AOUT 2020

RAPPORT
DE STAGE
SOCIETE
ALOMRANE

Rapport de :
Omar El Bendkaoui
Approuvé par :
Mme Sabah Zekak
 SOMMAIRE :

I - Remerciement :
II - Introduction :
III- Chapitre I : Présentation de
la société AL OMRANE Fès-
Meknès
IV- Chapitre II : Définition et
objectifs du contrôle de gestion
V - Conclusion
VI- Table de matière
 REMERCIEMENT :

Je tiens tout d'abord à remercier l’Ecole Nationale de Commerce et

de Gestion Meknès, et particulièrement le corps professoral et
administratif, pour la qualité d’enseignement. Je remercie tout le
cadre pédagogique de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Meknès.
Et un remerciement spécial pour Mme Sabah Zekak qui a cru en
mon potentiel et m'a accueilli au sein de la société, et m'a épaulé et
conseillé et qui m'a surtout transmis son expertise dans le domaine.
Ce stage m'a permis d'affiner certaines pistes pour bâtir ma carrière
et constitue l'aboutissement de mon année scolaire.
Je n'oublie pas non plus mes proches qui m'ont sans cesse soutenue
dans l'élaboration de mon projet professionnel et m'ont aidée à
chaque étape de ce rapport de stage.

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 INTRODUCTION :

Selon la loi organique marocaine relative à la loi de finances, « la

performance d’un organisme est sa capacité à atteindre des objectifs
préalablement fixés. Dans le secteur public, elle a pour objectif
d’améliorer l’efficacité et l’efficience de la dépense publique en
orientant la gestion vers l’atteinte des résultats prédéfinis dans le
cadre de moyens prédéterminés ».
Pour aider les managers publics à mesurer et à piloter la
performance, à côté des méthodes classiques de gestion, le contrôle
de gestion avec ses différents d’outils est la clé de voute du projet
global de management de la performance.
L’un des outils de contrôle de gestion est le tableau de bord, il
s’inscrit « dans la démarche de déclinaison des objectifs de
performance en objectifs opérationnel. » Ce qui permet de de
contrôler le bon fonctionnement des entreprises, en terme de:
L’efficacité : les objectifs sont-ils atteints ? L’efficience : quelles sont
les ressources engagées pour atteindre ces objectifs ?
Ce principe de la pertinence des objectifs par rapport aux moyens
disponibles, respecte bien le cadre du nouveau management public,
qui est axé sur le résultat, la recherche de la performance et la
reddition des comptes.
L’un des outils de pilotage de la performance est le tableau de bord
qui est un outil rapide, et ouvert aux données financiers tant que non
financiers.
La principale question qui guide se travail est de savoir : Quelle la
place des tableaux de bords dans le pilotage de la performance?
Comment améliorer la performance à travers les tableaux de bord?
Pour répondre à cette problématique, je vais décortiquer ce travail
en deux parties, à savoir la partie théorique et une partie théorique.
Dans un premier lieu, je présenterai le groupe Al Omrane et
spécialement la SAO Fès-Meknès et sa division du contrôle de gestion.
Après, en deuxième chapitre je définesserai les notions de base de
contrôle de gestion et tableaux de bords. Enfin, je vais répondre à la
problématique en mettant le point sur les pratiques de mon stage et
les résultats

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CHAPITRE I : PRÉSENTATION DE
LA SOCIÉTÉ AL OMRANE FÈS-
MEKNÈS
Présentation générale du groupe

Le Groupe Al Omrane (Holding Al Omrane) est une

entreprise publique stratégique née grâce à la volonté de
l’état de créer en opérateur pour la mise en œuvre de sa
politique en matière d’habitat et de développement urbain.
Le groupe est un contributeur de premier ordre à l’effort
national de production de logements, et principalement ceux
assignés aux populations les plus démunies, et
particulièrement dans les zones et les segments en déficit. À
travers son ADN et son positionnement social, il répond à
commande de l’état visant à renforcer l’offre d’habitat pour
les couches sociales à faible revenu ainsi que pour les
couches sociales appartenant à la classe moyenne afin
d’améliorer leur milieu de vie.
C’est également un opérateur privilégié de l’Etat et des
collectivités territoriales dans la résorption de l’habitat
insalubre et clandestin ainsi que dans la prévention de sa
reconstitution.
C’est aussi un aménageur de référence à l’échelle nationale
qui accompagne la politique de développement des villes
nouvelles et des grands projets urbains intégrés.

