0 Couverture - Couverture Jean Pierre Nessi

Jean-Pierre NESSI
C
et ouvrage est un véritable guide pour aider à la gestion
économique et financière d’une entreprise de transport. Il a été
rédigé à l’attention du chef d’entreprise et des directeurs de
l’entreprise mais plus spécialement pour le Directeur administratif et
financier (DAF) et le contrôleur de gestion.
■ Ce livre permet d’intégrer la fonction financière dans le fonctionne-
ment et le management de l’entreprise et comporte aussi un chapitre
La gestion économique et financière de l’entreprise de transport

sur les systèmes d’information (SI), tant il est vrai que la fonction
financière, comme les autres fonctions, ne saurait s’en passer ; s’il
est centré sur les opérations de transport proprement dites, il traite
également de l’ensemble des maillons de la chaîne du transport.
■ Enfin, l’auteur s’est attaché à mettre en évidence, ce qui, dans les
fonctions économiques et financières, s’appuie sur d’autres disciplines
générales comme la comptabilité (tableaux de mouvements de fonds),
le droit des sociétés et l’informatique.
L’auteur
Jean-Pierre NESSI est praticien de la fonction
économique et financière dans le monde du
transport, de la logistique et de la location.
Il a été notamment dirigeant de TEA
(Transports Européens d’Automobiles)
et directeur des finances et de
l’informatique d’Europcar International.
Ingénieur Supélec de formation et
titulaire d’un doctorat de gestion
des entreprises de Paris-IX Dauphine,
il a été chargé d’interventions en
finance dans cette même université
puis Professeur associé au Conservatoire national
des Arts et Métiers en gestion financière.
La gestion économique
et financière
de l’entreprise de transport
Jean-Pierre Nessi
© 2009 CELSE PARIS
Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés pour tous les pays.
Printed in France - ISBN 978 2 85009 324 1
Avant-propos
C et ouvrage se propose d’être un guide pour aider à la gestion financière

et économique d’une entreprise de transport. Il a été rédigé à l’atten-
tion du directeur et des managers de l’entreprise, plus spécialement pour
le directeur administratif et financier (DAF) et le contrôleur de gestion,
mais aussi pour la direction générale et les autres membres du comité de
direction.
Il a également pour objectif d’aider à l’intégration de la fonction finan-

cière dans le fonctionnement et le management de l’entreprise. En effet,
même si la fonction financière est au service de l’entreprise, la réussite
passe par la qualité du travail collaboratif entre la direction, la DAF et les
autres départements.
Cet ouvrage comporte aussi un chapitre sur les systèmes d’information

(SI) de l’entreprise, tant il est vrai que la fonction financière, mais aussi les
autres fonctions, ne sauraient s’en passer, et que la DAF doit être partie pre-
nante de la conception et de l’utilisation des SI de l’entreprise.
Le monde du transport étant très parcellisé entre de nombreux acteurs,

comme le commissionnaire organisateur de transport, les opérateurs de
transport (selon différents modes de transport de plus en plus imbriqués
entre eux), les sous-traitants, les affrétés, les auxiliaires du transport
(comme les manutentionnaires, les agents en douane, les transitaires, la
location avec conducteur...), cet ouvrage est conçu pour être centré sur
LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT 5

AVANT-PROPOS
les opérations de transport, mais assez ouvert pour intéresser aussi l’en-
semble des maillons de la chaîne du transport.
Enfin, l’auteur s’est attaché à mettre en évidence ce qui, dans la fonction
économique et financière, concerne plus particulièrement le transport, afin
d’apporter une valeur ajoutée aux managers de ce domaine. Cette focali-
sation est rendue possible car les fonctions économique et financière s’ap-
puient sur d’autres disciplines générales, comme la comptabilité (qui va
jusqu’à la production des tableaux de mouvement de fonds), le droit des
sociétés, les mathématiques et l’informatique.
6 LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT

Introduction
Introduction à l’économie de l’entreprise

L’entreprise s’inscrit dans le monde économique ambiant, et sa marche
dépend à la fois des données macroéconomiques, mais également de la
microéconomie qui la concerne, en particulier l’économie des marchés sur
lesquels elle travaille.
La macroéconomie
La macroéconomie a toute son importance pour la vie économique de
chacun de nous, et de toutes les entreprises, lorsque l’on se remémore la
définition de l’économie donnée par Maurice Allais, prix Nobel d’économie :
« L’art de maximiser la satisfaction de chacun, en sachant que les ressources
sont limitées ». Il est à noter que cette définition reste d’actualité, car les
ressources sont largement sollicitées dans tous les domaines, et c’est un
nouveau défi qui s’ouvre au monde économique, et à celui du transport en
particulier.
Maurice Allais évoquait aussi la théorie du surplus distribuable, comme la
base d’une politique économique ; hélas, il semble que l’on n’ait plus ac-
tuellement cette possibilité. Par contre, certaines orientations pourront être
données par le pouvoir politique pour favoriser tel ou tel mode de transport,
et les entreprises ont intérêt à y être sensibilisées, car il s’agit là des orien-
tations de l’avenir proche et lointain pour réaliser les opérations de transport
et logistique qui nous intéressent.

INTRODUCTION
La politique économique du pays a une influence importante sur la mar-

che de l’entreprise ; les conditions d’emprunt, la fiscalité, en particulier sur
les produits pétroliers, les publications d’indices des prix et des salaires, la
durée du travail, sont à prendre en considération par le chef d’entreprise.
La microéconomie
En ce qui concerne l’aspect microéconomique, l’objectif de maximisation
du profit reste en vigueur ; cependant, dans certains cas, le chef d’entre-
prise peut prendre en compte d’autres indices de satisfaction, comme le fait
de privilégier le long terme sur le court terme, en tenant compte de l’incer-
titude de l’avenir ; on évoquera alors, comme Marcel Boiteux(1) la notion de
maximisation durable du bénéfice.
C’est à partir de cet objectif central qu’ont été développés des modèles
économiques de l’entreprise, afin de minimiser les coûts des opérations de
transport, permettant un contrôle des tarifs appliqués aux clients, pour
augmenter les volumes transportés et prendre ainsi des parts de marché.
On évitera dans cet ouvrage à vocation pratique les calculs mathématiques
correspondants, mais on ne passera pas sous silence la notion de coût
marginal, qui a sous-tendu de nombreuses décisions en transport de ma-
tières pondéreuses : le danger alors est de ne pas prendre en compte le
coût d’amortissement de certaines structures, et de vendre en dessous du
prix de revient complet.
À cet égard, on pourra se référer au texte de loi en page suivante concer-
nant l’interdiction d’affréter un transport à un « prix abusivement bas » ; le
législateur a utilisé aussi un raisonnement de coût marginal, incluant l’en-
semble des coûts directs liés à l’opération de transport, auxquels il ajoute
les coûts salariaux et de structure générés par les obligations légales et ré-
glementaires, notamment en matière sociale et de sécurité, ainsi que les frais
de documents de transport ; mais, ce faisant, il ne prend pas en compte les
autres coûts indirects.
Les mécanismes de l’économie de marché sont souvent ignorés dans
notre pays, alors qu’ils sont relativement simples et fort utiles. Empruntons
au transport maritime l’analyse économique de ce marché, pour compren-
dre que lorsque la demande des volumes à transporter augmente, les taux
de fret évoluent de la même manière, ce qui est logique, car l’offre de trans-
port s’avère insuffisante rapidement. Il s’ensuit une phase de construction
navale intense, l’offre augmente, et les taux de fret diminuent fortement. On
constate ainsi que l’aspect cyclique de ce marché est lié à l’évolution de
l’offre et de la demande. On peut constater que lorsque la demande s’ac-
croît légèrement, les prix peuvent réagir fortement : on pourra alors évoquer
une élasticité des prix élevée.
Il en est de même pour les autres modes de transport, mais les corré-
lations sont moins évidentes, en raison d’autres facteurs de type socio-
1. Marcel Boiteux, Économie politique, Université de Paris, 1967.

INTRODUCTION
politique, mais aussi de la relation de partenariat entre les chargeurs et les

transporteurs.
L’utilisation des mécanismes de marché dans la vie courante de l’entre-
prise est utile, car elle permet d’essayer de prévoir les évolutions futures des
marchés, mais aussi les réactions probables des différents acteurs du mar-
ché, les confrères mais néanmoins concurrents, et les opérateurs d’autres
modes de transport sur le même marché.
À cet égard, on peut constater que la concurrence est sévère dans le mar-
ché du transport. En effet, il y a plusieurs dizaines de milliers de transpor-
teurs en France ; néanmoins, lorsqu’on s’intéresse aux très grands du sec-
teur, ils se comptent sur les doigts des deux mains. On ne peut cependant
pas parler d’oligopole, ce qui signifierait un petit nombre d’acteurs qui tien-
draient le marché. On est loin du monopole ferroviaire, qui a d’ailleurs pris
fin avec l’arrivée d’opérateurs privés.
LES PRIX ABUSIVEMENT BAS : LOI N° 96-603 (5/7/1996)

ET CIRCULAIRE (4/9/2001) SUR LES CONTRÔLES EN CE SENS
AU SEIN DE L’ ENTREPRISE
La notion de « prix abusivement bas » ne concerne pas que le transport. Elle
a été introduite, en 1996, dans l’article 10-1 de l’ordonnance no 86-1243 du
1er décembre 1986 relative à la liberté des prix et de la concurrence, devenu
depuis le 21 septembre 2000 l’article L. 420-5 du Code de commerce.
Élément matériel de l’infraction – Le prix manifestement trop bas se définit
comme le prix insuffisant pour couvrir, à la fois :
– certains postes du coût de revient du véhicule (carburant + entretien +
amortissement ou loyer + frais de péage) ;
– les frais entraînés par les obligations légales et réglementaires, notamment
en matière sociale et de sécurité ;
– les frais de document de transport ;
– et, pour les entreprises unipersonnelles, la rémunération du chef
d’entreprise.
Quelle sanction ? L’auteur de l’infraction s’expose à une amende pouvant
aller jusqu’à 90 000 €. Il s’agit donc d’un délit passible du tribunal
correctionnel. Ce taux de 90 000 € constitue un maximum et le juge dispose
de la faculté de proportionner la sanction à la gravité des faits.
Responsabilité pénale des personnes morales : la possibilité de rechercher
la responsabilité pénale des personnes morales (sociétés, GIE, etc.) a été
introduite en 1996. Les deux textes institutifs du délit de prix abusivement
bas sont les seuls à faire usage en matière de transport de cette possibilité
offerte par l’article 121-2 du nouveau Code pénal.

INTRODUCTION
L’intégration du long terme et du court terme

C’est lors des périodes d’incertitude comme la période actuelle qu’il est
très important de savoir travailler à la fois pour le long terme et à court terme,
afin de s’assurer des résultats à court terme, nécessaires pour l’entreprise
et ses actionnaires, mais sans obérer les capacités de réussite à long terme,
qui sont tout aussi essentielles pour la firme.
Intégration du long terme et du court terme dans la gestion de l’entreprise.
OBJECTIFS
Plan stratégique
Plan opérationnel Plans d’action
Budget
Révision
des prévisions
Écarts/Analyse Résultats
Révision
des objectifs
Le schéma précédent, en présentant les différentes étapes d’élaboration

des prévisions (stratégique, opérationnelle et budget, voir ci-dessous p. 14),
montre l’intégration du long terme et du court terme dans la gestion de l’en-
treprise.
Cette intégration est basée aussi sur la constatation des résultats réels, et
de leur comparaison avec le budget, donnant lieu à l’analyse des écarts,
avec révision des objectifs pour la prochaine séquence de planification,
mais aussi révision des prévisions budgétaires annonçant une nouvelle ten-
dance de résultats pour l’année du budget.
Le paragraphe suivant, en traitant du business plan de l’entreprise de
transport, montre comment cette dernière peut « mettre en musique » les
principes énoncés ici.

INTRODUCTION
Les marchés de l’entreprise

Il n’est pas inutile de rappeler que, dans notre économie, les entreprises
réalisent leur chiffre d’affaires sur des marchés bien identifiés qu’elles
connaissent tout particulièrement.
C’est la raison pour laquelle les fonctions marketing et commerciale tra-
vaillent ces marchés afin que l’entreprise obtienne la part de marché maxi-
misant chiffre d’affaires (CA) et résultat, ainsi que le ratio correspondant :
résultat avant impôts
CA
Il est, en conséquence, logique que la fonction financière soit intégrée à

la définition des objectifs de l’entreprise concernant son action sur ses dif-
férents marchés, et associée au calcul de résultats obtenus ainsi qu’aux
actions correctives à entreprendre si nécessaire. Elle aura en particulier à
participer à l’arbitrage : croissance de CA/rentabilité.
La réalisation des études préalables au lancement de nouvelles lignes
nécessite la collecte et l’analyse de données, et la fonction financière peut
participer utilement à ces études, en travaillant en équipe avec les autres
managers concernés :
– quelle est la demande des clients sur ces nouvelles lignes de transport ?
– quelle est l’offre actuelle et à venir ?
– quelles sont les analyses financières préalables à mettre en œuvre lors des
appels d’offres ?
– l’objectif de rentabilité souhaité est-il atteignable (et raisonnable) ?
– quels sont les tableaux de bord à développer lorsque le marché a été
obtenu, afin de s’assurer du bon développement de ce nouveau trafic ?
Voici quelques questions que le manager financier doit poser au cours de
ce travail en commun, et auxquelles les réponses apportées permettront
d’aider à prendre les bonnes décisions par la direction générale.
La prise en considération de la démarche

marketing par la fonction économique
et financière de l’entreprise
La démarche marketing peut se résumer de la manière suivante (voir
schéma page suivante), selon E. Évain(2).
Ce schéma, qui concerne bien évidemment les travaux réalisés par la fonc-
tion marketing et commerciale, n’est pas sans intérêt pour les financiers et
les contrôleurs de gestion, car il va permettre à ceux-ci :
– d’une part, d’évaluer la rentabilité des services concernés et de les situer
les uns par rapport aux autres ;
2. E. Évain. Documentation AFT-IFTIM. Schéma extrait de « Accroître l’efficacité du vendeur

de prestations transport et logistiques ».

