendre avant d’agir, l’aspiration à la responsabilité, l’exigence des relations personnelles,
le goût de construire…
Section3 : L’APPROCHE PAR LES STYLES COMPORTEMENTAUX

Cette approche s’intéresse aux comportements des individus dans leur travail c'est-à-dire elle
a pour objectif de mettre en évidence des comportements distincts et identifiables.
3-1 Le style de leadership

D’après TURGEON, « le leadership est le processus à l’aide duquel un individu influence le
comportement et les activités d’un groupe ou d’un autre individu dans une situation donnée et
vers un objectif déterminé ».
 leadership autoritaire : c’est le style associé traditionnellement à un chef. Il est basé
sur une conception de collaborateur dénommée « théorie X ». Le chef, lui, en revanche
a des qualités morales, intellectuelles…
 leadership paternaliste : c’est une forme particulière de leadership autoritaire. De
nombreux chefs se plaisent dans le rôle de parier vis-à-vis de leurs collaborateurs.
D’autre part, leurs collaborateurs se sentent valorisés de travailler pour ou avec un
chef qui puisse leur protéger et leur laisser en quelque sorte partager son prestige.
 leadership participatif : d’après MILIS, « un leader trop fort n’utilise pas le potentiel
de ses collaborateurs et le développement encore moins sans les écraser. Par contre un
chef plus participatif implique à ses collaborateurs réussis de tirer davantage des
ressources humaines ». Selon BERGMAN et UWAMUNG, une approche
participative s’impose tout simplement par des raisons idéologiques (démocratiques)
14
et éthique (le subordonné obéit car il est convaincu et forcé) mises à causes de son
efficacité supérieure.
 le coaching : c’est une approche où le supérieur cesse de se sentir « supérieur ». C’est
le remplacement du paradigme d’un management basé sur le contrôle, l’ordre,
l’obéissance par celui d’un manager qui est basé sur l’implication. L’accent est mis sur
le travail et non pas sur la personne, sur le développement d’aptitude et surtout sur le
problème personnel, sur la performance de chaque collaborateur, et surtout sur un
standard absolu. Le but final est d’augmenter les capacités des collaborateurs de les
responsabiliser et de créer un climat, un environnement, un contexte qui les mettent en
position de donner ce qu’ils ont de mieux.
 la délégation : ici, le leader ou le cadre n’accepte pas lui-même le travail mais il
encadre la personne à laquelle il a confié l’organisation du travail.
 le leadership situationnel ou contingent : cette approche stipule, « quel style de
management est performant dans telle situation ou telle circonstance ». Les
dimensions de la situation dont il fallait tenir compte sont : le temps à disposer, la
nature de la tâche à exécuter, le rôle du chef et l’atmosphère du travail puis on ajoute
les attentes, les capacités et les nombres des subordonnés. THIEISAND (81).
3-2 Les principales théories instrumentales du leadership ou path goal theory

(HOUX, 1980)
Ils se composent de quatre comportements du chef et deux contingences situationnelles dont :
Les quatre comportements du chef :
 Leader directif (ordre et consigne donné)
 Un chef qui soutient ses collaborateurs et principalement concerné par leur bien-être et
par une atmosphère positive de travail.
 Un supérieur qui est orienté vers le résultat (accent sur les objectifs ambitieux et sur
l’excellence). Le chef est confiant dans la capacité des collaborateurs.
 Un dirigeant participatif (consulte ses collaborateurs et cherche à les impliquer dans la
prise de décision).
Les deux contingences situationnelles :
 Les caractéristiques des collaborateurs axées sur leur orientation vers l’intérieur ou
l’extérieur et leur capacité professionnelle.
 Les caractéristiques de la situation de travail (la nature des tâches à accomplir, le
système d’autorité formelle et l’existence de groupe).
En combinant les comportements du chef et les caractéristiques de situation HOUX fait les
propositions suivantes :
• Un leadership directif : est recommandable quand la tâche est ambiguë et
quand les collaborateurs sont peu ouverts d’esprit.
• Un leadership encourageant : se prête aux tâches répétitives, monotones ou
frustrantes, une orientation sur la performance du leader pour des tâches
difficiles et non répétitives et avec des collaborateurs responsables de leur
résultat.
• Un leadership participatif : ici les collaborateurs sont ouverts d’esprit et
travaillent aussi bien sur des tâches non répétitives que répétitives.
3-3 Le modèle de BLAKE et MOUTON

Ils ont élaboré la célèbre grille managériale en présentant les styles de leadership en fonction
de l’intérêt pour la production et les exigences des relations humaines (c'est-à-dire dans quelle
mesure le dirigeant est –il intéressé par la production (en abscisse 1à9) ou par les relations
humaines (en ordonné 1à9)). En fonction de cette grille managériale divisée en 9 unités pour
15
chaque orientation, on peut décrire 81 styles de leader. BLAKE et MOUTON n’ont fait porter
leur analyse que sur les styles extrêmes et centraux.
 Le laisser-faire : qui correspond au style 1/1
Dans ce style, le dirigeant ne s’engage pas, il reste passif et évite les contacts, fuit les
décisions ou la prise de responsabilité (laisser- aller): très peu d’intérêt pour les relations
humaines et sur la production (gestion anémique).
- soit par démotivation,
- soit par frilosité,
- soit par manque d’intérêt (il ne s’occupe que de technique).
le dirigeant développe, au sein de son équipe, trois types de réactions:
- certains collaborateurs, ravis, laissent libre cours à leur créativité et à leurs initiatives;
- d’autres entrent en guerre pour conquérir ce qui est laissé vacant, c’est-à-dire le leadership;
- d’autres encore jouissent ou souffrent de l’oisiveté.
 Le paternaliste : qui correspond au style 1/9
Dans ce style, l’aspect social est l’objectif du dirigeant. Beaucoup d’intérêt pour les relations
humaines et peu d’intérêt pour la production. (Gestion club social)
Le dirigeant recherche, avant tout, « l’amour » de ses collaborateurs. Un bon climat reste sa
quête essentielle. Il protège, surprotège même, il vole au secours de la moindre défaillance ou
difficulté. Il n’hésite pas à contrebalancer les insuffisances des collaborateurs par un
surtravail. Il camoufle les manques de compétences en se substituant à l’opérateur. Ce style
repose sur un humanisme réel, d’ailleurs ses collaborateurs l’aiment bien, même s’il agace
certains. Le véritable problème de ce style réside dans le fait qu’il ne développe ni les
compétences, ni l’engagement des membres de l’équipe.
 L’autocrate : qui correspond au style 9/1
Dans ce style, le dirigeant se soucie des tâches à réaliser et néglige les relations avec ses
subordonnés. Beaucoup d’intérêt pour la production et peu d’intérêt pour les relations
humaines. (gestion autocratique) Il considère son personnel comme un instrument de travail.
Le dirigeant n’a pas d’état d’âme. La clarté est d’ailleurs sa force. Il dirige et décide, les
autres exécutent. Les tâches de chacun sont précisément définies et contrôlées, les objectifs
sont limpides, les sanctions aussi. Un autocrate durant une période plus ou moins courte, en
fonction de son visage, génère du résultat. Il est l’homme du court terme, de la gestion de
crise.
 L’alternatif : qui correspond au style 5/5
Dans ce style, le dirigeant est à la recherche du juste milieu, il est motivé de manière moyenne
entre production et aspect humain. (Gestion intermédiaire)
Le dirigeant essaie d’obtenir un niveau optimal de production tout en conservant un bon
moral chez les employés. Il se croit le manager de la mesure, qui sait arbitrer entre les
impératifs d’efficacité et de climat relationnel. En fonction des situations, il sait sévir ou
excuser.
En fait, il adapte son style au gré du vent, au gré des résultats de l’unité. Quand tout est calme,
les objectifs en vue, il adoptera une attitude paternaliste; par contre, en cas de difficultés,
d’erreurs, d’urgence, il saura prendre le masque de l’autocrate et jouer ce rôle sans
défaillance.
 Le participatif : qui correspond au style 9/9
Dans ce style, le dirigeant est capable de concilier les deux variables à leur plus haut niveau,
c’est l’accomplissement de travail par des personnes responsables avec relation de confiance
et respect mutuel. (Gestion par travail en équipe)
Il est l’homme du moyen terme. À brève échéance, les résultats de son unité peuvent être
inférieurs à ceux de l’autocrate ou du paternaliste. Il doit d’abord constituer son équipe, la
former, la motiver, déléguer un certain nombre de tâches. Le style participatif repose sur une
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croyance simple: « Seule une équipe motivée, formée, prenant des initiatives, jouissant de
larges délégations, pourra à moyen terme dégager des résultats durables.»
3-4 L’approche par les comportements stratégiques

