Savoirs Communs N°5 - Appui Aux Systèmes Productifs Locaux Ou Clusters (AFD - 2009)

Savoirs communs n 5
Appui aux systmes productifs locaux ou clusters
Agence Franaise de Dveloppement & Organisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel
Savoirs communs
La srie Savoirs communs a pour objectif de faire vivre une dynamique dchanges et de capitalisation autour des pratiques respectives de lAFD et des acteurs de laide au dveloppement dans une perspective dapprentissage et denrichissement commun.
Voir les quatre premires parutions en dernire page de cette publication.
Coordination : Guy Figarde, Vincent Joguet, Herv Gallepe Edition et traduction : Pierre Paris, consultant Ralisation graphique : le troisime ple www.letroisiemepole.com Avril 2009
Appui aux systmes productifs locaux ou clusters

Synthse du sminaire Dveloppement des systmes productifs locaux (clusters dentreprises) qui sest tenu au Cefeb Marseille du 30 juin au 4 juillet 2008. Organis en collaboration avec lONUDI, avec le soutien du ministre des Affaires trangres et europennes et lOrganisation internationale de la francophonie, ce sminaire visait sensibiliser les dcideurs de pays du Sud (dcideurs publics, dirigeants dorganisations du secteur priv, chefs dentreprises) lintrt de cette dmarche et aux conditions ncessaires pour la transfrer dans leur propre pays. Une srie dateliers sur le mme sujet se tiendront en 2009 et en 2010 dans plusieurs pays en Afrique subsaharienne, dans la zone Mditerrane et en Asie du Sud-Est.
Le CEFEB, qui a servi de cadre ce sminaire, est le centre de formation de lAFD. Bas Marseille, il propose des formations diplmantes (Master professionnel de matrise douvrage publique et prive, Master dveloppement durable en partenariat avec lUniversit dAuvergne), des sminaires spcialiss ainsi que des visioconfrences sur des thmes dactualit lis au dveloppement des pays du Sud. www.cefeb.org
Table des matires
Introduction _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4
1. PROMOTION DES SYSTMES PRODUCTIFS LOCAUX : DFINITIONS, HISTORIQUE, EXPRIENCE FRANAISE ________________________________________________________________ 6
1. Systmes productifs locaux, clusters et districts : perspectives historique, analytique et mthodologique par Denis Carr, CNRS Laboratoire EconomiX Universit Paris Ouest Nanterre ______________________ 8 2. Lapproche franaise de la promotion des systmes productifs locaux et des ples de comptitivit par Xavier Roy Club des districts industriels franais _________________________________________________________________________ 12 3. Quelques exemples de systmes productifs locaux dans la rgion PACA
________________________________
18
4. Lapproche dune chambre de commerce en matire de promotion des systmes productifs locaux par Pierre Bonnet CCI de Lyon ___________________________________________________________________________________________________________________ 20 5. Lapport des rseaux dentreprises aux stratgies de dveloppement par Patrick Faillenet Almatec ______________________________________________________________________________________________________________________ 24 6. lments de capitalisation sur lanimation de systmes productifs locaux par Pierre Paris, consultant _____________________________________________________________________________________________________________________________ 30
2. EXPRIENCES DAPPUI AUX CLUSTERS DANS LES PAYS

EN DVELOPPEMENT ET LES PAYS MERGENTS
_________________________________________________________________________
34
1. Dveloppement dun cluster indien Chanderi : un cas centr sur la lutte contre la pauvret par Mukesh Gulati Foundation for MSME clusters, New Delhi _____________________________________________________ 36 2. Le cluster des machines-outils de Bangalore par Mukesh Gulati Foundation for MSME clusters, New Delhi _____________________________________________________ 40
3. Tunisie : approches de mise en rseau des PME par Taoufik Chaabane, coordinateur ONUDI du projet Consortiums dExportation __________ 46 4. Promotion de consortiums dexportation : le cas du Maroc par Ebe Muschialli, charge de programme ONUDI Rabat _____________________________________________________________ 50 5. Introduction et dveloppement de la dmarche danimation conomique au Sngal par Malick Sy, Directeur du projet dappui aux petites entreprises du Sngal ___________________________ 54
3. LMENTS DE MTHODE POUR LAPPUI AUX SYSTMES PRODUCTIFS LOCAUX, CLUSTERS ET RSEAUX DENTREPRISES ________________________________________________________________________
58
1. Une mthode dappui aux clusters dveloppe dans les pays en dveloppement et pays mergents par Giovanna Ceglie, chef de lunit Dveloppement des SPL et rseaux dentreprises ONUDI __________________________ 60 2. La dmarche dtude diagnostic dun cluster par Mukesh Gulati Foundation for MSME clusters
____________________________________________________________________________
66
3. Mthode de suivi valuation des projets de cluster par Giovanna Ceglie, chef de lunit Dveloppement des SPL et rseaux dentreprises ONUDI 4. Profil de comptences dun animateur de cluster
__________________________
72
par Pierre Paris, consultant
_____________________________________________________________________________________________________________________________
80
4. PERSPECTIVES DE LAIDE FRANAISE POUR LE DVELOPPEMENT

DES SYSTMES PRODUCTIFS LOCAUX
_______________________________________________________________________________________________
84
1. Partenariat public priv : les conditions requises dans lenvironnement des affaires par Bertrand Boisselet AFD _________________________________________________________________________________________________________________________ 86 2. Profil type dun programme dappui au dveloppement de systmes productifs locaux par Pierre Paris, consultant _____________________________________________________________________________________________________________________________ 90 3. Propositions de lAFD pour poursuivre la diffusion de la dmarche dappui aux systmes productifs locaux __________________________________________________________________________________________________________________ 94
Introduction
Les dcideurs publics ont pris la mesure du levier de dveloppement que reprsentent les entreprises. Une croissance prenne ncessite des politiques publiques concertes et un secteur priv engag. Un secteur priv efficient est un moteur essentiel de linnovation, de linvestissement et donc dune croissance conomique durable : 9 emplois sur 10 sont crs par le secteur priv. Mais cela suppose que soient mises en place les bonnes conditions de son dveloppement : des marchs porteurs et des financements efficients (cots daccs, infrastructures, communication, information), des capacits humaines de qualit et enfin une bonne gouvernance tous les niveaux de la sphre politique, juridique et conomique. Par ailleurs les entreprises jouent un rle prpondrant pour faciliter les rapports socitaux et rpondre aux enjeux environnementaux qui lient lensemble des acteurs dans une dynamique de progrs et de croissance. Mais la russite du secteur priv dans un environnement de plus en plus contraint par la ncessit dtre comptitif dans un espace conomique mondialis, passe par lmergence dun dynamisme entrepreneurial et une meilleure productivit des entreprises. Le rle des partenaires du dveloppement est daccompagner ces dynamiques et de faire mieux connatre, l o elles restent embryonnaires, les nouvelles approches qui ont fait leur preuve et qui peuvent constituer des modles simples, flexibles et diffusables.
4
LAgence Franaise de Dveloppement et lOrganisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel ont dcid de sassocier pour promouvoir ces nouvelles pratiques dans le cadre dun premier colloque que lAFD a anim en commun Marseille au milieu de lanne 2008. Cet ouvrage a pour ambition de faire partager les actes de ce premier sminaire dinformations sur les systmes productifs locaux (SPL) ou clusters . Dans plusieurs pays, dimportants programmes de renforcement des capacits (formation professionnelle), de mise niveau dentreprises, de structuration de filires et damlioration du climat des affaires sont accompagns par les diffrents partenaires au dveloppement en cohrence avec les stratgies conduites par les Etats. Ces programmes, qui apparaissent souvent comme un pralable au dveloppement des entreprises, ne suffisent pas sils ne sont pas tays par un tissu dentreprises modernes, structures, dynamiques et citoyennes qui sinscrivent dans un cadre de dveloppement durable. Nous pensons que lmergence de systmes productifs locaux ou clusters peut constituer, au niveau national et rgional, pour des secteurs porteurs de croissance, une rponse adapte aux dfis des entreprises, mais galement des collectivits locales soucieuses danimer le dveloppement de leur territoire conomique pour fixer les emplois. Nous soutenons ces initiatives et poursuivons ce travail de terrain indispensable la diffusion des savoirs.
Michel Jacquier,
Directeur gnral dlgu de lAFD
Dr. Mohamed Lamine Dhaoui,

Chef du service politique industrielle et dveloppement du secteur priv, ONUDI Vienne 5
1
Promotion des systmes productifs locaux : dfinitions, historique, exprience franaise
ONUDI
1.1
Systmes productifs locaux, clusters et districts : perspectives historique, analytique et mthodologique

par Denis Carr, CNRS Laboratoire EconomiX Universit Paris Ouest Nanterre
Les conomistes ont redcouvert le territoire et les avantages que procure la proximit organise entre les entreprises.
Depuis une vingtaine dannes, et ceci sest acclr rcemment, les conomistes sintressant lentreprise redcouvraient le territoire et travers celui-ci, les phnomnes dagglomrations de firmes dont le cas emblmatique des districts industriels. Les controverses scientifiques et les dbats sociopolitiques sur lefficacit conomique de ces concentrations de firmes ou systmes, sur leur caractre archaque ou novateur ou encore sur leur possible transfrabilit, nont pas limit le dveloppement de politiques inspires par ces phnomnes. Le principe sur lequel repose plus ou moins explicitement ces politiques est quune certaine concentration dentreprises sur un territoire produit un avantage, ce quil est convenu dappeler les conomies dagglomration. Plus prcisment, la concentration dactivits ou la densit induirait la fois la rduction de certains cots (infrastructurels ou associs aux changes), lamlioration de la circulation de linformation ou encore la production de connaissances.
En outre, ces phnomnes de concentration seraient susceptibles de favoriser le dveloppement de relations partenariales en facilitant la mise en relation des firmes. Toutefois, du point de vue des politiques mises en uvre, il importe de distinguer les effets dagglomration latents de ceux associs au seul fait de la localisation et qui spontanment font bnficier aux acteurs concerns, aux entreprises, de cots infrieurs (par exemple rsultant de lexistence dinfrastructures, dune main duvre forme, etc.). Lobtention des premiers implique des dmarches dlibres, une approche active du territoire . Ce peut tre le dveloppement de relations marchandes avec les fournisseurs, prestataires ou clients ou encore la mise en uvre de cooprations au sein de rseaux marchands ou non-marchands par exemple travers la mutualisation de certains cots, la coproduction de technologies... En dautres termes, si la contigut ou la proximit spatiale entre les entreprises et plus
La politique franaise des systmes productifs locaux (dornavant SPL) lance partir de 1998, sinscrit donc dans le cadre de cette problmatique au carrefour des politiques rgionales
1. SPL , CLUSTERS ET DISTRICTS : PERSPECTIVES HISTORIQUE , ANALYTIQUE ET MTHODOLOGIQUE
largement entre les diffrents partenaires, offre certains avantages, transformer cet atout potentiel en un avantage rel implique des dmarches spcifiques, le dveloppement de relations interentreprises (ce que lon appelle la proximit organise). Il existerait donc une marge de progrs ou defficacit entre les possibilits relles dinnovation et plus globalement de dynamique pour ces concentrations dacteurs, marge raliser travers le dveloppement de cooprations. Les politiques visent donc inciter les entreprises dvelopper ces cooprations.
et industrielles. La centaine de SPL retenus par la DIACT (Dlgation interministrielle lamnagement et la comptitivit des territoires), suite aux deux appels projets, recouvre une trs grande diversit de situation, dampleur, de localisation et de niveau de dveloppement. Ainsi, ct de certains SPL largement connus, traditionnels (le Choletais, lArve, Thiers, le Vimeu) comptabilisant des centaines dentreprises et des milliers demplois, dautres sont encore trs largement ltat embryonnaire et composs de quelques firmes. voquant leurs activits, on note des dominantes dans le textile/habillement, la mcanique, le travail du bois ou encore les industries agroalimentaires, mais aussi des activits plus nouvelles (informatique, glisse, bateau de plaisance, image, etc.).
ONUDI
PROMOTION DES SPL : DFINITIONS , HISTORIQUE , EXPRIENCE FRANAISE
Une lecture gographique de leur localisation souligne leur ingale prsence dans les territoires ; Rhne-Alpes, PACA, la Bretagne ou encore la Picardie tmoignent de limportance de cette configuration organisationnelle du tissu productif. lautre extrmit du spectre, la rgion Ile-de-France est relativement moins concerne tant du point de vue du nombre de SPL que du point de vue des populations dentreprises. Cette politique na pas manqu de soulever dun ct objections et interrogations, de lautre sans doute un excs despoir de rsultats immdiats. Si les observations tendent tablir une corrlation entre leur prsence et la dynamique des territoires, des analyses plus dtailles nuancent ces observations en pointant des situations trs varies tant du point de vue de la dynamique densemble du rseau que du point de vue de lapprofondissement des actions collectives et plus encore du point de vue de lenjeu central : la coopration interentreprises. Ceci nest pas surprenant. Les temps de lapprentissage du travail ensemble et le temps de labsorption de nouveaux savoirs technologiques ncessitent une certaine dure. La priode couverte par lobservation, mais plus encore, la priode de fonctionnement de ces SPL, est encore trs courte. La majorit de ces systmes a vu ses premiers dveloppements la fin des annes 90. Les premires dmarches
collectives ne sont vritablement apparues quen 2001/2002. Et lon peut imaginer quil sest essentiellement agi de mutualisations de dpenses et gure de la production dune valeur ajoute collective. Diffrents mcanismes microconomiques et sociaux participent enclencher ces rapprochements ou alternativement constituer des obstacles. Nous faisons rfrence ici entre autres limpact de la confiance, de la rputation ou encore des asymtries dans ltablissement de cooprations. Il faut encore ajouter lextrme diversit des comportements des entreprises au sein mme de ces systmes ; quelques entreprises dveloppant de vritables cooprations, une population plus large intgrant tout un ensemble dactions visant la mutualisation de cots (veille, export, communication, formation, etc.) et enfin des entreprises se situant dans une posture dobservation. Lapprentissage du travail en rseaux demeure, en effet, pour nombre de PME une dmarche inconnue, considrant que la responsabilit conomique du dirigeant de la petite entreprise repose encore essentiellement sur ses ressources propres. Mais ont-elles dautres choix ? Ds lors ces politiques de clusters, de SPL implique des programmes de sensibilisation, dincitation et daccompagnement
10
relativement long, en cohrence avec lampleur des enjeux. La mutualisation des ressources et la coopration peuvent tout autant avoir un effet bnfique en matire de dveloppement local, quil sagisse de quelques petites entreprises ou dune filire large. Enfin, le succs de ces actions ou politiques repose aussi sur les moyens danimation.
POUR ALLER PLUS LOIN

DATAR Rseaux dentreprises et territoires , La Documentation Franaise, 2001. JACQUET, DARMON, Les ples de comptitivit : le modle franais , La Documentation Franaise, 2005. OCDE Competitive regional clusters, National policy approaches , 2007. PORTER The economic performance of regions , Regional Studies, 2003.
11
1. SPL , CLUSTERS ET DISTRICTS : PERSPECTIVES HISTORIQUE , ANALYTIQUE ET MTHODOLOGIQUE
1.2
Lapproche franaise de la promotion des systmes productifs locaux et des ples de comptitivit
par Xavier Roy Club des districts industriels franais
DFINITIONS
Les notions de SPL , districts industriels , clusters , appliques des expriences de dveloppement conomique local, ont toutes en commun les caractristiques suivantes : une concentration de PME-PMI sur un territoire gographiquement limit et dfini par elles, spcialises dans un secteur dactivit, autour dun mtier ou autour dun produit, concurrentes et/ou complmentaires, pouvant sappuyer sur une structure danimation, et associant les autres acteurs du territoire.
La notion de SPL recouvre une organisation productive particulire, localise sur un territoire dans un mme secteur dactivit.
Pour la Datar, cette notion de SPL recouvre une organisation productive particulire localise sur un territoire correspondant gnralement un bassin demploi. Cette organisation fonctionne comme un rseau dinterdpendances constitues dunits productives ayant des activits similaires ou complmentaires qui se divisent le travail (entreprises de production ou de services, centres de recherche, organismes de formation, centres de transfert et de veille technologique, etc.).
Ple de comptitivit
Un ple de comptitivit est une combinaison, sur un espace gographique donn, dentreprises, de centres de formation et dunits de recherche publiques ou prives engags dans une synergie autour de projets communs au caractre innovant. Ce partenariat sorganise autour dun march et dun domaine technologique et scientifique qui lui est attach, et doit rechercher une masse critique pour atteindre une comptitivit et une visibilit internationale. (source : site internet Diact/ex Datar).
Systmes productifs locaux

Le SPL se dfinit comme un groupement dentreprises et dinstitutions gographiquement proches et qui collaborent dans un mme secteur dactivit (source : glossaire de Les systmes productifs locaux - Datar, La Documentation franaise, Paris 2002).
12
Clusters anglo-saxons
Selon lONUDI, Porter (1998), Schmitz (1992), Humphrey & Schmitz (1995), le cluster est une concentration sectorielle et gographique dentreprises qui ont des activits similaires, produisent des produits connexes ou complmentaires, et qui donc se trouvent face des dfis et opportunits communs. Le terme de cluster nest pas normalis et cette notion est dcline et varie selon les vocables nationaux.
SPL SUIVIS PAR LA COMMISSION NATIONALE SPL

Cette commission pilote par la DIACT, a retenu 97 projets de SPL suite deux appels projets lancs en 1998 et 1999, puis a continu slectionner 10 20 projets supplmentaires par an entre 2003 et 2006.
Districts industriels italiens

Le modle italien a plusieurs spcificits, notamment son ancrage historique et la forte collaboration entre entrepreneurs qui puisent dans
13
2. L APPROCHE FRANAISE DE LA PROMOTION DES SPL ET DES PLES DE COMPTITIVIT
un tissu de relations informelles. Grce leur esprit entrepreneurial et leurs modes originaux de financement, ces regroupements gographiques dentreprises dans un mme secteur dactivit sont marqus par leur capacit dadaptation aux volutions des marchs et leurs faibles taux de chmage.
Jean-Claude Galandrin
SYSTMES PRODUCTIFS LOCAUX ACTIFS AU 31 DCEMBRE 2007
14
Lvaluation ralise en 2008 sur les impacts de cette politique montre que : sur 161 projets de SPL agrs et soutenus, une centaine de SPL sont aujourdhui encore actifs en terme danimation de leur projet de dveloppement, le nombre dentreprises adhrentes ces SPL a doubl depuis le lancement, mais ne reprsente toujours en moyenne que 20 % des entreprises de la filire sur les territoires correspondants, ce qui laisse une marge de progression importante,
75 % de ces entreprises adhrentes sont des PME de moins de 50 salaris, les actions communes de ces SPL se rpartissent entre les orientations suivantes : > 50 % sur la performance des PME, > 25 % sur linnovation, introduite seulement depuis 2005, > 15 % sur les ressources humaines, > 10 % sur la responsabilit environnementale.
15
CARTE DES PLES DE COMPTITIVIT LABELLISS EN JUILLET 2007
16
LE CLUB DES DISTRICTS

