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L’élaboration d’un système de tableaux de bord à LG Electronics
Radouane.Majdouli Page 2 sur 95

Qu’il me soit permis d’adresser mes vifs

remerciements à Monsieur Fakhri, le responsable du
département comptable et financier pour sa
collaboration tout au long de l’élaboration de mon projet
ainsi qu’à mon professeur encadrant à l’I.S.C.A.E,
Monsieur BENDRIOUCH.
Mes respects et mes chaleureux remerciements

s’adressent également à tout le personnel de LG
Electronics Morocco pour leur soutien, leur disponibilité
et leurs chaleurs humaines et à toutes les personnes qui
ont contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce
travail.
Enfin, je tiens à remercier tout le corps professoral

et les directeurs de l’Institut Supérieur de Commerce et
d’Administration des Entreprises pour leur travail

considérable afin d’assurer une formation solide aux
lauréats de l’I.S.C.A.E.

REMERCIEMENTS…………………………………………...3
INTRODUTION………………………………………………..5
PREMIERE PARTIE: APPORT THEORIQUE SUR LE

TABLEAU DE BORD
1) DEFINITION DU TABLEAU DE BORD………………………….8

2) CONTENU DU TABLEAU DE BORD…………………………....11
3) PROCESSUS D’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD……14
4) LES CONDITIONS D’EFFICACITE D’UN SYSTEME DE
TABLEAUX DE BORD…………………………………………...17
DEUXIEME PARTIE : L’ELABORATION DU SYSTEME DE

TABLEAU DE BORD DE LG MOROCCO :
1) DIVISION DE LA STRUCTURE EN AXES D’ACTIVITE……….21

2) LE TABLEAU DE BORD FINANCIER …………………………..24
3) TABLEAU DE BORD COMMERCIAL…………………………...49
4) TABLEAU DE BORD MARKETING……………………………..65
5) TABLEAU DE BORD DES RESSOURCES HUMAINES…………68
CONCLUSION…………………………………………………75
ANNEXE………………………………………………………. 76

Les entreprises de l’ère informationnelle doivent investir dans des

actifs intellectuels et savoir les gérer. La spécialisation fonctionnelle doit
s’inscrire dans des processus opérationnels centrés sur la satisfaction des
clients. La production de masse et l’offre de produits et de services
standards doivent être remplacées par des produits et des services
novateurs, de grande qualité, fabriqués ou fournis dans le cadre de
processus flexibles et réactifs, adaptés à des clientèles ciblées. L’innovation
et l’amélioration des produits, des services et des processus seront générées
par la réorientation des compétences et l’apprentissage organisationnel, par
des systèmes d’information performants et par l’harmonisation des
procédures au sein de l’entreprise.
Le succès (ou l’échec) des entreprises qui investiront dans

l’acquisition de ces nouvelles capacités ne peut être mesuré, à court terme,
par le modèle comptable traditionnel. Ce modèle financier, créé pour les
sociétés de négoce et les entreprises de l’âge industriel, mesure les
événements passés, et non les investissements dans ce qui peut apporter
une valeur future.
Le tableau de bord constitue un cadre nouveau qui permet d’intégrer

des indicateurs stratégiques : en plus des indicateurs financiers de la
performance passée, il propose des déterminants de la performance
financière future. Ces déterminants relatifs aux clients, aux processus
internes et à l’apprentissage organisationnel, s’appuient sur une traduction
claire et rigoureuse de la stratégie en objectifs et en indicateurs concrets.
Le tableau de bord n’est pas seulement un nouveau système de

mesure. Il peut aussi constituer l’ossature des processus de management.
Les entreprises peuvent en bâtir un qui réponde à des objectifs relativement
limités : clarifier la vision, obtenir le consensus sur la stratégie, puis
communiquer celle-ci à toute l’entreprise. Toutefois, le tableau de bord
donne sa pleine mesure lorsqu’il est transformé en système de management.
Mieux elles connaîtront le tableau de bord, mieux les entreprises pourront
l’utiliser pour :
Ø Clarifier la stratégie et réunir un consensus autour d’elle ;

Ø La faire connaître à toute l’entreprise ;

Ø Faire concorder les objectifs des unités et des individus avec la stratégie
de l’entreprise ;
Ø Relier les intentions stratégiques aux objectifs à long terme et aux
budgets annuels ;
Ø Identifier et harmoniser les initiatives stratégiques ;
Ø Procéder régulièrement et de façon systématique à des bilans
stratégiques ;
Ø Assurer un retour d’expérience sur la stratégie et l’affiner
progressivement.
Le tableau de bord comble le vide dont pâtissent la plupart des

systèmes de management, qui n’offrent pas de procédure systématique pour
suivre la mise en ouvre de la stratégie. Les processus de management
articulés autour de ce système permettent à l’entreprise de rendre
cohérente et de piloter la mise en œuvre de la stratégie à long terme. Utilisé
dans cet esprit, le tableau de bord devient la pierre angulaire du
management des entreprises de l’ère informationnelle.
Mon projet au sein du département du contrôle de gestion de LG

ELECTRONICS m’a permis d’approcher et de traiter cette problématique.
Pour cela, il fallait tout d’abord comprendre la notion de tableau de bord,
présenter le processus de son élaboration et cerner les conditions de son
efficacité (Première partie) par l’intermédiaire d’un apport théorique très
bref et qui fera l’objet de la première partie. Ensuite, je vais élaborer, dans
la deuxième partie, un système de tableaux de bord compatible avec
l’organisation de l’entreprise et dans lequel je vais appliquer les principes
présentés dans la partie théorique.

PREMIERE PARTIE
APPORT THEORIQUE SUR LE
TABLEAU DE BORD

I)- DEFINITION DU TABLEAU DE BORD
Le tableau de bord s’inscrit dans l’optique du contrôle de gestion, il

est en effet un outil de pilotage de l’entreprise par excellence.
Les auteurs ayant approfondi cette discipline apportent plusieurs

définitions du tableau de bord et le considèrent comme un outil à
dimensions multiples :
→ Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui

rassemble un ensemble d’informations significatives à caractère financier,
commercial, technique et social.
→ Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de piloter

l’imprévisible et l’irrégulier par la comparaison des prévisions avec les
réalisations, l’analyse des écarts et la mesure des performances et des
résultats des entreprises.
→ Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations

essentielles permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les
perturbations et de prendre les décisions d’orientation de la gestion pour
atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage
commun aux différents membres de l’entreprise.
→ Le tableau de bord est un outil de diagnostic qui permet d’attirer

l’attention sur les phénomènes anormaux, c’est à dire, qui sont au -delà d’un
seuil de tolérance défini en valeur absolue ou relative pour chaque
indicateur. Ainsi alertés, les responsables cherchent les causes des dérives et
imaginent les actions correctives possibles en simulant leur impact sur les
résultats. Le tableau de bord est, en général, un excellent révélateur des
points faibles dans l’organisation.
→Le tableau de bord est un outil de motivation des responsables dans la

mesure où il est utilisé comme un miroir qui reflète les performances des
managers et des défis permanents relevés par ceux-ci. Cette volonté

s’inscrit dans une approche globale qui commence au moment de la

négociation d’objectifs ambitieux et réalistes.
→ Le tableau de bord est un outil pédagogique de perfectionnement des

cadres : la sensibilisation permanentes aux points clefs de leur gestion, la
mise en œuvre de l’imagination pour trouver de meilleures solutions, la
connaissance des problèmes des autres, enrichissent progressivement la
formation économique des dirigeants, leur attitude à la décision et à
communiquer avec leurs collaborateurs pour les motiver.
En effet, les définitions à retenir sont les trois premières tandis que les
autres sont des définitions complémentaires : La première définition met
l’accent sur la mission d’outil d’information et de communication du
tableau de bord. La seconde est plutôt orientée vers sa mission en tant
qu’outil de gestion. Toutefois, la troisième définition est estimée plus
complète puisqu’elle rassemble ces deux visions et fait allusion, en plus, à
un facteur très important et qui est la réalisation des objectifs découlant de
la stratégie de l’entreprise.
En effet, c’est dans ce même ordre d’idées que s’articule une nouvelle
définition de cet outil et que les auteurs américains appellent tableau de
bord prospectif.
 LE T AB LE A U DE BO RD P RO S PEC TI F
La rencontre de la nécessité impérieuse de bâtir un potentiel

concurrentiel à long terme et l’obligation de perpétuer le modèle de
comptabilisation au coût historique et de présentation de l’information
financière a donné naissance à une nouvelle démarche : le tableau de bord
prospectif (TBP). Ce système conserve les indicateurs financiers classiques,
qui expriment la performance passée. Mais ils ne sont pas adaptés pour
guider et évaluer la démarche que doivent suivre les entreprises modernes,
celles de l’ère de l’information, pour créer une valeur future en investissant
dans les clients, les fournisseurs, les salariés, les processus, la technologie et
l’information.

Ils sont donc complétés par des indicateurs sur les déterminants
futurs. Les objectifs et les mesures de ce système sont établis en fonction du
projet de l’entreprise et de sa stratégie. Ils permettent d’apprécier la
performance dans quatre domaines : les résultats financiers, la satisfaction
des clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel. Ces
quatre axes constituent l’ossature du tableau du bord prospectif.
Le TBP est un support pour traduire la stratégie en objectifs

opérationnels
RESULTATS FINANCIERS
Que faut-il apporter aux
Actionnaires ?
CLIENTS PROCESSUS INTERNE

TBP Quels sont les processus
Que faut-il apporter aux VISION ET essentiels à la satisfaction
Clients ? STRATEGIE des actionnaires et des
clients ?
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
Comment piloter le changement

et l’amélioration
Actionnaires ?
Le TBP élargit les objectifs des unités au-delà de la simple

performance économique. Il permet aux dirigeants d’évaluer la
contribution de chacune d’elles à la réponse aux attentes des clients actuels
et futurs, les efforts à accomplir pour renforcer le potentiel interne et les
investissements qu’il faut faire dans les hommes, les systèmes et les
procédures pour améliorer la performance. Il met en lumière les activités
génératrices de valeurs menées par des acteurs compétents et motivés. Tout
en gardant un œil, grâce aux indicateurs financiers, sur la performance à

court terme, le tableau de bord prospectif met en évidence les déterminants

de la performance financière et concurrentielle à long terme.
II)- CONTENU DU TABLEAU DE BORD
1)- L’INFORMATION
Le tableau de bord constitue la mise en forme synthétique et
pédagogique des informations utiles à un responsable pour piloter le centre
d’activité qui lui a été confié.
En effet, l’information constitue la matière première du tableau de

bord. Celle-ci doit être utile, c’est à dire en concordance avec les besoins de
ceux à qui est destiné ce tableau de bord. On distingue alors l’information
qui est immédiatement opérationnelle et l’information potentielle. Cette
dernière doit être collectée et stockée dans les bases de données
informatisées et qui sera utilisée par la suite en fonction des circonstances.
L’origine de l’information peut être interne et fournie par

l’entreprise (comptabilité générale, comptabilité analytique, commercial et
technique…), ou / et externe qui à son tour fournie par les études de marché
par exemple.
2)- LES INDICATEURS DE GESTION
Les indicateurs de gestion représentent les informations sélectionnées

dans un tableau de bord, parce qu’elles rendent compte des performances
du centre de responsabilité concerné. Il appartient au contrôleur de gestion,
en dialogue avec les opérationnels, de choisir avec soin ces informations
privilégiées.
Ces indicateurs doivent répondre à certains critères :
Ø Ils doivent être clairs et simples pour les professionnels qui les utiliseront.
Ø Ils sont significatifs et durables. Chaque activité a recours à des unités

d’œuvre qui traduisent de façon pertinente la relation entre l’activité
exercée et les coûts, par exemple, ou qui s’appliquent aux points clefs de
la gestion. Retenir des indicateurs qui sont indépendants de choix

Ø techniques momentanés est une autre règle de bon sens afin de disposer
d’un référentiel stable.
Ø Les indicateurs de gestion doivent être cohérents entre eux, d’une

fonction à une autre et d’un niveau à un autre. Ils doivent, d’une part,
faciliter la compréhension simultanée des performances de l’entité et,
d’autre part, s’agréger au fur et à mesure que les tableaux s’emboîtent
pour converger vers le niveau de la direction générale.
Ø Ils sont personnalisés et motivant. L’opérationnel concerné doit y

reconnaître simultanément ce qui le différencie des autres centres de
responsabilité et ce qui traduit le résultat de ses efforts et de la qualité de
sa gestion.
Lorsque le choix de ces indicateurs de gestion est particulièrement

judicieux et répond aux critères qui viennent d’être énoncés, un triple effet
en résulte :
Ø Le dirigeant s’identifie au centre de responsabilité dont il est chargé ;

Ø Il est incité à agir dans le centre des intérêts de l’entreprise au travers de
l’objectif qu’il a accepté ;
Ø Il épreuve un certain plaisir à cette auto-régulation qui lui facilité le
pilotage de sa division ou de son département et le valorise.
D’un point de vue technique, les indicateurs de gestion prennent la

forme :
Ø D’INDICATEURS PHYSIQUES traduisant l’activité (quantité de matières

premières, heures machines, énergie consommée, quantités
fabriquées…) et l’efficacité des hommes (heurs travaillées, quantités
vendues, visites effectuées…).
Ø D’INDICATEURS FINANCIERS se rapportant
§ Aux coûts (coûts partiels, complets ; coût d’achat, de production, de

distribution, coûts administratifs),
§ Aux produits (chiffre d’affaires h.t, produits financiers…),
§ Aux résultats (marge commerciale, valeur ajoutée, résultat
d’exploitation, résultat avant impôts…).
Ø De RATIOS de productivité, de rentabilité, de structure, de gestion,…etc.