JULIEN et MARCHESNEY (1996) mettent en opposition le profil de l’entrepreneur et du
gestionnaire en qualifiant l’entrepreneur de « maximiseur d’efficience » et le gestionnaire de
« maximiseur d’efficacité ». Selon eux, les entrepreneurs recherchent particulièrement
l’indépendance. Ils ont une forte confiance en eux et sont très persévérants. L’entrepreneur
serait opportuniste à l’affaire d’opportunité ou de nouveauté, organisateur (sachant organiser
les ressources), joueur (aime les défis et prend des risques), motivé (le défi étant en soi un ou
ses objectifs).
D’après, ces auteurs :
 L’entrepreneur PIC : a pour première souci d’assurer la pérennité, il met l’accent sur
la conservation et l’accumulation de son patrimoine (désire de survivre). En second lieu, il
souhaite être indépendant en termes de propriété du capital et en terme de prise de décision.
Enfin, la croissance est assimilée à la volonté de puissance et de désir de pouvoir. Elle n’est
pas une fin en soi.
Le dirigeant PIC est plutôt de formation technique, c’est un « producteur » dont la vision des
affaires reste étroite et son activité commerciale de prospection sporadique (assez rare, pas
fréquent).
Il préfère fonctionner en réseau en fidélisant ses relations avec ses clients et fournisseurs.
Le comportement est donc de type paternaliste. Il a plutôt tendance à la réflexion avant toute
décision dans le cas d’un gros investissement. Sa stratégie s’élabore progressivement au fur et
à mesure des décisions prises. Il est fortement centralisateur, subit les évènements et n’essaie
pas de les prévoir.
 L’entrepreneur CAP : privilégie la croissance forte et risquée. Il recherche

l’autonomie de décision, recherche des capitaux étrangers extérieurs quitte à se faire
« filialiser » par une autre entreprise. Il ne sera pas préoccupé par la pérennité de son affaire
que si elle justifie l’obtention de meilleur revenu.
3-5 L’approche situationnelle

Dans cette approche situationnelle, développée par Hersey et Blanchard, le manager doit
savoir utiliser différent style de management:
 Adapté à la situation:
- directif pour une période de crise où il faut produire du résultat de court terme,
- participatif pour une période de croisière où le bon niveau de résultats permet d’investir pour
demain.
 Adapté au niveau de maturité professionnelle de chaque collaborateur:

- autocratique avec un collaborateur ni compétent, ni motivé,
- paternaliste avec un collaborateur peu compétent mais motivé,
- participatif avec un collaborateur compétent mais peu motivé,
- laisser-faire avec un collaborateur compétent et motivé.
L’approche situationnelle du management, en période de crise (niveau de résultats insuffisant,
environnement mouvant, concurrence intense, pérennité en question): style de management à
dominante autocratique. En période de croisière (niveau de résultats insuffisant,
environnement stable, avantages concurrentiels indiscutables): style de management à
dominante participative.

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Le manager doit être, non seulement capable d’analyser et d’évaluer chaque contexte, mais
aussi d’adopter les attitudes et les comportements adaptés.
Pour cela, il lui faut jouer en permanence sur trois registres:
 L’Autorité: il s’agit du pouvoir formel qui lui est conféré de par sa position
hiérarchique, la partie du pouvoir de direction qui lui est déléguée.
 Le Leadership: il s’agit d’une autorité informelle qui lui est reconnue par ses
collaborateurs, du fait de ses capacités à proposer une direction (un objectif),
une méthode pour y parvenir (une organisation et un plan d’action), une
coordination qui assure la cohésion des efforts de chacun et la valorisation de
tous. Le leadership est d’essence relationnelle, il repose sur la capacité
d’écoute, de compréhension, de communication du responsable. Il sait nouer
des relations fortes et positives avec chaque membre de son unité.
 Le Charisme: il s’agit d’une puissance ou d’une séduction personnelle du
responsable, indéniable et reconnue de tous.
En étant équilibrés entre eux, ces trois piliers fondent le style de management, l’existence
d’un seul niveau réduit à néant toute possibilité de mise en œuvre d’un management
différencié.

18
CHAPITRE IV : LA PLANIFICATION DES ACTIVITES

La planification est la première fonction du management, elle correspond à un ensemble de
dispositions adoptées en vue de l’anticipation de l’avenir.
Section1 : CONCEPT DE PLANIFICATION

Selon TURGEON (1989), faire exécuter le travail par ceux qui doivent le faire implique pour
le manager de savoir ce que sera l’avenir ou du moins de faire des prévisions qui ont de forte
chance de se réaliser. C’est en fonction de cet avenir que sera décidé le travail. Le manager
planifie son action de façon à ce que l’avenir soit uniforme à ce qu’il a prévu. En même temps
il fait des prévisions, il affecte aux travaux à exécuter les moyens financiers nécessaires en
s’assurant que les moyens seront bien disponibles au moment opportun.
Pour GERVY et GUIRER (1976), la planification est le fondement même de la fonction du
gestionnaire. C’est l’étape nécessaire où on décide des objectifs à atteindre des ressources
requises en tenant compte des forces environnementales susceptibles d’influencer l’activité.
La planification permet de simuler plusieurs évolutions possibles de l’entreprise afin non
seulement de choisir celle qui parait préférable amis aussi de disposer de solution de rechange
permettant une réaction rapide et rationnelle au cas où des événements imprévus interdiraient
l’application de la solution primitivement retenue.
Section2 : PROCESSUS DE PLANIFICATION

Selon GERVAIS (1990), la planification est un processus systémique et continu de
préparation de l’avenir qui comprend une appréciation de l’évolution de l’environnement, une
juste mesure des possibilités de l’entreprise, une évolution d’action, une mise en œuvre des
choix effectués, un contrôle de réalisation.
2-1 Les caractéristiques du processus de planification

C’est un travail mental qui utilise la réflexion, l’imagination, la prévision. Un processus
continu dans la mesure où la planification repose sur des variables en constante évolution.
(Par ex : réévaluation des objectifs et des modes d’action). Un exercice concret : la
planification doit répondre aux questions suivantes :
 pourquoi doit on atteindre tel objectif ou sous objectif ?
 quelles actions sont nécessaires ?
 quand devra – t- on entreprendre ces actions ?
 où devront- elles être exécutées ?
 qui devra les accomplir ?
 quelles sont les méthodes qui devront être utilisées ?
2-2 Les étapes du processus de planification

La planification est soumise à l’environnement. c’est un processus axé sur l’information.
Généralement, le processus de planification se compose en quatre étapes :
 La formulation des plans stratégiques couvrant l’ensemble des domaines touchés par
l’activité
 L’établissement des plans d’action (élaboration des plans opérationnels)
 La détermination du budget