INDUSTRIELS FRANAIS
Aprs avoir, individuellement et pendant plusieurs annes, affirm leur identit et leur spcificit, les SPL, clusters et rcemment les ples de comptitivit franais sont aujourdhui confronts aux mmes problmatiques (pnurie de main duvre qualifie, dpendance aux grands donneurs dordre) et font face aux mmes dfis (mondialisation, innovations technologiques). Ils ont donc choisi de se rassembler au sein dune association : le Club des districts industriels franais (CDIF), cr en juillet 1997. Le CDIF fdre plus dune cinquantaine de SPL, clusters, ples de comptitivit innovants franais dissmins sur tout le territoire et dans des secteurs trs varis. Quelques collectivits territoriales porteuses de politiques publiques en faveur des rseaux dentreprises sont galement membres associs du CDIF. Exemple : le conseil rgional PACA, le conseil rgional Picardie. Le CDIF a pour ambition dtre : un lieu dchanges dexpriences entre clusters, SPL, ples de comptitivit : sminaires thmatiques, groupes de travail marchs , formation danimateurs,
Le CDIF sappuie sur un comit stratgique et prospectif compos de personnalits reprsentatives des milieux Entreprises , Collectivits Territoriales , Dcideurs publics et Europe . Ce comit est garant des valeurs dfendues par le CDIF et contribue la recherche de rponses aux questionnements des PME en rseaux.
CDIF 14, rue Passet, 69007 Lyon Tl. : +33(0)4 78 54 67 09 Fax : +33(0)4 72 76 95 07 contact@cdif.fr www.cdif.fr
17
un centre de ressources pour favoriser linnovation et les partenariats de ses adhrents : production dtudes, travaux de capitalisation, analyse de cas, outils mthodologiques, informations stratgiques, valorisation des savoirfaire de ses membres, une interface de communication et lobbying, force de propositions pour faire remonter les attentes des clusters aux niveaux rgional, national et europen, mise en relation avec les institutions susceptibles dapporter un appui technique ou financier, un centre de services dappui lmergence de clusters : programmes spcifiques daide lingnierie, apport dexpertise nourrie du regard de pair des membres du CDIF, un espace douverture vers dautres rseaux dentreprises en France, en Europe et dans le monde : tous les SPL sont tourns aujourdhui vers linternational, soit par laccompagnement de leurs PME lexport, soit par la recherche de coopration inter-SPL.
1.3
Quelques exemples de systmes productifs locaux dans la rgion PACA
HYRES HORTIPOLE PORTEUR DU SPL HORTICOLE VAR - MDITERRANE

Le SPL est bas principalement sur le grand bassin agricole de Hyres, dans le Var.
4 000 emplois directs (700 entreprises), contre 2 500 M tous secteurs plantes et fleurs, confondus au niveau national.
PROFESSION MODE MARSEILLE

Initi en septembre 2003, le SPL Profession Mode de Marseille contribue au dveloppement de lconomie de la ville et participe sa mesure aux grands projets durbanisme avec pour ambition de combiner la notorit de ses marques dhabillement avec lattractivit de Marseille. Ce SPL sappuie sur la situation gographique favorable dune ville portuaire et sur un secteur textile en croissance du fait de limage de marque mode et de lmergence de nouveaux industriels montants. Auprs de ses quelques 50 entreprises membres, le SPL se structure autour dactions collectives concrtes telles que la mise en place dune vitrine pour le savoirfaire et les produits des entreprises membres, le dploiement dun projet de plate-forme logis-
Hyres Hortipole reprsente lensemble des entreprises de la filire fleurs coupes depuis la production jusqu la commercialisation.
Ce territoire concentre la quasi totalit de lactivit fleurs coupes du Var, soit 600 producteurs environ pour plus de 800 ha. De fait, le SPL est le rseau des professionnels du premier dpartement producteur de fleurs coupes en France. Les professionnels se sont fdrs au sein de Hyres Hortipole en 1994 pour mener un programme dactions de dveloppement centres sur la qualit. Lensemble des entreprises de la filire sont maintenant reprsentes de lamont laval, depuis la production (exploitations horticoles) jusqu la commercialisation (grossistes, ngociants). La filire horticole ornementale dans le Var reprsente un chiffre daffaires la production de 272 M pour environ
18
RIVIERA YACHTING NETWORK

Riviera Yachting Network rassemble prs de 80 entreprises du Var dans lobjectif de faire face la structuration de la filire de rparation/maintenance et avitaillement de bateaux (notamment grande plaisance) au niveau rgional avec laffirmation des sites de La Ciotat et de Marseille notamment. Le SPL a pour principal objectif de participer la structuration de la filire (renforcement du rseau de sous-traitants, accompagnement
19
3. QUELQUES EXEMPLES DE SPL DANS LA RGION PACA
tique et de finition, la mise en place dun sminaire perspectives et le dploiement dun ensemble de services oprationnels et doutils.
individualis, animation de la filire), au lobbying institutionnel (dveloppement de places quais pour les yachts, mobilisation pour le maintien dun transbordeur de yachts), au dveloppement de lintelligence conomique (visite dun concurrent tranger, revue de presse, base de donnes de constructeurs, intranet, enqutes) et la promotion des savoir-faire linternational (salons, annuaire des membres, accueils dquipages, organisation dune convention daffaires).
Paul Kabr
1.4
Lapproche dune chambre de commerce en matire de promotion des systmes productifs locaux
par Pierre Bonnet CCI de Lyon
CONTEXTE ET ENJEU
Ces dernires annes, nombreux sont les rapports et colloques faisant tat de la multiplication et du foisonnement des clusters dans tous les secteurs dactivit, quils soient traditionnels ou de haute technologie. Modle dorganisation complexe reposant sur une proximit gographique dentreprises ou dinstitutions partageant un mme domaine de comptence, le phnomne des clusters sacclre aujourdhui. Face un contexte dinternationalisation des marchs et une concurrence mondiale accrue, ces initiatives dpendent prsent plus que jamais du renforcement de laction collective et des services qui se doivent daller dans ce sens. La nouvelle politique industrielle que la France a impulse en 2004 a permis de crer un cosystme favorable afin que des initiatives naissent, croissent et spanouissent avec plus de facilit. Pour cela, la politique damnagement du territoire a t repense afin daccompagner une stratgie territoriale qui favorise la cration
et le renforcement de ples de comptitivit regroupant les entreprises, les rseaux technologiques, conjuguant la recherche publique et prive, ainsi que les tablissements denseignement et de recherche. Concrtement, au sein des clusters, les acteurs sont amens travailler ensemble sur les leviers de la comptitivit, cest--dire louverture linternational, le dveloppement commercial, la formation, la gestion des ressources humaines, la performance industrielle et linnovation technologique.
Les chambres de commerce et dindustrie peuvent se positionner sur les clusters en accompagnateurs, ou comme pilotes.
NOS EXPRIENCES, NOTRE VISION

La chambre de commerce et dindustrie de Lyon a particip ds 1995 aux premiers travaux clusters et sest trs vite investie dans une rflexion sur leur possible dclinaison sur son territoire. Elle a dvelopp des relations avec le cabinet conseil Clusters Competitiveness et a ainsi incit la rgion Rhne Alpes favoriser la mise en place de ces dmarches.
20
En 2004, la suite de lappel doffre gouvernemental sur les ples de comptitivit, les acteurs socio-conomiques associs aux acteurs institutionnels ont montr la force de leur volont et la vigueur de leur engagement. 105 dossiers furent dposs, 65 furent labelliss, dont 15 en rgion Rhne-Alpes et 5 dans lagglomration lyonnaise dont 1 pilot par la CCI de Lyon. Forte des enseignements tirs de la 1e confrence mondiale des clusters de Barcelone en 1998, la CCI a organise en 2006 La ren-
Outre lintrt des travaux qui y ont t dvelopps, la parfaite adquation aux enjeux de linnovation et de la comptitivit et loriginalit du modle franais et rhnalpin ont pu tre relayes. A limportance des conditions politiques, comme lencouragement et le soutien des projets impulss par les acteurs conomiques et universitaires dans un secteur local donn,
21
4. L APPROCHE D UNE CHAMBRE DE COMMERCE EN MATIRE DE PROMOTION DES SPL
En 2003, la rgion a mis en place un programme de huit initiatives dans diffrents secteurs tels que : Aerospace Cluster, Organics, Eco-Energies, cluster Edit, CIM (Clusters des Industries de Montagne), Sporaltec, Imaginove.
contre mondiale des clusters laquelle le ministre de lEconomie sest associ par la signature dune convention de soutien. Ce forum mondial a permis 432 participants venus de 62 pays dchanger durant une semaine sur ce thme et confre aujourdhui la CCI, crdit et autonomie sur ce type de dmarche.
Sylvain Colombet
sajoutent quatre facteurs cls de succs qui ont rendu possibles ces ralisations : la stratgie de dveloppement conomique commune, les partenariats vastes entre divers acteurs, le focus sur les technologies des marchs fort potentiel de croissance et le marketing offrant un groupe suffisamment important la capacit dacqurir et de dvelopper une visibilit internationale. Nombreux sont les exemples de ces initiatives locales russies tmoignant de limplication ncessaire et de lintrt participer ces projets.
DES INITIATIVES LOCALES RUSSIES

Le cluster Lumire est le premier en France autour de la filire clairage. Il articule ses actions autour de trois axes visant favoriser linnovation, dvelopper la comptitivit et favoriser la promotion sur le plan national et international des acteurs et projets de la filire. Les diffrents acteurs (10 000 emplois), dont le chiffre daffaires dpasse le milliard deuros sont les fabricants, des acteurs de la recherche et de la formation, les utilisateurs, les matres douvrage et les distributeurs. Associs aux institutionnels, ils participent ensemble des projets pilotes dexprimentation et de formation, des missions collectives de prospection et des actions de valorisation de la filire.
Lyon Urban Truck & Bus, un des 11 ples de comptitivit transports terrestre labelliss par le CIADT, est une rfrence europenne et mondiale depuis la recherche jusqu la mise en uvre de systmes de transport collectif de personnes et de marchandises en milieu urbain. Le ple a cibl quatre axes de recherche : motorisation et chane cinmatique, sret et scurit, architecture des vhicules et systme de communication. Il intervient sur des projets plus transversaux comme par exemple : la mutualisation des moyens dessai, un groupe de rflexion permanent, ainsi quune communication internationale permettant de positionner ce ple lchelle mondiale. Plus de 900 entreprises avec 80 000 emplois gnrent 10 milliards deuros de chiffre daffaires et apportent des rponses socitales, conomiques et industrielles quilibres et innovantes, dmontres et values sur un terrain dexprimentation rel. Limplication de la CCI dans ces initiatives sest effectue par la mise disposition de ressources humaines, doutil de marketing et de logistique
UN PROJET POUR LAFRIQUE

Les chambres de commerce et dindustrie peuvent se positionner sur les clusters en accompagnateurs, ou comme pilotes comme nous lavons fait Lyon.
22
Notre projet vise mettre en place des initiatives clusters en Afrique francophone en adaptant ce modle aux ralits des pays. Nous souhaitons travailler avec des acteurs comptents sur un primtre dchelle rgionale tels que pourraient ltre lUnion conomique et montaire ouest-africain (UEMOA), avec des dclinaisons sur des sujets tels que : la gestion de leau, le traitement des dchets, le dveloppement des transports, du tourisme et de lnergie. Notre objectif pour cette mise en uvre pourrait tre lvaluation des acteurs leaders pour les faire travailler ensemble et partager une vision stratgique commune. La cration de lassociation serait alors la solution pour grer lensemble des questions lies ce sujet : de la gouvernance la mise en place doutils et mthodes de pilotage, afin denclencher des actions concrtes, auxquelles nous avons lespoir de pouvoir associer lAgence Franaise de Dveloppement (AFD). Cette approche trouve, en Afrique, des accents particuliers : rle des communauts locales, importance des rseaux, rappropriation locale des ressources et des savoirs, territorialit, constituent autant de traits caractristiques de pratiques de dveloppement territorial. La ncessit est donc de travailler avec un partenaire permanent localement implant tel que
lUEMOA. Les sujets proposs sur lesquels pourront tre crs les clusters sont le transport, leau, les dchets, le tourisme et lnergie. La dmarche des clusters est une opportunit pour les pays Africains et notamment lOuest car la francophonie constitue un atout considrable dans ce projet de transfert de mthodologie. Elle pourrait constituer un lment majeur de lconomie africaine et rendre possible la stratgie de lefficacit collective. Plus gnralement, les chambres de commerce et dindustrie doivent tre ainsi parties prenantes de ce systme dacteurs, soit pour accompagner directement les entreprises membres du cluster, soit pour contribuer au dveloppement dun environnement qui leur soit propice.
23
4. L APPROCHE D UNE CHAMBRE DE COMMERCE EN MATIRE DE PROMOTION DES SPL
Agence Dakar
1.5
Lapport des rseaux dentreprises aux stratgies de dveloppement

par Patrick Faillenet Almatec
1 Le terme de rseaux est utilis ici dans un sens gnral au mme titre que cluster en anglais qui recouvre les diffrentes dnominations particulires de : - District industriel : importante concentration dactivit industrielle spcialise comme la plastic valle dOyonnax, le ferroviaire sur Valenciennes ou lautomobile sur Sochaux Montbliard. - Ple de comptitivit : fer de lance de la nouvelle politique industrielle franaise. - SPL, terme lablis par la DIACT. - Grappe dentreprises : petit groupe dentreprises organises autour dun projet oprationnel.
La France est un pays dont lconomie a surtout t organise partir de grands groupes avec un rle tout particulier de ltat. La reconnaissance des PMI et des rseaux dentreprises dans le cadre de dispositifs publics ne date que dune dizaine dannes. Pourtant il existe en France des territoires spcialiss dans les grands secteurs dindustrie traditionnelle (mcanique, textile, bois) mais aussi dans des secteurs plus rcents : jeux lectroniques ou vente distance. Ces rseaux 1 dentreprises se caractrisent par quelques critres structurels : la masse critique des savoir-faire sur un secteur, sur des marchs spcifiques ou sur un territoire, mais aussi la structure et la densit des changes entre les entreprises et avec le territoire (comptences, recherche, etc.) et enfin la taille des entreprises. Lexemple des districts industriels italiens avec une moyenne de salaris par entreprise infrieure 10 dmontre que lorganisation entre les entreprises peut facilement compenser les effets de taille.
Enfin, les ambitions que ces rseaux se sont donns ou que les pouvoirs publics attendent deux, font de ce type dorganisation des acteurs majeurs ou potentiels de la dynamique conomique et sociale des territoires sur lesquels ils sont implants. Cette dynamique trs localise mis un certain temps convaincre les dcideurs que ce niveau local ninterdit pas davoir une vision et des actions mondialises. Bien au contraire, les rseaux sont des marchepieds vidents pour mondialiser lensemble des entreprises dun territoire, y compris les plus petites, en passant du concept dentreprises phares un concept de comptitivit globale dans lequel lensemble des acteurs du territoire, y compris les salaris, sont concerns par ce dfi. Dans cette approche, la dynamique conomique se trouve troitement lie la gestion des connaissances et la production du capital social. Cette faon dorganiser la capacit de propositions des acteurs du territoire, modifie radicalement les rapports entre pouvoirs publics et entreprises dans des relations de bas en haut,
24
plus propices aux contrats et la coopration quaux approches dirigistes qui caractrisaient souvent les relations de haut en bas.
REPOSE SUR TROIS PILIERS
La comptitivit du territoire La performance des entreprises

Elle est organise autour de la production de richesse partir de ladaptation des savoir-faire aux marchs, la matrise des cots, linnovation process & produits et la mobilisation des comptences. La performance en rseau repose sur ladaptation et la complmentarit des entreprises par une spcialisation sur les points forts de chacune dentres elles, linnovation conomique et sociale, une diffusion de linformation partage par lensemble des membres. La capacit de produire une offre collective, le nivellement par le haut sont des qualits Le territoire est une ressource lente pour les entreprises. Il leur apporte des atouts comme limage, la notorit, mais aussi par des facteurs devenus critiques comme la capacit de mobilisation de la main duvre en volume et en qualit et la production de connaissances, surtout si ces facteurs sarticulent avec une certaine spcialisation du territoire. Il sagit de produite un actif collectif, dont le manque peut expliquer les mouvements de dlocalisation de certains secteurs industriels. Aujourdhui, la comptitivit dun territoire se juge laune de sa capacit fixer et dvelopper des comptences distinctives.
25
5. L APPORT DES RSEAUX D ENTREPRISES AUX STRATGIES DE DVELOPPEMENT
LA DYNAMIQUE DES RSEAUX
essentielles pour la performance des entreprises les plus petites. Les principaux leviers sont linvestissement dans les quipements et limmatriel, les comptences et lexcellence dans lorganisation.
ONUDI
La gouvernance
Organiser une vision collective, mobiliser lensemble des comptences dun territoire, prenniser des savoir-faire, les mettre au service du projet collectif, exige un minimum de consensus collectif pour rpondre lensemble des intrts des acteurs tout en fabriquant du lien et du dialogue social. Lorganisation dune vritable flexibilit et crativit sociale a t particulirement bien russie dans les districts italiens grce une dimension sociale et culturelle qui souvent manque en France.
une garantie pour que toutes les entreprises et non pas seulement quelques entreprises emblmatiques puissent bnficier des aides y compris communautaires.
LE MANAGEMENT
DES COMPTENCES
Mobiliser des comptences adaptes est une vritable difficult pour une PME. Le taux de chmage nindique pas la disponibilit en qualit et en comptence de la main duvre sur un territoire, notamment sur les mtiers en tension. Cette situation endmique a diffrentes origines et les rseaux dentreprise peuvent contribuer amliorer cette situation. En parallle loffre institutionnelle de certains dispositifs, il existe une vritable capacit des rseaux dentreprises innover dans les problmatiques de gestion de lemploi et des comptences. Ces expriences apportent de nouvelles pratiques (beaucoup moins formelles) plus axes sur le contenu des savoirs, les mthodes de transfert et assurant une vritable fonction de formation de lentreprise, facilite par la dimension mutualise et territoriale. Une exprience conduite sur un rseau de la filire mcanique Bziers dans une opration de formation collective (rseau Camdib : 30 entreprises, 1200 Salaris, formation sur 4 ans de plus de 600 salaris) mis en vidence
LACTION GARANTE
DE LA PRENNIT
Les rseaux issus des entreprises nont pas de fonction de reprsentation et sont concentrs sur laction. L o une structure institutionnelle apportera une information, le rseau doit apporter une rponse oprationnelle. Ainsi le rseau tire les entreprises par sa capacit prendre en charge des aspects oprationnels de mobilisation de ressources (comptences, financements) ce qui videmment est important pour des chefs de PMI qui manquent de temps. Ils assurent linterface avec les pouvoirs publics dans le montage doprations complexes o les entreprises (notamment les plus petites) nont pas le temps, ni les comptences pour ngocier avec un monde politico-administratif de plus en plus complexe. Ainsi le rseau est
26
un processus dynamique et dinterdpendance des acteurs (salaris, entreprises, territoire), qui a permis douvrir y compris pour les petites entreprises la possibilit de dvelopper les comptences des salaris sur des nouveaux process et gnrer ainsi un accroissement de la productivit et des salaires, rendant le territoire et la filire plus attractifs.
que se crent les conditions de la confiance entre les acteurs. Phase 2 : La dimension projet avec des orientations spcifiques aux problmatiques du territoire et de la filire. Cette phase doit alterner la fois oprationnalit et anticipation, car cest dans laction que se structure le rseau, que sorganise une vision partage, pralable des projets structurants et plus anticipateurs. Un investissement public est important pour assurer les cots des tudes pralables et mettre en uvre une vritable gestion du changement. Phase 3 : La phase de pleine maturit. A linstar des districts italiens ou californiens, les rseaux sont pleinement mondialiss, dominent leurs marchs, et sont dans lanticipation et linnovation permanente pour maintenir leurs positions tout comme le font les multinationales. Le partage de la vision entre les reprsentants des politiques publiques rgionales et ceux des rseaux est essentiel pour produire des bons projets reconnus par tous. Les ples de comptitivit ont t rvlateurs des potentialits les plus mergentes. Mais ce niveau peut tre dpass par une approche plus en profondeur mobilisant lensemble des rseaux dentreprises franais, stratgie que mettent dj en place certaines rgions dans des politiques dappel projets et de soutiens aux projets (rgion PACA) ou dans le cadre dun soutien pluriannuel (Nord
LE PILOTAGE STRATGIQUE
Il sagit la fois de : matriser les effets de concurrence interentreprises par la recherche de complmentarits, compenser les consquences de la taille des petites entreprises par lorganisation et la mutualisation, assurer linterface entre public/priv, industrie/recherche, organiser par projet la dynamique entrepreneuriale et la mobilisation des ressources. De manire caricaturale on peut distinguer trois grandes phases : Phase 1 : La formulation du besoin des entreprises. Cest une phase essentielle et complexe, car il faut ensuite segmenter ces besoins par niveau de mutualisation dans des rponses collectives ou individuelles, qui doivent dgager les conditions dun accroissement de richesse bases sur un change interentreprises. Cest ce stade
27
Pas de Calais) faisant ainsi confiance leur territoire.
LE RLE DE LANIMATEUR
DANS LA PRODUCTION DU CAPITAL SOCIAL
Cest lacteur pivot qui, par sa permanence, doit assurer un certain nombre de fonctions et surtout construire la confiance des entreprises. Ses initiatives doivent tre tout la fois lexpression du groupe dans toute sa richesse, mais aussi apporter une dimension anticipatrice. Considrant les rseaux dentreprises comme des rseaux sociaux o les acteurs sont plus ou moins favorables la coopration et linnovation, lanimateur est lacteur central qui peut faciliter la cration du capital social au sein du rseau en contribuant au dveloppement de ses trois dimensions relationnelle, sociale et cognitive 2. Les animateurs ont aussi pour rle dorganiser au mieux lmergence dune gouvernance territoriale et dassurer quotidiennement sur le terrain le pilotage du rseau et la mise en cohrence des projets des diffrents partenaires, pour produire un actif collectif gage de prennit du rseau.
LA MATURIT DES RSEAUX ET LVOLUTION DE