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 Le Groupe assure ces différentes missions grâce à une
présence sur l’ensemble du territoire national à travers
AMÉLIORER ses PLAN
NOTRE
66 représentations (14 filiales et 52 agences). Il dispose
MARKETING PARaussi
E-MAIL.
d’une représentation à Paris qui lui donne une présence et
une visibilité à l’international.

Historique de groupe Al Omrane :

Le groupe al Omrane a été fondé sous l’impulsion du Maroc

avec la volonté de créer un opérateur-aménageur pour la
mise en œuvre de la politique de l’état liée à l’habitat et au
développement urbain. Après la fusion en 2004 de l’ANHI
(Agence nationale de lutte contre l’habitat insalubre), de la
SNEC (société nationale d’équipement et de construction) et
ATTACHAROUK (Société d’aménagement, de construction et
de promotion), en 2007 les sept sociétés régionaux
d’aménagement et de construction (ERAC) du royaume sont
transformés en sociétés anonymes et incorporés à la nouvelle
entité pour former le groupe Al Omrane.

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 Découvrons les dates clés qui jalonnent l’histoire de cette
société Marocaine :

Source : rapport financier annuel 2019 de Groupe Al Omrane

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 Objectifs du groupe Al Omrane :

Les principaux objectifs visés à travers cette fusion sont les

suivants :
-Instituer une société performante à même de répondre
aux besoins croissants en termes de logements
économiques.
-Instituer une société performante à même de répondre
aux besoins croissants en termes de logements
économiques.
Al Omrane cherche à accroitre à accroitre ses activités et
programmes d’action pour répondre le plus possible aux
besoins d’une clientèle très diversifiés. Pour y parvenir, Al
Omrane trace divers objectifs :

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 ·Au niveau social :
L’objectif du GAO est de contribuer au défit national en
matière de logement, et la lutte contre l’habitat insalubre et la
résorption des bidonvilles de la région
·Au niveau économique :
L’établissement a pour fonction externe de mettre à la
disposition des consommateurs des biens et des services dont
ils ont besoin.
Elle contribue au développement du pays, en tant qu’un
instrument régulateur du marché immobilier
·Au niveau financier :
Le profil est un mobile déterminant dans l’établissement, c’est
une mesure de succès dans une activité économique connue
par une concurrence importante.
Conscient de son rôle sociale le GAO, place le développement
humain et la préservation de la dignité humaine au centre de
ses préoccupations, et en collaboration avec ses employés, elle
cherche à améliorer la productivité du groupe afin de remplir
les missions confiées aux services publics par :
-La création de la valeur ;
-La rationalisation des choix des investissements ;
-La maitrise des coûts d’exécution des opérations ;
-Le respect de l’environnement ;

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Missions du groupe Al Omrane :

L’action du groupe s’articule autour de 4 missions

primordiales :
Mobilisation et valorisation des réserves foncières
publiques :
Le groupe Al Omrane (GAO) mobilise et favorise les réserves
foncières publiques potentiellement urbanisables à l’échelle
nationale, afin de mettre en œuvre les programmes publics et
d’accroitre l’offre destinée à l’habitat en milieu urbain.
Développement territorial :
Le GAO offre des espaces intégrés tels que les villes
nouvelles, les poles urbains et les zones d’urbanisation
nouvelles. Aussi, le groupe agi dans l’activité de restructuration
urbaine pour le compte des collectivités
Lutte contre l’habitat insalubre :
Le GAO a pour mission principale la résorption et
l’éradication de l’habitat insalubre à travers la réalisation de
projets de recasement et de relogement et des opérations de
réhabilitions et de requalification de l’habitat menaçant ruine.
Accélérateur de la production de logements sociaux :
Catalyseur de la production de logements, le GAO est
engagé dans le cadre du programme national relatif à la
réalisation de manière directe ou à travers le partenariat avec
les promoteurs privés et publics de logements sociaux, de
logements à faible VIT de logements destinés à la classe
moyenne.
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Structure hiérarchique du SAO :