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 La révision du plan général (évaluation des résultats)

Dans ce processus, il y a hiérarchie des plans.
Les objectifs
Les Les
politiques
politiques
Les procédures
Les programmes
Les règlements
Les budgets
Les objectifs : dépendent de la finalité des entreprises. Il s’agit des résultats à atteindre, la
cible et un ensemble de contraintes et obligation. Afin de réaliser les objectifs, des règles, des
politiques, des procédures vont être formulées ainsi que la stratégie.
Les politiques : sont les plans permanents servant de guide pour la prise de décision ou pour
la réflexion en vue d’atteindre les objectifs (politique commerciale, politique de formation,
politique de recrutement de personnel…)
Les procédures : sont des plans qui définissent le déroulement normal des activités en
indiquant les méthodes utilisées, les outils … elles indiquent de façon précise la manière
d’accomplir l’activité en question. (par ordre chronologique…)
Les règlements : sont des énoncés d’action ou de comportement (ex : règlement intérieur…)
Les programmes : peuvent concerner des plans à moyen et court terme élaborés dans un but
précis. Il s’agit des programmes d’action (ex : lancement d’un nouveau produit, création de
nouveau service…)
Les budgets (font parties intégrante des programmes) : traduisent en terme financier les
objectifs, politiques et programme d’action.
La stratégie tourne autour de la décomposition des objectifs en sous objectifs, la fixation des
centres de responsabilité, la mise en place d’une structure fonctionnelle, la budgétisation des
programmes, le contrôle d’exécution, l’analyse des écarts et les mesures rectificatives.
Section3 : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ET PLANIFICATION OPERATIONNELLE

La raison d’être de la planification est qu’elle procure une orientation, diminue l’effet des
changements, supprime les pertes et les actions redondantes, définit des normes facilitant le
contrôle.
3-1 La planification stratégique

D’après GERVAIS (90), la planification stratégique est l’élaboration ou le développement
d’un plan de gestion, de mise en œuvre stratégique.
C’est le processus qui fixe les grandes orientations permettant à l’entreprise de modifier,
d’améliorer ou de conforter sa position face à la concurrence. Il met en évidence les choix
stratégiques difficiles : développement de technologie et de produits nouveaux, pénétration de
nouveaux marchés, choix des modes de croissance (expansion directe, fusion, acquisition…),
internationalisation…
Elle répond aux questions suivantes :
 quoi faire : quels sont les objectifs que l’on cherche à atteindre et pourquoi (objectifs,
besoins et problèmes) ?
20
 quelles sont les stratégies possibles pour y parvenir ?

 quelle est la stratégie retenue (y compris les bases de la sélection, c’est-à-dire les
critères de choix utilisés) ?
 quels sont les moyens (ensemble de mesures et/ou projets) de sa mise en œuvre ?
En d’autres termes, il s’agit de :

 fixer l’objectif (quoi ? que veut-on faire ?) : il s’agit en principe d’une situation
meilleure que la présente, à atteindre dans l’avenir (dans un horizon donné).
 Définir les stratégies alternatives possibles (quoi ?) : quelles sont les différentes
options possibles pour y arriver ?
 Fixer la stratégie adoptée : une option arrêtée / choisie sur la base de critères
(économiques, culturels, sociaux, environnementaux, autres) et en fonction des atouts
et des contraintes. Quelle option a-t-on retenue ? Quelle stratégie choisit-on ?
 S’assurer que l’option retenue permettra bien de parvenir à l’objectif fixé.
 Déterminer les voies et moyens (comment, c’est-à-dire avec quoi réaliser l’option
retenue), en terme de mesures et/ou politiques et de projets : l’ensemble de ces
mesures constitue la stratégie retenue, et à mettre en œuvre ; qui sera concrétisée par le
programme identifié.
Pour ALLAIRE et FIRSIROTU (97), la planification stratégique est la formulation de

l’élaboration de la stratégie sous l’appellation de planification à long terme par l’instauration
de procédure formelle pour déterminer les objectifs à long terme de l’entreprise, le choix des
stratégies et les moyens nécessaires pour l’ensemble des tâches, elle est également
l’expression d’ensemble d’attitude et de comportement relatif à l’environnement, au
changement, au risque et à l’incertitude.
La planification et gestion stratégique sont en pratique une manière intellectuelle et une
mentalité stratégique de répondre aux changements interne et externe que subit le gestionnaire
ou l’organisation.
3-2 La planification opérationnelle

Elle traduit les orientations stratégiques en programme applicables par tous les services,
départements et unités de l’entreprise dans le cadre de leurs activités courantes.
La planification opérationnelle a pour objectif de détailler, sous forme d’opérations, la
stratégie retenue. En d’autres termes, elle consiste à traduite en opérations le programme
retenu. La planification opérationnelle comporte cinq étapes : chaque étape correspond à une
série de cinq interrogations :
1. Quoi : que veut-on faire ? Qu’a-t-on décidé de faire (objectif / sous-objectifs, stratégie
retenue ou programme identifié) ?
2. Comment : à travers quels mesures et/ou projets va-t-on mettre en œuvre la stratégie
ou le programme ?
3. Avec quoi : avec quelles ressources va-t-on réaliser les différents projets ? Quels sont
les inputs, intrants ou ressources (humaines, matérielles, financières) nécessaires pour
réaliser les opérations ?
4. Combien : quelles sont les quantités des ressources à mobiliser ?
5. Quand : à quel moment et dans quelle séquence les différentes tâches / activités
devront-elles être réalisées ? A quels moments les ressources devront-elles être
disponibles ? A quelle époque et selon quelle séquence les ressources devront-elles
être mobilisées ?
Les missions de ces deux types de planification présentent des caractéristiques différentes :
21
L’horizon de la planification stratégique est plus lointain que celui de la planification

opérationnelle. Le processus de planification stratégique requiert la participation d’un nombre
restreint de hauts dirigeants, alors que la planification opérationnelle concerne tous les
responsables. De ce fait, la planification stratégique doit se localiser sur les domaines
engageant directement l’avenir de l’entreprise, la planification opérationnelle détermine les
choix dans tous les domaines et pour tous les départements et services de l’entreprise. La
planification stratégique doit gérer le changement si la planification opérationnelle suit une
logique de continuité temporelle. La planification stratégique a une orientation plus
qualitative que la planification opérationnelle.
Section4 : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL

Manager une organisation débute, ainsi, par la formulation des objectifs stratégiques en
relation avec sa finalité. Pour atteindre ces objectifs, les dirigeants prennent des décisions qui
vont engager l’organisation sur le long terme. Toutefois, le besoin d’exercer un contrôle
régulier, stratégique, sur les résultats obtenus et les écarts constatés est aussi une nécessité.
4-1 Le management stratégique

Le management stratégique renvoie aux fonctions de direction d’entreprise. Son rôle est de
définir:
 les orientations de l’entreprise, ses objectifs et ses stratégies,
 le système de contrôle lui permettant de suivre et de piloter les résultats,
 la structure organisationnelle la mieux adaptée.
Le manager est, avant tout, un stratège, visionnaire, percevant l’environnement et précisant
les grands desseins de l’entreprise. Il est également un financier et un contrôleur de gestion
rigoureux, sensible au moindre surcoût et à la baisse même réduite de la rentabilité.
Visionnaire, mais aussi gérant de la pérennité de son entreprise, il se doit d’être réaliste.
4-2 Le management opérationnel