INTRODUCTION
LA DÉMARCHE
MARKETING
Analyse Organisation
Plan marketing
du marché commerciale
Politique
Analyse de produits
Organisation
de la demande
d’une direction
Politique
marketing
de prix
Analyse de l’offre
Politique
Organisation
de distribution
de la force
Positionnement
de vente
de l’entreprise Politique
de communication
– d’autre part, de calculer les différents coûts de distribution selon les ca-
naux utilisés ;
– et enfin, de mesurer et de suivre les coûts de communication correspon-
dants.
Il montre, à l’instar du paragraphe précédent sur les marchés de l’entre-
prise, l’importance d’une bonne intégration entre les départements marke-
ting et commercial d’une part, et des départements finance et gestion d’au-
tre part, ce qui est une des clefs de la réussite de la firme.
Le business plan de l’entreprise de transport

En premier lieu, les actionnaires, qui peuvent être représentés par le
conseil d’administration, expriment par une lettre d’orientation les objectifs
stratégiques et opérationnels, lettre adressée à la direction générale de l’en-
treprise. Ce document comprend également des éléments pour cadrer la
mission de l’entreprise et ses politiques ; les objectifs qui y figurent sont chif-
frés, que ce soit les volumes d’affaires, les résultats à atteindre en terme de
rentabilité, de structure financière du bilan, etc.
Il s’agit ensuite d’un travail de réflexion périodique, réalisé par les mana-
gers de l’entreprise avec l’aide de leurs collaborateurs, portant sur la situa-

INTRODUCTION
tion présente de la firme, prenant en compte les objectifs ci-dessus, et ex-

primant les prévisions des années à venir.
Réalisé généralement annuellement, avant le budget dont il constitue aussi
un premier travail d’approche, il peut s’opérer de la manière suivante.
Analyse du (des) marchés(s) sur le (les)quel(s) opère

l’entreprise
– évolution prévisionnelle, part de marché, maturité des produits et services
commercialisés par la firme ;
– facteurs positifs, liés au(x) marché(s) lui (eux)-même, et/ou liés au com-
portement des concurrents (croissance, innovations, évolution...) ;
– facteurs négatifs (décroissance, fin de vie de certains services et produits,
environnement...).
Principales forces / faiblesses / opportunités / menaces

de mon entreprise
Examen suivant ces quatre dimensions, à effectuer par les responsables
de l’entreprise dans toutes les fonctions :
– marketing ;
– commercial ;
– opérations ;
– ressources humaines ;
– ressources financières ;
– environnement ;
– plan qualité s’il existe ;
– éthique ;
– etc.
Cette analyse est riche d’enseignements en soi, mais également permet
de savoir sur quels sujets faire porter les efforts pendant la période du bu-
siness plan. En effet, les faiblesses peuvent faire l’objet de renforcement,
ou bien de cession d’activités. Les opportunités sont peut-être à saisir ;
elles nécessiteront probablement des investissements et figureront alors
dans le plan d’entreprise.
Mission et objectifs de l’entreprise

Prise en compte par le manager
La mission figure bien entendu dans l’objet social, mais au-delà de celui-
ci, et à partir des éléments figurant dans la lettre d’orientation des action-
naires, les managers peuvent la préciser sous différents angles :
– marketing et commercial : quels sont les prestations de base de l’entre-
prise de transport, les piliers d’activité comme certaines lignes, certains
modes de transport, la logistique, la préparation de commandes, etc. ;
– économique et financier, en utilisant des grandeurs physiques (ex. : ton-
nage/volume transporté), leur traduction en €, mais aussi des ratios
comme pour le rendement économique (cf. p. 74) ;

INTRODUCTION
– social, managérial, éthique et environnemental : sur ces points, la défini-

tion de la mission de l’entreprise est très importante, car, bien pensée et
suivie, elle conduit à créer un lien social avec l’ensemble des salariés
(managers, cadres et employés) qui renforce la cohésion de l’entreprise ;
il en est de même avec son environnement.
Dans le domaine logistique, la formulation de la mission aura toute son
importance dans le futur (proche), étant donné la rareté des matières pre-
mières : une optimisation en termes de flux de transport routier, aérien et
maritime, en coopération avec les clients, va s’avérer prédominante.
Stratégie d’entreprise
● Grandes lignes du plan stratégique (horizon > 3 ans)
Cette partie doit être accompagnée de tous les commentaires nécessaires
à la bonne compréhension de la stratégie de l’entreprise, par le conseil
d’administration représentant des actionnaires, ainsi que l’ensemble de la
direction de l’entreprise ; il s’agit aussi d’un document qui est un instrument
de communication entre ces différents acteurs ; un résumé pourra aussi être
établi pour dialoguer avec le comité d’entreprise.
● Plan marketing par segments de marchés
(transport – logistique, autres)
● Stratégie concernant le choix des modes de transport
● Plan des moyens à mettre en œuvre transport/logistique
Ayant la responsabilité d’organiser des opérations de transport et de lo-
gistique, le choix des modes de transport à utiliser s’avère primordial.
Un commissionnaire de transport confronté à ce choix a un devoir de
conseil vis-à-vis de son client chargeur, qui se pose tout d’abord la question
suivante : choisir lui-même les modes de transport dans la mesure où il s’agit
d’un choix stratégique, ou confier le dossier à un spécialiste de l’organisa-
tion des transports, à savoir le commissionnaire de transport, et travailler en
concertation avec ce dernier ?
Les critères de choix les plus évidents concernent :
1. La rapidité.
2. La fiabilité.
3. La sécurité.
4. L’adaptation des moyens de transport aux charges à transporter.
5. L’interopérabilité des différents modes de transport.
6. Le coût.
Le critère n° 5 est particulièrement important, car il est la condition pour
l’utilisation de transport intermodal, ce qui est souvent une obligation en cas
de transport international.
Au niveau juridique, il faut savoir que chaque mode de transport est gou-
verné par ses propres textes, qu’il faut donc connaître, et que, dans certains
cas, l’application d’un ensemble de conventions à une opération de trans-
port intermodal peut s’avérer difficile. Pour sortir de ce genre de difficultés,

INTRODUCTION
une convention de transport intermodal est en cours d’élaboration depuis

de nombreuses années.
● Plan des ressources humaines
● Grands équilibres du plan financier
On reviendra par la suite sur le financement du développement et des pro-
jets d’investissements de l’entreprise (cf. première partie).
L’élaboration du plan d’entreprise est importante pour le manager finan-
cier, car il en est souvent le maître d’ouvrage, même s’il n’est pas seul à être
responsable du plan, et surtout de sa réalisation, dont l’équipe de direction
prend la responsabilité.
Plan opérationnel
(horizon fréquemment choisi en transport : 3 ans)
• Plan d’action commerciale ; détail par services, par région, par ligne, par
mode de transport, par activité (commission de transport, transport pour
compte d’autrui, etc.).
• Plan d’investissement : il inclura l’étude des projets d’investissement en
matériel de transport et de stockage, avec détermination des critères de
rentabilité (valeur actuelle nette, taux interne de rentabilité, délai de récu-
pération (première partie, voir chapitre 2, qui détaille aussi la politique de
l’entreprise en matière d’investissements).
Des catégories d’investissement peuvent être distinguées :
– investissements de développement : moyens de transport, surfaces de
stockage, aires de préparation...) ;
– investissements de productivité : diminution du coût de revient (innova-
tions sur les matériels de transport, aménagements à l’intérieur du parc
pour rationaliser les mouvements de véhicules, améliorations concernant
le stockage des marchandises, automatisation des lignes de préparation
des commandes...).
• Plan des effectifs/prévision d’organisation/évolution de la masse salariale.
• Compte de résultat prévisionnel par marché/client/secteur et par année.
• Plan financier/ressources/besoins ; simulations pour atteindre l’équilibre
de ce plan.

Première partie
La gestion financière
de l’entreprise
de transport
1Laà long
gestion financière
terme, la décision
d’investissement et celle
de désinvestissement
C es décisions se situent dans le contexte de la stratégie et de la gestion

globale de l’entreprise. Les choix d’investissements s’insèrent en effet
dans la politique de l’entreprise en fonction de leurs natures, de leurs ob-
jectifs et de leurs contributions à sa survie, à sa rentabilité, et à son déve-
loppement durable.
Concrètement, il y a plusieurs manières d’intégrer les décisions financières
liées aux investissements, aux désinvestissements ainsi qu’aux ressources
financières correspondantes ; dans tous les cas, elles impliquent la réali-
sation d’un plan de financement permettant d’équilibrer les flux financiers
générés par ces décisions.
Enfin, il est important de remarquer que les décisions d’investissement, de
désinvestissement et de financement contribuent, par leur rentabilité, à la
variation de la valeur de l’entreprise.
1.1 Choix
de politique générale,
développement durable et catégories de projets
D’un point de vue financier, la décision d’investissement s’analyse comme
une dépense actuelle consentie dans le but d’obtenir des recettes futures,
que ce soit un investissement d’augmentation de capacité, de diversifica-
tion, de rationalisation...

LA GESTION FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT
De la même manière, on peut définir un désinvestissement, du point de

vue financier, comme une recette actuelle destinée à diminuer les dépenses
futures.
Le désinvestissement peut apparaître a priori comme un abandon d’acti-
vité, voire un recul, mais en réalité, il peut – ou il doit – s’agir d’une décision
stratégique liée à une reconversion ou une réorientation ; on peut citer
comme exemple la société Calberson, qui, par des décisions stratégiques
de désinvestissement et d’investissement, s’est diversifiée « horizontale-
ment » en intégrant des affaires de transport et de logistique, lui permettant
d’offrir des services de plus en plus importants, en particulier informatiques,
avant de devenir le groupe Geodis, organisateur et offreur de solutions in-
ternationales dégageant une bonne rentabilité.
On ne saurait trop insister sur le caractère stratégique des décisions de
gros investissements dans tous les domaines d’activité, plus particuliè-
rement dans ceux où l’intensité capitalistique est importante (logistique,
transport...).
1.1.1 Développement durable

La politique d’investissement de l’entreprise ne peut pas se définir au-
jourd’hui sans intégrer la notion de développement durable. Dans le monde
du transport, cela peut se traduire par les points suivants :
• La prise en compte, pour tous les projets d’investissement quels qu’ils
soient et quelle que soit leur catégorie, de tous les éléments prodiguant
cette qualité de développement durable ; par exemple, pour un nouvel
atelier d’entretien et de réparation, les obligations de traitement des li-
quides noirs et autres déchets, la recherche d’économies sur les produits
lubrifiants, la propreté de l’atmosphère intérieure, le chauffage avec le
minimum de CO2, etc.
• Des projets spécifiques permettant de développer durablement l’entreprise.
Par exemple, investir dans la formation à la conduite économique et ration-
nelle pour les conducteurs ou encore investir dans l’informatique embar-
quée pour optimiser les tournées et les itinéraires(1). Ces projets d’investis-
sement doivent aussi dégager une rentabilité suffisante dans la durée.
1.1.2 Investissements et choix de politique générale

1.1.2.1 Investissements de capacité et d’expansion
Ils ont généralement pour but d’accroître le chiffre d’affaires par l’aug-
mentation des moyens de transport. Il peut s’agir d’investissements de na-
ture offensive pour réaliser par exemple une expansion à base d’innovation,
ou l’extension des capacités de stockage.
On peut citer également les investissements de croissance externe
comme la fusion par absorption d’autres entreprises.
1. Pour aller plus loin : AFT-Iftim, Conduite rationnelle des véhicules de transport routier,
Éditions Celse, 2009.

LA GESTION FINANCIÈRE À LONG TERME,
LA DÉCISION D’INVESTISSEMENT ET CELLE DE DÉSINVESTISSEMENT
1.1.2.2 Investissements de rationalisation ou de modernisation

Ils permettent une amélioration de productivité et entraînent une diminu-
tion des coûts d’opération. Ils peuvent s’accompagner d’une augmentation
de capacité et donc permettre un accroissement des ventes.
1.1.2.3 Investissements de reconversion ou de réorientation

Il peut s’agir, comme on l’a vu ci-dessus, d’une initiative de désinvestis-
sement, suivie d’investissements.
1.1.2.4 Contraction ou désinvestissement au sens strict

Ils peuvent correspondre à une politique restrictive de nature défensive.
1.1.3 Catégories d’investissement

Trois grandes catégories peuvent être distinguées :
• Les investissements d’acquisition d’immobilisations corporelles, (moyens
de transport, de stockage, etc.) mais aussi incorporelles comme les fonds
de commerce ou les marques.
• En ce qui concerne les sièges d’entreprise, les investissements sont de
moins en moins nombreux, car les entreprises ont pour objectif de dimi-
nuer leurs actifs totaux, particulièrement les improductifs, pour améliorer
le ratio résultat d’exploitation/total actifs, ratio très important en analyse
financière.
• Les investissements financiers : acquisition de participations dans des af-
faires de transport de logistique. C’est particulièrement le cas des holdings
financières.
• Les investissements d’innovation et de développement (informatique en
particulier) constituent les efforts réalisés aujourd’hui pour la politique du
futur, et représentent les emplois de demain.
1.1.4 Catégories de désinvestissement

Au même titre que les investissements ou plus encore, ils font partie de la
politique générale de l’entreprise : il s’agit bien de décisions stratégiques
impliquant son évolution. Ils permettent notamment de rendre disponibles
des ressources de l’entreprise.
1.1.4.1 Désinvestissements d’activités physiques

Par exemple, les arrêts de ligne de transport, ou la cession d’activités de
stockage.
1.1.4.2 Désinvestissements de fonction

Ils sont liés à la décision de faire ou de faire faire, par exemple confier à
un sous-traitant une activité faite jusque-là dans l’entreprise. Certaines
entreprises cèdent leur activité transport et préfèrent devenir logisticiens et
affréteurs.

