1-Excellence Opérationnelle-Lean Manufacturing-Poka Yoki-VSM-5M

23/06/2021
Séminaire Excellence
Operationnelle
Par : Mme Rime Ettabaa, Mars-Juin 2021
Séminaire Excellence Opertaionnelle
Excellence Opérationnelle:
I- Jargon et concepts annexes
Par: R. Ettabaa 23-Jun-21
1
23/06/2021

Le Concept de L'excellence opérationnelle
L'excellence opérationnelle désigne l'exécution de la stratégie
d'entreprise lorsque celle-ci est plus cohérente et fiable que la
concurrence.
Dans leur livre «Why CEOs Fail?», R.Charan et G.Colvin, ont

répertorié et analysé une quarantaine de cas d’échecs de chefs
d’entreprise. L’étude a montré que ce n’était pas des erreurs
stratégiques qui les avaient conduit à l’échec. Mais plutôt l’incapacité
à mettre en application et exécuter leur stratégie.
l’Excellence Opérationnelle : C’est le fait d’exécuter la stratégie

de l’entreprise de la meilleure façon possible, d’atteindre les
objectifs de la manière la plus efficiente, à travers l’ensemble
des moyens mis à sa disposition, à savoir les équipes,
l’organisation (processus et méthodes de travail) et les outils
(moyens de production, systèmes d’information, etc…).
3
Le jargon de l’Excellence opérationnelle Séminaire Excellence Opertaionnelle
Excellence opérationnelle →→→ Lean (le lien ?)

► L’approche du Lean Manufacturing est une « option » d’organisation de la
production permettant d’atteindre l’excellence opérationnelle en normalisant
les processus et en instaurant une culture d’amélioration continue.
► Le terme lean (de l’anglais lean,= « maigre », « sans gras », « dégraissé ») sert
à qualifier une méthode de gestion de production qui se concentre sur la
« gestion sans gaspillage» (muda), ou « gestion allégée », ou encore gestion
« au plus juste »
► On regroupe également sous le terme de l’excellence opérationnelle d’autres
approches complémentaires tel que :
• le 6-sigma, améliorant la précision des processus
• la théorie des contraintes, lissant les flux de production
► Le « Lean Manufacturing » repose sur les deux concepts principaux : le juste-à-temps et le jidoka.
► Le juste-à-temps repose sur des outils et démarches tels que :TAKT time, Heijunka, le flux tiré, le changement rapide
d'outils SMED, le Kanban
► Le Jidoka repose sur des outils comme : la séparation de l'homme et de la machine, les outils d'arrêt de production au
premier défaut Andon, les méthodes d'élimination des causes d'erreur Poka Yoke, les méthodes d'analyse de problème
(« cinq pourquoi », roue de Deming, 8D, etc) ; la ré-ingénierie des équipements de production.
►On retrouve également les notions de Genchi Genbutsu (voir de ses propres yeux), et de Genba (être présent sur le terrain)
4
2
23/06/2021

Le jargon de l’Excellence opérationnelle
TPS, Just In Time, Lean Manufacturing →→→ Lean Management
► le terme générique « Lean Manufacturing » ou encore le terme « Just-in-

time Production » sont parfois utilisés pour désigner le TPS : Toyota
Production System.
► Le Toyota Production System est le système développé par le constructeur
automobile Toyota pour organiser efficacement la production et la logistique
afin de minimiser les coûts et les gaspillages.
► Le concept du Lean Manufacturing s’est ensuite étendu pour devenir :

Le Lean Management
► Le Lean Management est un système d'organisation du travail qui vise à
éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance
d'une entreprise, d'une unité de production ou d'une organisation.
► Le Lean Management est fondé sur l' « amélioration continue » Kaizen et il

concerne tous les domaines de l'entreprise (productifs et non productifs).
► Le Lean management utilise plusieurs outils tel que : le 5S , la VSM value

stream mapping (analyse de la chaîne de la valeur) , les indicateurs de
performance (ou KPI pour key performance indicators)
5
Le TPS et le TOYOTA WAY, est ce la même chose ?
Définition de Wikipédia :
► Toyota Way est une philosophie de gestion qui est propre à l'entreprise Toyota. Le
Toyota Way repose sur 14 principes qui forment le TPS (système de production de
Toyota).
► Les deux piliers de la maison TPS : le juste à temps et le jidoka
Même toit, mais des piliers différents… • Le « juste à temps » vise à produire le nécessaire, au moment
nécessaire et en quantité nécessaire.
Maison du TPS Maison du Toyota way • La notion de « jidoka » c’est la capacité du processus à détecter les
défauts qu’il produit et à s’arrêter pour les traiter.
The TPS
► Les deux piliers de la maison Toyota way : le respect et

l’amélioration continue.
• Le respect s’appuie sur deux principes : le respect et Travail d’équipe
• L’amélioration continue s’appuie sur trois principes : le
Challenge, Kaizen, Genchi Genbutsu
► le Toyota Way est un idéal, un standard et un repère directeur pour
tous ceux qui appartienne au groupe Toyota.
► Le TPS est un système de production / le Toyota Way définit les valeurs de management de Toyota.
► Le TPS s’applique aux produits et aux services délivrés par l’entreprise / le Toyota Way s’applique aux hommes de l’entreprise.
3
23/06/2021
l’excellence opérationnelle
Toyota Way
TPS : Toyota Production System. théorie des contraintes 6-sigma

Lean Management
Lean Manufacturing
Genchi Genbutsu Genba

muda juste à temps jidoka Kaizen
TAKT time Kanban SMED VSM

Heijunka
5S Andon
Poka Yoke roue de Deming cinq pourquoi
Par: R. Ettabaa 7
Excellence Opérationnelle:
I-Lean Manufacturing (TPS)
4
23/06/2021

Principe fondateur..
► Initié au début du siècle dernier, le « TPS » (Toyota Production System) est à l’origine du Lean
Manufacturing. Il s’agit d’une méthode d’organisation visant à faire progresser l’entreprise, en s’appuyant
notamment sur l’élément humain.
► L’idée de base du TPS c’est l’élimination totale des gaspillage, toutes formes de gaspillage, de surcharge et d’irrégularité
dans les processus de l’entreprise.
► Quelques années après sa conceptualisation japonaise, Le TPS, est baptisé « Lean Manufacturing » par les Américains, et est
considéré comme un héritage majeur de Kiichiro Toyoda, dont la famille est à l'origine du groupe automobile Toyota.
La meilleure Qualité,
les coûts les plus bas,
les délais les plus courts,
la meilleure Sécurité,
la plus haute Éthique.
Juste-à-Temps Autonomation
Les bons produits, • Arrêt automatique

La bonne quantité, • Séparation homme-machine
Au bon moment : • Élimination des causes d’erreurs
•Temps TAKT Motivation • Contrôle qualité intégré
•Flux continu Et • Analyse de problèmes
•Production tirée Responsabilisation
•Changement rapide de d’outils
•Logistique intégrée
Lissage Travail Standardisé Kaizen
Stabilité des 4M : Main d’œuvre, Matière, Machines, Méthodes


Un peu d’histoire: à l’origine il y a eu une machine à tisser…
► Inventeur de génie, Kiichiro Toyoda eu la volonté d'aider sa mère dans son
usine textile en fabriquant une machine à tisser capable de s’arrêter
automatiquement en cas de dysfonctionnement. Cette innovation eut deux
résultats révolutionnaires pour l'industrie :
• la possibilité de détecter les problèmes pendant le processus de
production évitant ainsi tout risque de production défectueuse
• la diminution du nombre d'opérateurs dédiés à la surveillance des
machines
► À la fin du 19ème siècle, Kiichiro Toyoda développa son prototype à l'échelle

industrielle.
► Après la Seconde Guerre Mondiale, alors que le groupe s’est diversifié et

ouvert à l’industrie automobile depuis une trentaine d’années dans un
contexte de pénuries diverses et de forte concurrence, la famille Toyoda
approfondie cette idée pour élaborer une méthode qui devra éliminer au
maximum toutes les sources de gaspillage sur la chaîne de production : le
TPS (Toyota Production System).
► Cette méthode innovante structura et portera le développement du Groupe, lui
permettant aujourd’hui d’être reconnu comme l’un des meilleurs
constructeurs du monde.
5
23/06/2021
Lean Manufacturing (TPS)
Concepts clés
I- Muda
Concepts clés : 1-Gaspillage (Muda) Séminaire Excellence Opertaionnelle
► Un gaspillage est une action ou une étape d’un processus qui n’ajoute aucune valeur au
client.
► En d’autres termes, le gaspillage est un processus pour lequel le
client ne veut pas payer. Les sept gaspillages d’origine (Muda)
ont été développés par Taiichi Ohno, ingénieur chez Toyota
► La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement
de la valeur, il est indispensable d’identifier les
gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin
d’optimiser les processus de l’entreprise.
► Bien qu’issus de l’industrie, les « muda »
peuvent être aisément transposés dans tout
type d’activités (services, IT, santé, formation,
logistique, finance…)
► Les 8 formes de gaspillages :
• Surproduction
• Surstockage ou Stocks Inutiles
• Transports et déplacements Inutiles
• Surprocessing ou traitements inutiles
• Mouvements Inutiles
• Erreurs, Défauts et rebuts
• Temps d’Attente et Délais
Par: R. Ettabaa • Sous-utilisation des Compétences
6
23/06/2021
1. Surproduction :
La surproduction se produit lors de la fabrication d’un produit ou d’un élément du
produit avant qu’il ne soit demandé ou requis, càd :
• Produire plus que le besoin du client.

