Rapport CNS

Dédicace
A mes très chers parents pour leur amour et

bienveillance
A toute ma famille pour leur soutien et affection
A mes amies pour tout ce que nous avons partagé
A toutes les personnes qui ont contribué à la
réussite de ma vie estudiantine, et bientôt
contribueront à la réussite de ma vie

professionnelle
1 Conception d’un tableau de bord financier

Remerciements
Mes vifs remerciements s’adressent à Mr. EL ALAOUI Rachid, Directeur généeral de la
société Casanearshore SA pour m’avoir donné l’occasion d’effectuer mon stage de fin
d’études au sein de sa préstigieuse entreprise CNS filiale du groupe CDG.
Je ne saurais exprimer mes sentiments de gratitude à mon encadrant Mr. OUMLIL Rachid,
enseignant chercheur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir pour ses
précieuses recommandations, son orientation et pour sa compréhension.
Aussi, j’adresse mes remerciements à mon encadrant professionnelle Mme CHEHAIBOU
Mital, responsable administrative et financière au sein de Casanearshore SA, pour ses conseils
avisés, ses explications précieuses, disponibilité, et son assistance.
Je voudrais exprimer, par la même occasion, ma profonde gratitude à Mr TAHA Nabil,
Directeur Administratif et Financier pour son accueil, son assistance et son encadrement.
Mes remerciements s’adressent également à Mr. AMADJAR Imad et à Mr. SADKI Smail
amine comptables au sein de Casanearshore, à Mlle. BELKASMI Khadija contrôleur de
gestion à Casanearshore SA ainsi qu’à l’ensemble des agents de la direction Administrative
et Financière pour leur aimable attention et leurs précieuses explications.

:

Avant propos
Etant étudiante à la 5ème année, option Gestion Financière et Comptable à l’Ecole
Nationale de Commerce et de Gestion, s’inscrivant à l’université Ibn Zohr à Agadir, ce
rapport présente le fruit d’un stage fin d’études de trois mois effectué au sein du département
administratif et financier à Casanearshore SA, filiale du groupe Caisse de Dépôt et de Gestion
à Casablanca.
Mon stage de fin d’études s’est déroulé au département administratif et financier de la société
Casanearshore SA à Casanearshore parc Casablanca.
La prise de contact des bases et outils de contrôle de gestion et de comptabilité d’une
compagnie de telle stature m’a été bénéfique à tous points de vue, il m’a permis en fait de
mettre en application mes connaissances apprises à l’école. Cela m’a permis aussi de repérer
mes points faibles dans la matière pour pouvoir les combler. C’est pour cela que j’ai eu une
certaine motivation morale pour travailler et mener à bien la mission qui m’a été confiée
relative à la conception et la mise en place d’un tableau de bord financier et ceci grâce à un
personnel prêt à donner toute information ou explication sur leurs tâches et procédures de
travail.

Liste des tableaux :
Tableau 1 : Les différents types d’externalisation
Tableau 2 : Tableau synthétique pour la DAF
Tableau 3 : Gestion des projets détenus par CNS
Tableau 4 : Suivi de budget d’exploitation
Tableau 5 : Suivi de la trésorerie
Tableau 6 : Suivi de la structure des comptes
Tableau 7 : Suivi mensuel de délais de règlement clients
Tableau 8 : Suivi mensuel de délais de règlement fournisseurs
Tableau 9 : Suivi de la masse salariale

Liste des abréviations :
CNS : Casanearshore
TRS : Technopolis-Rabat
EOA : European Association of offshoring
ITO : Information Technology outsourcing
BPO : Business Process Outsourcing
KPO : Knowledge Process Outsourcing
CDG : Caisse de Dépôt et de Gestion
SDVV : Société de Développement de Village de Vacances
IPC : Indice de Performance des Coûts
IPD : Indice de Performance des Délais
DAF : Direction Administrative et Financière

Sommaire
Dédicace
Remerciement
Avant-propos
Liste des tableaux
Sommaire
Introduction générale
Première partie : Conception du tableau de bord financier
Introduction à la première partie
Chapitre 1 : Cadre conceptuel
Section 1 : Définition du tableau de bord
Section 2 : Enjeux et paramètres
Section 3 : Méthodes de conception
Section 4 : Les outils de tableau de bord
Chapitre 2 : Le tableau de bord : un outil de pilotage et de la performance
Section 1 : Utilité du tableau de bord au sein de la société
Section 2 : Les étapes d’élaboration du tableau de bord
Section 3 : TBG est un système de mesure de la performance
Section 4 : Les limites du tableau de bord
Conclusion de la première partie

Deuxième partie : La mise en place du tableau de bord financier au sein de CNS
Introduction à la deuxième partie
Chapitre 1 : Tableau de bord et son application au sein de CNS
Section 1 : Le secteur d’activité de la société Casanearshore SA
Section 2 : Le tableau de bord financier aperçu au sein de CNS
Section 3 : Les indicateurs clés du tableau de bord financier
Section 4 : Le management de risque
Chapitre 2 : Présentation de la maquette du tableau de bord
Section 1 : Tableau de bord synthétique
Section 2 : Tableau de bord financier
Section 3 : Suivi de la performance
Conclusion de la deuxième partie
Conclusion générale
Bibliographie
Webographie
Table de matière
Annexes

Introduction générale
« Tu me dis, j’oublie. Tu me montres, je me rappelle. Tu m’impliques, j’apprends. »
Telle est la déclaration d’un écrivain français qui a su mettre en évidence l’importance de
l’implication pour toute personne désirant aiguiser ses connaissances. Le stage est, en effet,
un moment important dans la vie de l’étudiant, dans la mesure où ce dernier arrive à mettre en
confrontation directe son savoir théorique et le savoir faire exigé par le monde professionnel.
Etant un travail à finalité professionnelle, le mémoire de fin d’étude est une recherche
appliquée qui apparaît comme un couronnement du cursus universitaire.
Cette recherche suppose une complémentarité entre les apports théoriques et l’expérience
professionnelle ; et sa valeur ajoutée réside dans cette articulation théorie/pratique.
Choix et intérêt du thème
Le thème de mon mémoire est la conception d’un tableau de bord financier au sein de
Casanearshore SA filiale du holding CDG développement au sein du département financier, la
société gérante du Casanearshore parc, un parc d’activités tertiaires dédié aux sociétés
spécialisées dans le développement de logiciels, la gestion d’infrastructures, le back office
bancaire et de l’assurance, la gestion de la relation client, cette société tient également la
gestion de l’ensemble des parcs dédiés aux métiers de l’offshoring tel que Technopolis Rabat,
Fes Shore et Oujda Shore et prochainement Marrakech shore et Agadir Shore.
Le tableau de bord est un outil de reporting. Il permet de contrôler en permanence les

réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Ainsi, le
tableau de bord prenne tout son intérêt lorsqu’il sollicite le dynamisme des centres de
responsabilités, pour cela il est nécessaire que les mesures fassent l’objet de comparaison
rapprochée avec des références.
Celles-ci peuvent être les objectifs issus des négociations budgétaires ou tout simplement des
réalisations passées comparables, ou le cas échéant, les performances des concurrents.
C’est à partir d’une comparaison systémique avec ces références, que des analyses de résultat
pourront être conduites et qu’une appréciation des performances sera réalisée.
A vraie dire, le tableau de bord doit mettre en évidence les défaillances dégagées à partir
d’une étude sur la gestion d’activité de la société concernée, il doit faire ressortir les
phénomènes susceptibles d’affecter à un certain niveau plus ou moins important, l’atteinte des
objectifs que l’entreprise s’est fixé.
Le tableau de bord est désormais un outil d’aide au pilotage des centres de responsabilités. Il
a aussi un rôle de coordination essentiel, dans la mesure où il permet aux différents niveaux
hiérarchiques de suivre le fonctionnement des entités dont ils ont la supervision.
Problématique
Pour sa nature, le tableau de bord doit servir de base au dialogue entre le supérieur et ses
subordonnés. De ce fait je tiens à répondre, à travers ce mémoire à la problématique suivante :
Quel instrument de dialogue peut être utilisé entre les différents services de l’organisation
pour qu’ils puissent mieux coordonner leurs actions collectives ? Comment la société peut-
elle remédier au problème du manque de communication professionnelle au sein de la
direction administrative et financière
Méthodologie de travail
Le présent mémoire est le fruit d’un effort mené tout au long de mon stage afin de concevoir
et mettre en place un tableau de bord pour la direction financière de la société CNS. Pour
cela, j’ai opté pour une approche progressive allant de l’acquisition des connaissances vers la
conception de ce tableau de bord financier.
L’émergence de l’idée du thème de ce mémoire, est une étape préliminaire à travers laquelle
et suite au besoin dégagé au sein de la société Casanearshore d’un moyen de communication
financier, j’ai pu répondre aux questions suivantes, grâce à la recherche d’information et des
réunions avec chacun du personnel de l’entreprise : Que faut-il résoudre ? Et à quel besoin
faut-il répondre ? Ensuite, vient la phase de formalisation des objectifs, l’inventaire des
stratégies et l’étude de faisabilité qui est une étape complémentaire via laquelle j’ai retiré une
stratégie de travaille par la réponse aux points suivant : Quels objectifs à atteindre ? Quelles
contraintes prendre en compte ? Quelles pistes envisager ?

Par la suite, il demeure nécessaire de déterminer une stratégie via l’étape du planification de
projet qui va me permettre de mettre en place une conception de tableau de bord financier qui
répond exactement aux besoins de la société, et de ce fait j’ai déterminé l’ensemble des
indicateurs financiers que à travers une comparaison dans le temps, permettront de donner une
image bien claire sur la démarche et la politique financière suivie par l’organisation dans le
but d’atteindre ses objectifs à moyen et à long terme.

Première partie :
Conception du tableau de bord
financier

Introduction 1ère partie
Dans le cadre de cette première partie intitulée : Conception du tableau de bord financier, je
mets en valeur le tableau de bord en tant que notion et en tant qu’outil primordial au sein de
chaque l’entreprise, puisqu’il permet d’évaluer cette dernière à travers plusieurs indicateurs
décrivant sa performance à des moments donnés ou sur des périodes données.
En d’autres termes le tableau de bord permet aux responsables de l’entreprise de mettre le

doigt sur les points anormaux à partir de l’ensemble des écarts dégagés suite au calcul des
indicateurs de performance, et de favoriser la communication entre les différents acteurs au
sein de l’entreprise via un langage commun.
Pour que cet outil soit performant et puisse dégager la vrai image financière de l’entreprise, il
doit bien évidemment respecter certaines règles, que je cite parmi d’autre : Attirer le regard
vers l’essentiel, choisir des unités de mesure sur lesquelles un utilisateur peut agir, et
présenter de différentes vues selon les utilisateurs
.
Finalement son élaboration désormais passe par plusieurs étape à savoir : étude de
l’organigramme et de l’information existante, la sélection des paramètres sur lesquels
porteront les indicateurs et préciser en dernier lieu la forme matérielle du tableau de bord.

CHAPITRE 1: CADRE CONCEPTUEL
SECTION 1 : Définition de tableau de bord
Le Tableau de bord est un mot emprunté de l'industrie automobile pour désigner un ensemble
d’informations précises qui permet d’être informé d’un coup d’œil, d’une situation donnée. Il
existe divers Tableaux de bord selon le domaine dans lequel on se trouve.
Pour une entreprise on parle du tableau de bord de gestion qui est un outil d'évaluation de
l'organisation ou d'une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des
moments donnés ou sur des périodes données.
Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un

gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de
référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus
possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.
Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou

l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour
prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le
futur.
Les données sont généralement issues d'un système d'information de gestion (SIG).
Robert Kaplan et David Norton ont élaboré une méthode de conception d'un tableau de bord
prospectif d'entreprise qui s'inspire des travaux de Michael Porter relatifs à la chaîne de
valeur dans l'entreprise.
Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son équipe
pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la réalisation
d'objectifs stratégiques. C'est un outil d'aide au management pour piloter (orienter les
évolutions et les effets du fonctionnement d'un système), animer une équipe en développant
une réflexion collective, et organiser dans le but d'utiliser au mieux les ressources.