Ø D’INDICATEURS RELATIFS A L’ENVIRONNEMENT : évolution de la

concurrence, statistiques relatives au coût de la vie…etc.
Ø Et D’INDICATEURS RELATIFS A L’ACTIVITE.
3)- LES RESULTATS REELS

Les résultats peuvent être :
§ Ceux du mois,
§ Le cumul depuis le début de l’année,
§ Ceux du mois et le cumul.
Les informations peuvent s’appliquer :
§ A l’activité et s’exprimer à l’aide d’unités d’œuvre, nombre d’articles

fabriqués, quantités de matières premières consommées, nombre de
produits vendus, heures machines, effectif…
§ Aux performances financières et mettre en évidence :
Des charges ou des coûts,

Des produits,
Des marges ou des contributions (produits - charges),
Des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, autofinancement…).
4)- LES PREVISIONS

Ce sont des prévisions chiffrées considérées comme objectifs et qui
ont été retenues pour la période concernée. Elles peuvent être des objectifs
du mois seul ou cumulés ainsi que des objectifs d’activité ou financiers.
5)- LES ECARTS

Ils sont obtenus par calcul puisqu’ils constituent la différence entre
les objectifs et les réalisations. Ils s’expriment en valeur absolus et / ou en
pourcentage et peuvent caractériser :

§ Les écarts du mois et les écarts cumulés,

§ Les écarts d’activité et les écarts financiers.
6)- LES AUTRES CATEGORIES D’INFORMATIONS UTILES

Dans certaines activités, il est opportun de compléter le tableau de
bord minimum qui vient d’être décrit par d’autres points de comparaison :
§ Les résultats de l’exercice précédent pour la même période ;

§ Le résultat des 12 derniers mois (total mobile annuel), pour neutraliser
des phénomènes saisonniers ;
§ L’objectif de fin d’exercice (rappeler tout au long de l’année le point à
atteindre en fin d’exercice est parfois indispensable) ;
§ Le résultat qui sera probablement obtenu en fin d’année. Cette
projection peut être réactualisée en permanence une ou deux fois dans
l’année, par exemple fin juin et fin septembre. Il ne s’agit pas d’un
nouvel objectif, mais du point qui sera vraisemblablement atteint compte
tenu des écarts irrattrapables déjà constatés et du résultat probable des
mois qui restent à courir. Le calcul des écarts continue naturellement à
se faire par rapport aux objectifs initiaux.
Si toutes ces options étaient retenues, le tableau de bord deviendrait

illisible et inutilisable : il faut donc savoir se limiter exclusivement à
l’indispensable.
7)- LES GRAPHIQUES

La vertu principale d’un tableau de bord consiste à expliciter des
résultats de la façon la plus pédagogique possible et à attirer rapidement
l’attention sur les phénomènes réellement importants. Dans cet esprit, un
graphique est, très souvent, le meilleur outil. Mieux qu’un tableau de
chiffres, il visualise des tendances et matérialise des écarts.
III)- PROCESSUS D’ELABORATION D’UN TABLEAU

DE BORD
La mise en place d’un système de tableaux de bord doit être
considérée comme un véritable investissement stratégique. Elle contribue à

améliorer directement la capacité de réaction de l’entreprise vis-à-vis des

problèmes qui lui sont posés par les tiers (clients, fournisseurs,
banquiers…) et la qualité de ses réponses (fiabilité, délai, cohérence par
rapport aux objectifs internes). Elle développe simultanément son aptitude
à mieux s’organiser et entretient chez les gestionnaires une motivation
personnelle en harmonie avec les objectifs généraux de l’entreprise.
La mise en place d’un tableau de bord peut être faite par l’entreprise
seule ou avec l’assistance d’un consultant extérieur.
1)- ETAPE PRELIMINAIRE

Pragmatisme, bon sens, clarté d’esprit et diplomatie constituent
certainement les principales qualités requises pour réussir cette
implantation. En effet, plusieurs conditions doivent être réalisées :
Ø La direction générale sait ce qu’elle peut et doit attendre d’un système

de tableaux de bord : elle lui confère le double rôle d’outil de dialogue et
de décision.
Ø L’ensemble des cadres doit être informé de l’implantation de ce nouveau

système d’information et de son but et doit être préparé ou formé à son
utilisation.
Ø Il doit exister un organigramme de gestion définissant, avec un

minimum de clarté, les règles de décentralisation et la mission confiée à
chaque centre de responsabilité. En effet, l’élaboration du tableau de
bord doit être cohérente avec l’organigramme de l’entreprise, Cette
cohérence existant au niveau des fonctions et des niveaux hiérarchiques.
De plus, les informations retenues au niveau de chaque tableau de bord
doivent concerner spécifiquement la gestion du responsable qui en est le
premier destinataire. Il est nécessaire de préciser que chaque entité est
unique et peut appliquer la méthode de son choix pour construire sont
tableau de bord en fonction de sa structure organisationnelle.
Ø Le projet de mise en place des tableaux de bord est piloté par un

technicien compétent (consultant ou contrôleur de gestion) qui a établi
un calendrier réaliste et accepté.

2)- ETAPES DE MISE EN PLACE D’UN RESEAU DE TB
→ Diviser la structure destinataire du tableau de bord en axes

d’activité : ces axes aboutissent de la formalisation de l’organigramme de
gestion et des règles de décentralisation et de délégation. Les principaux
axes sont : l’axe de gestion de la production, l’axe commercial, l’axe
financier, l’axe de gestion des ressources humaines. D’autres axes peuvent
s’ajouter selon l’activité et la mission de l’entreprise.
→ Définir de façon précise les objectifs essentiels pour chaque axe

d’activité : pour que les indicateurs soient pertinents, ils doivent
correspondre aux objectifs personnalisés des gestionnaires. Ce recensement
donne l’occasion de préciser les catégories d’objectifs qui pourraient être
donnés à un responsable. Nous en cotons quelques exemples : réduire le
taux de déchets, diminuer le niveau des stocks, augmenter le chiffre
d’affaires par vendeur…etc.
→ Choisir et concevoir les indicateurs de mesure de performance

qui traduisent le plus fidèlement les objectifs prédéterminés pour
chaque axe : Le concepteur des tableaux de bord doit, à ce stade, se
montrer humble et pratique. Il n’est pas impératif de tout réinventer. Tenir
compte des informations existantes et disponibles est indispensable et il est
fréquent que les gestionnaires aient déjà un carnet noir ou un livre de bord
auxquels ils attachent une valeur effective importante. Les indicateurs de
gestion peuvent être soit des informations externes à l’entreprise, soit des
informations internes de nature physique, financières, ou sous forme de
ratios. Nous en citons quelques exemples d’indicateurs : taux de croissance
du chiffre d’affaires par segment, chiffre d’affaires par employé,
investissements en pourcentage des ventes, rentabilité par catégorie de
clients…etc.
→ Identifier les sources d’information pour les indicateurs proposés

et les actions nécessaires pour y avoir accès : Comme expliqué plus
haut, les informations peuvent être d’origine interne, elles sont alors puisées
dans des documents comptables, financiers, commerciaux… ou encore
collectées à partir d’entretiens effectués avec les responsables concernés.
Pour ce qui est des informations d’origine externe, celles-ci peuvent
provenir de publications officielles ou encore de sources officieuses, les
rumeurs…etc.

→ Présenter schématiquement le tableau de bord de la structure et

déterminer sa périodicité : cette étape requiert des compétences
techniques et un effort d’imagination pour définir :
§ L’architecture globale du réseau,

§ Le contenu commun à tous les tableaux,
§ Le contenu particulier de chaque document,
§ Le mode d’alimentation du système (manuel, informatisé, mixte…),
§ Les éditions et en particulier : la périodicité de publication des
documents et le délai d’exécution par rapport à la période à laquelle
s’applique le tableau de bord.
Ce dernier point mérite une attention spéciale. Un tableau de bord doit

être disponible au plus tard dix jours après la fin du mois, mais ceci doit
être nuancé en fonction du mérite de l’entreprise et surtout de l’utilité de
l’information par rapport à son coût.
→ Les tests : lorsque les choix techniques évoqués précédemment sont

faits, des tests sont nécessaires pour organiser la procédure. Ils offrent
l’occasion de former les personnes intéressées (opérationnels et contrôleurs
de gestion) et rôder les circuits d’information. Les tests prennent une
importance décisive dès qu’ils mettent en jeu des outils informatiques.
IV)- LES CONDITIONS D’EFFICACITE D ’U N

SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD
Certains critères doivent être pris en considération lors de la

conception du tableau de bord :
1)- LE TABLEAU DE BORD : UN OUTIL PERSONNALISE

Sa présentation doit être adaptée aux besoins des utilisateurs, à leur
processus de raisonnement et à leur mode de perception. En effet, il n’existe
pas de tableaux de bord type. Le tableau de bord de chaque structure lui est
particulier et spécifique.

2)- LE TABLEAU DE BORD : UN OUTIL SYNTHETIQUE

La synthèse n’est pas une simple consolidation. Elle restitue une
image fidèle, utile et interprétable.
Il ne faut pas oublier en revanche que toute synthèse est un

appauvrissement et qu’on doit souvent descendre à un niveau de détail plus
élevé. Il faut donc qu’à tout niveau, l’information soit interprétable et
puisse facilement réapparaître dans son contexte.
En outre, le tableau de bord doit faire ressortir les points clefs que les
responsables doivent surveiller en permanence.
3)- LE TABLEAU DE BORD : UN OUTIL D’ANTICIPATION

L’information qui figure dans le tableau de bord doit obéir au critère
temps. En effet, plus elle vient tôt, meilleure est sa qualité.
En plus des prévisions chiffrées de l’entreprise, d’autres types

d’informations peuvent être anticipés et traduits au niveau du tableau de
bord, comme la conjoncture, les technologies, les marchés…etc.
En effet, un chiffre approché mais disponible rapidement sera préféré

à un chiffre précis mais fourni tardivement.
4)- LE TABLEAU DE BORD : UN OUTIL COHERENT

Chaque structure a un tableau de bord spécifique vu qu’il est élaboré
en fonction de ses propres activités, d’où sa cohérence avec l’organigramme
de l’entreprise. De plus, les données y figurant doivent également obéir à
une règle de cohérence avec les comptabilités générale et analytique.
Vis-à-vis du découpage des responsabilités et de la forme de

délégation décidée par la direction générale, cette cohérence existe à deux
niveaux :
§ Au niveau de l’ensemble : le réseau de tableaux de bord épouse

parfaitement l’articulation des niveaux hiérarchiques et des fonctions.
L’organigramme de gestion dresse la cartographie de tous les centres
d’activités et de leur emboîtement successif. Cette mécanique constitue
une des caractéristiques du système de tableau de bord ;

§ Au niveau de chaque tableau de bord : les informations retenues

concernent spécifiquement la gestion du responsable qui est le premier
destinataire et couvrent les points clefs de la délégation qu’il a reçue.