• Produire avant la commande. .
• Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence du client.
Exemple de surproduction :
• la production de produits dans des tailles de lot

supérieures aux besoins.
• Produire trop de pièces qui vont finir au stock.
• Produire un document ou un reporting inutile.
• Double saisie d’indicateur.
• Développer un outil IT trop complexe par rapport au
besoin du client.
• Préparer une formation trop compliquée, trop longue
par rapport à la population ciblée.
• La création de copies supplémentaires dans un
environnement de bureau.
• la fourniture de plus d’informations que nécessaire
Par: R. Ettabaa 23-Jun-21 Par: R. Ettabaa
2. Surstockage Les excédents de stocks peuvent être causés par des achats excessifs, des travaux en
cours ou par la production de plus de produits que les besoins du client.
Le surstockage empêchent de détecter les problèmes liés à la production car les défauts ont le
temps de s’accumuler avant d’être découverts. En conséquence, des travaux supplémentaires
seront nécessaires pour corriger les défauts. Le surstockage peut être causé par :
• Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment.
• la surproduction, mais aussi une mauvaise planification.
• des temps d’attente non maitrisés.
Exemples de surstockages :
• Stock mort suite à de mauvaises prévisions
de ventes.
• fichiers en attente de traitement
• des clients en attente de service
• Factures, notes de frais en attente.
• Fonctionnalités IT non finalisées.
• Impression de supports de formation
supérieure au nombre de participants.
• des fichiers obsolètes.
7
23/06/2021
3. Transports et Déplacements Inutiles

Les transports incluent les déplacements de personnes, d’outils, de stocks, de matériel ou de produits plus loin
que nécessaire.
Un mouvement excessif des matériaux peut endommager le produit et provoquer des défauts. De plus, les
mouvements excessifs de personnes et d’équipements peuvent entraîner du travail inutile, une usure plus
importante et un épuisement.
Ainsi on inclue dans ce type de gaspillage tout déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents
ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client, et qui consomment des ressources et du temps avec
un risque de dégradation
Exemples de transports et déplacements inutiles :

• Faire un voyage “à vide”
• Stockage intermédiaire qui nécessite deux
transports
• Envoyer un email à une grande liste de
distribution, alors que le sujet ne concerne que
quelques personnes
• Chemin de signature de documents pour
validation
• Formation, réunion dans un endroit loin des
participants
4. Traitements Inutiles ou Surprocessing

Le sur-processing consiste à faire plus de travail, à ajouter plus de composants ou à avoir plus
d’étapes dans un produit ou un service que ce qui est requis par le client. Dans la fabrication,
cela peut inclure l’utilisation d’un équipement de précision supérieure à ce qui est nécessaire,
l’utilisation de composants d’une capacité supérieure à celle requise, la réalisation de plus
d’analyses que nécessaire, la sur-ingénierie d’une solution, le réglage d’un composant après
l’avoir déjà installé et le fait de disposer de plus de fonctionnalités produit que nécessaire.
en résumé, on inclue dans ce type de gaspillage :
• Tâches, étapes réalisées pour rien.
• Processus trop complexe par rapport au prix de vente.
• Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations
• Manque d’instructions ou de spécifications claires et
standardisées.
Exemples de traitements inutiles :
• Trop de contrôles dans le processus de fabrication.
• Utiliser deux emballages au lieu d’un
• Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits
• Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla.
• Processus de validation nécessitant trop de signatures.
• Programme informatique trop long et compliqué à utiliser.
• Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.
8
23/06/2021
Concepts Séminaire
Séminaire Excellence
Excellence Opertaionnelle
Concepts clés
clés :: 1-Gaspillage
1-Gaspillage (Muda)
(Muda) Opertaionnelle
5. Les gestes inutiles

Il s’agit de tout mouvement inutile de personnes, d’équipements ou de machines qui
n’apporte pas de valeur au client. Cela comprend la marche, le levage, l’atteinte, la flexion,
l’étirement et le déplacement.
Il peut être causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail, un mauvais rangement,
de la désorganisation.
Exemples de mouvements inutiles :

• Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour
du technicien de maintenance.
• Matériel ou informations mal répertoriés.
• Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais
positionnement, qui génère des déplacements des
utilisateurs.
• Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.
• Besoin de se déplacer pour collecter des informations.
• Rechercher des matériaux.
• Marcher pour obtenir un outil.
• Réajuster un composant après son installation.
Par: R. Ettabaa
23-Jun-21
6. Erreurs, Défauts et Rebuts

Les défauts surviennent lorsque le produit n’est pas apte à l’emploi. Cela se traduit
généralement par une modification ou une mise au rebut du produit. Les deux résultats sont
inutiles, car ils ajoutent des coûts supplémentaires aux opérations sans apporter de valeur au
client. Cette catégorie de gaspillage inclue :
• Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une insatisfaction du
client
• Retour client
• Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client.
• Perte de crédibilité.
Exemples d’erreurs, défauts et rebuts :

• Produit non conforme aux exigences du
clients (esthétique, utilisation, pannes…)
• Erreurs dans la saisie de données
• Casses, accidents
• Bugs informatique
9
23/06/2021
7. Temps d’Attente
Les pertes liées à l’attente incluent : les personnes en attente de matériel ou d’équipement et
les équipements inactifs. Le temps d’attente est souvent causé par des inégalités dans les
stations de production et peut entraîner des stocks excessifs et une surproduction.
Exemples de temps d’attente :

• Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou
étapes.
• Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou
pendant une interruption.
• Cadence machine ralentie.
• Temps de changement de série trop long.
• Étapes mal synchronisées./ Goulots d’étranglements.
• Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de
formation ou d’instructions précises.
• Personne en retard à un rendez-vous.
• Des fichiers en attente d’examen
• l’attente du chargement d’un programme sur l’ordinateur. Dans
l’usine de fabrication
• l’attente de l’arrivée des matériaux
• l’attente des instructions appropriées pour commencer la
fabrication. Par: R. Ettabaa
23-Jun-21
8.Sous-Utilisation des Compétences

• Elle survient lorsque les organisations séparent le rôle de gestion des employés : la direction
est responsable de la planification, de l’organisation, du contrôle et de l’innovation du
processus de production / L’employé a pour rôle de simplement suivre les ordres et
d’exécuter le travail comme prévu.
• En ne faisant pas appel aux connaissances et à l’expertise du travailleur de première ligne, il
est difficile d’améliorer les processus.
Exemple de sous utilisation de compétences
• Un manque de formation
• Un management rigide et autoritaire
• Le manque de motivation, de reconnaissance et d’implication
entrainent une sous-utilisation des compétences des
employés.
10
23/06/2021
Lean Manufacturing
Concepts clés
II- Muri et Mura
Concepts clés : Muri et Mura Séminaire Excellence Opertaionnelle
En plus des muda, il y a les Muri et les Mura…
Mura : la variabilité ou l’irrégularité

• La variabilité correspond aux écarts de réalisation, aux différences de mises en œuvre des opérations, à l’instabilité de
processus, qui induisent in fine des gaspillages pour l’entreprise.
• L’identification des Mura permet de mener des actions afin de maintenir une production régulière via la standardisation,
le contrôle du respect des modes opératoires, Elle permet également de maintenir au sein de l’entreprise un flux
régulier garanti par des standards respectés, une facilité de répétabilité des opérations et une fiabilité des mesures.
• Standardiser les processus permet de cadrer l’activité et de détecter rapidement les écarts pour pouvoir y remédier
rapidement
Muri : l’excessif
• L’excessif correspond à l’utilisation de moyens disproportionnés ou déraisonnables pour la réalisation d’une opération en
regard de sa valeur ajoutée.
• les Muri sont souvent dû à une volonté de se créer une sécurité supplémentaire. Il faudra donc revoir des standards ou la
politique de l’entreprise pour pouvoir remédier à ses excès qui sont au final des investissements inutiles
11
23/06/2021
Concepts clés : Les Trois M Séminaire Excellence Opertaionnelle
Trois « M » pour « trois maux » en entreprise…