LEUR PROBLMATIQUE
SPCIALISATION / INNOVATION COLLECTIVE
Matrise des marchs
Global Veille juridiquelobbying Innovation - Export Comptences Process - Organisation Marchs
International
National et rgional
Local
COOPRATION / MUTUALISATION
Matrise des cots
Le temps est un facteur important pour crer la confiance entre les entreprises elles-mmes, entre les entreprises et lanimateur, mais aussi entre le rseau et son environnement immdiat.
2 Cf. article de I. BoriesAzeau, C. Fabre, A. Loubes et P. Faillenet la contribution de lanimateur dans la production et la mobilisation du capital social au sein dun rseau inter-firmes , Edition Hermes Science Publishing 2008.
28
LES FACTEURS CLS DE SUCCS

Les informations issues des rseaux les plus dynamiques font apparatre une certaine constante dans les facteurs de succs. Des entreprises en mouvement : saines financirement, socialement stables, attentives leurs clients et aux grandes volutions, avec des chefs dentreprises capables de dpasser leurs intrts personnels et de court terme.
Des pouvoirs publics lcoute : capables dune synthse entre leurs attentes et la dynamique de projet, apportant les adaptations ncessaires pour produire un projet partag avec des moyens financiers adapts aux objectifs et aux phases dlaboration. Un management de projet : qui assure tout a la fois la vision long terme et la ralisation oprationnelle dans la plus grande transparence et avec une capacit mobiliser le plus largement possible, y compris et surtout ceux qui peuvent tre les plus loigns du projet.
29
1.6
lments de capitalisation sur lanimation de systmes productifs locaux

Ces rflexions de mthode sont issues de lexamen comparatif de lapproche franaise et des expriences internationales. entre acteurs locaux pour prendre en charge le dveloppement conomique et social. ce titre, il constitue le cadre dune politique conomique lchelle micro territoriale. Au-del des projets concrets quil parvient mettre en uvre, ce cadre de coordination permet de renforcer les capacits collectives des acteurs locaux anticiper les volutions et inventer les ractions les plus cratives. Cet ensemble dacteurs locaux , relis entre eux, peut-tre schmatis de la faon suivante :
Il sagit danimer un systme dalliances entre tous les acteurs du dveloppement conomique local
PRINCIPES DE LA DMARCHE DANIMATION DE SPL

Lexprience montre quil sagit vraiment danimer un systme compos de nombreux acteurs. Le SPL est en effet une sorte de territoire de projet au sein duquel vont sarticuler les alliances
CLUSTER
Niveau macro
Autorits locales et nationales

Services publics dappui Universit et Recherche
Structure de coordination
Niveau meso
Centres dinformation
Organisation professionnelle sectorielle
Centres de formation
Niveau micro
Institutions financires ENTREPRISES
Rseaux et groupements
Prestataires de services dappui
Une filire dactivit
sur un territoire
30
Au niveau microconomique, la mise en uvre dactions communes par les entreprises doit logiquement sappuyer sur un dveloppement des relations avec loffre de services financiers dune part, et loffre de services dappui non financiers dautres part. Au niveau msoconomique, llaboration et la mise en uvre des projets collectifs se fait en partenariat avec les diffrentes catgories
Enfin au niveau politique et macro-conomique, les autorits publiques locales, dpartementales, rgionales, nationales, et les diffrentes agences et entits correspondantes, sont associes ds le dbut la dmarche, pour la soutenir en articulation avec les politiques publiques.
FACTEURS DEFFICACIT DE LANIMATION DUN SPL

Lobservation des bonnes pratiques montre une efficacit optimale de la dmarche danimation de SPL lorsque celle-ci maximise simultanment trois couples de paramtres complmentaires,
31
6. LMENTS DE CAPITALISATION SUR L ANIMATION DE SPL
Dans le milieu des entreprises locales, il sagit de promouvoir le maximum de coopration interentreprises, la fois dans les rseaux horizontaux dunits concurrentes et dans les rseaux verticaux de relations client fournisseur. Ces liens de coopration visent rsoudre les problmes communs et contribuent construire le climat de confiance et dintelligence collective au sein du secteur priv.
dorganisations qui composent lenvironnement institutionnel des entreprises. Lorganisation professionnelle sectorielle qui reprsente le mieux les entreprises du SPL joue lgitimement un rle central dans ce tissu de relations.
Thierry de Geyer
rpartis selon trois axes selon le diagramme suivant :

PROJETS PILOTES
court terme retombes immdiates
MOBILISATION DU SECTEUR PRIV

rseaux dentreprises associations professionnelles
VISION SECTORIELLE
gouvernance locale stratgie de territoire
Sur laxe formuler la stratgie et le plan daction , la dmarche doit reposer la fois sur : une animation fortement participative la base, mene de bas en haut avec les acteurs du SPL, de faon accompagner lexpression dune vritable volont collective, larticulation de cette dynamique la base avec une vision politique et macro-conomique plus large, afin de rendre la stratgie du SPL cohrente avec les logiques de filire. Sur laxe excuter les projets collectifs , la dmarche doit assurer la mise en uvre simultane de : projets pilote retombes rapides, ports par les rseaux dentreprises leaders, de faon stimuler et entretenir la motivation des entreprises par des gains tangibles, grands projets structurants, porteurs dintrt gnral pour lensemble des entreprises du SPL et susceptible dun impact profond et durable sur la comptitivit du territoire.
ANIMATION LA BASE
ni volontarisme, ni substitution appui aux dynamiques existantes
IMPLICATION DU SECTEUR PUBLIC

services dcentraliss associs ds le dbut
PROJETS TERRITORIAUX
intrt gnral infrastructures, grands projets
Axe organiser les relations Axe formuler la stratgie et le plan daction Axe excuter les projets collectifs
Ainsi, sur laxe organiser les relations , la dmarche danimation doit rechercher faciliter la fois : la plus grande mobilisation possible du secteur priv, au travers de toutes les formes mergentes de coopration interentreprises et par le biais de ses organisations prenant le leadership de la stratgie de dveloppement local, limplication active du secteur public, comme partenaire part entire des projets du SPL, dans ses diffrentes fonctions de service technique, recherche innovation, formation professionnelle, rgulation, etc.
TYPOLOGIE DES ACTIONS COLLECTIVES

Chaque SPL dfinit ses propres actions sur mesure , en fonction des besoins et priorits qui lui sont propres. Nanmoins, lobservation dun grand nombre de cas permet dtablir, titre strictement illustratif, la liste suivante dactions frquemment constates.
32
Initiatives conjointes de groupements dentreprises Journes technologiques dinformation et dchanges Outil extranet de veille et dinformation stratgique Label, supports de promotion communs Stand collectif sur les salons Acquisition commune dtude de march Rception commune dacheteurs trangers Dveloppement dune marque commune Mutualisation dune reprsentation commerciale Consortium dexportation Mutualisation des contrats de recherche Mutualisation dtude sur des opportunits dinnovation Dveloppement commun de nouveaux produits Rsolutions de problmes communs Plate forme dapprentissage dans les entreprises Mutualisation dactions de formation professionnelle Gestion collective des RH (groupement demployeurs) Achats groups, centrales dachat Mutualisation dinvestissements Caisse de caution mutuelle Mutualisation de la mise en place de nouveau process Rponse collective une commande commune Division du travail entre entreprises par spcialit Regroupement pour lacquisition de normes de qualit Mutualisation de loffre de produits/services Partenariat international entre entreprises Immobilier dentreprises acquis et gr en commun Gestion collective des impacts environnementaux
Projets dintrt gnral pour lensemble du cluster Bulletin dinformation technologique et/ou commerciale Baromtre du secteur, veille stratgique sectorielle
INFORMATION , PROSPECTIVE
COMMERCIAL
Vitrine et communication commune Promotions globales sur les salons et autres vnements Services de promotion commerciale et daide lexport Circuit daccueil et orientation des acheteurs Construction dune offre commerciale globale Veille conomique sur les marchs tude des axes de dveloppement du cluster
INNOVATION
Projet dinnovation global Centre de design, aide la cration Plate-forme dessais technologique (centre de tests) Plate-forme de R&D, veille R&D et technologique Centre de formation professionnelle Bourse de mise en relation offre/demande de formation Recherche dadquation de loffre du systme ducatif Service dachats communs (fournitures, transport)
RESSOURCES HUMAINES
APPROVISIONNEMENT
FINANCEMENT
Accompagnement au montage de dossier Schma de cautionnement mutuel

PRODUCTION
Dveloppement de services dexpertise technique Plate-forme de services logistiques Centre de veille rglementaire et technologique Bourse de sous traitance Incubateur ou ppinire dentreprises Coopration transnationale de cluster cluster
COOPRATION INTERNATIONALE
INFRASTRUCTURES
Zones dactivits, amlioration des infrastructures territoriales Charte globale de responsabilit environnementale
ENVIRONNEMENT NATUREL
33
6. LMENTS DE CAPITALISATION SUR L ANIMATION DE SPL
2
Expriences dappui aux clusters dans les pays en dveloppement et les pays mergents
34
ONUDI
35
2.1
Dveloppement dun cluster indien Chanderi : un cas centr sur la lutte contre la pauvret
par Mukesh Gulati * Foundation for MSME clusters, New Delhi
PRSENTATION DU CLUSTER
Chanderi, une petite ville situe au centre de lInde, est aussi bien connu comme le cluster produisant des tissus lgers, au design recherch, fait dun mlange de coton, soie et zari (fils dor). Parmi les produits indiens tisss main, celui de Chanderi est un des plus faciles reconnatre par sa lgret, sa texture et son motif raffin. En 2002-03, lONUDI a men une tude diagnostic sur ce cluster, en tant que premire tape de son intervention. ce stade, le cluster regroupait 3 659 mtiers tisser, employait 11 000 personnes directement et encore 7 000 personnes indirectement pour une ville de 30 000 habitants. La plupart des tisserands taient habitus travailler pour 12 ngociants ainsi que pour
Pour rgler les ingalits, les tisserands de Chanderi ont cr un systme coopratif.
les 45 matres tisserands les plus riches, qui leur fournissaient la matire premire et se chargeaient galement de commercialiser leurs produits dans les circuits traditionnels privs. Quasiment toutes les autres institutions du secteur public taient extrieures Chanderi. Ltude diagnostic identifiait les principaux problmes du cluster comme tant : une croissance assortie dune forte ingalit, le manque daccs au crdit, pourtant indispensable pour que les pauvres puissent moderniser leur production, des dfis techniques critiques, le faible pouvoir de participation des femmes, le faible pouvoir de ngociation des tisserands. Une tude participative de la pauvret dmontrait que ces facteurs contribuaient resserer les diffrents nuds de pauvret. Cette tude permettait aussi de distinguer les diffrentes
* Les vues exprimes par Mukesh Gulati, en tant quancien consultant de lONUDI et auteur de cet article, ne refltent pas ncessairement les vues de lOrganisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel. (Comme spcifi dans la circulaire administrative UNIDO/DA/PS/AC.69 du 17 dcembre 1990).
36
INTERVENTIONS
Renforcement institutionnel
Un des objectifs principaux sur lequel repose le succs dun programme de promotion de cluster est la coopration entre parties prenantes ou partenaires, lintrieur et lextrieur du cluster. Mais les relations entre les tisserands et les autres partenaires tant trop ingales, il fallait que les tisserands commencent dabord par coo-
La BVS fait appel aux services financiers et non financiers que ncessite la production et passe des commandes ses propres membres tisse-
37
1. DVELOPPEMENT D UN CLUSTER INDIEN A CHANDERI UN CAS CENTR SUR LA LUTTE CONTRE LA PAUVRET
strates sociales entre le groupe avantag des commerants, matres tisserands, petits tisserands et tisserands indpendants et fonctionnaires du gouvernement, le groupe moyen des tisserands faiblement rmunrs lexistence vulnrable et la catgorie dfavorise des travailleurs salaris totalement dpendants des ngociants ou des matres tisserands.
prer entre eux, afin de pouvoir sexprimer dune mme voix. Des groupes dautopromotion ont donc t constitus, runissant chacun une dizaine de tisserands solidaires. Lactivit dpargne et de crdit de ces groupements a bien port ses fruits. Par contre, il est devenu vite vident que ces groupes taient trop petits pour fonder une entreprise cooprative viable. La cration dune fdration de ces petits groupes est alors apparue comme solution possible. La Bunkar Vikas Sansthan (BVS) est ne de cette prise de conscience et elle peut-tre considre aujourdhui comme une organisation cooprative jouant le rle de matre tisserand.
EXPRIENCES D APPUI AUX CLUSTERS DANS LES PAYS EN DVELOPPEMENT ET LES PAYS MERGENTS
ONUDI
rands. Elle aide aussi les producteurs livrer dans les dlais, avec la qualit requise, en assurant leur supervision et en leur appliquant un systme, mutuellement agr, de primes et pnalits. Elle offre enfin les formations adquates ses membres tisserands. Il a fallut deux ans et une trs forte mobilisation des comptences de lONUDI pour dvelopper ce systme coopratif.
Modernisation des technologies de production

Lactivit de teinture tait apparemment un des plus importants goulots dtranglement techniques, qui limitait la croissance du cluster. Les tisserands nutilisaient pas les mthodes appropries et en consquence les produits de Chanderi avaient la rputation davoir des couleurs qui bavaient. Malgr lidentification de ce problme par ltude diagnostic, les tisserands nont entrepris de le corriger qu la suite du rejet commercial dun lot important de tissus. Dans ce but, le projet a facilit lorganisation de deux programmes de formation, la mise en place dun centre de teinture une grande premire Chanderi et lamlioration technique des mtiers tisser. Certains changements ont aussi t apports au niveau du fil, notamment lintroduction de fils torsad, ce qui a permis de rduire la transparence du tissu en vue de certains usages, et de diminuer les cots lis aux taux de ruptures pendant le tissage.
Dveloppement commercial
Au travers des interventions en design et formation, le projet a incit les tisserands largir leur gamme de produits vers dautres segments de march, en fabriquant du linge de table et du tissu dameublement, et en variant les produits par de nouvelles combinaisons de fil. Plusieurs nouveaux acheteurs ont t prsents au cluster pendant la dure de lintervention. Fabindia, la chane de magasins probablement la plus connue en matire de tissage et dartisanat indien, a t invit Chanderi par le dput local, qui a aid les tisserands construire avec cette enseigne des relations durables extrmement fructueuses. Cependant, pour satisfaire les nouvelles exigences du march en termes de qualit et de dlais, il a fallu galement consentir un effort tout aussi important voire plus de rorganisation du systme de production de Chanderi. La Fdration BVS, en particulier, a d mettre en place un systme de rpartition du travail entre les tisserands et de supervision de leur production.
Opportunits de financement appropries

Aucune source formelle de services financiers ntait accessible aux tisserands de Chanderi, les banques nayant jamais cru quils pouvaient tre des clients bancables . Cette situation rendait les tisserands compltement dpendant des ngociants et des matres tisserands
38
pour rpondre leurs besoins financiers, personnels et professionnels. La formation de groupes dautopromotion a, dans une certaine mesure, permis de lever la contrainte des garanties exiges en dveloppant collectivement une capacit de cautionnement des crdits beaucoup plus importante. En complment, certains dispositifs du gouvernement destins subventionner les efforts technologiques, sont venus soulager la contrainte de modernisation des quipements laquelle les tisserands devaient faire face.
200 000 USD depuis 2005. Les membres de BVS ont bnfici dune augmentation de 25 100 % de leur niveau de salaire moyen (pendant la priode demploi) et dune augmentation des bnfices de 7 15 %. Des crdits dune valeur de Rs 1 million ont t mobiliss et rembourss selon les prvisions. Les membres de 14 groupes dauto promotion (dont huit non-membres de BVS) ont bnfici de crdits mutuels. Une autre fdration de 70 tisserands sest dveloppe dans un village voisin, Pranpur, en lien organique avec BVS. Une fondation de dveloppement de Chanderi a t cre et formellement enregistre en temps quoutil pour la protection de la proprit intellectuelle commune. Pour la premire fois un centre de teinture prive et un dpt de fils priv ont t crs et sont oprationnels. Sur le plan social, au moins huit femmes leaders ont t promues par le projet et dirigent Hamari Duniya , un groupement de 186 femmes tisserands. Plusieurs aspects assurent la durabilit des impacts. Les membres du cluster sont actifs sur plusieurs nouveaux marchs incluant Fabindia. Ils continuent aussi amliorer le design de leurs produits. Aprs le retrait dUNIDO en fin de projet, plusieurs autres institutions de dveloppement ont lanc des initiatives de dveloppement bases sur la dmarche dappui au cluster.
Promotion des femmes et questions de genre