DEUXIEME PARTIE
L’ELABORATION DU SYSTEME DE
TABLEAUX DE BORD

C H A P I T R E I : DIVISION DE LA STRUCTURE EN
AXES D’ACTIVITE
L’un des principaux traits originaux d’un tableau de bord est la

cohérence avec l’organigramme de gestion. En effet, le réseau de tableaux
de bord épouse parfaitement l’articulation des niveaux hiérarchiques et des
fonctions. Les différentes configurations possibles d’un réseau de tableaux
de bord peuvent être ramenées, en simplifiant, à quatre cas de figures :
Ø Structure par fonction ;

Ø Structure par activité ;
Ø Structure par zone géographique ;
Ø Structure mixte.
I)- ORGANISATION DE LG ELECTRONICS
La structure par fonction est celle qui correspond le plus à

l’entreprise LG Electronics dont la direction se crée et se développe autour
des six fonctions de base : marketing, commercial opérationnel
(Display/White/Av/GSM), ressources humaines et la fonction financière.
Chacun de ces départements a une mission bien définie et se fixe des
objectifs qui convergent vers l’objectif global de l’entreprise. La direction
générale, quant à elle, assure la prise de la majorité des décisions : le bon
déroulement de tous les travaux, la gestion des ressources. Elle veille
également sur le respect du règlement intérieur, des standards et des
procédures de travail en procédant à des mesures correctives.
Chacun de ces départements a une mission et des attributs qui lui

sont spécifiques :
1)- LE DEPARTEMENT MAREKETING :

Ce département a pour mission :
- L’élaboration de la stratégie Marketing de l’entreprise.

- La segmentation et le positionnement.
- La veille concurrentielle et Marketing.
- La mise en œuvre de la stratégie de communication.

- Le suivi et la réalisation de campagnes publicitaires et

promotionnelles.
2)- LE DEPARTEMENT COMMERCIAL

Ø L’élaboration de stratégies : stratégie de vente ;

Ø L’analyse des résultats des points de vente ;L’analyse de la situation
actuelle du marché.
Sa cible est le client actuel et potentiel de l’entreprise.
3)- LE DEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Sa mission principale est de créer un climat de travail favorable, par

la mise en place d’actions de motivation et d’encouragement du personnel
(par exemple : l’élection des meilleurs employés du mois et de l’année). Il
est chargé de veiller à ce que les moyens humains soient adaptés aux besoins
de l’entreprise. Les politiques de recrutement, de rémunération et de
formation entrent dans ses prérogatives.
4)- LE DEPARTEMENT FINANCIER
Son champ d’activité ne se limite pas aux opérations de

comptabilisation, d'enregistrement et d’élaboration des états financiers. Il
englobe également l’analyse des résultats financiers des autres
départements, la conception et l’application de la politique financière de
l’entreprise à court, moyen et à long terme, l’élaboration des budgets de
fonctionnement de tous les départements ainsi que l’audit et contrôle de
tous les dépenses et recettes et le suivi des procédures.
LG ELECTRONICS MOROCCO travaille en respectant les normes

et les procédures établies par la maison mère. Toutes les filiales reçoivent
les mêmes normes et essaient de les ajuster selon la législation en vigueur et
l’environnement dans lequel ils opèrent.

II) - D E F IN IT IO N DE S AXES D’ACTIVITE : UNI T E S

DESTINATAIRES DU TABLEAU DE BORD
D’après la structure de LG Electronics, nous distinguons les quatre

axes principaux suivants :
Ø Axe Commercial ;
Ø Axe Financier ;
Ø Axe Ressources Humaines ;
Ø Axe Marketing
La cartographie des tableaux de bord de l’entreprise LG Electronics

se présente comme suit :
Tableau de Bord
DIRECTION GENERALE
Tableau de Bord Tableau de Bord Tableau de bord Tableau de Bord

FINANCIER MARKETING COMMERCIAL RESSOURCES HUMAINES
Produits Produits Produits Produits

Bruns Blancs A/V GSM

C H A P I T R E I I : LE TABLEAU DE BORD FINANCIER
I)- IDENTIFICATION DU DEPARTEMENT FINANCIER
Le département financier est lié directement à la direction générale. Il

est divisé en trois services :
Direction générale
Direction finanacière
Comptabilité Contrôle de gestion Audit interne
Les missions majeures du directeur financier étant :
§ Suivre les comptabilités et la rentabilité de l’entreprise ;

§ Etablir les états de synthèse ;
§ Sauvegarder l’équilibre financier.
1)- SERVICE COMPTABILITE
Son travail consiste, outre la saisie des écritures, à contrôler la

validité des pièces telles que les factures clients, les factures fournisseurs, les
bons de livraison... et à vérifier les documents édités par le service
informatique en corrigeant les erreurs de saisie éventuelles, avant d’éditer
des documents de synthèse. En plus des travaux comptables classiques, le
service comptable s’occupe surtout de travaux cycliques notamment : La
comptabilisation des dépenses et recettes, l’entreprise des déclarations de
TVA et le règlement fournisseurs.
La comptabilité est totalement informatisée et s’effectue à l’aide d’un

logiciel nommé M System.

2)- SERVICE CONTROLE DE GESTION
Il contribue directement à la maximisation de la rentabilité de

l’entreprise. Il assure la coordination et le suivi budgétaire, surveille les
performances et veille à la mise en place des procédures de contrôle interne.
Pratiquement, ce service est chargé de la comptabilité analytique de

l’entreprise. Cette tâche a comme objectif le calcul des coûts grâce à une
analyse appropriée de charges et produits ainsi que le calcul de rentabilité.
Ce service se charge également d’une gestion budgétaire traditionnelle
consistant à la comparaison du budget avec les réalisations.
Ces travaux sont également informatisés par le biais du logiciel M

SYSTEM et quelques tableaux sur EXCEL.
3)- LE SERVICE AUDIT INTERNE

L’audit interne contribue à améliorer les performances de
l’entreprise dans tous les domaines de gestion. Sa mission consiste :
- à élaborer un diagnostic en analysant les risques et les déficiences ;
- à faire des recommandations ou à proposer la mise en place de
procédés ou d’outils de gestion.
L’auditeur interne est donc consulté pour donner des conseils et

concevoir des procédés efficaces, réduire les coûts et améliorer la
performance. Il a une obligation de résultat.
II)- DEFINITION DES OBJECTIFS
L’élaboration du tableau de bord nécessite la traduction de la

stratégie de l’entreprise en objectifs quantifiables.
1)- LES AXES STRATEGIQUES FINANCIERS DE LG

ELECTRONICS
§ La stratégie suivie par l’entreprise est le maintien et la croissance de

l’activité.

1.1)- LE MAINTIEN DE L’ACTIVITE
Vu les résultats satisfaisants réalisés, LG ELECTRONICS est censée

maintenir sa part de marché en gardant son classement à l’échelle nationale
et, éventuellement, l’améliorer légèrement l’année prochaine 2005-2006.
Pour maintenir l’activité, les responsables misent sur la réduction de
coûts unitaires pour parvenir à des niveaux de coûts compétitifs. En effet,
l’amélioration des marges et la maîtrise des coûts indirects et logistiques
permet d’accroître la rentabilité et les taux de retour sur investissement.
1.2)- LA CROISSANCE DE L’ACTIVITE
Les produits de LG ELECTRONICS offrent un fort potentiel de

progression. Pour capitaliser sur ce potentiel, les responsables financiers
sont amenés à engager des ressources très importantes pour développer de
nouveaux produits : renforcer les compétences opérationnelles, assurer la
croissance et la diversification impliquent l’expansion de produits, la
conquête de nouveaux clients, la transition vers des gammes de produits à
plus forte valeur ajoutée et l’ajustement des paramètres de fixation des
prix.
Nous pouvons résumer la stratégie financière de LG Electronics en

trois axes principaux, selon qu’il s’agit d’une stratégie de maintien ou de
croissance de l’activité :
v Croissance et diversification du chiffre d’affaires ;

v Réduction des coûts ;
v Stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement.
2)- DETERMINATION DES OBJECTIFS FNANCIERS
Les objectifs financiers représentent l’objectif à long terme de l’entreprise :

assurer des rendements élevés, fondés sur le capital investi. L’utilisation du
tableau de bord ne va pas à l’encontre de cet objectif vital. Il permet en
effet d’expliciter les objectifs financiers et de les adapter aux unités
(départements).

Les objectifs financiers peuvent varier très sensiblement selon qu’il s’agit
du maintien ou de croissance de l’activité.
2.1)- LE MAINTIEN DE L’ACTIVITE
Dans le but du maintien de l’activité, les responsables adopteront des

objectifs financiers classiques de rentabilité : la rentabilité d’exploitation, la
rentabilité économique et la rentabilité financière. Ces paramètres
renvoient tous à l’objectif financier classique qui est le rendement élevé du
capital investi.
Autre objectif financier concerne la réduction des coûts et qui

consiste à diminuer le coût unitaire du travail ou de la production.
2.2)- LA CROISSANCE DE L’ACTIVITE
L’objectif financier global pour cette stratégie sera d’accroître le

chiffre d’affaires, les ventes sur chaque point de vente, auprès de segments
spécifiques. Ceci ne peut être réalisé qu’à grâce à de nouveaux clients,
produits.
Les responsables visent également le maintien de niveaux de dépenses

suffisants pour le développement des produits et des processus, des
systèmes, de la compétence des salariés ainsi que la mise en place de
nouveaux circuits marketing et vente.
Le tableau ci-dessous résume les différents objectifs financiers de LG

Electronics :
Stratégie Objectifs financiers
♦ Réduction et maîtrise des coûts

Maintien de l’activité
♦ Augmentation de la rentabilité
♦ Croissance et diversification du chiffre

d’affaires
Croissance de l’activité
♦ Réduction et maîtrise des coûts et
augmentation de la productivité
III)- CONCEPTION DES INDICATEURS DE MESURE DE
PERFORMANCE

1)- INDICATEURS DE MESURE DE PERFORMANCE ET

STRATEGIE FINANCIERE
Le choix de mesures adaptées pour ce tableau de bord financier a

essentiellement pour but d’identifier celles qui expriment le mieux les
intentions stratégiques des responsables financiers. En effet, le bon tableau
de bord doit associer les mesures de résultats (indicateurs à posteriori) et
des déterminants de la performance (indicateurs avancés) adaptés à la
stratégie.
En effet, tout système de mesure doit avoir pour but de piloter la mise
en œuvre de la stratégie, communiquer le projet de tableaux de bord et la
vision de l’entreprise. Il est essentiel de se concentrer sur les moyens de
concrétiser ce projet et rendre cohérents les investissements, les initiatives
et les actions stratégiques.
Pour que le tableau de bord soit le miroir du projet et de la stratégie

de l’entreprise, il faut qu’il soit transparent. En effet, le tableau de bord ne
doit pas seulement être construit à partir de la stratégie ; il faut aussi qu’il
permette de la reconstituer.
Trois éléments contribuent efficacement à relier les mesures à la

stratégie :
→ Les relations de ca use à effet :
♦ Une stratégie est un ensemble d’hypothèses de relations de cause à effet.