Les trois M
• Les Muda , Mura, Muri sont souvent groupés sous l’appellation trois « M ».
Les 3M dans le bon ordre
• Dans une démarche d’amélioration continue, les MUDA, même s’ils semblent les plus simples à combattre des 3 fléaux,
doivent être analysés en dernier lieu, après analyse et amélioration, et dans l’ordre, des Muri et des Mura.
Exemple: modèle de processus avec des Input et des Output
Par: R. Ettabaa
QUIZZ : Les Trois M Séminaire Excellence Opertaionnelle
1°° A quoi correspondent les termes "Muri", "Mura" et 2°° Qu'est ce qu'un Gaspillage ?
"Muda" ? o Tâche optimisée
o Gaspillage, Amélioration et Optimisation o Tâche répétitive
o Excès, Gaspillage et Amélioration o Tâche sans valeur ajoutée
o Excès, Irrégularité et Gaspillage 4° La Sur-qualité est-elle considérée comme du
3° Des Muri peuvent entrainer des Muda gaspillage ?
o Oui o Oui
o Non, jamais o Non
o Ce sont deux notions distinctes 6° Développer un logiciel avec des fonctionnalités complexes
par rapport au besoin du client est très souhaitable pour
5° Le concept des muda est uniquement applicable
améliorer son image de marque au marché
dans le contexte de la production dans une usine ?
o Tout à fait
o Oui
o Absolument pas
o non
8° Une Caisse à outils utilisable simultanément par plusieurs
7° Dans une logique Lean, l’overpackaging est très operateurs dans des postes de travail différents est un bon
souhaitable pour attirer les clients exemple de chasse au gaspillage
o Oui o Oui
o non o non
10° Un circuit de validation avec plusieurs niveaux de 9° L’attente de chargement du formulaire de commande
signatures est une garantie de sécurité et de fluidité n’est pas considéré comme du gaspillage:
o Oui o Oui
o non o Non Par: R. Ettabaa
12
23/06/2021
Lean Manufacturing
Concepts clés
III- KAIZEN
Concepts clés : Kaizen Séminaire Excellence Opertaionnelle
► En japonais le mot "kaizen" signifie amélioration continue. C'est un

processus d'améliorations concrètes, simples, peu onéreuses réalisées
dans un laps de temps relativement court et impliquant les acteurs de
l’entreprise de tous les niveaux
► Contrairement à la recherche d'innovations de rupture et au
reengineering, la philosophie repose sur l'idée que de petits
changements rapides et réguliers peuvent avoir des impacts forts
► Le Kaizen est en fait une démarche de quête permanente et collective
de l'amélioration continue en utilisant au mieux les outils qualité à
disposition et en gardant toujours à l'esprit le bon sens commun
Est-ce la
bonne
attitude ?
13
23/06/2021
► L’état d’esprit Kaizen :

• Casser les paradigmes
• Travailler le processus autant que les résultats
• Evoluer dans un cadre global
• Ne pas juger, ne pas blâmer
► Plus qu'une technique de management, le Kaizen est une philosophie devant

être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. La bonne mise en œuvre passe
notamment par :
• une réorientation de la culture d'entreprise ;
• la mise en place d'outils et concepts Qualité comme la roue de Deming
• un système de suggestion efficace
• le travail en groupe ;
• la standardisation des processus ;
• un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du
personnel …) ;
• une implication active du management
• un accompagnement au changement, lorsque le passage au Kaizen
Par:
Par:R.R.Ettabaa
Ettabaa 23-Jun-21 représente un changement radical pour l'entreprise.
Concepts clés : Kaizen Les principes … Séminaire Excellence Opertaionnelle

** Mettre en mode Diaporama ⇒⇒⇒
Par: R. Ettabaa
14
23/06/2021
Les outils du Kaizen : le cycle P.D.C.A ou « roue de Deming »
►Pour mettre en oeuvre l’état d’esprit Kaizen, on utilise la méthode PDCA, l’outil
indispensable nécessaire à l’amélioration continue.
►La roue de Deming (de l’anglais Deming wheel) dite PDCA (Plan-Do-Check-Act) est
un modèle d’amélioration continue utilisé en management de la qualité. Son nom
vient du statisticien William Edwards Deming.
►La roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec
simplicité les étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.
►La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir
un cercle vertueux en capitalisant sur les connaissances acquises. Sa mise en
place doit permettre d’améliorer la qualité d’un produit, d’un service, d’une
organisation.
• PLAN: Préparer, planifier (ce que l’on va réaliser): définir les priorités, les
objectifs, les causes-racines, le plan d’action, les indicateurs de mesure
du succès, mettre à disposition les ressources nécessaires, etc…
• DO: Développer, réaliser, mettre en œuvre le plan d’action défini en P
• CHECK: Contrôler, vérifier que les actions ont été réalisées et qu’elles ont
permis d’obtenir le résultat attendu. Evaluer les écarts (comparer P et D)
• ACT: Agir, ajuster, réagir
Les outils du Kaizen : le cycle P.D.C.A ou « roue de Deming »
► À chaque étape, la roue avance d’un quart de tour. Cette avancée représente l’action de progresser.
► Une cale est représentée sous la roue de Deming pour symboliser que les étapes PDCA s’enchaînent toujours
dans cet ordre. Si chaque étape est bien respectée et conduite, ce déroulement empêche la roue de
redescendre grâce au retour d’expériences, à un système d’audits réguliers ou à un système documentaire qui
capitalise les bonnes pratiques et les décisions.
► Que l’organisation soit lourde ou non, le PDCA est toujours applicable. La roue tourne simplement plus ou
moins vite.
Par:
Par: R.R.Ettabaa
Ettabaa 23-Jun-21
15
23/06/2021
True
north
31
Par: R. Ettabaa
Vidéo illustrative
16
23/06/2021
Lean Manufacturing
Concepts clés
IV- JAT (Juste à temps)
Les fondements du TPS: le JAT Séminaire Excellence Opertaionnelle
le « TPS » repose sur deux fondements majeur:

► #1 Le « Just in time » ou la production « Juste-à-temps »
► #2 Le « Jidoka »
La meilleure Qualité,
les coûts les plus bas,
les délais les plus courts,
la meilleure Sécurité,
la plus haute Éthique.
Juste-à-Temps Autonomation
Les bons produits, • Arrêt automatique

La bonne quantité, • Séparation homme-machine
Au bon moment : • Élimination des causes d’erreurs
•Temps TAKT Motivation • Contrôle qualité intégré
•Flux continu Et • Analyse de problèmes
•Production tirée Responsabilisation
•Changement rapide de d’outils
•Logistique intégrée
Lissage Travail Standardisé Kaizen
Stabilité des 4M : Main d’œuvre, Matière, Machines, Méthodes
17
23/06/2021
Principe de base :
L'équation fondamentale du JAT Push Vs Pull
Production = Demande
► Cela signifie que le producteur produit la
quantité strictement nécessaire et au bon
moment pour satisfaire les besoins du client.
► C'est la demande du client qui enclenche une ► On parle de flux tendu ou
demande en produit fini au montage, cette de flux tiré (pull system),
demande va se répercuter en cascade vers par opposition au flux
l'amont jusqu'au besoin en matière première. poussé (push system)
Comment est née la production juste-à-temps ?
► Après la Seconde Guerre mondiale, les fabricants japonais

étaient confrontés à plusieurs défis : manque de fonds,
manque d’espace pour construire de vastes entrepôts,
manque de ressources naturelles
► Ils ont également été confronté à des changements majeurs
de l'environnement économique mondial dont les principaux
sont :
• Variabilité de la demande
• Accroissement de la variété des modèles proposés
• Durée de vie des produits plus courte
• Le client n'accepte plus les délais trop longs
• La concurrence internationale impose de livrer une
qualité parfaite à des prix très bas
Par: R. Ettabaa
18
23/06/2021

Les fondements du TPS: le JAT
Conditions d'application
► Afin d'atteindre les objectifs principaux du JAT,
il faut:
• Produire à la demande variée sans délai,
c'est produire juste ce qu'il faut et quand il
faut (ni trop tôt ni trop tard),
• A faible coût.
• Pour atteindre cela, il faut utiliser une
organisation de la production et des
méthodes spécifiques.
► Cela sous-entend :
• que l'on puisse changer rapidement de série
pour faire face à la demande (SMED)
• que l'on connaisse le nombre de composants
à fabriquer et quand il faut lancer leur
fabrication(MRP)
• que l'on puisse transmettre simplement et
rapidement les demandes du "client" à la
production( Kanban)
• que l'on supprime les aléas dus aux pannes de
machines (TPM)
• que l'on augmente la flexibilité des machines
et la polyvalence du personnel

