Asmaa Aghlidou-S8

Rapport du stage d’approfondissement au sein de l’entreprise « LYDEC » sous le thème :
Le tableau de bord prospectif comme un outil de pilotage de la

performance globale de l’entreprise Cas « LYDEC »
Présenté Par : Aghlidou Asmaa
Encadrants :
 M.GZOULI Abdeljalil
 Mme OUARDHIRI Jihane
Année Universitaire : 2022-2023

Le tableau de bord prospectif comme un outil de pilotage de la performance de
l’entreprise Cas « LYDEC »
Remerciements :
Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à toutes les personnes qui m’ont soutenu tout au
long de mon parcours universitaire et qui ont contribué à la réussite de ce rapport de stage
d’approfondissement.
Tout d’abord, je remercie mes très chers parents pour leur amour leur soutien financier et leur
encouragement tout au long de mes études. Sans leur soutien et leur sacrifice, je n’aurais pas
pu arriver où j’en suis aujourd’hui. Je suis consciente de tout le temps, de l'énergie et des
sacrifices que vous avez consentis pour m'aider à atteindre mes objectifs. .
Je tiens aussi à exprimer mes sincères remerciements à ENCG Marrakech, et particulièrement
à M.Attak El houssain pour m’avoir fait confiance, votre écoute et accompagnement ainsi
que votre expertise et vos conseils avisés dont j’ai bénéficié m’ont permis de réaliser et
affiner ce travail .
Je tiens également à remercier mes encadrants en stage, M.Lagzouli Abdeljalil ,Mme
OUARDHIRI Jihane, Mme CHERRADI SAFAA pour leur orientation et leur expertise. Vos
conseils et vos commentaires m’ont permis de développer mes compétences professionnelles
et de comprendre l’importance de la collaboration et de l’engagement dans le milieu de
travail.
Année Universitaire : 2022-2023 1 ENCG Marrakech

Sommaire :
Remerciements :.....................................................................................................................................1
Résumé :.................................................................................................................................................4
Abstract :................................................................................................................................................5
Introduction générale:.............................................................................................................................6
Problématique :......................................................................................................................................7
Analyse terminologique du thème :.......................................................................................................7
La méthodologie de recherche :.............................................................................................................8
Plan ..................................................................................................................................................8
Chapitre introductif :..............................................................................................................................9
Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion :...........................................................................10
2. Définition du contrôle de gestion :............................................................................................11
3. Objectifs du contrôle de gestion :.............................................................................................13
Conclusion du chapitre introductif :.....................................................................................................17
Cadre théorique et conceptuel:
Chapitre1 : Généralités sur le concept du tableau de bord Prospectif et la performance globale :........19
Section1 : Les tableaux de bord prospectifs :...................................................................................19
1.1Les tableaux de bords :............................................................................................................19
1.2 Les fonctions des tableaux de bord :.......................................................................................21
1.3 Les indicateurs de performance :............................................................................................23
1.4 Les méthodes des choix des indicateurs :...............................................................................24
2.2 Les tableaux de bord prospectifs :..........................................................................................27
Conclusion de la première section :.....................................................................................................36
Section 2 : le pilotage de performance globale :..............................................................................37
Chapitre 2 : Les grandes théories illustrant la relation entre le TBP est la performance Globales :......43
Section1 : L’impact du TBP sur la performance globale :................................................................43
Section2 : Les limites de BSC :........................................................................................................47
Conclusion du section2 :......................................................................................................................49
Conclusion du chapitre 2 :....................................................................................................................50
Cadre pratique:
Chapitre1 : La Présentation Générale de la société « LYDEC »:.........................................................52

Section 1 : La prise de connaissance de LYDEC :............................................................................52

Section 2 : La carte stratégique de « LYDEC » :..............................................................................64
Chapitre2 : La mise en place de BSC :...................................................................................................67
Section 1 La méthodologie de recherche..........................................................................................67
Section 2 : La conception d’un TBP aux seins de la société « LYDEC ».............................................72
Conclusion du chapitre 2......................................................................................................................84
Conclusion de la partie 2 :....................................................................................................................85
Conclusion générale :...........................................................................................................................86
Liste des abréviations :.........................................................................................................................87
BIBLIOGRAPHIE.....................................................................................................................................89

Résumé :
Dans le cadre de notre stage que nous avons effectué au sein de l’entreprise « LYDEC » dans
le service du contrôle de gestion opérationnelle , pour une période d’un mois , et ayant comme
thème « le tableau de bord prospectif comme un outil de pilotage de la performance globale
de l’entreprise », nous avons eu comme objectif de ce travail est de définir les concepts des
TBP et de la performance globale .En effet, le définition du concept de TBP doit être comme
étant un outil de pilotage qui permet aux décideurs de se focaliser sur les indicateurs de
performance pertinent pour assurer une performance globale .Ensuite, nous avons présenté les
théories qui montre la relation entre ces deux concepts et aussi les limites.
Dans un deuxième temps, nous étions menées à élaborer une carte stratégique de « LYDEC »
afin de définir les principaux objectifs qui vont être la base de choix des indicateurs de
performance et de conception du BSC.
Enfin, des analyses et recommandations ont été amenée pour améliorer la performance
globale à travers de ce nouveaux concept et remédier la problématique du fond.
Mots clé : Contrôle de gestion - Indicateurs de pilotage de la performance globale – BSC -

Performance globale -Performance financière - Perspective financière - Perspective clients -
Processus interne .

Abstract :
As part of our internship that we carried out within the company "LYDEC" in the operational
management control department, for a period of one month, and having as theme "the
balanced scorecard as a tool for managing the overall performance of the enterprise", we had
as objective of this work is to define the concepts of the TBP and the global performance.
Indeed, the definition of the concept of TBP must be as being a piloting tool which allows the
decision relevant performance indicators to ensure overall performance. Then, we presented
the theories that show the relationship between these two concepts and also the limits.
In a second step, we were led to develop a strategic map of "LYDEC" in order to define the
main objectives which will be the basis for the choice of performance indicators and the
design of the BSC.
Finally, analyzes and recommendations have been made to improve overall performance
through this new concept and remedy the underlying problem.
Keywords: Management control - Global performance management indicators - BSC -

Global performance - Financial performance - Financial perspective - Customer perspective -
Internal process.

Introduction générale:
Les entreprises cherchent toujours à améliorer leur performance qui constitue un enjeu crucial
et nécessite la fixation des objectifs et l’utilisation des outils pertinent pour assurer sa
pérennité et rester performante .Dans ce cas, les dirigeants se trouve obligé d’adopter une
gestion plus rigoureuse et aller plus loin de la gestion classique basée uniquement sur le
pilotage de la performance financière qui ne suffit plus, devant un besoin de suivre avec
subtilité l’ensemble des activités et de disposer des informations nécessaires pour réagir
efficacement face aux perturbations de toute nature qui peuvent affecter la vie de l’entreprise.
Dans ce cadre ,nous avons un outil de pilotage de la performance qui est apparue en 1990 et
qui sert à présenter les mesures nécessaire pour synthétiser la performance qui permet aux
organisations de traduire leur vision et leur stratégie en un ensemble d'indicateurs de
performance pertinents et d'actions concrètes qui est le tableau de bord prospectif (BSC)
Au cours de ces dernières années, le BSC commence à être adoptées par les entreprises qui
ont les moyens nécessaires pour sa mise en place puisqu’il donne une vision basée sur quatre
axes finances, les clients, les processus internes et l'apprentissage organisationnel et qui
permet aux entreprises.
Le BSC constitue ainsi le fondement d'un système de pilotage de la performance au sein de

l'organisation. Les indicateurs représentent les facteurs clés de succès de l'entreprise et sont
déclinés à l'aide de variables d'action et de résultat, englobant à la fois des aspects financiers
et non financiers, quantitatifs et qualitatifs, et prenant en compte les objectifs à court et à long
terme. L'objectif du BSC est de rendre ces indicateurs accessibles à tous les collaborateurs,
afin de permettre à chacun de s'approprier la stratégie de l'entreprise.
Cependant, la mise en place d'une BSC efficace est délicats car il nécessite la sélection des
bons indicateurs, la collecte des données pertinentes, l'engagement de l'ensemble des acteurs
et la communication transparente et il doit être la BSC doit être adaptée aux spécificités de
chaque organisation, afin de refléter ses objectifs stratégiques et sa culture d'entreprise
Toujours dans le cadre de la performance globale, LYDEC était consciente que l’amélioration
de ses outils de gestion et de pilotage de sa performance est un préalable à la poursuite de son
développement et de celui de son secteur d’activités.
A ce sujet nous tenterons d’apporter des éléments de réponse à la problématique suivante :

Problématique :
La problématique consiste à fournir une question fondamentale qui sert de guide à

notre investigation basée sur l'analyse du contexte. Dans notre cas, nous désirons utiliser ce
stage d’approfondissement pour répondre de manière théorique et pratique à la question
suivante :
Quel est le rôle du TBP dans le pilotage et l’amélioration de la

performance globale au sein de LYDEC?
Analyse terminologique du thème :
 Contrôle : L’action de maîtriser, avoir une certaine domination ou emprise sur un

système, utiliser un objet pour un objectif précis en utilisant ses potentialités et en
contrôlant son évolution.
« Le mot contrôle est ambigu. Il signifie la capacité à se diriger soi-même et à diriger son
travail.» (P. Drucker)
 Contrôle de gestion : « Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en

place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en
réalisant lac cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il
doit être considéré commun système d’information utile au pilotage de l’entreprise,
puisqu’il contrôle l’efficience et l’efficacité des actions et des moyens pour atteindre
les objectifs. » (GRENIER C., 1990)
 La performance : la performance remplit les trois critères suivants :
La pertinence est définie comme le rapport entre les objectifs et les moyens
consacrés.
L’efficience mesure la capacité de minimiser les moyens nécessaires pour
atteindre un objectif.

L'efficacité, quant à elle, mesure le rapport entre les résultats obtenus et les
objectifs visés, et elle est donc un indicateur clé de la performance.
III- La méthodologie de recherche :
Dans cette optique, nous cherchons à résoudre la problématique alertée en utilisant une
méthodologie qui tire parti de toutes les ressources et des moyens essentiels afin d’apporter
une valeur ajoutée à notre travail. Pour ce faire, nous avons réalisé une recherche
documentaire approfondie en consultant plusieurs ouvrages, thèses et articles scientifiques
spécialisés dans le domaine du contrôle de gestion et des tableaux de bord prospectifs.
Ensuite, nous avons effectué une étude sur le terrain en réalisant un stage d’un mois et une
semaine au sein de l'entreprise LYDEC.
IV- Plan
Pour assurer la réalisation réussie de notre travail et répondre de manière pertinente à

notre problématique, nous adopterons les actions suivantes :
La première est consacrée à la partie théorique qui présente deux chapitres le premier
traite un cadre théorique avec deux sections qui présentent les concepts des TBP et de la
performance globale, Ensuite, le deuxième chapitre traite les théories qui met en en relation
les TBP et la performance globale
La seconde partie sera réservée au cadre pratique de notre recherche, elle est aussi
composée de deux chapitres : Le premier chapitre porte sur la présentation de l’organisme
d’accueil qui est LYDEC et de carte stratégique et le deuxième chapitre sera dédié à la mise
en place de l’outil « Tableau de bord prospectif » au sein de la société LYDEC avec les
recommandations nécessaires pour son bon déploiement et pour la réalisation des objectifs
escomptés permettant d’améliorer la performance globale de la société mise en question.

Chapitre introductif :
Le contrôle de gestion est apparu aux environs du début de 20ème siècle. Il a permis aux
grandes entreprises de se développer en utilisant des concepts de comptabilité générale et
analytique de finance et de droit .En effet, avant la seconde guerre mondiale il était difficile
de distinguer entre le contrôle de gestion (Management control) et celle de la stratégie
(business Policy) mais avec l’apparition des besoins d’organisation et d’efficacité les deux
disciplines ont été séparées après la fin de la guerre .
Au fil du temps, le domaine du contrôle de gestion s'est transformé en un outil de gestion de

la performance de plus en plus complexe, dynamique et essentiel. Son importance a
considérablement augmenté, et il occupe désormais une place centrale au sein de toutes les
organisations professionnelles. Afin d'accomplir ses missions, le contrôleur de gestion dispose
d'une gamme d'outils décisionnels explicites qui ont été développés et sont utilisés dans la
plupart des organisations. Ces outils sont indispensables pour piloter la performance et
faciliter la prise de décisions.
Ainsi, dans un sens plus large le contrôle de gestion consiste à vérifier de manière permanente
que l’organisation se dirige bien vers les objectifs fixés par son ou ses dirigeants ,tout en
s’assurant que les ressources sont utilisées avec efficacité et efficience cela le présente
comme une mise en tension de l’ensemble de l’organisation avec une préoccupation
économique en utilisant rationnellement les moyens pour maximiser les résultats et s’adapter
aux besoins de l’environnement .

Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion :
1. Les grands principes du contrôle de gestion :
 Principe d’exhaustivités :
Ce principe vise à assurer que les différents acteurs et leviers sont bien précisés pour assurer
la lisibilité des résultats .En effet, il consiste à gérer l’ensemble des postes de la performance
financière. Les composantes de cette dernière se concrétisent au niveau des deux documents
financiers majeurs : le bilan et le CPC .Donc, il faut rechercher pour les leviers d’actions que
disposera le centre de responsabilité pour chaque constituant de la performance.
 Principe de responsabilité :
C’est un principe complémentaire au principe d’exhaustivité pour qu’il devient opérationnel

car chaque poste financière doit avoir un niveau clair de responsabilité cela nécessite de
définir le périmètre de responsabilité c’est-à-dire les activités pour lesquelles le responsable
dispose d’une autonomie dans ces décisions afin d’éviter les dysfonctionnements.
 Principe de contrôlabilité :
Le concept de contrôle peut être interprété de différentes manières. Traditionnellement, on

l’associe généralement à la vérification et à l'audit, mais il peut également englober la maîtrise
d'un phénomène ou d'un objet .ce principe consiste à responsabiliser un manager maîtrisé
pour contrôler la performance.
 Principe de gestion par exception :
La complexité des opérations gérées par les entreprises contraint les gestionnaires à
entreprendre diverses actions afin d'atteindre les résultats escomptés. Étant donné que le
temps des gestionnaires et de leurs équipes est limité, il devient crucial de prioriser ces
différentes actions afin de se concentrer sur les enjeux majeurs.