5.1. Organigramme de la SAO Fès-Meknès :

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5.2. Structure de la division contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion de la SAO est une fonction qui, par

l’exploitation du système d’information, vise à contrôler,
mesurer et analyser l’activité de l’organisation. Cette fonction
doit apporter des éléments d’information décisifs au
management quant à l’atteinte des objectifs.
Il s’agit non seulement au sens de vérification, mais au sens
de pilotage. Le crédo de contrôle de gestion est qu’on ne
pilote que ce qu’on mesure, et le contrôle de gestion
détermine les indicateurs qui seront suivis (mesurées) ainsi
que l’écart de la situation (réelle) avec le but visé (budget).
Le contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la
cohérence entre la stratégie adoptée (ou veut-on aller ?) et les
moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?).
La fonction contrôle de gestion au sein de la SAO Fès-
Meknès est rattaché à la direction financière et contrôle de
gestion. Ses missions principales sont :
-Suivi des indicateurs de gestion et de performance liés aux
activités et aux projets.
-Élaboration, consolidation et communication des états de
reporting.
-Contrôle et suivi budgétaire.
-Détermination et analyse des coûts de réalisation des projets
et de gestion des activités.

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CHAPITRE II : DÉFINITION ET
OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE
GESTION :
Section 1 : place des tableaux de bord en
contrôle de gestion :
1-Fonctions de contrôle de gestion :

Le système de contrôle de gestion assure des fonctions

multiples et complémentaires faisant référence à :
La maîtrise de la gestion et la coordination des
actions :
Le contrôle de gestion conduit chaque responsable à
développer une réflexion sur les objectifs à atteindre et les
moyens à mettre en œuvre. Cette réflexion conduit à une
meilleure maitrise de la gestion du moment qu’elle offre, d’une
part, l’occasion de structurer un raisonnement quant aux
moyens d’action et leurs conséquences, et d’autre part, elle
constitue une référence par le biais du plan qui en découle.
L’allocation des objectifs et des moyens :
À travers un système de contrôle de gestion, chaque
responsable est conduit à ventiler ses objectifs entre les
centres de responsabilités qui dépendent de lui pour leur
allouer les moyens nécessaires estimés pour les réaliser.
La délégation et le contrôle :

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 La délégation et le contrôle :
Le système de contrôle de gestion est un véritable outil de
décentralisation, car il facilite la planification des actions au
niveau de l’entreprise dans son ensemble et au niveau de
chaque centre de responsabilité. Il permet aussi d’allouer à
chaque entité des objectifs à atteindre et des moyens à gérer,
d’instaurer un mécanisme de contrôle à travers le suivi des
réalisations permettant à chaque centre d’envisager les
actions correctrices nécessaires et de donner enfin, aux
niveaux hiérarchiques supérieurs, l’assurance d’une efficacité
et d’une efficience incontestable.
Là où la décentralisation est possible et voulue, le système
de contrôle de gestion va modifier la nature de la supervision
exercée. Le supérieur n’a plus besoin d’examiner en détail les
actions de son collaborateur, mais il se contente de s’assurer
seulement du bien fondé de celle-ci au travers les résultats
obtenus.
Le contrôle de gestion constitue donc un puissant
mécanisme de régulation assurant la responsabilisation des
différents acteurs et la coordination de leurs acteurs.

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2- Les outils de contrôle de gestion :

a-Budgets et contrôle budgétaire :

Le budget représente le plan d’action d’un an. Il doit projeter
et détailler le plan opérationnel sur l’horizon proche, assurer
le bouclage avec les comptes prévisionnels et créer le cadre
d’un bon retour d’expérience dans le suivi de l’action [1].
Alors, c’est une technique qui consiste à rapprocher
périodiquement les prévisions budgétaires et les réalisations.
Ceci permet d’observer, d’analyser et de chercher les raisons
des écarts et si nécessaire, de mettre en œuvre des actions
correctrices portant sur les moyens attribués ou les objectifs
fixés. En fait le contrôle de gestion ne se dissipe pas à ces
principes.
Rien ne change à en constater l’utilité, puisqu’il fournit une
information financière principale, mais il n’est utile que si il est
complété par le suivi des plans d’action, ce qui permet
d’assurer l’outil budgétaire, s’il est substantiel, ne peut être
utilisés par un système de contrôle.