Bases et prérequis du JAT
► Produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu'elle le
souhaite et donc ne pas produire ou constituer des stocks
de produits finis ou de produits intermédiaires,
► Avoir des délais de fabrication très courts et une grande
souplesse pour pouvoir répondre aux souhaits de la
clientèle.
► Savoir ne fabriquer, lorsque c'est nécessaire, que de petits
lots d'un type de pièce donné. Il faut pour cela s'affranchir
de la fabrication par lots importants et de la notion de
"quantité économique". Ceci impose des changements
rapides d'outils et une disposition des usines qui permette
l'enchaînement des opérations concernant une même
pièce ou un même produit
► Ne produire ou acheter strictement que les quantités
immédiatement nécessaires
► Eviter les attentes ou les pertes de temps. Il faut alors
renoncer à un stockage centralisé ainsi qu'à l'utilisation de
moyens de manutention qui seraient communs à plusieurs
postes de travail (et donc pourraient être indisponibles
lorsqu'un ouvrier en a besoin).
► Limiter les déplacements entre les postes. Donc veiller
à implanter les machines de façon optimales.
19
23/06/2021

Bases et prérequis du JAT ( Suite)
► Apporter les matières, les pièces, les produits à
l'endroit où ils sont nécessaires (au lieu de les
stocker dans les entrepôts où ils ne servent à
personne et où on ne peut les utiliser)
► Avoir une bonne fiabilité des équipements. Pour
qu'une machine puisse ne produire une pièce que
lorsque celle-ci devient nécessaire à l'étape
ultérieure du processus de fabrication, il faut que
la machine ne tombe pas en panne à cet instant
précis
► Maîtriser la qualité de la production. Si les pièces
arrivent juste à temps et dans le nombre voulu,
mais si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que
les rejeter et arrêter la production des étapes
suivantes du processus
► Acheter seulement des produits ou des matières
de qualité garantie pour qu'ils n'arrêtent pas la
production
► Avoir un personnel polyvalent, capable de
s'adapter rapidement et comprenant les nouveaux
objectifs de l'entreprise.
Par: R. Ettabaa
23-Jun-21
Les bonnes pratiques : Séminaire Excellence Opertaionnelle

► Se convertir au juste à temps peut être très difficile en pratique, malgré son apparente simplicité théorique. Il
faut mettre en place un certain nombre de pratiques pour réussir sa « transformation JAT »
1. Effectuer des livraisons fréquentes, mais en petites quantités

► Exemple : au lieu d’une seule livraison globale par semaine, faire une livraison chaque jour de la semaine.
► Plusieurs livraisons peuvent coûter un peu plus cher qu’une livraison unique par semaine, le bénéfice d’inventaire et de
gestion des stocks engendré en vaut généralement la peine (en tenant compte des couts de gestion du stock)
► Pour minimiser les couts de transport, il faut utiliser des véhicules de taille appropriée, généralement de plus petits véhicules
et les faire livrer le plus souvent (à la place d’un gros véhicule qui aurait pu livrer en une seule fois)
Par: R. Ettabaa
23-Jun-21
20
23/06/2021

2 . Utiliser des fournisseurs locaux pour des réactions rapides

► Plus l’entreprise est proche de ses fournisseurs, moins elle a besoin de stock.
► Si l’entreprise opte pour des fournisseurs éloignés du point de vue géographique, les marchandises
seront en route pour plusieurs semaines, délai de dédouanement compris. Par conséquent, elle aura
besoin de plusieurs semaines de stock de marchandises additionnelles
► Être plus près des fournisseurs nécessite beaucoup moins de matériel pour la chaîne
d’approvisionnement. Mieux encore, cela donne une réaction plus rapide aux changements.
► Le principal avantage de l’utilisation des fournisseurs locaux n’est pas tant la réduction des stocks,
mais la réaction aux variations de la demande.
Par: R. Ettabaa
23-Jun-21

3- Réduire le nombre de fournisseurs
► Il est nécessaire de réduire le nombre des fournisseurs et d'avoir avec eux
de nouvelles relations pour obtenir des livraisons plus fréquentes et d'une
meilleure qualité
► Le fournisseur pourra faire face à ces nouvelles exigences tout en restant
compétitif à la condition qu'il convertisse lui aussi ses usines au "Juste-à-
Temps"
4 . Travailler de concert avec les fournisseurs

► Le temps nécessaire pour atteindre le fournisseur et l’informer des changements
inévitables dans la chaîne de production est tout aussi important. Pour livrer en
juste à temps, le fournisseur doit savoir ce dont on a besoin et dans quel délai.
► Plus il est difficile de transmettre les informations au fournisseur, plus il sera
difficile pour le fournisseur de livrer en juste à temps.
► L’entreprise doit mettre en place une procédure claire d’information du
fournisseur en cas de changements imprévisibles dans la chaîne de production,
sinon elle risque de manquer de pièces et d’arrêter la production.
► L’entreprise doit rester près de son fournisseur non seulement en termes
Par: R. Ettabaa
physiques, mais aussi en termes de partage d’information Par: R. Ettabaa
23-Jun-21
21
23/06/2021

5– Juste en séquence ou le « juste dans l’ordre ».
► Il s’agit de programmer les livraisons suivant leur ordre de nécessité dans la fabrication. De cette façon, il y a
moins d’effort de séquencement des pièces après le déchargement, ce qui réduit les pertes de temps.
► Exemple : livraison des sièges-auto pour la chaine de montage
Avec les nombreuses variantes de sièges, il n’est souvent pas possible de les garder en stock. Au lieu de cela, le
fournisseur est généralement très proche de l’usine, et fournit les sièges de la voiture naturellement en juste à
temps, quand ils sont nécessaires.
Par: R. Ettabaa
23-Jun-21

6 – Convaincre les fournisseurs
► L’entreprise a besoin de travailler avec ses fournisseurs, et ses
fournisseurs avec elle. Un surplus d’effort est généralement requis du
côté des fournisseurs. Par conséquent, elle se doit de les convaincre de se
joindre à ces efforts.
► Il y a généralement deux stratégies communes dans l’industrie.
1) si l’entreprise est un grand ou même le plus gros client de son
fournisseur, elle a beaucoup de « pouvoir» sur lui. Par conséquent,
le fournisseur a un intérêt à garder son plus gros client « heureux ».
Pour le fournisseur, c’est aussi une économie d’échelle, car il est
plus facile pour lui de livrer en juste à temps, surtout s’il a de plus
grandes quantités de marchandises pour l’entreprise. Un exemple
courant est l’industrie automobile et ses fournisseurs, bien que
même dans ce cas, une approche de la force brute fonctionne
rarement bien.
2) Deuxièmement, si l’entreprise est juste un petit client de son
fournisseur, il faut dans ce cas là lui donner d’autres mesures
d’incitation. L’entreprise doit expliquer ses objectifs (conversion au
"Juste-à-Temps", volonté de croissance) à ses fournisseurs et les
inciter à s'associer à elle dans l'effort à fournir pour devenir plus
compétitifs. D'un autre côté, l'entreprise leur assurera une charge
plus régulière et les aidera, si nécessaire, à implanter le "Juste-à-
Par: R. Ettabaa Temps" 23-Jun-21
22
23/06/2021
Lean Manufacturing
Concepts clés
V- JIDOKA

Les fondements du TPS: JIDOKA
Le Jidoka ou Autonomation
► Autonomation = la contraction d’autonomie ("autonomy" en anglais)
et d’autonomisation ("automation" en anglais).
► La méthode Jidoka consiste à arrêter le travail dès qu'un problème
survient pour éviter de produire des éléments défectueux.
► Il s’agit ainsi de « construire la qualité dans le produit, en détectant
les anomalies dans le processus ».
► Origine: Sakichi Toyoda - père fondateur de l’entreprise textile Toyoda - inventa un
dispositif capable de stopper automatiquement la navette d’une machine à tisser, si un
fil venait à casser. Ce mécanisme innovant permit de détecter les problèmes le plus
tôt possible, et de libérer les ouvriers en charge de la surveillance des machines.
► Ainsi naquit le Jidoka, ou « la mise en évidence autonome des anomalies, dans le
processus de production ».
► C’est Taiichi Ohno, ingénieur qui suivit Kiichiro Toyoda (fils Sakichi Toyoda) et son
cousin Eiji Toyoda, qui développera, modernisera et appliquera ce principe dans les
usines du constructeur Toyota, Une version modernisée du Jidoka voit alors le jour.
► Jusqu'à début du XXe siècle, un nombre important d'industriels
réquisitionnait pour chaque machine, un opérateur en charge de
surveiller son bon fonctionnement. Une mission relativement inutile,
dans la mesure où ce dernier restait inactif tant qu'aucun problème ne
survenait.
23
23/06/2021