Le tableau de bord prospectif permet de valider et d'ajuster la stratégie; le tableau de bord de
pilotage permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie.
Un tableau de bord de pilotage est constitué d'un ensemble d'indicateurs bien définis, de
procédures de collecte d'information et de procédures d'exploitation (utilisation des résultats).
Il permet de répondre aux objectifs de management suivants :
 évaluer la performance
 réaliser un diagnostic de la situation
 communiquer
 informer
 motiver les collaborateurs
 progresser de façon continue
1. Origine de la notion
Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré, est une méthode lancée
en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités
d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et
finances.
Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de
donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau
déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions
humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et
agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management
stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elle
équilibre la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des
employés. Ces mesures sont souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne
prouve en revanche que les dirigeants disposent d'une stratégie pertinente, et il n'est pas
toujours certain que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficultés
En outre, la notion « tableau de bord » voit son apparition pour la première fois dans le
domaine de transport. Elle réfère à l’ensemble des instruments qui assurent la bonne visibilité
de la route, la précision de la conduite et le bon fonctionnement des équipements. Le concept
a été repris ensuite dans le domaine de la gestion de l’entreprise.

« Qu’est ce qu’un tableau de bord ? C’est un ensemble d’indicateurs et d’informations
essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre
des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il
doit aussi donner un langage commun aux différents membres de l’entreprise. »
Dans un environnement caractérisé par une incertitude permanente et une rapidité des
changements, la prise de décision et le pilotage de l'entreprise sont étroitement liés à la
fiabilité de l’information et à la rapidité de son obtention. Cet objectif ne peut être réalisé sans
le recours à un outil adéquat qui est le tableau de bord
Le système d'information de gestion de l'entreprise fourni un très grand nombre de
données. Toutefois, seules quelques informations fournies par ce système sont pertinentes
pour les différents responsables de l’entreprise. En effet, certaines informations nécessitent
une attention particulière et peuvent alerter les dirigeant sur des éléments susceptibles
d’entraîner des déviations par rapport à leurs objectifs, et constituent par conséquent une aide
à la prise de décision. Ces différentes informations dont l'utilité est jugée importante sont
alors regroupées dans des tableaux de bord.
 Fonctionnement
Mise au point
Mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus :
1. Traduire la vision en objectifs opérationnels ;

2. Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle ;
3. Planification d'activité ;
4. Feedback et apprentissage, puis ajustement de la stratégie en fonctions
Axes:
Selon les auteurs, la carte stratégique, diagramme stratégique causes-effets, se compose de

quatre axes :
 Finance ou bénéfices financiers ;
Ce que l'on apporte aux actionnaires, comment la société est aperçue par les
actionnaires ?
 Client ou impact client ;
Ce qu'attendent les clients, comment la société est aperçu par les clients ?

 Processus internes ou processus clés
Quels processus apportent de la valeur ? , quels sont les processus internes dans lesquels la
société doit exceller pour réussir ?
 Apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques
Implication des RH ou de l'infrastructure; comment optimiser la capacité à changer et

à s’améliorer ?
Le point le plus sensible est celui des capacités stratégiques, ou apprentissage. Il consiste en
effet à adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles
connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients,
et les autres parties prenantes.
L’hypothèse fondamentale du BSC est qu’il dispose d’une carte stratégique. Les
indicateurs de performance des quatre (04) axes du BSC sont liés entrent-eux par une chaine
de causalité. Pour obtenir de bons résultats au niveau des indicateurs financiers et donc
satisfaire les actionnaires (perspective financière), l’entreprise doit avoir des clients satisfaits,
fidèles et rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualité doivent être mis
au point (perspective processus internes). D’où la nécessité d’avoir un personnel motivé et
compétent, des systèmes d’information fiables et performants et une bonne gestion de
l’apprentissage organisationnel (perspective d’apprentissage et de la croissance). Une fois
évalués, les axes représentant la relation de cause à effet entre indicateurs de performance
constituent le Schéma Explicatif de la Performance.
1. Evolution et limites du concept
Cette capacité d'apprentissage dans la version 2004 de la carte stratégique repose sur la
maîtrise d'une série de capitaux immatériels. Kaplan et Norton prennent leurs distances avec
les travaux d'Edvinsson (nagivateur Skandia), et ont recours aux notions suivantes : capital
humain, capital organisationnel et capital informationnel. Dans l'esprit des auteurs, il s'agit de
pallier une déficience majeure des systèmes comptables financiers classiques, au
sens IFRS du terme. Alors que de nombreuses activités relèvent désormais de l'économie de
la connaissance, la comptabilité financière ne dit mot sur ces notions. Une citation attribuée
à Henry Ford énonce : « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de

l’entreprise : sa réputation et ses hommes ». C'est en partie ce que le tableau de bord
prospectif conduit à introduire.
Or depuis quelques années, les reportings externes financiers des entreprises ont eu tendance
à s'enrichir considérablement (reporting social et environnemental, rapport de développement
durable, information non réglementée mais volontaire). De fait, certaines entreprises
commencent à diffuser et à rendre publics leurs tableaux de bord et leurs cartographies
stratégiques. Ces informations viennent donc utilement compléter les informations purement
financières. Il n'est pas certain que ces dernières fassent l'objet d'un audit précis et rigoureux,
mais elles peuvent en revanche arriver à convaincre les parties prenantes sur la logique
stratégique de l'entreprise et les objectifs poursuivis par les dirigeants.
Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont
devenus un domaine fertile de théorie et de recherche et de nombreux praticiens ont détourné
les articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mêmes ont revisité le tableau
de bord prospectif avec le bénéfice de l'expérience d'une décennie depuis l'article originel. Ces
auteurs sont cependant de plus en plus contestés. On reproche au balanced scorecard sa trop
grande focalisation actionnariale, et ses hypothèses parfois outrancières en termes de
fonctionnement (une meilleure qualité engendrerait une augmentation de la performance
financière, en oubliant les phénomènes de surqualité qui engendrent trop de coûts).
On peut se demander si l'on peut véritablement qualifier le tableau de bord prospectif de

théorie. Il s'agit plutôt d'un système de mesure de la performance, de communication de la
stratégie, et donc de management. Au titre des propriétés testables, on peut citer le nombre
limité d'indicateurs à placer dans chaque axe, en règle générale pas plus de cinq. En pratique,
ce nombre est-il respecté par les organisations, et arrivent-elles à gérer la complexité avec un
nombre d'indicateurs réduit à une vingtaine ou une trentaine maximum? D'autres travaux se
consacrent en outre à tester la nature universelle de la proposition. Peut-on en effet appliquer
l'approche dans tout type d'organisation, dans n'importe quel secteur et en toute situation?
Une dimension plus méconnue des tableaux de bord prospectifs se joue désormais sur un plan
technologique. Utiliser un tel système sans logiciel spécialisé conduirait à en réduire
considérablement l'efficacité. Un tableur ne permet en effet pas de travailler d'une manière
optimale, sur un mode collaboratif. Par ailleurs, ces tableaux de bord pour être efficaces

doivent être connectés et interfacés à d'autres outils tels quel les cartographies de processus ou
de risque.
 Les outils pour supporter la démarche
De nombreux outils existent pour la gestion et la production du reporting, mais il ne faut
mélanger les deux sujets. En effet il faut distinguer le domaine de l'analyse où l'on cherche à
comprendre, identifier selon des critères, extrapoler des données opérationnelles, et le
domaine prospectif ou stratégique, dont la vocation est de prendre de la hauteur et synthétiser
les informations pour favoriser la prise de décision. La meilleure illustration est
le Management Cockpit
2. Objectifs du tableau de bord

Le tableau de bord répond ainsi à de multiples objectifs :
 Il permet aux responsables de l’entreprise de mettre le doigt sur les points
anormaux à partir des écarts qu'il fait ressortir et permet ainsi de prendre les
décisions concernant les actions correctives et d'agir plus rapidement ;
 Il permet de faciliter la communication entre les responsables de la société et ceci
grâce à l'utilisation d'un langage commun. De même, le tableau de bord assure la
possibilité de l'autocontrôle, et de la motivation pour la réalisation d'un travail de
qualité en fournissant des informations plus objectives et plus claires à chacun des
intervenants ;
 Il permet au responsable de chaque niveau, déléguant leurs responsabilités de
contrôler les résultats obtenus par leurs subordonnés ;
 Il permet d'unifier la vision de l'ensemble du personnel de la société et de
converger les efforts vers les objectifs à atteindre.
Pour pouvoir jouer pleinement ce rôle, le tableau de bord doit :
 Inclure systématiquement et à tous les niveaux, des indicateurs ouverts sur
l’environnement externe (clients, concurrents, moyennes sectorielles ou
nationales)
 Comporter des indicateurs sélectionnés concernant les éléments qui risquent de
déraper à court terme ;
 Etre obtenu très rapidement pour permette de prendre les décisions à temps.

De même, la fiabilité de l'information collectée lors de l’élaboration du tableau de bord
est aussi importante que les variables précitées. Une information erronée ou obsolète sur la
base de laquelle seront prise des décisions aura des répercussions néfastes quant à l'avenir de
l'organisation.
Enfin, il faut se limiter aux informations pertinentes et d’éviter le trop d’information

qui risque de noyer l’important dans l’inutile, d’autant plus que la collecte de l’information
s’avère dans la plupart des cas très coûteuse.
SECTION 2 : Enjeux et paramètres
Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des indicateurs

permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service.
Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un objectif de
gestion fixé. Ainsi l'utilisateur sait quelles actions il doit entreprendre pour atteindre son
objectif.
Par exemple :
 domaine commercial - chiffre d'affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux clients...

 domaine de management de la qualité: nombre de réclamations clientèle, activité
du service après-vente...
 domaine de finances - Flux de trésorerie solde de trésorerie, volume des encours, délai
de règlement clients, ROI (Retour sur investissement)...
 domaine de production - productivité quantités produites, nombre de défauts en sortie,
nombre d'heures supplémentaires, Taux de rendement synthétique, Taux de rendement
global...
 domaine logistique - le taux de service, la rotation de stock, les dépenses d'exploitation...
 domaine de ressources humaines - turnover, absentéisme, dépenses de formation, le taux
de fréquence et de gravité (accidentalité du travail)...
 domaine de gestion de projets - valeur acquise d'un projet, indicateur d'efficacité
(Indicateur de Performance des Coûts (IPC) ou Cost Performance Index (CPI) en
anglais), indicateur d'efficience (Indicateur de Performance des Délais (IPD) ou Schedule
Performance Index (SPI) en anglais), etc.

Le tableau de bord prospectif est un tableau de bord qui intègre des gains tangibles
et non mesurables, pour relier les nouvelles capacités d'évolution qualitative de
l’organisationaux résultats financiers de celle-ci.
Normalement un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs.
SECTION 3 : Méthodes de conception

L’élaboration du tableau de bord doit être cohérente avec l’organigramme de
l’entreprise. Cette cohérence existe à deux niveaux :
 Au niveau de l’ensemble, le réseau de tableaux de bord épouse l’articulation des niveaux

hiérarchiques et des fonctions. La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de
responsables dans l’entreprise. On mettra en œuvre le principe cigogne. Celui-ci consiste
à regrouper les différents tableaux de bord sous une forme calquée sur l’organigramme.
 Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent
spécifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire et couvrent les
points clés de la délégation qu’il a reçue.
 Les quatre règles d’or
Un concepteur de tableaux de bord de gestion doit suivre certains points pour être sur
que ceux-ci soient utilisés au quotidien par le management.
Choisir des unités de mesure sur lesquelles un utilisateur peut agir.
Inutile de multiplier les indicateurs. Il vaut se concentrer sur les indicateurs qui feront
que l’utilisateur pourra déployer un plan d’action rapidement après consultation de celui-ci .
Cela requiert une phase d’audit, d’écoute des besoins du manager: quelle est sa mission au
quotidien ? De quoi a-t-il besoin réellement ? Autant de question qu’il faut se poser en amont
pour pouvoir effectuer cette sélection d’indicateurs pertinents. A la visualisation du résultat,
il faut se demander : « maintenant que j’ai cette information, que puis-je en faire ? » Si a cette
question vous ne voyez toujours pas de levier d’action, c’est que le tableau est à retravailler.