En plus dassumer le fonctionnement quotidien des mnages, les femmes participent lactivit productive et reprsentent une fraction importante des tisserands de Chanderi. Cependant, les femmes nont quasiment pas la parole dans les processus de dcision, particulirement au niveau de lentreprise. Il tait donc doublement important, pour le programme, dintervenir sur lamlioration de ces relations sociales locales en relation au genre.
Rsultats
Suite lintervention, 623 tisserands ont t organiss en groupes dautopromotions. Parmi eux, 150 ont cr la premire fdration de tisserands Bunkar Vikas Sansthan (BVS) qui gnre un chiffre daffaires denviron
39
1. DVELOPPEMENT D UN CLUSTER INDIEN A CHANDERI UN CAS CENTR SUR LA LUTTE CONTRE LA PAUVRET
2.2 Le cluster des machines-outils de Bangalore

par Mukesh Gulati * Foundation for MSME clusters, New Delhi
Le cluster des machines-outils de Bangalore a parcouru un long chemin et reprsente aujourdhui 30 40 % de la valeur produite nationalement dans ce domaine. Ce cluster rsulte de la prsence Bangalore dusines dartillerie et dateliers de rparation qui, suite la deuxime guerre mondiale, ont lanc lindustrie de la machine-outil. La croissance sest amplifie aprs linstallation dentreprises publiques, comme Hindustan Machine Tools (HMT), gnrant une demande pour un grand nombre de sous-traitants et de firmes de services, travers lafflux de capital et de techniciens, ces derniers ayant souvent cr leur propre entreprise drive. Linterdiction entre 1951 et 1956 dimporter de machines-outils pouvant tre produites localement, a encourag les entrepreneurs nationaux saventurer sur de nouvelles niches, tout en poussant simultanment les fabricants trangers fonder des filiales locales ou accorder des licences. En 1973, le Foreign Exchange Regulation Act (FERA) a oblig ces socits trangres rduire leur participation moins de 40 %, ce qui a provoqu le dpart dun certain nombre. Ces mesures de protectionnisme ont probablement frein le dveloppement de lindustrie indienne globalement, mais le cluster de Bangalore a continu grandir. Cependant la situation a radicalement chang au cours de la priode suivante. Lcroulement du commerce vers lUnion sovitique en 1990 a supprim un flux trs significatif dexportation. Le processus de libralisation a forc les socits fabricantes de machines-outils se restructurer pour devenir plus comptitives. Alors que lindustrie tentait de faire face aux enjeux de la libralisation, la rcession sest abattue sur cette branche dans les annes 90, avec les machines-outils de Tawan ralisant dimportantes incursions sur le march indien et
Le programme est intervenu en appui au cluster alors que lindustrie faisait face la rude comptition des importations.
40
lindustrie automobile accusant ses premires baisses. Divers problmes ont commenc se manifester cette poque dans le fonctionnement du cluster, en matire de marketing, de manque de comptence et dinformation, de niveaux de comptitivit, de faiblesse des services et de carences de lenvironnement institutionnel. Traditionnellement, les petits fabricants de machine-outil vendaient leur production de bouche oreille sur un march limit lInde du Sud. Suite au mouvement de rcession et de libralisation de lconomie, les ventes de ces petits fabricants taient en train de dcliner rapidement et leur survie tait en jeu. Le manque de main-duvre qualifie tait un autre problme majeur qui handicapait la productivit du cluster. Il y avait aussi un dfaut important en matire
Le programme de lONUDI est intervenu en appui ce cluster au moment o lindustrie faisait face cette rude comptition des importations de machine-outil moins chres et de meilleure qualit. Le programme sest attaqu au problme en dveloppant une prise de
41
2. LE CLUSTER DES MACHINES - OUTILS DE BANGALORE
dinformation sur lexportation, qui faisait penser aux partenaires du cluster quils ntaient pas capables dexporter. Au plan national, la comptitivit des fabricants tait freine par des cots de production levs. En consquence, lcart entre les grands et les petits fabricants taient en train de se creuser. Par ailleurs, le cluster ne disposait pas de fortes associations professionnelles qui auraient pu sattaquer ces problmes, directement au niveau des firmes ou dans les relations daffaires en amont et en aval de la production.
ONUDI
conscience de la situation au sein de rseaux de fabricants et vendeurs de machine-outil, en leur fournissant la formation adquate, en renforant les synergies institutionnelles et en encourageant le recours des prestataires de services privs. Un animateur professionnel de cluster fut install plein temps sur place pour mener ces diffrentes activits. Au dbut de lintervention en octobre 1999, le cluster dgageait un chiffre daffaires de 50 millions de dollars. Les fabricants de machines outils en taient le cur. Le cluster regroupait 125 units, incluant 45 fabricants, dont six de taille moyenne et le reste de petite taille. Le cluster comprenait galement 70 80 fournisseurs, dont 10 units de traitement thermique, huit units dabrasion, quatre fonderies, 10 units de mcanique de prcision et 10 units de service aux fabricants. Les problmes ont t traits selon une dmarche pas pas : en dveloppant la comprhension et en construisant le consensus par une approche collective, en formalisant des rseaux de petits fabricants et fournisseurs, en dveloppant les liens de ces rseaux avec le march, en accroissant le recours aux services privs dappui aux entreprises ; et finalement en renforant la capacit des rseaux mergents poursuivre ces activit dans lavenir. La dmarche sest dcompos selon les tapes suivantes :
au cours de lanne 2000, les activits se sont concentres sur la prise de conscience collective et la construction de consensus et dune vision commune, lanne 2001 a vu le lancement de certains rseaux pilotes et de nouveaux liens de partenariat daffaires, lanne 2002 sest concentre sur la diffusion des meilleures pratiques, lexprimentation de nouvelles approches marketing et la mise en relation avec divers institutions de soutien, lassistance fournie en 2003 sest concentre sur le renforcement des capacits des clusters, la formation danimateurs et la cration de rseaux fdrateurs. Les activits principales qui ont t entreprises sont les suivantes :
PROMOTION COMMERCIALE
Le projet a suscit la cration dun rseau dentreprises constitu au dpart de huit firmes avec des produits de machine-outil complmentaires, enregistr sous le nom de Bangalore Machine Tool Manufacturers Association (BMTMN). Les entreprises se mirent daccord pour faire appel aux services dun cabinet conseil en matire damlioration de la qualit. Les membres de cette association dcidrent galement dditer une brochure commune visant identifier de nouveaux clients potentiels, dans un effort de marketing proactif. Les succs obtenus travers
42
ces nouveaux circuits de marketing leur donnrent la confiance ncessaire pour explorer ensemble les possibilits dexportation vers les marchs chinois et brsiliens. Les signes de cette russite se sont vite diffuss au sein du cluster, et un autre groupe de petits fabricants disposant de produits complmentaires se sont galement regroups dans une association dnomme Indian Machine Tool Consortium (IMTC). Ils ont galement dit leurs brochures marketing communes et commenc participer des foires. BMTMN et IMTC ont invit les grandes entreprises visiter leurs usines, valuer leur capacit de production en vue de leur placer des commandes. la suite de ces initiatives de promotion, 45 entreprises organises en cinq rseaux, ont gnr des ventes additionnelles denviron 1 million de dollars et explor trois nouveaux marchs lexport.
rduire les cots de fabrication pour augmenter la productivit. La premire intervention, commenc sur une base exprimentale avec un consultant ISO 9000 contribua crer la confiance parmi les entreprises et dvelopper lintrt pour lamlioration de la productivit. Cela a facilit lintroduction ultrieure dautres prestations dappui dans les domaines des standards de qualit (5S japonais), de lanalyse de la valeur, du suivi et du contrle des cots et de laudit nergtique pour les units de traitement thermique et les fonderies. Pour prenniser, le projet fit appel un institut de la qualit appartenant la Confdration de lindustrie indienne (CII) pour dvelopper les nouvelles prestations, dans la diffusion des mthode de fabrication de qualit mondiale, le marketing de lexportation, la formation la gestion des exportations et aux transferts de technologie europenne.
AMLIORATION DE LA COMPTITIVIT PAR LES SERVICES DAPPUI AUX ENTREPRISES

Les entreprises avaient trs peu lhabitude de faire appel des prestataires de services spcialiss, du fait des cots lev et du peu dempressement les financer. Le recours des services conjoints, permettant de partager les frais, a permi de franchir cette barrire du cot , en attirant les usagers vers une large palette de services. Cette initiative visait surtout
PROMOTION DE LA SOUS-TRAITANCE
Les principaux acheteurs taient les grandes entreprises de machine-outil qui achetaient les machines pour les vendre sous leur propre marque. Elles ntaient pas intresses largir leur achats, ntant pas sr de la qualit que de nouveaux fournisseurs pourraient leur offrir. Il y avait donc un fort enjeu standardiser les produits fournis par les entreprises sous-traitantes, tra-
43
mes communs par des actions collectives. Les entreprises de fonderie se runirent en rseau informel pour discuter de leurs problmes critiques communs et amliorer leurs mthodes de fabrication suite divers audits techniques et nergtiques. Les units de design furent regroupes pour amliorer leur offre de services aux grandes entreprises, au sein du Designers Consortium , qui dita une brochure marketing commune.
ONUDI
DVELOPPEMENT DE COMPTENCES
Un noyau dindustriels tait tomb daccord sur le besoin critique damlioration des activits de montage-assemblage. Lapprofondissement des discussions fit apparatre dautres manques de comptence, notamment en matire dexportation. Par ailleurs, le dfaut de ressources humaines spcialises freinait clairement le dveloppement de lactivit. Pour rsoudre durablement et en profondeur ce problme de comptence, il semblait indispensable de corriger ces dfaillances, par des formations adaptes. Un groupe dexperts fut constitu, partir de trois grandes entreprises et dun institut de formation, pour tablir un cursus de formation. Trois programmes de formation furent conduits avec succs pour amliorer les comptences des
vers un systme dvaluation selon des critres prdtermins. Au dpart, les grandes compagnies ne ressentaient pas ce besoin et il a fallu un intense travail de dialogue diffrents niveaux pour en dvelopper la prise de conscience. travers les runions dun noyau dynamique de cinq grandes compagnies, le programme pu finalement faciliter lmergence dune initiative de notation des sous-traitants par une agence dvaluation. la suite de cette action, 69 entreprises soustraitantes furent values. Parmi elles, 21 units dcidrent dinvestir 1136 000 USD pour amliorer leur processus de production. De la mme faon, les units traitement thermique furent encourages traiter leurs probl-
44
monteurs assembleurs. 45 ouvriers furent forms aux meilleures pratiques industrielles en cours. 22 entrepreneurs et 15 cadres intermdiaires furent galement forms la gestion des exportations, ce qui renfora les motivations et comptences du personnel et des entrepreneurs pour se risquer sur de nouveaux marchs.
grammes de formation ont t mis en uvre pour 200 participants issus de 50 entreprises. 28 nouveaux prestataires de services ont t mobiliss pour offrir 12 types de service diffrents. Plusieurs approches damlioration de la comptitivit ont t mises en uvre : conomies dnergie, mthode de fabrication de classe internationale, etc. Caractre durable des interventions Au fur et mesure les activits de promotion se sont de plus en plus orientes vers les rsultats, avec une croissance des contributions et de la prise en charge par les industriels euxmmes. Le cluster a dvelopp sa propre vision long terme et son plan daction. La branche industrielle dvelopp en son sein des relations de rseau qui lui permettent de ragir aux changements de contexte de faon plus cohrente et homogne. Les nouveaux groupements ou rseaux dentreprises fonctionnent sur une base durable. IMTMA, lassociation leader des fabricants de machine-outil a mis en place sa propre cellule de dveloppement du cluster, qui a embauch un professionnel form par le programme pendant plus dune anne. Cette association a dcid de lancer son propre programme dappui dautres clusters. Huit nouvelles institutions techniques et financires ont t mises en relation avec environ une centaine dentreprises au sein du cluster.
IMPACT DU PROGRAMME
Les rsultats consolids de lintervention peuvent tre rcapituls comme suit : Niveau des firmes Quarante socits ont fait une conomie de 175 000 USD par des audits nergtiques, la mise en uvre de mthodes de fabrication de classe internationale, lamlioration des temps de production et des approvisionnements. De ce montant, 136 000 USD minimum constituent une conomie annuelle rcurrente. Les entreprises ont gnr un volume daffaires additionnel de 1,1 M USD, avec des perspectives pour 90,1 M USD supplmentaires. 21 entreprises sous-traitantes ont amlior leur processus de fabrication grce a un investissement slevant au total 1,1 M USD. Niveau du cluster Un nouveau segment de march international, la Chine, a t explor. Quatre nouveaux pro-
45
2.3 Tunisie : approches de mise en rseau des PME

par Taoufik Chaabane *, coordinateur ONUDI du projet Consortiums dExportation
LE CONTEXTE TUNISIEN
La Tunisie compte 6 000 PME manufacturires, en majorit exportatrices et dont la moiti est le fruit dinvestissements directs trangers.
souvenir de lexprience dirigiste de coopratives forces , dans les annes 60. Cependant, grce la russite de quelques consortiums dexportation initis depuis lan 2000 par des capitaines dindustrie, on assiste ces trois dernires annes une volution remarquable des politiques industrielles qui intgrent de plus en plus lapproche conomierseautique comme atout de la comptitivit.
Depuis trois ans, on assiste une volution remarquable des politiques industrielles qui intgrent de plus en plus lapproche conomierseautique comme atout de la comptitivit.
Deux secteurs, textile-habillement et mcaniquelectrique, sont lorigine de 70 % des exportations manufacturires industrielles, hors nergie et phosphates. Lhuile dolive, un autre produit phare, reprsente 70 % du total des exportations agroalimentaires. Les programmes nationaux de renforcement de la comptitivit, ont longtemps privilgi une approche individualise, entreprise par entreprise. Les concepts de district industriel, cluster et consortium dexportation, ont bien t promus depuis le milieu des annes 90. Mais, ces concepts taient perus comme inadapts la culture et lhistoire particulire du pays, les Tunisiens ayant gard un mauvais
LES INITIATIVES CONSORTIUMS DEXPORTATION (2000-2008)

Le projet de Consortiums dexportation , lanc avec le ministre charg des PME industrielles, a constitu une innovation et une premire pierre sur la voie de lconomie rseautique . Ds lan 2000, huit PME pionnires du secteur des composants automobile ont cr le consortium C8 et, une anne aprs, 12 bureaux dingnierie
* Les vues exprimes par Taoufik Chaabane, en tant que consultant de lONUDI, ne refltent pas ncessairement les vues de lOrganisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel. (Comme spcifi dans la circulaire administrative UNIDO/DA/PS/AC.69 du 17 dcembre 1990).
46
47
3. TUNISIE
En juillet 2008, on dnombrait 18 consortiums actifs : 10 du secteur manufacturier et 8 du secteur des services (Ingnierie, TIC), soit au total 105 PME engages dans des projets collabora-
Mais le gros du travail a surtout consist encadrer les groupes de PME en gestation et les consortiums constitus selon les tapes suivantes : (i) tude de la faisabilit (cohrence des besoins et des profils stratgiques), (ii) formulation de la mission et des objectifs du projet dalliance, (iii) tablissement de la liste des activits du futur consortium,
APPROCHES DE MISE EN RSEAU DES PME
ont constitu le consortium TEC. Paralllement, plusieurs tentatives de regroupement chouaient aprs quelques expriences. Le cadre incitatif et juridique tait encore inexistant et le tissu associatif insuffisamment impliqu. Sept ans plus tard, le concept a t adopt par des centaines de PME dynamiques, et est appuy par plusieurs institutions et fonds de soutien. Cest ainsi que 23 consortiums ont t juridiquement crs et des fonds comme le Fodec (Fonds de dveloppement de la comptitivit), le Famex (Accs aux marchs dexportation) et le Foprohoc (Promotion de lhuile dolive conditionne) octroient des primes qui vont jusqu 70 % des cots des oprations de promotion et de sourcing.
tifs structurs et formaliss. En parallle une dizaine dautres taient en gestation. Pour en arriver l, le concept et le savoir-faire ont du tre largement diffuss et transfrs par le projet une multitude de relais : 36 sminaires et vnements anims dont trois ateliers de formation ayant bnfici 200 acteurs relais publics et privs. De mme, une multitude dinstitutions ont t impliques : 40 structures dont huit chambres de commerce et dindustrie rgionales, trois centres daffaires et un technople.
AFD
(iv) choix de lorganisation mettre en place, (v) laboration du plan dactions pour la premire anne, (vi) traduction du plan en budget, (vii) choix du modle de financement par les membres, (viii) choix de la forme juridique adapte la typologie et lenvergure des activits, (ix) laboration dun premier rglement intrieur, (x) enregistrement de la socit du consortium, (xi) production dun business plan et formulation des requtes pour accder aux subventions et aux programmes dappui, (xii) rsolution des ventuels conflits internes, (xiii) mise en rseau avec le reste des consortiums dexportation et organisation de rencontres de formation et dchange.
et limplantation dans les pays cibles, voire des projets de collaboration au niveau de services techniques communs et de projets de R&D.
INITIATIVES TOP-DOWN EN FAVEUR DE LCONOMIE RSEAUTIQUE

Aujourdhui, il existe suffisamment de success stories de consortiums crdibles pour que les dcideurs de diffrents dpartements se mobilisent afin de mieux soutenir les initiatives dalliances non seulement par le financement de lexpertise, mais aussi au niveau du cadre juridique et rglementaire et au niveau du financement des oprations. Les notions de districts, clusters et autres ples de comptitivit sont de nouveau lordre du jour. Des programmes renforant les synergies entre PME et les complmentarits avec le monde acadmique, et acclrant les processus dinnovation dans lindustrie sont planifis. Cest ainsi quen plus du soutien 40 consortiums dexportation et de sourcing, le plan quinquennal se fixe comme objectifs (i) le lancement de rseaux dinnovation alliant PME et Centres de Recherche, (ii) le renforcement du ple technologique des TIC Tunis, (iii) la mise en place dautres ples similaires Sfax (multimdia) et Gafsa (matriaux), et (iv) linvestissement dans trois clusters classs comme ples de comptitivit potentiels : textile- habillement Monastir, agroalimentaire Bizerte et mcatronique Sousse.
FERTILISATION CROISE
ET APPRENTISSAGE ACCLR
Initialement axes sur la promotion des exportations, les activits de collaboration au sein des consortiums de PME ont toujours t loccasion dchanges fructueux dinformations stratgiques, de transfert de bonnes pratiques managriales et dmulations rciproques. Un consortium est vite apparu comme un outil de mise niveau collective . Progressivement, les projets et activits se sont tendus vers dautres domaines tels que le sourcing, les collections et les marques communes
48
Dans le mme contexte, une tude pour la mise en place de rseaux dinnovation sectoriels a t initie et a impliqu des groupes de PME des secteurs habillement et agroalimentaires. La particularit de ces initiatives est quelles sinscrivent toutes dans une dmarche Top-Down, avec une forte implication du ministre et la mobilisation de moyens financiers importants. Parmi ces initiatives, la plus avance est celle du ple de comptitivit textiles-habillement qui prvoit la fois la construction dun technople orient textiles techniques et cologiques et dun parc dactivits ddi lennoblissement, et le lancement dun rseau dinnovation, Intex, avec des runions de groupes thmatiques et lidentification de projets de R&D.
prendre connaissance des Kompetenznetze et enqute-tude didentification des clusters, de la rgion de Sfax. Les rsultats de ltude ont permis aux acteurs de la rgion de slectionner le cluster de lhuile dolive comme cluster porteur et prioritaire. Quatrime pays producteur et exportateur mondial dhuile dolive et premier producteur dhuile dolive certifie biologique, la Tunisie dispose dun dense tissu doliculteurs, de transformateurs et dexportateurs dont un grand nombre dans la rgion de Sfax. Mais 99 % des exportations, y compris le biologique, se font en vrac, lessentiel de la valeur ajoute chappant au secteur faute dimage, de matrise des processus de valorisation du produit par la qualit, les AOC, le marketing et les circuits de distribution Pourtant, ce ne sont pas les institutions ddies au secteur qui manquent : loffice national de lhuile dolive, linstitut de recherche sur lolivier (situ Sfax), le centre de recherche en biotechnologie de Sfax, le centre technique de lagriculture biologique, lunit de dgustation de lhuile dolive Autant dacteurs qui nattendent que dtre connects dans le cadre dune initiative cluster. Cela pourrait tre une des premires initiatives de type Bottom-up promouvoir.
Dans le cadre de la dcentralisation de ses programmes, la GTZ (Coopration allemande) a favoris la mise en place du rseau dnomm Challenge dans la ville industrieuse de Sfax. Il sagit dun rseau dentrepreneurs, de cadres institutionnels, de chercheurs et de professeurs duniversit. Une des activits de ce rseau fut la sensibilisation au concept de clusters : sminaire dinitiation, voyage dtude en Allemagne pour
49
3. TUNISIE
APPROCHES DE MISE EN RSEAU DES PME
POUR UN PROJET DINITIATIVE BOTTOM-UP : LE CLUSTER DE LHUILE DOLIVE ?
2.4 Promotion de consortiums dexportation :

le cas du Maroc
par Ebe Muschialli *, charge de programme ONUDI Rabat
Lvolution du protectionnisme la libralisation du commerce global a offert des opportunits significatives pour la croissance de lindustrie et du commerce dans les pays en dveloppement. Cependant, dans plusieurs cas, les pays en dveloppement nont pas russi recueillir les bnfices de laugmentation des opportunits commerciales dues lexpansion des marchs. Les PME sont souvent dissuades dexporter du fait de la complexit et des risques lis lexport. Sans connaissance et comptence suffisante des marchs, les tentatives dexportation peuvent chouer et mettre ainsi en pril la stabilit financire gnrale de lentreprise. Une faon efficace daffronter ces problmes est reprsente par le dveloppement de consortiums dexportation, qui sont lalliance volontaire et formalise dentreprises dont lobjectif est de promouvoir les biens et services de leurs membres ltranger et de faciliter lexportation de ces produits grce des actions communes. En mettant en commun leurs connaissances, comptences et ressources dans un consortium, et tout en maintenant leur indpendance financire, lgale et leur autonomie de management, les PME peuvent : amliorer leur potentiel lexport (en offrant une gamme de produits plus large et en rpondant aux exigences du march), rduire les cots dapprentissage et les risques inhrents lentre dune entreprise individuelle sur un march tranger. Le programme de dveloppement des consortiums dexportation de lONUDI, financ par la Coopration italienne, a t lanc en 2003 et
Au Maroc, il existe 24 consortiums couvrant diffrents secteurs dactivits et neuf villes du royaume.
* Les vues exprimes par Ebe Muschialli, en tant que consultante de lONUDI, ne refltent pas ncessairement les vues de lOrganisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel. (Comme spcifi dans la circulaire administrative UNIDO/DA/PS/AC.69 du 17 dcembre 1990).
50
La mthodologie propose prvoit : lidentification et la sensibilisation des groupes de PME disposant dune offre exportable, laccompagnement dans le processus de dveloppement des consortiums dexportation (slection des membres, identification des objectifs, prparation du business plan et suivi des actions mettre en place, mise en relation avec les sources de financement disponibles), cration de capacit nationale dans la promo-
Au Maroc, il existe aujourdhui 24 consortiums constitus ou en cours de constitution, couvrant diffrents secteurs dactivit (agroalimentaire, NTIC, textile, cuir, tourisme, matriaux de construction, lectronique, etc.) et neuf villes du royaume.
51
4. PROMOTION DE CONSORTIUMS D EXPORTATION LE CAS DU MAROC
son approche performante est applique au niveau mondial dans plusieurs pays, tels que lInde, la Jordanie, la Tunisie, le Maroc, lUruguay et le Prou.
tion du concept et le dveloppement de consortiums dexportation, formation de promoteurs publics et privs de consortiums dexportations, lassistance aux institutions nationales pour la mise en place dun cadre juridique et dun environnement favorable au dveloppement des consortiums dexportation, le benchmarking international.
AFD
Actions mises en place par trois consortiums marocains :