Les fondements du TPS: JIDOKA
► Le Jidoka est une mise à jour moderne de

l’idée de base de Sakichi : Elle est rendu
possible par l’utilisation de systèmes de
surveillance, comme des capteurs. Ainsi, si des
déviations ou des dysfonctionnements se
produisent, la machine le détecte
automatiquement et s’arrête, au même
moment.
► Une fois la machine arrêtée, c’est au tour de

l’homme d’intervenir. Il est important de
résoudre le problème technique sur la machine
ou sur le composant, pour aller au fond des
causes, et pour réfléchir à des contre-mesures.
► le Jidoka soutient l’amélioration continue

grâce à la résolution de problèmes. La cause
du problème est alors recherchée et le
problème réel est résolu de manière
permanente par une contre-mesure.
Les fondements du TPS: JIDOKA Séminaire Excellence Opertaionnelle
Comment fonctionne le Jidoka dans une chaine de production ?

► Le Jidoka est utilisé lorsqu'un membre de l'équipe rencontre un problème sur son poste de travail. Si lui, ou ses collègues ne
sont pas en mesure de le corriger, ils signalent le dysfonctionnement en tirant sur un "cordon Andon", ce qui allume le
numéro du poste de travail sur un tableau de contrôle. C'est alors au chef d'équipe d'intervenir, sans interrompre la chaîne
dans un premier temps. En dernier recours uniquement, la production est stoppée, le temps de trouver la solution appropriée.
► L’Andon est un système d’alerte visuelle et

auditive installé dans les usines pour signaler
les pannes dans la chaîne de production.
► L’Andon est activable automatiquement ou
manuellement pour assurer une meilleure
gestion des arrêts non planifiés
24
23/06/2021
Les fondements du TPS: JIDOKA L’Andon Séminaire Excellence Opertaionnelle
► Plus vite un problème sera détecté, plus vite il pourra être résolu et plus vite la chaîne de production sera opérationnelle.
► L’installation d’un système Andon permet de détecter puis supprimer les anomalies, les défauts, les problèmes de qualité le
plus rapidement possible.
► Le système Andon peut se présenter comme une colonne lumineuse ou sonore modulable signalant le statut et l’état de la
machine, d’une installation ou d’un processus.
Les fondements du TPS: JIDOKA Différents types de Séminaire Excellence Opertaionnelle

Système Andon
► Andon machine
Se déclenche automatiquement par les machines grâce à des
système d’indicateurs/capteurs préalablement paramétrés
► Andon opérateur
C’est l’opérateurs qui donne l’alerte en cas d’incident. Les
différents niveaux d’alarme permettent de prioriser les actions et
ainsi hiérarchiser les interventions.
► Andon logistique
L’utilisation de l’Andon a été élargie peu à peu à la logistique
interne des usines : déclencher l’approvisionnement de pièces,
appeler un cariste, gérer les kits d’assemblage… Le but est de
faciliter la gestion des flux et d’éviter toute rupture.
► Andon avance / retard

Il permet aux leaders de prendre les décisions pour réagir en cas
d’avance ou de retard par rapport aux programme de production.
25
23/06/2021

Les fondements du TPS: JIDOKA La construction de la Qualité
► L’autocontrôle est très largement pratiqué dans le système Toyota. La qualité doit se construire tout au long des
processus et non seulement lors du contrôle final. D'où l'importance de signaler les erreurs quand elles se
présentent.
Le Jidoka et le rôle du management (superviseurs, team leaders,…etc)
► Face à une anomalie signalée sur la chaîne de production, le rôle du mangement est double :
• Dans un premier temps, il constate et répare, ce qui lui permet de monter en compétences sur le long
terme.
• Dans un second temps, il crée un rapport d’anomalie.
► Plus que de résoudre le problème, il est essentiel de le comprendre et d’en tirer des enseignements, des pistes
d’optimisation, dans le but d'empêcher qu'il ne se reproduise et d'améliorer de façon globale, la chaîne de
production.
► Ainsi, les défauts identifiés sont transmis au management et autres services afin de résoudre les problèmes en
profondeur (en utilisant des outils tel que 5 whys par exemple)
Les fondements du TPS: JIDOKA La non-qualité Séminaire Excellence Opertaionnelle
► L’application du Jidoka répond à de nombreux enjeux.

Il permet de :
• Rendre visibles les dysfonctionnements pour les
supprimer.
• Garantir la qualité « bon du premier coup »
• Prévenir les gaspillage.
• Faire des économies.
► Ainsi, cette technique vise à toujours tendre vers le
« zéro défaut ». Elle met en place les conditions d’un
risque de non-conformité quasiment nul. L’anomalie ne
peut donc pas arriver jusqu’au client, car elle n’arrive
même pas en bout de production. La non-qualité est
supprimée à la source. ► De plus, le remplacement ou le retrait d’un produit
défaillant engendre des coûts non-négligeables. Prévenir,
plutôt que guérir, a un impact positif sur les coûts de
production, les coûts de stockage, les coûts de transport… et
donc un impacts positif sur le chiffre d’affaires d’une
entreprise.
► le Jidoka permet de ne plus avoir d’opérateurs oisifs, en
attente d’anomalies. Mais bien des professionnels
concentrés sur leur tâche, qui travaillent avec un superviseur
et des équipes supports, à l’amélioration continue de
Par: R. Ettabaa 23-Jun-21 l’activité.
26
23/06/2021
Les fondements du TPS: JIDOKA L’évolution des Andon Séminaire Excellence Opertaionnelle
Les fondements du TPS: JIDOKA Andon et industrie 4.0 Séminaire Excellence Opertaionnelle
27
23/06/2021
Lean Manufacturing
La boite à outils :
POKA YOKE
La boite à outils : POKA YOKE Séminaire Excellence Opertaionnelle
► Le poka yoké est un terme japonais signifiant « détrompeur » ou « solution anti erreur ». C’est un système qui
permet d’éviter de faire des erreurs ou de détecter des erreurs au moment ou elles sont commises
► C’est un dispositif permettant d’éviter les erreurs d'assemblage, de montage ou de branchement.
► Le poka yoke s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue. L’objectif est de réduire le nombre d’erreurs possibles,
menant à une amélioration de la qualité et de la performance des postes de travail, des processus ou des chaines de productions.
► Il a pour objectif de ne laisser aucune erreur se produire lors de la fabrication d’un produit, qu’elle soit d’origine humaine ou
machine. Un bon système poka-yoke a pour finalité de rendre inutiles les inspections pour déceler des défauts de production.
► Cette technique suit la philosophie LEAN de privilégier la production de la qualité plutôt que le contrôle de la qualité.
► La prévention d’erreur regroupe tout ce qui force l’opérateur à ne pas faire d’erreur. On les regroupe sous le terme générique de
fonction de contrainte (forcing function), c’est-à-dire des barrières physiques conçues pour rendre impossible l’action erronée.
28
23/06/2021
La boite à outils : POKA YOKE Les types de poka yoke Séminaire Excellence Opertaionnelle
1) Control poka yoke :

Il concerne les processus et outils. C’est un
mécanisme qui rend impossible l’erreur dans le
geste lorsqu’il est réalisé.
Exemple : forme d’un objet obligeant l’insertion
dans un seul sens.
2) Warning poka yoke :

Lorsque le poka yoke de contrôle est
impossible, un poka yoke d’alerte peut avertir
l’opérateur par un signal visuel ou sonore qui le
prévient d’une erreur. Dans ce cas, c’est la
machine qui va détecter que le geste en cours
est incorrect.
Exemple : le signal sonore au guichet
automatique si on oublie de retirer sa carte dans
les secondes suivant la fin de l’opération.
► La détection d’erreur présuppose une action en amont, l’erreur une fois

survenue, le détrompage a pour objectif de détecter sa présence et
d’interrompre la chaîne d’action
Comment mettre en place un Poka-Yoke ?