2. Définition du contrôle de gestion :
 D’après le PCG : « c’est l’ensemble des techniques destinées à vérifier que les
décisions et actions engagées conduisent à l’objectif cherché ».
 H.Bouquin définit le contrôle de gestion comme suit : « Le contrôle de gestion est

l’ensemble des processus et des systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir
l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes sont cohérents ».
 Robert N.Anthony a présenté deux définitions dans son ouvrage « The Mangement
control Function » à différentes reprise la première est en 1965 et l’autre en 1988 ce
qui montre l’évolution de la conception donnée du contrôle de gestion .En 1965« le
contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres
de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente
».Après en 1988 Anthony a défini le contrôle de gestion comme suit « Le contrôle de
gestion est le processus par lequel les Managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation »
En effet, la première définition met l’accent sur le fait que les différents que les objectifs
doivent être atteints en assurant le non-gaspillage des ressources .Dans l’autre côté, la
deuxième définition précise que le contrôle de gestion est liée avec la stratégie de l’entreprise
puisqu’il s’agit d’ensemble d’outils aidant à orienter le comportement des Managers afin de
définir la stratégie .
 D’après Abdellatif Khemakhem (1984)

« Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d’une entité
économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies et
des ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette entité »

Figure 1 : Le contrôle de gestion en quatre étapes : Un processus d’apprentissage
Source : Hélène Löning et al. Le contrôle de gestion Organisation, Outils et pratiques .3ème
édition .2008. Dunod.
Le cycle de contrôle de gestion est un processus composé de quatre étapes cyclistes :
La première étape consiste à définir les moyens nécessaires pour l’atteinte des
objectifs .En effet, cette étape est nécessaire pour la détermination des indicateurs de
performance afin d’évaluer les succès de la mise en œuvre1
La deuxième étape consiste à utiliser les indicateurs de performance déjà définis lors
de la planification afin de mesurer la performance et déterminer les écarts entre les résultats
réels et les objectifs fixés.2
La troisième étape consiste à identifier les causes des différents écarts constatés et
faire les ajustements nécessaires pour améliorer la performance 3
1
2
Op.cit. NSENGIYUMVA Edison. L'impact du contrôle de gestion sur la rentabilité et l'efficacité des entreprises
au Rwanda. Cas des entreprises publiques. Université Adventiste d'Afrique Centrale (UAAC) - Bachelor of
Business Administration 2007.
3

La quatrième étape consiste à prendre des mesures correctives qui peuvent consiste à
ajuster l’allocation des ressources ou renforcer les capacités de l’entreprise. 4
Donc, le contrôle de gestion est un processus qui vise à mesurer, évaluer et corriger les
écarts entre les objectifs fixés et les résultats obtenues afin d’assurer les performances Les
opérationnels sont impliqués dans la fonction de contrôle de gestion en fournissant des
données et des informations, tandis que les contrôleurs de gestion sont chargés d'analyser ces
données et de fournir des rapports pour aider les managers à prendre des décisions éclairées.
3. Objectifs du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion est similaire aux autres fonctions de l’entreprise (production,

Marketing, logistique..) et vise à répondre dans un champ d’application principal à la maîtrise
de la performance économique et financière l’une et l’autres interdépendante .Ainsi, d’une
manière plus spécifique il répond à trois tâches managériales :
 La détermination des objectifs.

 La mesure et suivi des résultats.
 L’évaluation des résultats.
Il existe plusieurs théoriciens qui ont précisé les différents objectifs du contrôle de
gestion :
Peter Drucker considère que le contrôle de gestion sert à fournir les informations
pertinentes afin de prendre les décisions et évaluer les performances.
En somme, le contrôle de gestion consiste à vérifier l’atteinte des objectifs choisie en

s’assurant que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente et que la stratégie
sera bien mise en œuvre
Le contrôle de gestion a plusieurs objectifs qui incluent l'assurance que les ressources
sont obtenues et utilisées efficacement pour atteindre les objectifs5
Le contrôle de gestion joue également un rôle crucial en pilotant les variables de performance
sociales nécessaires pour répondre aux attentes des parties prenantes. Il contribue à fournir à
l'organisation un soutien pour la communication, le dialogue et la négociation. De plus, il
facilite la prise de décision en vue d'améliorer la performance globale de l'entreprise en
surveillant de près l'exécution des actions prévues. En somme, le contrôle de gestion constitue
un processus essentiel permettant d'évaluer et d'améliorer les performances sociales de
4
5
BERNARD Jacques, Mise en place d’une comptabilité analytique, guide méthodologique, 2006, P18

l'entreprise. Il offre des informations et des outils essentiels pour guider la prise de décision
stratégique et optimiser les résultats obtenus.6
4. Les outils du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion nécessite plusieurs mode de gestion pour sa mise en place .ces modes
de gestions utilisent plusieurs types d’outils de prévision, de mesure, de performance et de
pilotage.
Il existe principalement :
 La gestion prévisionnelle : est l’un des types de mode de gestion qui repose
principalement sur la présentation d’un modèle des activités futurs de l’entreprise sur
le long ,le moyen et le court terme afin de choisir les moyens pertinents pour l’atteinte
des objectifs en fonction de la stratégie de l’entreprise7
 La gestion budgétaire : Un mode de gestion qui se focalise sur les prévisions à court
terme et qui consiste à traduire les différentes décisions prises par les responsables en
prévision chiffrés c’est-à-dire en budgets.
•La démarche prévisionnelle est l’un des éléments principaux de la gestion budgétaire
puisqu’elle consiste à définir les moyens nécessaires pour l’atteinte des objectifs et se
préparer aux opportunités pour faire face aux défis futurs.
. Cette démarche est divisée en plusieurs étapes, selon la période de temps concernée :
-Dans le long terme (> 5 ans), il s'agit du plan stratégique ;
-À moyen terme (2 à 4 ans), il s'agit du plan opérationnel ;
-À court terme (1 an), il s'agit des budgets ;
-À très court terme, il s'agit des tableaux de bord.
Le budget qui est un outil qui présente de manière quantitative les différentes prévisions
exprimées en termes monétaires afin de quantifier les plans et allouer les ressources pour
chaque entité de l’entreprise.
En effet, il existe plusieurs méthodes pour l’élaboration des budgets :
 La méthode de Budget à base zéro (BBZ)

 La méthode de budget basé sur l’activité ou comptabilité par activité (ABB)
 La méthode de management à base d’activité (ABM)
6
ALAZARD Claude, SEPARI Sabine, Contrôle de gestion, manuel et application, 5e édition DUNAD, Paris 2018, P
15.
7
Grandguillot, Francis • Grandguillot, BéatriceL’essentiel du contrôle de gestion Ed.10

 La méthode de budget à base zéro :
Selon cette méthode l’élaboration des budgets ne se réfère pas aux budgets antérieurs
ce qui nécessite le commencement à partir d’une page blanche pour évaluer les
ressources financières nécessaires pour chaque départements sans prendre en
considération les dépenses passés y sont affectés ainsi une analyse des coûts –service
doit être faite et rendu pour déterminer le niveau des budgets allouées s’ils doivent être
diminués ou élevés .cette méthode permet l’adaptation aux évolutions rapide de
l’environnement économique , définir les dépenses nécessaires pour l’atteinte des
objectifs .9
La méthode de budget basée sur l’activité ou comptabilité par activité :

Cette méthode repose sur le fait que le processus de création de valeur doit être clarifié
dans le différent centre de responsabilités de l’entreprise et que les ressources doivent
être allouées en fonction des caractéristiques du produit ou de service cela présente la
relation qui existe entre la stratégie de l’entreprise et les activités en utilisant une
analyse de processus.10
 La méthode de management à base d’activité (ABM) :
C’est une méthode qui se focalise sur les différents changement et mutations de
l’environnement de l’entreprise tout en répondant aux préoccupation des responsables
qui se concentrent sur la satisfaction des clients et la position concurrentielle .Elle se
focalise sur l’analyse des coûts en utilisant la méthode de calcul des coûts basée sur les
activité Abc qui est la principale source d’information pour cette méthode. 11
 Le contrôle budgétaire : ce contrôle consiste à dégager les écarts en comparant entre

la réalisation et les prévisions en prenant les mesures correctives pertinentes.
 Le tableau de bord : c’est l’un des outils de contrôle budgétaire qui récapitule les
différents indicateurs de performance qui doivent être surveillée en permanence par
les responsables
8
FORGET Jack, Gestion budgétaire, éditions d’Organisation, 2005, p 14.
9
SELMER Caroline, La boite à outils du contrôle de gestion, édition Dunod, paris 2013 /2019, P 33.
10
FORGET Jack, Gestion budgétaire, éditions d’Organisation, 2005, p 14
11
DORIATH Brigitte, Contrôle de gestion, 5 é édition Dunod, P 132.

 Le reporting : il est destiné à informer la hiérarchie de la performance de chaque

responsable.12
 La comptabilité analytique :
« La comptabilité analytique comme un système de saisie et de traitement des

informations comptables qui a pour but de connaitre et de contrôler les coûts à l’aide
de ventilation, de regroupement…comptabilité analytique est un outil de gestion
indispensable, une aide de décision ». (DE BOISLANDELLE, 1998, p. 79)
« La comptabilité analytique est un outil de gestion conçu pour mettre en relief les
éléments constitutifs des coûts et des résultats de nature à réaliser les prises de
décisions, le réseau d’analyse à mettre en place, collecte et le traitement des
informations qu’il suppose dépendant des objectifs recherchés par les utilisateurs »
(DUBRULLE Lounis, 2003, p. 11).
D'après cette conception, la comptabilité analytique est perçue comme un outil

décisionnel permettant une analyse dynamique des données et l'évaluation des coûts
liés aux diverses activités de l'entreprise. Cette approche peut être utilisée comme une
stratégie visant à obtenir un avantage concurrentiel en réduisant les coûts de
production et en optimisant l'utilisation des ressources de l'entreprise, ce qui peut
conduire à une meilleure efficacité opérationnelle et à une amélioration des résultats
financiers.
12
Grandguillot, Francis • Grandguillot, Béatrice, L’essentiel du contrôle de gestion Ed.10

Conclusion du chapitre introductif :
Le contrôle de gestion repose sur quatre principes ,le principe d’exhaustivités , de

responsabilité, de contrôlabilité et de gestion par exception .En effet, c’ est l’ensemble des
techniques qui permettent aux responsables et dirigeants de vise à mesurer, évaluer et corriger
les écarts entre les objectifs fixés et les résultats obtenues afin d’assurer les performances
contrôler et de s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie .Ainsi, c’est un processus qui
passe par quatre étapes cyclistes essentielles ; Plan, Do, Check et Acta .
Le contrôle de gestion a pour objectif nécessaire de faciliter la prise de décision pour

améliorer les performances en pilotant les variables de performance sociales nécessaires pour
répondre aux attentes des parties prenantes et fournir à l'organisation un soutien pour la
communication, le dialogue et la négociation.
Il existe plusieurs outils utilisés par le contrôle de gestion la gestion prévisionnelle et

budgétaire, les tableaux de bord et le reporting qui permettent de la mise en place du contrôle
de gestion

Partie 1 : Cadre conceptuel e théorique : Tableau de bord

prospectif : un outil de pilotage de la performance globale de
l’entreprise :
Durant de longues années, les responsables opérationnels et les contrôleurs de gestion en

particulier établissent des tableaux de bord avec des indicateurs souvent financiers basés sur
des informations comptables et financières pour évaluer uniquement la performance
financière au sein d’une organisation. Cette vision des choses que l’on qualifie aujourd’hui de
partielle, était pourtant suffisante lorsque le contexte était plus au moins stable et la vitesse
d’évolution relativement lente.
Dans un contexte où l’environnement est en perpétuel mouvement et la concurrence de plus

en plus accrue, les indicateurs financiers ne suffisent plus pour évaluer la performance globale
de l’entreprise, il faut prendre en compte d’autres indicateurs opérationnels, clients et humains
destinés également à piloter la performance en toutes ses dimensions et représentent ainsi un
avantage compétitif considérable.
Ce besoin a poussé Norton et Caplan à lancer en 1992 le tableau de bord prospectif (TBP) ou
équilibré. Ce dernier intervient donc en tant que nouveau cadre d’action pour l’entreprise qui
permet de traduire ses objectifs et ses stratégies en une panoplie d’indicateurs de performance
permettent de piloter et d’améliorer la performance globale.
Pour ce faire nous allons diviser cette partie en deux principaux chapitres ; le premier
chapitre sera dédié à l’aperçue général du tableau de bord prospectif, alors que le deuxième
sera consacré au cadre conceptuel de pilotage de la performance par le TBP où nous allons
procéder également au traitement des différents points nécessaires pour pouvoir analyser la
relation entre la performance globale et le tableau mis en question.

Chapitre1 : Généralités sur le concept du tableau de bord Prospectif et la

performance globale :
Section1 : Les tableaux de bord prospectifs :
Dans le cadre de la première section nous allons s’intéresser d’abord au concept du tableau de
bord de manière générale pour ensuite développer le concept du tableau de bord prospectif et
son mode de fonctionnement.
1.1Les tableaux de bords :
L’origine du tableau de bord revient aux pratiques des ingénieurs dans le milieu industriel en
France puisqu’il s’agissait au départ d’un instrument d’information et d’aide à la décision
destinée à la direction de l’entreprise afin de présenter une synthèse de données chiffrés sur le
fonctionnement de l’organisation. Ensuite, à la fin des années 1950 le champ de l’instrument
a commencé à s’élargir en permettant d’accomplir l’incapacité de la comptabilité de gestion à
fournir.
Un tableau de bord de gestion peut être défini comme « une façon de sélectionner, d’agencer
et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général
sous forme de « coup d’œil» accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la
fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail. »13
Donc un tableau de bord sert principalement à présenter les écarts, les résultats significatifs en
offrant un modèle cohérent des indicateurs de manière compréhensible et accessible tout en
respectant la qualité de l’information et non pas la quantité.
Le tableau de bord peut être définie comme « Un outil d’aide à la décision et à la prévision
(et) un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux
gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent
et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de
leur fonction » (Bouquin,1987)
13
Pierre Voyer, Les tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance

Un tableau de bord est un « c’est un outil de pilotage et d’aide à la décision regroupant

une sélection d’indicateurs. Ces indicateurs sont organisés en système et suivis par un
même responsable qui doivent l’aider à connaître, à comprendre et à agir »14
« Le tableau de bord est un instrument de gestion comprenant des informations synthétiques

et comparées au travers d’une structuration d’indicateurs retraçant l’évolution des facteurs
clés de succès se rapportant à un même centre de responsabilité. Cet outil de pilotage est
destiné à faciliter l’exercice des responsabilités des dirigeants de l’entreprise et d’orienter
l’activité des acteurs vers le meilleur emploi des moyens mis à leurs dispositions. »15
Figure2 : Exemple simplifié d‘un tableau de bord
Source : Ragaigne, Aurélien • Tahar, Caroline Contrôle de gestion, Principes du

contrôle de gestion Gestion prévisionnelle et budgétaire - Analyse des écarts - Tableaux
de bord et pilotage de la performance
Il n’existe aucune normalisation qui définit les contenue des tableaux de bord mais il existe
certains repères qui doivent être mentionnés :
14
Lagoda , Jean Marro , fiches sur les tableaux de bord
15
Ragaigne, Aurélien,Tahar, CarolineContrôle de gestion : Principes du contrôle de gestion ,Gestion
prévisionnelle et budgétaire - Analyse des écarts - Tableaux de bord et pilotage de la performance Ed. 2

Les indicateurs qui peuvent être comparés entre les prévisions et les réalisations ce qui permet
d’aider à la correction des écarts constatées par rapport aux objectifs afin d’assurer le progrès
dans l’entreprise.
Ainsi, ces indicateurs peuvent être regroupés dans des axes afin de correspondre aux
différents facteurs clés de succès comme suit :
Figure3 : Eléments du tableau de bord
Source : Ragaigne, Aurélien • Tahar, Caroline Contrôle de gestion, Principes du

contrôle de gestion Gestion prévisionnelle et budgétaire - Analyse des écarts - Tableaux
de bord et pilotage de la performance
1.2 Les fonctions des tableaux de bord :

Les tableaux de bord ont principalement deux fonctions :
 Le reporting
 Le pilotage16
Le reporting consiste à dialoguer entre les différents niveaux hiérarchiques le degré des
résultats obtenues et la performance .c’est un engagement formel pour mesurer
l’accomplissement.
16
Ragaigne, Aurélien • Tahar, Caroline Contrôle de gestion, Principes du contrôle de gestion, Gestion
prévisionnelle et budgétaire - Analyse des écarts - Tableaux de bord et pilotage de la performance