Le management opérationnel est, lui, plus prosaïque (tangible/concret). Il recouvre
l’administration et le contrôle des processus qui transforment les entrants en produits ou en
services. Au sens large, les opérations sous- tendent tous les services car on trouve des
processus dans toutes les activités de l’entreprise. Le management opérationnel est crucial à
tous les niveaux de l’organisation car ce n’est qu’à travers un management sans faille du
personnel, du capital, de l’information et des matières que l’entreprise peut atteindre ses
objectifs.
Le manager est, avant tout, un meneur d’hommes, responsable de la motivation et de
l’efficacité de son unité. Il peut définir ou participer à la fixation des objectifs de son équipe
en veillant à la cohérence de celle-ci aux objectifs fixés par la direction. Il participe aussi
activement à l’organisation du travail au niveau de la définition et de la répartition des tâches,
à la conception des méthodes et des procédures. Cependant, son action s’inscrit toujours dans
une structure qui prédéfinit des règles auxquelles il doit se soumettre. De plus, ses marges
d’autonomie, concernant les moyens dont il dispose tant humains que matériels, sont toujours
plus ou moins réduites.
S’il est en charge du contrôle et du suivi des résultats de son unité, ses indicateurs restent le
plus souvent opérationnels, n’intégrant que rarement une dimension financière ou
économique.
D’après TURGEON, on peut distinguer les tâches opérationnelles et les tâches stratégiques du
gestionnaire (manager). Les tâches opérationnelles comprennent l’acquisition et la gestion des
ressources, l’organisation de la production, la transformation des intrants en service,
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programme ou projet, la prestation de service aux clients, les fonctions traditionnelles de

planifier, d’exécuter et d’évaluer. Les tâches stratégiques ce sont les tâches de direction, de
leadership qui déterminent l’unicité de l’organisation et sa dynamique relation avec
l’environnement, en créant la mission et l’image de l’organisation, en formulant les stratégies,
en communiquant la philosophie, la culture et les valeurs de l’organisation, en gérant
l’environnement externe et en profitant de nouvelles possibilités qui émergent. Bref, une
approche visant à anticiper l’avenir et à gérer le futur de l’organisation.
Compte tenu des objectifs fixés, le management consiste à faire des choix stratégiques qui
engagent l’organisation sur le long terme et déterminent particulièrement son offre (bien et
service marchand ou non marchand). Les décisions sont prises dans un contexte donné
compte tenu de l’information disponible, de sa qualité et de la capacité à la traiter.

23
CHAPITRE V : LES PROCESSUS DECISIONNELS

La plupart des actions du gestionnaire sont la conséquence d’une série de réflexion et de
décision systémique et rationnelle. Ces décisions sont intégrées dans un processus planifié ou
émergent en fonction des circonstances. Pour l’entreprise, ces orientations sont d’abord
définies au niveau global et ensuite par métiers. Pour les organisations publiques et les
associations, les orientations sont liées aux missions qui leur sont assignées ou qu’elles se
sont fixées.
Section1 : LE CONCEPT DE DECISION

D’après LOUART (1994), la décision est le choix d’une solution ou d’une orientation à partir
d’information et de critère qui aide à comparer entre elle plusieurs possibilités. Ce choix
dépend d’un système de valeur qui fournit des bases d’évaluation, toute décision est à la fois
individuelle et collective.
La prise de décision représente cette activité qui consiste à faire un choix parmi un certain
nombre de possibilité d’action et d’utilisation des ressources, elle imprègne toutes les autres
fonctions et activités managériales : planifier, organiser, diriger et contrôler qui demandent
qu’une décision soit prise. Dans toutes les activités de l’entreprise le micro et le macro
environnement influence les orientations à prendre. Ainsi, la philosophie de gestion les
compétences des cadres, la capacité des équipements, les lois touchant l’entreprise la force de
la concurrence, la disponibilité des ressources… auront un impact très important sur la prise
de décision et la prise de décision repose en grande partie sur la quantité et surtout sur la
qualité de l’information disponible.
Section2 : LES MODELES DE PRISE DE DECISION

Selon la distinction d’ALLISON, il existe trois modèles de prise de décision.
Le modèle rationnel (modèle de l’homo-oeconomicus : il est capable de maximiser sa
satisfaction en utilisant au mieux les ressources, il maximisera son fréquence en économie à la
notion de bien être (existence de préférences et il peut les ordonner), il sait analyser et
anticiper le mieux possible la situation et les évènements du monde qui l’entoure afin de
prendre les décisions permettant cette maximisation),
Le modèle de rationalité limité (ce modèle part du principe qu’il est impossible aux acteurs
de maximiser leurs utilités, il est difficile de traiter l’incertitude, l’information disponible est
imparfaite. Les acteurs ont des capacités de traitement de l’information limités, les acteurs
sont en situation d’interdépendance. Ainsi les décisions ne sera pas parfait, elle sera juste
satisfaisante, elle sera le résultat de l’exploration, par un parcours séquentiel, d’un nombre
limité d’alternatives au sein d’un ensemble des alternatives possibles)
Le modèle politique (ce modèle reconnait que le décideur peut avoir leur propre projet, avec
des besoins de la perception propre, par conséquent, le processus de décision devient un cycle
de marchandage et de négociation entre les décideurs basé sur des informations incomplète,
déformée ou cachée par le décideur pour réaliser leur propre projet. Ce modèle est une bonne
représentation de la façon dont le monde réel fonctionne et peut aider à résoudre des conflits.
Son inconvénient est que la bonne décision n’est pas nécessaire celle qui sera choisi par les
décideurs).
Selon TRAHAND (1994) on distingue cinq grandes écoles qui définissent des approches
particulières sur la manière dont les décisions plutôt individuelles sont prises dans les
organisations :

24
 La rationalité économique : présente les décideurs rationnels au

comportement raisonnable logique et cohérent. L’aide à la décision consiste à proposer une
formulation mathématique des problèmes de décision. Les modèles donnent les solutions
permettant d’optimiser une certaine formation économique cette théorie a donné le modèle
rationnel.
Dans le processus de décision stratégique, le modèle rationnel postule que le décideur est le
seul acteur de la prise de décision, il est doté d’une grande rationalité qui lui permet de définir
des problèmes de dresser la liste exhaustive de choix possible et de choisir la solution
correspondant à la meilleure utilité. Dans cette rationalité, il est nécessaire d’avoir toutes les
informations pour l’analyse du problème et des choix possibles ce qui exclut tout rôle de
l’intuition et de l’expérience.
 L’approche contingente : considère un acteur administratif dont le
comportement est modulé par les règles et les procédures administratives. Il a reconnaissance
de la nature collective de la décision de l’impact de la structure de l’organisation ainsi que
celle de l’environnement. Les problèmes ne sont pas toujours spécifiés, leur identification et
leur hiérarchisation occupent une place importante dans le processus de gestion. C’est le cas
du modèle de rationalité limité de SIMON MARCH. Dans le processus de décision
stratégique, on l’appelle le modèle organisationnel. Les objectifs des décideurs sont multiples
et instables dans le temps, une analyse complète des solutions est difficile par manque de
temps et d’information, la solution finale retenue est une solution satisfaisante mais non
optimale.
 Le processus politique : propose un acteur politique à la recherche de son
intérêt, il s’efforce de négocier avec d’autres acteurs, l’acteur politique est doté d’intérêt et
d’objectif propre et contrôle différentes ressources (statut, autorité, argent, temps, homme,
idée, information…) il mène ses stratégies propres à partir de sa situation.
La confrontation des stratégies est réglée par la structure de l’organisation et s’exprime à
partir des jeux de pouvoir en utilisant les ressources dont il dispose.
 Les styles cognitifs : présentent un acteur psychologique dont les
comportements varient en fonction de sa personnalité. Cet école met l’accent sur les
différences individuelles et collectives que l’on peut trouver chez les gestionnaires dans la
manière de résoudre les problèmes (collecte d’information, exploitation partielle des
domaines, focalisation sur des données qualitatives et quantitatives) ou encore dans leur
interprétation du modèle.
 La théorie behavioriste : propose un acteur a rationalité limité, la théorie de
SIMON MARCH en est l’illustration en utilisant tour à tour l’importance de volume
d’information, l’importance du volume excessive au fait connu, l’importance de la recherche
de méthode plutôt qu’optimisation.
Le décideur a des conduites orientées, déterminées par son environnement psychologique,
l’apprentissage, l’habitude, le stimulus (l’organisation détermine le processus de décision de
l’individu) c’est le cas du modèle de l’implantation des ressources.
Ces différentes approches ont donné lieu à la construction de modèle de la décision la plupart
utilise à des degrés différents les apports du modèle de SIMON qui comporte quatre phases :
 Identification du problème
 Modélisation (les voies de solution possible sont élaborées)
 Choix qui sélectionne l’un des scénarios
 Evaluation qui expertise le choix précédant
En 1994, SIMON MARCH propose le modèle adaptative, l’entreprise est vue comme proposé
de coalition en négociation continue régulée par des procédures, par la spécialisation des
fonctions et par l’existence des procédés à court terme, l’entreprise est un ensemble de
procédure et ses décisions sont procédurales qu’il s’agisse de la fixation de prise de décision
25
d’investissement, de réponse à un mouvement de la concurrence ou d’ajustement des attentes