Travel Partners Morocco (TPM) Agences de voyage Casablanca 7 agences de voyage
Consortium Secteur Ville Membres
FONOON Textile de maison Casablanca 6 entreprises (concurrentes) Bureau mthodes Styliste commune Achats Heimtextil Frankfurt, Mission commerciale en Russie
VITARGAN Huile dargan Essaouira 6 coopratives (1 seul produit) Salon Certification Bio Coaching et formation
Actions/ promotion
Prospection marchs Produits communs
Plus de 130 entreprises sont activement impliques dans le projet, et plus de 300 ont t sensibilises au concept de consortium dexportation. Parmi les atouts du projet de soutien au dveloppement des consortiums dexportation au Maroc, il faut souligner le fort partenariat publicpriv, qui a permis la mise en place de mcanismes de financement, tels que : Le Fonds dappui aux consortiums dexportation, qui finance : > les cots de dmarrage (50 %, la 1e anne, max : 100 000 MAD3), > les cots de promotion (75 %, la 1e anne, 60 % la 2 e anne, 50 % la 3 e anne, max. 200 000 MAD/an).
Maroc Export (Le centre marocain de promotion des exportations) offre aux consortiums dexportation un tarif prfrentiel pour la participation aux salons et aux missions commerciales. La SMAEX (Socit marocaine dassurance lexport) prvoit pour les consortiums dexportation un taux prfrentiel pour lutilisation de ses services qui leur garantit des budgets plus levs pour la participation aux foires. LANPME (Agence nationale pour la petite et moyenne entreprise) qui soutient les frais dexpertise pour des actions de mise niveau groupes.
3 1 MAD = 0,09
52
4. PROMOTION DE CONSORTIUMS D EXPORTATION LE CAS DU MAROC
53
:
2.5 Introduction et dveloppement de la dmarche

danimation conomique au Sngal
par Malick Sy*, Directeur du projet dappui aux petites entreprises du Sngal
CONTEXTE
Le projet est intervenu dans un contexte de prise de conscience de limportance stratgique du secteur de la petite et micro-entreprise au plan international et national et de lexpression dune volont politique affiche pour le promouvoir avec beaucoup dinterventions aux rsultats insuffisants. Le programme network and clusters development labor par lONUDI au plan international sefforce prcisment damliorer les niveaux dimpact et de prennisation des actions en faveur des petites entreprises grce lutilisation dune approche particulire danimation conomique des rseaux dentreprises .
La mthodologie danimation des rseaux dentreprises , teste avec succs, pourrait sinsrer dans les politiques publiques du Sngal.
Cette dmarche travaille sur le rapprochement entre les entreprises membres du rseau pour le renforcement de leur cohsion, dune part, et sur la mise en relation entre ce rseau dentreprises et son environnement pour saisir les opportunits offertes, dautre part. Elle a t introduite au Sngal en 2002 en utilisant plusieurs portes dentre (sectorielle, territoriale, emploi jeunes etc.), dmontrant ainsi sa transversalit. Cette introduction sest opre travers un projet le PAPES (projet dappui aux petites entreprises du Sngal) qui est pass dune phase pilote une phase de maturation puis de prennisation institutionnelle, et qui cherche aujourdhui diffuser cette mthodologie teste avec succs au Sngal, en linsrant dans les grandes politiques de lEtat (rduction de la pauvret, dcentralisation, croissance acclre, redploiement industriel, etc.).
* Les vues exprimes par Malick Sy, en tant que consultant de lONUDI, ne refltent pas ncessairement les vues de lOrganisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel. (Comme spcifi dans la circulaire administrative UNIDO/DA/PS/AC.69 du 17 dcembre 1990).
54
PHASE DINTRODUCTION DE LA DMARCHE DANIMATION CONOMIQUE

La premire phase pilote (2002-2005)
finance par la Coopration autrichienne a consist promouvoir grce lanimation conomique de leur rseau, les micros et petites entreprises travers les secteurs les plus stratgiques de lartisanat et de lagroalimentaire dans trois rgions pilotes et trois niveaux dintervention : 1. Au niveau microconomique ou niveau des entreprises, travers lanimation de groupements daffaires pour la rsolution collective de leurs problmes communs et lamlioration de leur comptitivit, 2. au niveau msoconomique ou niveau des institutions, par la promotion dorganisations professionnelles reprsentatives de la petite entreprise en dveloppant leur capacit dauto
La phase pilote a t une russite avec un dpassement des objectifs prvus : Promotion de 30 groupements daffaires etdune dizaine dorganisations professionnelles sectorielle, dveloppement de loffre de services non financiers offerts aux petites entreprises (alphabtisation en franais, renforcement de lesprit dentreprise et de la capacit managriale), accompagnement dans la recherche de finance-
55
5. INTRODUCTION ET DVELOPPEMENT DE LA DMARCHE D ANIMATION CONOMIQUE AU SNGAL
promotion et dauto prise en charge des problmes de leur secteur, 3. au niveau macroconomique ou niveau des politiques, par la promotion de la capacit des organisations professionnelles de la petite entreprise participer pleinement au dialogue tat/secteur priv sur la rforme lenvironnement et llaboration des politiques publiques en faveur du secteur priv.
ONUDI
ment et renforcement des ressources humaines par lemploi jeune, systmatisation de la dmarche par la conception dun module de formation de professionnels en animation conomique, prennisation par le transfert de la mthodologie certaines organisations professionnelles bnficiaires (leveurs, transformateurs de produits halieutiques, marachers etc.).
PHASE DE MATURATION DE LA DMARCHE SOUS LANGLE TERRITORIAL

La deuxime phase de maturation
(2006-2007) finance par la Commission europenne a permis dappliquer la mthodologie de promotion des rseaux de micros, petites et moyennes entreprises (MPME) avec une dentre territoriale. Cette approche consistait exprimenter une forme de dcentralisation conomique au Sngal, en soutenant la MPME travers les collectivits locales, grce la mise en place de trois dispositifs : un dispositif daccompagnement technique des groupements de MPME (savoir lire et crire en franais, aide la formulation du projet, renforcement de lesprit dentreprise et de la capacit managriale et intermdiation financire etc.), avec un ancrage institutionnel dans les services de la mairie pour jeter ds le dpart les bases de sa prennisation.
un dispositif daccompagnement financier avec un ancrage dans le secteur financier en assurant l aussi la prennisation travers trois lments fondamentaux : > Cration de 10 socits de cautionnement mutuel et de leur fdration reprsentant un capital social de 170 lus avec pour mission de lever lobstacle des garanties demandes aux MPME pour accder au crdit. > mise en place dun fond de garantie de 340 millions FCFA en dpt terme dans une banque, venant renforcer la garantie mutuelle de base, > signature dune convention entre la banque dpositaire des fonds et la fdration des socits de caution mutuelle permettant laccs au crdit des membres jusqu 1 milliard de FCFA grce un coefficient multiplicateur du fond de garantie. un dispositif dappui aux clusters consistant promouvoir prioritairement lconomie locale autour dun secteur de concentration reprsentant lactivit dominante localement et dgageant la fois un avantage comparatif et un fort potentiel de cration de valeurs. Ce programme dvelopp dans une dizaine de communes pilotes rparti sur six rgions du Sngal a galement t, comme pour la phase pilote une grande russite avec : la massification des rsultats de la phase pilote avec passage dun effectif de 30 prs de
56
200 rseaux daffaires sur 7 rgions du Sngal, le lancement dune demi-douzaine de clusters dans trois filires prioritaires pour le pays (agroalimentaire, pche et levage), la cration dun rseau national de socits de caution mutuelle communales, le transfert de comptence un dispositif prenne bas sur les ressources communales.
Micro activits conomiques urbaines (MAEU) soutenu par la Commission europenne.
Emploi des jeunes et lutte contre lmigration clandestine

Projet exprimental de promotion de lemploi des jeunes en cours dexcution dans un quartier de Dakar. Projet de lutte contre lmigration clandestine travers un mouvement dassociations populaires.
PHASE DINSTITUTIONNALISATION ET DANCRAGE DANS LES POLITIQUES PUBLIQUES

La troisime phase dinstitutionnalisation et de prennisation du PAPES
est enclenche en 2008 avec la cration dune association dnomme Plate-forme dappui la petite entreprise du Sngal . Lobjectif de cette association est dassurer la prennisation de la dmarche initie en mode projet en capitalisant ses bonnes pratiques et ses rsultats positifs par un ancrage au niveau des grandes politiques publiques, selon les axes suivants :
Stratgie de dcentralisation
Ngociation de lancrage des rsultats du MAEU au programme national de dveloppement local (enjeu de diffusion sur les 53 communes et 300 communauts rurales des rsultats du MAEU obtenus sur 10 communes).
Accs au crdit / Lettre de politique sectorielle de la microfinance

Projet AFD de capitalisation de lexprience socit de cautionnement mutuel sur trois rgions pilotes, valorisant les rsultats du projet MAEU au niveau de la dcentralisation rgionale.
Stratgie de rduction de la pauvret / Stratgie de croissance acclre

Projet de promotion des clusters dans le cadre de loprationnalisation de la stratgie de croissance acclre, prenant la suite du projet
Promotion de la relation culture et dveloppement

largissement du concept danimation conomique en combinant animation conomique et animation culturelle.
57
5. INTRODUCTION ET DVELOPPEMENT DE LA DMARCHE D ANIMATION CONOMIQUE AU SNGAL
3
lments de mthode pour lappui aux systmes productifs locaux, clusters et rseaux dentreprises
58
Vincent Joguet
3.1
Une mthode dappui aux clusters dveloppe dans les pays en dveloppement et pays mergents
par Giovanna Ceglie *, chef de lunit Dveloppement des SPL et rseaux dentreprises ONUDI
UN EXEMPLE TYPE DE DROULEMENT DUN PROGRAMME DAPPUI

En 2003, la demande du gouvernement quatorien, lONUDI a lanc un programme dappui aux clusters dentreprises avec le soutien du ministre de lIndustrie et de la Comptitivit (MICIP). Une valuation conjointe effectue par le programme et des experts du MICIP a permis de slectionner deux secteurs qui reprsentaient un fort potentiel demplois et de gnration de revenus et o les systmes productifs locaux constituaient une forme habituelle dorganisation dactivits manufacturires. Dans chacun de ces secteurs, le processus de slection identifier un cluster soutenir : les entreprises de textile Atuntaqui et les fabricants de chaussures Ambato. La premire phase du projet a consist mener, pour chaque cluster, un diagnostic des faiblesses, forces, opportunits et menaces. Ensuite, lanimateur a aid les parties
Un programme de dveloppement de cluster se construit de faon itrative mesure que le plan daction volue.
prenantes identifier leurs problmes communs et laborer un plan daction, en fonction des principales contraintes de croissance du cluster. Dans le cas dAtuntaqui, les acteurs ont opt pour une amlioration de la comptitivit au niveau national et sur les marchs dexportation. Cela sest traduit par un plan daction dont lobjectif principal tait : le renforcement de la capacit technologique des entreprises du cluster en amliorant la disponibilit des services dinformations commerciales et des services dappui et de formation, la formulation dune stratgie commune de marketing territorial. Par la suite, lanimateur a uvr pour la cration de rseaux solides dentreprises susceptibles de cooprer pour atteindre les objectifs dfinis. Dans le mme temps, des activits de renforcement des capacits ont t organises auprs
* Les vues exprimes ici, sont ceux de lauteur et ne refltent pas ncessairement les vues de lOrganisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel. (Comme spcifi dans la circulaire administrative UNIDO/DA/PS/AC.69 du 17 dcembre 1990).
60
LE RLE CRITIQUE DE LANIMATEUR

DU CLUSTER
Cest la qualit du systme de gouvernance qui distingue les clusters dynamiques des clusters passifs. La gouvernance, do proviennent les bnfices de lefficacit collective, est un bien public , il y a donc peu de chances que des acteurs privs investissent dedans pour la renforcer. Une intervention externe est donc ncessaire pour faciliter le dveloppement dun cluster, notamment par la formation et laffectation dun animateur professionnel qui va jouer temporairement un rle de catalyseur.
61
1. UNE MTHODE D APPUI AUX CLUSTERS DVELOPPE DANS LES PAYS EN DVELOPPEMENT ET PAYS MERGENTS
de plusieurs institutions en mesure daider les entreprises du cluster relever leur niveau technologique, et notamment dune universit, de la chambre de commerce locale et dun institut de formation professionnelle. mesure que la confiance augmentait au sein des entreprises du cluster, elles ont t en mesure de collaborer avec les institutions dappui pour laborer des programmes de formation et ngocier lachat dquipements mis disposition par la chambre du commerce afin quils soient partags par les entreprises du cluster. Plus tard, lanimateur a demand la municipalit dAtuntaqui de simpliquer dans le projet en vue du lancement dune stratgie participative de marketing territorial. Pendant que ces activits se droulaient, lanimateur mesurait priodiquement les rsultats obtenus afin de transmettre des rapports rguliers lONUDI et aux institutions partenaires. Vers la fin du programme, lanimateur a dl-
gu les fonctions de mise en uvre du projet et transfr les outils et les mthodologies de fonctionnement aux acteurs locaux, ce qui lui a permis de se retirer du projet sans affecter la prennit de ses rsultats.
LMENTS DE MTHODE POUR L APPUI AUX SPL , CLUSTERS ET RSEAUX D ENTREPRISES
ONUDI
Cet animateur ou team danimateurs est install au dbut due lintervention et accompagne le cluster pendant plusieurs annes, jusquau retrait de lassistance, pour laider coordonner et organiser ses activits. Cela sous-entend quil participe llaboration des tudes diagnostics et des programmes daction du groupement, quil encourage la ractivation ou la cration de rseaux et quil aide les membres du groupement dfinir les activits quils vont mener et mettre en uvre conjointement. Lanimateur doit galement consacrer des efforts considrables pour identifier les lacunes professionnelles au sein des entreprises et des institutions participant au projet et concevoir
des activits qui concourent au renforcement de leurs capacits. Paralllement, il doit faciliter laccs des entreprises concernes aux fournisseurs dinformations commerciales et de dveloppement et aux institutions financires. Il doit galement mener ou superviser le suivi et lvaluation du projet. Globalement, lanimateur aide les parties prenantes organiser et coordonner les actions mener dans des domaines dintrt commun. Il exerce ainsi temporairement des fonctions de gouvernance, tout en favorisant lmergence dun systme de gouvernance endogne. cette fin, il doit encourager ltablissement des rseaux dinstitutions qui, avec le temps, lui succderont et se transformeront en points focaux de gouvernance des groupements dentreprises.
UNE MTHODE EN CINQ TAPES

Lexemple ci-dessus offre un rsum simplifi des cinq tapes de la mthodologie suivie en matire de dveloppement de clusters, savoir : slection du cluster, tude diagnostic, laboration dune vision stratgique et planification des activits, mise en uvre des projets collectifs, suivi et valuation.
ONUDI
Il est toutefois important de garder lesprit quun programme de dveloppement de clus-
62
ter ne se construit pas de manire linaire, mais plutt de faon itrative, mesure que le plan daction volue en fonction des prises de conscience collectives et du niveau de confiance mutuelle. La proccupation constante au long de ces cinq tapes est de renforcer les capacits des institutions et de mener toutes les actions susceptibles de construire la confiance entre les partenaires du cluster.
SLECTION DU CLUSTER
La slection des clusters dans lesquels intervenir seffectue selon des critres spcifiques et variables convenus pralablement avec les organisations en charge du dveloppement des clusters. Ces critres doivent tre aussi objectifs que possible de manire ce que le processus de slection des entreprises soit transparent et quil optimise les chances de succs du programme.
DIAGNOSTIC DU CLUSTER
Une fois le cluster slectionn, il doit faire lobjet dun diagnostic. Il ne sagit pas dune tude thorique mais dun examen minutieux du cluster effectu sous la supervision et avec la participation de lanimateur, sur la base des informations transmises par les membres du cluster. En fait, cest ce stade que lanimateur entre pour la premire fois en contact avec les parties prenantes et introduit la notion de dvelop-
LABORATION DUNE VISION ET DUN PLAN DACTION