1.1.4.5 Désinvestissements financiers

La vente ou revente de filiales ou sociétés liées peut constituer un acte
stratégique.
Une autre classification fort intéressante peut être retenue : les désinves-
tissements peuvent être forcés ou « sous contrainte » (exemple : inter-
vention des pouvoirs publics, dénationalisation des filiales de groupe
nationalisé, ou encore nationalisation d’une filiale à l’étranger), ou volon-
taires, ou encore concertés entre l’entreprise et les pouvoirs publics.
En résumé, l’essentiel des désinvestissements concerne les services en
déclin, les divisions à bout de souffle, les équipements vieillis, ainsi que les
activités marginales ou non rentables.
1.2 Les programmes d’investissement, plans

de financement et options de désinvestissement
Il est indispensable que les décisions d’investissement soient prises en
étant intégrées dans une enveloppe budgétaire, elle-même étant inscrite
dans un plan financier équilibré ; si les investissements retenus sont suffi-
samment importants, le plan financier fera appel à la mobilisation de capi-
taux permanents.
Par ailleurs, les options de désinvestissement verront leur aboutissement
optimal dans un plan d’investissement, afin de donner l’occasion à l’entre-
prise de redéployer ses ressources au mieux.
1.2.1 Programmes d’investissement et plan de financement

Dans la première phase des prévisions, on laissera libre cours à l’imagi-
nation et à la créativité, de manière à établir un portefeuille de projets d’in-
vestissement complet pour le développement de l’entreprise. Puis, il y aura
lieu de réaliser un arbitrage entre les enveloppes d’investissement et la ca-
pacité de financement existante ou à venir de l’entreprise.
Le chapitre 2 montrera les critères de choix d’investissement que l’on
pourra retenir ; on s’attachera notamment à rechercher les grands équili-
bres financiers et plus particulièrement en ce qui concerne les ressources :
capitaux propres et/ou capitaux permanents.
Dans un contexte de rationnement du capital interne, on conservera les
investissements ayant un taux de rentabilité supérieur à un taux de rejet fixé
dans les orientations stratégiques de l’entreprise, les désinvestissements
ayant aussi un taux de rentabilité positif, et permettant d’augmenter les res-
sources de financement.
1.2.2 Contrôle a posteriori des investissements

Toute étude préalable à la décision d’investissement fera l’objet d’un
contrôle a posteriori, lors de l’exécution de celui-ci, puis après sa mise
en service. L’analyse et l’interprétation des écarts par rapport à l’étude

LA GESTION FINANCIÈRE À LONG TERME,
LA DÉCISION D’INVESTISSEMENT ET CELLE DE DÉSINVESTISSEMENT
préalable de rentabilité renseigneront sur le bien-fondé de celle-ci mais

surtout sur les actions à entreprendre pour obtenir la rentabilité prévue :
modification du plan d’investissements ou des modalités d’exploitation des
investissements.
1.2.3 Option de désinvestissement

On peut ajouter à ce qui a été dit ci-dessus que le manque de décision de
désinvestissement prise à temps peut conduire à des situations préoc-
cupantes, et cela peut correspondre à reporter artificiellement les pro-
blèmes, pour deux raisons :
– la première, car l’entreprise conserve des branches d’activité vieillissantes
et non rentables ;
– la seconde, car l’absence de ressources provenant de la non-cession de
la branche considérée empêche la réalisation d’investissements produc-
tifs et enrichissants pour l’entreprise.
1.3 Lacontribution des décisions d’investissement

et de désinvestissement à la valeur de l’entreprise
La réalisation d’investissements et de désinvestissements ayant un taux
de rentabilité supérieur au taux de rejet induit une augmentation de la ren-
tabilité des actifs économiques de l’entreprise, et, par voie de conséquence,
une maximisation du goodwill de l’entreprise (sur la notion de goodwill,
cf. p. 99).
L’augmentation de la rentabilité de l’entreprise procurera non seulement
un surcroît de valeur des parts des actionnaires, mais est également né-
cessaire pour la satisfaction des autres groupes de partenaires de celle-ci :
personnels, clients, fournisseurs.
Toutefois, l’ensemble de ces choix se fera en prenant en considération la
notion de risque financier pour l’entreprise : bon équilibre des ressources fi-
nancières, bon équilibre de leur allocation aux dépenses d’investissements.
En conclusion, les décisions fondamentales et stratégiques concernant
les investissements, les désinvestissements et leur financement feront l’ob-
jet d’une planification rigoureuse et d’un budget précis ; cela permettra de
s’assurer de leur cohérence, de leur bonne adéquation à la nature des pro-
duits et des services de l’entreprise et, par là même, elles conféreront une
valeur maximale à l’entreprise.
* Voir à ce sujet le chapitre sur l’évaluation des entreprises in Pierre Conso, La Gestion
financière de l’entreprise, Dunod, 2005.

2Le choix d’investissements
2.1 Le concept d’actualisation
2.1.1 Arbitrage entre le présent et le futur

C’est la prise en considération du temps dans les décisions qui engagent
l’avenir, et les méthodes de choix auxquelles elle conduit permettront d’ar-
bitrer entre le présent et le futur.
Comme on l’a déjà vu, c’est l’impact futur des décisions actuellement étu-
diées qui nous intéresse ; théoriquement, on pourrait dire que toutes les don-
nées du passé ne devraient intervenir à aucun titre ; mais en réalité, toute
décision et particulièrement toute décision stratégique ne peuvent se pren-
dre valablement sans une analyse du présent, qui est forcément le résultat
du passé.
Pierre Massé, naguère commissaire général du plan, a exprimé cette idée,
en disant que la prévision consiste à déceler dans le passé et le présent les
« faits porteurs d’avenir ».
La mesure de l’impact futur des décisions actuelles pose à l’entrepreneur
deux questions principales :
– la première consiste à apprécier l’écoulement du temps, en fonction
de l’éloignement des périodes sur lesquels porte la décision. Par
quelles techniques peut-on prendre en considération l’éloignement du
temps ?

LE CHOIX D’INVESTISSEMENTS
– la seconde concerne l’incertitude de l’avenir. Il faudra en conséquen-

ce combiner les techniques dont il est question ci-dessus avec d’autres
permettant de tenir compte de l’incertitude et du risque qui lui corres-
pond.
Dans chaque cas, il s’agira pour l’entrepreneur de faire un choix entre les
dépenses présentes et certaines, produisant à l’avenir des dépenses et des
recettes, futures et incertaines.
Pour ce dernier caractère incertain, il faudra tenter de leur donner un
contenu avec un degré plus ou moins élevé d’incertitude.
2.1.2 Taux d’intérêt et concept d’actualisation
2.1.2.1 Valeur actuelle d’un flux de revenus

Le problème est de rendre comparables des dépenses déboursées
ou des recettes perçues à des dates différentes dans le temps. Soit,
par exemple, une série de revenus nets positifs ou négatifs R1, R2... Rn.
C’est un fait d’expérience d’accorder à un revenu futur une valeur
inférieure à celle d’un revenu présent de même montant ; en effet, les
utilités présentes de deux sommes égales disponibles à deux dates
différentes ne sont pas les mêmes et ne s’échangent pas euro pour
euro.
À ce stade, on peut faire référence aux différents marchés où s’échan-
gent des sommes présentes contre des sommes futures, ou des capi-
taux présents contre des revenus futurs. Ce sont principalement le mar-
ché des créances à court terme ou marché monétaire, le marché des
créances à long terme ou obligations, enfin le marché des valeurs à re-
venus variables (actions). On constate sur ces marchés que la valeur
d’un capital est différente de la valeur intrinsèque, comptable ou mathé-
matique des biens physiques qu’il représente ; cette valeur n’est autre
que la valeur présente ou actuelle de la série de revenus futurs qu’on
attend.
Sur le marché des créances et des capitaux, on constate ainsi qu’une
somme de 100 € disponible aujourd’hui s’échange contre 100 € dans un
an plus une prime, le taux d’intérêt annuel, par exemple 105 €, soit 5 % par
an. Inversement, le prix de 105 € dans un an vaudrait aujourd’hui en euros
actuels :
105 € = 100 €
1 + 0,05
Si i est le taux d’intérêt et Po la somme présumée, on peut alors détermi-

ner la valeur « acquise » au bout de n années de la manière suivante :
P1 = Po (1 + i)
P2 = Po (1 + i)2 .............................................. Pn = Po (1 + i)n

1
De même et inversement, l’expression
1+i
permettra de ramener une valeur future à sa valeur actuelle :
P1
Po =
1+i
P2
Po =
(1 + i)2
Pn
Po =
(1 + i)n
On a ainsi actualisé une somme future. L’opération mathématique corres-
pondante s’appelle l’actualisation.
De la même manière, la valeur actuelle d’un capital est la somme algébrique
actualisée des dépenses futures qu’il occasionnera ou des revenus futurs
qu’il procurera. Si Rt est le revenu futur obtenu l’année t, positif ou négatif, la
valeur actuelle V de cette suite de revenus futurs s’établira comme :
n
Rt
V:∑
1 (1 + i)t
On peut imaginer que les taux relatifs aux différentes périodes soient dif-
férents. Le marché des créances à long terme contient ce genre de prévi-
sions en cotant différemment des créances à caractéristiques semblables
mais à échéances différentes.
2.2 Les modèles d’évaluation des investissements

2.2.1 Critères traditionnels de rentabilité
2.2.1.1 Taux moyen de rentabilité
Il s’agit d’une méthode comptable, consistant à rapporter le bénéfice
comptable moyen à l’investissement réalisé.
Prenons l’exemple suivant : investissement de remplacement, de valeur
20 000, destiné à remplacer un matériel ancien de valeur vénale égale à
2 000, soit un investissement initial 20 000 – 2 000 = 18 000.
Le compte d’exploitation, relatif à ce nouveau matériel par rapport à l’an-
cien, peut se résumer comme suit :
Économies annuelles 7 600

Amortissement nouveau matériel 4 000
Amortissement ancien matériel 400
Amortissement supplémentaire 3 600
Résultat avant impôt 4 000
Impôt sur les sociétés 1 320
Résultat après impôt 2 680
2 680
Taux moyen de rentabilité = = 14,8 %
18 000

Cette méthode sommaire ne tient pas compte de l’étalement des dépen-

ses et recettes dans le temps et néglige le coût de l’argent immobilisé pour
l’investissement.
Dans l’exemple précédent, le cash flow moyen est égal à :
Différentiel d’amortissement = 3 600
Résultat après impôt + 2 680
Cash flow moyen = 6 280
2.2.1.2 Méthode du délai de récupération (ou pay back)

Dans son acception comptable, cette méthode consiste, en rapportant
l’investissement au cash flow, à déterminer un nombre d’années au bout
duquel l’investissement est remboursé ; dans l’exemple précédent, ce sera
au bout de :
18 000 = 2,8 années
6 280
Cette méthode, qui néglige la dispersion des résultats au cours du temps,
s’avère très insuffisante, et c’est la raison pour laquelle il est préférable d’uti-
liser les critères de rentabilité définis au paragraphe suivant.
2.2.2 Critères fondés sur la valeur actuelle

Ces critères prennent en compte les conséquences du temps dans l’étude
de l’investissement en utilisant la méthode de l’actualisation. L’idée de base
permettant le calcul de ces différents critères est la comparaison entre la
valeur actualisée des cash flows du projet et la somme investie.
Ces critères ont un double but :
– permettre de décider si la rentabilité du projet d’investissement étudiée est
suffisante ;
– comparer entre eux différents projets d’investissement de manière à éta-
blir un classement en fonction de la rentabilité de chacun d’eux.
Les trois principaux critères que nous allons étudier sont : la valeur actuelle
nette (VAN), le taux interne de rentabilité (TIR) et le délai de récupération.
2.2.2.1 Valeur actuelle nette (VAN)

Elle consiste à déterminer, sur un horizon choisi du projet, les flux nets
annuels de trésorerie, puis à les actualiser pour déterminer la VAN.
En effet, dans un calcul d’investissement type, on a affaire le plus souvent
à des flux entrants et sortants relatifs aux recettes et dépenses d’exploita-
tion de l’investissement, à savoir les cash flows d’exploitation.
Les sommes à percevoir dans le futur sont ramenées à leur valeur actuelle
nette en utilisant le facteur d’actualisation :
1
(1 + i)k
i étant le taux d’actualisation retenu de l’année où se réalise le flux. Le mé-
canisme d’actualisation retenu a pour effet de pondérer les cash flows, en

leur donnant un poids d’autant plus faible que leur éloignement dans le
temps est grand.
Soit Ik les dépenses annuelles d’investissement et Rk les cash flows
annuels d’exploitation, n l’horizon du projet, la valeur nette du projet pourra
s’écrire :
n Ik n Rk
VAN = – (∑ ) + (∑ )
0 (1 + i)k 0 (1 + i)k
VAN > 0 signifie que sur l’horizon considéré de n années, la décision de

réaliser le projet va ramener à l’entreprise un cash flow actualisé égal au ré-
sultat du calcul ci-dessus, et ce, après avoir satisfait à la condition financière
que les flux de trésorerie Rk de chaque année doivent rapporter au moins
le taux d’actualisation exigé.
L’investissement est dans ce cas rentable, sous réserve du bon choix du
taux d’actualisation.
2.2.2.2 Taux interne de rentabilité (TIR)

Le taux interne de rentabilité est le taux d’actualisation r pour lequel la
valeur actuelle nette est nulle ; en d’autres termes, c’est le taux qui égalise
la somme actualisée des flux nets annuels entrant à la valeur actuelle des
capitaux investis.
Sa formulation peut s’écrire ainsi :
r est déterminé par l’équation :
Ik n Rk
(∑ ) + (∑ )
(1 + i)k 0 (1 + i)k
Si le taux r ainsi obtenu est supérieur au coût du capital, c’est-à-dire aux

taux k d’actualisation dans la méthode de la VAN, le projet est rentable.
Pour comprendre l’intérêt de ce critère, on peut imaginer qu’au lieu de
dépenser et recevoir des sommes afférentes à l’investissement, on place
ces mêmes sommes simultanément au débit ou au crédit d’un compte fic-
tif. Si le compte fonctionne avec un taux d’intérêt inférieur au TIR de l’in-
vestissement, l’investissement est plus avantageux que le pur placement
d’argent.
2.2.2.3 Délai de récupération

Il se calcule de la même manière que la période de remboursement sim-
ple, mais en utilisant des valeurs actualisées pour les flux entrants annuels
et les capitaux investis.
C’est le temps nécessaire pour que le flux actualisé cumulé de trésorerie
du projet devienne positif.
En d’autres termes, c’est le temps nécessaire pour que les montants ac-
tualisés cumulés de trésorerie dégagés par un investissement remboursent
les montants actualisés cumulés de l’investissement.

Exemple : calcul du délai de récupération d’un investissement actualisé

de 100 000 € en période 1, qui dégage les revenus actualisés suivants :
PÉRIODE 1 2 3 4 5
Cash flow actualisé 50 000 20 000 40 000 10 000 20 000
d’exploitation
Investissement – 100 000
Actualisé
Cash flow actualisé – 50 000 20 000 40 000 10 000 20 000
Par période
Cash flow actualisé – 50 000 – 30 000 10 000 20 000 40 000
Cumulé
Le délai de récupération est de 3 ans, ou plutôt entre 2 et 3 ans, mais

comme nous ne connaissons pas le flux de trésorerie à l’intérieur de cha-
que période, nous ne pouvons savoir avec certitude quand le flux actualisé
cumulé devient positif.
Du point de vue de l’aide à la décision, le délai de récupération ne peut
que nous renseigner sur le risque pris.
2.2.2.4 Classement des projets

Pour approfondir cette analyse comparative, on pourra retenir les deux cas
suivants :
• Si l’on n’est pas limité par une contrainte financière, classer les projets
par ordre de VAN décroissante et choisir en priorité ceux pour lesquels la
valeur du critère est la plus élevée.
• En effet, ces projets amèneront sur l’horizon considéré la trésorerie nette
maximum à l’entreprise.
• Rôle du délai de récupération
• Le délai de récupération est un critère d’appoint par nature. Il ne peut
en aucun cas permettre de classer les propositions d’investissement par
ordre de rentabilité.
• Le délai de récupération donne simplement une évaluation du risque en-
couru, et, plus il est court, c’est-à-dire plus est courte la période pendant
laquelle les flux actualisés cumulés de trésorerie sont négatifs, plus est
grande la probabilité que l’investissement soit rentable. Mais il ne donne
aucune mesure de « l’importance » de la rentabilité de l’investissement.
• Par ailleurs, le fait de calculer un pay back n’apprend rien sur ce qui peut
se passer après que le flux actualisé cumulé est devenu positif.
2.2.3 Méthodologie d’une étude de rentabilité

2.2.3.1 Aide à la décision
Une étude de rentabilité est, avant tout, dans le milieu des entreprises, une
aide à la décision.