de l’organisation à l’évolution de l’environnement. Pour cela, l’entreprise dispose de
ressource excédentaire ou au « slack » pour absorber les variations et l’aléa de
l’environnement un mécanisme qui permet aux différentes unités de l’entreprise d’être
découplé les unes des autres (analyser chacune des problèmes des unités).
Section3 : LE PROCESSUS DE DECISION

Ce processus a fait l’objet d’une multitude de représentation pour l’essentiel on peut
considérer deux courants de pensée : le premier présente la formation de la stratégie découlant
d’un processus logique, rationnel pouvant se manifester à travers une démarche planifiée.
La stratégie est formulée par un manager proactif qui cherche à comprendre un
environnement complexe, à discerner les relations de causalité et à en tirer des conséquences
pour la configuration et l’emploi des ressources de son organisation.
Le second courant est qualifié d’action organisationnelle considère la stratégie comme le
produit des phénomènes politiques, cognitifs et symboliques de l’organisation, la résultante
d’un processus ou hypothèse croyance commune joue un rôle clé dans l’interprétation de
l’environnement et dans la conduite de l’action.
Les décisions stratégiques s’expliquent en terme de processus politique et de procédure
analytique, les perceptions de l’environnement et des réponses stratégiques ainsi que les outils
analytiques de l’environnement de l’entreprise sont influencés et conditionnés par des
schémas interprétations et cognitifs des décideurs ; c’est le principe collectif, ensemble
d’hypothèse et de croyance commune lié à la structure du pouvoir légitime par des systèmes
de contrôle formel et informel et par une structure organisationnelle faite de rite et de symbole
(TRAHAND 1994)
Une deuxième catégorie d’apport de développement de la gestion stratégique réside dans la
conception d’outil d’analyse stratégique et d’aide à la décision, ces outils à la fois quantitatif
et qualitatif couvrent les différentes phases d’un processus de résolution des problèmes allant
du diagnostic des situations à l’évolution de la solution et au choix.
Section4 : LES STYLES DE DECISION

Il y a plusieurs styles de décisions qui ont chacun leurs avantages et leurs inconvénients
chaque style dépend de la complexité de l’information nécessaire à la prise de décision et du
nombre d’option ou alternative généré par l’information. On distingue en générale, quatre
styles fondamentaux de décision (NTUMBA 1994):
 Style décisif2 : basé sur l’usage de moins de données
 Style flexible3 : qui utilise un minimum de données mais les interprète régulièrement
pour tirer des nouvelles conclusions
 Style hiérarchique4 : qui utilise un grand nombre de données et les analyses
soigneusement pour arriver à une conclusion optimale
 Style intégrale5 : basé sur l’usage de nombreuses données non pas pour arriver à une
conclusion mais à une série de conclusion ou option possible
Les styles décisif et flexible sont adaptés à la rationalité limitée et le style hiérarchique et
intégrale sont adaptés à la rationalité illimitée.
2
style autoritaire
3
style consultatif
4
style du décideur économique
5
style participatif
26
CHAPITRE VI : LA DIRECTION
Dans l’exercice de sa fonction et afin de mener à bien sa mission, le manager se doit de
connaitre les notions essentielles qui tournent autour de la direction. Ainsi mise à part
l’analyse des informations sur l’environnement dans lequel l’entreprise opère, il y a aussi la
maitrise des divers problèmes organisationnels qui pourront avoir des impacts conséquents
sur l’atteinte de l’objectif fixé.
Section1 : LA MOTIVATION
Le rôle de la hiérarchie consiste à faire exécuter le travail par les employés ce qui nécessite
quelque fois la mise en œuvre de la motivation.
1-1 Concept de motivation

Du point de vue de la psychologie, la motivation concerne tous les comportements volontaires
des individus ayant un objet déterminé. Du point de vue managérial, l’individu motivé est
celui qui consacre toutes les énergies dont il dispose à la réalisation de la tâche qui lui a été
confié. La motivation est donc l’ensemble des forces qui amorcent, orientent et maintiennent
un comportement donné jusqu’à ce que le but soit atteint ou le comportement interrompu.
TURGEON (1989).
D’après LOUART (1999), la motivation explique ce qui chez l’être humain relie l’activation
de l’énergie interne à son orientation vers des buts ou des objets particuliers. Elle est en
relation avec des mots comme désire ou besoin qui caractérise des aspects inconscients ou
latents et d’autre préférence ou modèle qui exprime les aspects conscients ou calculés. Par
rapport à l’entreprise ou au travail, la motivation est interprétée comme un déterminant
majeur de la performance individuelle ou collective. Globalement, les individus agissent sous
l’impulsion d’élément de nature interne (les styles de soi, plaisir retirer de l’action…) ou
externe (incitation, récompense, sanction…).
L’école classique insiste sur les facteurs externes, l’école humaniste insiste sur les facteurs
internes (reconnaissance d’autrui, sentiment d’utilité, accomplissement d’un projet).
En théorie, la motivation est plutôt d’ordre individuel quant à l’implication elle décrit les liens
entre l’individu son travail ou l’organisation dont il fait partie.
1-2 Les théories de motivation

Il en existe plusieurs nous pouvons énumérer :
1-2-1 La théorie classique

C’est l’une des premières théories développées par TAYLOR, la meilleure motivation est
l’argent, il s’agit du concept de l’homo economicus. Cette théorie de la motivation repose
donc sur l’hypothèse que la rémunération est le facteur de motivation fondamentale de
l’employé.
1-2-2 La théorie des besoins de MASLOW

MASLOW énonce que l’homme est d’essence holistique orienté vers la réalisation de soi. Il
développe sa célèbre pyramide à cinq niveaux de besoin fondamentaux hiérarchisés. Chaque
niveau doit être raisonnablement satisfait avant que le niveau suivant n’est un intérêt pour
l’individu.