[1](Rétroactions de l’expérience sur le budget, sur le plan

opérationnel et sur la vision stratégique) (PH. Lorino, 1997,
p274)

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b-Comptabilité analytique :

La comptabilité analytique est une comptabilité

d’exploitation interne aux entreprises. Elle permet de localiser
les zones de performance et de non-performance au sein
d’une société en se focalisant sur le calcul de la rentabilité par
poste, par produit, par atelier, par centre de décision. Elle est
essentiellement tenue par les moyennes et grandes
entreprises qui l’utilisent comme un outil de pilotage
stratégique.
La comptabilité analytique a plusieurs objectifs :
-Identifier les coûts des différentes opérations et fonctions de
l’entreprise (production, commercialisation…) ;
-Déterminer les bases d’évaluation des éléments du bilan de
l’entreprise ;
-Expliquer les résultats en calculant les coûts des produits ;
À noter que la comptabilité analytique n’est pas obligatoire
mais est conseillée car c’est une bonne pratique en matière
de détermination des coûts.

c-Les tableaux de bord :

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et la

prévision, le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs
conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils
pilotent et d’identifier les tendances qui les influencent sur un
horizon cohérent avec la nature de leur fonction.
Son élaboration repose sur quelques principes simples :

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 ·Il faut un destinataire qui exprime son besoin .
·C’est un ensemble de données organisées .
·Il est composé d’indicateurs pertinents, c’est-à-dire reliés
à un objectif .
·Sa présentation doit être simple et conviviale (n’importe
qui doit le comprendre) .
·Il doit être périodique à date fixe .
·Il faut toujours joindre un commentaire aux chiffres ;
·C’est un outil d’anticipation et de management participatif
(car il faut être d’accord sur un objectif) .

d -Le Reporting :

Le Reporting constitue un outil plus complet que le budget.

Le Reporting désigne généralement un ensemble
d’informations financières, comptables ou de gestion.
Un système de Reporting n’est pas fait pour maitriser
l’action en permanence, mais plutôt pour rendre compte
périodique à la hiérarchie du degré de la réalisation des
objectifs, d’utilisation des moyens et les actions accomplies
par les collaborateurs. Il sert à remonter les informations
nécessaires à l’évaluation des performances des centres de
responsabilité ; c’est un outil de contrôle à priori des
responsabilités délégués, qui utilise essentiellement des
indicateurs de résultat ayant comme recours principal aux
éléments financiers plutôt que comptable.

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3- Le tableau de bord prospectif (TBP) :

a- TBP comme outil de pilotage stratégique :

La mise en œuvre de la stratégie peut être plus importante
que la stratégie elle-même : dans ces conditions il convient de
traduire la stratégie en termes opérationnels, en la décrivant
et la communiquant.
C’est à partir de ce constant, que Kaplan et Norton ont
développé l’idée de tableau de bord prospectif au début des
années 90.
Dans un environnement violent et noueux, il est substantiel
pour toute organisation d’avoir des indications sur
l’environnement et sa performance pour obtenir un avantage
concurrentiel et d’assurer sa survie.
Les paramètres financiers sont de loin les indicateurs utilisés
par les entreprises pour mesurer leur performance. Or, il est
reproché aux informations financières de ne concerner que la
performance passée.
Le TBP représente un cadre nouveau qui permet
d’incorporer des indicateurs stratégiques : en plus des
indicateurs financiers de la performance passée, il propose
des déterminants de la performance financière future. Ces
déterminants, relatifs aux clients, aux processus internes et à
l’apprentissage organisationnel, s’appuient sur une traduction
claire et rigoureuse de la stratégie en objectifs et en
indicateurs concrets.

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 Cet outil de pilotage de la stratégie associe donc des
mesures financiers à des mesures non financières pour :
-Clarifier le projet et la stratégie, et les traduire en objectifs ;
-Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques et
les articuler ;
-Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives
stratégiques ;
-Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique ;