Qui dit décision implique automatiquement une solution de référence. En

effet, décider c’est choisir, même si ce n’est pas toujours explicitement
défini. Décider d’acheter une machine pour faire un travail implique que l’on
ne veut pas faire faire ce travail manuellement et, de ce fait, la solution de
référence est justement l’accomplissement de ce travail manuellement.
On pourra par exemple étudier la rentabilité d’investir en nouveau matériel

de transport, et comparer les flux de trésorerie actualisés obtenus par
rapport à ceux qu’auraient permis de dégager l’exploitation des anciens
matériels (ce qui constitue la solution de référence de l’étude de rentabilité).
Un autre exemple consiste à investir en nouveau matériel de transport pour

une nouvelle ligne, et calculer les flux de trésorerie actualisés pour obtenir
les critères de rentabilité, et ainsi faire un choix en connaissance de cause.
Dans ce cas, la solution de référence consiste à ne pas lancer cette nouvelle
ligne.
2.2.3.2 Flux de trésorerie

Comme la partie théorique précédente le faisait clairement ressortir,
une étude de rentabilité consiste principalement à comparer des flux de
trésorerie.
Mesurer la rentabilité d’un investissement c’est, à l’aide de critères, éva-
luer l’intérêt du flux de trésorerie dégagé par cet investissement par rapport
à une solution de référence. Ces flux sont caractérisés par :
– leur valeur numérique ;
– leur échéancier.
Il convient donc, préalablement à tout calcul de critère, d’évaluer de façon
très précise les flux différentiels de trésorerie entrants et sortants.
D’une manière générale, on peut considérer que ces flux proviennent :
– des investissements et désinvestissements ;
– des recettes d’exploitation ;
– des dépenses d’exploitation sans tenir compte des amortissements ;
– de l’impôt sur les sociétés.
L’échéancier de ces flux est d’une importance capitale pour la rentabilité
d’un investissement et, afin de ne pas biaiser la conclusion, il est indispen-
sable de travailler en monnaie courante.
Évaluer un poste générateur de flux de trésorerie en monnaie courante
consiste à chiffrer la valeur comptable de ce poste à la période considérée.
La valeur de chaque poste, quel qu’il soit, est toujours obtenue en multi-
pliant une quantité physique par un prix.
La démarche la plus simple consiste à estimer un coefficient d’augmen-
tation prévisionnelle des prix, période après période, pour chaque poste
et de modifier le prix de ce poste dans le temps à l’aide de ce coefficient.
Les facteurs pouvant aider à cette évaluation sont multiples : évolution des

salaires, des prix, conditions d’inflation de l’économie, décisions internes de

l’entreprise.
Si un poste est la somme de plusieurs valeurs de nature différente, le coef-
ficient d’augmentation annuelle du poste est la résultante des coefficients
d’augmentation des composants de ce poste.
EXEMPLE : POSTE MAIN-D’ŒUVRE CONDUCTEURS

– Valeur du poste/an = masse salariale des conducteurs/an.
– Coefficient d’augmentation prévisionnel du poste = coefficient
d’augmentation prévisionnel de la masse salariale.
EXEMPLE : POSTE ENTRETIEN

– Valeur du poste/an = nombre d’heures d’entretien/an ⴒ prix de l’heure
+ nombre de pièces de rechange/an ⴒ prix des pièces.
– Coefficient d’augmentation prévisionnelle du poste : moyenne pondérée
des coefficients d’augmentation de chacun des prix.
La pondération est faite par les quantités physiques de chaque composante
du poste.
Remarque
Il ne faut pas confondre le taux d’augmentation prévisionnel qui affecte
chaque poste générateur de flux de trésorerie avec le taux d’actualisation.
Le taux d’augmentation prévisionnel de chaque poste est lié aux conditions
de l’économie, alors que le taux d’actualisation est un taux d’intérêt financier
lié à la structure du bilan de la société, aux conditions du marché financier et
aux résultats de la société.
2.2.3.3 Recueil des données, mise en forme du calcul

Cadre du projet
Le cadre du projet se définit de lui-même une fois que l’on a bien formulé
l’objectif à atteindre et la décision à prendre pour l’investissement considéré.
La formulation de l’objectif à atteindre implique la mise en place de cer-
taines hypothèses qui vont permettre d’isoler le projet. À partir de cela, pour
chacune des variantes de l’investissement proposé, pour atteindre cet ob-
jectif, il est possible de calculer :
– les valeurs numériques des flux de trésorerie ;
– leur échelonnement dans le temps ;
Il faut insister sur le fait que, pour chacune des variantes possibles, il faut
trouver tous les flux de trésorerie qui sont liés à celle-ci.
La formulation de la décision à prendre permet de déterminer la ou les so-
lutions de référence et donc de mesurer les flux différentiels de trésorerie.
La solution de référence est, soit la situation actuelle, soit la variante néces-
sitant le minimum d’investissement.

EXEMPLE DE PROJET :
MÉTHODE DE STOCKAGE DE PRODUITS FINIS
• Objectif : assurer chaque année, sur un horizon donné, le stockage d’un
certain nombre de produits finis. La direction technique a étudié trois possi-
bilités techniques de stockage : manuel avec chariots élévateurs, semi-auto-
matique, et entièrement automatique. À chacune de ces variantes correspond
un flux de trésorerie qui la caractérise.
Décision à prendre : arbitrer entre ces trois variantes techniques, donc défi-
nition de l’une d’entre elles comme solution de référence et mesure des coûts
différentiels par rapport à cette référence.
• Définition de l’horizon d’étude

Le choix d’un horizon d’étude doit être fait avec soin. En effet, l’horizon doit
être le même pour des types d’investissements équivalents. Il convient qu’il
ne soit pas trop court car on risquerait de ne pas saisir des phénomènes
modifiant la rentabilité et qui n’apparaissent pas immédiatement dans la vie
de l’investissement. De même, on peut le limiter en pensant que, à cause
du phénomène d’actualisation, une somme déboursée ou perçue dans le
futur a moins d’influence sur la rentabilité qu’une somme perçue ou dé-
boursée aujourd’hui.
L’horizon sera différent selon la nature de l’investissement.
EXEMPLE :
– cinq ans pour le matériel de transport ;
– dix ans et plus pour des matériels plus importants, comme des constructions
de bâtiments de stockage ou des ateliers de préparation des commandes.
• Recueil des données relatives aux investissements

Par investissement, nous entendons non seulement les immobilisations
telles que nous les trouvons au bilan, mais également tous les besoins de
roulement nécessaires du fait d’un investissement.
EXEMPLE : si nous lançons une nouvelle ligne de transport, trois postes

générateurs de besoins de roulement vont être affectés de façon significative
par cet investissement :
– le crédit client ;
– le crédit fournisseur ;
– les stocks (peu importants en transport).
Il apparaît que nous allons devoir investir dans ces différents postes, ainsi
que dans des immobilisations du type matériel ou bâtiment.
Nous distinguons toutes ces données relatives aux investissements de

celles relatives aux recettes et dépenses d’exploitation du fait des phéno-
mènes fiscaux qui vont avoir un impact différent suivant la nature des flux.

Sur le plan pratique, il faut recueillir toutes les données concernant les in-
vestissements sur l’horizon considéré, sans oublier d’éventuels renouvelle-
ments ou reventes possibles.
En conclusion de ce chapitre sur les critères de rentabilité, il convient
d’avoir conscience des limites de ces méthodes. En effet, si elles permet-
tent, notamment dans le cadre de la planification ou du budget, de rationa-
liser les décisions d’investissement, notamment d’une façon bien supérieure
aux critères traditionnels, elles supposent la détermination d’un coefficient
d’actualisation, ce qui peut être délicat.
On pourra à ce sujet réaliser des études de sensibilité pour déterminer des
fourchettes de résultat. Enfin, les investissements stratégiques de l’entre-
prise, même si ces méthodes permettent d’en mesurer les conséquences
économiques, ne peuvent être étudiées qu’en liaison étroite avec la politique
marketing et financière de l’entreprise.

3L’ingénierie financière
3.1 Le coût du capital de l’entreprise

Cette question doit être traitée, car le coût du capital de l’entreprise est le
taux retenu pour actualiser les revenus futurs d’un projet d’investissement
(cf. § 2.2.2).
On retiendra la méthode du coût moyen pondéré, parmi d’autres, pour son
bon sens et sa simplicité :
Soit la structure de passif suivante :
S = montant des capitaux propres

D = endettement à moyen et long terme
Si ke = coût des capitaux propres
ki = coût des dettes D,
ko = coût moyen pondéré = ke S + ki D
S+D S+D
Si l’entreprise est cotée sur le marché financier, on retiendra pour S la

valeur de marché. Cependant, en général, peu d’entreprises de transport
sont cotées en bourse, et pour celles qui ne sont pas cotées, on retiendra
la valeur comptable des capitaux propres.
En ce qui concerne le coût des dettes, on retiendra le coût des dettes après
impôt, car le coût est déductible.

L’INGÉNIERIE FINANCIÈRE
3.2 L’effet de levier : favorable/défavorable

Il s’agit de l’effet produit sur la rentabilité des capitaux propres, à la suite
d’une augmentation de l’endettement de l’entreprise.
Comment est-ce possible ? Lorsque l’entreprise développe des projets
d’investissement dont le TIR (taux interne de rentabilité, cf. § 2.2.2) est su-
périeur au taux i d’emprunt (après impôt), son bénéfice s’en trouve aug-
menté, donc son bénéfice par actions, si le nombre d’actions reste inchangé.
L’effet de levier est favorable.
Cependant, à l’inverse, si le TIR est inférieur au taux d’emprunt, l’effet
est défavorable, et la rentabilité des capitaux propres se trouve amoindrie.
L’effet de levier est alors défavorable.
Dans la conjoncture actuelle où les taux d’intérêt peuvent être à la hausse,
il est utile de s’assurer que l’effet de levier reste favorable.
3.3 Le crédit-bail
C’est un moyen de financement d’investissement évitant à l’entreprise A
de l’acquérir, qui aura par contre à acquitter un loyer pour l’usage du bien
investi. Cela suppose que le bien soit acquis par une société de crédit-bail B
qui l’aura préalablement acheté à un fournisseur.
La relation entre A et B est régie par un contrat de crédit-bail qui prévoit :
– le montant du loyer payé par A, qui inclut la charge de l’amortissement, le
coût des capitaux immobilisés, le prix des services fournis par B ainsi
qu’une prime de risque ;
– la durée du contrat pendant laquelle il ne peut pas être résilié, qui corres-
pond généralement à la durée de l’amortissement fiscal, ou à la durée de
vie du bien ;
– en principe, le contrat de crédit-bail ne s’accompagne pas de garanties :
le « leaseur » B reste propriétaire du bien jusqu’à ce que l’option d’achat
soit levée par A, qui devient alors propriétaire du bien.
Le crédit-bail est très utilisé pour le financement de matériels de transport
comme on le sait.
Il est utilisé aussi pour le financement d’immeubles, avec un avantage fis-
cal dans certains cas consistant au transfert de la TVA du « leaseur » vers
l’utilisateur.
Évoquons aussi la possibilité de la cession bail, ou « lease back », per-
mettant à l’entreprise A qui possède déjà un bien immobilier ou d’équipe-
ment de le céder à une société de leasing, et d’obtenir de cette dernière
un contrat de crédit-bail portant sur ce bien. Voilà une manière d’alléger ses
actifs du bilan, en payant un loyer qui est déductible des impôts !
Les avantages d’un financement en crédit-bail sont :
– la flexibilité : montage de dossier simple pour un matériel de transport par
exemple ;
– le financement total du projet est possible, sans apport en fonds propres ;

– fiscalement, les loyers sont déductibles ; mais en fin de contrat de crédit-

bail pour un immeuble ou un terrain se valorisant dans le temps, il faudra
tenir compte de l’impôt sur la plus-value entre la valeur d’acquisition du
bien par le bailleur et la valeur prévue dans l’option d’achat, souvent
faible ;
– la présentation du bilan : le bien financé par crédit-bail n’apparaît pas au
bilan, pas plus que la dette correspondante au contrat, qui figurent néan-
moins en engagements hors bilan ; cependant, les plans comptables
nationaux et internationaux imposent un retraitement du bilan incluant
les biens financés en crédit-bail.
L’inconvénient majeur reste un coût généralement plus élevé qu’un finan-
cement classique ; à cet égard, une comparaison avec des VAN corres-
pondantes s’impose.
3.4 L’ingénierie financière

Par ce vocable, sont désignées différentes opérations optimisant les
ressources financières de l’entreprise et lui permettant de prévoir son
développement.
3.4.1 Analyse financière et diagnostic

Avant toute recherche d’optimisation, les analystes financiers réalisent un
diagnostic financier de l’entreprise, afin de dégager ses forces et faiblesses
financières. Pour réaliser ce diagnostic, ils utilisent les notions étudiées plus
loin dans cet ouvrage, comme le tableau d’emplois ressources, le fonds de
roulement et les besoins en fonds de roulement (cf. § 4.3.3) mais aussi une
série de ratios tels qu’étudiés en page 79.
À l’issue de cette phase, les analystes financiers sont à même de conclure
sur la situation financière présente de l’entreprise et de prévoir un plan d’ac-
tions financières, soit pour améliorer la situation présente si nécessaire, soit
pour mettre en place les financements prévisionnels en fonction du plan stra-
tégique et opérationnel de l’entreprise, selon les possibilités prévues au pa-
ragraphe suivant.
3.4.2 Formules de financements

3.4.2.1 Augmentation de capital
Il s’agit de faire appel aux actionnaires actuels pour augmenter le capital,
qui disposent d’un droit préférentiel de souscription, en prévoyant la prime
d’émission, correspondant à la différence entre le prix d’émission et la
valeur nominale de l’action.
En cas d’appel au marché financier, d’autres personnes (physiques ou
morales) peuvent également souscrire à une nouvelle émission d’actions,
provoquant alors une dilution de capital, potentiellement préjudiciable aux
actionnaires actuels qui pourraient perdre leur majorité ou leur minorité de
blocage.