Le TB financier doit énoncer la stratégie au travers d’une suite de
relations de cause à effet. Il doit faire apparaître clairement le rapport
entre les objectifs et les mesures de l’axe financier de manière à ce qu’ils
soient d’abord validés puis exploités. Il doit éclairer l’enchaînement des
hypothèses de relations de cause à effet entre les mesures de résultats et
les déterminants. Chaque mesure sélectionnée pour le tableau de bord
financier doit être un élément d’une chaîne de relations de cause à effet
exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise.
→ Mesures de résultats et détermina nts de la performa nce :

♦ Le tableau de bord financier doit associer des mesures de résultats et des

déterminants de la performance. Les premières, seules, ne montrent pas
comment obtenir les résultats. Par ailleurs, elles ne donnent aucune
indication quant à la bonne mise en œuvre de la stratégie. Inversement,
des déterminants de la performance comme la marge brute permet à
l’entreprise d’apporter des améliorations à court terme.
→ Articulation a ux résulta ts fina nciers :
♦ Les déterminants de performance ne doivent pas être considérés comme

une fin en soi. Le tableau de bord doit réserver une large place aux
mesures de résultats tangibles. Ces mesures sont plus significatifs et
explicatifs et permettent aux dirigeants d’analyser et interpréter
l’évolution de l’activité pour prendre les décisions et, éventuellement,
mesures correctives nécessaires.
2)- 1ER OBJECTIF :

AMELIORATION DE LA RENTABILITE
L’analyse de la rentabilité est essentielle dans la mesure où elle est la

résultante de la politique générale de l’entreprise. La mesure de rentabilité
est rendue complexe, du fait d’abord des différents niveaux de résultats
(marge commerciale, excédent brut d’exploitation, résultat d’exploitation,
résultat courant, résultat net, capacité d’autofinancement,
autofinancement), de la variété des indicateurs d’activité et de la
multiplicité de critères de mesures des moyens engagés, qu’ils soient
économiques (actif total, immobilisations brutes, immobilisations nettes +
biens en fonds de roulement, etc.) ou financiers (fonds propres, ressources
stables, total passif, etc.).
2.1)- LA RENTABILITE FINANCIERE
La rentabilité financière de l’entreprise est fonction de :
♦ Sa politique commerciale :
♦ La rotation de ses actifs, c’est à dire de son attitude à générer du chiffre

d’affaires à partir de moyens déterminés ;
♦ Sa politique financière, c’est à dire de la structure de ses ressources

financières.

Pour les propriétaires, le meilleur indicateur de la rentabilité des

capitaux qu’il a engagés est mesuré par le ratio suivant :
Rentabilité financière = Résultat net de l’exercice

Capitaux propres
La variation de la rentabilité financière est mesurée par :
Résultat net exercice (n) – Résultat net exercice (n-1)

Capitaux propres (n-1)
Des indicateurs de mesure de performance financière évaluant la

santé financière de l’entreprise et visant l’amélioration de sa structure
financière peuvent être associées à la rentabilité financière :
Indépendance financière = Capitaux propres

Capitaux permanents
Ce ratio permet de mesurer le niveau d’autonomie financière ou

d’indépendance financière de l’entreprise et reflète les choix de politique
financière. Il permet de mesurer le risque qui pèse sur les créanciers de
l’entreprise, qui ont intérêt à voir les fonds propres prédominent dans la
structure de financement.
Capacité d’endettement à terme = Dettes de financement

Capitaux permanents
Ce ratio traduit une capacité d’endettement potentielle, signe de

flexibilité ainsi que la nécessité de recourir à des fonds propres.

Capacité de remboursement des dettes à terme = Dettes de financement

Capacité d’autofinancement
Ce ratio traduit le nombre d’années nécessaires à l’entreprise pour

assurer le remboursement total des dettes à terme.
Taux d’intérêt moyen des emprunts = Charges financières

Emprunts
Charges d’intérêt
Excédent brut d’exploitation global
Ces deux ratios font l’objet d’une attention particulière ; ils mesurent
le poids de l’endettement de l’entreprise et constituent un bon indicateur
prédictif de ses difficultés.
La ca pacité d’a utofina ncemen t (C.A.F ) :
La capacité d’autofinancement est un bon indicateur financier dans la

mesure où elle est considérée comme une ressource de financement générée
par l’activité normale de l’entreprise pendant l’exercice, avant toute
affectation du résultat net. Elle constitue un indicateur central de diagnostic
financier de la rentabilité de l’entreprise et représente le plafond que
l’entreprise peut consacrer au paiement des charges autres que celles liées à
la réalisation des ventes. En fait, la capacité d’autofinancement contribue
à:
Ø Financer les investissements de renouvellement (dotation aux

amortissements) et d’expansion (bénéfices non distribués) ;

Ø Faire face à la dépréciation de l’actif immobilisé (dotation aux

prévisions) ou à des risques et des charges probables (provisions
durables pour risques et charges) ;
Ø Assurer la rémunération des apporteurs de capitaux.
Il est recommandé à titre d’analyse et de contrôle de calculer la capacité

d’autofinancement selon une méthode soustractive à partir de l’excédent
brut d’exploitation global de l’entreprise :
C.A.F = E.B.E - Charges décaissables + produits encaissables
Le tableau ci-dessous récapitule les différentes charges décaissables et les

différent produits encaissables :
Charges décaissables Produits encaissables

Autres charges d’exploitation Autres produits d’exploitation
Charges financière (sauf dotation sur Transferts de charges d’exploitation

actif immobilisé et financement
permanent) Produits financiers (sauf reprise sur
prov. réglementées ou sur prov.
Charges non courantes (sauf VNA durables et reprises sur
des immo cédées et dotations sur amortissement)
actif immo ou sur finan. Permanent)
Produits non courants (sauf pdts de
Impôts sur les résultats cession d’immo, reprises sur subv.
d’investissement et reprises sur prov.
durables ou réglementées)
Analyse de l’investissement :

Tous les investissements susceptibles d’être réalisés par

l’entreprise ne peuvent faire l’objet d’une évaluation quantitative.
Cependant, cet investissement est productif (investissement technique) et
peut faire l’objet d’un calcul de rentabilité financière et d’une estimation
des gains attendus.
L’indicateur de performance le plus adapté est le cash-flow réalisé

chaque année et calculé durant toute la période de l’investissement et qui
est comparé au cash-flow prévisible dans le tableau de bord de contrôle de
gestion.
Cash-flow = Résultat net de l’investissement + amortissement relatif à

l’investissement
Le résultat net de l’investissement est égale au chiffre d’affaire réalisé

grâce à l’investissement diminué des différentes charges (charges variables,
charges fixes hors amortissement, amortissement, impôt). Ces éléments
seront beaucoup plus détaillés dans la rentabilité d’exploitation.
2.2)- LA RENTABILITE D’EXPLOITATION
La rentabilité d’exploitation est appréhendée à divers stades de la

formation du résultat.
Parmi les indicateurs les plus significatifs de la rentabilité

d’exploitation, il y a le ratio suivant :
Résultat d’exploitation
Chiffre d’affaires Hors taxe
Ce ratio, qui est préféré au ratio résultat net / chiffre d’affaires, présente
l’avantage de faire apparaître le niveau relatif du résultat,
indépendamment de la politique financière de l’entreprise et de l’impact
des éléments non courants et de fiscalité au titre de l’impôt sur les résultats.

Mais, pour mieux appréhender cette rentabilité, il faudra faire un

diagnostic des différents points de vente de l’entreprise et ventiler leur
chiffre d’affaires ainsi que leur résultats d’exploitation. Cette ventilation va
être effectuée lors de l’entreprise des tableaux de bord opérationnels.
Un autre indicateur de mesure de performance de la rentabilité

d’exploitation de l’entreprise est nécessaire dans le but qu’il traduit la
performance de l’entreprise à travers son aptitude à générer des ressources
de trésorerie.
Excédent brut d’exploitation

Chiffre d’affaires (H.T)
Ce ratio correspond au taux de marge brute d’exploitation. Une

amélioration de ce ratio est le signe d’une marge brute élevée ou d’une
meilleure productivité. A contrario, une baisse de ce ratio reflète une
situation dégradée par suite de la baisse de la marge brute et / ou d’un
accroissement des charges d’exploitation.
2.3)- LA RENTABILITE ECONOMIQUE
La rentabilité économique exprime la performance de l’exploitation

et doit permettre des comparaisons dans le temps et dans l’espace. Elle est
mesurée par plusieurs rapport suivant les objectifs poursuivis par
l’entreprise.
L’objectif de l’entreprise est d’améliorer la rentabilité économique.

Pour cela, le ratio utilisé dans le tableau de bord doit permettre le suivi
dans le temps l’évolution de l’efficacité économique ou la comparaison de la
rentabilité économique et le coût des dettes. C’est pourquoi nous proposons
les deux ratios suivants :
Rentabilité économique = Excédent brut d’exploitation

Immobilisations brutes d’expl + BFR

Le capital économique, appelé également capital d’exploitation ou

actif économique, est constitué par les immobilisations brutes d’exploitation
augmentées du besoin en fonds de roulement économique.
L’E.B.E est l’excédent brut d’exploitation global de l’entreprise.
Rentabilité économique = Résultat d’exploitation

Capital économique
Prenant en compte les amortissements, ces deux ratios rendent mieux

compte du rendement réel de l’actif économique.
Tous ces ratios se considèrent comme les indicateurs de mesure de

performances les plus adaptés à l’objectif d’amélioration de rentabilité. Ces
indicateurs bénéficient de la faveur des responsables financiers de
l’entreprise et des autres opérateurs externes en raison de leur simplicité.
A partir de rapports entre deux grandeurs, ces ratios permettent de

fonder une opinion sur la situation financière de l’entreprise grâce à
l’évolution dans le temps, et à des comparaisons avec des ratios des
concurrents. En effet, l’analyse dans le temps est la technique la plus
fréquentée dans les tableaux de bord financiers. Cette analyse permet de
déterminer si la rentabilité et le risque se sont améliorés ou détériorés dans
le temps. En suite, cette analyse tendancielles peut être illustrée sous de
graphiques simples et aisément utilisables.

2)- DEUXIEME OBJECTIF :

REDUCTION ET MAITRISE DES COUTS
Les indicateurs de mesure de performance relatifs à l’objectif de

réduction et maîtrise de coûts auront comme source la comptabilité
analytique d’exploitation de l’entreprise ; mission chargée par le
département contrôle de gestion.
La comptabilité analytique d’exploitation comporte une série

d’informations de marche de l’entreprise, du calcul de ses marges, qui
peuvent aller des plus simples aux plus compliquées, suivant des méthodes
diversifiées, rudimentaires, élaborées jusqu’à l’extrême, concernant
l’enregistrement, le contrôle et le traitement des données comptables.
Ces informations, en fonction des procédés utilisés, peuvent être

rapportées à très bref délai ou à cadence différée. Mais en tous cas, il est
nécessaire de les connaître en temps suffisamment rapproché pour décider
des mesures correctives avant que les dépréciations s’accentuent.
Pour déterminer les indicateurs de mesure de performance, nous

procédons d’abord à une ventilation des différents coûts de l’entreprise,
abstraction faite de leur imputation :
Ø Achats de matières et marchandises ;
Ø Achats de matières consommables ;
Ø Frais de personnel ;
Ø Impôts et taxes ;
Ø Travaux, fournitures et services extérieurs ou charges externes;
Ø Transports et déplacements ;
Ø Frais divers de gestion ;
Ø Frais financiers ;
Ø Dotations de l’exercice aux comptes amortissements et provisions.
Les responsables financiers ne se contentent pas, en maîtrisant les coûts,

de réduire les montants et les ressources qui y sont consacrés, mais qu’elles
augmentent plutôt leur efficacité – plus de clients, plus de ventes, plus de

transactions traitées, plus de nouveaux services, de meilleurs processus – et

leur rendement – volumes et bénéfices généré par ces ressources – et
fonction du niveau alloué.
Dans le tableau de bord financier, nous allons nous contenter par des
indicateurs généralistes qui englobent les charges des différents points de
vente sans procéder à une étude approfondie du contenu de ces ratios,
puisque nous allons rencontrer le même objectif dans les tableaux de bord
opérationnels.
Nous pouvons distinguer deux groupes d’indicateurs de maîtrise de

coûts :
♦ Indicateurs mesurés par le montant en termes absolus des dépenses.
♦ Indicateurs mesurés par leur part dans les charges ou le chiffre

d’affaires global.
3.1)- INDICATEURS MESURES PAR LE MONTANT EN

TERMES ABSOLUS DES DEPENSES
Nous en citons les plus significatifs :
Variation achats consommés (A.C) = [ A.C (n) - A.C (n-1) ]

A.C (n -1)
Variation charges externes (C.E) = [ C.E (n) - C.E (n-1) ]

C.E (n)

Variation charges du personnel (C.P) = [ C.P (n) - C.P (n-1) ]

C.P (n)
Variation impôts et taxes (I.T) = [ I.T (n) - I.T (n-1) ]