Attirer le regard vers l’essentiel…
Ou encore utiliser une mise en forme permettant de se concentrer sur les points
cruciaux : des totaux, des variations. Les outils pour une mise en forme pertinente sont
nombreux. Les couleurs dans un tableau de bord ne sont pas la pour faire « beau » mais pour
fluidifier sa lecture. Évitez donc de surcharger les fonds de cellule, de multiplier les bordures
de cellule ou de mettre toute une ligne en gras pour simplement mettre du gras. Ce sont des
erreurs de présentation fréquemment rencontrées en entreprise et facilement évitables. Je vous
conseille de consulter la rubrique consacrée à l’amélioration des présentations
…et permettre d’explorer les informations secondaires
L’essentiel étant montré, le tableau de bord doit être suffisamment riche pour pouvoir
permettre d’approfondir l’analyse si une ligne parait suspecte. Il s’agit de hiérarchiser les
niveaux d’information pour permettre de gagner du temps : pas de changement observé sur le
total ? le manager pourra gagner du temps et ne pas avoir à creuser cette fois-ci les résultats.
Différentes vues suivant les utilisateurs
Certaines personnes préfèrent un graphique, d’autres les tableaux. Parfois il convient

mieux d’utiliser les deux en même temps. Un tableau de bord doit s’adapter à son utilisateur
pour être rapidement adopte et être utilisée dans la durée.
SECTION 4 : Les outils du tableau de bord de gestion

Les outils que peut comporter un tableau de bord sont divers, dont on va citer les suivants :
Les valeurs brutes : permettent d’avoir une idée réaliste du résultat de l’action, du fait
qu’elles mesurent les grandeurs sur lesquelles le responsable travail. Quant aux écarts, ils
mettent en évidence les éventuelles dérives par rapport aux prévisions. Cependant, pour
conduire l’action, les différents responsables ne doivent pas être submergés d’indicateurs,
seuls les valeurs brutes et les écarts se rapportant aux points clés de l’activité du centre de
responsabilité doivent être retenus pour accélérer l’analyse.

Les ratios : La présentation d’indicateurs sous forme de ratios facilite les comparaisons pour
une appréhension de la situation en terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer les
performances par rapport aux objectifs. Néanmoins, leur utilisation n’est significative que
dans la mesure où leur évolution dans le temps et dans l’espace est mise en évidence.
Cependant le recours aux ratios risque de faire perdre de vue au responsable les objectifs
globaux qui sont mieux exprimés en montants absolus.
Les tableaux : Les tableaux fournissent des données détaillées et laissent la possibilité à
l’utilisateur d’effectuer des calculs complémentaires ; mais leur capacité à donner une vue
d’ensemble est inversement proportionnelle à leur densité.
De manière générale, si on prend comme exemple le tableau de bord au sein d’une banque,
ce dernier comporte quatre zones qui feront résumer et traduire la situation de la banque :
• La zone « paramètres économiques » : composée des différents indicateurs retenus au

moment de la conception et semblant importants aux vus des décideurs ;
• La zone « résultats réels » : ces résultats peuvent être présentés par période et/ou cumulés.
Ils concernent les informations relatives à l’activité monétaires, quantitatives et qualitatives. A
coté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments de performances
financières du centre de responsabilité ;
• La zone « objectifs » : apparaissent dans cette zone les objectifs sélectionnés pour la
période concernée. Ils sont présentés selon les même choix que ceux retenus pour les
résultats.
• La zone « écarts » : ils sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du
contrôle budgétaire mais aussi tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.
Les graphiques : Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions, et
mieux appréhender les changements de rythme ou de tendance. Leur inconvénient est qu’ils
ne permettent pas de réaliser des analyses supplémentaires à la convenance de l’analyste.
• Les histogrammes : ils sont le plus souvent utilisés pour comparer plusieurs séries de valeurs
• Les courbes : elles permettent de visualiser l’évolution de l’indicateur dans le temps ; ce qui
facilite l’étude de la progression et l’analyse de la tendance ;
• Le camembert : c’est le meilleur outil pour présenter des données en (pourcentage).

Les clignotants : Ils correspondent à des signaux visuels faisant ressortir un écart
significatif après la composition de la valeur de l’indicateur avec un seuil limite ou une norme
de référence. Le fait qu’ils s’allument témoigne d’une anomalie, d’une dégradation ou d’un
écart par rapport à l’objectif. Tant qu’ils ne se déclenchent pas, le fonctionnement est
supposé correct et la performance bonne. Ils permettent de concentrer l’action sur l’urgence
et l’essentiel. L’aspect visuel du clignotant peut être :
• Une coloration de la valeur à l’écran pour avertir d’un écart significatif ;
• Un cadran ou une barre graduée qui donne la position relative par rapport à la normalité et
la zone à éviter ;
• Une alarme sonore ;
• Les pictogrammes

Les multimédias : Image, voix. Ils autorisent une perception plus riche de la situation, mais
ils limitent la part d’interprétation de l’utilisateur.

CHAPITRE 2: LE TABLEAU DE BORD : UN OUTIL
DE PILOTAGE ET DE LA PERFORMANCE
SECTION 1 : Utilité de tableau de bord au sein de la société
Le tableau de bord est devenu indispensable quelle que soit la taille ou le secteur
d’activité de l'organisation.
Vu ce qui précède, et vu le contexte actuel caractérisé par l’ouverture de l'économie, la
conception d'un tableau de bord comme outil de gestion pour la Société Casanearshore SA est
devenu pour les gestionnaires une nécessite et non plus un choix.
Les informations disponibles ne sont pas synthétisées ou mises à jour périodiquement,

la chose qui rend de plus en plus la mise en place d’un tableau de bord financier, une nécessité
primordiale.
Or, Le tableau de bord est un outil privilégié du contrôle de gestion, mais sa vocation est
plus large. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de l’entreprise. En
définitive, la forme et les conditions d’utilisation du tableau de bord sont propres à chaque
entreprise et expriment l’originalité de sa structure et ses objectifs.
En effet, L'informatisation passe assez fréquemment par la mise en place d’un EIS
(Entreprise Information System). C’est un outil informatique qui met au point, filtre et organise
l’information du manager afin que ce dernier en tire le meilleur parti. Le responsable peut ainsi se
concentrer sur l’information qui l’intéresse réellement, sans se perdre dans les données
secondaires.

SECTION 2 : Les étapes d’élaboration du tableau de bord
Le processus d'élaboration d'un Tableau de bord requière l'étude de l'organisation de
l'entreprise, de l'information existante pour effectuer une meilleure sélection des paramètres
clés.
A. L’organigramme :
La connaissance de l’organigramme et de son contenu est particulièrement précieuse. En

effet, la notion du tableau de bord est attachée à l’existence de la décentralisation des pouvoirs
au sein de la firme. La connaissance de la structure hiérarchique de l’entreprise permettra
donc d’entamer une recherche systématique des délégations et de leur contenu.
B. Etude de l’information existante :
L’élaboration du tableau de bord passe par une première phase qui consiste à rechercher
quelles sont les sources de renseignements préexistants qui seront éventuellement utilisables.
Cependant, il ne faut pas en déduire que le tableau de bord se résumera à une compilation
d’informations déjà existantes.
C. La sélection des paramètres :
Grâce à l’information préexistante, on dispose d’une source donnée assez importante, si on

l’utilise dans le tableau de bord, on risque de l’étouffer. Ainsi, le tableau de bord doit
impérativement éviter l’excès de clignotants et de chiffres qui peuvent masquer l’information
utile. Il faut donc que chaque responsable trouve dans son tableau de bord tous les
renseignements qui peuvent le concerner, à l’exclusion de toute autre statistique.
D. Le choix des indicateurs :
Effectuer un inventaire exhaustif des paramètres qui devront être quantifiés : point-clés de la
gestion courante des départements et paramètres financiers de chef d’entreprise. A chacun de
ces paramètres doit correspondre un indicateur chiffré mais il est possible d’envisager
plusieurs indicateurs pour mesurer un phénomène donné.

E. La forme matérielle du tableau de bord :
Connaissant la nature des informations, qui seront contenues dans le tableau de bord. Il reste à
déterminer leur mode de présentation pour donner au tableau de bord un caractère aussi
opérationnel possible.
SECTION 3 : le tableau de bord est un système de mesure de la performance
Déçus par l’inadéquation des systèmes traditionnels de mesure de performance, certains

managers ont abandonné des indicateurs financiers classiques pour le tableau de bord.
Or, le tableau de bord mesure les performances dans quatre domaines ; financier, satisfaction
des clients, processus internes de production et satisfaction des personnels. Le tableau de bord
montre les inter-actions entre ces domaines. Un tableau de bord équilibré est une méthode
d’analyse des activités de l’entreprise dans le but d’obtenir une vision d’ensemble des
performances de l’organisation.
Le tableau de bord n’a en fait que peu d’importance. Le but recherché est la mise en avant
des écarts entre la prévision et la réalisation comme aide à la décision. Ce sont donc ces
écarts qui doivent sauter aux yeux du chef d’entreprise. Des écarts qui vont se révéler
principalement en indice ou en valeur relative pour une interprétation plus aisée qu’une valeur
absolue.
Par contre, il est important de définir les points clés que le tableau de bord doit faire
apparaître.
Il faut des indicateurs homogènes et cohérents dans le temps et dans l’espace, autour
d’un lexique commun à tous les utilisateurs.
Chaque indicateur doit trouver sa pertinence dans le mesure de la performance, en

accord avec les objectifs de l’entreprise.
Chaque indicateur aura sa représentation la mieux adaptée, tableau, graphique pour

faciliter son interprétation.

Tous les indicateurs n’auront pas nécessairement la même périodicité. Ce sont les
caractéristiques de l’entreprise qui vont permettre de définir les meilleures périodicités.
Lerythme optimal de diffusion varie selon la nature de l’information émise, voire même
suivant les destinataires d’une même information.
L’informatique procure aujourd’hui une grande facilité dans la réalisation,

l’alimentation, le présentation des tableaux de bords. Il serait dommage de ne pas s’y référer à
la condition de ne pas sombrer par facilité dans la sur-information et l’hyper détail.
Le tableau de bord peut prendre également une fonction structurante dans la mesure où
il est possible de l’utiliser pour apprécier les délégations de pouvoir mises en place dans
l’entreprise. Un tableau de bord pour suivre les objectifs associés aux délégations.
Faisant appel à un grand nombre de données, le tableau de bord devient de fait un très
bon outil pour mesurer l’efficacité, la rentabilité des bases de données de l’entreprise.
SECTION 4 : Les limites du tableau de bord
Certes tout tableau de bord au sein de la société porte des avantages nombreux qui met
l’entreprise et ses dirigeants dans des situations favorables dans le cadre son environnement
interne et externe, mais cet outil à certaines limites, qu’on peut énumérer ainsi
La perte de précision :
Dans les structures pyramidales, les centres de responsabilité sont situés dans la partie haute,
ce qui est souvent le cas de l’organisation hiérarchique d’une banque.
Avant d’arriver au centre de décision, l’information du terrain subit une série d’agrégations
successives effectuées par chaque niveau hiérarchique de la pyramide. Ainsi, le décideur
dispose d’une information globale, dépourvue de détails, présentée généralement sous forme
de ratios. A force de globalisation, l’information est dénaturée et n’est pas toujours porteuse
de sens significatif riche pour susciter la prise de décision dépassant le simple constat.
De même, en descendant la pyramide, les décisions stratégiques risquent d’être déformées ou

mal interprétées par les intermédiaires, et arriver à destination porteuse d’une autre idée.

La mesure en temps différé :
En général, le décideur se trouve en décalage avec le rythme d’évolution du système : Cela est
dû au fait que les tableaux de bord sont connectés au système comptable de la banque et au
contrôle d’activité de type reporting, et que la publication des résultats s’effectue
périodiquement (à échéance fixe). Ce système pose des problèmes dans le cas d’évolutions
imprévues.
L’incomplétude de la mesure :
Le système de tableau de bord ne peut donner qu’une vision partielle de la banque car, il est
souvent basé sur les systèmes comptables et financiers, et de nombreuses informations
essentielles pour le pilotage des entités ne sont pas traitées par ces systèmes (informations
qualitatives telle la satisfaction des clients, information sur l’environnement de la banque et
ses concurrents pour appliquer des méthodes tel le benchmarking …etc.). Parfois, les
indicateurs sont déconnectés de la stratégie globale de la banque et ne permettent pas
d’orienter l’action. Se baser sur les systèmes comptables et financiers a un autre inconvénient
qui est la lenteur d’obtention des informations. Ce retard peut coûter cher à la banque, car les
mesures correctives adéquats n’ont pas été prises à temps.
La recherche d’une représentation standardisée et universelle de l’information :
Chaque responsable a ses propres préoccupations et ses propres objectifs ; ceux-ci ne sont pas
universels. Toute prise de décision est fonction de son vécu, de son expérience, et de sa
manière de sélectionner les informations nécessaires.
Une information pertinente universelle n’existe pas. Et partir d’une présentation standard de
l’information ne conduit pas à une perception universelle. Pour le réussir, un tableau de bord
doit être personnalisé, c'est à dire adapté aux objectifs poursuivis, à la personnalité et aux
attentes du responsable concerné.