Le prix d’émission est généralement décoté par rapport au cours en

bourse (pour les sociétés cotées), la décote représentant un avantage fi-
nancier pour les souscripteurs.
Les émissions d’action vers les marchés financiers sont des opérations
complexes, requérant l’intervention de spécialistes.
3.4.2.2 Avance d’associés
Pour une PME du transport, l’avance d’associés est une source de finan-
cement très souple, permettant de faire face à de nouveaux investissements,
mais aussi d’aider à passer un cap difficile.
La rémunération de l’associé qui concède une avance est plafonnée
par l’administration fiscale en fonction des taux interbancaires, et se trouve
généralement au bas de la fourchette des taux longs.
3.4.2.3 Emprunts obligataires
L’émission de titres à revenu fixe comme les obligations est un moyen de
financement sûr pour l’entreprise, car il est remboursable à un terme fixé
d’avance, de l’ordre de 8 ans et plus. La rémunération accordée au prêteur
obligataire est variable selon la signature de l’entreprise, d’autant plus éle-
vée que l’entreprise a des difficultés de trésorerie récurrentes.
L’émission d’obligations concerne plutôt les grandes ou moyennes entre-
prises, les PME préférant, pour des raisons de simplicité, faire appel à des
avances d’associés. Cependant, ce dernier mode de financement n’est pas,
en principe, un emprunt à long terme comme l’emprunt obligataire.
3.4.2.4 Nouveaux fonds propres
Votre banque peut également vous présenter de nouveaux modes de fi-
nancement entrant dans cette catégorie des nouveaux fonds propres
comme les dérivés des obligations et/ou des actions, ou encore des certifi-
cats d’investissement.
On entre là dans la sphère des nouveaux produits financiers, complexes
et qui concernent principalement les grandes entreprises.
Le problème posé par ces produits (ainsi qu’aux couvertures de taux de
change ou de taux d’intérêt (cf. 4.7.2.3) concerne le refinancement mis en
place par les établissements, qui peuvent être opaques et présenter des
risques.
3.4.2.5 Capital-risque
Cette technique, d’origine anglo-saxonne, s’est considérablement déve-
loppée dans notre pays.
Elle consiste, pour une entreprise recherchant des ressources financières,
à trouver un investisseur susceptible de prendre une participation dans
l’entreprise lors d’une augmentation de capital, en sachant que la vocation
de l’investisseur sera de revendre sa participation, en dégageant une plus-
value, après un laps de temps permettant le développement prévu par
l’entreprise.

Certains instituts spécialisés, comme des sociétés d’innovation, peuvent

être intéressés par ce type d’investissement, mais on trouve aujourd’hui sou-
vent des fonds communs de placement qui espèrent surtout une plus-value
à court terme, ce qui ne correspond pas à l’esprit initial de cette formule.
3.4.3 Rapprochement, reprise et restructuration

On sort du financement à moyen long terme stricto sensu, pour envisager
des solutions touchant à la propriété du capital, ce qui est évidemment plus
délicat pour la stabilité des actionnaires.
Selon les périodes d’activité, les départements « rapprochement d’entre-
prises » des grandes banques sont très dynamiques pour proposer ce genre
de solutions, en recherchant les synergies possibles entre entreprises. Ces
rapprochements peuvent aller jusqu’à la fusion ou la reprise d’une entre-
prise.
Force est de constater que, après un certain laps de temps, la proportion
de ces rapprochements qui ont réussi est relativement moyenne, pour dif-
férentes raisons, tenant aux promesses non tenues, aux analyses de mar-
ché trop optimistes, ou encore aux différences de culture entre entreprises,
etc.
3.4.4 Transmission d’entreprise

Voilà un sujet d’importance dans la vie des entreprises, qui doit être pré-
paré bien à l’avance entre les associés pour avoir une bonne probabilité de
réussite...
Une solution qui a montré son efficacité consiste à conclure un pacte
entre les associés prévoyant ce qui est possible et ce qui ne l’est pas entre
les associés, comme l’ouverture du capital, la transmission aux héritiers, la
direction générale de l’entreprise, donc des sujets fondamentaux pour la
bonne marche de la firme et pour sa pérennité.
3.5 La communication financière

Avec l’information financière, il s’agit d’un sujet très important pour la réus-
site de la firme ; en effet, l’entreprise se doit de communiquer efficacement
avec son environnement financier de manière régulière.
Cependant, il faut remarquer que la communication est plus facile à réali-
ser lorsque la politique de l’entreprise est claire et sans surprise pour le
monde financier, qui n’apprécie guère les situations à rebondissement.
Par exemple, lorsqu’il faut lever des fonds, on fait appel à des actionnaires
ou des candidats actionnaires qu’il faut convaincre du bien-fondé de leur
mise de fonds dans l’affaire.
Pour cela, au-delà de la politique de distribution de l’entreprise qui doit les
satisfaire régulièrement, ils attendent une information claire, concise et pré-
cise sur les projets d’investissement de l’entreprise, qui soit de nature à les
convaincre et à les rassurer.

Il en est de même pour des apporteurs de fonds comme les banques, les
institutions, les obligataires en cas de lancement d’emprunt du même nom.
N’omettons pas la communication à préparer de manière professionnelle
en cas de crise, qui concerne aussi la communication financière.
Il existe des agences spécialisées dans ce domaine, dont une des pre-
mières tâches pourra être la rédaction et la mise en page de la plaquette
annuelle. Ces agences peuvent également réaliser des événements à l’in-
tention du monde financier lorsque cela est nécessaire.

4Laà court
gestion financière
terme
4.1 Le besoin financier de l’entreprise de transport

4.1.1 Prévisionset suivi de trésorerie :
l’objet essentiel de la finance d’entreprise
La gestion de trésorerie consiste à s’assurer qu’il existe un bon équilibre
entre les recettes et les dépenses de l’entreprise, c’est-à-dire entre flux fi-
nanciers d’entrée et de sortie.
Une autre définition, empruntée à Bernard Colasse(1) est encore plus
générale : « L’objet de la gestion financière est une bonne régulation des
flux financiers de l’entreprise ».
En particulier, il faudra mettre en place l’approvisionnement en capitaux
nécessaires, tant pour financer le cycle d’exploitation, que pour financer les
investissements.
Les prévisions de trésorerie sont parties prenantes d’une méthode d’ana-
lyse efficace, pour connaître la situation financière de l’entreprise, et pren-
dre les bonnes décisions correspondantes.
4.1.2 Analyseen termes de flux de trésorerie

liés au cycle d’exploitation
Le schéma suivant permet de visualiser le décalage entre le cycle d’ex-
ploitation et les flux financiers correspondants.
1. Bernard Colasse, Gestion financière de l’entreprise, PUF, 2001.

LA GESTION FINANCIÈRE À COURT TERME
Règlement
Recettes : des clients
Stockage Opérations
Achats Matières Facturation
de transport
premières
Échelle
Cycle
des temps
d’exploitation :
Paiement Paiement Paiement

Dépenses : des fournisseurs des salariés des sous-traitants
D’après Pierre Conso, La Gestion financière de l’entreprise, Dunod, 2005.
Même si les besoins de stockage sont essentiellement limités dans l’acti-

vité de transport aux combustibles et aux magasins de pièces détachées,
ce schéma indique sur la ligne « cycle d’exploitation » les principales fonc-
tions permettant de réaliser les opérations de transport.
Il montre clairement que ces opérations vont générer un besoin financier,
né du décalage dans le temps entre les recettes (règlement des clients)
et les dépenses (paiement des salariés, des fournisseurs et des sous-
traitants) ; depuis la loi du 3 janvier 2006 imposant le règlement des
entreprises de transport dans le délai d’un mois date de facture, on assiste
(partiellement) à un meilleur équilibre entre le règlement des clients et le
paiement des fournisseurs.
4.1.3 Besoin financier né du cycle d’exploitation

À partir du schéma ci-dessus, on peut déduire que le besoin financier né
du cycle d’exploitation, encore appelé « besoin de fonds de roulement »
(BFR) peut se résumer de la manière suivante :
BFR = CC + ST – CF
où CC = crédit client, ST = stock en valeur et CF = crédit fournisseur.

En effet, il faut bien financer le crédit accordé aux clients, ainsi que le stock
nécessaire au fonctionnement de l’entreprise, minorés du crédit que les four-
nisseurs accordent pour être réglés.
Il est préférable de raisonner en variation d’une période à une autre pour
mesurer l’évolution de ces flux financiers.
Voir l’exemple chiffré au paragraphe 4.3.3.

4.1.4 Besoin financier né du cycle d’investissement

L’investissement vu sous l’angle financier peut être considéré comme un
débours financier suivi d’un flux de recettes nettes. Même si l’on doit viser
à ce que ce dernier soit supérieur à l’investissement initial, celui-ci induit
un besoin financier immédiat, que l’entreprise doit impérativement pré-
voir, tout en sachant que la durée du cycle de l’investissement peut être
élevée.
4.1.5 Cycle lié aux ressources financières

Le décalage entre recettes de trésorerie et dépenses induit un besoin fi-
nancier comme expliqué ci-dessus ; l’objet des flux de financement est de
combler les déficits dus à ces décalages.
Le financement du cycle d’exploitation peut être réalisé par des crédits de
trésorerie. Il est logique d’utiliser de tels crédits à court terme, le cycle d’ex-
ploitation étant lui-même à court terme. Par contre, une partie des besoins
financiers nés du cycle d’exploitation peut aussi et de préférence être fi-
nancée par des capitaux à moyen et long terme, afin d’améliorer la solva-
bilité de l’entreprise et de diminuer les frais financiers générés par les cré-
dits à court terme.
Le financement des investissements sera réalisé au moyen de ressources
à moyen et long terme (MLT) (emprunts à MLT, augmentation de capital...).
Là aussi, la logique financière s’impose : il serait bien imprudent de finan-
cer des emplois à MLT par des financements à court terme (CT), car il fau-
drait renouveler régulièrement ces crédits de trésorerie à CT, ce qui n’aurait
pas de sens. Les banquiers et les actionnaires ne seraient pas confortés par
une telle politique financière (voir infra 4.2).
4.2 L’étude du compte de résultat
4.2.1 Compte de résultat et cycles de l’entreprise

La présentation suivante (voir tableau ci-après) a pour but d’indiquer la
correspondance entre les différentes parties du compte de résultat et les cy-
cles tels que définis au paragraphe précédent) :
Cependant, cette présentation n’indique pas une notion importante qu’est
la valeur ajoutée (VA) qui se définit comme suit :
VA = total des produits d’exploitation – total des achats
Cette notion correspond à ce qu’ajoute l’entreprise aux biens qu’elle a

achetés pour réaliser et vendre sa production de services. Cette définition
éclaire la politique fiscale qui taxe en cascade les VA des différentes entre-
prises dont les composants et, en particulier la sous-traitance, interviennent
dans la production de services de notre entreprise.

CYCLES ACTEURS
Produits d’exploitation Cycle Clients
– consommations d’exploitation d’exploitation fournisseurs
= Excédent Brut d’Exploitation (EBE)
– dotations aux amortissements Cycle Fournisseurs
– dotations aux provisions d’investissement d’équipements
= Résultat économique
+ produits financiers
Cycle
– frais financiers Banques
de financement
– IS
= Résultat courant avant impôt (RCAI)
+ produits exceptionnels Plus ou moins-values
– charges exceptionnelles sur cessions
d’immobilisation
= Résultat exceptionnel
– impôts État
= Résultat net
– dividendes Cycle financier Actionnaires
= Résultat mis en réserve
D’après Pierre Vernimmen, Finance d’entreprise, Dalloz, 2009.
4.2.2 Résultats et interprétation pour la gestion de l’entreprise

Les différents niveaux de résultats indiqués ci-dessus renseignent sur les
performances économiques de l’entreprise de la manière suivante.
• L’EBE indique un premier niveau de marge brute de rentabilité, corres-
pondant au chiffre d’affaires, minoré des charges d’exploitation. Il renseigne
sur le niveau intrinsèque de rentabilité.
• Le résultat économique (ou résultat d’exploitation) renseigne sur la renta-
bilité des services, après prise en compte des coûts directs et fixes à la fois,
correspondant à la détention des moyens de transport et de stockage.
• Le résultat courant avant impôt correspond au résultat de l’activité toutes
charges déduites, hors impôts sur les sociétés tandis que...
• ... le résultat net est inscrit au bilan après paiement de l’impôt sur les
sociétés.
• Le résultat mis en réserve est le résultat net minoré des dividendes versés
aux actionnaires, consistant alors en une part de la marge brute d’auto-
financement de l’entreprise, l’autre part étant la dotation aux amortisse-
ments, et certaines provisions à caractère de réserves.

4.3 L’étude du bilan

Ci-dessous sont représentées deux lectures différentes du bilan :
Lecture fonctionnelle du bilan.
ACTIF
PASSIF
Emploi
des fonds Origine
des fonds
Trésorerie
Lecture patrimoniale du bilan.
PASSIF
ACTIF
« Actif net »
Liste
des avoirs Liste
des engagements
4.3.1 Lecture fonctionnelle

Elle indique une photographie à l’instant t (généralement le 31/12 et le
30/06) :
– de l’origine des fonds utilisés par l’entreprise et qui figurent au passif
(origine : actionnaires, prêteurs, fournisseurs...) ;
– de l’emploi de ces mêmes fonds (emploi : acquisition d’immobilisations,
crédit accordé aux clients, placements de trésorerie, etc.).
4.3.2 Lecture patrimoniale

Elle permet de décrire les dettes et les avoirs de l’entreprise et d’indiquer
leur valeur, au sens patrimonial pour ses actionnaires.
4.3.2.1 Liste des dettes de l’entreprise
• La situation nette, appelée aussi fonds propres, incluant :
– le capital détenu par les actionnaires ;
– la mise de fonds en réserve ;
– le report à nouveau des résultats.
• La liste des engagements de l’entreprise vis-à-vis des tiers :
– dettes à moyen et long terme ;
– dettes à court terme d’exploitation (essentiellement fournisseurs) ;
– dettes à court terme vis-à-vis de l’État (TVA, IS notamment) ;
– dettes à court terme vis-à-vis des banques et autres engagements à court
terme.