27
Le besoin physiologique ou besoin organique ; les besoins de sécurité matérielle et affective

se sentir raisonnablement à l’abri des menaces et des injustices. Le besoin d’appartenance et
d’amour qui est le besoin d’être accepté à l’intérieur du groupe. Le besoin d’estime qui
s’exprime par une nécessité de forte appréciation de soi, reconnaissance, prestige,
compétence, pouvoir, réussite… Le besoin de réalisation de soi : besoin d’épanouissement de
ses propres potentialités.
Le mérite fondamental du modèle de MASLOW est de faire prendre conscience à l’individu
en particulier au dirigeant que la motivation repose sur la possibilité qu’il lui est offerte de
satisfaire ses propres besoins.
Le modèle permet de comprendre que les individus ont des motivations dominantes facteur
explicatif dans leur action de satisfaction de leurs besoins fondamentaux que ces motivations
son propre à chaque individu et qu’elles peuvent évoluer dans le temps en fonction du degré
de réalisation des besoins considérés.
1-2-3 Le modèle de comportement de MACLLELAND (1989)

Il soutient que l’être humain tend à satisfaire principalement trois besoins :
l’accomplissement, le pouvoir, l’affiliation.
Il qualifie ces besoins de secondaire car ils sont acquis au fil des ans.
Le besoin d’accomplissement est un désir de l’individu de se dépasser et de réaliser une chose
parfaitement et de façon efficace.
Les personnes ont un grand besoin de rétroaction concernant leurs réalisations et elles portent
un vif intérêt à toutes les formes de reconnaissance témoignant de leur succès ; elles aiment
prendre des risques calculés, recevoir des évaluations de leur rendement et être en situation de
modifier des résultats.
Le besoin de pouvoir consiste en un désir d’influencer les autres, d’être une force et une
influence importante dans le milieu où l’on évolue d’acquérir un statut prestigieux ou
d’augmenter son pouvoir personnel. Ces personnes aiment être dans une situation où elles
pourront influencer les autres, les persuader et même parfois les contraindre.
Le besoin d’affiliation est le désir d’être aimé, d’entretenir des relations positive avec son
entourage, les personnes qui ressentent fortement ces besoins sont très à l’aise pour intervenir
dans les conflits, elles sont amicales, elles excellent dans les situations où la coopération
s’avère nécessaire où les contacts sont nombreux et où les relations interpersonnelles sont
importantes.
Selon cette théorie, les managers qui ont le besoin de pouvoir réussissent mieux que ceux dont
les besoins sont l’affiliation.
1-2-4 La théorie des deux facteurs de HERTZBERG

Suite logique des travaux de MASLOW, HERTZBERG propose l’existence de deux classes
d’élément motivant :
- Les facteurs d’insatisfaction ou facteurs extrinsèques : concernent la politique du
personnel, le style de supervision ou de direction, les relations interpersonnelles, les
conditions de travail, le salaire…
- Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction ou de motivation : sont la
réalisation de soi, la reconnaissance, la responsabilité, la possibilité de promotion et de
développement.
D’après cette théorie, les facteurs d’insatisfaction doivent recevoir une attention particulière
avant de procéder à toute intervention au niveau des facteurs de motivation et que cette
intervention concerne les seuls éléments motivant du comportement humain pouvant
28
permettre à la fois d’apporter une plus grande satisfaction ou travailleur et des rendements
accru à l’entreprise.
La contribution fondamentale de HERTZBERG pour le manager est sa théorie sur
l’enrichissement des emplois. Il souligne le lien existant entre le contenu de l’emploi et la
satisfaction de l’employé. Le manager peut enrichir l’emploi en y intégrant les facteurs de
motivation par l’élargissement des tâches c'est-à-dire confier au travailleur plus d’opération
d’un même niveau de compétence (rotation des postes de travail).
L’enrichissement des tâches : accorder un contrôle plus complet de leur tâche moins de
contrôle, plus d’initiative, augmentation de la marge de manœuvre (plus de responsabilité et
de considération, plus d’autorité, contact directe avec l’employé…), donner des tâches plus
complexes afin que l’employé puisse mettre en pratique ses connaissances et ses habilités et
puisse en acquérir des nouvelle mise en place de fonction personnalisée pour lui permettre de
devenir un expert et de voir sa motivation reconnue (croissance de responsabilité).
1-2-5 La théorie de résultat escompté de Victor VROOM

Selon Victor VROOM, l’individu sera productif si les trois conditions seront respectées :
 Il existe une très haute probabilité que ses efforts se traduiront par un rendement élevé.
 Il existe une très haute probabilité qu’un rendement élevé apportera un résultat
désirable.
 Les résultats présentent un attrait pour lui.
Intensité de motivation = niveau de désirabilité des résultats * probabilité des
Son hypothèse fondamentale est que l’individu recherche ce qui est agréable et fuit ce
résultats
qui est désagréable et de la probabilité que les résultats soient effectivement atteints. Il
soutient que la motivation est suscitée par la préférence et les attentes d’un individu. Cette
théorie met l’accent sur la nécessité pour les managers et les entreprises de relier les
récompenses à certain comportement et de ne fournir que les récompenses désirées.
Section2 : LA GESTION DES CONFLITS ET LA RESISTANCE AU CHANGEMENT

D’après IGALENS (1997), le conflit et la résistance au changement sont parmi les
problématiques de changement organisationnel.
2-1 Le concept de conflit

Le conflit est l’expression d’une opposition entre des personnes, des idées, des enjeux ou des
groupes constitués. Il peut se traduire par des affrontements ouverts ou s’exprimer de façon
directe à travers des symptômes manifestant la conflictualité tel que le retrait individuel,
l’agressivité interpersonnelle ou l’absentéisme organisationnel. Il est tantôt collectif (grève),
tantôt interpersonnel (conflit de rôle) ou intra personnel (désir antagoniste chez un même
individu).
D’un point de vue organisationnel, les conflits peuvent également se situer à différents
niveaux intra ou inter groupe, intra ou inter organisation certains sont verticaux (entre
supérieur et subordonné) et d’autre horizontaux (entre salariés de même statut). Les conflits
peuvent correspondre à des malentendus ou à des dissensions (opposition idéologique, intérêt
contradictoire, concurrence de carrière ou de promotion…). LOUART (1998)
En théorie, les conflits sont étudiés selon des courants de pensée eux- même divergents ou
opposés. On peut les analyser comme des coûts (des risques, des pertes de rendement,
29
d’efficacité…) mais aussi comme des facteurs d’équilibre et de progrès (des possibilités de
débat constructif ou de réorganisation des potentiels. Plus précisément, on distingue trois
écoles de base d’après ROJOR (1994).
La première veut supprimer les conflits, son existence étant considérée comme un mal en soi.
Dans cette perspective, elle tâche d’obtenir un consensus permanent en soumettant au
fonctionnement organisationnel, à une rationalité unique ou a des techniques de
standardisation.
La seconde cherche à guérir les conflits en supposant que ce sont des maladies de
l’organisation, elle prône la communication et des méthodes de gestion sociale qui apaise,
répare ou contourne les tensions.
La troisième accepte les conflits tels qu’il est avec réalisme en cherchant simplement à le
gérer, elle aborde les organisations comme un réseau de négociation dans des champs
conflictuels à rationalité limitée. Les limites de la rationalité sont liées à toute sorte de filtre
depuis les contraintes vécu par les acteurs jusqu’aux influences sociales et par des biais
cognitifs inhérents à l’être humain.
Le conflit est une dimension inévitable dans la vie de l’entreprise, c’est aussi une source
d’innovation et de créativité, une sorte de remise en question des pratiques et des habitudes de
gestion ; les conflits découlent donc des relations entre les individus et entre des groupes
causés par l’accroissement du stress chez un individu et ses conséquences sur ses activités
dans un milieu de travail. Ils proviennent également des attentes incompatibles des individus
ou des groupes et des différences entre les tâches de chacun, entre les procédures, les valeurs
ou les désirs. TURGEON (1999)
Le conflit apparait entre les membres d’une organisation lorsqu’une partie perçoit que l’autre
est sur le point de nuire ou de tenter de nuire à ses intérêts, il est surtout causé par
l’incompatibilité des objectifs de chacune des parties, la disponibilité des ressources
nécessaires à la réalisation des objectifs respectifs et par les niveaux d’interdépendance des
activités de chacune des parties.
2-2 Les différentes catégories de conflit
Les conflits peuvent être intra personnel ou interpersonnel, BERGERON (1990).
2-2-1 Le conflit intra personnel