Conclusion1ère Partie :
Pour conclure ce chapitre je tiens à signaler que le tableau de bord a été défini comme étant
un outil de mesure de performance et de pilotage et un moyen de communication au sein de
l’entreprise , tout en prenant compte de l’origine du mot dans son compte historique
d’utilisation .
Le tableau de bord peut remplir facilement ce rôle au sein de l’organisation, tant qu’il
inclus systématiquement et à tous les niveaux, des indicateurs ouverts sur l’environnement
externe et il comporte des indicateurs sélectionnés concernant les éléments qui risquent de
déraper à court terme pour permette de prendre les décisions à temps, tout en collectant une
information fiable, car une information erronée ou obsolète sur la base de laquelle seront prise
des décisions aura des répercussions néfastes quant à l'avenir de l'organisation.

Deuxième partie :
La mise en place du tableau de
bord financier
Introduction 2ème Partie :

A partir de cette nouvelle partie, j’essaye de mettre en pratique toute mes connaissances en
terme d’élaboration de tableau de bord à travers la première partie qui trace clairement
l’ensemble des points qui doivent être traités pour la mise en place d’un tel outil de
communication ainsi que les diverses règles à respecter pour servir à l’entreprise en matière
de prise de décision et pour donner une image fiable et synthétique de la situation financière
de la société mis à la disposition de chaque acteur au sien de l’organisation .
Premièrement j’ai commencé la présentation du secteur de l’offshorinf dans lequel opère la

société Casanearshore tout en notant les différences entre les termes lié à ce secteur tels que
l’outsourcing et le nearshoring. Ensuite j’ai présenté le tableau de bord comme outil aperçu
au sein de cette société, tout en déterminant l’ensemble des indicateurs appropriés que doit
représenter le tableau de bord financier , sans oublier l’ensemble des tableaux qui permettent
de suivre de prêt chaque spécialisation parmi l’ensemble de l’activité de l’entreprise, à savoir
le tableau qui suit l’ensemble des projets détenus par CNS en terme de couts, le tableau qui
suit l’exploitation du budget d’exploitation et la trésorerie dans le temps et permet de dégager
notamment tout abus ou prélèvement excessif et finalement des états permettant de suivre les
délais moyens de règlement soit des clients et des fournisseurs et en dernier lieu le suivi de la
masse salariale.
CHAPITRE 1: Tableau de bord et son application au sein de CNS
SECTION 1 : Le secteur d’activité de la société CNS SA

Avant de présenter l’importance et la place qu’occupe l’offshoring dans l’économie
marocaine, il demeure nécessaire d’introduire la notion de ce secteur pilier, de citer les
différentes formes qu’il prend ainsi que de faire allusion aux différentes zones Offshoring au
monde, surtout celles implantées en Afrique, considérée premières concurrentes du pays.
Concepts et définition
Il n’existe plus une définition unique de l’offshoring dans la mesure où plusieurs

terminologies persistent afin de présenter un secteur à plusieurs facettes.
1. L’outsourcing
C’est le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou à un

prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne et fait donc partie d’une nouvelle
stratégie d’organisation qui consiste à se focaliser sur le cœur d’un métier, en transférant tout
une partie d’une fonction non stratégique à un ou plusieurs partenaires externes.
A- Contexte :
La nécessité de recourir à l’outsourcing apparue face à une forte croissance des
services marchands et une imbrication de plus en plus forte entre les métiers de production et
les métiers de service, ces dernières n’ont plus guère le choix aujourd’hui que de se recentrer
elles aussi sur les métiers de base, c.à.d. là où elles disposent de compétences internes
avantageuses
B- Typologies :
Plusieurs typologies d’externalisation ont été données, notamment sur les types d’activités
externalisées, le nombre de partenaires de l’entreprise externalisatrice, et l’emplacement
géographique des prestataires de services. En considérant le premier critère, l’externalisation
ou «outsourcing» pourrait être décomposée en trois principaux sous-types, à savoir
l’outsourcing des services de technologies de l’information, l’outsourcing des processus
business et l’outsourcing des processus de connaissances.
Tableau 1 : Les différents types d’externalisation
L’appellation
Définitions

ITO (Infogérance ou Information Technology Externalisation de la gestion de tout ou partie de
Outsourcing) la fonction informatique (applicatifs et/ou
infrastructures)
l’outsourcing des services de technologies de
l’information
Externalisation d'une fonction support, autre

BPO (Business Process Outsourcing) que l'informatique et les services généraux, il
s’agit de processus administratifs et de supports
l’outsourcing des processus business qui sont confiés à un fournisseur extérieur
localisé dans un autre pays
Externalisation d'activités intellectuelles de haut

KPO (Knowledge Process Outsourcing) niveau (recherche, propriété intellectuelle,
l’outsourcing des processus de connaissance
intelligence économique...)
Celle-ci, naguère méconnue, est désormais une question d’actualité et qui revêt, pour
les entreprises comme pour les pays, un caractère urgent.
En se basant sur le second critère, on distingue, en revanche, le «mono-sourcing» dans le cas

d’un seul prestataire de service externe, et le «multi-sourcing» dans le cas d’un nombre de
prestataires externes supérieur ou égal à 2.
2. Termes :Offshoring, Nearshoring&Onshoring
En se focalisant sur le troisième et dernier critère de cette classification, nous distinguons les
concepts «d’Onshoring», de «Nearshoring» et d’«Offshoring».
Il faut donc différencier le concept de l’Offshoring de celui du Nearshoringet l’Onshoring.
A- Offshoring
Le terme Offshoring (délocalisation) s’applique à toute opération d’externalisation réalisée

hors du pays d’origine de l’entreprise externalisatrice. Si l’offshoring est encore souvent
assimilé aux activités de production, il touche de plus en plus les activités de services.
Par ailleurs, on parle d’offshoring de services dans le cas où le pays où on y externalise des
services est loin aussi bien géographiquement que culturellement du pays où se trouve
l’entreprise externalisatrice, il consiste à confier une fonction de l’entreprise à une entité de
celle-ci installée dans un contexte étranger qui présente des avantages de coûts et d’efficacité,
notamment, la mise à disposition d’une capacité technique ou intellectuelle. Cette
délocalisation, étant un transfert d’activités et d’emplois, elle permet aux entreprises de
bénéficier de certains avantages, notamment de l’avantage compétitif du pays vers lequel le
transfert est fait. Cet avantage compétitif est l’élément clé permettant à ce pays d’offrir et
surtout de vendre ses services offshores grâce à ses aspects compétitifs qui vont inciter
l’entreprise cliente à le choisir plutôt qu’un autre pays concurrent. Cet avantage peut
concerner soit des coûts plus bas (main d’œuvre peu coûteuse, meilleur accès aux ressources
naturelles, fiscalité et réglementation plus attractives), soit un pôle technologique ou de
personnel compétant, des infrastructures mieux adaptées ou alors un environnement plus
attrayant permettant ainsi à l’entreprise, d’évoluer sûrement et sereinement.
Citons l’exemple du cas des entreprises qui se trouvent en Europe, telles que les entreprises
françaises ou suisses qui externalisent des services dans des pays d’Asie (Inde ou la Chine par
exemple) dans lesquels elles bénéficient d’un avantage de coût par rapport à leurs
concurrentes européennes ou américaines.
En résumé, le terme Offshore outsourcing désigne pour les entreprises européennes une
délocalisation des services vers des pays étrangers éloignés. Le plus souvent, ce terme est
associé à Maurice, Madagascar ou à l’Inde.
B- Nearshoring
Le Nearshoring : L’externalisation nearshore ou «Nearshoring», à la différence de

l’offshoring, est le fait d’implanter une activité économique dans un pays proche du pays
d’origine aussi bien géographiquement que culturellement. Citons l’exemple de l’Afrique du
Nord ou de l’Europe de l’Est pour une entreprise française. C’est le fait de délocaliser une
activité économique, mais dans une autre région du même pays. Cette définition, longtemps
utilisée, a été développée pour s’étendre géographiquement de façon plus large. Ainsi, le
Nearshoring se défini comme étant« L’Offshoring de proximité » incluant ainsi les pays
voisins dans l’opération de délocalisation. Cette proximité ne se résume pas à la proximité
géographique mais aussi à celle culturelle et surtout à la proximité linguistique.
En effet, plusieurs études et rapports de cabinets de conseil ont souligné l’efficacité

d’une délocalisation vers des pays ayant une culture proche de celle de l’entreprise en
question et parlant la même langue.
En d’autres termes, le Nearshore outsourcing ou externalisation Nearshore est une

autre forme d’externalisation des services. Il s’agit de recourir à des prestataires locaux, c'est-
à-dire implantés sur le territoire national ou à des sous-traitants bénéficiant d’une proximité
moyenne. C’est le cas des pays de l’Est comme la Roumanie ou les pays du Maghreb comme
le Maroc, la Tunisie ou l’Algérie selon des entreprises européennes par exemple.
C- Onshoring
L’externalisation Onshore quant à elle consiste à faire travailler des prestataires étrangers sur
le sit du client. La prestation est facturée aux conditions du pays d’origine , donc à un tarif
réduit .L’inde est le pionnier en la matière.
L’offshoring et le positionnement stratégique du Maroc
Le Maroc a été élu la meilleure destination de l'offshoring pour l'année 2012, par l'association
européenne de l'offshoring (EOA). Une distinction qui vient couronner un ensemble d’efforts
et un engagement de l'Etat, de faire de l'offshoring un levier de développement et une niche
considérable de création d'emplois. Point sur l'état actuel du secteur, ses potentialités et les
menaces qui l'entourent.
Le trophée couronnant le Maroc en tant que meilleure destination de l'offshoring pour l'année
2012 par l'association européenne de l'offshoring (EOA), a été remis à Mr. Hanouf, directeur
général de MedZSourcing, une filiale de la CDG Développement chargée du développement
du secteur, lors d'une cérémonie organisée au siège de la Law Society à Londres.

Cette distinction de marque vient reconnaître l'attrait du Maroc en tant que plate-forme offrant
des services de qualité aux compagnies et organisations européennes en quête de solutions
compétitives pour le déploiement de leurs stratégiques de sourcing.
 ASSOCIATION EUROPÉENNE DE L'OFFSHORING (EOA).
Le Maroc a ainsi surclassé cinq destinations présélectionnées pour ce prestigieux prix, à

savoir l'Afrique du sud, la Roumanie, la Serbie, la Slovaquie et l’Égypte.
La candidature du Maroc au trophée à été fortement appuyée par les compagnies européennes
comme Dell, Logica, Deloitte, HP et Attento, dont les activités dans le Royaume ont été un
réel succès.
 Offshoring au Maroc: État des lieux
Le secteur de l’offshoring couvre toutes les activités externalisées par une entreprise
dans un pays étranger. Si l’exemple le plus connu est celui des centres d’appel, il peut
également s’agir de services informatiques, de ressources humaines, de services financiers, de
comptabilité, etc.
Le Maroc, grâce à sa stabilité, son emplacement géostratégique et une main-d'œuvre
efficace et à moindre coût, s'affiche comme un véritable eldorado pour l'offshoring
francophone et hispanophone. Avec 52.000 emplois et 7,6 milliards de dirhams de chiffre
d'affaires à fin 2011, le secteur de l'offshoring marocain s'impose aujourd'hui comme le
programme le plus abouti parmi les politiques sectorielles du plan Emergence. A échéance
2015, le Maroc table sur 100.000 emplois dans le secteur de l’offshoring, dont 70.000 actifs
dans les centres d’appels.
Le gouvernement marocain a mis en place le schéma adéquat afin d’attirer les
investissements internationaux et a annoncé un programme spécifique d’avantages en faveur
des entreprises qui s’installent dans les zones de Nearshoring. Ce programme prévoit un
impôt sur le revenu minoré à 20%, une exonération de l’impôt sur les sociétés pendant les 5
premières années d’activité et 50% de moins pendant les années suivantes, une exonération de
la TVA sur les exportations en plus d’une subvention pour la formation d’environ 5.800 euros
pour chaque Marocain recruté.
Les parcs Offshore au Maroc

Les parcs actuellement en activité:
• CasaNearshore à Casablanca: 107 ha (205.000 m2 construits)
• Technopolis à Rabat: 53 ha (300.000 m2 construits)
• Fès Shore: 22 ha (113.000 m2 construits)
Les parcs en cours d'aménagement:

• Oujda Shore: 44 ha (50.000m2 construits)
• D'autres parcs sont à l'étude
 Externalisation des services financiers: énormes potentialités