4.3.2.2 Liste des avoirs appartenant à l’entreprise

• L’actif immobilisé, comprenant :
– les frais d’établissement ;
– les immobilisations (immeubles, matériels de transport et autres), indi-
quées en valeur brute, desquelles sont déduits les amortissements, per-
mettant d’obtenir la valeur nette.
• L’actif circulant, incluant :
– les stocks détenus ;
– les créances détenues sur les clients ;
– les fonds de trésorerie ;
– les charges constatées d’avance (police d’assurance matériels par
exemple).
4.3.3 Fonds de roulement

Le schéma suivant détaille certains postes du bilan vus au paragraphe
ci-dessus, et permet de montrer comment sont financés les actifs, à une
période t :
Fonds propres
Immobilisations nettes
38
45
Dettes à moyen
FR et long terme
=
20
Actif circulant
27
(stocks, créances clients)
40
Dettes fournisseurs
35
Trésorerie nette
15
Total bilan = 100
Les fonds propres + les dettes à moyen et long terme correspondent aux
capitaux permanents de l’entreprise, en ce sens que celle-ci n’a pas à faire
face à leur remboursement dans un court délai ; en effet, les actionnaires
investissent en principe pour une période suffisamment longue, ainsi que
les prêteurs à moyen et long terme.

Le fonds de roulement de l’entreprise se définit de la façon suivante :
Fonds de roulement (FR) = capitaux permanents – immobilisations nettes
Ce qui donne : 20 = 65 – 45.

Cette notion représente la part des capitaux permanents réservés au fi-
nancement du BFR (besoins en fonds de roulement) ; ce qui signifie qu’une
part des besoins financiers à court terme est financée par des capitaux per-
manents, ce qui est logique du point de vue financier. Rappelons que BFR =
CC + ST – CF, où CC = crédit client, ST = stock en valeur, et CF = crédit four-
nisseur voir supra 4.1.3.
• Exemple chiffré dans le bilan ci-dessus : BFR = 40 – 35 = 5. La trésorerie
nette se définit comme suit : TN = FR – BFR.
Où TN, trésorerie nette = trésorerie à court terme à l’actif – engagements
financiers à court terme au passif (emprunts bancaires à court terme, billets
de trésorerie, etc.).
• Exemple chiffré dans le bilan ci-dessus : TN = 20 – 5 = 15.
La trésorerie nette peut être positive comme dans le schéma ci-dessus,
ou négative lorsque les crédits de trésorerie à court terme sont supérieurs
à la trésorerie présente dans la société (placements à court terme, liqui-
dités, encaisse, etc.).
Rappelons également qu’il est utile de calculer ces relations en termes de
variations d’une période à une autre, afin d’analyser leur évolution, et d’adap-
ter la politique financière de la société.
4.4 Les contraintes et choix de stratégie de la DAF
4.4.1 Contraintes légales issues du droit des sociétés

Nous évoquons ici uniquement les contraintes récurrentes auxquelles se
trouve soumise la DAF de l’entreprise :
– établissement des comptes de l’entreprise (bilan, comptes de résultats,
annexes) à l’intérieur de délais légaux bien précis. Lorsque l’entrepri-
se appartient à un groupe de sociétés, les contraintes de calendrier
sont plus urgentes, car le groupe doit procéder à la consolidation des
comptes ;
– droit des sociétés : les obligations légales concernent le fonctionnement
des instances de l’entreprise (conseil d’administration, assemblée géné-
rale), auxquelles sont présentés les comptes de l’entreprise pour examen,
acceptation et prises de décision (distribution de dividendes, appel à
l’épargne...) ;
– obligation de présentation des comptes au comité d’entreprise (selon la
taille de l’entreprise).

4.4.2 Choix
de stratégie en matière de gestion de l’entreprise,
concernant le bon équilibre financier
Au-delà du maintien d’un bon équilibre financier, permettant de financer
les dépenses par les recettes (voir supra : § 4.1.2) et, si nécessaire, de pré-
voir des crédits de trésorerie et/ou des crédits à moyen et long terme, les
managers financiers chercheront aussi à mettre en place une politique de
gestion financière efficace vis-à-vis :
– des actionnaires, qui attendent une distribution de dividendes régulière et
rémunérant correctement leurs investissements dans l’entreprise ;
– des clients, avec lesquels il est souhaitable de négocier des conditions de
crédit client qui soient à la fois réglementaires (règlement dans le mois
d’opérations de transport, selon la loi du 3 janvier 2006) et optimales pour
la gestion de la trésorerie de la société pour les autres activités (logistique,
stockage, préparation des commandes, autres services rendus...) ;
– des fournisseurs, avec lesquels il convient de négocier un délai de règle-
ment de leurs factures apportant à l’entreprise une partie du financement
du BFR intéressante, mais pas trop exagérée, afin que les fournisseurs
ne perdent pas confiance et que la relation de partenariat avec eux soit
maintenue ;
– des salariés : règlement des salaires, de la participation et de l’intéresse-
ment s’ils existent en temps et en heure ;
– de l’État, qui attend les règlements des impôts directs et indirects selon le
calendrier légal.
4.5 Les limites de ces études : apports

et insuffisances de la comptabilité générale
La comptabilité générale (compte de résultat, bilan et annexes) est un ins-
trument indiquant le chiffre d’affaires global, les dépenses par nature, avec
certains niveaux de résultats économiques et financiers, ainsi qu’une pho-
tographie de l’origine des fonds et de leur emploi à un instant t.
Mais elle n’indique pas de résultat et d’analyse financière :
– par activité (transport, manutention, stockage, éventuellement prépara-
tion...) ;
– par tournée ;
– par client ;
– par matériel de transport.
Et la comptabilité générale n’offre pas non plus de contrôle des coûts :
– par département ;
– selon le prix de revient par activité.
Elle ne permet pas non plus un suivi suffisant de la sous-traitance.
La solution : la comptabilité analytique et budgétaire ! (cf. chapitre 6).
Enfin, on peut constater que les flux financiers à long et moyen terme, en
particulier ceux liés aux choix d’investissement devront faire l’objet d’un trai-
tement supplémentaire (cf. 2e partie, chapitre 1).

4.6 Le budget de trésorerie

Les sujets traités dans les paragraphes suivants font l’objet de nombreux
développements dans des ouvrages spécialisés, dont certains figurent en
bibliographie en fin d’ouvrage ; nous nous limitons ici à un certain nombre
de réflexions propres au monde du transport.
4.6.1 Comment réaliser le budget de trésorerie

d’une entreprise de transport ?
Réalisé par mois, il est le découpage mensuel de la première année du
plan financier de l’entreprise :
– il peut être simplement élaboré sous forme de prévisions de recettes –
dépenses, ce qui revient à budgéter les entrées et sorties de cash.
Les entrées se composent des recettes clients et de toutes les autres en-
trées de cash à court terme, mais aussi à moyen et long terme, comme les
cessions d’investissement, les emprunts bancaires, les augmentations de
capital...
Les sorties correspondent aux décaissements pour régler les fournisseurs,
et toute autre sortie comme le paiement des salaires et charges, des impôts
(TVA, IS, autres taxes), des investissements, des dividendes, des rembour-
sements d’emprunt, des frais financiers, etc.
Un solde mensuel est alors dégagé, puis le solde en cumul, qui représente
la véritable prévision mensuelle de position de trésorerie, à partir de la po-
sition de départ, qui doit être calculée avec précision (en principe la posi-
tion de début d’année).
C’est la raison pour laquelle, sur le tableau page ci-contre, le solde cu-
mulé du mois m est reporté en solde initial du mois m + 1.
Le budget de trésorerie peut aussi être élaboré sous forme de tableau de
mouvements de fonds, avec une première partie concernant les mouve-
ments de fonds à court terme (clients, fournisseurs, stocks, TVA, autres), et
une deuxième partie indiquant les mouvements de fonds à moyen et long
terme (variation de capital, d’emprunts à MLT, acquisition et cession d’im-
mobilisations, autres).
Cette présentation a pour intérêt de correspondre à celle du plan financier
de l’entreprise, et met en évidence dans sa 1re partie les variations des be-
soins en fonds de roulement, et dans la 2e les variations du fonds de roule-
ment, pour finir sur les variations de la trésorerie nette (cf. supra § 4.3.3).
En transport, les points importants à suivre sont :
– les créances client, car elles doivent être réglées à échéance d’un mois
par les clients, selon la loi du 3 janvier 2006 ;
– les cessions de matériel, réglées en principe cash ;
– tous les éléments financiers : remboursement d’emprunts, dividendes,
impôts, etc.

Budget de trésorerie d’une entreprise de transport.

Janvier Février Mars
Solde initial (1) (9) = (1) + (8) (9) = (1) + (8)
Recettes d’exploitation (2)
Dépenses d’exploitation :
– sous-traitance
– achats
– frais de personnel
– loyers
– frais financiers
Sous-total dép. d’exploitation (3)
Solde trésorerie
d’exploitation (4 = (2) – (3)
Entrées de cash hors exploitation :
– cessions d’immobilisations
– nouveaux emprunts
– augmentation de capital
– impôts
Sous-total entrées
hors exploitation (5)
Sorties de cash hors exploitation :
– acquisition d’immobilisations
– remboursement d’emprunts
– dividendes
– diminution de capital
Sous-total dép.
hors exploitation (6)
Solde trésorerie
hors exploitation (7) = (5) – (6)
Solde trésorerie
du mois (8) = (4) + (7)
Solde cumulé (9) = (1) + (8)
D’après Bernard Colasse, op. cit.
4.6.2 Informatisation de la gestion de trésorerie

Il existe des logiciels remarquables pour gérer la trésorerie des entreprises,
permettant d’optimiser les entrées et les sorties de cash, incluant le finan-
cement du solde (ou le placement selon le cas). Ils évitent de lourds calculs
périodiques, et permettent toutes les simulations nécessaires. L’AFTE (As-
sociation française des trésoriers d’entreprise) est à même de donner des
indications concernant le choix des logiciels.

4.7 Les relations banque – entreprise

et gestion de trésorerie
4.7.1 Éléments nécessaires à l’élaboration d’un dossier de crédit

– Présentation de l’entreprise.
– Documentation comptable.
– Ratios de structure financière.
– Objet du crédit.
– Modalités de remboursement.
– Éléments de garantie.
Le dossier, d’abord adressé à l’agence bancaire, sera transmis par celle-
ci au service « Engagements », puis au service « Étude de crédits ». Le ser-
vice « Étude de crédits » réalisera une analyse financière de l’entreprise, en
utilisant en particulier le plan financier, les évolutions prévues du fonds de
roulement et les ratios exprimés p. 80.
La capacité de gestion de l’entreprise de transport sera également
appréciée, en ce qui concerne la direction générale, mais aussi la direction
administrative et financière, ainsi que la qualité des prévisions de trésorerie.
La banque pourra éventuellement souhaiter des garanties de la part de
l’entreprise présentant le dossier, comme le nantissement de matériel et/ou
des constructions selon l’objet du projet, voire une caution de l’actionnaire
principal, ce qui est difficilement acceptable.
4.7.2 Services proposés par la banque

4.7.2.1 Financements à court terme
Le crédit de mobilisation de créances, parmi d’autres moyens de finan-
cement à court terme, permet d’escompter, moyennant un coût non négli-
geable, les lettres de change relevé ou les billets à ordre reçus de clients,
afin d’améliorer la trésorerie en cas de difficulté passagère.
4.7.2.2 Placements à court terme
La banque a aussi de nombreux produits à proposer, comme les sociétés
d’investissement à capital variable (SICAV), les comptes à terme, les fonds
communs de placement (FCP), les billets de trésorerie, les bons du Trésor
négociables, comptes à terme (CAT), etc.
4.7.2.3 Deux points très importants
dans la gestion financière à court terme
• La gestion du risque de taux : votre banquier a des propositions à faire
dans ce domaine, mettant en œuvre différents instruments de couverture de
taux, moyennant un coût non négligeable, mais qui peut être un bon inves-
tissement de sécurité en cas de modification des taux d’intérêt (ex. : les FRA,
« Future Rate Agreement »), permettant d’utiliser un taux d’intérêt plus cher,

mais non susceptible de varier à l’avenir en fonction de l’évolution des

marchés.
• La couverture de risque de change, lorsque l’on doit honorer une facture
étrangère, ou bien recevoir un règlement de l’étranger dans un certain
temps : différents types de produits de couverture éviteront les risques de
change qui peuvent devenir considérables et survenir rapidement (ex. :
swap en devise : échange de la devise que l’entreprise doit recevoir ou payer
à terme avec l’euro, moyennant un cours connu lors de la décision de l’opé-
ration et non susceptible de changer pendant l’opération en cours).
Rappelons seulement ce principe de base en gestion financière : rester
sur son cœur de métier, le transport et la logistique ! en évitant les spé-
culations sur des produits financiers à risque, que ce soit de taux ou de
change.

Deuxième partie
Le contrôle de gestion
1Budget et contrôle de gestion
de l’entreprise de transport.
Principes de comptabilité
analytique
1.1 La nécessité d’un budget et définition

L’étude du business plan, présenté dans l’introduction, démontre la né-
cessité d’une réflexion annuelle (au moins) sur l’avenir, par la direction de
l’entreprise.
En particulier, sont fixés lors de l’élaboration du business plan des objec-
tifs généraux, puis, lors de l’établissement du plan opérationnel à 3 ans, des
objectifs spécifiques.
La suite naturelle correspond à la phase budgétaire, au cours de laquelle
les responsables de l’entreprise vont élaborer le budget de l’année à venir,
qui reprendra les objectifs en les détaillant, et sur lesquels le comité de
direction va s’engager.
La notion de budget intègre clairement la déclinaison d’objectifs à attein-
dre pour l’année à venir.
C’est aussi une nécessité pour les managers, mais également pour l’en-
semble des collaborateurs, d’avoir des objectifs clairement définis, afin de
proposer les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre. C’est la raison
pour laquelle il est important de faire participer l’ensemble des équipes à
l’élaboration du budget.
Enfin, c’est un instrument de dialogue et de communication entre la di-
rection et les actionnaires, représentés par le conseil d’administration mais
aussi entre la direction et les différents responsables de département de
l’entreprise.

LE CONTRÔLE DE GESTION DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT
1.2 Lesdifférents budgets,

les étapes de la budgétisation
Lorsque les objectifs budgétaires sont établis, et acceptés par les diffé-
rentes personnes concernées, chaque département se met au travail
pour préparer un budget intégrant les moyens à prévoir pour remplir ces
objectifs.
La construction budgétaire est réalisée par domaine, dans un ordre
logique, selon le schéma ci-dessous :
Prévisions marketing
par marché/service
Publicité, com, etc.
Budget commercial
par client
RECHERCHE D’ÉQUILIBRE
et par destination
Budget
Budget
des opérations :
des centres
par tournée,
de coûts indirects
par attelage
Budget
d’investissement Budget
par moyen des ressources
(capacité, productivité) humaines
Budget financier,
compte de résultat,
bilan
Les flèches indiquent les interactions entre les différents budgets.