Se fondant sur les rsultats de ltude diagnostic, les entreprises du cluster adoptent une vision pour lavenir immdiat (entre trois et cinq ans, dure habituelle des projets) et dfinissent lventail dactivits stratgiques quelles souhaitent
63
pement dun cluster. Par ailleurs, le diagnostic ne peut pas tre considr comme une tude ponctuelle car les informations doivent tre affines au fil du temps. Pour cette raison il est prfrable de commencer par un diagnostic rapide fournissant les informations ncessaires au lancement des activits, plutt que de se lancer dans une tude plus dtaille et donc plus longue qui risquerait de saper lintrt et la motivation des membres du cluster. Au fur et mesure que linitiative progresse, dautres thmes seront identifis et intgrs dans le diagnostic pour orienter les mesures prendre. En bref, le diagnostic sert les principaux objectifs suivants : identifier en termes gnraux lenvironnement socioconomique et institutionnel du cluster, dfinir les actions mener pour obtenir le meilleur effet de levier sur la situation globale, crer une base de rfrence pour le suivi et lvaluation, crer des liens de confiance entre lanimateur et les membres du cluster.
mener pour donner corps cette vision. Ces dernires sont formules de manire cohrente dans un plan daction. Normalement, les plans daction sont tablis pour un an ; plusieurs plans daction devront donc tre formuls pendant toute la dure du projet. Llaboration dun plan daction stimule galement les relations de collaboration entre les membres du cluster et permet de construire la confiance indispensable la ralisation dactions conjointes. Le plan daction nest pas une liste numrant tous les souhaits des parties prenantes. Il doit tre considr comme une feuille de route cohrente qui slectionne les activits qui doivent tre menes de faon prioritaires court et long terme. En outre, le plan daction doit tre suffisamment flexible pour sadapter lvolution de la situation et des problmes nouveaux.
Lanimateur sert plutt faciliter la ralisation des activits au travers de partenariats tablis entre les acteurs du cluster et des organismes privs (par exemple les fournisseurs de services dinformations commerciales et de dveloppement) et dautres institutions publiques (par exemple les autorits locales). Ce tissu de collaboration vise largir le champ et la porte du programme et garantir sa viabilit. En un mot, lanimateur et lorganisation chargs du dveloppement des clusters ne se substituent pas au rle que peuvent jouer les organismes existants du secteur public et du secteur priv. Ils interviennent plutt pour renforcer leur capacit de mise en uvre en rponse aux besoins du cluster. Au fur et mesure que les parties prenantes tablissent des partenariats et prennent de plus en plus de responsabilits, la confiance mutuelle est renforce, ce qui amliore la viabilit de linitiative grce la cration dun mcanisme autonome de gouvernance locale.
MISE EN UVRE DES PROJETS

COLLECTIFS
La mise en uvre concerne lensemble des actions qui doivent tre menes conjointement pour atteindre les objectifs long terme formuls lors de la phase prcdente dlaboration de la stratgie collective. Ce nest pas lorganisation charge de la coordination du cluster ni lanimateur, quil incombe de mener directement toutes ces activits.
SUIVI ET VALUATION
Les activits de suivi et valuation peuvent dbuter aussitt que les indicateurs permettant de mesurer les progrs accomplis sont dfinis. Ceux-ci doivent tre formuls de manire reflter lorientation stratgique du programme qui peut privilgier soit la croissance conomi-
64
que soit la rduction de la pauvret. Se mettre daccord sur les indicateurs est un exercice important car cela permet de sassurer que toutes les parties concernes comprennent bien les objectifs finaux du projet. Les activits de suivi et dvaluation se poursuivent de faon rgulire tout au long du projet. Diffrents acteurs ont des intrts diffrents, ce qui dtermine le type et la porte des informations relatives au suivi et lvaluation qui leur seront fournis. Pour lorganisation et lanimateur chargs du dveloppement de clusters dentreprises, le suivi valuation est une exigence de management qui permet a) de vrifier que les diffrentes activits du projet sont en cours dexcution, respectent les dlais impartis et nexcdent pas le budget allou, b) danalyser dans quelle mesure ces activits contribuent aux rsultats escompts et dadapter les plans daction en consquence.
Les donateurs ont besoin des informations de suivi et dvaluation pour sassurer que les fonds quils ont offerts au projet sont correctement utiliss et fonder leurs prochaines dcisions de financement. Les gouvernements bnficiaires accordent galement une grande importance au suivi et lvaluation des projets car cela leur fournit des informations utiles qui entrent dans le processus de formulation des politiques et facilitent la coordination des programmes sur le terrain. Enfin, pour les bnficiaires de linitiative, le fait de participer lexercice de suivi et dvaluation renforce la coopration et la confiance entre eux et les aide amliorer la conception et la mise en uvre dactions conjointes ayant un impact significatif sur leurs performances.
65
3.2 La dmarche dtude diagnostic dun cluster

par Mukesh Gulati * Foundation for MSME clusters
Ltude diagnostic est la premire tape dans le processus danimation dun cluster. Elle fournit lanimateur loccasion de construire un climat de confiance entre les acteurs. Cette tude procure des informations sur lenvironnement dans lequel fonctionne le cluster, sur ses forces et ses faiblesses, et permet didentifier les mesures qui doivent tre prises pour assurer son dveloppement long terme. En rsum, les objectifs dune tude diagnostic sont de comprendre lenvironnement socioconomique du cluster : identifier les domaines o lintervention peut avoir le meilleur effet de levier, fournir un point de rfrence pour les mesures ultrieures de suivi et valuation, construire une base initiale de confiance entre les partenaires locaux.
DROULEMENT DE LTUDE
DIAGNOSTIC
Selon la complexit du cluster, ltude diagnostic sera ralise par une quipe ou par un consultant individuel. Sil sagit dune quipe, ce qui est prfrable, ses membres devraient disposer de comptences complmentaires. Il peut tre ncessaire dinclure une consultante fminine lorsque les questions de genre revtent une certaine importance. Lanimateur du cluster devrait, de prfrence, tre install avant le dmarrage de cette tude, afin quil puisse y participer et mme diriger lquipe. Ltude diagnostic se droule selon les diffrentes tapes ci-aprs.
Le diagnostic sert construire la confiance, comprendre lenvironnement du cluster, laborer une vision collective et en dduire un plan daction.
1. Recueillir les informations de base sur le cluster

Il sagit dinformations sur le nombre, le statut et la taille des entreprises locales qui fabriquent
66
3. Slectionner lchantillon et organiser les entretiens

Lorsque le travail analytique prliminaire est termin, les entretiens de terrain peuvent commencer. Il est crucial dinterroger les reprsentants de toutes les parties prenantes. Le calendrier des entretiens devrait combiner les diffrentes catgories de parties prenantes, afin de faciliter le croisement des informations et pouvoir ainsi mieux russir les derniers entretiens. Tout le processus devrait se conclure par lentretien de quelques personnes bien informes susceptibles de fournir un clairage sur les aspects qui sont rests non traits et une certaine vision sur les objectifs gnraux poursuivre. Le but de ses
2. Analyser les chanes de valeur

Avant de dmarrer le travail de terrain, lquipe de diagnostic doit dabord bien cerner le contexte gnral de production du cluster, en reprant le segment de march sur lequel interviennent les principales entreprises et leurs entreprises de soutien. titre de comparaison et pour bien identifier les points critiques, il est essentiel
67
2. LA DMARCHE D TUDE DIAGNOSTIC D UN CLUSTER
les produits du cluster. Ces entreprises sont considres comme les principales parties prenantes. Il est ncessaire danalyser les types de produits fabriqus par les principales entreprises, la rpartition de ces units entre diffrentes catgories socio-conomiques de propritaires, lextension gographique de ce cluster, les volumes exports, les tendances de la production et de lexport, les moyennes de revenus et de bnfices des entreprises, etc.
danalyser aussi un ou deux autres clusters fonctionnant ailleurs avec succs sur des segments de march comparables.
Didier Grebert
entretiens avec les principales parties prenantes est dacqurir une connaissance en profondeur de lenvironnement daffaires rel dans lequel ces units oprent. En plus des entreprises leaders, il est souhaitable dinterroger aussi les entreprises qui leur sont directement lies, celles qui interviennent en aval, comme les exportateurs, et aussi en amont, comme les fournisseurs dintrants ou enfin dautres entreprises de soutien comme les fournisseurs de services techniques ou commerciaux.
6. Combiner ces diffrentes tapes danalyse dans un diagnostic global,

qui prsente de faon synthtique les opportunits et enjeux auxquels sont collectivement confrontes les principales parties prenantes ainsi que les entreprises de soutien appartenant aux segments pauvres du cluster.
7. tablir une carte du cluster, qui complte cette tude diagnostic en reprsentant visuellement les diffrentes catgories dacteurs et les relations dynamiques entre eux, et plus particulirement avec les entreprises leaders.
4. Rencontrer, en dbut denqute, une association regroupant idalement les principaux acteurs
Dans le cas probable dabsence dune telle organisation, la dmarche peut commencer par des discussions avec les institutions gouvernementales leaders, les ONG ou les principaux acheteurs de la production du cluster, ces derniers pouvant avoir une influence considrable.
ELMENTS DANALYSE
COMPLMENTAIRES
Quand toutes ces informations sont runies, on dispose dune esquisse dvaluation du cluster. Cest la premire tentative pour faire ressortir les lments sur lesquels une vision commune du dveloppement du cluster va pouvoir se construire. Pris ensemble, ces lments rvlent la porte et le dynamisme du cluster, principalement dans deux domaines : les stratgies de comptitivit des entreprises et lorganisation industrielle entre entreprises. Lanalyse des stratgies de comptitivit des principales units permet de comprendre comment elles grent leurs principales fonctions (production, marketing et finances) et quelles sont leurs forces et faiblesses. Lorganisation
5. Faire une valuation de la structure socio-conomique du cluster base sur

les forces et faiblesses concernant (a) les opportunits daffaires disponibles pour les principales entreprises ainsi que pour les petites entreprises de soutien, (b) les capacits des managers de ces entreprises ; (c) la situation sociale du personnel de ces units, qui pourrait influencer leur performance et (d) les aspects de gouvernance des entreprises.
68
industrielle concerne les changes classiques dargent, de biens et de services entre firmes. Il est particulirement intressant dapprcier dans quelle mesure et sous quelle forme ces relations inter firmes conduisent un apprentissage partag sur les marchs, les produits, les processus, le design, les sources et utilisations dapprovisionnement. Les formes dorganisation industrielle les plus intressantes sont celles dans lesquelles les firmes leaders et leurs principales entreprises associes ont dlibrment coopr pour stimuler le transfert, lchange et lacquisition de ces informations. En plus des stratgies mentionnes ci-dessus, lapproche par les comptences et savoir-faire analyse les problmes poss sous langle du renforcement des capacits de quelques acteurs cibls au sein du cluster, de faon dvelopper leur comptitivit. Une telle approche dassistance vise faire rentrer certaines sections vulnrables de la socit dans une dynamique de revenus, soit en les liant certains segments valorisants de la chane de valeur, soit en dveloppant de nouvelles formes dentreprenariat. Lvaluation des services dappui aux entreprises doit tre aussi conduite, au travers dentretiens avec les institutions dappui et les prestataires de services, complts par les commentaires des clients sur les services quils ont reus.
Durant les entretiens sur le terrain, et aprs mise au point et validation de la mthode dvaluation par les diffrentes parties prenantes, lquipe dtude devra galement sefforcer didentifier toute structure sur laquelle pourrait se dvelopper la coordination du cluster, cest--dire sa capacit organiser collectivement les acteurs pour quils agissent ensemble. En cas dabsence dune telle structure, ltude devra permettre de concevoir le systme de gouvernance appropri, en dfinissant notamment les ressources et implications attendues des principales parties prenantes.
CONFECTION DU DIAGNOSTIC
Aprs avoir termin la collecte dinformation, lquipe dtude pourra produire le rapport de diagnostic global, qui comprendra les lments suivants : a. Contexte de dveloppement, avec une brve description des diffrents segments de march au niveau rgional, national, voire international, viss par les produits du cluster, ainsi que les leons tires de la comparaison avec au moins un autre cluster performant dans le mme domaine, b. Histoire et tapes dvolution du cluster au cours des dernires annes, montrant notamment la capacit du cluster se dvelopper, innover, rester comptitif, c. Brve description du cluster en tant que systme , notamment en termes de localisation,
69
produits vendus, nombre et taille des entreprises, emploi, comptences spcifiques des principaux acteurs, d. Analyse du business : les stratgies de comptitivit des entreprises avec leurs diffrents segments de march, et pour chacun deux, les principaux clients et concurrents, ainsi que lorganisation et les capacits spcifiques des firmes qui sont au cur du systme productif du cluster et leurs relations de coopration et concurrence entre elles, e. Analyse du contexte social susceptible de freiner le dveloppement des entreprises le plus pauvres au sein du cluster, f. Description de lorganisation interne du cluster, en se concentrant sur les aspects influenant la comptitivit et linnovation, tels que la structure du systme de production, du systme de distribution, des activits dappui, le tout pouvant tre synthtis dans une carte du cluster , g. Mobilisation du capital social, se traduisant par lintensit des relations internes, leur degr de formalisation, et plus particulirement par la capacit des acteurs du cluster ragir aux nouveaux dfis par ladoption de stratgies collectives et la mise en uvre dactions communes visant amliorer les circuits de production, de marketing et dappui.
CONCLUSIONS, RECOMMANDATIONS
ET VALIDATION
Bas sur les analyses prcdentes, le diagnostic conclura en proposant une vision de la situation idale que le cluster souhaite atteindre moyen et long terme, dans les 5 10 ans. La stratgie adopte dcrit le chemin que le cluster devra suivre pour atteindre ces objectifs, aprs valuation des diffrentes voies possibles. Un plan daction dcrit ensuite la liste des activits ncessaires pour dclencher ce processus de dveloppement ou pour accrotre les revenus des catgories sociales les plus vulnrables au sein du cluster, si tel est le but. Ce plan daction peut tre construit par lquipe dtude, partir dune analyse de la situation, suivie dune slection des actions critiques les plus faisables. Les conclusions de ltude doivent tre discutes et valides par les acteurs du cluster, en particulier les plus pauvres, tant au niveau du contenu que de la vision et de la stratgie, et ajustes en fonction des commentaires exprims. Ultrieurement, certains aspects identifis comme critiques pour le cluster analyse de chane de valeur, stratgie marketing, benchmarking technologique, dfinition des services dappui, etc. pourront faire lobjet dapprofondissements.
70
71
3.3 Mthode de suivi valuation des projets de cluster

par Giovanna Ceglie *, chef de lunit Dveloppement des SPL et rseaux dentreprises ONUDI
Au sein dun projet de dveloppement de cluster, il est ncessaire de disposer dun bon systme de suivi valuation, pour contribuer aux quatre objectifs suivants : Vis--vis du gouvernement et des bnficiaires, le projet doit fournir des lments de performance susceptibles de faciliter la duplication de la dmarche.
Amliorer la performance
Tout au long dun projet, il est indispensable de mesurer rgulirement les facteurs qui vont garantir sa russite.
Les managers de projet et leurs responsables en base arrire ont besoin de se reposer sur un ensemble dindicateurs permettant de mesurer, dun commun accord, lavancement du projet vers ses objectifs et den tirer les leons pour prendre les mesures adquates de correction et amlioration du plan daction
Diffuser les leons de lexprience

Le suivi et lvaluation facilite la capitalisation de lexprience, en fournissant des informations qui peuvent tre partages avec les autres bailleurs et agences de dveloppement, en vue damliorer le design et lexcution de ce type dintervention.
Renforcer la transparence
Les initiatives de dveloppement de cluster, comme tout projet dassistance technique, doivent rendre des comptes devant lensemble des parties prenantes, incluant les bnficiaires, le gouvernement du pays et les bailleurs de fond. Vis--vis de ces derniers, le projet doit dmontrer son efficience dans lutilisation des fonds et son efficacit dans latteinte des objectifs.
Dvelopper le niveau de confiance entre les bnficiaires