I.T (n)
Variation frais financiers (F.F) = [ F.F (n) - F.F (n-1) ]

F.F (n)
Ces variations permettent de faire une comparaison et un suivi de

l’évolution de différents coûts dans le temps.
Les différents montants de ces charges proviennent de la

comptabilité analytique d’exploitation et sont prises dans leur totalité,
abstraction faite, de leur destination.
3.2)- INDICATEURS MESURES PAR LEUR PART DANS

LES CHARGES OU LE CHIFFRE D’AFFAIRES GLOBAL
Chaque indicateur mesure la part de la charge traitée dans la totalité

des charges d’exploitation ou dans la totalité de produits (chiffre d’affaires
global).
Les ratios les plus significatifs sont :
Achat consommés Achats consommés

Charges d’exploitation Chiffre d’affaires H. T

Charges externes Charges externes

Charges d’exploitation Chiffre d’affaires H.T
Charges du personnel Charges du personnel

Impôts et taxes Impôts et taxes

Frais financiers Frais financiers

L’analyse de ces ratios permet de ressortir les charges ayant une

grande incidence sur le résultat net de l’entreprise. Les responsables
financiers auront comme priorité de maîtriser ces charges tout en réalisant
des améliorations de productivité et de rentabilité.
4)- TROISIEME OBJECTIF :

AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE

L’objectif majeur de la productivité doit se focaliser sur

l’accroissement du chiffre d’affaires – par salarié notamment- afin de
favoriser la transition vers des produits à plus forte valeur ajoutée, et de
renforcer les capacités des ressources physiques et humaines de
l’entreprise.
D’où le premier indicateur de productivité :
Chiffre d’affaires total (H.T)

Effectif moyen
Il est nécessaire de mesurer le degré d’intégration des activités de

l’entreprise et sa contribution à l’économie. Ce degré peut être mesuré par
le pourcentage de variation de la valeur ajoutée :
Variation de la valeur ajoutée (V.A) = [ V.A (n) - V.A (n-1) ]

V.A (n)
♦ La valeur ajoutée représente la richesse crée par l’entreprise du fait de

ses opérations d’exploitation. elle mesure le poids économique de
l’entreprise et constitue le critère de taille le plus pertinent.
Elle est déterminée par la méthode suivante :
Valeur ajoutée = Marge commerciale + Production de l’exercice -

consommation en provenance des tiers
Il est très intéressant de connaître la contribution de chaque employé

dans la richesse de l’entreprise. le ratio suivant permet de mesurer la

valeur ajoutée générée par personne employée et donne une première idée
de la productivité.
Valeur ajoutée
Effectif moyen
La productivité du travail dépend ensuite de la productivité des

équipements, c’est à dire de la valeur ajoutée produite par dirham investi.
D’où les deux ratios suivants :
Equipement par salarié = Equipement productif moyen

Effectif moyen
Rendement apparent de l’équipement = Valeur ajoutée

Equipement productif moyen
Ces deux ratios sont susceptibles d’évoluer sous l’effet :
♦ D’une meilleure qualification du personnel ;
♦ D’une amélioration de la performance de l’entreprise ;
♦ D’une meilleure organisation du travail.

Les indicateurs de mesure de performance de la productivité ne

peuvent être utilisés que dans le but de faire une analyse de la productivité
de l’entreprise dans le temps. En effet, l’utilisation de ces ratios de
productivité est relativement malaisée par les comparaisons inter -
entreprise, car la quantité des produits et des facteurs consommés est liée
aux catégories et à l’effectif du personnel employé et aux équipements mises
en œuvre. Aussi, leur utilisation doit-elle être prudente et être centrée sur
leur évolution, qui est significative d’une amélioration ou d’une dégradation
de la situation de la productivité de l’entreprise.

5)- QUATRIEME OBJECTIF :

CROISSANCE ET DIVERSIFICATION DU CHIFFRE
D’AFFAIRES
En matière de chiffre d’affaires, la mesure de progression la plus

courante, pour les unités en phase de croissance ou de récolte, est le taux
d’augmentation du chiffre d’affaires. Ceci est manifesté par la variation
entre le chiffre d’affaires de la période achevée et celui de la période
précédente.
Cette mesure sera effectuée, ultérieurement pour chaque point de

vente, dans les tableaux de bord opérationnels. Cette analyse permettra de
détecter les produits ainsi que les points de vente en difficulté.
L’indicateur d’augmentation de chiffre d’affaires est mesuré par le

rapport suivant :
Augmentation chiffre d’affaires (C.A) = [ C.A (n) - C.A (n-1) ]

C.A (n)
Pour diversifier le chiffre d’affaires, l’entreprise ne cesse guerre de

lancer des produits nouveaux. Cette diversification peut être mesurée par
l’indicateur suivant :
C.A généré par les produits nouveaux

C.A global

6)- OBJECTIF DU DEPARTEMENT CONTROLE DE GESTION :

EFFICACITE DE LA GESTION BUDGETAIRE
Le département du contrôle de gestion, qui sous tutelle de la direction

financière, est chargé de la gestion budgétaire de l’entreprise. Cette mission
consiste en la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions
chiffrés afin :
♦ De rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts ;
♦ D’informer les différents niveaux hiérarchiques ;
♦ De prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;
♦ D’apprécier l’activité des responsables budgétaires.
Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion doit mettre

en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les
responsables. Aussi, les contrôle de gestion ne doit pas bloquer l’entreprise
dans un système fermée dont le seul but est d’ajuster les réalisations à des
prévisions devenues trop rapidement obsolètes.
Pour éviter ce blocage, le département de contrôle de gestion se penche

comme priorité d’affecter le montant optimum aux prévisions afin d’éviter
les écarts qu’ils soient positifs ou négatifs. Pour cela, le suivi des réalisations
ne doit être figé mais dynamique et flexible. En effet, le contrôleur de
gestion doit être en mesure de procéder à toute modification nécessaire
pour arriver au but égal à Zéro. Cette modification se présente sous forme
de réajustements du budget et revue de prévisions si les événements
obligent.
A cet effet, le département de contrôle de gestion a deux objectifs :
1. Minimiser les écarts entre prévisions et réalisations. Cet objectif est

mesuré par l’indicateur suivant :
Ecart = [ S Réalisations - S Prévisions ]

S Prévisions

2. Optimiser les prévisions. Cet objectif est mesuré par l’indicateur du taux
de dépassement :
Taux de dépassement = [ écart (n) - écart (n-1) ]

écart (n)
IV)- IDENTIFICATION DES SOURCES D’INFORMATION

POUR LES INDICATEURS DE MESURE DE PERFORMANCE
4.1)- INSTRUMENTS D’INFORMATION FINANCIERE
Les sources de l’information financière sont multiples. C’est la

comptabilité générale, qui permet d’assurer cette mission d’information
financière ; les documents comptables essentiels sont à cet égard le bilan, le
compte de produits et charges, l’état des soldes de gestion, le tableau de
financement et l’état des informations complémentaires.
Ø Le bilan est une photographie du patrimoine, de la forme de l’entreprise,

avec ce qui lui appartient (l’actif) et ce qu’il doit (le passif) ;
Ø Le compte de produits et charges est établi à partir des « comptes de

gestion », produits et charges, tenus durant l’exercice et corrigés, en fin
d’exercice, par les diverses écritures d’inventaire.
Ø L’état des soldes de gestion décrit en deux tableaux la formation du

résultat net et celle de l’autofinancement ;
Ø Le tableau de financement est l’état de synthèse qui met en évidence

l’évolution financière de l’entreprise au cours de l’exercice, en décrivant
les ressources dont elle a disposé et les emplois qu’elle en a effectué ;
Ø L’état des informations complémentaires comporte tous compléments et

précisions nécessaires à l’obtention d’une image fidèle du patrimoine, de

la situation financière et des résultats de l’entreprise, à travers les états

de synthèse fournis.
4.2)- SOURCES DES INDICATEURS DE MESURE

Pour la rapidité d’entreprise et d’exploitation des tableaux de bord, il
faudra identifier les sources d’informations financières nécessaires à la
conception des indicateurs de mesure de performance pour y avoir accès.
Le tableau qui suit présente les sources des informations financières

nécessaires pour la conception des indicateurs financiers :
L’INFORMATI ON SOURCE
FINANCIERE
¬ Résultat de l’exercice Comptes de produits et charges

(C.P.C)
¬ Capitaux propres Bilan
¬ Capitaux permanents Bilan
¬ Dettes de financement Bilan
¬ Capacité d’autofinancement Etat des soldes de gestion (E.S.G) –

capacité d’autofinancement
¬ Charges financières C.P.C
¬ Emprunts Bilan
¬ Charges d’intérêt C.P.C
¬ Excédent brut d’exploitation E.S.G – tableau de formation du

global résultat
¬ Charges non courantes C.P.C
¬ Produits non courants C.P.C
¬ Produits financiers C.P.C

¬ Impôts dur les résultats C.P.C ou E.S.G
¬ Cash-flow Comptabilité analytique
¬ Chiffre d’affaires hors taxe Comptabilité analytique
¬ Immobilisations brutes Bilan
¬ Besoin en fonds de roulement Tableau de financement – tableau de

synthèse des masses du bilan
¬ Capital économique Bilan
¬ Achats consommés C.P.C ou comptabilité analytique
¬ Charges externes C.P.C
¬ Charges du personnel C.P.C
¬ Impôts et taxes C.P.C
¬ Frais financiers C.P.C
¬ Charges d’exploitation ou C.P.C

produits d’exploitation
¬ La valeur ajoutée E.S.G – tableau de formation du

résultat
¬ Production de l’exercice E.S.G – tableau de formation du

résultat
¬ Equipement productif moyen Bilan + comptabilité analytique
¬ C.A généré par les produits Comptabilité analytique

nouveaux
¬ Réalisations Comptabilité budgétaire
¬ Prévisions Comptabilité budgétaire
¬ Ecart Comptabilité budgétaire

4.3)- INTERDEPENDANCE ENTRE LE TABLEAU DE BORD

FINANCIER ET LES AUTRES TABLEAUX DE BORD
Dans le cas de LG Electronics, nous pouvons considérer que le

tableau de bord financier est un tableau de bord centralisateur des autres.
En effet, les objectifs financiers sont la résultante des objectifs des autres
tableaux de bord, notamment, le tableau de bord opérationnel.
A cet effet, les indicateurs de mesure de performance conçus dans le

tableau de bord financier se considèrent comme généralistes et pouvant se
décomposer en sous-indicateurs qui ne sont, dans leur majorité que les
indicateurs de mesure de performance des deux activités de l’entreprise.

CHAPITRE III : LE TABLEAU DE BORD

COMMERCIAL
I)- IDENTIFICATION DU DEPARTEMENT COMMERCIAL
Comme le département financier, le département commercial est lié

directement à la direction générale :
§ L’élaboration de stratégies : stratégie de vente;
§ La planification : élaborer le marketing plan ;
§ L’analyse des résultats des points de vente ;
§ Suivi du chiffre d’affaires des différents points de vente ;
§ Etablissement d’un reporting destiné au département financier ;
§ L’analyse de la situation actuelle du marché.
Sa cible est le client actuel et potentiel de l’entreprise. Il met en place

des actions marketing ayant pour but l’attrait du client, sa satisfaction et sa
fidélisation.
II)- DEFINITION DES OBJECTIFS
L’axe commercial ou axe « clients » du tableau de bord identifie les

segments du marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner, ceux
qui généreront le chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs
financiers. En effet, l’objectif ultime énoncé dans le projet de l’entreprise
étant : satisfaire au mieux les attentes des clients cibles.
Le département commercial veille à ce que l’énergie de tous les salariés

soit concentrée vers ce but théorique. Il est évident, en effet, que pour

réaliser durablement une performance financière de haut niveau,

l’entreprise doit créer et offrir des produits et des services de haute qualité
et de haut niveau appréciés des clients.
Mais au-delà de la simple satisfaction des clients, les responsables

commerciaux doivent, sur l’axe commercial du tableau de bord, traduire
leur mission et leur stratégie en objectifs spécifiques au marché et aux
clients. Ces responsables segmentent précisément leur base de clientèle
existante et potentielle, puis identifier les segments sur lesquels ils
souhaitent se positionner.
Bien cerner les caractéristiques qui ont de la valeur aux yeux des
catégories de clients ciblées est essentiel à l’élaboration des objectifs et des
indicateurs de mesure de performance de l’axe commercial. Celui-ci traduit
donc la mission et la stratégie de l’entreprise en objectifs précis sur les
segments de la clientèle ciblée et permet de les communiquer dans toute
l’entreprise.