En termes financiers, c’est la compilation des chiffres d’affaires (CA) et des
coûts prévisionnels selon les différents budgets définis ci-dessus :
– CA transport par liaison, par tournée, etc. ;
– CA autres activités (logistique, préparation de commandes, stockage,
etc.) ;
– coûts variables, coûts fixes, par activité ;
– coûts par centre de responsabilité.

BUDGET ET CONTRÔLE DE GESTION DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT.
PRINCIPES DE COMPTABILITÉ ANALYTIQUE
La recherche d’équilibre se fait après que les différentes étapes de la

budgétisation ont fait l’objet de premières prévisions ; en particulier, les
différentes itérations seront réalisées afin d’obtenir l’objectif de résultat
d’exploitation, ainsi que l’objectif de résultat net.
1.3 Le cas particulier du budget de sous-traitance

Les activités de transport routier donnent souvent lieu à des opérations de
sous-traitance : affrètement de confrères, contrat de sous-traitance.
Mais il faut citer aussi le cas des commissionnaires de transport, qui or-
ganisent des transports multimodaux, et pour lesquels la part de sous-trai-
tance est très importante. Pour contrôler efficacement leurs substitués, les
commissionnaires de transport doivent maîtriser les dépenses mises en œu-
vre par leurs substitués.
La comptabilité analytique devra restituer fidèlement les résultats de
chaque opération ou chaque contrat de sous-traitance, en établissant un
compte de résultat conforme au plan comptable, suivant le type de tableau
suivant :
Compte de résultat analytique par sous-traitant

Nom :
Mois :
CA correspondant :
Coût - réf. factures n° ...
Coût de gestion pour l’entreprise
Coût complet
Résultat d’exploitation
Le schéma page suivante montre l’intégration des comptes de résultat

sous-traitance dans le compte de résultat analytique de l’entreprise (ou du
centre).
1.4 Les rectifications budgétaires

Principe : lorsque le budget est adopté, il est en principe intangible pen-
dant toute l’année budgétaire : c’est la logique même, puisqu’il constitue un
objectif. Pendant l’année, on calculera des écarts par rapport à ces objec-
tifs, qui seront analysés et suivis de plans d’actions correctives.
Cependant, il pourra faire l’objet de rectifications budgétaires, en cas d’in-
dexation acceptée par les clients ; ce cas est prévu par la loi du 3 janvier
2006 en ce qui concerne le gazole.
Dans ce cas, il est possible d’accepter une modification de l’objectif
budgétaire.
Dans tous les autres cas, comme par exemple une sous-activité imprévue,
des coûts soudain plus élevés, ou encore de mauvais rendements, le

Intégration des CR SS/T dans le CR de l’entreprise de transport.
Coût par sous-traitant
CR centre 1 Nom :
Mois
Centre 1
CA transport Coût - réf. factures n°
– Coûts directs variables ...
– Coûts directs fixes
= MCD transport
Centre 1
CA autres
Coûts directs variables autres
– Coûts directs fixes autres
= MCD autres Coût par sous-traitant
Total centre 1
Nom :
CA
– Coûts directs variables
Mois
= Marge sur coûts directs
– Coûts indirects centre
Coût - réf. factures n°
= Contribution centre 1
...
CA : Chiffre d’affaires.
CR : Compte de résultat.
SS/T : Sous-traitance.
MCD : Marge sur coûts directs.
contrôle de gestion calculera les écarts correspondants, les analysera, les

interprétera, et proposera avec la direction les mesures nécessaires pour
les résorber sur les mois restants de l’année budgétaire.
1.5 L’intégration
du système de coût de revient
dans le processus de plan et de budget
Le schéma ci-dessous illustre l’une des possibilités de dialogue les plus
importantes entre les départements commerciaux et marketing d’une part,
et le département « opérations » d’autre part : ce dernier élabore, avec l’aide
du département contrôle de gestion, les coûts de revient, les communique
au département marketing, qui établit les prévisions budgétaires en termes
de données quantitatives.

La communication entre eux est essentielle à la bonne qualité du budget,

d’autant plus qu’il y a interaction entre le coût de revient et les données quan-
titatives.
Données quantitatives
Département
transport Département
Marketing
opérations
commercial
Coût de revient
Ensuite, en cours d’année, le suivi des écarts permet également de dia-

loguer avec les bons instruments et les bons chiffres entre les départements
contrôle de gestion, opérations et commercial marketing.
1.6 Le contrôle de gestion et le contrôle budgétaire

La fonction contrôle de gestion inclut la responsabilité du budget, mais
également le contrôle budgétaire, et l’animation des équipes concernées
par ces points. Comme il a été dit pour le budget ci-dessus, le contrôle de
gestion prend en charge le calcul des écarts de gestion, en donne l’inter-
prétation, et travaille sur les plans d’action à mettre en œuvre pour résorber
ces écarts.
1.6.1 Analyse des écarts

Différents écarts peuvent être calculés :
– écarts sur volume (données quantitatives) : différence entre les quantités
réelles à transporter et les quantités budgétées ;
– écarts sur coût : il s’agit des différences de coûts constatés en cours d’an-
née, entre le coût budgété des différents postes du budget et leur coût
réel. Cela peut concerner les différents coûts variables kilométriques, mais
également les coûts directs fixes, comme les amortissements des maté-
riels de transport, ainsi que le coût salarial ;
– écart sur coût = (coût réel – coût budgété) ⴒ quantités réelles ;
– écart de rendement : pour une même tournée, différence entre le temps
réel nécessaire et le temps budgété ;
– écart sur rendement = (temps réel nécessaire – temps budgété) ⴒ taux
horaire ;
– écarts budgétaires sur centres de coûts indirects : il s’agit tout simplement
de la différence : coût réel – coût budgété ;
– écarts de sous-activité : en cas d’écart sur volume comme expliqué ci-
dessus, cette notion s’applique lorsque certains coûts indirects sont af-
fectés avec une clé de répartition sur les coûts directs (exemple : les coûts
d’entretien sont affectés au km, alors que le coût de l’atelier est fixe).
C’est la raison pour laquelle nous recommandons la technique budgétaire du
« coût direct », qui ne prévoit aucune absorption de coûts indirects, mais un
simple contrôle budgétaire des frais indirects ; en effet, dès qu’il y a absorp-

tion de coûts indirects, une clé de répartition est nécessaire, qui est forcément
arbitraire ! Il est en effet préférable d’approfondir le contrôle de gestion, plu-
tôt que de discuter du bien-fondé d’une technique arbitraire de répartition.
La périodicité du calcul d’écarts est définie par chaque entreprise en fonc-
tion de ses besoins et possibilités : de préférence au mois, ou au trimestre,
ce qui peut être suffisant, par exemple pour les coûts indirects. Le contrô-
leur de gestion analyse chaque écart, en relation avec les différents res-
ponsables de département.
EXEMPLE 1
Un écart négatif a été calculé sur les tournées en région de Marseille :
sur le mois écoulé, 18 tournées ont été réalisées avec un attelage à plein-
temps, alors que 20 ont été prévues au budget ; quelles en sont les causes ?
(la réponse est au paragraphe suivant).
EXEMPLE 2
Le centre de coûts « traitement des litiges » montre un dépassement de 15 %,
alors que le nombre de litiges traité est le même que l’année dernière : pour
quelles raisons ? (la réponse est au paragraphe suivant).
1.6.2 Actions correctives – Mise en place et suivi de plans d’action

Lorsque l’on a mis au point les tableaux de bord avec les indicateurs les
mieux adaptés à son entreprise, les écarts dégagés sur ces tableaux de
bord donnent lieu à diverses possibilités, dont l’une (et la principale) consiste
à identifier un (ou plusieurs) plan(s) d’actions correctives, puis à le mettre
en place, et dont l’application fera ensuite l’objet de suivis réguliers.
EXEMPLES
Tournées en région de Marseille avec plusieurs solutions possibles :
– une sous-activité dont l’entreprise n’est pas responsable, mais qu’il faudra
chercher à compenser ;
– un écart négatif de rendement : un plan d’actions sur l’analyse de temps de
travail sera mis en place, afin de rectifier soit le temps de chargement du
véhicule, soit celui d’approche jusqu’au 1er client, soit le temps d’attente de
déchargement et opérations administratives, soit le temps de déchargement
chez le client (sans oublier le temps de rechargement), soit le temps de
parcours jusqu’au client suivant, et enfin le retour au dépôt.
Service des litiges : quelles mesures prenez-vous pour résorber ce dépassement
budgétaire ? Si le coût du service a augmenté de 15 %, il est utile de
s’intéresser à sa capacité en nombre de dossiers à traiter, et éventuellement
à restructurer ce service. Cependant, il serait judicieux également de
connaître le résultat en termes de coût total des litiges : peut-être le taux
de recouvrement auprès des affrétés est-il meilleur que par le passé, et cette
amélioration est-elle supérieure au dépassement de 15 % ?

1.6.3 Tendance de résultats pour l’année en cours

Comme on le verra sur les différents tableaux de gestion (cf. p. 63), il y a
trois modules « verticaux » : le mois, le cumul et la tendance. Cette notion
couvre le total de l’année, et se compare au budget de l’année totale.
Prévoir une tendance de résultat est important en soi-même, pour tenter
d’appréhender la situation prévisionnelle en fin d’année, mais également
pour savoir ce qui reste à faire pour terminer l’année de façon réaliste.
En effet, l’objectif budgétaire est essentiellement annuel, et c’est pri-
mordial de savoir où l’on se situe en cours d’année par rapport à cet
objectif.
1.7 Les principes de la comptabilité analytique

Le schéma ci-dessous indique les comptes analytiques qui seront né-
cessaires pour obtenir des résultats par client et par activité : ligne de trans-
port, activité de stockage, ou de préparation, etc.
En effet, la connaissance de l’ensemble des coûts figurant dans les boîtes
ci-dessous est nécessaire pour appréhender les coûts de mise en œuvre
des ventes de telle ou telle activité :
Coût
des opérations
de transport
Coût
Coût Variation Valeur
Amortissement des ventes
d’achat stocks des ventes
Coûts (CV)
commerciaux
et administratifs
Salariés Clients
Fournisseurs Fournisseurs
Sous-traitants
d’immobilisation
Flux physique Flux financier(1)
La transition de tous les flux financiers par la caisse n’est pas représentée
sur le schéma ci-dessus par souci de simplification.
1. Voir le schéma « Flux financiers liés au cycle d’exploitation », première partie, § 4.1.

On aura pour chaque activité (et/ou client) en sortie un compte d’exploi-

tation sous la forme :
CA
– CV
= MCD (marge sur contribution directe)
Où le coût des ventes (CV) pourra être détaillé de la manière suivante, pour
une opération de transport par exemple :
CV = coût km + coût à la journée (conducteur + matériel)
1.8 Lesrésultats obtenus

par la comptabilité analytique
La comptabilité analytique permettra, une fois mise en œuvre, l’analyse
des produits d’exploitation selon ce qui aura été défini préalablement, par
exemple par activité, par client, par ligne de transport, par mode de trans-
port, etc.
En affectant à chacun de ces produits les coûts qui lui sont directe-
ment affectables, elle indiquera également la contribution de chacun de
ces produits à la couverture des frais indirects et de la marge de l’entre-
prise.
Le tableau ci-après, intitulé « Résultats par centre », est un exemple
illustrant les choix à réaliser, tant au niveau des produits (ici le centre
d’exploitation) qu’au niveau des charges, résumés dans cet exemple de
la manière suivante :
– coûts directs variables transport ;
– coûts directs fixes transport.
La même ventilation est utilisée pour les autres activités de ce centre :
– coûts directs variables autres activités ;
– coûts directs fixes autres activités.
On obtient ainsi la marge sur coûts directs de l’activité transport, ainsi que
celle des autres activités.
Dans cet exemple, on a indiqué également les coûts indirects du
centre, non affectables par activité, afin de calculer la contribution du
centre.
Les données sont ensuite les mêmes pour le deuxième centre. En addi-
tionnant toutes les contributions des différents centres et de toutes les
autres activités, on obtient la contribution totale des activités de l’entreprise,
de laquelle on ôtera ses coûts indirects généraux, pour obtenir le résultat
d’exploitation.

Produit et contribution par activité – Mois :
MOIS CUMUL TOTAL ANNÉE

Budget Réel Écart Budget Réel Écart Budget Tendance Écart
Centre 1
CA activité transport
= MCD* transport
Centre 1
CA autres activités
autres
= MCD autres
Total centre 1
CA
Centre 2
= MCD transport
Centre 2
CA autres activités
autres
= MCD autres
Total centre 2
CA
Contribution totale
– coûts indirects généraux
Résultat d’exploitation
* MCD : marge sur coûts directs.

1.9 Lacomplémentarité pour le manager

des comptabilités analytique et générale
La comptabilité analytique est la mesure des flux de consommation et des
flux de trésorerie associés à l’intérieur du périmètre en pointillés dans le
schéma présenté supra. Il s’agit en fait d’une comptabilité par destination
(au sens destination des coûts).
La comptabilité générale correspond à l’enregistrement des flux phy-
siques et financiers entre l’entreprise (l’intérieur du périmètre en pointillés)
et son environnement (fournisseurs, clients, actionnaires, banques, salariés,
État...). Il s’agit là d’une comptabilité par nature (au sens nature des coûts).
On comprend aisément que la comptabilité analytique soit l’outil indis-
pensable pour le responsable d’une activité ; cependant, pour la direction
générale, les deux comptabilités sont complémentaires, chacune donnant
des indications précieuses.
Par ailleurs, l’analyse de la sous-traitance sera suivie avec précision à
l’aide de la comptabilité analytique. Pour les opérations de transport, elle
donnera la marge sur sous-traitance par ligne, par client, par région, etc.,
selon les données qui seront saisies en amont (cf. figure p. 58).
1.10 La détermination des activités

Pour réaliser cette analyse, on pourra prendre en considération un bon
principe, selon lequel chaque activité de l’entreprise doit être rentable ; en
d’autres termes aucune activité ne doit être supportée par les autres.
Il faudra par conséquent choisir les activités en ayant à l’esprit le doute sur
la rentabilité de telle ou telle activité.
Il pourra s’agir, par exemple :
– des centres d’exploitation ;
– des différentes lignes de transport longue distance ;
– des différentes tournées de livraison ;
– des activités de stockage ;
– des activités de logistique ;
– de la préparation des commandes ;
– des différents clients.
Et cette liste n’est pas exhaustive...
Cependant, étant donné qu’il faudra saisir en entrée des données d’acti-
vités détaillées, comme on le verra par la suite, on s’efforcera de trouver le
bon compromis entre les différentes contributions souhaitées et la quantité
de données à saisir, car ces saisies représentent un coût non négligeable.
1.11 La détermination des centres de coûts

Après avoir défini les activités, il est utile aussi de définir les centres de
coûts indirects.