Le terme "reporting", d'origine anglaise, indique la communication ou la présentation de

données relatives aux activités d'une entreprise puisqu’il consiste à préparer périodiquement
des rapports et des bilans analytiques, que ce soit quotidiennement, hebdomadairement,
mensuellement ou annuellement, afin de suivre et évaluer les performances de l'organisation.
Le reporting « communiquer des informations sur le degré de réalisation des objectifs et sur
l’utilisation des ressources ». (BOUQUIN, Le contrôle de gestion, p. 512)
On peut le considérer aussi comme « Un ensemble de documents qui ont pour objectif
d’informer la hiérarchie de la situation et des résultats des centres de responsabilité ».
(GUEDJ, 2005, p. 285). Norbert GUEDJ
Généralement, le reporting sert à communiquer les informations sur tous les niveaux
hiérarchiques pour informer sur le changement de différentes unités centralisées de
l’entreprise et expliquer les résultats
Le reporting à plusieurs avantages :
 La visualisation des données de manière claire et tangible ce qui peut présenter des
bons indicateurs de performance pour toutes l’entreprise
 Donner des informations claires aux parties prenantes qui sont intéressées par
l’activité de l’entreprise
 Mettre en lumière les problèmes liés à une situation et dégager les risques
 Le reporting peut pareillement intéresser les régulateurs et les organismes qui sont
chargés de la réglementation et de la surveillance des activités financières des
entreprises car Ils peuvent utiliser ces informations pour examiner la conformité aux
lois fiscales et règlementaires, ainsi que pour réaliser des analyses statistiques et de
planification
Ainsi, il existe plusieurs types de reporting :
 Reporting financier
 Reporting opérationnel
 Reporting de performance
 Reporting de conformité
 Reporting de gestion
 Reporting social et environnemental

1.3 Les indicateurs de performance :
Un indicateur peut être défini comme une mesure quantitative (taux, volume, ratio, délai,
variation, part...) qui permet d'évaluer le niveau de réalisation des facteurs clés de succès
préalablement définis.
Dans les entreprises, on observe une grande variété de typologies d'indicateurs, notamment :
Indicateurs financiers et non financiers : Cette distinction repose sur la mesure chiffrée
utilisée. Les indicateurs financiers se traduisent en termes monétaires, tels que le montant du
chiffre d'affaires, tandis que les indicateurs non financiers utilisent d'autres mesures, telles que
le volume des effectifs de salariés.
Indicateurs de pilotage et de reporting : Cette distinction se base sur les objectifs des
indicateurs. Les indicateurs de reporting informent la hiérarchie supérieure sur les
performances, par exemple le taux de rentabilité financière. Les indicateurs de pilotage sont
utilisés par les acteurs opérationnels pour guider leurs activités, comme le pourcentage
d'avancement d'un projet.
Indicateurs de suivi des moyens et de résultats : Cette distinction concerne le moment de

l'évaluation. Les indicateurs de suivi des moyens mesurent l'utilisation des ressources
financières, humaines et matérielles disponibles, tels que le taux de réalisation d'un budget.
Les indicateurs de résultats sont des mesures rétrospectives qui constatent les résultats d'une
activité, par exemple le nombre de dossiers administratifs traités.
Indicateurs économiques, physiques et humains : Cette distinction repose sur la nature des
éléments mesurés. Les indicateurs économiques évaluent la performance financière de
l'entreprise, comme le montant du résultat net. Les indicateurs physiques permettent de
contrôler l'activité réalisée, par exemple le nombre de commandes des clients, et peuvent
également inclure des éléments de qualité tels que le taux de réclamations ou l'indice de
satisfaction des clients. Les indicateurs humains se concentrent sur la mesure des ressources
humaines, à la fois quantitativement (comme les volumes des effectifs) et qualitativement
(comme les compétences).
Chaque type d'indicateur offre une diversité considérable de mesures spécifiques.

1.4 Les méthodes des choix des indicateurs :

La méthode O.VA.R :
Figure4 : Illustration : shéma de la méthode O.VA.R
Source : Pierre Voyer, Les tableaux de bord de gestion et indicateurs de performances.
Selon ce schéma on peut constater que cette méthode passe par quatre étapes principales :
 Désigner les différents objectifs à partir des éléments caractéristiques (rapidité,

qualité, coûts) que les indicateurs de performance pourront être précisés
 Les variables d’actions permettent de définir les indicateurs de pilotage car ils
représentent le différent levier que les responsables peuvent agissent sur ce niveau.
Cette méthode est apparue vers la fin des 1980 afin de renouveler la méthode d’élaboration
des tableaux de bord afin d’élargir la mesure de la performance et clarifier les objectifs et les
principes d’élaboration d’un tableau de bord .Selon cette méthode il est nécessaire de
construire un système de tableaux de bord ou les différentes entités et niveaux de
responsabilités de l’entreprise de façon cohérente .En effet , la méthode préconise d’identifier
les indicateurs reposant sur les objectifs (O) et ceux reposant sue les variables d’actions (VA).

Concernant la première étape (o) consiste à définir la mission de l’entreprise qui constitue la
raison d’être de l’entreprise et la base structurante pur clarifier ensuite les objectifs qui
correspondent au type de performance recherché.
La deuxième étape qui concerne l’identification des variables d’action qui concerne les leviers
d’actions opérationnelles et les performances intermédiaires.
Afin de mener cette réflexion de manière rigoureuse on a la « grille OVAR » qui représente à
la fois les objectifs et les variables d’actions comme suit :17
Figure 5 : Exemple de grille d’évaluation
Source : Giraud, Françoise, Saulpic, Olivier, Bonnier, Carole, Contrôle de gestion et

pilotage de la performance Ed 3.
L’étape suivante consiste à passer de la grille d’évaluation à l’établissement des indicateurs

comme suit :
Figure6 : Fiche d’établissement des indicateurs
Source : Giraud, Françoise, Saulpic, Olivier, Bonnier, Carole, Contrôle de gestion et

pilotage de la performance Ed 3.
17
Giraud, Françoise,Saulpic, Olivier,Bonnier, Carole, Contrôle de gestion et pilotage de la performance Ed 3.

Les plans d’action :
"Un plan d'action est une série de mesures spécifiques, organisées de manière logique et
chronologique, qui sont mises en œuvre pour atteindre un objectif ou résoudre un problème
donné." Peter F.Drucker.
Les plans d’action constitue aussi un moyen pour l’établissement des tableaux de bord et cela
en reposant sur l’idée qu’il est possible de gérer toutes les variables d’action à la fois en se
focalisant sur certaines actions de progrès nécessaires .Donc le plan d’action se distingue de
la variable d’action du fait qu’il peut fixer la réalisation de la variable d’action dans le
temps .Ainsi, les plans d’action contribuent à la réalisation de l’objectif du pilotage 18
Les tableaux de bord prospectifs :
La période avant 1990 était marquée par l’établissement des tableaux de bord budgétaires et
financiers par les entreprises industrielles et les sociétés du trading et basée nécessairement
sur des données statistiques passées qui ne reflète pas la situation actuelle des entreprises et
qui ne comprends pas en compte les indicateurs opérationnelles, client et humain. Ainsi, dans
cette période les entreprises sont imposées dans des marchés de plus en plus globalisé et se
focalise en premier lieu sur la satisfaction des clients pour avoir de l’avantage compétitif ce
qui a bouleversé la gestion des sociétés.
Les outils de mesure ont été limités et se repose uniquement sur les dimensions économiques
et financières en négligeant les autres dimensions de commerciaux, ceux liés à la production
et en les ressources humaines.
En 1992, et pour pallier cette problématiques David P. Norton 19et Robert S. Kaplan 20ont
élaboré le Balanced scorecard (BSC) qui est un outil à la fois stratégique et managériale et qui
résume une étude qui a duré 12 mois au seins de plusieurs entreprise afin de dégager les
différents moyens dont disposent les managers pour mesurer les performances futurs de la
société ce qui a reflété le décalage entre les systèmes traditionnels de mesure de la
performance qui se focalise uniquement sur les indicateurs financiers et les besoins modernes
des entreprises .
Donc, Kalpan et Nortan ont proposé un outil de pilotage qui englobe les dimensions
essentielles et chacune de celle-ci possède ses propres objectifs et indicateurs de
performance .ils ont aussi identifiés quatre domaines interdépendantes qui ont un impact sur
les performances :
18
Giraud, Françoise,Saulpic, Olivier,Bonnier, Carole, Contrôle de gestion et pilotage de la performance Ed 3.
19
Né en 1941, est un cofondateur de la société de conseil en stratégie informatique Nolan Nortan and company
20
Né en 1940, est un professeur à la Harvard Business school

 La dimension économique
 La dimension client
 La dimension organisationnelle interne
 La dimension croissance, apprentissage et innovation
Ainsi, chaque perspective comprend des indicateurs de moyens qui calculent les ressources
nécessaires pour la réalisation des objectifs et les indicateurs de résultats qui calculent les
performances de l’entreprise 21
2.2 Les tableaux de bord prospectifs :
2.1Définition :
 "Le tableau de bord prospectif est un système de gestion stratégique qui traduit la
mission et la stratégie d'une organisation en un ensemble complet d'objectifs et
d'indicateurs de performance répartis sur quatre perspectives équilibrées : financière,
client, processus interne et apprentissage et croissance."( Robert S. Kaplan et David P.
Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" (1996))
 "Un tableau de bord prospectif est une approche de gestion stratégique qui fournit aux
dirigeants une vue d'ensemble équilibrée des performances actuelles et futures d'une
organisation. Il utilise un ensemble de mesures financières et non financières
organisées autour de quatre perspectives clés - financière, client, interne et
apprentissage et croissance - pour évaluer et guider la performance globale de
l'organisation."(Andy Neely)22
 "Le tableau de bord prospectif est un système de gestion qui permet aux organisations
de traduire leur vision et leur stratégie en un ensemble de mesures de performance
équilibrées. Il fournit une structure pour communiquer la stratégie à tous les niveaux
de l'organisation, en reliant les objectifs stratégiques aux mesures
opérationnelles."(Howard Rohm)23
 "Un tableau de bord prospectif est un cadre de gestion stratégique qui permet aux
organisations de traduire leur vision en un ensemble d'objectifs et de mesures
équilibrés. Il met l'accent sur la création de valeur à long terme en prenant en compte
les perspectives financières et non financières, telles que les clients, les processus
internes et l'apprentissage organisationnel."(Paul Niven)24
 "Un tableau de bord prospectif est un outil de gestion stratégique qui permet aux
organisations de mesurer, suivre et gérer leur performance à travers un ensemble
d'indicateurs clés répartis sur différentes dimensions. Il favorise une approche
21
Sanna, Alice • de Quatrebarbes, Amicie, Le tableau de bord prospectif, Les 4 composantes essentielles pour
une stratégie d'entreprise à long terme
22
Un professeur de gestion stratégique à l'Université de Cambridge
23
Un expert en gestion stratégique et fondateur de The Balanced Scorecard Institute
24
Un auteur et expert en gestion de la performance

équilibrée en mettant en avant les objectifs financiers, les relations avec les clients, les
processus internes et le développement des capacités de l'organisation."(Bernard Marr,
"Key Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs to Know"
(2010))25
Donc un tableau de bord prospectif est un système de gestion qui permet de donner et
traduire la stratégie globale de l’entreprise et de suivre et gérer la performance .c’est un outil
stratégique de gestion qui utilise les indicateurs de performance pertinent et qui correspondent
aux différents dimensions autre que les dimensions économiques et financière.
2.2La structure d’un tableau de bord prospectif :
Un tableau de bord comprend quatre axes principaux :
 Axe financier
 Axe client
 Axe processus interne
 Axe apprentissage organisationnel
L’axe financier :
Cet axe consiste à regrouper les différents indicateurs financiers qui consistent à
mesurer la satisfaction des actionnaires et déterminer si la stratégie contribue à
l’amélioration des résultats financiers.
Dans cet axe les indicateurs financiers varient selon les objectifs financiers fixés, de
manière plus générale La stratégie est guidée par trois objectifs financiers spécifiques :
 Croissance des revenus et diversification : L'entreprise vise à augmenter ses

ventes de nouveaux produits, à attirer de nouveaux clients et à pénétrer de
nouveaux marchés.
 Réduction des coûts et amélioration de la productivité : Une unité
opérationnelle peut combiner la croissance et la diversification des revenus
avec l'amélioration de la productivité, la réduction des coûts unitaires, la
diversification des canaux de vente et la diminution des coûts d'exploitation
tels que les frais de vente, généraux et administratifs.
 Utilisation des actifs et stratégie d'investissement : Les objectifs liés à
l'utilisation des actifs se concentrent sur l'amélioration des procédures
d'investissement, à la fois pour accroître la productivité des projets
d'investissement et pour accélérer le processus d'allocation de capital afin de
réduire le délai de récupération de ces investissements. En effet, l'objectif est
de réduire le cycle de trésorerie associé aux investissements en
immobilisations corporelles et incorporelles.
25
Un expert renommé en gestion de la performance, en intelligence artificielle, en analytique d'entreprise et en
transformation numérique.

Il convient de souligner que les objectifs financiers d'une société dans son ensemble et
des différentes entités qui la composent ne sont pas nécessairement identiques. Ils
dépendent essentiellement du degré de développement stratégique de chaque entité.
Les indicateurs essentiels et stratégiques pour l’identification de l’axe financier :

• Taux de rendement
• Valeur ajoutée
• Chiffre d'affaires
• Rotation des dettes fournisseurs
• Rotation des créances clients
• Gestion d'actifs
• Valeur actionnariale
Axe client :
Cet axe se focalise sur la satisfaction des clients actuels et des clients susceptibles de
développer la valeur future de l’entreprise en identifiant les axes de marché
susceptibles de développer la valeur de l’entreprise.
Il permet à l'entreprise d'identifier les segments de clientèle ciblés sur lesquels elle
souhaite se concentrer, en développant des indicateurs clés de performance qui mettent
en évidence l'évolution au sein de ces segments. Pour cela, l'entreprise doit être
toujours à l’écoute des besoins des clients afin de garantir leur satisfaction.
D’abord, l'entreprise est amenée à réaliser des études de marché approfondies sur les
besoins de la clientèle et la concurrence, dans le but d'analyser la complexité et
l'évolution de l'environnement. Il est essentiel de comprendre la vision du client,
d'interpréter les signaux externes émis par les clients et de les traduire en actions
opérationnelles.
Ensuite, l'entreprise passe à la définition des déterminants de la performance ou des
facteurs de différenciation. Il est donc nécessaire d'adopter une approche client
intégrant les stratégies des concurrents, en traduisant la stratégie sur le segment par
une offre pertinente et en ajoutant les indicateurs nécessaires liés à cette offre.
Les indicateurs de performance liés à l’axe client :

• La satisfaction du client à travers les résultats d'enquêtes et de questionnaires
• La fidélité du client
• La part de marché
• La prospection de nouveaux clients
• Rentabilité par segment et par client

Axe processus interne :
C’est un axe qui consiste à assurer que l’entreprise est inscrit dans une procédure de
qualité et associer à chaque processus interne l’ensemble des indicateurs pertinents
afin d’analyser la politique d’amélioration des processus
Cet axe de performance dépasse la dimension financière, son objectif étant de
surveiller et d'améliorer les processus existants, notamment l'innovation, la production
et le service après-vente. À travers l'analyse des processus, il vise à établir une vision
transversale de l'organisation, mettant en avant deux processus souvent négligés dans
l'analyse comptable des performances, à savoir l'innovation et l'après-vente.
Les systèmes traditionnels de mesure de la performance se concentrent sur les

processus liés à la livraison des produits et services existants aux clients existants. Ils
s'efforcent de suivre et d'améliorer les opérations existantes, qui représentent la phase
courte de la création de valeur. Cette phase débute lorsqu'une commande est reçue
d'un client connu, pour un produit (ou un service) connu, et se termine par la livraison
du produit au client.
L'entreprise crée donc de la valeur en fabriquant et en livrant ce produit, ainsi qu'en

fournissant un service au client, le tout à un coût inférieur au prix qu'elle perçoit en
retour.
Les indicateurs liés à cet axe :