Les centres d’appels représentaient 80% des activités d’offshoring en 2009, le BPO
(offshoring de tâches fonctionnelles) et l’ITO (offshoring de tâches informatiques) n’en
représentaient que 20%. Ce sont pourtant ces deux derniers postes qui doivent connaître un
fort développement dans les prochaines années.
Le BPO, particulièrement le Client Relationship Management (CRM) représente le
potentiel le plus important pour le Maroc en 2013. En effet, selon Datamonitor, le chiffre
d’affaires potentiel de ce secteur est de 12,6 milliards de dirhams dont 87% concerne le
marché francophone. Le nombre d’emplois potentiel du secteur est estimé à près de 70.000
emplois dont 60.000 sur le marché francophone.
Le Maroc a pris sa place parmi les grands pôles mondiaux spécialisés dans les métiers
offshoring, grâce aux atouts qu’il offre aux entreprises qui externalisent et/ou délocalisent
quelques compartiments de leurs activités à forte valeur ajoutée.
A travers des sites d’information et de communication bien développés à Casablanca,
ces entreprises travaillant pour des grandes sociétés françaises, espagnoles, italiennes et
autres, qui ont voulu externaliser un certain nombre d’activités notamment de
communications, de contacts et de vente de leurs produits à partir du Maroc, avec un cout de
prestations compétitifs
Les innombrables atouts qu’offre l’offshoring- Casablanca ont pu transformer le

Maroc en une destination très convoitée par des multinationales, l’exemple le plus éloquent
qu’on peut citer à cet égard est l’implantation des sociétés d’industrie aéronautique et de
constructeurs d’automobiles, dont le dernier arrivé était Renault-Nissan à Tanger.
1996, le Maroc sort meurtri d’un processus d’ajustement structurel long et douloureux.
La Banque mondiale impose au gouvernement la mise en place d’un comité de suivi du

développement du secteur privé avec comme objectif de définir une stratégie pour doter le
Maroc d’une industrie moderne et compétitive.
Une stratégie que les gouvernants de l’époque jugeront trop ardue à réaliser. Le
dossier est donc mis dans les tiroirs et on n’en parle plus. Dix ans plus tard, la croissance ne
décolle toujours pas, l’économie est toujours aussi dépendante de l’agriculture, le chômage est
à son paroxysme, les exportations sont en panne. Il faut réagir vite mais bien. La solution,
c’est le cabinet McKinsey qui la sortira de son chapeau : elle s’appelle « Emergence ». Le
plan répond à deux impératifs : créer de la richesse, de l’emploi et de la croissance et
développer des activités exportatrices à haute valeur ajoutée.
De cette étude découle le programme Emergence avec une stratégie industrielle pour
chacun des sept métiers mondiaux du Maroc : automobile, aéronautique, électronique de
spécialité, agroalimentaire, produits de la mer et textile, mais surtout l’offshoring. D’ailleurs,
la dynamique s’enclenchera au niveau de cette composante du plan très rapidement. Un
marché qui serait favorable au Maroc pour des raisons de proximité géographique,
linguistique. Sur les 145 filières « offshorables » analysées, le Maroc en cible particulièrement
12 sur des métiers comme le développement informatique, les ressources humaines, les
centres de relations clientèle, le management des connaissances, les services financiers,
l’éducation à distance, le design et ingénierie, et l’administration.
Les services de Nearshoring représentent une nouvelle tendance de relocalisation de

l’ensemble des activités de l’entreprise d’un lieu vers un autre, situé dans un pays voisin,
généralement moins cher.
La stratégie Nearshoring du Maroc, essentielle dans le programme émergence, vise le

renforcement de l’attractivité du pays, en installant un environnement favorable au
développement de cette activité. Les services de Nearshoring devraient permettre la création
de 100.000 emplois directs et contribuer au PIB national de l’ordre de 2O milliards de
dirhams à l’horizon 2015.
Le Nearshoring a connu un développement fulgurant au Maroc, à partir de l’année

2007, date du lancement de CasaNearshore, 1er parc dédié aux métiers de l’externalisation .

Afin d’offrir un environnement propice à l’installation d’entreprises exportatrices de
services, le gouvernement marocain leur offre ensemble d’incitations et d’avantages :
 une exonération de l’IS les cinq 1ères années et un abattement de 50% par la suite
 un IR de 20% pour l’ensemble des employés travaillant dans le cadre de l’offshoring
 une enveloppe dédiée a la formation continue d’environ 5800 euros sur trois ans.
 un cadre de travail agréable, dans les zones world –class
 un débit offert par la fibre optique fau moins 2Mb /s, sécurisés
 des services annexes : restauration, agences bancaires, crèche, etc.
 Atouts et incitations fiscales du Maroc :
Les atouts du Maroc, qui le positionnent pour recevoir une grande part du marché
européen, peuvent être résumés comme suit :
 Un programme de formation adapté

 Un programme ciblé de promotion
 Des plates-formes industrielles intégrées
 Institutions : stabilité politique, sécurité juridique et fiscalité attractive.
 Proximité avec la France : géographique, culturelle et linguistique.
 Formation : programmes ambitieux, avec plus de 40 écoles d’ingénieurs.
 Infrastructures télécom : disponibilité d’un tissu de fournisseurs locaux.
Accessibilité : plus de 12 vols par jour, à seulement 2h30 compagnies low-cost, etc
Un plan qui s’assigne pour mission d’augmenter la contribution au PIB des services
délocalisés et de la sous-traitance (industrie automobile, aéronautique et électronique) de
300 % à l’horizon 2015, est-il précisé du côté du ministère de l’Industrie et du Commerce.
Les activités offshoring doivent générer 90.000 emplois dans les dix prochaines années et
peser 15 milliards de DH dans la balance commerciale en 2015. En somme, un plan très
ambitieux à condition que tous les ingrédients soient réunis pour le mener à bien.
Par rapport à ses concurrents indiens, CasaNearshore jouera sur deux facteurs
importants : la langue et la proximité qui handicapent le marché indien. Pour positionner le
Maroc sur la carte mondiale de l’Offshoring, deux premiers pôles ont d’ores et déjà été lancés
à la fin de l’année 2005 à Casablanca (Casa-Shore) et à Rabat (Rabat-Technopolis). Le

package concocté par le gouvernement inclut l’ensemble des facteurs de la compétitivité et a
mobilisé pendant 12 mois plusieurs ministères.
Section 2 : Le Tableau de bord financier aperçu au sein de CNS
1. Présentation brève sur Casanearshore SA

CASANEARSHORE S.A est une filiale de la holding CDG DEVELOPPEMENT du groupe
CDG.
La Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG) est une institution financière, créée sous forme
d’établissement public par le Dahir du 10 février 1959. Elle a pour rôle central de recevoir,
conserver et gérer des ressources d’épargne qui, de par leur nature ou leur origine, requièrent
une protection spéciale.
La CDG centralise l’équivalent de 35% du stock de l’épargne institutionnelle et totalise près

de 100 milliards de dirhams en actifs sous gestion. Elle est le principal investisseur en valeurs
du Trésor avec 50% environ des actifs gérés.
En outre son rôle de leader sur le marché obligataire primaire, la CDG assure 16% du marché
secondaire des bons du Trésor et détient près de 5% de la capitalisation boursière. Rouage
central du processus de transformation de l’épargne, la CDG se positionne également comme
principal investisseur institutionnel. Ainsi, et en plus de ses investissements directs, elle inter-
vient activement dans l'économie nationale par l’intermédiaire de ses filiales et organismes
gérés avec lesquels elle constitue un groupe important dont l’activité s’étend à différents sec-
teurs. De par sa vocation, son poids financier et la nature de ses interventions, le groupe
Caisse de Dépôt et de Gestion constitue aujourd'hui un véritable levier de développement, et
un acteur majeur en matière de dynamisation, d’animation et de développement des marchés.
Le rôle de la CDG, depuis sa création, n'a cessé de se développer pour devenir aujourd'hui le
plus important investisseur institutionnel public du Royaume.

La CDG s'inscrit dans la politique de désengagement de l'État et dans le processus de libérali-
sation et de modernisation du secteur financier, et particulièrement la réforme de l'épargne
institutionnelle. Elle continue à adapter son action en harmonie avec les mutations de son en-
vironnement économique, tout en réaffirmant sa vocation envers ses déposants, l'État et elle-
même, à savoir mobiliser l'épargne, canaliser et gérer les fonds d'épargne et améliorer
constamment ses performances.
1. Fiche signalétique :
 Statut juridique Etablissement Publique.

 Date de création 10 Février 1959
 Domaine d'activités Gestion des ressources d'épargne.
 Produits et services Recevoir, conserver et gérer des res-

sources d’épargne qui, de par leur na-
ture ou leur origine, requièrent une
protection spéciale.
 Directeur Général Mr. Anas Houir ALAMI
 Directeur Général Adjoint M. Ben Halima
 Secrétaire Général Mr. Said LAFTIT
 Coordonnées : Adresse: Place Moulay Hassan, BP 408

- Rabat
Téléphone : 037 76 55 20
Fax : 037 76 38 49
Site Web: www.cdg.ma
CasaNearshore est un parc d’activités tertiaires dédié aux sociétés spécialisées dans le
développement de logiciels, la gestion d’infrastructures, le back office bancaire et de
l’assurance, la gestion de la relation client…
2. Chiffres clés :
Indicateurs clés de la CDG
 Près de 5000 collaborateurs

 100 milliards de dirhams d'actifs sous gestion
 35 filiales spécialisées
 44 participations
 4 400 lits d’hôtels
 45 000 logements construits
 Près d'un million de clients servis au quotidien.
3. Historique :
Juin 2006 :
Vu l’urgence de la création de la Société, la Caisse de Dépôts et de Gestion décide de

récupérer l’une de leur anciennes filiales n’ayant plus d’activité : S.D.V.V. (Société de
Développement de Villages de Vacances) constituée en date du 04/09/2001.
Après transfert d’actions et changement d’administrateurs, le Conseil d’Administration valide

en date du 08/06/07 les modifications suivantes :
 dénomination sociale : S.D.V.V. devient CASASHORE détenue à 100% par

MEDZ (ex MHV)
 d’objet social : promotion, commercialisation et la gestion des zones de
technopoles, des zones industrielles, des zones d’offshoring et toute autre zone
d’activité
 Siège Social : CDG, Immeuble Dalil, Place Moulay El Hassan – Rabat.
Février 2007 :
 Augmentation du capital social passant de 300.000 DH à 350.300.000 DH

 Changement à nouveau de raison sociale : CASASHORE devient
CASANEARSHORE
 Changement de la date de clôture de l’exercice (au 31/12 et non plus au 31/10).
Descriptif du projet

q
jh
p
lo
g
a
G
u
c
tD
n
e
sid
ré
P
Le projet CASASHORE a été lancé officiellement par SM le Roi Mohamed VI le 22
décembre 2005.
S’inscrivant dans le cadre du programme Emergence, ce projet est porté par
CASANEARSHORE filiale du Groupe CDG, en partenariat avec le Ministère de l’Industrie,
du Commerce et de la mise à niveau de l’Economie ainsi que la Wilaya et la Ville de
Casablanca.
Il consiste en la réalisation à Casablanca, d’un parc d’affaires dédié aux activités d’offshoring
principalement dans le BPO (Business Process Outsourcing) et l’ITO (Information
Technology Offshoring).
S’étalant sur un plateau de 53 ha, le site est situé au cœur d’un parc boisé, sur la route qui
relie la ville à l’aéroport Mohamed V. Doté d’une taille importante et bénéficiant d’un
emplacement géographique stratégique, le « CasaNearshore » parc offrira des espaces de
bureaux et de commerce qui s’étendront sur environ 250.000 m².
L’investissement global du projet devrait dépasser 2,8 milliards de dirhams. Sa contribution
au PIB et à la balance commerciale, à l’horizon 2015 est estimée à environ 5 milliards de
dirhams
4. Missions
CASANEARSHORE a pour 3 missions principales :


L’aménagement du site et la construction des plateaux de bureaux et services
d’accompagnement.
La promotion et la commercialisation du site.
La gestion du parc en tant que site privé lui appartenant.
5. Organigramme :

l
La proximité géographique et culturelle de l’Europe continentale, la qualité des infrastructures
et les nombreuses incitations fiscales et financières assurent au Casablanca Nearshoring Park
une visibilité et une compétitivité qui en font la destination privilégiée des plus grandes
entreprises nationales et multinationales.
Offrant plus de 250.000 m² de bureaux et services, vivier de ressources humaines

considérable, dotée d’un cadre incitatif spécial et de coût d’opérations compétitif, présentant
un cadre de travail et de qualité de vie exceptionnels, CasaNearshore est a présent le premier
pôle Nearshoring du Maroc et le plus grand d’Afrique du Nord.