Il se caractérise par l’existence de situation conflictuelle qui se présente à l’individu qu’il
tente de satisfaire en même temps pour plusieurs besoins mutuellement exclusif, ce sont :
 Le conflit approche – approche : dans ce conflit la personne est sollicitée par deux
objets qui lui apparaissent désirable.
 Le conflit évitement – évitement : représente une situation de désire également mais
les deux objets sont indésirables.
 Le conflit approche – évitement : est celui où l’individu doit accepter ou refuser un
objet qui présentent des éléments positifs et des éléments négatifs.
2-2-2 Le conflit interpersonnel

Ce sont les conséquences des différences individuelles mais aussi des facteurs structuraux de
l’entreprise. Les sources de conflit interpersonnel le plus courant sont :
 Les problèmes de communication : l’incapacité des membres d’organisation à
communiquer efficacement les empêchent de prendre les décisions nécessaires,
également l’absence d’échange laisse l’impression d’un écart d’opinion donc de
l’existence d’un conflit.
30
 Les problèmes individuels : en terme d’âge, de sexe, de valeur, d’expérience, de

formation influençant la perception d’une situation donnée, des conflits de
personnalité que l’on retrouve entre le diplômé et le non diplômé, entre l’employé
d’expérience et les nouveaux, des différences de caractère (l’optimiste et le pessimiste,
le réservé et l’exubérant, l’impulsif et le pondéré).
 Les problèmes de rôle : la personne concernée est insatisfaite de son rôle dans
l’entreprise en comparaison avec celui des autres.
 La rareté des ressources : généralement, dans les entreprises, les ressources sont
toujours présentes en quantité limitée, elles ne peuvent répondre au besoin de chacune
des unités de l’organisation il y aura compétition, il suffit alors de trouver la
répartition la plus rentable pour l’ensemble de l’organisation mais l’individu ou l’unité
qui a la conviction qu’il n’a pas reçu son dû entrera en conflit avec celui qui est la
cause de se partage inéquitable ou avec celui qui semble avoir reçu plus que sa part.
L’organisation structurelle d’une entreprise peut mettre en opposition des personnes qui n’ont
pas à priori des relations personnelles conflictuelles. La différence entre conflit interpersonnel
et conflit organisationnel vient du fait que dans le premier cas, les individus en conflit font
partie d’un même système c'est-à-dire l’entreprise et que cette appartenance cause des
contraintes et influence leurs comportements. Dans le deuxième cas, l’opposition provient de
la situation des personnes au sein de l’entreprise par exemple conflit entre les unités
administratives.
Les caractéristiques des conflits interpersonnels influencent les conflits organisationnels par
exemple la différence de personnalité, l’incapacité des membres d’accepter cette différence, le
caractère autoritaire d’un membre, la différence de valeur…
La deuxième cause peut être reliée au processus de communication, de la structure même ou
de la possession des renseignements ambigus et incomplets.
La troisième cause peut provenir de la lutte de pouvoir dans la poursuite des gains et
d’objectif c’est la rivalité classique entre les services (ex : service marketing, service de
production, …) lutte de pouvoir entre le fonctionnel et les opérationnels.
2-3 Les modes de résolution de conflit

D’après TURGEON, il existe trois approches de résolution de conflit :
 L’approche gagnant –perdant : jeu de pouvoir, l’ignorance de l’autre, la règle de la
majorité et la règle de la minorité.
 l’approche perdant – perdant : le compromis, la compensation, l’évitement, les règles
et les tierces personnes.
 l’approche gagnant –gagnant : le consensus est la méthode résolutive
 Les conditions favorisant la résolution d’un conflit :
 Les conditions fondamentales :
- le temps : absence de pression au niveau du temps ainsi chaque partie a la possibilité de
s’ajuster à l’autre.
 L’égalité de pouvoir : même égalité de pouvoir et d’autorité des parties
 La taille du groupe : est importante dans une résolution, elle favorise les interactions
et la participation.
 L’appuie ou le support : la structure organisationnelle doit favoriser la démarche de
résolution des conflits. (appuie financière, morale, matérielle…)
 Les conditions au niveau de la communication :
Les échanges dans le groupe doivent tendre vers un partage complet des renseignements
disponibles. Les modes de communication des idées doivent être efficaces, les informations
doivent avoir pour tous la même signification.
31
 Les conditions au niveau du problème :

Le problème doit être au centre des échanges ainsi que le désir de résoudre ce problème
partagé par tous.
 Les conditions au niveau de la solidarité :
Les membres doivent partager un sentiment de respect et de réceptivité vis-à-vis de l’autre
partie (ouverture d’esprit, confiance mutuelle, pas d’intervention teintée de menace ou de
colère, langage neutre).
 Les conditions au niveau de la procédure
Il faut surtout que les membres s’entendent sur la procédure et mode de résolution avant
l’ouverture des délibérations et que les problèmes soient clairement définis pour toutes les
parties.
Section3 : LA RESISTANCE AU CHANGEMENT

Devant la variété et le rythme de changement qui affecte l’entreprise, le manager doit acquérir
les habilités qui lui permettent d’en comprendre les raisons, il doit connaitre les diverses
stratégies de gestion de changement.
3-1 Les causes de la résistance au changement

Elles peuvent être issues de la perception négative des conséquences, la perte de privilège, la
destruction du système social informel, la perception négative de la personne qui apporte le
changement, l’imposition de l’extérieur ou le refus de l’ingérence extérieur. Toutes ces causes
donnent une certaine insécurité6 à l’individu. La résistance au changement est donc due
principalement à la crainte de l’inconnu aux conséquences économiques du changement, aux
inconvénients personnels qui en découlent et aux attaques potentielles contre le réseau de
relation interpersonnelle.
Selon TURGEON, pour qu’il soit effectué avec succès le changement exige l’installation d’un
climat de confiance, l’ouverture d’esprit, l’implication des personnes affectées par le
changement, l’élimination de toute menace et l’étalement dans le temps selon les besoins.
3-2 Les stratégies de gestion dans la résolution de la résistance au changement

Les stratégies de gestion de conflit qui visent à réduire la résistance au changement
comprennent l’information, la participation, le support et la coercition (système de
récompense et de sanction).
 Information : il s’agit de combattre l’ignorance, la condition est que celui qui
communique l’information doit être digne de confiance, les employés sont capable
de comprendre le message transmis, les informations ne sont pas contraire aux
valeurs et croyances.
 Participation : susciter des rencontre, des discussions pour des rechanges d’idées,
créer un climat de confiance.
 Support : ou soutien face aux employés qui éprouvent le changement donc il faut
apporter le soutien technique, morale, psychologique.
 Coercition : l’approche coercitive ou contraignante repose sur les promotions, les
récompenses ou les punitions, le manager l’utilise lorsque les changements auront
des conséquences négatives ou ne sont pas agréables ou lorsqu’il y a manque de
temps.
6
Menace à sa sécurité ou à ses habitudes, l’individu a peur de l’inconnu et de ces conséquences : la situation
actuelle répond à ses besoins, le changement apporte un bénéfice inconnu.
32
SOMMAIRE (ELEMENT N°1)