Il sagit dun objectif particulier aux projets de dveloppement de cluster, et qui dtermine la mthode de suivi valuation adopte. Cette mthode, participative et itrative, met laccent sur le renforcement des acteurs du cluster de faon ce quils puissent rgulirement sexprimer sur la pertinence du projet en rponse leurs besoins et proposer les rorientations ncessaires.
* Les vues exprimes ici, sont ceux de lauteur et ne refltent pas ncessairement les vues de lOrganisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel. (Comme spcifi dans la circulaire administrative UNIDO/DA/PS/AC.69 du 17 dcembre 1990).
72
Gnralement, le suivi valuation dun projet de cluster cherche mesurer quatre dimensions de lintervention, qui sont lextension, lefficience, lefficacit et la durabilit.
EXTENSION
Ce critre dextension prsente deux aspects. Dabord, il mesure la taille quantitative du
La premire notion dsigne les dveloppements qui ne sont pas produits intentionnellement par le projet, mais qui ont nanmoins un impact significatif sur les bnficiaires de la zone. La notion deffets multiplicateurs dsigne les rsultats qui sont obtenus par voie de duplication spontane , ou encore les bnfices qui dcoulent de changement affectant lensemble du systme local.
73
3. MTHODE DE SUIVI VALUATION DES PROJETS DE CLUSTER
Pour atteindre ces objectifs, le suivi valuation ne peut tre excute comme un exercice ex-post, au contraire il doit tre lance ds le dbut du projet partir dindicateurs initiaux, puis poursuivi rgulirement par des mesures priodiques. Tout au long du projet, le suivi est assur rgulirement par le personnel de projet, alors que lvaluation est entreprise des intervalles rguliers (par exemple mi-parcours, en fin de parcours et aprs projet), de prfrence par des valuateurs externes et neutres.
projet, cest--dire le nombre de personnes, entreprises, dinstitutions, de responsables qui sont touchs par lintervention. Il cherchera ainsi apprcier si le nombre des bnficiaires est significatif en relation la taille de la communaut ou de la zone cible par le projet. ce niveau, la notion dextension prendra en compte galement les retombes indirectes et les effets multiplicateurs.
Paul Kabr
Dans le cas dune initiative de promotion de cluster, il est particulirement important de reprer les effets multiplicateurs, dans la mesure o lintervention, au-del dune action directe sur les bnficiaires, vise prcisment provoquer des volutions globales du systme conomique local (notamment par le renforcement de la gouvernance locale). Ensuite, le critre dextension sintresse aussi au profil des bnficiaires soutenus. Les indicateurs utiliss doivent dans ce domaine reflter lobjectif de dveloppement du projet. Par exemple, si lintervention se focalise sur des questions de genre, les indicateurs chercheront mesurer combien dentreprises bnficiaires appartiennent des femmes entrepreneurs, combien dinstitutions soutenues offrent leurs services aux femmes entrepreneurs, etc. Si la priorit concerne davantage lamlioration de lenvironnement, les critres de suivi valuation mesureront lappui fourni aux acteurs institutionnels et responsables des politiques publiques. La batterie dindicateurs utiliss dpendra donc de la nature des objectifs spcifiques du projet. Cest pourquoi la dfinition, en dbut de projet, de la base de rfrence et des critres de mesures doit tre partage avec toutes les parties prenantes de faon gnrer un consensus sur les objectifs viss et viter les malentendus et fausses attentes.
EFFICIENCE
Il sagit de mesurer le rapport selon lequel les ressources sont transformes en rsultats, notamment en analysant les cots de certains produits. Dans un projet de dveloppement de cluster, la mesure des ratios cot-bnfice est complique par le fait que les ressources et les rsultats ont des caractristiques autant qualitatives que quantitative. Les ressources dpassent la notion de moyens quantifiables (cot du personnel de projet, dpenses dactivits,...) pour inclure des facteurs critiques tels que la performance de lanimateur du cluster et les modalits dorganisation des activits (degr de participation, mobilisation des groupements, etc.) il est peu probable quun calcul de type cot bnfice soit capable de rendre compte de la dimension qualitative des rsultats obtenus. Aussi, lvaluation defficience doit se contenter de mesurer le cot de chaque rsultat produit. Dans ce but, il est souhaitable que lagence dexcution dispose dun systme rigoureux danalyse des cots.
EFFICACIT
Ce critre vise mesurer dans quelle mesure le projet dappui au cluster atteint les rsultats et limpact prvu. Lidentification de ces objectifs
74
atteindre passe par une dfinition cohrente de la chane logique du projet reprsente ci-dessous.
OBJECTIF DE DVELOPPEMENT
Croissance favorable aux pauvres
CHANGEMENT VIS
Performance des clusters et groupements dentreprises
RSULTATS
Rseaux verticaux Rseaux horizontaux Relations externes au cluster Capacits des institutions publiques Associations professionnelles Services aux entreprises Rseaux fournisseurs March du crdit
ACTIVITS
Assistance technique Formation Animation du cluster Information Soutien la coordination Visites dtude et de benchmarketing
75
Ce diagramme reprsente le cheminement logique dune dmarche de dveloppement de cluster. Il vise dcrire quelles actions entranent quels effets. En commenant avec les principales activits qui sont gnralement conduites dans le cadre dun projet dappui un cluster, et qui incluent : lassistance technique et la diffusion dinformations pour la mise niveau des institutions existantes, des prestataires de services et des entreprises, la sensibilisation et la formation, gnralement proposes tous les bnficiaires du projet, incluant les entrepreneurs et leurs salaris, le personnel des institutions locales et les responsables politiques. La formation couvre la fois les aspects techniques et les comptences en management et vise amliorer aussi bien la performance des entreprises que la pertinence des politiques publiques visant lmergence dun environnement des affaires porteur. Plus fondamentalement encore, le cur de la dmarche dappui au cluster vise renforcer les capacits locales de gouvernance par des formations critiques en matire de leadership, ngociation, animation conomique, etc., des visites dtudes et de comparaison des pratiques pour dmontrer aux acteurs du cluster soutenu, les performances et modes dorganisation de certains clusters couronnes de succs. Ces ouvertures sur lextrieur incitent les acteurs locaux du cluster lancer systmatiquement
des actions communes susceptibles damliorer leur efficacit collective. Finalement, lanimation du cluster et le soutien sa coordination vise galement faciliter la mise en uvre dactions communes. Celles-ci peuvent concerner aussi bien des entreprises qui se regroupent pour partager des objectifs commerciaux communs, que des institutions qui sont soutenues pour se coordonner avec le secteur priv afin de fournir une
assistance pertinente pour le dveloppement du cluster. Complmentairement, les reprsentants et leaders du secteur public et priv, sont renforcs dans lexercice de leurs fonctions de gouvernance. Les rsultats immdiats ou produits des activits menes au sein dun projet de dveloppement de cluster peuvent tre grossirement classs en trois catgories :
76
Vincent Joguet
les capacits des acteurs locaux, entreprises et institutions, sont amliores dans les domaines de la production, du marketing, du management, de la formation, des services financiers et non financiers, etc., des rseaux ou groupements, quils soient de type horizontal ou vertical, sont organiss entre les entreprises du cluster, un systme de coordination ou de gouvernance du cluster est mis en place. Les indicateurs de rsultats immdiats ou produits peuvent tre labors pour chaque catgorie de partenaires du cluster soutenue par le projet. Globalement, ces indicateurs chercheront identifier les changements obtenus dans le cluster autour des trois principaux axes suivants : rseaux daffaires : combien dentre eux ont t tabli ? de quelle nature ? combien dentreprises regroupent-ils ? quelles sont les nouvelles comptences quils ont permis de dvelopper ? institutions : combien ont t soutenues ? quelles nouvelles comptences ont-elles acquises ? quels sont les nouveaux services, outils ou assistance quelles ont dvelopps ? gouvernance locale : un forum public-priv est-il mis en place ? quels en sont les participants ? quelles comptences ont-ils dvelopp ? comment ce systme de gouvernance est-il articul avec dautres institutions responsables ? La production de tels rsultats est un effet direct de lintervention et dpend de lagence dex-
77
cution. Selon le modle logique prsent plus haut, ces rsultats du projet entraneront des volutions dans lorganisation du systme conomique, qui permettront aux acteurs locaux de sapproprier les bnfices de lefficacit collective. De tels dveloppements peuvent tre classs en deux catgories principales de changements : Le bon fonctionnement dun systme de gouvernance collective, contrl par des indicateurs comme la rgularit des runions, la reprsentativit de tous les acteurs du cluster, lefficacit du processus de dcision, la qualit de supervision des activits, et enfin la capacit proposer des rformes de lenvironnement et lever les fonds ncessaires. La mise en uvre dactions communes : celles-ci peuvent tre mesures la fois par les activits collectives des groupements dentreprises, et par lamlioration de la rencontre entre offre et demande de services au sein du cluster. Le premier domaine comprend des actions telles que : centrale dachat ou de vente ; utilisation dquipements communs ; acquisition commune de nouvelles technologies ; spcialisation inter-firmes ; stratgie commune de relations aux fournisseurs et aux industries de soutien ; marques collectives ; investissements communs ; design commun ; participation collective dans les foires ; assistance commune aux achats. Le second domaine peut tre valu en mesurant le degr de spcialisation des services offerts, la quantit dusagers et leur degr
de satisfaction, la frquence de recours ses services et leur viabilit commerciale. Finalement, on sattend ce quun cluster performant produise un impact, au regard dun objectif de dveloppement de niveau encore plus lev, que lon peut dfinir comme tant la croissance favorable aux pauvres. Cette vision dsigne une forme de croissance conomique qui inclut les pauvres. Un cluster parviendra atteindre ce but sil peut fournir aux entreprises du secteur priv un environnement local qui leur permet, travers la coopration inter firmes, de faire des conomies dchelle, dapprendre les unes des autres et de mobiliser le soutien institutionnel dont elles ont besoin. Simultanment, mesure que les activits conomiques progressent, les opportunits demploi et de revenu seront ouvertes des segments de population qui taient jusqualors exclus des processus de production. En fonction du contexte dans lequel il est excut, lobjectif de dveloppement dun projet de dveloppement de cluster peut pencher davantage soit vers la promotion de la comptitivit conomique, soit vers la rduction de la pauvret. Ces deux orientations ne doivent pas tre considres comme exclusives lune de lautre, mais plutt comme des processus qui convergent dans le long terme. court terme, cependant, les progrs selon lune ou lautre voie doivent tre mesurs par des batteries diffrentes dindicateurs.
Quand la comptitivit est lobjectif principal, les indicateurs dimpact incluront : chiffre daffaires des activits conomiques communes aux entreprises, augmentation de revenu et emploi, modernisation des quipements, nouvelles comptences produites dans le groupe, augmentation de ventes/exportations, nouvel investissement rsultant de laccs au crdit, valeur ajoute produite, nouveaux produits et services, nouveaux marchs desservis. Quand la proccupation de lutte contre la pauvret domine lorientation du projet, le suivi valuation utilisera des indicateurs tels que : cration demploi et amlioration des conditions demploi (pratiques de responsabilit sociale des entreprises, normes de travail, conditions de travail), particulirement pour les pauvres, pourcentage de femmes et dacteurs marginaliss parmi les employs des entreprises du cluster, comme clients des services offerts, etc revenus gnrs pour les pauvres, degr de dveloppement des services de base et des infrastructures, degr daccs des groupes vulnrables aux produits et services de base, en fonction par exemple des cots de ces produits et services,
78
de la quantit et gamme de services publics disponibles, etc. degr daccs au crdit par les groupes vulnrables, insertion environnementale de lactivit conomique (respect de normes de protection de lenvironnement, conomies dnergie, utilisation de matriaux recyclables, traitement des effluents, etc.).
mesurant lintensit et lampleur des relations de rseau que les bnficiaires du projet entretiennent avec des partenaires publics et privs. La durabilit de lapproche dpend de son degr dappropriation par les institutions et les responsables de politiques publiques au niveau local et/ou national. Lchelle de mesure dpend de lobjectif du projet. Si celui-ci est conu comme une exprience pilote qui assiste un ou quelque rares clusters slectionns, la durabilit sera alors valu en fonction des volutions de stratgies, des ressources humaines formes, de lacceptation de la dmarche et des ressources mobilises dans le territoire cible. Au contraire, quand le projet vise produire un impact plus large au niveau de tout le pays, lvaluation reposera sur des indicateurs cherchant mesurer les changements au niveau des rformes de lenvironnement, des capacits institutionnelles, des relations de coopration entre institutions, et du dveloppement des ressources humaines au niveau de tout le pays.
DURABILIT
La dimension finale qui est mesure par le systme de suivi valuation est la durabilit, cest--dire la capacit garantir que les bnfices dureront au-del de la priode dintervention . Les indicateurs de durabilit dun projet de dveloppement de cluster cherchent mesurer deux aspects principaux : la durabilit des changements produits, la durabilit de la dmarche. La premire dimension se rfre la permanence, dans le temps, des actions communes et de la bonne gouvernance du cluster. La durabilit des actions communes concerne notamment la viabilit conomique des projets collectifs dclenchs par le projet. Cependant elle dpasse ce simple aspect pour reflter galement les changements de mentalit des acteurs du cluster en faveur dune plus grande propension entreprendre des actions communes. Ceci peut tre valu, par exemple, en
79
3.4 Profil de comptences dun animateur de cluster

Animer le dveloppement dun cluster est une comptence complexe, qui sacquiert essentiellement par lexprience. Elle ncessite des qualits et savoir-faire assez diversifis qui doivent faire lobjet dune formation et dune supervision spcifiques. Les professionnels slectionns pour recevoir cette formation et assumer cette tche peuvent prsenter des profils initiaux assez varis (ingnieur, conomiste, psychosociologue, travailleur social, etc.), mais leur exprience antrieure et qualits personnelles seront values en fonction des comptences renforcer. Lune des sources de complexit de ce mtier est quil ne peut sexercer selon une mthodologie linaire qui permettrait de drouler les activits selon des tapes prdfinies et prvisibles. Le dveloppement dun cluster est un processus systmique, qui se prsente toujours comme un cas singulier et qui exige de grandes capacits de flexibilit et dadaptation au rel. Lanimateur doit, en fait, travailler en permanence et simultanment selon les trois axes de
EXCUTER LES PROJETS
dveloppement du systme cluster, qui sont (i) le capital social, (ii) lintelligence collective et (iii) laction concerte, en passant sans cesse de lun lautre, selon un processus itratif. Cela loblige jouer en permanence sur trois registres dobjectifs diffrents, comme schmatis ci-dessous :
ORGANISER LES RELATIONS
Lanimateur doit travailler selon les trois axes de dveloppement dun cluster : capital social, intelligence collective et action concerte.
FORMULER LA STRATGIE
Cette activit multi-dimensionnelle exige le dploiement de comptences dans les trois axes suivants.
UNE COMPTENCE DANIMATEUR

Lanimateur doit sensibiliser les acteurs du cluster lintrt de cooprer, les encourager se
80
UNE COMPTENCE DE CONSULTANT COACH

Lanimateur du cluster doit faciliter lexpression des entrepreneurs sur leurs besoins. Il doit, pour cela, tre laise avec les caractristiques du mtier correspondant. Il doit accompagner les acteurs du cluster dans la formulation de lauto diagnostic de leurs problmes et besoins, puis de la stratgie qui en dcoule et des actions entreprendre. Il sagit dun processus de formulation permanent, qui nest pas rgl une fois pour toutes au dmarrage, mais qui sapprofon-
Au fur et mesure de la structuration du cluster, il se retrouve en position de pilotage dun rseau de plus en plus large de synergies et partenariats entre de multiples institutions et catgories dacteurs, appartenant aussi bien au secteur public quau secteur priv. Ses comptences doivent donc tre dveloppes et constamment renforces en matire de : coute, conduite de runions, dynamique de groupe, mdiation,
81
4. PROFIL DE COMPTENCES D UN ANIMATEUR DE CLUSTER
runir, faciliter lefficacit des changes, construire progressivement le climat de confiance ncessaire, accompagner le processus de prise de conscience et de prise de dcisions collectives. Dans ce processus, il est rgulirement amen grer des conflits dintrts, faciliter la ngociation des bases de collaboration gagnantgagnant, soutenir la formalisation des accords.
comprhension systmique des jeux dacteurs et des dynamiques de partenariat, construction du capital social, de lidentit de groupe, gouvernance associative, gestion de rseaux, communication interne et externe en rseau.
Thierry de Geyer
dit sans cesse au fur et mesure du dveloppement du cluster, dans un aller-retour incessant entre rflexion et action. Au cours du processus de maturation, les priorits peuvent voluer considrablement, passant par exemple dune orientation marketing un rle croissant de la recherche innovation Dans cet exercice de formulation, la posture de lanimateur ne doit pas tre celle dun expert qui conseille, mais bien celle dun coach qui facilite lexpression de la vision autonome des acteurs. Tout en tant au plus prs des acteurs de base, dans des relations de forte proximit, il doit tre aussi capable de faciliter larticulation entre la vision la base et les logiques de comptitivit territoire, comptitivit filire et comptitivit pays formule au niveau macro-conomique. Ses comptences doivent donc tre dveloppes et constamment renforces en matire de : diagnostic participatif et planification stratgique pour laction, matrise des types daction collective, du rle moteur de linnovation, coaching des responsables, coaching dquipe, posture daccompagnement, analyse de chane de valeur, facteurs de comptitivit, intelligence conomique.
UNE COMPTENCE
DE MANAGER DE PROJET
Lorsque le plan daction est tabli, puis rgulirement au gr de ses volutions, lanimateur du cluster doit accompagner les acteurs dans la ralisation effective de leurs projets. Cette fonction consiste sassurer dabord de la formulation rigoureuse du projet, assortie des outils de gestion adquate, puis accompagner la recherche de financement, et enfin suivre et superviser lexcution. Lanimateur doit laisser au maximum les acteurs conduire eux-mmes leurs projets, mais en tant que professionnel leur service charg de garantir la bonne fin des actions collectives, il doit tre prt assumer cette position de chef de projet tout en sefforant den transfrer au plus vite la comptence aux institutions locales. La russite dun projet collectif produit gnralement des changements dans la structure sociale locale, qui peuvent gnrer des rsistances diverses, que lanimateur devra savoir grer. Enfin, il doit tre en mesure de grer un systme rgulier de suivi et valuation lui permettant de rendre compte des progrs, performances et impact lies au dveloppement du cluster.
82
Ses comptences doivent donc tre dveloppes et constamment renforces en matire de : ingnierie de conduite de projet, supports et mthode de gestion en mode projet, mesure de facilitation de laccs au financement, intermdiation financire, analyse systmique et conduite du changement social, mthode de mesure des performances et de limpact, systme de suivi valuation.
83
4. PROFIL DE COMPTENCES D UN ANIMATEUR DE CLUSTER
Jihane Aidibe
4
Perspectives de laide franaise pour le dveloppement des systmes productifs locaux
84
Eric Beugnot
85
4.1
Partenariat public priv : les conditions requises dans lenvironnement des affaires
par Bertrand Boisselet AFD
Les partenariats public priv (PPP) ne sont pas nouveaux et sont nombreux dans la vie de tous les jours. Nous en dresserons quelques exemples avant de dterminer quelles conditions sont ncessaires, mais pas forcment suffisantes, dans lenvironnement des affaires pour que ces partenariats puissent fonctionner.
les secteurs de lnergie, du transport ou de leau mais aussi dans les secteurs sociaux tels que les hpitaux et les prisons. Mais lexistence des PPP est plus ancienne : le canal du Midi, qui relie en France la mer Mditerrane locan Atlantique, a ainsi t construit au XVIIe sicle par une personne prive, Pierre Paul Riquet, la suite dun accord (concession) avec les autorits publiques de lpoque. Plus gnralement, on parle de PPP lorsquil y a des relations contractuelles durables entre une autorit publique et une ou des entreprises prives pour construire ou grer un quipement, voire un programme. En ce qui concerne le champ dintervention de lAFD, cela peut concerner la mise en uvre dune politique publique telle quun programme de mise niveau dentreprises ou un programme de formation professionnelle et technique. Ce pourrait tre galement la mise en place de clusters, ou rseaux locaux dentreprise, ou de ples de comptitivit linstar de ceux mis en place en France partir de 2004.
Il sagit de relations contractuelles durables entre une autorit publique et des entreprises prives, soutenues par un dialogue institutionnalis entre acteurs reconnus.
QUEST-CE QUUN PPP ?

En gnral, lorsquon parle PPP, on sous entend un partenariat dans le secteur des infrastructures. En effet, les PPP dans les infrastructures (BOT, BOOT, concession, affermage, ) font dsormais lobjet de vritables standards internationaux tant en terme de financement que de mthodologie ou de documentation juridique. Ceux-ci ont dabord t mis en place par les Britanniques, sous les gouvernements Thatcher, soucieux de confier au secteur priv, considr comme meilleur gestionnaire des infrastructures, tout ce qui pouvait ltre et de soulager autant que possible les finances publiques. Cest ainsi que le Royaume-Uni a fait construire et grer par le priv certains quipements non seulement dans
86
A la lumire des programmes financs jusquici par lAFD, y a-t-il des pr-requis ou des conditions pralables la mise en place de tels PPP ?
Programmes de mise niveau des entreprises 4

Trs succinctement, les conditions requises pour la mise en uvre de tels programmes paraissent tre les suivantes : une politique publique dappui aux entreprises oriente sur la comptitivit de celles-ci dans un environnement la fois national, rgional et international, une volont forte et constante de lEtat, une volont forte et durable du secteur priv,
Programmes de formation professionnelle et technique 5

On retiendra des programmes financs jusquici par lAFD les conditions ncessaires suivantes : la promotion dune formation professionnelle et technique rpondant aux besoins du march du travail, la ncessit dune tude de faisabilit faite par la branche professionnelle concerne (avec
5 On se base en particulier sur les programmes de formation professionnelle et technique mis en place en Tunisie et au Sngal, largement financs par lAFD (voir en particulier Notes et Documents AFD N41 La formation professionnelle au cur des politiques de dveloppement ).
87
1. PARTENARIAT PUBLIC PRIV : LES CONDITIONS REQUISES DANS L ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES
QUELLES CONDITIONS REQUISES POUR LENVIRONNEMENT DES AFFAIRES ?
AFD
une structure de pilotage compose de reprsentants des secteurs public et priv, organisations professionnelles, des banques, des consultants et bureaux dtude impliqus dans le programme, une mise en uvre du programme par une structure gre de faon prive (i. e. : qui fasse preuve de professionnalisme, bien quipe, avec des animateurs bien pays).
4 On se base en particulier sur les programmes de mise niveau des entreprises mis en place en Tunisie et au Sngal, partiellement financs par lAFD et promus par lONUDI (voir en particulier Notes et Documents AFD N1 Comptitivit et mise niveau des entreprises et N18 Les programmes de mise niveau des entreprises : Tunisie, Maroc, Sngal ).
PERSPECTIVES DE L AIDE FRANAISE POUR LE DVELOPPEMENT DES SPL
lappui ventuel dune branche professionnelle dun autre pays dans le cadre dun partenariat Nord-Sud ou Sud-Sud), lautonomie de gestion des centres de formation, la ncessit dun dialogue constant et durable entre organisations professionnelles et autorit publique dans toutes les tapes : faisabilit, laboration du dossier, choix de la matrise duvre, choix des entreprises, ingnierie pdagogique, assistance technique, dmarrage des centres
Il convient de mettre en place un dialogue institutionnalis : celui-ci se traduira par des rencontres priodiques et programmes, dont les acteurs sont identifis et reconnus, comportant des comptes rendus auxquels les diffrentes parties peuvent se rfrer. Quelques conditions paraissent incontournables : une volont forte des acteurs (de lEtat et de ses dmembrements, du secteur priv), la reprsentativit des parties, une contractualisation des engagements et le respect de ceux-ci, ainsi que le rle que peuvent jouer des facilitateurs, issus du milieu professionnel ou de la socit civile .
QUE RETENIR ?
Bien videmment, les PPP marchent mieux dans un pays o lenvironnement des affaires est favorable ; et lon peut se reporter avec intrt sur le classement des pays fait chaque anne par la Banque mondiale dans le rapport Doing Business 6.
6 Voir http://francais.doingbusiness.org/
88
Emmanuel Debroise
1. PARTENARIAT PUBLIC PRIV : LES CONDITIONS REQUISES DANS L ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES
89
4.2 Profil type dun programme dappui

au dveloppement de systmes productifs locaux
La dfinition dun programme dappui aux SPL ou clusters doit toujours faire lobjet dune tude didentification qui va prendre en compte les volonts politiques spcifiques et les caractristiques socio-conomiques locales, pour proposer le dispositif le mieux adapt. Dun programme lautre, on note cependant certains caractres rptitifs qui permettent de dresser une sorte de profil type dun tel programme, quil sagit ensuite de dcliner dans le contexte particulier. Le dispositif oprationnel frquemment constat correspond au schma suivant.
Les dispositifs dappui aux SPL prsentent certaines caractristiques structurelles quil sagit dadapter sur mesure chaque contexte spcifique.
Coordination sectorielle des clusters
Composante 2
Fonds de cofinancement des services dappui aux projets Appui aux projets collectifs Formation des prestataires Recherche innovation
Composante 3
Veille sectorielle Dialogue Etat/secteur priv
Composante 1
Unit dappui technique
Tutorat des animateurs Renforcement des OP Suivi valuation
CLUSTERS
Un ou plusieurs animateurs professionnels pour chaque cluster
90
Didier Grebert
COMPOSANTE 1 : APPUI TECHNIQUE AUX SPL CIBLES