• Efficacité des processus
• Efficacité des infrastructures
• Délais de rotation des stocks
• Temps de production utilise
• Retards des livraisons
• Investissements dans la recherche et le développement

Axe apprentissage organisationnel :
Le dernier axe se focalise sur la mise en place l’infrastructure de l’entreprise afin

d’améliorer la performance.
L'axe d'apprentissage organisationnel se réfère aux ressources humaines mises en
œuvre au sein de l'organisation, qui possèdent des attentes évolutives et requièrent une
écoute constante de leurs besoins et préoccupations afin d'atteindre les objectifs de
performance des trois autres axes : financier, client et processus interne. Cet axe est
axé sur le style de gestion, notamment la délégation, ainsi que sur la culture
d'entreprise. Il se compose de trois composantes essentielles : les individus, les
systèmes et les procédures.
Les indicateurs associés à cet axe :
• Le taux de couverture des postes stratégiques
• La satisfaction des salariés
• La productivité des salaries
• Turnover.
Les quatre axes sont hiérarchisés puisqu’ils consistent en premier lieu à satisfaire les
actionnaires, investir dans les éléments de long terme et non financiers pour assurer
l’amélioration de la qualité des processus internes et donc de la performance
financière de l’entreprise, via un client satisfait.
2.3Les caractéristiques de choix des indicateurs stratégiques :
Vent de sélectionner les indicateurs, nous devons s’assurer qu’ils présentent certaines
caractéristiques :
✓ Pertinence: L'indicateur doit correspondre à une préoccupation, UN objectif ou à
une
Attente. De plus, il doit répondre au besoin de mesure, voir une signification dans le
Contexte d'étude ou de gestion, il doit voir un sens pour les utilisateurs.
✓ Qualité: L'indicateur doit présenter certaines caractéristiques intrinsèques (clarté
ET
Précision dans sa conception).
✓ Faisabilité: (la possibilité de mesurer ou la disponibilité des données). Le dirigent
doit d'abord voir la possibilité informationnelle de produire l'indicateur.
✓ Utilisabilité: Elle représente la possibilité opérationnelle, visuelle ET cognitive
d’utiliser correctement ET confortablement l'indicateur. Elle est désignée par le terme
d'accessibilité, (illustré et présent, visuellement évocateur et facilement interprétable
par les utilisateurs grâce au choix de la représentation (tableau, graphique ou
pictogramme).

✓ Inciter à l’action: Les indicateurs choisis doivent être ceux qui permettront aux
utilisateurs de prendre les décisions nécessaires pour corriger les écarts, d'amplifier
une action dans le bon moment.
2.4-La conception d’un tableaux de bord prospectif :
Nortan et Kaplan proposent un plan de développement systématique qui repose sur quatre
étapes nécessaires
 Première étape : traduction de la stratégie en objectifs stratégiques

 Deuxième étape : communication des objectifs et lien entre les indicateurs et les
objectifs stratégiques
 Troisième étape : Planification, détermination des cibles et alignement des objectifs
stratégiques
 Quatrième étape : Encouragement du feed-back et adaptation du processus 26
• Première étape : traduction de la stratégie en objectifs stratégiques
Cette étape consiste à choisir le département spécifique pour établir le TBP globale de
l’entreprise qui doit être enchaînée par les processus complet incluant l’innovation, la
production, le marketing , la vente et le service .Ensuite, les responsables doivent identifier
l’information nécessaire du département pour assurer l’harmonisation des objectifs et des
mesures adoptés .Donc, il faut concrètement définir les objectifs financières ,les valeurs et les
perspectives de l’entreprise et les relations entre les différentes partie prenante
• Deuxième étape : communication des objectifs et lien entre les indicateurs et les
objectifs stratégiques :
Cette étape passe par trois phases nécessaires :
La présentation au dirigeant de l’unité opérationnelle une ébauche du TBP pour créer un

échange entre les dirigeants et l’architecte qui pilote le projet du TBP.
La phase de synthèse pour établir une liste d’objectifs potentiel et analyser les relations cause
à effet entre les objectifs de l’entreprise.
La dernière étape consiste à la création d’un consensus de TBP.
• Troisième étape : Planification, détermination des cibles et alignement des

objectifs stratégiques
26
Sanna, Alice • de Quatrebarbes, Amicie, Le tableau de bord prospectif, Les 4 composantes essentielles pour
une stratégie d'entreprise à long terme

Cette étape consiste à transmettre la synthèse par les dirigeants aux sous-groupes pour
modifier certaines formulations, confronter les idées et définir les sources de formation .Ainsi,
dans cette étape l’architecte doit choisir avec son équipe les mesures des TBP qui reflètent le
mieux la stratégie.
Après, le comité exhaustive et les dirigeants se réunit encore afin de le projet, les orientations
stratégiques et les mesures proposées par les TBP et la rédaction d’une brochure informative
pour communiquer les intentions et le contenue du TBP à tous les salariés.
• Quatrième étape : Encouragement du feed-back et adaptation du processus
La dernière étape consiste à concrétiser les objectifs et adapter les indicateurs de performance
reçue lors du feedback pour que le TBP soit efficace .Ainsi, une troisième et dernière réunion
et conclue afin de valider définitivement le projet .Ainsi, la comité communique également le
programme définitif aux salariés et la manière dont il va être intégré au système de
management de l’entreprise.
Ainsi, Pour que le tableau de bord prospectif joue son rôle d'outil de pilotage de la stratégie, il
ne suffit pas d'inclure un ensemble d'indicateurs, tant financiers que non financiers, qui sont
indépendants les uns des autres. Chaque indicateur doit être intégré dans une chaîne de
relations causales qui relie les résultats stratégiques attendus à leurs moteurs. Cet ensemble
de relations causales est appelé "la carte stratégique".

Figure7 : Le modèle de la carte stratégique de Kaplan et Nortan
Source : Robert S. KAPLAN David P. NORTAN, (2008), « Le tableau de bord

prospectif »,
Paris, éditions d’Organisation, p 313.
La conception d'une carte stratégique suit une approche ascendante. Elle débute par la
stratégie financière qui vise à assurer la croissance de l'entreprise, sa rentabilité et la création
de valeur pour les actionnaires. L'entreprise doit donc identifier les éléments susceptibles de
favoriser la croissance et la productivité. Par la suite, l'axe client devient primordial,
permettant à l'entreprise de déterminer les segments de marché à cibler en vue de générer les
revenus nécessaires à sa progression.
Les processus internes jouent également un rôle crucial, incluant la conception du produit, le
développement de la marque et du marché, les activités de vente, la logistique et le service
après-vente. Ces processus internes soigneusement mis en place par l'entreprise visent à

atteindre les résultats escomptés en termes de fidélisation des clients et de génération de

valeur pour les actionnaires.
Enfin, l'axe de l'apprentissage organisationnel englobe des indicateurs reflétant la capacité de

l'entreprise à organiser ses activités en processus capables de répondre aux attentes des clients
et des actionnaires. L'entreprise tient compte, dans son analyse, des compétences du
personnel, du climat de travail, des conditions de travail, du niveau de satisfaction des
employés et du système d'information en place, entre autres aspects.
2.5Le mode de fonctionnement des tableaux de bord prospectifs :
L’utilisation des tableaux de bord prospectifs nécessite une méthodologie pour respecter les
règles propre aux budgets et celles du fonctionnement de tableaux de bord classique .En effet
cela passe par un mode opératoire comme suit :
1. Une liste exhaustive des principaux problèmes financiers et non financiers actuels et
futurs
2. La conception d’indicateurs de suivi portant sur les données réelles et prévisionnelles
3. Analyse des écarts entre réalisées et prévus
4. La prise des décisions correctives nécessaires
5. Ajout ou modification d’indicateur de contrôle
6. Vérification de l’efficacité des décisions correctives
7. Amélioration de la partie prévisionnelle des indicateurs 27
27
Pierre Maurin, Le contrôle de gestion : une boussole pour votre TPE et PME

Conclusion de la première section :
Nous pouvons conclure que les TBP est une approche de gestion stratégique qui fournit aux
dirigeants une vue d'ensemble équilibrée des performances actuelles et futures d'une
organisation et qui est basée sur quatre axes : l’axe clients, financier, processus interne et
apprentissage opérationnel qui utilisent des KPI pertinents pour la mesure de La performance
.Ainsi, le TBP nécessite la mise en œuvre des étapes spécifiques et pertinents

Section 2 : le pilotage de performance globale :
Dans le cadre de cette section nous allons présenter en premier lieu les définitions de la
performance ainsi que ses différents types et viser après le pilotage et les outils de suivi de la
performance globale dans une entreprise.
2.1Définition :
La performance est un concept qui comprend plusieurs définitions liées à différentes

orientations stratégiques telles que l’orientation économique, sociologique ou
organisationnelle.
La performance peut signifier le résultat obtenu lors d’une action et la réalisation des
objectifs de l’entreprise qui nécessite une poursuite.
A l’heure où les objectifs poursuivis sont multiples, la performance est devenue donc
une notion multidimensionnelle qui peut prendre plusieurs aspects en fonction de la
période de référence adoptée ou des types de critères retenus. L’usage du pluriel « les
performances » au sein de l’entreprise revient à la pluralité des indicateurs utilisés :
rentabilité économique, productivité, croissance du CA, satisfaction client, excellence
opérationnelle, qualité.
La performance peut être définie comme la capacité d'une organisation à réaliser des
résultats satisfaisants en termes de croissance sur une période déterminée .Ces
résultats se concrétisent au niveau des bénéfices et des avantages grâce à la conception
de produits ou de services capables de répondre aux exigences croissantes des clients
en matière de qualité totale.
La performance est l'ensemble des actions visant à coordonner et améliorer les
activités et les résultats d'une unité organisationnelle. Cette perspective met l'accent à
la fois sur les résultats obtenus et sur les processus permettant de les atteindre. En
outre, la performance se manifeste par la réalisation d'un travail et la capacité d'une
entité à réagir aux incitations ou à atteindre les objectifs qui lui ont été fixés.
Economie, efficacité et efficience sont les principaux critères de la performance

globale. La maîtrise de la performance globale est une tâche complexe qui englobe
plusieurs dimensions. Une organisation performante est celle qui réussit à atteindre ses
objectifs prédéfinis tout en assurant une combinaison optimale de ces trois
composantes :

• L'efficacité : c’est la réalisation des résultats conformément aux objectifs

préalablement fixés, en fonction de l'utilisation des ressources. L'efficacité
se mesure par le degré de réalisation des objectifs spécifiques.
• L'efficience : c’est la comparaison des résultats obtenus par rapport aux

ressources utilisées. L'efficience est mesurée par la quantité de ressources
utilisées pour produire une unité donnée de production.
• L'économie : Le terme économie fait référence aux conditions d'acquisition

des ressources humaines et matérielles. Pour qu'une opération soit
économique, il est essentiel que l'acquisition des ressources se fasse avec
une qualité acceptable et à un coût minimal.
2.2- Les types de la performance :
Il existe plusieurs types de performance en fonction des aspects retenue.
• La performance financière : elle peut se traduire par la réalisation d’une

bonne rentabilité financière, d’une croissance satisfaisante pour l’entreprise
et de création de valeurs pour l’actionnaire. Elle vise à assurer la stabilité
de la santé financière de l’organisation afin d’éviter au maximum le
recours aux crédits, via la bonne gestion des ressources financières
disponibles.
• La performance commerciale : pourrait être définie comme étant
l’atteinte des objectifs commerciaux de façon relative aux moyens engagés.
C’est la capacité à satisfaire les clients de l’entreprise à travers la
proposition des biens et des services de bonne qualité, et qui sont aptes à
répondre à leurs exigences.
• La performance de production : c’est l’objectif d’améliorer la
production. Pour ce faire, il est nécessaire de mobiliser de façon optimale
les facteurs et les moyens de production (humains, matériels, financiers),
tout en réduisant les coûts pour la création des biens et des services dans le
but de réduire les gaspillages dans les unités de production.
• La Performance humaine : le développement de cette performance repose
essentiellement sur la capacité des salariés à développer ensemble un autre
capital qui est le capital organisationnel, constitué par les processus
opérationnels, les valeurs et la réputation de l’organisation, les normes
comportementales, et l’implication des salariés au projet .
• La performance organisationnelle : elle peut être également définie
comme un rapport entre une production de valeur et une consommation de
ressources, c’est la réalisation des objectifs organisationnels, quels que

soient le type et le nombre de ces objectifs. Cette réalisation peut être

exprimée en termes de (résultat) ou en termes d’ (action). Nous pouvons
citer des critères d’évolution de la performance organisationnelle, tels que
la qualité de la circulation de l’information, les relations entre les services,
la coordination, la coopération, le degré de contrôle, la communication, la
décentralisation, la flexibilité et l’intégration
Le suivi des performances consiste à évaluateur les écarts par rapport aux objectifs
fixés, ainsi par rapport aux résultats des années précédentes. Cette analyse des écarts
constitue un outil essentiel pour diagnostiquer les causes sous-jacentes et prendre des
décisions correctives, voire remettre en question la stratégie en place. En effet, La
disponibilité de prévisions et d'objectifs permet de restreindre le champ de l'analyse
afin d’améliorer l'efficacité de l'évaluation de la performance.
Ainsi, Les prévisions représentent un niveau détaillé de modélisation de la
performance, prenant en compte les hypothèses spécifiques formulées lors de leur
établissement. C'est par rapport à ce modèle que la performance réelle sera évaluée.
Il est nécessaire en premier lieu de rechercher les causes des écarts.
2.3 La performance globale :
La performance globale repose sur trois ongles nécessaires :

✓ La stratégie globale de l'entreprise ET dans son interaction avec son
environnement
(Performance concurrentielle) ;
✓ De SA structure organisationnelle, qui doit être adaptée à l'évolution sociale ET
économique de l'entreprise. А ce niveau, on fait référence à l'ensemble des ressources
humaines, aux styles de mangement, à la culture de l'entreprise, à ses valeurs….
✓ Ss rentabilité financière.
Afin de maîtriser la performance globale, il est nécessaire de réunir les trois
dimensions : l’efficacité, l’efficience, l’Economie
2.4Le pilotage de la performance globale :
« Le pilotage de la performance globale, mesure du degré de réalisation d'un objectif,

de la mise en œuvre d'une stratégie ou de l'accomplissement d'un travail ou d'une
activité »28
Le pilotage de la performance requiert la mise en place d'un système de contrôle de

gestion qui intègre de manière intrinsèque la dualité des coûts/prix et de la
valeur/qualité. L'évaluation de ces deux dimensions permet d'apprécier la performance
28
2 F. GIRAUD, Olivier SAULPIC, Gérard NAULLEAU, Marie-Hélène DELMOND, Pierre-Laurent BESCOS,
(2005), « Contrôle de Gestion et pilotage de la performance », deuxième édition, Paris, Gualino éditeur, 422
pages.

globale de l'entreprise. En réalité, une relation de complémentarité existe entre ces

deux aspects, car ils contribuent tous deux à l'amélioration globale de la performance.
D'une part, la création de valeur pour les clients et la proposition de produits de haute
qualité sont des conditions essentielles pour générer des revenus. D'autre part, la
maîtrise des coûts et la fixation de prix compétitifs permettent d'augmenter la marge
bénéficiaire.
Ainsi, le pilotage de la performance globale aide à la prise des décisions par les
managers aux bons moments sur la base des objectifs déjà fixés.
2.5Les outils de suivi de la performance :
 Le suivi avec le modèle comptable :
Le modèle comptable a pour objectif d'analyser l'écart de résultat, qui représente la

différence entre le résultat net réalisé et le résultat net prévu. Son but est de
décomposer cet écart de résultat global en sous-écarts, dont la somme est équivalente à
l'écart de résultat global. Le modèle repose sur quatre principales causes d'écart :
• Le volume global d'activité (V)
• La répartition de cette activité entre les différents produits, également
appelée mix (M),
• Les rendements (R)
• Les prix unitaires (P).
Le modèle comptable utilise le résultat comme indicateur de la performance globale.