2. Objectif de la conception du TBF au sein CNS
L’objectif principal de la conception du tableau de bord pour la société Casanearshore

SA, est la mesure et le suivi réguliers des performances de la société. Cette mesure sera
présentée sous forme de tableaux intégrants les différents indicateurs dont on cherche à suivre
l’évolution.
La réalisation de l’activité principale de la société découle désormais de l’atteinte des
points suivants :
 Construction et la gestion des plateformes de qualité dédiée à l’offshoring

 Suivi technique via un bureau de contrôle agrée par l’Etat des règles de sécurité et les
règles de l’art.
 Suivie et la gestion des projets qui s’inscrivent dans le cadre du plan
émergence :Technopolis ,Fes shore et Oujda shore
 Gestion du relationnel avec l’ensemble des fournisseurs
En outre, l’objectif primordial de la société réside en autofinancement, c'est-à-dire la

création de maximum de projet au sein du parc qui seront destiné à la location par des sociétés
d’offshoring, et ceci permettra à la société d’avoir un niveau satisfaisant de ressources qui lui
guidera vers la création de nouveaux projet, en outre l’amélioration de la rentabilité reste un
objectif financier primordial à atteindre pour la société.
La détermination de ces objectifs constitue la première étape pour la conception d'un

tableau de bord. De ce fait ils seront quantifiés, mesurés, suivis et spécifiés pour chaque
responsable.
La deuxième étape consiste en la détection des facteurs clés de gestion que les
responsables doivent suivre de très près car leur évolution conditionne la réalisation des
objectifs susmentionnés relatifs à l’organisation du centre.
Or, chaque acteur au sein du département administratif et financier de Casanearshore

SA a des missions à effectuer et des objectifs à atteindre, selon la tâche qui lui a été confis, les
dits missions peuvent être des facteurs clés de gestion et peuvent être énumérés ainsi selon
chaque service :

 Au niveau de la comptabilité
Les missions dont se chargent les comptables au sein de l’entreprise peuvent être cité ainsi :
 Mise à jour de la comptabilité

 Honorer les échéances fiscales
 Veille au respect des normes et procédures comptables pour élaborer les états
de synthèse
 Au niveau de la trésorerie
Le trésorier se charge principalement de :
 Mettre la trésorerie à zéro
 L’optimisation des frais financiers
 La gestion de la trésorerie en date de valeur et non en date d’opération
 Au niveau du contrôle de gestion
 Réalisation Forecast_Budget
 Réalisation du reporting interne et intergroupe
 Contrôle budgétaire
 Mise à jour du business plan
 Contrôle de chiffre d’affaire et rémunération de MedzSourcing
Ces étapes peuvent être résumées comme suit :

tableau de bord et de s'approprier les indicateurs choisis.
A Casanearshore SA, c’est au Directeur Général qu’incombe la mission de fixation

4
3
2
1
La mise en place du système de tableau de bord à Casanearshore SA exige la mise en
évidence formelle de l’organisation, en clarifiant les responsabilités, les missions et les
objectifs de tout un chacun au sein de l’organisation. Ainsi, j’ai procédé à divers entretiens
avec les responsables de la société afin de déterminer leurs objectifs respectifs. Cette méthode
permet en outre d’impliquer l’ensemble de la hiérarchie sur le processus de la conception du
des objectifs à atteindre et c’est lui-même qui prend les décisions stratégiques. Il constitue par
conséquent l'utilisateur le plus sensible de l'information. Les informations dont-il doit disposer
doivent refléter la réalité de la société. Le résultat net comptable constitue la première
information dont il a besoin. A partir de cette donnée, il pourra connaître l'évolution de
l'activité de la société. Deuxième type d’informations importantes se réfère au résultat des
capitaux propres qui reflète le retour d’investissement.

Après avoir sélectionné les facteurs clés de gestion, il faut déterminer les indicateurs
de gestion. Ces indicateurs représentent une information chiffrée qui est calculée pour rendre
compte de l’évolution dans le temps et dans l’espace d’un facteur clé de gestion et de la
réalisation des objectifs fixés.
SECTION 3 : Les indicateurs clés du tableau de bord financier

Après avoir sélectionné les facteurs clés de gestion, il est nécessaire de déterminer
ensuite les indicateurs de gestion à intégrer dans le tableau de bord financier. Après entretien
avec les responsables concernés, ces indicateurs ont été choisis de telle sorte qu’ils puissent
chiffrer et calculer de manière précise et rendre compte de manière exacte l’évolution dans le
temps des facteurs clés de gestion préalablement désignés. Ces indicateurs financiers seront
au service de la direction administrative et financière en vue de la prise de la bonne décision.
L’élaboration de ces indicateurs s’est avéré une tâche très fastidieuse. D’une part, j’ai
veillé à ce que le nombre des « clignotants » soit raisonnable et approprié. D’autre part, il
s’agissait de retenir des références auxquelles l’indicateur sera comparé. En effet, un
indicateur n’est qu’un chiffre et doit être accompagné d’un autre chiffre qui permet aux
utilisateurs de l'indicateur de savoir si l'évolution de la situation analysée est positive ou
négative. On peut citer comme références :
 -La valeur de réalisation pour une période précédente ;

 La valeur de prévision ;
 La valeur de l'objectif visé ;
 Un standard ;
 La valeur résultante d’un benchmarking (externe ou interne). En effet,
II est primordial de se comparer aux autres, surtout les leaders du
secteur, et d'essayer de faire comme eux sinon mieux, car les
comparaisons avec soi-même à travers les performances réalisées par la
société, les prévisions et les objectifs ne constituent pas une base
d'amélioration à long terme.

Mais, vu la difficulté de disposer de certaines informations pertinentes sur les concurrents, j’ai
retenus comme référence, et à chaque fois que cela est possible :
Les prévisions retenues dans le cadre du budget ou l'objectif fixé par la société ;
La valeur de réalisation pour une période précédente.
En prenant en compte toutes ces considérations, les indicateurs sélectionnés pour la

conception du tableau de bord de la société Casanearshore SA sont les suivants :
1. Les indicateurs de synthèse
Conçu pour la Direction Administrative et financière, les indicateurs de synthèse

englobent les éléments suivants :
Chiffre d'affaires :
Le chiffre d'affaires est souvent considéré comme l'un des meilleurs indicateurs ou
tout du moins, l'un des plus simples pour évaluer les performances d'une entreprise. Pourtant,
comparer l'évolution de son chiffre d'affaires d'un mois à l'autre, même s'il permet d'avoir une
idée sur son activité n'est pas réellement pertinent.
Deux points sont importants dans le suivi de son chiffre d'affaires :
 Les performances des entreprises du même secteur d'activité: Comparer son chiffre
d'affaires avec celui d'autres entreprises permet d'avoir une idée de ses performances et de la
situation de son activité.
 L'évolution des charges: Si le chiffre d'affaires croit rapidement, cela peut être signe de
fortes performances, pourtant si parallèlement les charges explosent, la volonté d'augmenter le
chiffre d'affaires aura été préjudiciable pour l'entreprise.
Il est donc important de maîtriser son secteur d'activité et ses coûts. Une bonne
maîtrise de son chiffre d'affaires est essentiel pour établir les prévisionnels de l'entreprise.
À lui seul, le chiffre d'affaires ne permet pas d'évaluer l'entreprise. Son niveau dépend
en effet de la nature de son activité. Cependant, c'est un outil de comparaison pratique entre
entreprises d'un même secteur d'activité. La variation du chiffre d'affaires d'une entreprise est

en revanche un indicateur analytique intéressant. À cette fin, le chiffre d'affaires peut être
exprimé en valeur ou en volume, c'est-à-dire à prix constants (en faisant abstraction de la
hausse des prix). Dans ce cas, on dira que le chiffre d'affaires est déflaté.
Or , le chiffre d’affaire constitue une information primordiale concernant l'activité de la

société. Cette information concerne en réalité la partie avale du processus d’activité de
Casanearshore SA mais elle est la plus importante pour les dirigeants dans la mesure où le
chiffre d’affaires représente le seul centre de profit de la société.
 Rendement :
Exprimé en pourcentage, ce ratio correspond au rapport entre deux grandeurs telles
que les recettes globales et les dépenses globales, la valeur ajoutée et 1'effectif moyen. Ce
sont des ratios de décision et d'analyse d’une grande utilité pour l’ensemble des responsables
du niveau supérieur de la hiérarchie.
2. Les indicateurs financiers
Ces indicateurs revêtent un aspect financier et sont utilisés pour résoudre certains
problèmes de gestion financière de l’entreprise. Ils peuvent servir aussi comme base de
décision pour les partenaires de l’entreprise tels que les banques et les fournisseurs.
 Ratios de rentabilité :
C’est la rentabilité de l’entreprise qui détermine le résultat à long et à court terme. On
entend par là le rapport entre le résultat obtenu (c’est-à-dire l’excédent du chiffre d’affaire
face aux charges) et le capital investi.
La rentabilité totale montre le rapport du résultat avec l’ensemble des fonds propres et
étrangers investis. Elle se calcule de la manière suivante:

Rendement des capitaux engagés = Bénéfice de l'entreprise / Capital global
Rendement des capitaux engagés = Bénéfice de l'entreprise / Capital global
moyen
moyen
Le capital global correspond à la moyenne des sommes du bilan ainsi que des réserves
latentes du début et de la fin de la période en question.
 Si le rendement de l’actif est supérieur aux intérêts des capitaux empruntés, alors le
rendement est supérieur aux intérêts que l’entreprise doit payer pour les capitaux
empruntés. En clair: l’entreprise marche.
 Etant donné que le capital complet entre dans le prélèvement, l’indicateur est bien plus
pertinent que lorsque les fonds propres sont seuls pris en considération. Si les fonds
propres sont très minces et les fonds étrangers très élevés, le rendement des fonds propres
est très élevé. Le bailleur de fonds sera sûrement très content, mais l’entreprise risque de
disparaître si les fonds étrangers ne peuvent plus être rémunérés ou remboursés.
La rentabilité d’exploitation, par contre, est plus informative. Elle précise dans quelle relation
se trouvent le bénéfice d’exploitation et l’actif circulant net investi:
La rentabilité d'exploitation = Bénéfice d'exploitation x 100 / Actif circulant net

moyen
L’actif circulant net (uniquement le capital nécessaire) est constitué de la moyenne des
sommes du bilan ainsi que des réserves latentes, déduction faite de la fortune hors exploitation
au début et à la fin de la période en question.
Le bénéfice d’exploitation résulte lorsqu’on déduit les dépenses et les recettes neutres (p.ex.
les intérêts) et qu’on ajoute ou enlève les variations des réserves latentes.
Le rendement de l’exploitation est surtout intéressant dans la comparaison pluriannuelle: si

elle baisse, il peut s’agir d’un premier signe de crise.

- La rentabilité des fonds propres = Résultat courant après impôt
Fonds propres
- La rentabilité des capitaux engagés = Résultat opérationnels
Capitaux engagés
 Ratios de situation financière :
- Le niveau d’endettement à court terme = Dettes à court terme

Passif Total
- Le niveau d’endettement à long terme = Dettes à long terme
Passif Total
 Ratios d’évolution de l'activité :
L’activité de l’entreprise se définit en 4 grands groupes. Elle se caractérise tout

simplement par l’activité professionnelle principale de la société. L'activité est choisie au
démarrage de l'entreprise et n'a pas d'importance avec la taille et le secteur d'activité de cette
dernière.
Or , l’activité principale de Casanearshore SA est la gestion de l’ensemble des parcs

dédiés à l’offshoring , aux métiers de BPO (Business Process Outsourcing) et ITO
( information technology outsourcing )
-
Variation du chiffre d’affaires = CAn – CAn-1 / CA
n
 Ratio crédits client :
C’est un ratio très important qui permet de suivre le paiement soit par chèque ou
virement bancaire des clients et renseigne sur la trésorerie de l’entreprise.
- Le niveau de recouvrement des clients = impayés clients/ Paiement total clients
 Ratios du délai de rotation :

- Rotation fournisseur : Il indique le nombre moyen de jours accordés par les fournisseurs de
Casanearshore SA pour le règlement des chèques.
Délai fournisseurs : 365 x Dettesfournisseurs d'exploitation

(Achats + charges externes) TTC
- Rotation clients : Permet de faire ressortir le délai de rotation des créances clients. Il sert
aussi à expliquer en partie les cas de souffrance de situation de la trésorerie. Ce délai peut être
parfois très élevé du fait du comportement des concurrents envers les clients par l'octroi de
délais de paiement plus importants.
o Délai clients : 365 x Encours clients