Une unit dappui technique, dtentrice de lexpertise requise, est gnralement charge dintroduire et de transfrer les outils et savoir-faire adquats en matire dappui au dveloppement des SPL. Cette unit participe la phase de slection des SPL cibles qui, selon la nature du programme, peut prendre la forme dun choix dchantillon exprimental, dun appel propositions sur liste restreinte, ou dun appel propositions ouvert.
Lunit dappui technique devra ensuite prendre en charge la formation des animateurs professionnels installs dans chacun des SPL cible, puis assurer leur suivi. Lanimation dun SPL est en effet une tche complexe, qui demande un certain temps dapprentissage et ncessite pendant plusieurs annes un bon back stopping en conseil, mdiation, supervision. Compte tenu de limportance critique des organisations professionnelles du secteur priv dans lanimation dun SPL, lassistance technique devra galement introduire des outils et mthodes spcifiques destines renforcer ses organisations (laboration de stratgie, formation du leadership, dveloppement de nouveaux services aux membres).
91
2. PROFIL TYPE D UN PROGRAMME D APPUI AU DVELOPPEMENT DE SPL
Enfin lunit dappui technique est galement responsable des activits de suivi et valuation qui vont permettre de mesurer le degr de dveloppement des SPL et leur impact, sur la base de critres tablis et politiquement valids ds le lancement du programme.
COMPOSANTE 2 : COFINANCEMENT DES SERVICES DAPPUI AUX PROJETS COLLECTIFS

Lorsque les SPL soutenus et les rseaux dentreprises qui les composent dcident dinitier des actions communes, ils ont gnralement besoin de se faire accompagner par les services dappui de prestataires professionnels. Ces services peuvent intervenir au niveau du diagnostic initial, de ltude du projet et de sa faisabilit, de certains aspects techniques ou commerciaux spcifiques, ou encore de la mise en uvre du projet lui-mme. Dans tous les cas, il est donc souhaitable de prvoir un fonds de financement cot partag qui sera en mesure de faciliter laccs ces services, en subventionnant une partie de leurs cots. Le taux de subvention doit tre adapt aux caractristiques locales du march des services dappui, et devra tre dgressif dans le temps, pour encourager lautonomie des SPL et rseaux dentreprises dans leurs relations avec les fournisseurs de services dappui.
Ce dispositif de cofinancement peut galement prvoir des guichets spcifiques permettant de subventionner en partie la formation des prestataires de services eux mmes, et galement de cofinancer les cots de certains projets de recherche applique ou de certaines mesures de mise niveau institutionnelle, lorsque ces actions sont souhaites par le cluster. Dans certains programmes, cette composante prvoit galement des dispositions (fonds de garantie, socit de caution mutuelle, notation, etc) permettant de faciliter, pour les rseaux dentreprises et SPL, laccs au financement de leurs investissements collectifs.
COMPOSANTE 3 : COORDINATION SECTORIELLE DES RSEAUX DE SPL

Lorsque le nombre de SPL soutenu par le programme augmente, il devient vite intressant voire ncessaire dassurer des changes inter SPL au sein de chaque secteur dactivit conomique. Lanimation de ce rseau des rseaux est gnralement confie une cellule de coordination de niveau national. Ce niveau de coordination permet notamment dassurer une veille sur les niveaux de comptitivit sectorielle.
92
Les changes entre SPL permettent dassurer la diffusion des bonnes pratiques, de capitaliser les avances de la dmarche dappui aux SPL, et den communiquer largement les rsultats pour encourager les effets dentranement. Cette fonction de coordination sectorielle est le plus souvent charge galement danimer le processus de dialogue tat/secteur priv, depuis la base au niveau des rseaux dentreprises jusquau plus haut niveau national, et de mener les actions de lobbying appropries pour rsoudre les principaux problmes identifis collectivement dans lenvironnement du secteur priv.
93
2. PROFIL TYPE D UN PROGRAMME D APPUI AU DVELOPPEMENT DE SPL
4.3 Propositions de lAFD pour poursuivre

la diffusion de la dmarche dappui aux systmes productifs locaux
VALEUR AJOUTE DE LA DMARCHE SPL

En tant quoprateur pivot du dispositif franais daide publique au dveloppement, lAgence Franaise de Dveloppement intervient selon une dmarche globale dappui aux secteurs conomiques des pays en dveloppement, la fois pour soutenir la croissance et pour rduire la pauvret. Ses interventions concourent sur les diffrents aspects suivants, amliorer la comptitivit des entreprises du secteur priv de ces pays : dveloppement des infrastructures : facteurs de production (nergie, quipements, ) et moyens de transport qui facilitent la circulation des marchandises, structuration des filires de production, en particulier dans le monde rural avec une recherche de forte intgration du paysannat et de ses organisations, accs des entreprises aux services financiers, avec une gamme complte de produits de financement et dintermdiation financire,
formation professionnelle, accs des entreprises aux services non financiers : mise niveau des PME, renforcement des capacits commerciales lexport. Ces diffrents modes dintervention sont gnralement dvelopps chacun dans leur logique, les synergies entre eux tant recherches mais non systmatises et souvent laisses linitiative des bnficiaires. La dmarche danimation de SPL dcrite dans cette publication peut servir de mthode dassemblage entre ces diffrents modes dintervention, pour optimiser leur impact sur un territoire donn. En effet elle peut offrir un cadre de politique conomique lchelle micro territoriale, base sur les relations privilgies que les entreprises dune mme filire productive peuvent entretenir entre elles et dvelopper avec leur environnement institutionnel et public local. La valeur ajoute de cette dmarche structurante est donc daccrotre la pertinence des
La dmarche dappui aux SPL devrait systmatiquement servir de fil conducteur, ou de cadre dassemblage, pour optimiser la pertinence et limpact des diffrentes formes dintervention.
94
En tant quactivit danimation socio-conomique dune filire productive sur un territoire, elle prsente pour lAFD les avantages suivants : construire de bas en haut une capacit dauto organisation et de mobilisation du secteur priv local, qui peut garantir et largir lappropriation sociale de laide fournie, assurer limplication des autorits et institutions publiques dans une logique de dcentrali-
95
3. PROPOSITIONS DE LAFD POUR POURSUIVRE LA DIFFUSION DE LA DMARCHE DAPPUI AUX SPL
diffrentes formes dappui, en les articulant sur une stratgie intgratrice dfinie par les acteurs eux-mmes. Cette nouvelle approche na pas besoin dtre justifie ou prcde pas un investissement matriel (zone dactivit, infrastructures ou quipements) car elle repose essentiellement sur la mise en relation entre parties prenantes et ressources existantes.
sation territoriale et de proximit avec les besoins exprims sur le terrain, traiter ces besoins au niveau collectif, en appui des actions mutualises, ce qui permet de raliser des conomies dchelle et dlargir limpact de laide aux catgories non servies, rassembler toutes les dynamiques locales dans une logique de projet territorial, ce qui assure aux aides consenties une cohrence entre la vision collective et laction concrte, offrir une mthode daccompagnement capable de suivre les volutions du tissu local, ce qui renforce les capacits de celui-ci ragir de faon dynamique aux changements de contexte, renforcer les capacits institutionnelles de gouvernance locale, construites sur du lien social la base, qui vont garantir la prennit long terme des interventions.
Didier Grebert
STRATGIE DUTILISATION DE LA DMARCHE SPL PAR LAFD

Compte tenu des avantages quelle prsente pour coordonner et optimiser la mise en uvre de ses interventions, lAFD souhaite rendre cette dmarche disponible, en rponse la demande ventuelle de ses interlocuteurs. Il ne sagit donc pas de la promouvoir comme panace ou solution unique, mais plutt de loffrir en temps que modle dorganisation possible, comme un ensemble doutils et de mthodes pouvant tre mise au service dune volont des acteurs de terrain, tant publics que privs, lorsque cette volont se manifeste clairement au niveau dune filire et dun territoire. Mais pour que cette logique de coordination des interventions fasse rellement partie de loffre potentielle de lAFD, elle doit devenir progressivement une sorte de rflexe mthodologique et structurant dans les processus dinterprtation de la demande daide et de conception des projets. Dans ce jeu dajustement entre les besoins du secteur conomique et la rponse en termes daide au dveloppement, la dmarche SPL devrait systmatiquement servir de fil conducteur pour optimiser la pertinence et limpact du panorama complet des actions consenties.
Compte tenu de leur proximit avec les parties prenantes et de leur connaissance fine du contexte local, les agences de lAFD sont appeles jouer un rle de premier rang dans lutilisation de ce cadre de convergence au niveau du SPL, en tant que mthode permettant, au plus prs du terrain, de mieux couter la demande, identifier les ressources, assembler les dynamiques et optimiser les interventions.
PERSPECTIVES PROPOSES
La premire priorit consiste sensibiliser les acteurs concerns, responsables publics et privs des pays de la zone de solidarit prioritaire, lintrt que prsente cette dmarche SPL dans la mise en uvre de leurs stratgies de dveloppement. Dans cet esprit, lAFD a dj organis au Cefeb-Marseille en juillet 2008, en collaboration avec le MAEE, lOIF et lONUDI, un atelier de sensibilisation dune semaine rassemblant 20 responsables de huit pays africains et deux unions rgionales. La prsente publication vise diffuser largement les contenus labors loccasion de cet atelier. Au-del de cette premire initiative, lAFD compte organiser en 2009-2010 quatre sminaires oprationnels visant promouvoir la dfinition daxes de coopration suivant la dmarche SPL dans chacune des zones Mditerrane, Asie, Afrique de lOuest, ocan Indien.
96
Chacun de ces sminaires sera prpar par un travail en amont de pr-identification des opportunits de coopration dans le champ des SPL. Il sagira en effet, en troite collaboration avec les agences AFD locales, de rassembler, dans chaque sminaire, les contenus et partenaires les plus porteurs de cette dmarche dans chaque pays. Lanimation de latelier consistera, sur un mode oprationnel et prospectif, : prsenter et analyser des cas issus de la ralit socio conomique des pays invits, dmontrer comment un projet dappui aux SPL peut se modliser dans ces contextes, initier le cycle dlaboration de ce type de programme, en simulant les premires dmarches. Dans le sillage de ces actions de sensibilisation, il sera galement ncessaire de mettre en place une fonction permanente de suivi de limpact
et des perspectives de coopration en matire dappui aux SPL et danimation dun rseau de collaborations internationales. Ce secrtariat de rseau serait charg notamment (i) de rendre disponible lensemble des informations et ressources disponibles sur la dmarche SPL, en particulier sur le site internet de lAFD, (ii) de faciliter les synergies et collaborations entre partenaires internationaux sur le sujet et (iii) daccompagner les processus de formulation de projets de coopration. Suite ce travail de sensibilisation, de prparation et danimation, les projets dappui des SPL pourraient commencer trouver leur place de manire plus systmatique partir de 2010. Il sagit cependant dun investissement progressif qui portera ses fruits sur le long terme.
97
3. PROPOSITIONS DE LAFD POUR POURSUIVRE LA DIFFUSION DE LA DMARCHE DAPPUI AUX SPL
LAGENCE FRANAISE DE DVELOPPEMENT (AFD)

Etablissement public, lAgence Franaise de Dveloppement (AFD) agit, depuis plus de soixante ans, pour combattre la pauvret et favoriser le dveloppement dans les pays du Sud et dans lOutre-mer. Elle met en uvre la politique de dveloppement dfinie par le Gouvernement franais. Prsente sur le terrain dans plus de 50 pays, lAFD finance et accompagne des projets qui amliorent les conditions de vie des populations, soutiennent la croissance conomique et protgent la plante : scolarisation des enfants, appui aux agriculteurs, soutien aux petites entreprises, adduction deau, prservation de la fort tropicale, lutte contre le rchauffement climatique En 2008, lAgence a consacr prs de 4,5 milliards deuros au financement dactions dans les pays du Sud et en faveur de lOutre-mer. Ces financements ont notamment concern la construction ou la rhabilitation de voies terrestres qui seront empruntes par 3,5 millions de personnes, le raccordement de 9,5 millions de personnes un rseau de tlcommunications, la formation professionnelle de 51000 personnes. Les projets defficacit nergtique sur la mme anne permettront dconomiser 3,3 millions de tonnes de CO2 par an. www.afd.fr
98
LORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENT INDUSTRIEL (ONUDI)

Fonde en 1966, lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI) est devenue une institution spcialise des Nations Unies en 1985. Elle compte actuellement 173 Etats Membres. Lobjectif primordial de lOrganisation est de promouvoir le dveloppement industriel dans les pays en dveloppement ou en transition. En rponse aux priorits internationales en matire de dveloppement, la vision stratgique long terme de lOrganisation, adopte en 2005, est axe autour de trois priorits thmatiques, savoir : 1. la rduction de la pauvret au moyen dactivits productives ; 2. le renforcement des capacits commerciales ; 3. lenvironnement et lnergie. Base Vienne, lONUDI a maintenu en 2008 un rseau de bureaux hors sige (nationaux et rgionaux) dans 35 pays en dveloppement, et dispose de 14 bureaux de promotion des investissements et de la technologie, dont un Paris et un Marseille. www.unido.org
99
Photo de couverture : Paul Kabr AFD 5, rue Roland Barthes - 75598 Paris Cedex 12 - France Tl. : + 33 1 53 44 31 31 / Fax : + 33 1 44 87 99 39 www.afd.fr ONUDI Sige en Autriche Centre International de Vienne B.P. 300 A-1400 Vienne (Autriche) Tl. : + 43 1 26026-0 / Fax : + 43 1 2692669 www.unido.org
Cette publication a t imprime dans le respect de lenvironnement avec des encres vgtales et sur papier FSC (gestion durable des forts).
Dj parus :
N1 - Extrme pauvret et dveloppement (AFD & ATD Quart Monde)
N2 - Humanitaires et dveloppeurs : comment agir ensemble en sortie de crise et de conflit (AFD & Groupe URD)
N3 - Enseignement des partenariats AFD/Collectivits territoriales franaises (AFD & Cits Unies France)
N4 - Collectivits territoriales & commerce quitable (AFD & Plate-forme pour le commerce quitable)

Savoirs Communs N°5 - Appui Aux Systèmes Productifs Locaux Ou Clusters (AFD - 2009)

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Savoirs Communs N°5 - Appui Aux Systèmes Productifs Locaux Ou Clusters (AFD - 2009)

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Savoirs communs n 5

Appui aux systmes productifs locaux ou clusters

Voir les quatre premires parutions en dernire page de cette publication.

Appui aux systmes productifs locaux ou clusters

Table des matires

2. EXPRIENCES DAPPUI AUX CLUSTERS DANS LES PAYS

par Pierre Paris, consultant

4. PERSPECTIVES DE LAIDE FRANAISE POUR LE DVELOPPEMENT

Dr. Mohamed Lamine Dhaoui,

Systmes productifs locaux, clusters et districts : perspectives historique, analytique et mthodologique

1. SPL , CLUSTERS ET DISTRICTS : PERSPECTIVES HISTORIQUE , ANALYTIQUE ET MTHODOLOGIQUE

PROMOTION DES SPL : DFINITIONS , HISTORIQUE , EXPRIENCE FRANAISE

POUR ALLER PLUS LOIN

1. SPL , CLUSTERS ET DISTRICTS : PERSPECTIVES HISTORIQUE , ANALYTIQUE ET MTHODOLOGIQUE

PROMOTION DES SPL : DFINITIONS , HISTORIQUE , EXPRIENCE FRANAISE

Systmes productifs locaux

SPL SUIVIS PAR LA COMMISSION NATIONALE SPL

Districts industriels italiens

2. L APPROCHE FRANAISE DE LA PROMOTION DES SPL ET DES PLES DE COMPTITIVIT

PROMOTION DES SPL : DFINITIONS , HISTORIQUE , EXPRIENCE FRANAISE

SYSTMES PRODUCTIFS LOCAUX ACTIFS AU 31 DCEMBRE 2007

2. L APPROCHE FRANAISE DE LA PROMOTION DES SPL ET DES PLES DE COMPTITIVIT

PROMOTION DES SPL : DFINITIONS , HISTORIQUE , EXPRIENCE FRANAISE

CARTE DES PLES DE COMPTITIVIT LABELLISS EN JUILLET 2007

LE CLUB DES DISTRICTS

2. L APPROCHE FRANAISE DE LA PROMOTION DES SPL ET DES PLES DE COMPTITIVIT

PROMOTION DES SPL : DFINITIONS , HISTORIQUE , EXPRIENCE FRANAISE

Quelques exemples de systmes productifs locaux dans la rgion PACA

HYRES HORTIPOLE PORTEUR DU SPL HORTICOLE VAR - MDITERRANE

PROFESSION MODE MARSEILLE

RIVIERA YACHTING NETWORK

3. QUELQUES EXEMPLES DE SPL DANS LA RGION PACA

PROMOTION DES SPL : DFINITIONS , HISTORIQUE , EXPRIENCE FRANAISE

NOS EXPRIENCES, NOTRE VISION

4. L APPROCHE D UNE CHAMBRE DE COMMERCE EN MATIRE DE PROMOTION DES SPL

PROMOTION DES SPL : DFINITIONS , HISTORIQUE , EXPRIENCE FRANAISE

DES INITIATIVES LOCALES RUSSIES

UN PROJET POUR LAFRIQUE

4. L APPROCHE D UNE CHAMBRE DE COMMERCE EN MATIRE DE PROMOTION DES SPL

PROMOTION DES SPL : DFINITIONS , HISTORIQUE , EXPRIENCE FRANAISE

Lapport des rseaux dentreprises aux stratgies de dveloppement

REPOSE SUR TROIS PILIERS

La comptitivit du territoire La performance des entreprises

5. L APPORT DES RSEAUX D ENTREPRISES AUX STRATGIES DE DVELOPPEMENT

LA DYNAMIQUE DES RSEAUX

PROMOTION DES SPL : DFINITIONS , HISTORIQUE , EXPRIENCE FRANAISE

5. L APPORT DES RSEAUX D ENTREPRISES AUX STRATGIES DE DVELOPPEMENT

PROMOTION DES SPL : DFINITIONS , HISTORIQUE , EXPRIENCE FRANAISE

Pas de Calais) faisant ainsi confiance leur territoire.

LA MATURIT DES RSEAUX ET LVOLUTION DE

Global Veille juridiquelobbying Innovation - Export Comptences Process - Organisation Marchs

LES FACTEURS CLS DE SUCCS

5. L APPORT DES RSEAUX D ENTREPRISES AUX STRATGIES DE DVELOPPEMENT

PROMOTION DES SPL : DFINITIONS , HISTORIQUE , EXPRIENCE FRANAISE

lments de capitalisation sur lanimation de systmes productifs locaux

PRINCIPES DE LA DMARCHE DANIMATION DE SPL

Autorits locales et nationales

Organisation professionnelle sectorielle

Institutions financires ENTREPRISES

Prestataires de services dappui

Une filire dactivit

FACTEURS DEFFICACIT DE LANIMATION DUN SPL

6. LMENTS DE CAPITALISATION SUR L ANIMATION DE SPL