III)- CONCEPTION DES INDICATEURS DE MESURE DE

PERFORMANCE DE L’AXE COMMERCIAL
Une fois identifiés le segment de marché visé et les objectifs de l’axe

commercial du tableau de bord, les indicateurs correspondant à ces
objectifs peuvent être définis.
Les indicateurs du tableau de bord commercial permettent à

l’entreprise d’établir des mesures – clés de la performance concernant les
clients : satisfaction, fidélité, conservation, acquisition et rentabilité ; ces
clients étant parfaitement adaptés au segment visé. Ils leur permettent aussi
de cerner et d’évaluer explicitement leur offre, dont les caractéristiques
sont les déterminants de la performance vis-à-vis des clients.
En effet, les responsables commerciaux de l’entreprise sélectionnent

en général deux séries d’indicateurs sur l’axe « clients ». La première est
composée de mesures génériques que toutes, ou presque, utilisent :
satisfaction du client, part de marché, fidélité de la clientèle. Comme elles
apparaissent dans la majorité des systèmes d’évaluation de la performance,
elles constituent ce que nous appelons les indicateurs clés.
La seconde série d’indicateurs est composée des déterminants de la

performance – les facteurs de différenciation. Ils sont destinés à répondre à
la question suivante :

• Que faire pour offrir aux clients des produits conformes à leurs attentes,
pour parvenir à des taux de satisfaction élevés, fidéliser la clientèle, gagner
de nouveaux clients et in fine des parts de marché ?
Les déterminants de la performance doivent cerner les caractéristiques

de l’offre de l’entreprise au segment de marché qu’elle a ciblé.
3.1)- LES INDICATEURS CLES
Il s’agit de mesures génériques que l’on retrouve presque dans toutes

les entreprises. Elles sont au nombre de cinq :
Ø Création et analyse du portefeuille clients ;
Ø Part de marché ;
Ø Conservation de la clientèle ;
Ø Acquisition de nouveaux clients ;
Ø Satisfaction de la clientèle ;
Ø Rentabilité par segment.
Ces mesures peuvent être articulées dans une relation de cause à effet
(voir caractéristiques des indicateurs TB financier).
Commun à tous les types d’entreprises, ces indicateurs doivent
toutefois être adaptés aux segments ciblés dont l’entreprise espère les taux
de croissance et de rentabilité les plus élevés.
3.1.1)- CREATION ET ANALYSE DE PORTEFEUILLE CLIENTS
L’entreprise LG ELECTRONICS, et en particulier les points de

vente, bénéficie d’une clientèle diversifiée : Cette forte diversification rend
le suivi des dossiers clients difficile.

La constitution de ces dossiers doit être faite au niveau de chaque

point de vente. Il serait ainsi possible de déterminer le chiffre d’affaires par
client, de suivre son évolution dans le temps, mais aussi de constater les
créances relatives à chacun et agir sur le recouvrement.
Dans l’attente d’une information précise, comme le chiffre d’affaires

réalisé par client, nous pouvons nous contenter d’un chiffre d’affaires
réalisé par catégorie client.
Les indicateurs de mesure de performance de l’activité commerciale

concernant le portefeuille clients se présentent ainsi :
Nombre de clients par catégorie
L’évolution du nombre de clients par catégorie peut être calculée par

le ratio suivant :
Nombre de clients (N) - Nombre de clients (N-1)

Nombre de clients (N)
L’ancienneté des clients est un indicateur important dans la mesure où

il nous permet d’identifier les clients fidèles :
Ancienneté du client
L’indicateur suivant permet d’identifier les produits les plus attractifs

pour les clients :

Quantités vendues par nature de produit
L’augmentation du chiffre d’affaires par catégorie client est mesurée

par les deux indicateurs suivants :
Part du Chiffre d’affaires = Chiffre d’affaires (h.t) [ catégorie ]

Chiffre d’affaires (h.t) global
Variation Chiffre d’affaires catégorie = C.A (n) - C.A (n-1)

C.A (n -1)
3.1.2)- PART DU MARCHE ET PART DU PORTEFEUILLE CLIENTS
Mesurer la part du marché est relativement facile une fois que le

groupe de clients ou le segment de marché est identifié. Cette mesure est
fournie par les associations professionnelles ou les agences de
communication avec lesquelles traite l’entreprise.
Pour mesurer la part du marché sur le segment cible, il faut

contrebalancer les indicateurs purement financiers par d’autres types

d’indicateurs, qui signalent la nécessité ou non de revoir la mise en œuvre

de la stratégie.
La part de marché LG ELECTRONICS indique la part du marché

de l’électroménager revenant à lui. Elle est mesurée par l’un des deux
rapports suivants :
Part de marché LG = Nombre de clients LG

Nombre de clients du secteur
Part de marché LG = Chiffre d’affaires global LG

Chiffre d’affaires du secteur
3.1.3)- CONSERVATION DES CLIENTS
La meilleure façon, pour l’entreprise, de maintenir ou d’accroître la

part de marché sur les segments cibles est de conserver la clientèle
existante.
En effet, vu le nombre important des clients de l’entreprise et la

difficulté d’identification de l’ensemble de la clientèle et de suivi, avec
précision, de leur fidélité d’une période à l’autre, les responsables
commerciaux ne peuvent pas effectuer une individualisation des clients et
une étude approfondie de leur fidélité. La solution envisagée est de mesurer
par le pourcentage de croissance le volume d’activité réalisé avec les clients
existants.

L’indicateur de conservation des clients existants indique, en termes

absolus ou relatifs, si l’entreprise entretient des relations durables avec ses
clients. Il est mesuré par les deux ratios suivants :
Chiffres d’affaires clients existants pendant la période en cours
C.A clients existants (n) - C.A des mêmes clients (n-1)

C.A clients existants (n)
3.1.4)- ACQUISITION DE NOUVEAUX CLIENTS
En général, pour accroître le volume d’activité, l’entreprise s’efforce

d’élargir sa base de clientèle sur le segment ciblé. La progression dans ce
domaine est mesurée, en terme absolus ou relatifs, par le rythme auquel
l’entreprise augmente le nombre de ses clients ou son volume d’activité.
L’acquisition de nouveaux clients peut être mesurée par le nombre de

clients gagnés ou par le total du chiffre d’affaires réalisé avec de nouveaux
clients sur le segment cible ou sur les différentes catégories des clients :
Nombre de nouveaux clients

C.A réalisé avec les nouveaux clients
3.1.5)- SATISFACTION DES CLIENTS
Pour conserver les clients et en conquérir de nouveaux, l’entreprise

doit être capable de répondre à leurs besoins. Des indicateurs spécifiques
permettent de mesurer la performance dans ce domaine. On ne serait trop
insister sur l’importance de ces indicateurs. Une étude récente a montré
qu’une performance moyenne ne suffit pas à fidéliser la clientèle ni à
atteindre des niveaux de rentabilités élevés.
Les enquêtes de satisfaction sont la meilleure façon pour produire des
indicateurs détaillés sur la satisfaction des clients. Trois méthodes sont
couramment employées pour obtenir des réponses d’un pourcentage
significatif de clients :
• Les sondages par courrier ;
• Les entretiens téléphoniques ;
• Et les entretiens tête-à-tête.

Les indicateurs peuvent être définis à partir des questionnaires établis

par les responsables des enquêtes de satisfaction. Nous pouvons en citer :
Nombre de clients totalement satisfaits

Nombre de clients partiellement satisfaits
Nombre de clients non satisfaits
Nombre des réclamations
3.1.6)- RENTABILITE PAR SEGMENT
Une bonne performance dans les quatre premiers indicateurs clés :

part de marché, conservation de la clientèle, acquisition et satisfaction de la
clientèle, ne permet pas la rentabilité de la clientèle. Vendre des produits
très bon marché est une façon d’avoir des clients très satisfaits (et des
concurrents furieux). Un taux de satisfaction élevé et une part de marché
importante n’étant que de moyens d’accroître les bénéfices, l’entreprise
souhaite pouvoir mesurer non seulement le volume d’affaires qu’elle
réalise avec ses clients, mais aussi la rentabilité de cette activité, en
particulier sur le segment ciblé.

Le système d’imputation des coûts par activité, dans la comptabilité

analytique, permet de mesurer la rentabilité globale et par catégorie de
clients. L’entreprise doit veiller à ce que leurs clients soient non seulement
satisfaits mais aussi rentables. Un indicateur financier comme la rentabilité
des différentes catégories de clients aide à ne pas se focaliser sur la
satisfaction des clients au détriment du profit. On ne peut préserver la
rentabilité si on satisfait toutes leurs attentes. Des services particulièrement
complexes ou difficiles peuvent obliger l’entreprise soit à refuser de traiter
avec un client soit à augmenter ses prix pour compenser le coût des
ressources à mettre en œuvre pour répondre à ses souhaits. Et si le client,
ou la nature de sa demande, revêt une importance particulière pour
l’entreprise et que la modification des tarifs appliqués n’est pas une option
viable, le système d’imputation des coûts par activité permet tout de même
de suivre les relations qui ne sont pas rentables. Ce signal aide l’entreprise à
savoir comment restructurer les processus qui jouent un rôle clé dans la
prestation du service, afin de pouvoir satisfaire le client sans perdre de
l’argent.
L’indicateur de rentabilité peut montrer que certains catégories de

clients ne sont pas rentables, notamment les nouveaux, l’effort financier
consenti pour les conquérir n’étant pas encore compensé par les marges sur
les produits vendus. En effet, certains nouveaux clients, même s’ils ne sont
pas rentables dans l’immédiat, restent intéressants en raison de leur
potentiel de croissance. Mais pour les plus anciens, il faudra instaurer des
indicateurs particuliers (crédibilité, possibilité de formation) pour les
transformer en actif.
La figure suivante présente une façon simple de tenir compte à la fois

de l’importance stratégique d’un segment et de sa rentabilité :
Clients Rentables Non rentables
Segment ciblé Conserver Convertir
Segment non ciblé Suivre Eliminer

Deux de ces cases ne posent pas de problème : conserver et éliminer.