► Analyser chaque processus.
Dans cette analyse, on étudie le déroulement de chaque opération, en mettant l'accent sur les erreurs éventuelles pouvant être
commises, le but étant de trouver l’étape où le geste qui génère des erreur dans le processus de fabrication et de trouver la
cause racine de ces erreurs.
► Concevoir un «control poka yoke» ou un « warning poka yoke»

On choisit la stratégie Poka-Yoke appropriée, c'est-à-dire qu'on propose une solution qui minimise ou évite toutes les erreurs
possibles. On admet également qu'il y a des erreurs inévitables, dans ce cas, on conçoit un système de détection et de réaction,
afin d'en réduire l'impact.
► Construire un nouveau standard de travail

On procède à un suivi de l'opération pour s'assurer que le Poka-Yoke et sa mise en œuvre ont fonctionné (en utilisant des
checklists et en formant les opérateurs aux nouveaux standards de travail).
Les types
d’erreurs dans
un processus de
fabrication
29
23/06/2021
La boite à outils : POKA YOKE Exemples Séminaire Excellence Opertaionnelle
Le Poka Yoke dans la vie de tous les jours

Le Poka yoke est présent dans notre vie quotidienne, il peut se présenter comme
une fonction de sécurité qui nous empêche de nous blesser. Exemples ↘↘↘
Les ascenseurs
Les voitures
• La plupart des ascenseurs sont équipés
• Le signal sonore si les portes sont
de capteurs qui empêchent les portes
ouvertes alors que le moteur tourne
de se fermer s'il y a quelque chose ou
• Le signal sonore si un passager n’a
quelqu'un sur le chemin.
pas bouclé sa ceinture de sécurité
• Ils sont également équipés de capteurs
n'est pas bouclée.
de poids, d’où l’impossibilité de se
• Les capteurs qui alertent les
mettre en marche si la limite de poids
conducteurs s'ils quittent leur voie ou
est dépassée.
les avertissent s'ils sont trop près
d'une autre voiture (ou d'un autre
objet)
Les appareils ménagers (Micro-
Les fauteuils roulants ondes, lave-linge, lave-vaisselle et
• Les roues du fauteuil roulant sont autres)
conçues pour se verrouiller lorsque le • Mécanismes de verrouillage qui
fauteuil n'est pas en mouvement. Cela les empêchent de se mettre en
garantit que l'occupant ne glisse pas ou marche lorsque la porte est ouverte.
se retrouve dans une situation
Par: R. Ettabaa 23-Jun-21 dangereuse.
30
23/06/2021
Application : Conception d’un Poka yoke
► En fabrication mécanique, et particulièrement sur les postes d’usinages, les risques d’erreurs de mise en place des
pièces à usiner peuvent parfois se présenter.
► l’installation de solutions mécaniques simples est très utile afin d’éviter une mauvaise mise en position de la pièce
dans son montage. Le coût de ce type d’erreur peut être élevé, notamment sur les dernières phases d’usinages.
3
1
2 Les phases
cette pièce est nommée La dernière phase est une phase de

«Refouloir », c’est une des fraisage correspondant à la
pièces principale du moteur réalisation du groupe de trous sur
Stirling STO5G. un des cotés de la pièce.
Application : Conception d’un Poka yoke
De par la
La mise en position et
le maintien de la pièce 4 5 géométrie de la
est réalisé en étau pièce, le risque
d’erreur de mise
en position est
important.
► La mise en place d’un détrompeur: solution

mécanique simple et peu coûteuse qui permet
6
d’éviter toute erreur de positionnement.
► A ce stade de la production, un rejet de la
pièce dû à son mauvais placement, se
chiffrerait à plus d’une centaine d’euro de
perte.
31
23/06/2021
Lean Manufacturing
Kanban
La boite à outils : Kanban Principe Séminaire Excellence Opertaionnelle
► la méthode du Kanban impose un système à flux tirés, déclenché par la consommation du client. Il s'agit
donc de produire un produit demandé, lorsqu'il est demandé et dans la quantité demandée.
► Elle est utilisée entre deux postes client/fournisseur. Il s’agit de limiter la production d'un poste en amont (poste
fournisseur) d'une chaîne de travail aux besoins exacts du poste en aval (Client)
► Le système Kanban est donc le système d'information qui permet de faire remonter rapidement les besoins de
l'aval vers l'amont.
► Kanban signifie « étiquette » en japonais. La méthode Kanban fonctionne sur un système de cartes ou
d'étiquettes, qui correspondent à une commande précise du client. C'est cette commande qui déclenche la chaîne
de production. Ces cartes indiquent continuellement les tâches à réaliser, quand les réaliser, et les tâches déjà
réalisées.
32
23/06/2021
La boite à outils : Kanban Principe Séminaire Excellence Opertaionnelle
► Le kanban est donc à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre deux postes de travail.
► Ces informations sont transmises à la fois par les renseignements inscrits sur le kanban, mais également par la
circulation des kanbans entre les postes de travail. Ce principe permet de limiter l’en-cours de stock et donc le
gaspillage, notamment en cas de défaut détecté en aval de la chaîne de fabrication.
► Il s'agit d'un excellent outil visuel qui assure une bonne circulation de l'information concernant les tâches à
exécuter.
Fonctionnement du Kanban : lors

de la commande, le Kanban est fixé
sur le contenant vide ou placé dans
un tableau conçu à cet effet et
expédié ensuite au poste
fournisseur. A la livraison, le poste
fournisseur fixe le Kanban sur le
contenant rempli et expédie
l’ensemble au poste client.
La boite à outils : Kanban Le déroulement
► Au poste de consommation, l’opérateur prélève un lot

(correspondant à un Kanban) de son stock. Dès qu’il
entame la consommation de ce lot, il détache le
Kanban qui y est fixé et le place sur le tableau des
Kanbans (bon de commande pour le poste fournisseur).
► Un agent intermédiaire ramasse le Kanban, un
contenant vide et se rend au poste fournisseur. Une fois
au poste, il récupère un lot entier, détache le Kanban
qui s’y trouve et le place sur le tableau des Kanbans sur
place. Il dépose ensuite le contenant.
► Le Kanban placé sur le tableau au niveau du poste
fournisseur constitue une commande pour le poste situé
plus en amont.
► Sur le lot récupéré, il fixe le Kanban du poste
consommateur et effectue la livraison.
► Une fois cette livraison effectuée, il vérifie s’il y a un
Kanban sur le tableau. S’il n’y a pas de Kanban, cela
veut dire qu’il n’y a aucun besoin en cours. Alors il
attend. Le cycle se poursuit ainsi de poste à poste tout
au long de la chaîne d’approvisionnement ou de
fabrication
33
23/06/2021
La boite à outils : Kanban Champs d’application Séminaire Excellence Opertaionnelle
Ce système peut être appliqué dans n’importe quelle Il est également utilisé en :
partie du flux, c’est-à-dire : ► Logistique
► Entre deux ateliers ou deux machines ► Gestion de projet
► Entre un magasin et un atelier de fabrication ► IT (Développement logiciel)
► Entre un site de production et ses
fournisseurs
Exemples d’étiquettes Kanban :
La boite à outils : Kanban Les types etiquettes Kanban Séminaire Excellence Opertaionnelle
Il existe dans la pratique deux principaux types de Kanban :
► Les Kanbans de transfert : Etiquettes destinées à un entrepôt de stockage, à un magasin intermédiaire et faisant office
d’ordre de prélèvement et de livraison (Kanban à deux cartes)
► Les Kanbans de production : Etiquettes destinées à un atelier de fabrication et faisant office d’ordre de production et de
livraison (Kanban à une carte)
Par:
Par:R.
R.Ettabaa
Ettabaa 23-Jun-21
34
23/06/2021
1)- Kanban de production
► Le poste 2 utilise les pièces fabriquées par le poste 1.