Son objectif est de décomposer l'écart de résultat en sous-écarts, dont la somme
correspond à l'écart total du résultat. Cette décomposition présente l'avantage de
permettre une vérification des calculs, et l'approche systématique de cette démarche
donne l'assurance qu'aucune cause d'écart n'a été omise.
✓ Les outils d’accompagnement:
Ils Notent les performances et tendent à fournir des explications. Nous pouvons citer
le Benchmаrking, qui consiste à comparer les résultats de l’entreprise à ceux d'autres
entreprises concurrentes et copier ainsi leurs bonnes pratiques, l’Engineering, qui
permet de reconfigurer une fonction ou un processus fin d'améliorer la qualité du
service fourni au client.
Ces différents outils contribuent tous au pilotage de la performance de l'entreprise, mis
à différents niveaux ou étapes.
Les deux outils les plus importants sont : le reporting et le tableau de bord

 Le suivi avec les tableaux de bord :
Ainsi, Le tableau de bord, en tant que modèle spécifique à une entreprise et à sa

stratégie, peut nécessiter une analyse approfondie des résultats, ce qui peut remettre en
question le modèle si l'on constate qu'une variation favorable sur un indicateur ne
conduit pas à l'amélioration attendue sur un autre. Cette remise en question peut se
traduire par l'élimination d'un indicateur jugé non pertinent ou par l'ajout de nouveaux
indicateurs sur des leviers qui se révèlent cruciaux lors du processus de diagnostic, ce
modèle de type tableau de bord permet une démarche d'apprentissage, où des
ajustements peuvent être effectués en fonction des constatations issues de l'analyse.

Conclusion de la deuxième section :
La performance est concept large qui peut prendre plusieurs dimensions .Pour notre
cas , nous sommes intéressé à la performance globale que L’entreprise cherche
toujours à l’améliorer car elle constitue un source de croissance et de développement
pour l’entreprise pour cela elle utilise plusieurs outils de suivi et de pilotage de
performance tels que le modèle comptable qui utilise quatre variables principales :le
volume global d'activité (V),La répartition de cette activité entre les différents
produits, également appelée mix (M),Les rendements (R) ,Les prix unitaires (P) et les
tableaux de bord qui utilise des indicateurs spécifiques pour l’analyse des résultats et
la prise des mesures correctives des écarts .

Chapitre 2 : Les grandes théories illustrant la relation entre le TBP est la

performance Globale :
Section1 : L’impact du TBP sur la performance globale :
1. Robert s.kaplan, David P.Nortan « La mesure de la performance par le système

du tableau de bord » :
Robert Kalpan est un enseignant de développement de leadership à Harvard Business

School, il obtenu son doctorat en comptabilité à l'Université Cornell et a occupé des
postes académiques prestigieux tout au long de sa carrière .Il est notamment connu
pour être le Co-créateur du concept du Balanced Scorecard (BSC) avec David Norton.
David Nortan David est un expert en gestion d'entreprise, auteur et conférencier,

Diplômé d’ingénierie électrique du Massachusetts Institute of Technologie et docteur
de l’Université Cornell, Robert Kaplan a reçu plusieurs distinctions pour ses
contributions fondamentales à la comptabilité.
Kalpan et Nortan travaillaient ensemble en 1990 e ils ont mené une étude multi
entreprise sous le nom de « Mesure de la performance dans l’organisation du
futur» .En effet ,Nortan a mené une étude au sein de Nolan Nortan Institute en
apportant son expertise .Cette étude est menée sur plusieurs types d’entreprise qui agit
sue plusieurs types d’activité tels que l'industrie lourde, les services et la haute
technologie et après une analyse approfondies les deux chercheurs ont défini comme
conclusion que toutes ces entreprise se focalise principalement sur les mesures
financières afin d’évaluer la performance globale de l’entreprise tout en négligeant les
mesures non financières .
Kalpan avance que : Kaplan : « les mesures financières de la plus récente période de
performances vous dira quelque chose sur la façon dont l’entreprise fonctionnait à ce
moment-là. Mais il peut y avoir de nouveaux processus développés au cours de cette
période pour de nouveaux produits ou de nouveaux services qui créeront de la valeur
à long terme et qui n’apparaissent pas encore dans les comptes. À l’inverse, certaines
organisations ont pu stopper ces investissements en matériels ou en capacités de
production ; à court terme, cela améliorera leurs performances financières mais elles
ont certainement hypothéqué leur avenir par cette politique. »
Donc, cela a menée Kalpan et Nortan de développer un nouveau concept de mesure

de la performance globale d’une entreprise qui est le BSC et qui prends en
considération toutes les mesures financières et non financières tels que la satisfaction

des clients, l’efficience des processus de développement de nouveaux produits .Ce

concept se focalise sur autres approches équilibrée financière, client, processus
internes et apprentissage et croissance afin de mieux aligner les objectifs stratégique .
Après, le concept est adoptées par plusieurs organisations dans le secteur public et
privé.
« Tableau de bord prospectif : pilotage stratégique, les quatre axes du succès" est
l’ouvrage dans laquelle Kalpan et Nortan ont introduit le concept novateur de
BSC .Ainsi, ils ont publié un article intitulée "The Balanced Scorecard - Measures
That Drive Performance" en 1991 qui a contribué à la popularité de ce nouveau
concept
En 1993, le tableau de bord prospectif a été largement utilisé comme un outil
permettant aux entreprises de développer et de mettre en œuvre leur stratégie. En
partenariat avec Gemini Consulting, il a été utilisé pour initier des transformations
majeures dans de grandes entreprises et pour mieux relier les mesures de performance
aux orientations stratégiques. Cela a permis de prévoir l'impact des décisions
stratégiques sur les résultats financiers de l'entreprise.
Les principes bases du BSC sont :
Du point de vue du client :
Comment nos clients nous voient-ils ?
– Du point de vue interne : dans quels processus et dans quelles compétences devons-
nous être excellents ?
– Du point de vue de l’innovation et de l’apprentissage : pouvons-nous continuer à
nous améliorer et à être excellents ?
– Du point de vue financier : comment nos actionnaires nous per-doivent-ils ?
Dans leur récent ouvrage intitulé "The Strategy-Focused Organisation", Kaplan et

Norton examinent plus de vingt études de cas d'organisations diverses, allant d'UPS à
la municipalité de Charlotte en Caroline du Nord. Ces exemples mettent en évidence
les réussites de ces entités dans la transformation du Balanced Scorecard en un
système intégral d’amélioration de la performance globale.
En 1997 , Epstein et Manzoni partage la même idée que le BSC doit être un outil centrale de
pilotage de la performance globale d’une entreprise .Mais, ils existe d’autres auteurs qui
postule que le BSC n’est qu’un outil parmi plusieurs d’autres qui aide au pilotage mais de
manière pas suffisante .En effet, Mendoza et zriehen (1999) considère que le reporting ne peut
jamais être remplacée par le BSC et qu’il est difficile de procéder au pilotage en considérant
que le BSC est l’outil principal. Ainsi, on a Merci (2003), le Balanced Scorecard risque de
phagocyter les « innovations » qui l’ont précédé, ce qui serait une aberration. Il conçoit donc
le Balanced Scorecard comme un outil complémentaire à d’autres méthodes ou démarches de
calculs comme l’ABC, l’EVA, etc.

2. Alain Fernandez, «« L’essentiel du tableau de bord » :
Alain Fernandez est un consultant en gestion d’entreprise et spécialisé dans les

domaines du management, de la stratégie et de la performance organisationnelle, ses
travaux mettent l’accent principalement sur la mesure, le suivi et le pilotage de la
performance des organisations en intégrant des mesures financières et non financières.
Grâce à son expérience dans nombreuses entreprises pour les aider à concevoir et à
mettre en œuvre des tableaux de bord efficaces étendent alignant leurs objectifs
stratégiques avec des mesures de performance appropriées, il est considéré comme une
référence dans le domaine des tableaux de bord et de la gestion de la performance.
En effet, dans son ouvrage « L’essentiel du tableau de bord » , il considère que le TBP
aide mieux à réduire l’incertitude lors de la prise de décision tout en fournissant aux
décideurs les informations nécessaires pour mieux maîtriser les risques dans tous les
niveaux ce qui ^permet d’améliorer la performance globale de l’entreprise .
3. Andy Neely, Business “Performance Measurement: Unifying Theories and Integrating

Practice"
Andy Neely est un professeurs de gestion stratégique et directeur du Cambridge Service

Alliance à l’université de Cambridge , au Royaume Uni .Il est reconnu par ses contribution
dans le domaine de la gestion de la performance et sa publication de plusieurs articles de
recherche dans des revues académiques et plusieurs livre sur la mesure de la
performance ,l’alignement stratégique, la gestion d’approvisionnement et la gestion de la
performance organisationnelle .
Dans son ouvrage « Business Performance Measurement: Unifying Theories and Integrating
Practice”, il présente plusieurs modèles et cadre conceptuels afin d’examiner les différents
dimensions de la performance lles que la performance financière, la performance
opérationnelle, la performance des processus, la satisfaction des clients et l'innovation et met
en évidence les l'utilisation d'indicateurs clés de performance (KPI) pour évaluer les progrès
réalisés. Neely propose des exemples pratiques et des études de cas pour illustrer comment les
organisations peuvent mettre en œuvre des systèmes de mesure de la performance efficaces et
intégrés.

Conclusion de la section 1 :
Le BSC est un outil de pilotage de la performance globale selon plusieurs théoriciens, les plus
connus sont Nortan et Kalpan qui ont développé ce concepts et qu’l a été utilisé pour initier
des transformations majeures dans de grandes entreprises et pour mieux relier les mesures de
performance aux orientations stratégiques. Cela a permis de prévoir l'impact des décisions
stratégiques sur les résultats financiers de l'entreprise.
Le TBP aide à prendre les décisions nécessaires à partir de la vision globale qu’il fournit
reposés sur les quatre axes ce qui permet de piloter la performance globale de l’entreprise.

Section2 : Les limites de BSC :
Jeremy Aldrain montre dans son ouvrage « Réflexions autour de la notion « d’accountability
» à travers l’application d’une grille d’analyse sur deux études de terrain en management
public » que le BSC représente des limites conceptuelles puisqu’il cherche à mettre à la fois
les facteurs clé de succès et le déploiement de la stratégie ce qui signifie une tâche qui
complexe à réaliser .Ainsi, le BSC est un modèle de causalité qui cherche à ù chaque mesure
sélectionnée doit s'inscrire dans une chaîne de valeur exprimant l'orientation stratégique de
l'entreprise (Kaplan et Norton, 1996), plutôt qu'un modèle de responsabilité (Lorino,
2003).Cependant le déploiement consiste à ’inscrit dans une logique de responsabilisation des
acteurs et à l’alignement stratégique des options .
Selon Philippe lorino le TBP représente plusieurs limites et lacunes .En effet, d’après ses
recherches il mentionne que les TBP ne permettent pas la prise en compte de l’incertitude et
des décalages temporels liés à l’apprentissage. De plus, le risque existe consiste comme
toujours à donner une priorité excessive aux indicateurs financiers en raison du lien de
causalité entre les différentes dimensions du modèle. Certains aspects stratégiques, tels que
les fournisseurs, ne sont pas pris en compte. Ainsi, les indicateurs utilisés peuvent être
déconnectés de la stratégie globale, ce qui entrave la prise de mesures appropriées en temps
opportun. En outre, le tableau de bord prospectif est souvent utilisé principalement comme un
outil de contrôle, négligeant son potentiel d'aider à apporter des changements et des
améliorations et sa conception est souvent confiée à des personnes éloignées du terrain, plutôt
qu'à ceux qui les utiliseront au quotidien.
Il manque souvent une comparaison avec des organisations plus performantes (benchmark
marketing). Les tableaux de bord équilibrés ne mettent pas suffisamment en évidence les
interactions entre les indicateurs, ce qui limite le pilotage transversal. En outre, le manque de
remise en cause des indicateurs et l'absence de recul sur une période prolongée peuvent
conduire à une routine préjudiciable.
Mark Brown montre dans son ouvrage "Beyond the Balanced Scorecard: Improving Business
Intelligence with Analytics" (2005) les limites du BSC et met en évidence le potentiel des
outils analytiques pour améliorer la performance et la prise de décision stratégique. Mark
Brown a élaboré une liste qui comprends les dix limites de BSC puisqu’il considère que
même les meilleurs BSC élaborées ont besoin encore de plusieurs améliorations car les
pluparts des mesures de BSC sont des anciens mesures non développés et ne prends pas en
considérations les mesures éthiques ,il reste encore des problèmes au niveau de l’alignement
des objectifs ,de la stratégie et des mesures, le BSC n'est pas élaborée au-delà du niveau de la

haute direction, là la plupart des objectifs sont encore fixés arbitrairement , la plupart des
mesures de satisfaction des clients sont encore rudimentaire ,BSC ne prends pas en
considération les facteurs extérieurs qui ont un impact sur le succès de l’organisation.
Il mentionne aussi que la plupart des mesures du capital humain sont des turnovers, training
hours, annual survey qui ont des valeurs douteux et qui ne reflète pas la situation souhaitable
Malgré les avantages qu'il présente, le tableau de bord prospectif est donc confronté à
plusieurs limites. Sa conception repose sur une vision classique de la chaîne de valeur (Porter,
1985, 22), où le produit physique occupe une place centrale et la satisfaction du client, et
ultimement des actionnaires, constitue le résultat final. Le capital humain, en tant qu'axe
d'apprentissage, n'est considéré que comme un élément de soutien au processus d'innovation,
de production et à la satisfaction du client.

Conclusion du section2 :
En dépit des avantages de BSC pour les organismes et son utilité pour gérer la performance
globale, il présente plusieurs inconvénients selon plusieurs auteurs .En effet, ne permet pas la
prise en compte de l’incertitude et des décalages temporels liés à l’apprentissage Il manque
souvent une comparaison avec des organisations plus performantes. Ainsi son concept
s’inscrit dans un cadre contradictoire puisqu’il cherche à mettre à la fois les facteurs clé de
succès et le déploiement de la stratégie ce qui signifie une tâche qui complexe à réaliser.

Conclusion du chapitre 2 :
En terme du deuxième chapitre ,nous avons mis l’accent sur les différents théories de BSC qui
présentent ses avantage ainsi que ses limites .En effet, le TBP demeure un véritable outil du
pilotage et d’amélioration de la performance globale de l’entreprise; il propose une analyse
multidimensionnelle de la performance globale fondée sur l’équilibre entre les ambitions
stratégiques à long terme et les contraintes opérationnelles à court terme via les indicateurs de
performance, visant également à apprécier et à évaluer les activités de l’entreprise en quatre
perspectives principales : Finance, Clients, Processus interne, Apprentissage organisationnel.
Il est certes que BSC présente plusieurs limites et ne prends pas en considération des autres
axes tels que l’axe éthique. Mais, la pertinence du choix des indicateurs ainsi que son
efficacité prouvé le rend un outil de pilotage de performance efficace.