L’entreprise cherche toujours à garder les clients rentables de son segment
ciblé et ne fait pas d’effort pour les clients non rentables du segment non
ciblé.
Les indicateurs de part de marché et de rentabilité par segment

apportent aux responsables commerciaux des informations utiles sur la
validité de leur stratégie de segmentation.
Nous pouvons définir, à priori, quelques indicateurs de mesure de

performance de la rentabilité par segment.
Segment ciblé :
Variation des clients rentables (C.R) = C.R (n) - C.R (n-1)

C.R (n)
Variation des clients non rentables (C.N.R) = C.N.R (n) - C.N.R (n-1)
C.N.R (n

Segment non ciblé :
Ce sont les mêmes indicateurs que pour le segment ciblé.
IDEM
3.2)- LES FACTEURS DE DIFFERENTIATION
Les facteurs de différentiation se considèrent comme étant des

déterminants de la performance de l’entreprise. Ces facteurs ont comme
objectif d’offrir aux clients des produits conformes à leurs attentes, pour
parvenir à des taux de satisfaction élevés, fidéliser la clientèle, gagner de
nouveaux clients et éventuellement des parts de marché importants.
L’interdépendance de ces différents facteurs de différentiation

constitue, ce qu’on appelle, La qualité perçue des prestations fournies par
l’entreprise dont la mesure est nécessaire pour assurer sa performance
commerciale.
3.2.1)- MESURER LA QUALITE PERÇUE DES PRESTATIONS
La qualité perçue des prestations est l’ensemble des attributions

qu’offre l’entreprise, au travers de ses produits, pour fidéliser et satisfaire
le segment de marché ciblé. C’est un concept clé pour comprendre les
déterminants de la performance en matière de satisfaction, d’acquisition et
de conservation des clients, ainsi que de part de marché globale et par
segments.
Si les critères de satisfaction des clients différent selon les activités et

les segments de marché dans le secteur électroménager, il existe un
ensemble de paramètres communs à tous les clients de tout le secteur. On
peut distinguer trois catégories de paramètres :
♦ Attributs des produits / services ;

♦ Relations avec les clients ;
♦ Image de marque.
Le modèle suivant décrit les paramètres de la qualité perçue des

prestations :

Valeur ajoutée = Attributs des + Image + Relations

Produits
Fonctionnalité Qualité Prix Délais
En appliquant ce modèle à LG ELECTRONICS, nous aurons les

résultats suivants :
⇔ Attributs des produits / services :
• Fonctionnalité : Diversité, étendu et disponibilité de toutes sortes de

produits ;
• Qualité : Zéro défaut ;
• Prix : Raisonnable ;
• Délais : Réponses aux besoins rapides.
⇔ Image :
• Marque haut de gamme et personnel compétent et qualifié.
⇔ Relations :
• Caractérisées par l’amabilité, conseil personnalisé et réactivité

maximale.

a)- Attributs des produits
Ce paramètre pourrait se mesurer par les indicateurs de satisfaction

de la clientèle présentés en haut, à savoir :
- Nombre de clients satisfaits ;
- Nombre de réclamations.
b)- Rela tions avec les clients
Les indicateurs de mesure de performances relatifs à la qualité des

relations avec les clients portent sur la fourniture du service, avec
notamment le temps de réaction et le délai de livraison, et l’impression que
le client retire de son expérience avec l’entreprise.
Parmi les indicateurs de mesure de performance des relations avec les

clients, nous citons :
L’indice des lacunes dans le service = Nombre de lacunes ou nombre de

réclamations
Temps de réponse aux commandes
Autres indicateurs clés, déjà présentés, peuvent être employés pour

ce type de mesure, il s’agit notamment de :
ü La satisfaction de la clientèle ;
ü La part de marché ;

ü L’acquisition de nouveaux clients ;

ü La conservation de la clientèle existante.
c)- Image de marque
L’image de marque reflète les facteurs intangibles qui attirent un

client vers l’entreprise. La mesure de l’image de marque permet à une
entreprise de définir ce qu’elle représente aux yeux de ses clients
IV)- IDENTIFICATION DES SOURCES D’INFORMATION

POUR LES INDICATEURS DE MESURE DE PERFORMANCE
Nous présentons dans cette partie les différentes sources

d’information nécessaires pour la conception des indicateurs de mesure de
performance.
L’INFORMATI ON SOURCE
§ Clients Portefeuille clients

Balance
§ Ancienneté des clients Portefeuille clients
§ Quantité vendue Comptabilité analytique
§ Chiffre d’affaires par catégorie Balance

clients
§ Nombre de clients du secteur Chambre de commerce

§ Chiffre d’affaires du secteur
§ Nombre de clients totalement

satisfaits ;
§ Nombre de clients partiellement Résultats d’enquête de satisfaction
satisfait ;
§ Nombre de clients non satisfaits.

CHAPITRE IV : LE TABLEAU DE BORD

MAREKETING
I) OBJECTIFS
Cette partie relie, en quelque sorte, le plan de marketing aux documents

financiers et comptables de l’entreprise. II s’agit de préciser les moyens
financiers qui permettront d’atteindre les objectifs fixés, et de faciliter le
contrôle permanent de la gestion des ressources allouées aux actions
commerciales. Comme pour le programme, l’horizon temporel des budgets
et du tableau de bord est d’un an.
II) L E S B U D G E T S
Ce sont des prévisions de dépenses par type d’action et de répartition de ces

dépenses par grandes rubriques. On aura ainsi, par exemple, un budget
d’études de marché, un budget de publicité, un budget de lancement d’un
nouveau produit, . . . A chaque budget doit, si possible, correspondre un
responsable.
III) LE TABLEAU DE BORD
C’est un document synthétique qui récapitule l’ensemble des recettes et des

dépenses prévues mois par mois, avec en regard les réalisations, les cumuls
et les écarts ; ceux-ci sont portés au fur et à mesure de l’avancement dans le
temps..

Dans un plan marketing devait figurer un tableau de bord. Celui-ci doit

remplir trois missions :
(1) Rapprocher résultats et objectifs commerciaux

(2) Rapprocher dépenses et budget commercial
(3) Mesurer l’efficacité des moyens mis en oeuvre
À partir de ces missions, il est possible de définir un tableau de bord

commercial (TBC) comme : un outil de gestion permettant de suivre de
façon permanente la situation de l’entreprise sur ces marchés et d’évaluer
la qualité de son action commerciale, afin de réagir rapidement à des
dérapages ou des anomalies.
Le tableau de bord est donc un outil tourné vers l’action et non

l’information et c’est un auxiliaire de gestion à court terme.
IV) CONCEPTION ET MISE EN OEUVRE
Quatre phases jalonnent la conception et la mise en oeuvre d’un tableau de

bord :
1- L’identification des indicateurs de résultats de l’entreprise. Exemple :

chiffre d’affaires ou rentabilité par produit, par type de clientèle, par zone
géographique.
2- L’identification des « points clés » de l’efficacité commerciale et les

indicateurs correspondants. Exemple :
- prix de revient par rapport à la concurrence ;
- efficacité des services liés à la vente d’un produit (financement,
installation, SAV dans le cas de produits industriels) ;
- effort de prospection des ventes ;
- notoriété et image des produits ;
- opérations publi-promotionnelles de la concurrence, etc.
3- Définition des informations nécessaires et des procédures de remontée de

l’information. Exemple: niveau hebdomadaire des commandes par produits
et par clients = fourniture de l’information par le Service Administration
des Ventes. ; Actions promotionnelles de la concurrence = remontée par les
rapports des vendeurs sur le terrain ; etc.

4- Définition des procédures de mise en forme du tableau de bord et de sa

diffusion. On peut noter qu’il n’existe généralement pas un tableau de bord
unique mais plusieurs versions caractérisées par leur fréquence de
publication (quotidien (rare), hebdomadaire, mensuel, etc.), et par le
destinataire (directeur commercial, responsable de région, chef de produit,
représentant de base, etc.).

CHAPITRE V : LE TABLEAU DE BORD DES

RESSOURCES HUMAINES
Le quatrième et dernier axe du tableau de bord est celui des ressources

humaines. Les objectifs établis sur les axes « financiers », « commercial » et
« marketing » identifient les domaines dans lesquels l’entreprise doit
exceller pour améliorer sa performance. Les objectifs de l’axe « Ressources
humaines » sont les moyens, les facteurs qui permettent d’atteindre ceux
des trois autres axes.
I)-IDENTIFICATION DU DEPARTEMENT RESSOURCES

HUMAINES
Sa mission principale est de créer un climat de travail favorable, par

la mise en place d’actions de motivation et d’encouragement du personnel.
Il est chargé de veiller à ce que les moyens humains soient adaptés aux
besoins de l’entreprise. Les politiques de recrutement, de rémunération et
de formation entrent dans ses prérogatives.
II)- OBJECTIFS ET INDICATEURS DE MESURES DE

PERFORMANCES DU PERSONNEL
L’entreprise utilise pour ses salariés des objectifs définis à partir de

trois mesures de résultats, complétées par des déterminants propres à
chaque situation.
Ces mesures sont :
Ø La satisfaction des salariés ;
Ø La fidélisation du personnel ;
Ø La productivité individuelle.
On considère généralement que la satisfaction des salariés est le

facteur déterminant des deux autres mesures.

Le schéma suivant présente le cadre d’évaluation de l’apprentissage

organisationnel (Ressources humaines) :
Indicateurs clés
Résultats
Fidélité Productivité
des salariés des salariés
Satisfaction
des salariés
Détermina nts
de la performa nce
Compétence Infrastructure Climat social

du personnel technologique
2.1)- MESURER LA SATISFACTION DES SALARIES :
L’objectif de satisfaction des salariés témoigne de l’importance

qu’accordent aujourd’hui la plupart des entreprises au moral du personnel
et à la valorisation des individus par l’activité professionnelle. Ces attributs
sont une condition de l’amélioration de la réactivité et de la qualité des
prestations.

Les paramètres retenus de l’enquête de satisfaction comprennent

notamment :
Ø La participation aux décisions ;

Ø La reconnaissance des bons résultats ;
Ø L’accès à l’information permettant d’effectuer un travail de
qualité ;
Ø Des encouragements actifs à la réactivité et à l’initiative ;
Ø Le soutien apporté par les services fonctionnels ;
Ø La satisfaction globale à l’égard de l’entreprise.
Les employés donnent une note de satisfaction sur une échelle 1 à 3 ou 5,

allant de « Mécontent » à « Très satisfait ». Un indice général de satisfaction
peut alors être mis dans le tableau de bord des ressources humaines pour
permettre aux dirigeants de déterminer le degré de satisfaction par
division, département, service et manager.
L’indicateur de mesure de performance de la satisfaction du

personnel est le suivant :
Degré de satisfaction par département et par individu
2.2)- MESURER LA FIDELITE DES EMPLOYES
Cet indicateur vise à mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les

salariés. Le développement du potentiel et du savoir-faire des salariés est un
investissement à long terme que tout départ est une perte de capital
intellectuel.
Les employés anciens dans l’entreprise, fidèles, sont dépositaires de

valeurs de celui-ci, en connaissant tous les rouages et perçoivent souvent les
besoins inexprimés des clients. Le taux de rotation du personnel est
l’indicateur généralement retenu pour mesurer la fidélité des employés.

L’indicateur de rotation du personnel est calculé par le rapport

suivant :
Nombre des salariés démissionnant

Effectif total
Il est plus judicieux d’avoir une idée sur la variation du taux de

rotation dans le temps afin de prendre les décisions nécessaires :
Variation Taux de rotation (T.R) = T.R (n) - T.R (n-1)

T.R (n)
2.3)- MESURER LA PRODUCTIVITE DES SALARIES
La mesure de la productivité des salariés permet d’évaluer les résultats

des actions menés pour développer leurs compétences et les motiver,
promouvoir l’innovation, améliorer les processus internes et satisfaire les
clients. Le résultat global doit être rapporté au nombre de salariés
nécessaires pour l’atteindre. On peut mesurer leur productivité de plusieurs
façons.
2.3.1)- Indicateurs de résulta t
La mesure des résultats la plus simple est la part du chiffre d’affaires

générée par chaque salarié. A mesure que les salariés et l’entreprise
améliorent leur performance en terme de volume d’activité et de valeur
ajoutée aux produits ou services, cette part doit augmenter.
Chiffre d’affaires (H.T)

Effectif

Cet indicateur a toutefois des limites, en particulier lorsque l’objectif

fixé dans ce domaine est très ambitieux. L’un de ses défauts est de ne pas
tenir en compte des charges correspondant à la génération du chiffre
d’affaires : même s’il augmente, le bénéfice diminuera si l’entreprise
n’intègre pas les coûts commerciaux supplémentaires occasionnés par
l’accroissement du volume d’activité.
De plus, comme chaque fois qu’un objectif est mesuré par un ratio, il
y a deux façons de procéder pour l’atteindre. la première, et la plus utilisée,
consiste à augmenter le numérateur, en l’occurrence le chiffre d’affaires
total, sans réduire le dénominateur, le nombre des salariés. La seconde
consiste à réduire le dénominateur, ce qui peut produire une amélioration à
court terme du ratio mais risque d’amoindrir le capital humain. On peut
aussi augmenter le ratio C.A / Salariés par la réduction du dénominateur en
sous-traitant certaines fonctions. Cette option permet à l’entreprise de
générer le même chiffre d’affaires avec moins de salariés. La pertinence de
la sous-traitance dans la stratégie à long terme de l’entreprise doit être
déterminée en comparant les attributs (coût, qualité et rapidité) des services
fournis en interne à ceux du fournisseurs extérieur. Mais la mesure du
chiffre d’affaires par employés n’est pas susceptible d’influer sur cette
décision.
Pour évaluer la pertinence de sous-traitance, l’entreprise peut

mesurer la valeur ajoutée par salarié, en soustrayant du numérateur de ce
ratio les matières, les pièces et les services achetés :
Valeur ajoutée
Effectif
Une autre option consiste à prendre comme dénumérateur la masse

salariale plutôt que l’effectif :
Valeur ajoutée
Masse salariale

Comme beaucoup d’autres entreprises, le chiffre d’affaires par

salarié est un indicateur utile tant que la structure interne de l’entreprise ne
connaît pas de transformation profonde. Si cet indicateur est utilisé pour
stimuler la productivité des employés, il doit être contrebalancé par
d’autres mesures de la performance financière, afin que la réalisation des
objectifs de cet indicateur ne provoque pas de dysfonctionnements.
2.3.2)- Autres indica teurs
Effectif par catégorie
Heures payées Heures travaillées Heures de formation
Temps de congé Temps de maladie
Charges de personnel
Effectif
Charges sociales
Charges de personnel
Nombre de recrutées