b-Carte stratégique : de la stratégie à l’élaboration du

TBP :
La carte stratégique est une structure logique et détaillé
pour décrire la stratégie. Selon les auteurs du TBP, la stratégie
est un ensemble d’hypothèses. Par des relations de cause à
effet, la carte stratégique explicite ces hypothèses à travers les
quatre axes financiers, client, processus interne et
apprentissage organisationnel.
La carte stratégique permet :
D’avoir une vue cohérente, intégrée et systémique de la
stratégie,
D’expliciter la stratégie
D’accompagner la mise en œuvre du BSC
Sa construction est un processus qui commence par la
fixation des objectifs financiers (axe financier). Ensuite il
convient de répondre aux questions suivantes :
Comment atteindre les résultats souhaités ? (axes
processus internes)
Comment atteindre les performances dans l’atteinte des
objectifs ? (axe apprentissage et développement)
Reste que l’implémentation d’un tableau de bord prospectif
ne se limite pas à l’élaboration de la carte stratégique.
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c- La démarche d’implantation :
La réalisation du projet d’élaboration est guidée par un
architecte qui organise les réunions et les entretiens, définit
les principes directeurs et coordonne les activités de l’équipe
de projet.
De par leur expérience, Kaplan et Norton ont établi un plan
d’élaboration d’un tableau de bord prospectif en quatre
étapes précédées d’une étape d’adhésion de l’équipe
dirigeante.
-1ère étape : Définition de l’architecture de mesure :
Il s’agit d’identifier l’unité opérationnelle qui convient pour le
TBP. Si l’unité concernée appartient à une structure globale
(entreprise ou groupe), il faut déterminer les liens entre les
différentes unités de la structure afin de cadrer la fixation des
objectifs de l’unité initiatrice et de détecter les contraintes et
les opportunités qui découlent de ces liens.
-2ème étape : Génération d’un consensus sur les objectifs
stratégiques :
Le responsable organise une série d’entretiens pour
exposer le projet. Cet exposé est accompagné d’un dossier
d’information sur le secteur d’activité, l’environnement
concurrentiel et la situation interne de l’entreprise. Au cours
de ces entretiens, le responsable tentera d’avoir les
propositions des dirigeants sur les objectifs stratégiques, et
les mesures pour les quatre axes.
-3ème étape : Déterminer les indicateurs :
Parmi les mesures, l’équipe de projet choisira celles qui
expriment mieux les intentions stratégiques. La spécificité des
entreprises apparait à ce stade, pour chaque axe il est
nécessaire d’avoir :

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 Une liste d’objectifs avec une description détaillée .
Une description des mesures pour chaque objectif .
Une illustration de la méthode de quantification et de
présentation de chaque mesure .
Une représentation graphique des liens entre les mesures
des différents axes .
-4ème étape : la mise en œuvre :
Au cours de cette dernière étape, il s’agit de développer un
plan de mise en œuvre du tableau de bord prospectif. Ce plan
précisera de quelle manière les mesures seront intégrées aux
bases de données et aux systèmes d’information pour faire
connaitre le TBP dans toute l’entreprise. Une identification des
premières initiatives à lancer et un programme de
communication du TBP aux salariés seront également
déterminés.

Section 2 : les indicateurs de

performance comme outil de pilotage :
Types d’indicateurs : financiers vs non
financiers :

Généralement en contrôle de gestion, la plupart des études

mobilise les indicateurs en indicateurs financiers et non
financiers.
Traditionnellement, la mesure de la performance a été faite
par les indicateurs financiers issus du système comptable, tel
que le résultat, le chiffre d’affaire et la marge, depuis quelques
années, elle faisait l’objet de critiques croissantes.

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 La principale critique concerne la nature historique de
l’information comptable, qui fournit une idée pertinente sur
les actions passées de l’entreprise, mais rien sur les
possibilités futures.

1-Les indicateurs financiers :

La mesure la plus facile disponible est sans doute le résultat

comptable de résultat, tel qu’il apparait dans les états
financiers légaux.
Sur cette base, la structuration des comptes du résultat en
soldes intermédiaires de gestion offre des possibilités
d’analyse supplémentaires. Elle permet par exemple de
neutraliser les éléments financiers exceptionnels pour
apprécier le résultat d’exploitation de l’entreprise, plus
cohérent avec l’activité récurrente et le métier propre de
l’entreprise que le résultat net.
Cette même structuration permet également de dégager
des indicateurs tels que :
Les indicateurs d’activité (par exemple le chiffre d’affaires,
la marge commerciale et la production de l’exercice)
Les indicateurs de marge (par exemple les résultats
d’exploitation, financier et exceptionnel, l’excédent brut
d’exploitation, le résultat courant avant impôt).