Cadre Pratique : La Mise en place de BSC cas « LYDEC »

Chapitre1 : La Présentation Générale de la société « LYDEC »:
Dans le cadre de ce chapitre nous allons présenter notre organisme d’accueils, sa vision, ses
activités, ses investissements et objectifs pour établir après notre carte stratégique qui sera la
base de l’élaboration du BSC.
Section 1 : La prise de connaissance de LYDEC :
Figure 8 : Fiche signalétique
:
Fiche signalétique :
Le nom de l’entreprise : Lyonnaise des eaux de Casablanca
Le nom du dirigeant : Jean-Pascal DARRIET
Le statut juridique : Société Anonyme
L’adresse du siège social : 48; rue Mohamed Diouri. 20000
Casablanca
La date de création de l’entreprise : 1995
Le capital social de la société : 800 Mds (2022)
L’activité principale :
 Électricité
Source : Elaboration personnelle
 Eau
 Assainissement
 Éclairage public
Le nombre de salariés ou taille de l’entreprise : 3326
Le dernier chiffre d’affaires : 7 381 Mds(2022)
Le site internet : : www.lydec.ma

LYDEC est historiquement liée à la Société Lyonnaise des Eaux, créée en France en 1880.
Elle est présente au Maroc dès 1997 et a été chargée par les autorités marocaines de la gestion
des services d'eau potable, d'assainissement liquide, d'éclairage public et de distribution
d'électricité dans la région de Casablanca. Comme un fournisseur de services publics, LYDEC
joue un rôle primordial dans la vie quotidienne des locataires de Casablanca. La raison d’être
de LYDES est « Apporter au quotidien des services essentiels de qualité aux citoyens et
aux acteurs économiques dans un esprit d’efficience, d’innovation et de partenariat
pour contribuer au développement durable de notre territoire d’ancrage ».
Selon le cahier des charges de la gestion déléguée la Lyonnaise des eaux de Casablanca
(Lydec) a pour mission d’opérer les services publics qui gère la distribution d’eau et
d’électricité, la collecte des eaux usées et pluviales et l’éclairage public pour 4.2 millions
d’habitants de la région du grand Casablanca.
L’Autorité délégante qui est composée des communes urbaines de Casablanca, Mohammedia
et Ain harrouda ainsi que l’Autorité de tutelle (Ministère de l’intérieur) et le délégataire Lydec
ont signé en 1997 un contrat de gestion déléguée pour confier toutes les missions déjà citées à
LYDEC.
L’activité de Lydec sur la région du grand Casablanca se repose sur quatre métiers
principaux :
• La distribution de l’eau potable : l’office Nationale de l’Electricité et de l’Eau

Potable (ONEE) et la Société des Eaux d’Oum Erbiaa (SEOER) sont les deux producteurs
nationaux qui fournissent de l’eau potable à Lydec. Cette dernière va le distribuer conforme
aux normes sanitaires marocaines en vigueur.
Cette activité est certifiée par l’ISO 9001 et l’ISO 45001et vise à :
• Sécuriser l’alimentation en eau potable et assurer la continuité de service ;
• Garantir la qualité de l’eau potable en s’appuyant sur son laboratoire accrédité Labelma ;
• Accompagner le développement de la ville et raccorder les nouvelles zones urbaines ;
• Préserver la ressource en luttant contre les fuites d’eau potable et ainsi améliorer la
performance des réseaux;
• Pérenniser le patrimoine en optimisant le ciblage du renouvellement du réseau eau potable
et des équipements hydromécaniques des stations de pompage ;
• Répondre aux attentes des clients en qualité du service Chiffres clés de cette activité :
Chiffres clés au titre de l’année 2022 :
 7205 km de réseau de distribution (+194 km / 7011 en 2021)

 37 réservoirs de stockage (+1) de capacité totale de 676 130 m3

 (+667 130 m3)

 20 stations de pompage (+1) et 24 suppresseurs
 211 Md (-6% Vs 2021) d’investissements Eau
 251 178 branchements eau potable (+3775) nouveaux branchement
• La gestion de l’assainissement liquide : qui consiste à traiter les eaux usées et eaux
pluviales et gérer plus de 7000 Km de collecteurs et développer le réseau d’assainissement
pour offrir aux habitants un environnement sain
Lydec s'engage pleinement dans l'assainissement et la maintenance des ouvrages

d'assainissement situés dans la zone de gestion déléguée. L'objectif de cette entreprise est de
dépolluer les infrastructures, d'accompagner le développement urbain et de garantir la
pérennité du patrimoine. Dans cette optique, Lydec a renforcé son engagement dans l'activité
d'assainissement en mettant en place les actions suivantes :
 Préserver l'environnement et améliorer la qualité de vie des habitants du Grand

Casablanca en se conformant à la Charte Nationale de l'Environnement et du
Développement Durable ainsi qu'au Plan directeur antipollution de la Wilaya de la
Région de Casablanca-Settat.
 Faire face aux défis technologiques et humains des grands projets de dépollution.
 Renforcer la lutte et la prévention contre les inondations.
 Assurer la pérennité du patrimoine en procédant au renouvellement et à la
réhabilitation des collecteurs et équipements.
 Veiller à la qualité des chantiers et réduire les nuisances pour les habitants.
Chiffres clés au titre de l’année 2022 :

 7208 km de linéaire de réseau (+ 280 kms)
 184 stations de pompage des eaux usées et pluviales (+11)
 20 stations de pompage (+1) et 24 suppresseur 2 stations de prétraitement des eaux
usées (+0)
 171 bassins d’eaux pluviales et bassins de stockage (+13)
• La distribution de l’électricité : l’ONEE fournit de l’électricité à Lydec pour la

distribution et répond aussi aux différents besoins croissant de l’agglomération en énergie.
Lydec vise à maximiser l'efficacité du réseau de distribution d'électricité dans un

environnement caractérisé par une croissance urbaine importante. Cette mission est accomplie
à travers diverses actions:
 L'exploitation et la maintenance des infrastructures électriques existantes.

 La surveillance et la gestion en continu, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, du réseau.

 La réalisation d'études pour les infrastructures de réseau à moyenne tension et les
postes sources de transformation haute tension/moyenne tension.
 La fourniture d'une expertise spécialisée aux clients majeurs, tels que les industriels et
les promoteurs immobiliers.
 Chiffre clés : 2022
 10 314 km réseau (+ 233 kms) dont 71% en BT

 10 postes sources (+0) d’une puissance installée de 1650 MVA
 3831 postes de distribution publique (+47)
 1875 postes clients (+27)
 148 Md d’investissements (+ 21,5 Md)
 1 067 162 compteurs électriques (+23 504)
• La gestion de l’éclairage public : il existe plus de 150000 points lumineux à gérer

par Lydec tout en respectant certains objectifs tels que l’augmentation du taux d’éclairement
et économiser l’énergie grâce à des techniques innovantes.
Lydec est chargée de la gestion de l'exploitation et de la maintenance du réseau d'éclairage

public dans les villes de Casablanca, Mohammedia et Aîn Harrouda, ainsi que dans les zones
qui ont rejoint le périmètre de la ville de Casablanca lors du redécoupage administratif de
2009. Depuis 2014, Lydec s'est également vue confier la gestion du service d'éclairage public
des parcs et jardins de la ville de Casablanca.
L'activité d'éclairage public revêt plusieurs enjeux importants :
 Contribuer à la sécurité et au développement social de la ville en améliorant le réseau

d'éclairage public et en éliminant les zones d'ombre et les points noirs.
 Accompagner le développement urbain en assurant l'éclairage public des nouveaux
lotissements et des zones en expansion.
 Préserver l'environnement en adoptant des mesures pour maîtriser les consommations
d'énergie liées à l'éclairage public.
De manière plus générale, Lydec exerce un objectif social principal qui se concrétise au
niveau de l’exécution du contrat de gestion déléguée et comprend une gouvernance spécifique
en lien avec l’Autorité Délégante.

Figure8 : Cycle d’électricité
Source : Document interne

Figure9 : Cycle d’eau

Investissement réalisée (2022) :
Figure 10:Répartition des investissements réalisés en 2022 par métier
Source : Rapport financier annuel 2022
En 2022, des efforts significatifs ont été déployés pour sécuriser l'alimentation en eau
potable dans la région du Grand Casablanca, notamment par le biais du projet
d'adduction Bourrerez. Ce projet, d'un montant total d'environ 108 millions de dirhams
hors taxes, a été achevé et mis en service au cours du premier semestre de l'année. Son
objectif principal est d'assurer la sécurité de l'approvisionnement en eau potable de la
zone Sud du périmètre de la Gestion Déléguée, qui connaît une expansion urbaine
considérable. Les communes de Bous Koura, Oued Saleh, Médiouna, El Mejjatia
Ouled Taleb, Lahraouiyine, entre autres, bénéficieront de cette amélioration.
Parallèlement, dans le but de garantir une autonomie d'approvisionnement en eau

potable dans les zones élevées de Casablanca, Lydec a entrepris en 2022 la
construction du réservoir Etage 200. Doté d'une capacité de 30 000 mètres cubes, ce
réservoir représente un investissement total de 53,85 millions de dirhams hors taxes.
Son principal rôle sera d'assurer l'autonomie de l'approvisionnement en eau potable
des zones de Salmia, Sbata, Tah Othmane, ainsi que la zone Ville Verte de Bouskoura.
Lydec se concentre sur le développement de projets qui visent la collecte des eaux
usées, notamment le transfert des eaux usées de Bouskoura Ville Verte, Bouskoura
Ouled Saleh et Errahma-Hay Hassani afin de diriger les effluents provenant des
différentes communes et arrondissements situés dans les zones d'extension du Grand
Casablanca vers le réseau existant qui est connecté aux deux systèmes anti-pollution.
LYDEC vise à prévenir les risques d'inondation pendant les périodes de pluie à
Casablanca, plusieurs projets d'assainissement pluvial ont été entrepris en 2022:
 La construction de la galerie d'eaux pluviales HA (Amont et aval) dans

l'arrondissement de Sidi Monument, pour un coût d'environ 152 millions de dirhams
hors taxes (HT).

 La création de la galerie de stockage Bab Al Andalous - Boulevard Al Qods dans

l'arrondissement d'Ain Chock, pour un montant d'environ 51 millions de dirhams HT.
 La réalisation du collecteur pluvial P1, y compris le délestage du collecteur Bernoussi,

situé dans l'arrondissement de Sidi Bernoussi, pour un coût total d'environ 231,4
millions de dirhams HT.
L’actionnariat :
Figure 11: Actionnariat au 31.12.2022
Source : Rapport financier annuel 2022
• Vigie Groupe : Filiale de Veolia Environnement.
• Vigie 50 AS : Filiale de Veolia Environnement.
• Veolia Environnement : c’est une multinationale française qui adopte une position de
leader mondial dans le domaine des services collectifs. Elle présente des services de gestion
accomplie du cycle de l'eau, de gestion et de valorisation des déchets, et aussi de gestion de
l'énergie. Sa clientèle est composée de collectivités locales et d'entreprises.
Suite à l'offre publique d'achat lancée par Veolia Environnement sur Suez le 18 janvier 2022,
Veolia Environnement a indirectement acquis Suez Groupe, qui disposait une participation de
51 % dans Lydec. Après la fermeture de l'offre publique d'achat suivie de l'offre publique de
retrait obligatoire sur Lydec, respectivement terminées le 27 mai et le 24 octobre 2022, Veolia
Environnement est dorénavant le propriétaire indirect de 99,67 % du capital de Lydec. Sur ces
actions, 51 % sont captives par Suez Groupe, qui a été renommé Vigie Groupe, et 48,7 % sont
détenues par Vigie 50, une filiale à 100 % de Veolia Environnement. En conséquence, les
titres de capital de Lydec ont été retirés de la cotation à la Bourse de Casablanca le 30
décembre 2022.
Système de management de qualité :

Certifié selon les référentiels
 NM ISO 9.001 • NM ISO 14.001

 NM ISO 45001 • NM ISO 27.001
 NM ISO 50001 • NM ISO 37001
 NM ISO 29993
Double accréditation
 NM ISO 17.025
 Centre Technique de Métrologie et Laboratoire Labelma
Reconnue
 TOP PERFORMER RSE en 2012, 2014,

 2015, 2017, 2018, 2019 et 2020 par Vigeo
 Eiris et intégration en 2017 du palmarès
 Best Emerging Market Performers de Vigeo Eiris

 Figure12 : gouvernance externe

Figure 13 : Organigramme LYDEC :

Section 2 : La carte stratégique de « LYDEC » :

Figure 14:La carte stratégique globale de « LYDEC » :
Axe Financier
Amélioration de la Amélioration des Amélioration des Diminution des

Marge Résultats Recettes Dépenses
financiers
Axe clients et parties prenantes
Performance Performance Respect des Satisfaction et Développement de

des d’activité Engagements écoute des nouveaux projets
encaissements contractuels Clients et
Clients et Parties
Parties
Axe Processus Opérationnels
Performance et Performance Performance Respects des

Performance
qualité de des réseaux : de la gestion critères de
des activités
Assainissement, des études et surveillance
service ordonnancées
Eléctricité,Eau, travaux Achats
ECP Développemen Performance
t de projets SI SST
&
cybersécurité
Axe capital Humain
Respect des cibles Performance des Performance des

de départs, absences dispositifs de dispositifs de
et congés recrutements et de formation
mobilité

Axe financière :
Cet axe est un fil conducteur des objectifs et des KPI pour les autres axes du BSC .En effet,
toute entreprise à un objectif ultime qui consiste à améliorer sa performance financière. Pour
le cas de LYDEC elle s’appuie sur plusieurs objectifs en se focalisant sur l’amélioration de la
marge par l’optimisation et la gestion efficace des coûts, l’amélioration de sa marge
bénéficiaire et sur l’amélioration des résultats financiers en assurant la croissance de son
chiffre d’affaire et l’équilibre financier .Ainsi, elle vise à améliorer ses recettes et dépenses.
Axe client :
LYDEC vise à « Satisfaire nos clients en innovant dans l’expérience clients et les solutions
offertes et en respectant nos engagements, notamment basés sur l’écoute et la proximité » par
plusieurs biais :
 le respect des engagements contractuels des clients : l’entreprise est engagée de

traiter tous les réclamations des clients dans un délai pertinent et être à leur écoute
pour assurer leurs satisfactions
 La satisfaction des clients : l’entreprise doit être capable de répondre aux exigences
des clients par Dématérialisation des demandes de branchement, d’abonnement et de
résiliation à distance et suivi de l’état d’avancement en ligne du dossier et être
toujours à l’écoute de la clientèle
 La performance des encaissements : l’entreprise doit avoir des délais de
recouvrements des créances clients afin d’améliorer sa liquidité, cela peut se faire avec
le biais d’amélioration des processus de facturation et de paiements ce qui renforcera
la relation entre l’entreprise et ses clients.
 Développement de nouveau projet : cela va permettre à mieux traiter les exigences
des clients et renforcer aussi la valeur de l’entreprise.
Axe processus opérationnel :
LYDEC vise à améliorer la performance des différents réseaux de ses principales activités :
Assainissement, distribution d’éléctricité, distribution d’eau et l’éclairage public en
augmentant le rendement de ces réseaux :
Réseau distribution eau :
 Surveillance des zones à risque de manque d’eau/baisse pression

 La réduction des eaux non facturée
 La meilleure gestion du patrimoine
 L’amélioration en continu de la performance du réseau
Réseau éclairage :
 L’accélération du développement du réseau d’électricité

 Consolidation et sécurisation des infrastructures réseaux

 Modernisation des outils et des installations

 Réseau Assainissement
 La maintenance des réseaux, au service des citoyens
 Réutilisation des eaux usées épurées pour l’arrosage
 Surveillance des rejets industriels
 Surveillance des eaux de baignade
Réseau éclairage public :
 Accompagnement du plan de développement stratégique de la ville

 Poursuite du déploiement de la technologie LED en 2022
 Amélioration de la sécurité des équipements
Lydec a pour objectif aussi d’améliorer la performance santé, sécurité et travail (SST) par
garantir un environnement de travail sécurisé, prévenir les accidents de travail et
promouvoir le bien être des employées
Toujours, dans le cadre du processus opérationnel, l’entreprise cherche à développer ses

projets SI et des cybers sécurité dans une démarche cyber sécurité robuste et certifiée. En
effet,
Le Système d’Information (SI) de Lydec est l’un des principaux leviers de la transformation
digitale du fait des opportunités offertes par l’innovation dans le domaine des technologies
de l’information avec une attention particulière à la sécurisation vis-à-vis au risque de cyber.
Axe capital humain :
L’entreprise cherche à améliorer la performance des dispositifs de recrutement et de

formation en attirant les talents et les fidéliser en leur proposant un environnement motivant.
Le processus de recrutement est constitué d’étapes formalisées et personnalisées afin de

garantir la meilleure adéquation entre le poste et le profil des candidats. De plus, afin
d’assurer l’égalité des chances entre les candidats, la politique de recrutement est basée sur
les principes de transparence, d'équité, de diversité et d’inclusion. Les candidats sont évalués
selon leurs compétences techniques, managériales et comportementales.
LYDEC propose un programme d’intégration pour les nouvelles recrues en suivant un

programme d’intégration pour leur première année afin de se familiariser avec l’esprit de
l’entreprise
A cet effet, des parcours d’intégration dédiés à chaque profil sont conçus, et un dispositif de
monitoring est mis en place pour permettre aux nouvelles recrues d’être rapidement
opérationnelles, en s’appuyant sur les expériences des managers.