Chiffre d'affaires TTC
 Ratio de Productivité :
Il renseigne sur la productivité du personnel employé et des fonds engagés par la société
Productivité du personnel : Valeur ajoutée

Effectif
Productivité des capitaux propres : Valeur ajoutée
Capitaux propres
3. Indicateur sur le risque financier à long terme
Les bailleurs de fonds ont élaboré une démarche empirique fondée sur leur longue expérience
de la défaillance, qui combine plusieurs indicateurs liés à la datte, assortis de plafonds à ne
pas dépasser :
Dettes financières totales< 1

Fonds propres
Dettes financières à terme< 3
Capacité d'autofinancement

Frais financiers< 25 %
Excédent brut d'exploitation
Dettes financières à court terme< 75 %

Besoin financier d'exploitation
Plus l'entreprise se rapproche, voire dépasse ces indicateurs, plus les prêteurs sont
réticents pour lui accorder de nouveaux financements. Bien évidemment des indicateurs sont
utilisés avec souplesse, en tenant compte de l'incertitude sur les conditions de développement
de l'entreprise, et de la qualité de son management.
SECTION 4 : Le management de risque

Le management du risque complète le concept du contrôle interne en l’élargissant au
thème central de la gestion des risques. Il offre la possibilité d’apporter une réponse efficace
aux risques et aux opportunités associées aux incertitudes auxquelles l’organisation fait face,
renforçant ainsi la capacité de création de valeur de l’organisation.
Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les
activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les événements potentiels susceptibles
d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans la limite de son appétence pour le
risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de
l’organisation.
Cette définition est centrée sur l’atteinte des objectifs fixés par Casanearshore SA, et
constitue en cela une base pour la définition d’un dispositif de management des risques
efficace.
Atteinte des objectifs
Dans le cadre de la mission de l’organisation ainsi que de sa vision, la direction de
Casanearshore SA détermine des objectifs stratégiques, conçoit une stratégie et décline les
objectifs qui en découlent à tous les niveaux de l’entité. Ce cadre de référence vise à aider
l’organisation à atteindre ces objectifs que l’on peut classer dans les quatre catégories
suivantes :

Objectifs stratégiques : servant la mission de la société
Objectifs opérationnels : objectifs visant l’utilisation efficace et efficiente des ressources
Reporting objectifs liés à la fiabilité du reporting
Conformité objectifs de conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. Ce
rattachement des objectifs à différentes catégories permet de se concentrer sur différents
aspects du management des risques. Tout en étant distinctes, ces catégories se recoupent et
répondent aux divers besoins de l’entreprise. Elles peuvent relever de la responsabilité directe
de différents dirigeants.
L’organisation ayant le contrôle sur les objectifs relatifs à la fiabilité du reporting et à

la conformité aux lois et aux règlements, il est légitime d’attendre du processus de
management des risques une assurance raisonnable quant à l’atteinte de ces objectifs. En
revanche, l’atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels dépend parfois d’événements
extérieurs qui peuvent échapper au contrôle de l’entreprise. Par conséquent, dans ce cas, le
management des risques ne peut donner qu’une assurance raisonnable que la direction et le
conseil d’administration, dans son rôle de supervision, sont informés en temps utile de l état
de progression de l’organisation vers l’atteinte de ses objectifs.
Éléments du dispositif de management des risques

Le dispositif de management des risques comprend huit éléments. Ces éléments résultent de la
façon dont l’organisation est gérée et selon la société Casanearshore SA, ces éléments sont les
Suivants :
 Environnement interne : L’environnement interne englobe la culture et l’esprit de
l’organisation. Il structure la façon dont les risques sont appréhendés et pris en compte
par l’ensemble des collaborateurs de l’entité, et plus particulièrement la conception du
management et son appétence pour le risque, l’intégrité et les valeurs éthiques, et
l’environnement de l’offshoring dans lequel la société opère.
 Fixation des objectifs : Les objectifs doivent avoir été préalablement définis pour que
le management puisse identifier les événements potentiels susceptibles d’en affecter la
réalisation. Le management des risques permet de s’assurer que la direction a mis en
place un processus defixation des objectifs et que ces objectifs sont en ligne avec la
mission de l’entité ainsi qu’avec son appétence pour le risque.
 Identification des événements Les événements internes et externes susceptibles
d’affecter l’atteinte des objectifs d’une organisation doivent être identifiés en faisant la
distinction entrerisques et opportunités. Les opportunités sont prises en compte lors de
l’élaboration de la stratégie ou au cours du processus de fixation des objectifs.
 Evaluation des risques : Les risques sont analysés, tant en fonction de leur probabilité
que de leur impact, cette analyse servant de base pour déterminer la façon dont ils
doivent être gérés. Les risques inhérents et les risques résiduels sont évalués.
 Traitement des risques :Le management définit des solutions permettant de faire face
aux risques évitement, acceptation, réduction ou partage. Pour ce faire le management
élabore un ensemble de mesures permettant de mettre en adéquation le niveau des
risques avec le seuil de tolérance et l’appétence pour le risque de l’organisation
 Activités de contrôle : Des politiques et procédures sont définies et déployées afin de
veiller à la mise en place et l’application effective des mesures de traitement des
risques.
 Information et communication : Les informations utiles sont identifiées, collectées,
et communiquées sous un format et dans des délais permettant aux collaborateurs
d’exercer leurs responsabilités. Plus globalement, la communication doit circuler
verticalement et transversalement au sein de l’organisation de façon efficace.
 Pilotage : Le processus de management des risques est piloté dans sa globalité et
modifié en fonction des besoins. Le pilotage s’effectue au travers des activités
permanentes de management ou par le biais d’évaluations indépendantes ou encore par
une combinaison de ces deux modalités.
Le management des risques n’est pas un processus séquentiel dans lequel un élément affecte
uniquement le suivant. C’est un processus multidirectionnel et itératif par lequel n’importe
quel élément a une influence immédiate et directe sur les autres.
L'offshore en pratique
Derrière le terme d’externalisation offshore se cache un éventail très large de

prestations, dont le dénominateur commun est : la réalisation d’un service pour un client dans
un pays donné par un prestataire dans un autre pays que celui du client.

Le marché des services offshore connaît depuis le début de la décennie une accélération de sa
croissance
Grace aux efforts, Casanearshore parc a obtenu le trophé de la meilleure destination

offshoring 2012, par EOA (Europeen Outsourcing Association), qui au terme d’un processus
de sélection de 2 mois, et après avoir étudié les candidatures d’une quinzaine de pays a décidé
d’octroyer au parc marocain cette prestigieuse distinction en surclassant au passage cinq
autres destinations : l’Afrique du Sud ; la Roumanie , la Serbie , La Slovaquie , et l’Egypte .
On distingue généralement trois grands types de services offshore :
 L’administratif ou Business Process Outsourcing (BPO)

 Les centres d’appels
 L’informatique
Opération complexe, l’externalisation offshore doit être menée selon une approche très
rigoureuse pour bénéficier pleinement des gains attendus :
En effet, c’est un double mouvement : d’externalisation d’abord, et d’offshorisation

ensuite, que les entreprises abordent parfois comme un seul mouvement sans prendre en
compte les problèmes spécifiques qui se posent pour chaque composante.
Par ailleurs, comme dans beaucoup de projets impliquant des changements importants
dans les flux de travail et les intervenants, le risque principal pour l’entreprise cliente qui a
recours à l’externalisation offshore est de se retrouver dans une situation inverse à la position
recherchée : dans une sorte de retournement de situation, elle doit faire face à une « double
malédiction » de hausse des coûts et de baisse de la qualité.
La solution pour limiter les risques peut consister à recourir à un cabinet de conseil en
externalisation offshore pour bénéficier d’un service d’accompagnement :

CHAPITRE 2 : Présentation de la maquette du tableau de bord
Après avoir élaboré les indicateurs de gestion, je passerai à l’étape suivante et qui
consiste en la conception de la maquette des tableaux de bord où seront insérés ces
indicateurs.
Les maquettes du tableau de bord seront présentées sous forme de :
a) Ecarts entre le réel et la référence choisie (objectif ou prévision) ;
b) Ratios permettant d'effectuer des comparaisons dans le temps et dans l'espace ;
SECTION 1 : Tableau de bord synthétique
Le premier tableau conçu pour la direction administrative et financière et le gérant

devra être panoramique et contenir les informations clés de l’entreprise :
Tableau 2 : Tableau synthétique pour la DAF
N
Suivi Mensuel et Cumulé Mois Cumul
Réel Budget Ecart Réel Budget Ecart
Chiffre d’affaire
Construction
Convention
Charge de personnel
Résultat d’exploitation
Personnel
-Effectif
-Masse salarial
Trésorerie
La société Casanearshore SA qui a pour principale activité la location aux entreprises

d’offshoring, compte parmi ses principaux clients les sociétés du BPO (Business Process
Outsourcing) et ITO (Information Technology Outsourcing). Le loyer qui constitue un lien
entre les deux partie est sous forme d’un contrat de bail renouvelable sur trois ans et est
augmenté automatiquement de 10% du dernier loyer de base payé , ce dit lien est notamment
entre Casanearshore SA dénommé le bailleur et le client dénommé le locataire.

Prix d’acquisition Cout de lotissement Cout de construction
Nature de projet Surface
du foncier
In site Hors site Gros œuvre Electricité Étanchéité Faux plafond Honoraires Autres *
Tableau 3 : Gestion des projets détenus par CNS
Autres : -Revêtement façade et menuiserie extérieur

-Vidéosurveillance et contrôle d’accès
-Ascenseurs
-Aménagement paysager plantation
-Climatisation

SECTION 2 : Tableau de bord financier
La comparaison des recettes et des dépenses constitue une donnée importante que le
Gérant et le Directeur Financier doivent suivre afin de prendre les décisions qui conviennent à
une situation donnée
Le suivi du budget d'exploitation constitue alors un point essentiel dans la gestion de

l'entreprise. Le tableau ci-dessous permettra alors de suivre l’évolution des recettes et
dépenses réalisées comparées aux prévisions
Tableau 4 : Suivi de budget d’exploitation
Dépenses Recettes
Cumul Cumul Cumul Cumul Solde
Réalisé Prévu Réalisé Prévu
réalisé prévu réalisé prévu cumulé
Janv
Fév
Mars
Avril
Mai
Juin
Juill
Août
Sept
Oct
Nov
Déc
La maîtrise de l’équilibre financier constitue un objectif permanent de l'entreprise. Son

suivi mensuel et sa comparaison périodique sont nécessaires pour analyser son évolution dans
le temps.

- le suivi de la trésorerie :
Tableau 5 : Suivi de la trésorerie
N
Suivi Mensuel et Cumulé Mois Cumul
Réel Budget Ecart Réel Budget Ecart
Décaissement d’exploitation
Dépenses d’exploitation
Investissement mobilier et
immobilier
Frais financiers
Frais du personnel
Frais généraux
TVA
Total dépenses d’exploitation
Encaissement
Encaissement des clients
Total recette d’exploitation
Différence nette d’exploitation
Ce suivi permet de déterminer les causes des écarts éventuels par rapport aux
prévisions et aidera ainsi le Directeur Général et le Directeur Financier à prendre les décisions
à temps et éviter ainsi de mettre l’entreprise en difficulté financière
Ce suivi concernera la différence entre les encaissements et les décaissements du mois
concerné ainsi que celui du cumul.
Réa : Réalisation
Prév :Prévision
Ec :Ecart
-suivie de la structure des comptes

Septembr Novembr
Evolutions Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Octobre Décembre
e e
CA
Construction
Convention
Achat consommée
Marge brut en %
A. Produits d'exploitation
A. Charges d'exploitation
Valeur ajoutée
Charges de personnel
Excédent brut d'exploitation
Résultat d'exploitation
Résultat financier
Résultat courant
Tableau 6 : Suivi de la structure des comptes

- suivi des règlements des fournisseurs et des clients:
Le suivi mensuel de ces deux rubriques est primordial pour bien gérer la trésorerie de
l’entreprise. En effet, au cas où le délai de paiement des factures clients est supérieur à celui
accordé par les fournisseurs, l’entreprise aura un besoin en fond de roulement important et
affectera ainsi sa trésorerie.
a. suivi mensuel des délais de règlement clients :

Tableau 6 : Suivi mensuel des délais de règlement clients
Créances Montant à
Encaissement Créances en Nombres de
Mois début de payer CA
du mois fin de mois jours
mois /mois
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre
b. suivi mensuel des délais de règlement fournisseurs :
Tableau 8 : Suivi mensuel des délais de règlement fournisseurs

Dettes
fournisseurs Achat du Décaissement Dettes fin Montant Dettes Nombres
Mois CA
début de mois du mois de mois à payer fournisseurs de jours
mois
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembr
e
Octobre
Novembre
Décembre
-Suivi de la masse salariale
Tableau 9 : Suivi de la masse salariale
Evolution
Année N Année N+1
(N+1-N)/N
Effectif Permanent
Temporaire
Frais du personnel Permanent

Temporaire
Effectif moyen / Frais de personnel
SECTION 3 : Suivi de la performance

Le suivi de la performance est un processus destiné à mesurer les progrès et les réalisations
d’un programme, comparés aux résultats escomptés. Il permet de définir les niveaux de
performance attendus, de recueillir les données pour suivre les progrès effectués, d’évaluer si
le niveau de performance attendu a été réalisé, et de rendre compte de la performance au
gouvernement, aux élus et aux citoyens.
Les indicateurs font partie de la mesure de la performance, mais ils n’en sont pas le seul
élément. Pour évaluer la performance, il faut connaître davantage que les réalisations
effectives. Il faut aussi savoir comment les réalisations ont été obtenues, quels facteurs ont
exercé une influence positive ou négative et savoir si les réalisations ont été
exceptionnellement bonnes ou mauvaises, qui en porte la principale responsabilité.
Seules les données qui peuvent être facilement collectées et classifiées pour en tirer des
conclusions simples et significatives permettent d’assurer un bon suivi. De ce fait,
 Chaque indicateur doit être défini clairement, et un format commun standard doit être
développé et utilisé pour la collecte.
 Il faut éviter d’utiliser des informations extérieures ou non pertinentes, ainsi que
d’autres formats, car cela peut diminuer l’accent sur le projet.
 Il faut inclure des indicateurs clés de performance et des objectifs cibles a fin de
mettre en valeur l’ensemble des actions à mettre en place et définir clairement les
stratégies à adopter.