► Chaque fois que le poste 2 consomme un container de pièces, il détache l’étiquette (le Kanban) de celui-ci et la renvoie au
poste 1.
► Le Kanban constitue un ordre de fabrication pour le poste 1.
► Quand le poste 1 a terminé la fabrication d’un container, il attache le Kanban à celui-ci et l’achemine vers le poste 2.
► Un nombre défini de Kanban, et donc de containers, circulent entre les 2 postes.
► S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste 1, cela signifie que des containers sont en attente de consommation devant
le poste 2, le poste 1 ne doit donc pas produire.
2)- Kanban de transfert
Quand les 2 postes de travail sont éloignés l’un de l’autre (dans le cas, par exemple, de 2 ateliers différents), il est nécessaire
d’effectuer une opération supplémentaire de transport des containers. Pour l’opération de transport, on utilise un Kanban de
transfert :
► Chaque fois que le poste 2 consomme un container de pièces, il détache le Kanban de transfert de celui-ci et le place
sur le planning, ce qui donne au manutentionnaire un ordre de déplacement d’un container entre les deux aires de
stockage.
► Le manutentionnaire va alors chercher un container sur l’aire de stockage du poste 1. Il en retire le Kanban de
production qu’il place sur le planning du poste 1, ce qui constitue un ordre de fabrication pour le poste 1.
► Il y place le Kanban de transfert et l’achemine vers l’aire de stockage du poste 2.
35
23/06/2021
La boite à outils : Kanban Le tableau de suivi Séminaire Excellence Opertaionnelle
► Le système visuel KANBAN s’autogère grâce à la prise de

décisions directement au niveau des opérateurs grâce à
un tableau visuel de suivi.
► Ce tableau visuel regroupe les étiquettes Kanban en attente
de production. Il est donc placé à proximité du poste.
► La mise en place d’un tableau visuelle de gestion
Kanban apporte :
• Un suivi de la quantité des produits en temps réel
• Une visualisation simple et rapide
• Une amélioration de la rotation des stocks et de
l'autonomie des équipes de travail
► Pour une consommation de produits constante chez le client,
il est courant de colorer les zones du Tableau KANBAN
pour les rendre visuelles. Le lancement des fabrications se
fait par l'observation du tableau de gestion. L’atteinte
successive des seuils détermine la priorité à fabriquer.
► Le tableau de gestion KANBAN, visible de tous, permet de
connaître exactement la consommation du client et
d’engager à temps les ressources justes nécessaires pour
l’alimenter. Il existe également des méthodes de calcul de
ses seuils.
La boite à outils : Kanban Le tableau de suivi Séminaire Excellence Opertaionnelle
Zone verte (seuil bon) : Elle correspond à la taille du lot de

lancement minimal. Quand les cartes KANBAN sont dans
cette zone, le lancement de la fabrication n'est pas autorisé.
Zone orange ou jaune (seuil limite) : Elle est située entre les
zones verte et rouge. C'est une zone "tampon" qui permet
d'amortir les fluctuations de la charge aval et d'absorber les
aléas du fournisseur. Elle permet également de faire
l'arbitrage des priorités entre les différentes références. le
lancement d'une fabrication est possible dans cette zone.
Zone rouge (seuil d’alerte) : Lorsque la file d’attente atteint

cette zone, il faut lancer la fabrication en urgence car une
rupture d’approvisionnement chez le client est possible. En
zone rouge, le fournisseur prend obligatoirement contact avec
son client pour lui faire part des difficultés qu'il rencontre.
Cette zone de sécurité permet d'absorber les aléas et les fortes
fluctuations de la demande.
36
23/06/2021
Lean Manufacturing
• le Lead-time
• le Takt-time
• le Cycle-time
La boite à outils : le Lead-time, le Takt-time et le Cycle-time Séminaire Excellence Opérationnelle
Le Takt-time (TT ) ⇒ Cadence

• C'est le rythme de production qu'il faut respecter pour Le Cycle-time (TC ) ⇒ Temps de cycle
produire exactement le nombre d'unités demandé par le • le temps de cycle TC correspond à la durée moyenne
client. réellement nécessaire pour produire une unité
• C’est la durée idéale de production d'un bien, lorsque celle-ci • Formule ►► TC = Temps disponible / Nombre
correspond exactement au besoin du client. d'unités produites.
• Formule ►► Takt time = Temps disponible / Nombre
d'unités voulues.
• Le Takt time est un objectif de vitesse à laquelle on doit Le Lead time (L/T) ⇒ Délai
produire pour livrer les clients, pour faire en sorte que les • C’est le temps entre la commande et la livraison du
organisations soient capables de s’adapter aux fluctuations produit ou du service.
de la demande client, sans perdre en efficacité. • C’est le temps qui s’écoule entre le début d’un processus
• Le but du Takt-time est de faire correspondre la cadence de et sa fin. Il peut correspondre au temps que prendra la
production à celle du marché. fabrication d’un produit sur une ligne de production ou
bien au temps que peut prendre le traitement administratif
d’une commande.
• Formule ►► Lead Time = Date de livraison - Date de
commande
• Dans certains cas, il équivaut au temps de cycle mais pas
toujours.
37
23/06/2021
La boite à outils : le Lead-time, le Takt-time et le Cycle-time Séminaire Excellence Opérationnelle
Exemples :
Le Takt-time (TT ) Le Cycle-time (TC )

• Un service de restauration rapide doit produire 100 • Un service de restauration rapide a besoin de 140 minutes
sandwiches pendant un service s'étalant sur une pour confectionner correctement 100 sandwiches.
durée de deux heures (120 minutes) pour satisfaire la ► Le Cycle-time vaut alors TC = 140/100 =
demande de ses clients. 1,4 min/sandwich = 1 minute et 24 secondes par
► Le takt time correspond au temps idéal alloué à sandwich.
la confection d'un sandwich. ► Dans cette situation, le restaurant est en sous-
► soit TT = 120/100 =1,2 min/sandwich= 1 min capacité : il ne parviendra pas à répondre à la
et 12 secondes par sandwich demande dans le temps imparti.
• Pour un constructeur automobile, le nombre de • Pour un constructeur automobile, une ligne de production
véhicules vendus par jour est de 60, le temps semi-automatisée peut produire une voiture toutes les 11
ouvrable est de 8 heures par jour. on peut alors minutes, c’est le temps de cycle standard de cette ligne de
calculer la cadence requise pour la ligne de production
production pour satisfaire la demande.
► Takt-time= 8h / 60 véhicules = [8x60] min / Le Lead time (L/T)
60véhicules = 480 min / 60 véhicules = 8min/ • Au restaurant, c’est le temps entre l’arrivée du client au
véhicule restaurant et son départ du restaurant.
► Il faut produire une voitures toutes les 8 • Pour un constructeur automobile, le lead-time varie de deux
minutes, c’est la cadence ! semaines à plusieurs mois. C’est le délai entre la commande
par le client de son véhicule et la livraison de ce dernier.
Par: R. Ettabaa
Les outils du JAT le Lead-time, le Takt-time et le Cycle-time Séminaire Excellence Opertaionnelle
Par: R. Ettabaa
38
23/06/2021
Lean Manufacturing
Value Stream
Mapping (VSM)
La boite à outils : le VSM Principe Séminaire Excellence Opertaionnelle
► Value stream mapping (VSM), ou Cartographie des chaines de valeur, est un outil Lean d'analyse de toutes les
étapes de réalisation d'un produit ou service jusqu'à sa disponibilité pour le client final.
► Un flux de valeurs est un ensemble d’actions (avec et sans valeur ajoutée) requis pour transformer un produit ou
un service de l’état de matière première à l’état d’un livrable au client final.
► Exemples de flux de valeurs
• Matière première jusqu’au client – Production
• Conception jusqu’à production – Engineering
• Commande jusqu’à paiement – Administratif
► Le VSM aide à visualiser l’ensemble des processus impliqués dans le flux et relie les matières premières et les
informations
► Terminologie : La VSM est également appelée : Chaîne de Valeur, Materials and information flow mapping
(Toyota), Cartographie de la Chaîne de Valeurs (CCV).
39
23/06/2021
La boite à outils : le VSM Comment créer un VSM ? Séminaire Excellence Opertaionnelle
1) Suivre un produit ou un service du début du processus jusqu’à la fin, et dessiner une représentation visuelle de
chaque étape du flux de matières et d’informations.
2) Dessiner (en utilisant des symboles) une carte future représentant ce que devrait être le flux (élimination des
gaspillages)
► Le VSM utilise un langage standardisé par le billet
3) Développer et implémenter le plan pour créer l’état futur.
de pictogrammes et autres règles d'illustration
universelle.
► Exemple: un triangle représente un temps
d’attente entre deux étapes.
► Sous chacune des étapes, on note les informations
nécessaires à la compréhension de celle-ci ( ex :
temps de réalisation, temps d’attente, nombre
d’operateurs etc.)
► Le VSM implique que l'on collecte des informations fiables qui
décrivent le plus fidèlement possible l’état actuel du processus,
telles que :
• les différentes tâches qui composent le processus
• les différents stocks et en-cours
• les flux d'informations et de matières
• les tailles de lots de transfert
• les temps de cycle, de changement de série, les temps
d'attente
• les capacités machines Par: R. Ettabaa
La boite à outils : le VSM Les pictogrammes Séminaire Excellence Opertaionnelle
40
23/06/2021
La boite à outils : le VSM Comment créer un VSM ? Séminaire Excellence Opertaionnelle
Par: R. Ettabaa
La boite à outils : le VSM Exemple de cartographie Séminaire Excellence Opertaionnelle
41
23/06/2021
Lean Manufacturing
Les 5M
La boite à outils : 5M Principe Séminaire Excellence Opertaionnelle
► La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert

à rechercher et à représenter de manière synthétique
les différentes causes possibles d’un problème. Elle
fut créée par Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son
appellation « Méthode d’Ishikawa ».
► Elle utilise une représentation graphique
(diagramme) en forme de poisson pour matérialiser
de manière structurée le lien entre les causes et leur
effet (défaut, panne, disfonctionnement…). D’où
son appellation de «diagramme en arêtes de
poisson » , et « diagramme de causes à effet »
► Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un
problème en 5 grandes familles ⇒ les 5M :
• Matière : les différents consommables utilisés,
matières premières…
• Milieu : le lieu de travail, son aspect, son
organisation physique…
• Méthodes : les procédures, le flux d’information…
• Matériel : les équipements, machines, outillages,
pièces de rechange…
• Main d’œuvre : les ressources humaines, les
qualifications du personnel
Par: R. Ettabaa
42
23/06/2021
La boite à outils : 5M Principe Séminaire Excellence Opertaionnelle
► Durant une séance de résolution de problèmes, un groupe de travail

définit une chaîne causale en recherchant à chaque fois le pourquoi
de la cause et ensuite le pourquoi du pourquoi (Méthode des 5
pourquoi).
► Cette démarche permet d’affiner l’analyse en abordant en
profondeur tous les contours du problème. Par ce moyen, il devient
certain que toutes les causes possibles seront identifiées.
► Vient ensuite la phase de discernement où après vérification, seules
les causes pertinentes (principalement responsables) sont retenues.
► Lorsque les causes possibles sont nombreuses dans une famille, elles
peuvent être regroupées en sous familles.
Famille Sous familles possibles
Matière Emballage ; produit ;

Milieu Géographie (disposition,
localisation…) ; ambiance
(éclairage, température, bruits
divers…)
Méthodes Mode opératoire ; reporting ;
Matériel Outils ; machines ; dispositif de
convoyage ;
Main d’œuvre Personnel interne, sous-traitance ;
La boite à outils : 5M Mise en œuvre Séminaire Excellence Opertaionnelle
► Le diagramme 5M est représenté

comme suit :
• En s’inspirant d’un squelette de
poisson, on trace une flèche
horizontale dirigée de la gauche
vers la droite. C’est « l’arête
centrale ».
• À l’extrémité droite de cette arête,
on représente dans un carré «
l’effet ». C’est le problème à
traiter, celui pour lequel on
recherche les « causes possibles ».
• Cinq droites obliques ou «arêtes
secondaires» sont ensuite greffées
à l’arête centrale. Elles
représentent les 5M, cinq familles
de causes possibles.
• A chacune des arrêtes secondaires
(famille de cause), on associe les
causes possibles à l’aide de
flèches horizontales.
43
23/06/2021
La boite à outils : 5M Exemple Séminaire Excellence Opertaionnelle
Par: R. Ettabaa
La boite à outils : 5M Les variantes Séminaire Excellence Opertaionnelle
Il existe des variantes du diagramme d'Ishikawa , diagramme des 6M ou encore diagramme des 7M. L'objectif
reste inchangé c’est-à-dire : permettre une visualisation des causes de problèmes qu'il convient de traiter
prioritairement.
Les 7 M
Environnement matériel ou immatériel : conditions de travail, bruit, éloignement, exiguïté des
Milieu
lieux…
Matière Matières premières traitées, informations, marchandises…
Matériel Machines utilisées : souvent en panne, en nombre insuffisant, obsolètes, inadaptées…
Main-d'œuvre Personnel peu compétent, mal formé, non motivé, absent, en nombre insuffisant…
Méthode Procédures utilisées, processus d'échange d'informations…
Méthodes d'encadrement, style de commandement, délégation, organigramme
Management
imprécis…
Moyens financiers Budget alloué, coûts…
Par: R. Ettabaa
44
23/06/2021
La boite à outils : 5M Exercice Séminaire Excellence Opertaionnelle
En sortie d’une ligne de conditionnement, on a constaté qu’il y a régulièrement des produits mal emballés qui
doivent être reconditionnés car le blister n’est pas correctement fermé.
⇒ ⇒ Analysez les causes possibles en établissant le diagramme d’Ishikawa
La boite à outils : 5M Exercice Séminaire Excellence Opertaionnelle
En sortie d’une ligne de conditionnement, on a constaté qu’il y a régulièrement des produits mal emballés
qui doivent être reconditionnés car le blister n’est pas correctement fermé.
⇒ ⇒ Analysez les causes possibles en établissant le diagramme d’Ishikawa
45

1-Excellence Opérationnelle-Lean Manufacturing-Poka Yoki-VSM-5M

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1-Excellence Opérationnelle-Lean Manufacturing-Poka Yoki-VSM-5M

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

23/06/2021

Séminaire Excellence Opertaionnelle

Par: R. Ettabaa 23-Jun-21

Séminaire Excellence Opertaionnelle

Dans leur livre «Why CEOs Fail?», R.Charan et G.Colvin, ont

l’Excellence Opérationnelle : C’est le fait d’exécuter la stratégie

Le jargon de l’Excellence opérationnelle Séminaire Excellence Opertaionnelle

Excellence opérationnelle →→→ Lean (le lien ?)

Séminaire Excellence Opertaionnelle

► le terme générique « Lean Manufacturing » ou encore le terme « Just-in-

► Le concept du Lean Manufacturing s’est ensuite étendu pour devenir :

► Le Lean Management est fondé sur l' « amélioration continue » Kaizen et il

► Le Lean management utilise plusieurs outils tel que : le 5S , la VSM value

Le jargon de l’Excellence opérationnelle Séminaire Excellence Opertaionnelle

Le TPS et le TOYOTA WAY, est ce la même chose ?

► Les deux piliers de la maison Toyota way : le respect et

Le jargon de l’Excellence opérationnelle Séminaire Excellence Opertaionnelle

TPS : Toyota Production System. théorie des contraintes 6-sigma

Genchi Genbutsu Genba

TAKT time Kanban SMED VSM

Séminaire Excellence Opertaionnelle

Par: R. Ettabaa 23-Jun-21

Séminaire Excellence Opertaionnelle

Les bons produits, • Arrêt automatique

Lissage Travail Standardisé Kaizen

Stabilité des 4M : Main d’œuvre, Matière, Machines, Méthodes

Séminaire Excellence Opertaionnelle

► À la fin du 19ème siècle, Kiichiro Toyoda développa son prototype à l'échelle

► Après la Seconde Guerre Mondiale, alors que le groupe s’est diversifié et

Séminaire Excellence Opertaionnelle

Lean Manufacturing (TPS)

Par: R. Ettabaa 23-Jun-21

Concepts clés : 1-Gaspillage (Muda) Séminaire Excellence Opertaionnelle

Concepts clés : 1-Gaspillage (Muda) Séminaire Excellence Opertaionnelle

• Produire plus que le besoin du client.

• la production de produits dans des tailles de lot

Concepts clés : 1-Gaspillage (Muda) Séminaire Excellence Opertaionnelle

Par: R. Ettabaa 23-Jun-21

Concepts clés : 1-Gaspillage (Muda) Séminaire Excellence Opertaionnelle

3. Transports et Déplacements Inutiles

Exemples de transports et déplacements inutiles :

Concepts clés : 1-Gaspillage (Muda) Séminaire Excellence Opertaionnelle

4. Traitements Inutiles ou Surprocessing

5. Les gestes inutiles

Exemples de mouvements inutiles :

Concepts clés : 1-Gaspillage (Muda) Séminaire Excellence Opertaionnelle

6. Erreurs, Défauts et Rebuts

Exemples d’erreurs, défauts et rebuts :

Par: R. Ettabaa 23-Jun-21

Concepts clés : 1-Gaspillage (Muda) Séminaire Excellence Opertaionnelle

Exemples de temps d’attente :

Concepts clés : 1-Gaspillage (Muda) Séminaire Excellence Opertaionnelle

8.Sous-Utilisation des Compétences

Par: R. Ettabaa 23-Jun-21

Séminaire Excellence Opertaionnelle

Par: R. Ettabaa 23-Jun-21

Concepts clés : Muri et Mura Séminaire Excellence Opertaionnelle

En plus des muda, il y a les Muri et les Mura…

Mura : la variabilité ou l’irrégularité

Par: R. Ettabaa 23-Jun-21

Concepts clés : Les Trois M Séminaire Excellence Opertaionnelle

Trois « M » pour « trois maux » en entreprise…

QUIZZ : Les Trois M Séminaire Excellence Opertaionnelle