Chapitre2 : La mise en place de BSC :
Dans cette section nous allons nous intéresser à la méthodologie mise en œuvre dans notre
recherche. En premier lieu, nous allons détailler la procédure adoptée qui consiste à déployer
toutes les ressources disponibles pour pouvoir confectionner le cadre théorique de notre
recherche. En second lieu, nous allons présenter les différentes étapes de conception d’un
TBP à la seine LYDEC, pour pouvoir répondre à la problématique que nous avons déjà
proposée.
Section 1 La méthodologie de recherche
2-1- Méthodologie de recherche pour la partie théorique :
Pour traiter à bien notre travail de recherche, il est primordial de favoriser une méthodologie
adéquate. Dans notre cas, nous avons adopté une approche méthodologique qui est en
convenance avec le but de notre étude. Notre approche se focalise sur l'utilisation de
différentes sources, comme :
Les ouvrages : Ce sont des travaux accomplis par des auteurs qui peuvent être des chercheurs,
des scientifiques ou des professeurs. Les ouvrages donnent lieu à la distribution des
connaissances, des acquis et des expériences en analysant des sujets épiçant de diverses
disciplines scientifiques.
Les articles scientifiques : Ce sont des rapports des chercheurs doctorants ou des experts, et
publiés dans des revues scientifiques. Le but de ces publications est de défendre ou de
répondre une théorie.
Les thèses : Il se fait sous forme des travaux ou des dissertations qui font le concept d'un texte
argumentatif. L'auteur cherche à s’installer par rapport à un sujet discuté ou à un débat.
Les références électroniques : Nous avons pareillement recours aux moteurs de recherche
scientifiques affectés aux chercheurs et aux étudiants. Mémoires : Nous consultons des
recherches scientifiques manœuvrées par des chercheurs-étudiants de manière fraîche et
présentées comme un ouvrage.
2.2 Méthode de recherche pour la partie pratique :
Afin d’atteindre les objectifs fixés par notre travail de recherche, on a adopté une méthode qui
consiste à choisir les outils les plus appropriés pour obtenir les informations nécessaires.
Nous étions basées en premiers lieu sur les entretiens menées avec le contrôle de gestion
senior qui est Mme Jeihanne Ouardirhi qui nous a expliquée en premier lieu le contrôle de

gestion et l’adoption de LYDEC du concept de TBP , qui est nouveau pour l’entreprise et
entrain de s’appliquer pour cette année .Après, elle nous a expliquées l’ERP qui est un logiciel
sert une base gérer de manière efficace et coordonnée leurs ressources, leurs processus et leurs
activités.
Nous étions aussi basées sur les rapports annuels des trois dernières années.
Ces outils vont offrir une base de données nécessaire pour calculer les différents indicateurs
de performance lors de l’élaboration de BSC.

Les indicateurs associés aux objectifs stratégiques :
Objectifs Indicateurs Mode de calcul
Amélioration de la La marge brute Chiffre d’affaire - coûts des biens

Marge bénéficiaire vendus/ Chiffre d’affaire
Ratio de marge d'EBE (EBE / Chiffre d'affaires) x 100
Amélioration du Marge nette (Bénéfice net / Chiffre d'affaires)

résultat * 100
financiers
Ratio d’endettement (Dettes totales / Capitaux
financier propres) * 100
Ration d’endettement Dette nette / EBE
nette
Flux de trésorerie Bénéfice net + Amortissements
et dépréciations +/- Variation du
fonds de roulement
Axe Liquidité immédiate (Actifs courants - Stocks) /
financière Passifs courants
Amélioration des Taux de rotation (Créances clients / CA TTC)

recettes des créances clients * 360
Croissance du CA (CA de N – CA de N-1) / CA
de N-1
La diminution des Taux de rotation (Dettes fournisseurs / Achats
dépenses des dettes nets TTC) * 360
fournisseurs
Figure : Elaboration personnelle
Objectif Indicateurs Mode de calcul

Respect des Taux moyens de (Nombre

engagements clients respect des d'engagements

Axe clients et et parties prenantes engagements clients respectés / Nombre
parties prenantes : total d'engagements)
x 100
La satisfaction et Pourcentage de la Des enquêtes menées
écoute des clients satisfaction de la sur la satisfaction des
clientèle clients
Performance des Délai moyen de Total des délais de
encaissements paiement des clients paiement des clients /
Nombre de clients

Performance réseau Rendement du réseau
électrique de distribution
d'électricité
Performance réseau Rendement du réseau

eau de distribution d'eau
potable
Axe processus Performance réseau Taux de dépollution

opérationnel : Assainissement du littoral
Casablancais
Nombre des
nouveaux bassins
pluviaux
Nombre des stations
de pompage
Performance réseau Nombre des réseaux
ECP MT et BT
Performance SST Taux de fréquence (Nombre total

des accidents de d'accidents de
travail travail / Nombre total
d'heures travaillées)
x 1 000 000

Axe Capital Respect des cibles de Taux de rotation du Nombre de départ

humain : départs, absences et personnel /effectif moyen*100

congés
Performance des Nombre de Le nombre des

dispositifs de recrutement personnes
recrutements et de recrutées en N
mobilité
Performance des Taux de formation Nombre des salariés
dispositifs de formés /
formation Effectif total
Elaboration Personnelle

Section 2 : La conception d’un TBP aux seins de la société « LYDEC »
Dans le cadre de cette section, nous allons présenter la conception finale du BSC de LYDEC.
Ensuite nous allons enrichir ceci par les interprétations et les analyses des résultats
Obtenus ainsi les actions correctives nécessaires pour atteindre les objectifs escomptés et les
Recommandations indispensable pour le bon fonctionnement d’un BSC.
Analyse et commentaire

La comparaison de l’année 2022 avec les deux années précédentes va nous permettre de
mieux juger la structure financière de LYDEC ainsi que sa rentabilité durant ces trois années
et détecter les signaux d’alertes afin de mieux évaluer la performance financière. Ainsi, la
prise en considération de l’année 2020 va bien refléter la situation de l’entreprise dans cette
année exceptionnelle qui a été marquée par la crise sanitaire et a engendré plusieurs
conséquences économiques et sociales pour lydec :
• Baisse significative des ventes de l’électricité aux industriels à cause de l’arrêt ou du

ralentissement de l’activité de plusieurs unités industrielles ainsi au « Grand public » et aux
clients relevant de la catégorie cafés, restaurants, commerces.
• Diminution des ventes travaux et peines et soins y afférents en raison du

ralentissement voire interruption de certains projets du fait d’une disponibilité limitée des
ressources et des moyens nécessaires à leur réalisation.
• Dégradation des encaissements de tous les segments clients avec une incidence sur
l’endettement de Lydec.
Pour atténuer les impacts de cette crise sur la structure financière, LYDEC a pris plusieurs
dispositions :
• Les mises en œuvre un plan exceptionnel de maîtrise des dépenses d’exploitation.
• Le levé des financements moyen terme à hauteur de 1 100 Mds tel qu’autorisé par le
conseil d’administration sous forme :
• un emprunt bancaire de 600 Mds sur 5 ans contracté et encaissé le22 juillet 2020
• une émission obligataire par placement privé de 500 Mds, clôturée avec succès le 13
aout 2020,
• sursoir à la distribution des dividendes au titre du résultat de 2019 et de l’affecter à une

réserve facultative.
• Lydec a également participé au fonds spécial pour la gestion de la pandémie Covid-19

pour un montant de 10 MDH.

Axe financière :
 La Marge brute d’exploitation :
Nous pouvons constaté que l’entreprise a augmenté son efficacité opérationnelle par rapport à
l’année 2020 puisqu’elle a augmenté de 1.5 Mds .En effet, sa diminution avant s’explique par
la dégradation des ventes de l’entreprise et la stagnation des coûts de production .En 2020,
l’entreprise a enregistré une diminution dans sa marge brute d’exploitation par rapport à
l’année 2021 ce qui nécessité une maîtrise au niveau de ses coûts mais elle a réussi en
contrepartie à augmenter son chiffre d’affaire .
En 2022, l’entreprise peut dégager pour chaque dirham du Chiffre d’affaire 0.12 drh afin de
renouveler ses investissements et payer ses charges.
 La Marge nette :
En 2020 l’entreprise a dégagé une marge nette négative dû aux effets de la pandémie
puisqu’elle n’a pas parvenu à dégager des bénéfices afin de couvrir les coûts pour les deux
années suivantes elle a réussi à récupérer sa marge nette car elle a augmenté de 0.75 entre
2022 et 2021 en réalisant un résultat net de 67 MDHS en 2022

 Ratio d’endettement :
Ce ratio est très élevée durant l’année 2020 mais il a commencé à se diminuer dès l’année
2021 ce qui reflet réduction de la proportion de dettes par rapport aux ressources financières.
Donc c’est un signe positif.
 La liquidité immédiate :
LYDEC dispose d’une liquidité relativement saine puisqu’elle est proche de 1 ce qui reflète la
santé financière et la capacité de liquider les passifs à court terme.
 La liquidité générale :
Idéalement ce ratio doit être supérieur à 1. En 2022 ,pour le cas de notre entreprise il atteint
0.93 tout en enregistrant une diminution de 0.041 par rapport à l’année 2021 et de 0.03 par
rapport à 2020 cela peut impliquer que l’actif circulant ne suffit pas pour couvrir les passif
circulant et hausse du compte fournisseur qui a augmenté de 7% par rapport à l’année
précédente et la diminution des créances clients de 1%.
 Taux de rotation des créances clients :
Généralement le délai de paiement légal maximal est de 60
Le délai moyen de recouvrement des créances par l’entreprise pour 2022 est de 124 jours .Si
on prend en considération son évolution durant les deux années précédentes nous pouvons
constater qu’il enregistré des diminutions de 3.51jours et de 12jours par rapport à 2020 ce qui
indique une amélioration de la gestion des créances .Généralement, si le délai dépasse plus 60
jours cela peut entraîner des inefficacités de recouvrement de créances et puisque les créances
clients sont des ressources bloquées il est nécessaire pour l’entreprise de diminuer le délai
pour disposer de liquidité et faire face à ses obligations.
 Taux de rotation des dettes fournisseurs :

Nous pouvons constater que le délai de crédit fournisseur a connu une diminution de 23 jours
en 2021 par rapport à 2020 suivant d’une augmentation de 11.13 jours entre 2022 et 2021. Les
conditions de recouvrement des créances clients et règlement des dettes sont en faveur de
l’entreprise (124 jours pour les clients et 178 jours pour les fournisseurs).Il s’agit aussi d’un
cycle de trésorerie court.
 Croissance du Chiffre d’affaire :
Malgré la diminution du chiffre d’affaire en 2020 qui était une période de crise sanitaire
l’entreprise a succéder pour se rattraper puisqu’il a augmenté dans l’année suivante qui était
aussi impacté par les effets résiduels de la pandémie de 3% suivant aussi d’une autre
augmentation de 1% pour l’année 2022.Cela se traduit par l’augmentation des volumes
vendues de l’électricité aux clients, particuliers et administrateurs .
 FR, BFR, TN :
Afin de couvrir les besoins du fonds de roulement net global pour financer les investissements
et les besoins de liquidité et les investissements, il est nécessaire que le FRNG doive être
supérieur au BFR. L’entreprise a réalisé durant les trois années un FR supérieur au BFR et qui
augmente chaque année puisqu’il a connu une hausse de 110 Md entre 2022 et 2021 cela
revient à un accroissement des capitaux propres en 2021 qui ont atteint 1833 Md et des
emprunts contractées lors de ces trois années par exemple l’n emprunt bancaire contracté en
juillet 2020 pour 600 Mds qui est remboursable sur 5 ans avec paiement semestriel. Le solde
de cet emprunt au 31 décembre 2022 est de 372 Mds après remboursement de la quatrième
échéance en août 2022
Cependant, le BFR qui correspond aux besoins de liquidités nécessaires à l’activité de

l’entreprise reste négative sur les trois années tout en enregistrant une amélioration de 192 Md
entre l’année 2022 et 2021 cela revient à la baisse des créances clients pour 44 Mds et la
hausse des dettes fournisseurs pour 152 Mds.
L’entreprise a dégagé une TN positive durant les trois années derniers avec une amélioration
de 301 Mds pour l’année 2022 ce qui reflet un signe positive pour la santé financière de
l’entreprise, la solvabilité, la stabilité financière et sa capacité à faire face au risque.


Analyse Axe clients et parties prenantes :
Elaboration Personnelle
La clientèle de LYDEC est composée de trois catégories : Grand public, Industriel,

administrations et collectivité, le taux de satisfaction de ces différents clients généralement
dépasse 85% pour les trois années ce qui reflète une témoigne positive des clients envers les
efforts de l’entreprise pour leurs attentes et reflète la qualité des services abordées .Donc la
majorité des clients ont exprimées leurs satisfaction. Epandant, la satisfaction du grand public
dans l’année 2022 a diminué de 4% cela exige pour l’entreprise de revoir les demandes de
clients et les causes de cette diminution.
Quant à le taux moyen de respect des engagements des clients qui est très élevé et
relativement stable durant les trois années d’un peu après 90% cela reflète la gestion efficace
des opérations et une bonne coordination des différentes parties prenantes internes, ce qui
contribue à établir un haut niveau de confiance avec les clients.
Le taux moyen de délai de paiement des clients tend à diminuer durant les trois années ce qui
reflet la capacité de l’entreprise à réduire le délai de recouvrement des créances et une
amélioration de la situation financière en diminuant les risques de retard ou non recouvrement
de ces créances.