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 Un des inconvénients des chiffres comptables pour
appréhender la performance de l’entreprise est lié au fait
qu’ils sont exprimés en valeur absolue. Ainsi, comparer le
résultat d’exploitation de deux entreprises, n’a pas de sens en
soi, car les chiffres ne sont pas nécessairement comparables.
Ceci a amené à privilégier les grandeurs relatives, sous forme
de ratios, comme par exemple le taux de profitabilité, qui se
définit comme le rapport entre le résultat d’exploitation et le
chiffre d’affaire.

2- Les indicateurs non financiers :

Par contraste avec les limites invoquées à l’encontre des

indicateurs financiers, se dessinent les objectifs assignés aux «
nouveaux » systèmes de mesure. On peut les résumer de la
façon suivante :

-Capter la performance de l’ensemble des décisions prises par

les managers, et de façon plus générale, appréhender la
performance de façon plus pertinente.
-Construire des indicateurs plus prédictifs de la performance
-Faciliter la prise des décisions correctives en enrichissant
l’analyse de de la performance
-Améliorer la lisibilité des indicateurs

Les différents outils répondent à ces objectifs avec des

principes affichés communs :
page 23
-Développer les indicateurs portant sur les leviers d’action
-Retenir à la fois des indicateurs financiers et non financiers
-Sélectionner des indicateurs cohérents avec la stratégie de
l’entreprise
-Choisir un nombre limité d’indicateur

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 CONCLUSION:

Mon stage au sein de AL OMRANE a été très bénéfique et instructif,

car j’ai pu participer au fonctionnement quotidien de ladite société.
Alors, j’ai pu observer de près le travail de ce dernier pour enfin
m’arriver à comprendre certain engagement et responsabilité
occupés.
Ce stage m’a beaucoup apporté sur le plan professionnel, et m’a
permis d’enrichir mes connaissances et savoir-faire pour la première
fois, en appliquant ce qui a été théorique en pratique, en vérifiant et en
analysant de près des documents comptables réels. La vie active
nécessite le travail des équipes, autrement en groupe, et pour ce faire
il faut être sociable, et avoir l’esprit d’analyse et la bonne discussion.
Or, j’ai rencontré quelques problèmes au niveau de la
communication, mais avec le savoir être et l’adaptation rapide, j’ai pu
m’intégrer facilement dans le monde professionnel. En effet,
l'atmosphère au sein de FARGEC était très chaleureuse. A titre
d'exemple, j'ai constaté qu'un air familial régnait, il y avait une absence
des rapports de force entre dirigeant et subordonnés, et une présence
de l'entraide entre les différents employés.

page 25
 Table de matière :
Remerciement ….................................................................................................. 03
Introduction ..............……………………………………………………………………………… 04
Chapitre I : Présentation de la société AL OMRANE Fès-Meknès .……………. 05
1-Présentation générale du groupe ………………………………………………………. 05
2-Historique du groupe ……………………………………………………………………………06
3-Objectifs du groupe ………………………………………………………………………………08
4-Missions du groupe ………………………………………………………………………………10
5-Structure hiérarchique du SAO …………………………………………………………….;11
5.1. Organigramme de la SAO Fès-Meknès ……………………………………………… .11
5.2. Structure de la division contrôle de gestion ……………………..………………. 12
Chapitre II : Définition et objectifs du contrôle de gestion ……………………....13
Section 1 : place des tableaux de bord en contrôle de gestion…………….....13
1-Fonctions de contrôle de gestion …………………….………………………………….. 13
2-Les outils de contrôle de gestion ………………………………………………………… 15
a-Budgets et contrôle budgétaire …………………………………………...……………. 15
b-Comptabilité analytique ……………………………………………………....……………..16
c-Les tableaux de bords …………….………………………………..……………………………16
d-Le Reporting ………………………………….…………………………………………………….17
3-Le tableau de bord prospectif (TBP) ………….…...…...……………………………… 18
a-TBP comme outil de pilotage stratégique
b-Carte stratégique : de la stratégie à l’élaboration du TBP
c-Démarche d’implantation
Section 2 : Les indicateurs de performance comme outil de pilotage ...…. 21
1-Types d’indicateurs : financiers vs non financiers ………….....…………………. 21
1.1-Les indicateurs financiers ……………………………………………......………………. 22
1.2-Les indicateurs non financiers ……………………………….…………..…………….. 23
Conclusion ........................................................................................................... 25