Conclusion 2ème partie
Via cette partie j’ai opté à la détermination de l’ensemble des objectifs de la société CNS en
tant qu’entreprise qui opère dans le secteur de l’immobilier et de l’offshoring en dédiant
l’ensemble de ses constructions et ses plateformes de qualité aux entreprises d’offshoring. La
détermination de ses objectifs à atteindre via l’utilisation d’un outil de communication tel
qu’un tableau de bord financier constitue en effet la première étape pour son élaboration
ensuite il est nécessaire de mettre en place l’ensemble des indicateurs appropriés que
contiendra le tableau de bord, ces indicateurs de synthèse ou financier correspondent
parfaitement à l’ensemble des champs ou l’entreprise est active et permettent de dégager le
niveau de sa performance et dégager une image fiable sur son activité.
Et pour conclure ce chapitre , il fallait mettre un concept important qui est celui du
management de risque qui permet à l’entreprise d’avoir la possibilité d’apporter une réponse
efficace aux risques et aux opportunités associées aux incertitudes auxquelles fait face, en
renforçant ainsi la capacité de création de sa valeur.

Conclusion générale
A la fin de ce travail, une nouvelle phase dans le développement de la société Casanearshore

SA verra le jour. En effet, la conception et la mise en place d’un tableau de bord financier
permettront de créer un nouveau système de pilotage et de gestion et pourra être un outil de
prise de connaissance du personnel et leur implication dans la politique financière suivie par
la société.
Les enseignements théoriques, nous ont fait découvrir le concept des Tableaux de Bord de
Gestion. Cet outil de contrôle de gestion qui constitue un système d’information léger, rapide,
synthétique m’a paru bénéfique pour la société qui n’utilisait pas un tel moyen pour favoriser
la communication entre les différents acteurs au sein du département, et est considéré
également comme un élément porteur de réponse à la problématique. Aussi, on se basant sur
une démarche structurée, je me suis adonné à la tâche ardue de conception d’un Tableau de
Bord de Financier au sein du département administratif et financier. Cet exercice a été très
instructif à plusieurs égards. La recherche théorique m’a permis d’approfondir mes
connaissances concernant les Tableaux de Bord et leur utilisation. Le diagnostic des processus
et la formalisation des activités m’a permis de dépasser certaines présomptions et m’a
dévoilé un autre aspect de notre vécu professionnel.
La démarche proposée dans le cadre de ce travail est parfaitement applicable à tous les
processus de l’entreprise, qui en pourra tirer un grand profit du fait de l’application de la
réflexion collective, donc l’implication collective. Une entreprise dotée d’un système de
Tableaux de Bord s’assurera une plus grande réactivité à tous les niveaux hiérarchiques ; et
aussi une plus grande implication et cohésion à travers une déclinaison des objectifs axée sur
des indicateurs d’activité et de performance, dont tous les acteurs ont participé à l’élaboration.
Finalement, le tableau de bord permet d'offrir une méthode simplifiée, des outils d'analyse
plus précis, un plus grand nombre d'exemples et une importante banque d'indicateurs et de ce
fait peut s’étendre sur plusieurs services au sein de la société et non pas seulement le
département financier et ceci peut apporter une image plus calair au dirigeant pour la prise de
la bonne décision

Bibliographie :
Ouvrage :
 Le Contrôle de Gestion pour améliorer la performance de l’entreprise, Editions
d’Organisation, 2000.
 « Guide de mise en place d’un tableau de bord de gestion » sur www.RCA.fr
 Ouvrage Le management des risques de l’entreprise, Cadre de référence, Technique
d’application. Date de publication 13 octobre 2005
Mémoires :
 Mémoire fin d’étude 2011 de Mlle. BOUHADI HANANE : « Diagnostic de la gestion de
trésorerie au sein de Casanearshore », Etudiante à l’Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion d’Agadir.

Webographie
www.reportingbusiness.fr
www.wikipedia.org
www.offshore-developpement.com
www.medz-sourcing.com
www.performancezoom.com
www.entreprise.77.evous.fr

Table de matière
Dédicace
Remerciement
Avant-propos
Liste des tableaux
Liste des abréviations
Sommaire
Introduction 8
générale ………………………………………………………………………...
Première partie : Conception du tableau de bord financier
Introduction à la première partie……………………. 12
………………………………………
Chapitre 1 : Cadre 13
conceptuel………………………………………………………………..
Section 1 : Définition de tableau de 13
bord ………………………………………………..
1. Origine de la notion 14
…………………………………………..
2. Evolution et limite du 17
thème………………………………….
3. Objectifs du tableau de bord………………………………. 18
…
Section 2 : Enjeux et 19
paramètres……………………………………………………….
Section 3: Méthodes de 20
conception……………………………………………………
Section 4 : Les outils de tableau de 22
bord………………………………………………
Chapitre 2 : Le tableau de bord : Un outil de pilotage et de la 25

performance………..
Section 1 : Utilité de tableau de bord au sein de la société 25

……………………………
Section 2 : Les étapes d’élaboration du tableau de bord 26

………………………………
A- L’organigramme 26
………………………………………….
B- Etude de l’information existante 26
…………………………..
C- La séléction des 26
paramétres………………………………
D- Le choix des indicateurs 26
………………………………….
E- La forme matérielle du tableau de 27
bord………………….. .
Section 3 : Le tableau de bord est un système de mesure de la 27
performance………….
Section 4 : Les limites de tableau de bord 28
…………………………………………….
Conclusion de la première partie 30
…………………………………………………….
Deuxième partie : La mise en place du tableau de bord financier
Introduction à la deuxième partie……………………………………………………….. 32
Chapitre 1 : Le TBF et son application au sein de CNS 33
…………………………………
Section 1 : Le secteur d’activité de la société CNS 33
SA………………………………..
Concepts et définition 33
…………………………………………………
1. L’outsourcing………………………………. 33
………………...
A- Contexte 33
…………………………………………………..
B- Typologies……………………………………………… 34
….
2. Termes 35
d’offshoring………………………………………….
A- Offshoring……………………………………………… 35
…
B- Nearshoring……………………………………………… 36
..
C- Onshoring……………………………………………… 36
…..
Section 2 :Le tableau de bord aperçu au sein de CNS……….. 41
………………………..
Présentation de CNS 41
SA………………………………………………..
1. Fiche 43
signalétique…………………………………………..
2. Chiffre clé …………………………. 43
………………………
3. Historique 43
………………………………………………….

4. Missions……………………………. 44
………………………
5. Organigramme……………………………….. 45
…………….
Objectifs de la conception du TBF au sein de 46
CNS……………………
Section 3 : Les indicateurs clés du tableau de bord 49
financier…………………………..
1. Les indicateurs de 50
synthèse……………………………………..
2. Les indicateurs 52
financiers……………………………………….
3. Les indicateurs sur le risque financier à long 55
terme…………….
Section 4 : Le management de risque 56
………………………………………………….
Chapitre 2 : Présentation de la maquette du tableau de 60
bord………………………..
Section 1 : Tableau de bord synthétique 60
………………………………………….. ….
Section 2 : Tableau de bord financier 62
………………………………………………….
Section 3 : Suivi de la 67
performance…………………………………………………….
Conclusion de la deuxième partie ………………………….. 68
……………………………….
Conclusion 69
générale……………………………………………………………………………
Bibliographie ……………………………………………………………………………… 70
…...
Webographie………………………………………………………………………………… 71
….
Table de matière 73
……………………………………………………………………………….

Rapport CNS

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Dédicace

A mes très chers parents pour leur amour et

A toute ma famille pour leur soutien et affection

A mes amies pour tout ce que nous avons partagé

A toutes les personnes qui ont contribué à la

réussite de ma vie estudiantine, et bientôt

contribueront à la réussite de ma vie

1 Conception d’un tableau de bord financier

d’études au sein de sa préstigieuse entreprise CNS filiale du groupe CDG.

enseignant chercheur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir pour ses

précieuses recommandations, son orientation et pour sa compréhension.

Aussi, j’adresse mes remerciements à mon encadrant professionnelle Mme CHEHAIBOU

avisés, ses explications précieuses, disponibilité, et son assistance.

Je voudrais exprimer, par la même occasion, ma profonde gratitude à Mr TAHA Nabil,

amine comptables au sein de Casanearshore, à Mlle. BELKASMI Khadija contrôleur de

gestion à Casanearshore SA ainsi qu’à l’ensemble des agents de la direction Administrative

et Financière pour leur aimable attention et leurs précieuses explications.

2 Conception d’un tableau de bord financier

Nationale de Commerce et de Gestion, s’inscrivant à l’université Ibn Zohr à Agadir, ce

administratif et financier à Casanearshore SA, filiale du groupe Caisse de Dépôt et de Gestion

Casanearshore SA à Casanearshore parc Casablanca.

La prise de contact des bases et outils de contrôle de gestion et de comptabilité d’une

3 Conception d’un tableau de bord financier

Tableau 2 : Tableau synthétique pour la DAF

Tableau 3 : Gestion des projets détenus par CNS

Tableau 4 : Suivi de budget d’exploitation

Tableau 5 : Suivi de la trésorerie

Tableau 6 : Suivi de la structure des comptes

Tableau 7 : Suivi mensuel de délais de règlement clients

Tableau 8 : Suivi mensuel de délais de règlement fournisseurs

Tableau 9 : Suivi de la masse salariale

4 Conception d’un tableau de bord financier

5 Conception d’un tableau de bord financier

Liste des tableaux

Première partie : Conception du tableau de bord financier

Introduction à la première partie

Chapitre 1 : Cadre conceptuel

Section 1 : Définition du tableau de bord

Section 2 : Enjeux et paramètres

Section 3 : Méthodes de conception

Section 4 : Les outils de tableau de bord

Chapitre 2 : Le tableau de bord : un outil de pilotage et de la performance

Section 1 : Utilité du tableau de bord au sein de la société

Section 2 : Les étapes d’élaboration du tableau de bord

Section 3 : TBG est un système de mesure de la performance

Section 4 : Les limites du tableau de bord

Conclusion de la première partie

6 Conception d’un tableau de bord financier

Introduction à la deuxième partie

Chapitre 1 : Tableau de bord et son application au sein de CNS

Section 1 : Le secteur d’activité de la société Casanearshore SA

Section 2 : Le tableau de bord financier aperçu au sein de CNS

Section 3 : Les indicateurs clés du tableau de bord financier

Section 4 : Le management de risque

Chapitre 2 : Présentation de la maquette du tableau de bord

Section 1 : Tableau de bord synthétique

Section 2 : Tableau de bord financier

Section 3 : Suivi de la performance

Conclusion de la deuxième partie

7 Conception d’un tableau de bord financier

Choix et intérêt du thème

Le tableau de bord est un outil de reporting. Il permet de contrôler en permanence les

9 Conception d’un tableau de bord financier

10 Conception d’un tableau de bord financier