Nombre de démissions
Effectif totaux
Taux d’absentéisme = Nombre d’absences

Nombre de jours ouvrés
Taux de formation = Montant de la formation

Masse salariale

La performance de l’entreprise est souvent liée au

succès que peut remporter un produit des clients, et par
conséquent au volume d’affaires générées, mais dans le
cadre de la mondialisation, cette approche est nécessaire
mais non suffisante. En effet les résultats fructueux d’un
moment que l’on croit être le fruit d’un management
pertinent peuvent être démentis par la volatilité subite
des clients séduits par d’autres produits concurrents.
La performance ne consiste donc pas uniquement à

réussir à capter un client mais aussi à fidéliser celui-ci,
ainsi que son réseau relationnel direct. La
compréhension objectivée et collective du réel
positionnement et du comportement de l’entreprise
(dans un environnement déréglementé de plus en plus
influencé par des communautés d’intérêt) devient un
facteur de succès incontestable.
Pour répondre à cet impératif, ce projet de conception

d’un système de tableaux de bord va permettre à LG
Electronics une bonne mesure de la performance.

ANNEXE
LA FORME MATERIELLE DES
TABLEAUX DE BORD

I)- LA FORME MATERIELLE D’UN TABLEAU DE BORD
ü Nous avons analysé la nature des informations qui seront contenues dans
le tableau de bord. A présent, nous allons étudier son mode de
présentation, sachant que celui-ci doit obéir aux critères de clarté, de
concision tout en étant aussi opérationnel que possible.
ü La présentation des indicateurs de mesure du tableau de bord prendra

la forme d’un tableau de bord de données chiffrées. Pour mieux
appréhender la signification des chiffres, nous avons choisi de joindre à
ce tableau une représentation graphique des données clés.
ü Le tableau à élaborer est un modèle contenant un certain nombre de

formule, dans le but de faciliter l’élaboration du tableau de bord par les
responsables et de minimiser le risque d’erreurs de calcul.
ü La feuille de calcul sera reliée à un graphique qui ressortira directement

la représentation en fonction des données saisies.
ü Le type de graphique choisi est le diagramme circulaire. Celui-ci étant le

meilleur à utiliser en fonction des indicateurs que nous avons
déterminés.
ü Par ailleurs, le tableau de bord doit être conçu de manière à faciliter sa

diffusion et celles des informations qu’il contient. Le format doit être
normalisé pour faciliter sa circulation. Le nom du destinataire doit être
indiqué et une marge doit être réservée aux observations des
destinataires.
ü La continuité du tableau de bord est formellement requise dans la

mesure où il doit garder une même et unique forme pour ne pas biaiser
les évaluations des utilisateurs. En outre, il est indispensable de
mentionner la date de réalisation d’une part pour ne pas induire le
lecteur en erreur et d’autre part pour faciliter son classement.

ü La périodicité est également à respecter. comme les responsables de LG

ELECTRONICS établissent des états de synthèse et des rapports
mensuels, nous opterons pour UNE PERIODE MENSUELLE. Les actions
correctives porteront alors sur le trimestre qui suit le tableau de bord.
II)- LES MAQUETTES DES TABLEAUX DE BORD

TABLEAU DE BORD N°… “A

AXE : FINANCIER” Départ : Contrôle de gestion
Destinataire : Date réalisation : Mois : Année :
Exercice N Exercice N-1 Variation

INDICATEURS PREVISION REALISATION ECART REALISATION
MOIS MOIS CUMUL MOIS CUMUL MOIS CUMUL
RENTABILITE
FI NA NCIE RE
Résultat net global
Rentabilité financière
Indépendance
financière
Capacité d’endettement
à terme
Capacité de
remboursement des
dettes à terme

Taux d’intérêt m o ye n
des emprunts
Part des charges

d’intérêts dans l’E.B.E
I NVES TIS S EMENT :

RENOVATION
Résultat net
investissement
Cash flow
CHIFFRE D’AFFAIRES
Chiffre d’affaires global
Chiffre d’affaires
généré par les
nouveaux produits

RENTABILITE
D’EX PLOITATIO N
Résultat d’exploitation
global
Part R.d’Exploitation
dans le C.A global
Excédent brut
d’exploitation
Part E.B.E dans le C.A

global
RENTABILITE
ECONOMIQ UE
Capital économique
Rentabilité économique

COUTS
Charges d’exploitation
C .E
Achats consommés
Part dans
§ Ch. d’exploitation
§ Chiffre d’affaires
Charges externes
Part dans
Charges du personnel
Part dans
Impôts et taxes
Part dans

Frais financiers
Part dans
PRODUCTIVITE
Chiffre d’affaires par

salarié
Valeur ajoutée globale
V.A par salarié
Equipement par salarié
GESTION BUDGETAIRE
Ecart sur prévision
Taux de dépassement

OBSERVATION :

AXE : COMMERCIAL” Départ : Contrôle de gestion


CLIENT
Nombre de clients
§ Revendeurs agrées
§ GMS et magasins
spécialisés
Nombre clients
rentables
Nombre clients non

rentables
Ancienneté moyenne
§ GMS et magasins
spécialisés
Chiffre d’affaires H.T

global
§ Produits Bruns
§ Produits Blancs
§ Produits GSM
§ Produits Audio Video

Part C.A Produits Bruns
Part C.A Produits Blanc
Part C.A Produits GSM
Part C.A Produits AV
MARCHE
Nombre clients secteur
Nombre revendeurs
secteur
Nombre GMS
Nombre Magasins
Spécialisés
Part du marché Globale

PDM / Produit
PDM / Distributeur
PDM / Région
FIDELITE
Nombre de clients
fidèles
Nombre nouveaux
clients
§ GMS
§ Magasins spécialisés
C.A nouveaux clients

§ GMS
§ Magasins spécialisés

SATISFACTION
Nombre de clients
totalement satisfaits
Nombre de clients
partiellement satisfait
Nombre de clients non

satisfaits
Nombre des
réclamations
Nombre de lacunes
dans le service
Temps de réponse à
une demande
OBSERVATION :


AXE : RESSOURCES HU MAINES” Départ : Contrôle de gestion


Productivité
GLOBAL PAR SALARIE
VALEUR AJOUTEE PAR

SALARIE
Autres indicateurs
EFFECTIF
§ Cadres
§ Opérateurs
§ Marketing
§ Commercial
§ Financiers
§ RH
HEURES
§ Payées
§ Travaillées
§ De formation

TEMPS DE :
§ Congé
§ Maladie
CHARGES DU PERSONNEL
PAR SALARIE
PART CHARGES SOCIALES

DANS CHARGES DU
PERSONNEL
Taux de formation
Taux d’absentéisme
NOMBRE DE RECRUTES
NOMBRE DE DEMISSIONS
OBSERVATIONS :


AXE : MAREKETING” Départ : Contrôle de gestion


Marché
GLOBAL MARCHE
PDM GLOBALE LG
PDM DES CONSURRENTS
PDM/TYPE DE DISTRIBUTION
PDM/REGION
PDM/ PRODUIT
Distribution
NOMBRE DE DISTRIBUTEURS
§ Nombre de
revendeurs
§ Nombre de GMS
§ Nombre de magasins
spécialisés

DISTRIBUTION NUMERIQUE
§ Revendeurs
§ GMS
§ Nombre de magasins
spécialisés
DISTRIBUTION EN VALEUR
QUALITE DE DISTRIBUTION
Marque
§ Notoriété
- Top of mind
- Spontanée
- Assisté
OBSERVATIONS :


ALAIN. F, les nouveaux tableaux de bord des décideurs,

Editions d’organisations, 2ème édition, 2002
J.L.MALO - J.C Mathé, l’essentiel du contrôle de gestion,

Editions d’organisations, 2ème édition, 2002
R.S.KAPLAN - D.P NORTON, le tableau de bord prospectif,

édition d’organisations, 1998
NOBERT GUENJ, Le contrôle de gestion pour améliorer

les performances de l’entreprise, édition d’organisions,
2002

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L’élaboration d’un système de tableaux de bord à LG Electronics

Radouane.Majdouli Page 2 sur 95

Qu’il me soit permis d’adresser mes vifs

Mes respects et mes chaleureux remerciements

Enfin, je tiens à remercier tout le corps professoral

d’Administration des Entreprises pour leur travail

Radouane.Majdouli Page 3 sur 95

PREMIERE PARTIE: APPORT THEORIQUE SUR LE

1) DEFINITION DU TABLEAU DE BORD………………………….8

DEUXIEME PARTIE : L’ELABORATION DU SYSTEME DE

1) DIVISION DE LA STRUCTURE EN AXES D’ACTIVITE……….21

Radouane.Majdouli Page 4 sur 95

Les entreprises de l’ère informationnelle doivent investir dans des

Le succès (ou l’échec) des entreprises qui investiront dans

Le tableau de bord constitue un cadre nouveau qui permet d’intégrer

Le tableau de bord n’est pas seulement un nouveau système de

Ø Clarifier la stratégie et réunir un consensus autour d’elle ;

Radouane.Majdouli Page 5 sur 95

Le tableau de bord comble le vide dont pâtissent la plupart des

Mon projet au sein du département du contrôle de gestion de LG

Radouane.Majdouli Page 6 sur 95

APPORT THEORIQUE SUR LE

Radouane.Majdouli Page 7 sur 95

I)- DEFINITION DU TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord s’inscrit dans l’optique du contrôle de gestion, il

Les auteurs ayant approfondi cette discipline apportent plusieurs

→ Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui

→ Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de piloter

→ Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations

→ Le tableau de bord est un outil de diagnostic qui permet d’attirer

→Le tableau de bord est un outil de motivation des responsables dans la

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s’inscrit dans une approche globale qui commence au moment de la

→ Le tableau de bord est un outil pédagogique de perfectionnement des

La rencontre de la nécessité impérieuse de bâtir un potentiel

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Le TBP est un support pour traduire la stratégie en objectifs

CLIENTS PROCESSUS INTERNE

Comment piloter le changement

Le TBP élargit les objectifs des unités au-delà de la simple

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court terme, le tableau de bord prospectif met en évidence les déterminants

II)- CONTENU DU TABLEAU DE BORD

En effet, l’information constitue la matière première du tableau de

L’origine de l’information peut être interne et fournie par

2)- LES INDICATEURS DE GESTION

Les indicateurs de gestion représentent les informations sélectionnées

Ces indicateurs doivent répondre à certains critères :

Ø Ils sont significatifs et durables. Chaque activité a recours à des unités

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Ø Les indicateurs de gestion doivent être cohérents entre eux, d’une

Ø Ils sont personnalisés et motivant. L’opérationnel concerné doit y

Lorsque le choix de ces indicateurs de gestion est particulièrement

Ø Le dirigeant s’identifie au centre de responsabilité dont il est chargé ;

D’un point de vue technique, les indicateurs de gestion prennent la

Ø D’INDICATEURS PHYSIQUES traduisant l’activité (quantité de matières

Ø D’INDICATEURS FINANCIERS se rapportant

§ Aux coûts (coûts partiels, complets ; coût d’achat, de production, de

Ø De RATIOS de productivité, de rentabilité, de structure, de gestion,…etc.

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Ø D’INDICATEURS RELATIFS A L’ENVIRONNEMENT : évolution de la

Ø Et D’INDICATEURS RELATIFS A L’ACTIVITE.

3)- LES RESULTATS REELS