CHAPITRE I : LA DIMENSION DU MANAGEMENT PAR RAPPORT A LA
GESTION ....................................................................................................................... 1
Section1 : Domaine de la gestion ............................................................................... 1
Section2 : Domaine du management .......................................................................... 1
CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DANS LES ORGANISATIONS ..................... 3
Section1 : L’organisation ........................................................................................... 3
Section2 : Typologie d’organisation .......................................................................... 3
2-1 L’entreprise ...................................................................................................... 3
2-2 Les administrations publiques.......................................................................... 4
2-3 Les administrations privées (associations, fondations) .................................... 4
Section3 : Management et organisation d'entreprise .................................................. 4
3-1 Le processus de management........................................................................... 5
3-2 La dimension du management ......................................................................... 5
Section4 : L’environnement des organisations........................................................... 6
4-1 Les composants de l’environnement ................................................................ 6
4-2 Les caractéristiques de l’environnement .......................................................... 7
4-3 Le poids de l’environnement sur le comportement des dirigeants................... 7
Section5 : Les principales écoles de pensées en management ................................... 8
5-1 L’école classique .............................................................................................. 9
5-1-1 L’approche du management scientifique .................................................. 9
5-1-2 L’approche administrative ........................................................................ 9
5-2 L’école des relations humaines ...................................................................... 10
5-3 L’école quantitative........................................................................................ 11
5-4 L’école moderne : les théories de la contingence .......................................... 11
5-4-1 La théorie des systèmes .......................................................................... 11
5-4-2 La théorie situationnelle.......................................................................... 11
CHAPITRE III : LE STYLE DE MANAGEMENT.................................................... 13
Section1 : Cadre conceptuel du style de management ............................................. 13
Section2 : La contingence des styles de management.............................................. 14
Section3 : L’approche par les styles comportementaux ........................................... 14
3-1 Le style de leadership..................................................................................... 14
3-2 Les principales théories instrumentales du leadership ou path goal theory
(HOUX, 1980).................................................................................................................. 15
3-3 Le modèle de BLAKE et MOUTON ............................................................. 15
3-4 L’approche par les comportements stratégiques ............................................ 17
3-5 L’approche situationnelle............................................................................... 17
CHAPITRE IV : LA PLANIFICATION DES ACTIVITES ....................................... 19
Section1 : Concept de planification.......................................................................... 19
Section2 : Processus de planification ....................................................................... 19
2-1 Les caractéristiques du processus de planification......................................... 19
2-2 Les étapes du processus de planification ....................................................... 19
Section3 : La planification stratégique et planification opérationnelle .................... 20
3-1 La planification stratégique............................................................................ 20
3-2 La planification opérationnelle ...................................................................... 21
Section4 : Le management stratégique et opérationnel ............................................ 22
4-1 Le management stratégique............................................................................ 22
4-2 Le management opérationnel ......................................................................... 22
33
CHAPITRE V : LES PROCESSUS DECISIONNELS ............................................... 24

Section1 : Le concept de décision ............................................................................ 24
Section2 : Les modèles de prise de décision ............................................................ 24
Section3 : Le processus de décision ......................................................................... 26
Section4 : Les styles de décision .............................................................................. 26
CHAPITRE VI : LA DIRECTION .............................................................................. 27
Section1 : La motivation .......................................................................................... 27
1-1 Concept de motivation ................................................................................... 27
1-2 Les théories de motivation ............................................................................. 27
1-2-1 La théorie classique ................................................................................ 27
1-2-2 La théorie des besoins de MASLOW ..................................................... 27
1-2-3 Le modèle de comportement de MACLLELAND (1989)...................... 28
1-2-4 La théorie des deux facteurs de HERTZBERG ...................................... 28
1-2-5 La théorie de résultat escompté de Victor VROOM............................... 29
Section2 : La gestion des conflits et la résistance au changement ........................... 29
2-1 Le concept de conflit...................................................................................... 29
2-2 Les différentes catégories de conflit .............................................................. 30
2-2-1 Le conflit intra personnel ........................................................................ 30
2-2-2 Le conflit interpersonnel......................................................................... 30
2-3 Les modes de résolution de conflit................................................................. 31
Section3 : La résistance au changement ................................................................... 32
3-1 Les causes de la résistance au changement .................................................... 32
3-2 Les stratégies de gestion dans la résolution de la résistance au changement. 32

34

Principe Et Technique de Management 2018 M1 S7 Element N 1

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIÉTÉ

Ce document est réservé uniquement aux étudiants légalement inscrits au cours de

Année universitaire : 2018

CHAPITRE I : LA DIMENSION DU MANAGEMENT PAR

Section1 : DOMAINE DE LA GESTION

Section2 : DOMAINE DU MANAGEMENT

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/2018/M1/S7/UE1/PTM/1

Le management est avant tout, un comportement, il implique l’art de conduire les

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/2018/M1/S7/UE1/PTM/1

CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DANS LES ORGANISATIONS

Section2 : TYPOLOGIE D’ORGANISATION

2-2 Les administrations publiques

2-3 Les administrations privées (associations, fondations)

Section3 : MANAGEMENT ET ORGANISATION D'ENTREPRISE

 Amener les subordonnées à travailler en équipe

3-1 Le processus de management

3-2 La dimension du management

Section4 : L’ENVIRONNEMENT DES ORGANISATIONS

4-1 Les composants de l’environnement

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/2018/M1/S7/UE1/PTM/1

 Le micro-environnement : environnement spécifique ou de proximité de

Ex : cet environnement spécifique permet à l’entreprise d’effectuer des études de marché

4-2 Les caractéristiques de l’environnement

4-3 Le poids de l’environnement sur le comportement des dirigeants

 L’ignorance des évolutions tout en continuant les stratégies programmées

Section5 : LES PRINCIPALES ECOLES DE PENSEES EN MANAGEMENT

5-1 L’école classique

5-1-1 L’approche du management scientifique

GILBRETH apporta également à cette approche les principales contributions suivantes :

5-1-2 L’approche administrative

 Commander : faire exécuter des ordres par des subalternes

5-2 L’école des relations humaines

 Décision et responsabilité de groupe

5-3 L’école quantitative

5-4 L’école moderne : les théories de la contingence1

5-4-1 La théorie des systèmes

5-4-2 La théorie situationnelle

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/2018/M1/S7/UE1/PTM/1

CHAPITRE III : LE STYLE DE MANAGEMENT

Section1 : CADRE CONCEPTUEL DU STYLE DE MANAGEMENT

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/2018/M1/S7/UE1/PTM/1

Ainsi, nous retenons la définition suivante du style de management : « le style du

Section2 : LA CONTINGENCE DES STYLES DE MANAGEMENT

Section3 : L’APPROCHE PAR LES STYLES COMPORTEMENTAUX

3-1 Le style de leadership

3-2 Les principales théories instrumentales du leadership ou path goal theory

3-3 Le modèle de BLAKE et MOUTON

3-4 L’approche par les comportements stratégiques

 L’entrepreneur CAP : privilégie la croissance forte et risquée. Il recherche

3-5 L’approche situationnelle

 Adapté au niveau de maturité professionnelle de chaque collaborateur:

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/2018/M1/S7/UE1/PTM/1

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/2018/M1/S7/UE1/PTM/1

CHAPITRE IV : LA PLANIFICATION DES ACTIVITES

Section1 : CONCEPT DE PLANIFICATION

Section2 : PROCESSUS DE PLANIFICATION

2-1 Les caractéristiques du processus de planification

2-2 Les étapes du processus de planification

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 La révision du plan général (évaluation des résultats)

Section3 : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ET PLANIFICATION OPERATIONNELLE