Axe processus interne :
LYDEC exerce quatre activité principales : l’assainissement, la distribution de l’eau potable et

l’électricité et l’ECP .Durant les trois années le rendement des activités de distribution
d’électricité et d’eau potable tend à diminuer cela peut revenir à la diminution du CA de la
distribution d’eau et l’augmentation des coûts de distribution d’éléctricité.Ainsi aux
investissements menées par LYDEC dans ces deux activités.
Pour l’activité d’assainissement, on peut constater que LYDEC mène toujours des actions
pour augmenter les bassins pluviales et garde un taux de dépollution ce qui indique que tous
les zones côtières de Casablanca sont dépollué et ses efforts colossaux pour atteindre un tel
taux.
Le taux de fréquence des accidents de travail a resté constant durant les trois années cela
exige pour l’entreprise de bien mener des mesures de sécurité pour et mener des mesures
préventifs pour éviter ces accidents même si ce taux 0.16 est relativement bas.

Axe Capital Humain :
Le taux de rotation du personnel comprend les différents départs (démission, licenciemet,

retraite) est un peu après de1% pour les trois années, ce taux est relativement faible et signifie
que % des employés quittent l'entreprise chaque année, en moyenne, et sont remplacés par de
nouveaux employés.
Cette stabilité peut être considéré comme un indicateur positif qui suggérer que l'entreprise
parvient à maintenir une équipe stable et à préserver les connaissances et l'expérience de ses
employés à long terme et satisfaire les exigences des salariés.
Le recrutement du personnel augmente chaque année cela peut indiquer l’évolution des
besoins du personnel par l’entreprise à causes des départs et aussi de nouveaux projets et
développement menées par l’entreprise.
Le taux de formation est relativement élevée ce qui signifie les investissements mis en place
par LYDEC pour former son personnel afin de développer leur compétence et concrétise
l’engagement fort de l'entreprise envers le développement et la croissance professionnelle de
ses employés. Cela peut indiquer une volonté de renforcer les compétences, d'améliorer les
performances individuelles et collectives.

Note à l’attention de Monsieur le directeur général de la société :

Cette note vise à informer de manière précise et claire sur la performance globale de LYDEC
durant les trois années dernièrs.D’abord, il est nécessaire à souligner que cette performance
est positive et que nous avons distinguée des avancées dans chaque axe étudiée.
L’entreprise parvient à améliorer son CA globale chaque année ce qui reflète en premier lieu
son efficacité opérationnelle ,elle dispose ainsi d’une structure financière relativement saine
puisque sa liquidité générale est immédiate sont solvable .Ainsi, malgré la dégradation de la
structure financière durant l’année 2020 à cause du taux d’endettement très élevée et des
effets de pandémie l’entreprise a réaliser des améliorations dans les deux prochaines années
en diminuant le taux d’endettement afin d’éviter les risques financières
Les mauvaises conditions de règlement clients et fournisseurs ainsi que la difficulté maitrise
de certains charges ce qui provoque une augmentation du BFR, Mais la trésorerie nette est
positive durant les trois années ce qui signifie que l’entreprise dispose d'un excédent de
liquidités après avoir couvert ses dépenses et ses obligations financières. Donc, une stabilité
financière.
Il est nécessaire que l’entreprise géré de manière prudente sa politique d’endettement et

envisager des politiques pour continuer à le réduire régulièrement
Les conditions de travail sont favorable, ceci se concrétise par le taux de rotation relativement
faible et stagne. Epandant, l’entreprise est amenée à mieux gérer les conditions de sécurité et
de prévention pour diminuer encore les accidents de travail.
Ainsi, l’entreprise est amenée à contrôler le rendement des deux activités de distribution d’eau
et d’électricité puisqu’ils ont enregistré des taux moins élevés par rapport aux années
précédentes.
Nous présenterons ci-dessous les mesures correctives qui n’ont que pour objectif d’améliorer
la performance globale de l’entreprise, afin qu’elle puisse s’améliorer et se développer encore
plus.

Recommandations :
Axe financière :
 L’accroissement des capitaux propres par apports en numéraires en vue d’éviter toute
rupture
 en matière de financement.
 Intensification des efforts afin de maximiser la rentabilité par l’accélération de la
rotation
 du chiffre d’affaires et par la bonne gestion du BFR par la négociation
 L’amélioration des délais de recouvrement des créances
 Gérer la politique d’endettement et la revoir auprès de la banque
 Effectuer une analyse financière régulière
Axe clients :
 Amélioration de la qualité des services après-vente

 Augmentation du nombre de publication pour clarifier les manières d’utilisation des
plateformes digitaux
 Régler les réclamations des clients dans des délais courtes
 Encadrement et suivi des commerciaux
 Adopter des stratégies de marketing digitales efficaces
Axe processus opérationnel :
 Accompagner le développement urbain en apportant l’éclairage public aux nouveaux

lotissements
 Diminuer les points noirs par le maintien de l’éclairage
 Améliorer la performance du réseau d’électricité
 Améliorer la capacité de maintenance des ouvrages électriques

Axe Capital humain:
L’optimisation des coûts de recrutement pour ne pas influencer la structure des charges Avoir
une vision sur la stratégie de l’entreprise et impliquer le personnel dans le processus
Décisionnel.
 Améliorer la sécurité des équipements

 Motiver les collaborateurs à travers la présence d’opportunités d’évolution, des
primes,
 d’augmentation des salaires, et d’autres avantages sociaux.
- Adapter les postes aux objectifs professionnels.
 Programmer des formations au profil des autres salariés et ne pas se focaliser
beaucoup plus
 Sur une seule catégorie, tous les services doivent être concernés par les formations

Recommandation pour la mise en place d’un BSC au sein de LYDEC :
La mise en place d’un BSC aux seins d’une entreprise n’est pas facile puisqu’il exige en
premier lieu des investissements financières et aussi du capital humain .Donc, l’entreprise est
amenée en premier lieu de vérifier le rapport coût /bénéfice avant de se lancer dans la
démarche.
Si le rapport est validé, elle peut suivre les étapes suivantes :
 L'efficacité et l'efficience des systèmes d'information existants jouent un rôle crucial

dans le déploiement réussi d'un Balanced Scorecard (BSC). La collecte d'informations
pertinentes est essentielle pour fournir les données pertinentes.
 La communication interne doit être renforcée lors de la présentation de la stratégie aux

employés. Il est essentiel de présenter la stratégie de manière compréhensible, afin que
les employés comprennent les liens de cause à effet entre les différents axes du BSC.
 Le suivi des performances est essentiel, mais il est important de ne pas surcharger
l'analyse en utilisant un trop grand nombre d'indicateurs. Il est recommandé d'utiliser
un nombre limité d'indicateurs pertinents, en accord avec la stratégie et l'activité de
l'entreprise. Cependant, la recherche d'indicateurs appropriés et pertinents est un
processus délicat.
Pour tirer pleinement parti du BSC et stimuler la réflexion stratégique dans toute
l'organisation, il est important de ne pas le considérer comme un simple outil de reporting
bureaucratique. Au contraire, le BSC doit être flexible et interactif, favorisant l'apprentissage,
la communication et la prise de décision.

Conclusion du chapitre 2
Un système global de pilotage permettent à notre société d’accueil de suivre, d’évaluer et

d’améliorer sa performance à tous les niveaux ce qui nécessite les choix pertinent des KPI au
niveau des quatre perspectives.
Ainsi, nous avons analysé chaque KPI pour avoir une vision de chaque axe et mener les
actions correctives nécessaires.

Conclusion de la partie 2 :
La deuxième partie nous a aidé à avoir une très bonne connaissance de la société « LYDEC »,
sa vision ,ses investissements , ses chiffres clés et ses principales activités ce qui nous a aidé
d’établir une carte stratégique qui comprends les quatre axes de BSC tracer le chemin qui
mène vers la réalisation des objectifs et d’identifier facilement les indicateurs clés de
performance ayant un rôle primordial dans l’évaluation du degré de réalisation des objectifs
escomptés et d’amélioration de la performance global.
A partir de la méthodologie adaptés, on a élaboré le BSC de 3LYDEC » pour passer à

l’analyse des différents KPI et propose des mesures correctives. Les résultats de notre étude
empirique mettent en évidence l'efficacité du tableau de bord prospectif en tant qu'outil de
pilotage et d'amélioration de la performance globale. En effet, il permet à l'entreprise
d'anticiper et de diagnostiquer d'éventuels problèmes, afin de mettre en place des solutions
appropriées pour les résoudre.

Conclusion générale :
Le cadre pratique ainsi que théorique nous a permis de découvrir un nouveau concept de
pilotage de la performance qui est le BSC et comprendre son importance aux seins de
l’entreprise.
Nous pouvons conclure que le tableau de bord prospectif (TBP) joue un rôle essentiel en
traduisant de manière claire et rigoureuse la stratégie d'une entreprise en termes opérationnels.
Son objectif est de définir des objectifs et des actions concrètes qui permettent de
communiquer cette stratégie à l'ensemble des collaborateurs. Ainsi, le TBP vise à faire de la
stratégie un objectif commun à tous les membres de l'organisation, et non pas seulement la
prérogative des dirigeants. En partant de la vision et de la stratégie de l'entreprise, le TBP
formule des facteurs clés de succès et des objectifs stratégiques qui sont ensuite convertis en
indicateurs de performance mesurables. Ces indicateurs sont accompagnés d'actions concrètes
spécifiques visant à atteindre les objectifs fixés.
Cet outil permet de donner une vision globale en récapitulant les quatre axes et dépasser les
méthodes traditionnelles reposant seulement sur les mesures financières. En effet cela ne
signifie que les indicateurs financières ne sont pas fiables pour la mesure de la performance
globale mais en prenants en considération les trois autres axes va contribuer à améliorer les
résultats financières et s’intéresser à la vision globale.
Sa mise en place ainsi que sa flexibilité dépend aussi du système d’information qui constitue
la source principale pour sa mise en place. De plus, les entreprises adaptent le TBP en
fonction de leurs besoins et s'appuient généralement sur les imperfections des outils de
pilotage précédents pour renforcer leur degré de contrôle sur l'organisation
Nous avons conclu aussi que cet outil comprend aussi des limites à travers des théories que
nous avons déjà citées et qui postule que sa mise en place nécessite beaucoup du temps prend,
une base financière solide, une réelle implication de l'ensemble des salariés et une
communication intense lors de sa mise en œuvre.
Pour le cas de notre entreprise LYDEC , elle comprends deux grandes départements de
contrôle de gestion opérationnel et financière qui permettent de constituer une base solide de
système d’information ,calculer et de suivre l'évolution des différents coûts, de remédier aux
dysfonctionnements et de faire face à l'instabilité du contexte qui rend rapidement obsolètes
les paramètres de pilotage.

Liste des abréviations :
TBP Tableau de bord prospectif

BSC Balanced Scorecard
ECP Eclairage public
BFR Besoin de fond de roulement
FR Fond de roulement
AC Actif circulant
PC Passif circulant
CG Contrôle de gestion
FCS Facteurs clé de succès
CA Chiffre d’affaire
CP capitaux propre
EBE Excédent brut d’exploitation

Liste des Figures :
Figure 1 : le contrôle de gestion en quatre étape……………………………………………………………………13
Figure 2 : Exemple simplifié d’un tableau de bord…………………………………………………………………..20
Figure3 : Eléments du tableau de bord …………………………………………………………………………………..21
Figure 4 : Schéma de la méthode O.V.A.R……………………………………………………………………………....24
Figure 5 : Exemple de grille d’évaluation…………………………………………………………………………………25
Figure6 : Fiche d’établissement des indicateurs ……………………………………………………………………..25
Figure7 : Le modèle de la carte stratégique …………………………………………………………………………...34
Figure8 : cycle d’électricité ……………………………………………………………………………………………………..57
Figure 9 : Cycle d’eau ………………………………………………………………………………………………………….….58
Figure 10 : Répartition des investissements réalisées………………………………………………………………59
Figure 11 : Actionnariat………………………………………………………………………………………………………..…60
Figure 12 : Carte stratégique : Elaboration personnelle……………………………………………………………64

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 Ragaigne, Aurélien,Tahar, CarolineContrôle de gestion : Principes du contrôle
de gestion ,Gestion prévisionnelle et budgétaire - Analyse des écarts -
Tableaux de bord et pilotage de la performance Ed. 2
Sites consultées :
 WWW.lydec.ma

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Rapport du stage d’approfondissement au sein de l’entreprise « LYDEC » sous le thème :

Le tableau de bord prospectif comme un outil de pilotage de la

Présenté Par : Aghlidou Asmaa

Année Universitaire : 2022-2023

Je tiens aussi à exprimer mes sincères remerciements à ENCG Marrakech, et particulièrement

Je tiens également à remercier mes encadrants en stage, M.Lagzouli Abdeljalil ,Mme

conseils et vos commentaires m’ont permis de développer mes compétences professionnelles

et de comprendre l’importance de la collaboration et de l’engagement dans le milieu de

Année Universitaire : 2022-2023 1 ENCG Marrakech

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Section 1 : La prise de connaissance de LYDEC :............................................................................52

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Mots clé : Contrôle de gestion - Indicateurs de pilotage de la performance globale – BSC -

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Keywords: Management control - Global performance management indicators - BSC -

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Le BSC constitue ainsi le fondement d'un système de pilotage de la performance au sein de

A ce sujet nous tenterons d’apporter des éléments de réponse à la problématique suivante :

Année Universitaire : 2022-2023 6 ENCG Marrakech

La problématique consiste à fournir une question fondamentale qui sert de guide à

Quel est le rôle du TBP dans le pilotage et l’amélioration de la

Analyse terminologique du thème :

 Contrôle : L’action de maîtriser, avoir une certaine domination ou emprise sur un

 Contrôle de gestion : « Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en

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III- La méthodologie de recherche :

Pour assurer la réalisation réussie de notre travail et répondre de manière pertinente à

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Au fil du temps, le domaine du contrôle de gestion s'est transformé en un outil de gestion de

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Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion :

1. Les grands principes du contrôle de gestion :

C’est un principe complémentaire au principe d’exhaustivité pour qu’il devient opérationnel

Le concept de contrôle peut être interprété de différentes manières. Traditionnellement, on

 Principe de gestion par exception :

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2. Définition du contrôle de gestion :

 H.Bouquin définit le contrôle de gestion comme suit : « Le contrôle de gestion est

 D’après Abdellatif Khemakhem (1984)

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Figure 1 : Le contrôle de gestion en quatre étapes : Un processus d’apprentissage

Le cycle de contrôle de gestion est un processus composé de quatre étapes cyclistes :

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3. Objectifs du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est similaire aux autres fonctions de l’entreprise (production,

 La détermination des objectifs.

En somme, le contrôle de gestion consiste à vérifier l’atteinte des objectifs choisie en

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4. Les outils du contrôle de gestion :

En effet, il existe plusieurs méthodes pour l’élaboration des budgets :

 La méthode de Budget à base zéro (BBZ)

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 La méthode de budget à base zéro :

La méthode de budget basée sur l’activité ou comptabilité par activité :

 La méthode de management à base d’activité (ABM) :

 Le contrôle budgétaire : ce contrôle consiste à dégager les écarts en comparant entre

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 Le reporting : il est destiné à informer la hiérarchie de la performance de chaque

« La comptabilité analytique comme un système de saisie et de traitement des

D'après cette conception, la comptabilité analytique est perçue comme un outil

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Conclusion du chapitre introductif :

Le contrôle de gestion repose sur quatre principes ,le principe d’exhaustivités , de

Le contrôle de gestion a pour objectif nécessaire de faciliter la prise de décision pour