Il s’agira des services fonctionnels de l’entreprise, non imputables direc-

tement aux activités, et correspondant généralement à l’organisation de
l’entreprise par centre de responsabilités, comme par exemple :
– la DAF ;
– le département commercial ;
– le service marketing ;
– la DRH ;
– etc.
Le budget et le suivi de chaque centre de coût peuvent être suivis selon
le tableau suivant :
Coûts indirects généraux par centre – Centre-Mois :
MOIS CUMUL TENDANCE
Budget Réel Écart Budget Réel Écart Budget Réel Écart
Salaires et charges
Frais
Fournitures
et petit matériel
Sous-traitance
Autres
..........................................
Total centre de coût :
Avec un récapitulatif pour l’ensemble des centres de coût, comme par

exemple :
Coûts indirects généraux par centre – Mois :
MOIS CUMUL TENDANCE

Budget Réel Écart Budget Réel Écart Budget Réel Écart
Centre de coût : ...............
Centre de coût : ...............
Centre de coût : ...............
..........................................
..........................................
Total centres de coût :
Par comparaison avec le suivi analytique des activités (cf. § 1.8 ci-
dessus), les centres de coûts indirects ne font pas l’objet d’une analyse au
moyen des coûts directs, mais simplement d’un contrôle budgétaire men-
suel de dépenses.
Cependant, certains services comme les litiges peuvent être gérés en uti-
lisant une unité d’œuvre telle que le dossier, et l’on peut alors rapporter les
coûts du service au dossier traité.

1.12 Lesexemples de coûts pouvant être suivis

par la comptabilité analytique
• Coûts de structure : coûts induits par la disponibilité d’un outil de travail
performant (matériels, locaux, personnel...).
• Coûts opérationnels : coûts engendrés par l’emploi effectif de cet outil.
• Coûts par fonction économique : coût des opérations de transport, de
stockage, d’administration, coût d’entretien, coût de commercialisation, etc.
• Coûts par moyen d’exploitation : moyen de transport, magasin.
• Coûts par responsabilité : département marketing, département commer-
cial, service technique, etc.
• Coûts déterminés par client, par région, selon les besoins de la gestion
de l’entreprise.
Suivant les besoins, on cherchera à établir :
soit le :
– coût partiel, en fonction du stade des opérations analysé (ex. : coûts km,
coûts de sous-traitance) ;
soit le :
– coût complet par fonction (exemple : stockage, transport...), ou par opé-
ration (tournée, voyage...). Très utile pour le contrôle des prix de vente,
mais attention aux clefs de répartition des coûts indirects.
Une distinction pertinente et fréquemment utilisée est présentée ci-dessous :
• Coûts directs : directement affectables au service considéré.
• Coûts indirects : ces coûts, qui ont été définis ci-dessus au § 6.5, ne sont
en principe pas affectés aux différents services. Cependant, lorsque l’on
souhaite calculer le coût complet d’un service, on pourra utiliser des clés
de répartition pour les affecter à un service.
En transport, il est préférable d’affecter ces coûts à la journée d’activité.
Pour d’autres activités, comme la préparation des commandes, on pourra,
par exemple, prendre comme clé de répartition le coefficient d’absorption
de ces coûts par les coûts de main-d’œuvre directe.
Exemple en transport :
1. Coûts directs • Gazole

– Frais variables • Lubrifiants
• Pneumatiques
• Péages
• Entretien/réparation
• Frais de déplacement
– Frais fixes • Salaires et charges
• Amortissement
des matériels
2. Coûts indirects • Assurances
• Frais financiers
• Frais de siège

2L’analyse et le contrôle
des coûts des activités
de transport
2.1 Les éléments constitutifs du coût de revient

Le tableau ci-dessous permet de mettre en évidence les natures de coûts
à mettre en œuvre pour réaliser une opération de transport routier.
Modèle de prix de revient transport routier.
Mode de calcul
1. Coûts directs
– Frais variables • Gazole Au km
• Lubrifiants
• Pneumatiques
• Péages
• Entretien/réparation
• Frais de déplacement
– Frais fixes • Salaires et charges À la journée, à l’heure
• Amortissement
des matériels
2. Coûts indirects • Assurances À budgéter, peuvent
• Frais financiers être répartis
• Frais de siège à la journée

Le tableau précédent amène les commentaires suivants :
2.1.1 Coûts directs

Par définition, ils sont directement affectables à l’opération considérée, que
ce soit les matières consommables comme le gazole, l’huile, les pneuma-
tiques, ou la part d’amortissement des matériels ramenée à l’unité d’œuvre
choisie (ex. : le temps d’utilisation du matériel).
Ce tableau indique que certains de ces coûts directs peuvent être :
– variables, en ce sens que ces coûts disparaissent lorsque l’activité n’est
pas réalisée (ex. : les consommables). Les coûts directs variables peuvent
être budgétés au kilomètre ;
– fixes, coûts qui restent à charge de l’entreprise même en cas de non-
réalisation de l’opération de transport (ex. : les frais de personnel, les amor-
tissements des matériels). Les coûts directs fixes sont budgétés par heure
de service.
2.1.2 Coûts indirects

À l’opposé des coûts directs, ils ne sont pas affectables à chaque opéra-
tion de transport, mais sont des frais généraux que l’entreprise doit enga-
ger sur une certaine période, en général au moins annuelle, pour assurer
l’ensemble des opérations de transport et autres activités de l’entreprise.
(exemple : les primes d’assurance, les frais généraux, les frais financiers).
Lors des calculs de prix de revient d’une opération, les coûts indirects sont
budgétés à la journée.
2.2 Méthodologie de valorisation : quel coût ?

Des tableaux comparatifs basés sur la formulation trinôme comme ci-des-
sous semblent appropriés pour valoriser les opérations de transport :
Année :
Mois :
Ou opération : Prévisionnel Réel
Terme km
Terme horaire
Terme journalier
Total
On retrouve bien évidemment le classement des postes de prix de revient

tel qu’il est présenté sur le tableau au paragraphe 2.1.
Cette méthodologie est fort utile pour dialoguer avec les clients, afin de
bien visualiser les facteurs qui déterminent tel ou tel terme : le roulage pour
les frais kilométriques, le temps de service pour le terme horaire et les coûts
indirects pour le terme journalier.

L’ANALYSE ET LE CONTRÔLE DES COÛTS DES ACTIVITÉS DE TRANSPORT
Ce trinôme est utile aussi pour l’établissement des contrats de location de

véhicules industriels avec chauffeur.
La valorisation est égale au produit des quantités réalisées par le coût uni-
taire de chacune d’entre elles :
EXEMPLE
Calcul des coûts directs d’une rotation sur l’Italie :
2 450 km ⴒ 0,381 € + 42 h service ⴒ 20,62 € + 4 jours ⴒ 153,39 € =
933,45 € + 866,04 € + 613,56 € = 2 413,05 €
Les coûts unitaires peuvent faire l’objet de coûts standard déterminés lors
de l’établissement des coûts budgétés de revient.
Le tableau précédent a également comme but de comparer les coûts réels
et prévisionnels, afin de calculer les écarts sur cette valorisation.
2.3 La technique du coût standard
2.3.1 Définition
Il s’agit de prévoir et de déterminer, pour l’année du budget, les éléments
de coût et de consommation intervenant dans le calcul des coûts de revient.
Par conséquent, le budget sera également calculé avec ces éléments.
Ces éléments, fixés pour l’année budgétaire, sont appelés standard.
L’objet de cette technique est double :
– calculer le coût de revient des principaux services rendus au client sur une
base annuelle, ce qui correspond le plus souvent à la durée des contrats ;
– identifier, au cours de l’année du budget, les principaux écarts sur les
composants du prix de revient.
2.3.2 Un outil de gestion intéressant

Par l’analyse des écarts sur coût standard :
– détection des dérives de coût et/ou de productivité ;
– établissement de plans d’action corrective afin de résorber certains écarts,
et dont la mise en œuvre fait l’objet de suivis réguliers.
2.3.3 Coût standard des emplois

• Coût standard des achats : détermination pour l’année du budget, des
coûts d’achat des principaux postes d’achat (carburants, lubrifiants,
pièces détachées, matériels, etc.).
• Coût standard de consommation : il tient compte du coût standard d’achat,
mais également des quantités en stock au début et à la fin de l’exercice,
ainsi que du coût des éléments en stock.

2.3.4 Normes standard des consommations d’emplois

• À fixer aussi pour l’année budgétaire :
– les consommations par km par type d’attelage ;
– les temps nécessaires aux différentes rotations ;
– les temps nécessaires à la manutention et aux autres opérations.
2.3.5 Les différents coûts standard intervenant au budget

La liste ci-après représente les principaux éléments standard à définir et
calculer lors de la phase budgétaire, cette liste n’étant pas exhaustive :
• Taux horaire standard des conducteurs par catégorie.
• Taux horaire standard des manutentionnaires par catégorie.
• Coût standard d’entretien au km par type de tracteur, camion, remorque.
• Coût standard d’une heure de service.
• Coût standard d’une journée d’utilisation d’un attelage (coûts d’utilisation
et/ou coûts de structure).
2.3.6 Coûts indirects

Comme cela a été dit précédemment, ces coûts font l’objet d’un budget
par centre de coût, puis d’un suivi de coût réel périodiquement, et enfin du
calcul et d’une analyse d’écarts.
De la même manière que pour les coûts directs, lors d’écarts défavora-
bles, des plans d’action seront définis, mis en œuvre et suivis.
2.4 Le seuil de rentabilité

2.4.1 Point d’équilibre par activité
Le schéma général ci-dessous est utile pour mesurer la rentabilité d’une
activité, ou d’une entreprise, ayant un seul métier (le transport par exemple),
mais aussi pour situer le niveau minimum d’activité permettant de couvrir les
coûts fixes correspondants.

• Le seuil de rentabilité est atteint lorsque :
CF + CV = CA
Et : CV = CA*x %
D’où : CA = CF + CA*x %
Puis : CA(1 – x %) = CF
Enfin : CA = CF = valeur financière du seuil de rentabilité, où x % repré-
1–x%
sente le pourcentage de charges variables par rapport au chiffre d’affaires.
• Marge sur prix de vente (appelée aussi « contribution » : CA – CV, diffé-
rence qui doit couvrir si possible les charges fixes correspondantes – cf.
tableau de bord analytique p. 63).
Cette méthodologie de calcul de la rentabilité peut s’appliquer pour
une ligne de transport, ou encore une activité de tournées, ainsi que pour
chacune des opérations annexes (manutention, stockage, chargement,
déchargement, préparation des commandes, etc.).
2.4.2 Coûtscachés (exemples : temps de service, retour à vide,

retour de palettes...)
Lors de la recherche de rentabilité, pendant la phase budgétaire, ou
encore lors de l’analyse des écarts en cours d’année, il est important de
travailler sur certains coûts « cachés », en ce sens qu’ils ne sont pas mis en
évidence sans une analyse complémentaire.
Le temps de service peut, par exemple, comprendre des temps d’attente
pour chargement et/ou déchargement, qui ne seront pas facturés au client,
excepté s’ils font l’objet d’une identification claire, sur la base du chrono-
tachygraphe, en vue d’être expliqués au client, voire même facturés.
Les coûts des retours à vide sont compris dans le calcul du prix de re-
vient des tournées, et doivent en conséquence être couverts par le prix de
vente. Par contre, pour un transport longue distance, le retour doit faire
l’objet d’une recherche de fret afin d’améliorer la rentabilité de l’ensemble
de l’opération.
Par ailleurs, le droit du transport prévoit que le retour de palettes fasse
l’objet d’un contrat séparé, afin d’éviter que le coût correspondant reste
caché, à la charge du transporteur, sans que ce dernier le répercute sur le
donneur d’ordres. Mais il n’en est pas toujours ainsi dans la réalité.
La non-qualité peut cacher aussi des coûts non négligeables, comme
le taux de litiges chez certains clients : il faudra analyser les causes du
phénomène, identifier les responsabilités du transporteur ou de donneur
d’ordres, négocier au besoin avec lui, etc.
L’absentéisme, facteur interne d’augmentation des coûts, est à suivre
de près, au moyen de tableaux de bord particuliers. La diminution de ce
facteur passe aussi par une amélioration des conditions de travail, et de la
qualité des rapports sociaux dans l’entreprise.

Citons aussi, dans cette liste non exhaustive, les risques clients, comme
les échéances de règlements non tenus, ainsi que les risques d’impayés
(cf. 3e partie, chapitre 2, § 2.3).
2.4.3 Comment améliorer la rentabilité

des opérations de transport ?
Toutes les techniques énoncées ci-dessus ont pour but ultime, plus ou
moins tacite, d’améliorer la rentabilité des opérations de transport, dans un
contexte où la concurrence est très forte, en particulier pour les transports
non spécialisés.
En se référant au graphe du seuil de rentabilité (p. 70), les 3 facteurs prin-
cipaux sont les suivants :
• Déployer le chiffre d’affaires, en améliorant les tournées, les retours, le
nombre et la qualité des clients, etc., mais aussi la tarification.
• Réduire les coûts fixes, par un effort d’identification et d’analyse des coûts,
afin d’éviter les coûts inutiles.
• Rationaliser les opérations, afin de maîtriser les coûts variables mis en
œuvre pour chaque opération de transport.
2.4.4 Suivi de la rentabilité des activités de sous-traitance

Le schéma illustrant l’organisation administrative et comptable présenté
au § 1.4 est la base du suivi de la rentabilité des activités de sous-
traitance.
En effet, le compte de résultat de l’activité concernée indique bien entendu
sa « contribution », ainsi que les dépenses de chacun des sous-traitants
intervenant pour la réalisation de cette activité.
En disposant de ces éléments, le responsable des opérations pourra va-
lablement apprécier la rentabilité de chaque sous-traitant. Il utilisera aussi
d’autres informations en provenance de tableaux de bord sur les perfor-
mances opérationnelles du sous-traitant.
2.5 Le
coût de revient transport
comme outil de gestion
2.5.1 Couple niveau de prestation/Prix de vente
Avant d’évoquer le coût de revient de l’opération de transport, il est utile
de revenir sur la notion de couple niveau de prestation/prix de vente.
En effet, cette notion est essentielle à l’obtention d’une rentabilité cor-
recte, car elle précise la prestation vendue en identifiant tous les éléments
prévus à réaliser par le transporteur. À cet égard, le cahier des char-
ges est essentiel, car justement il décrit l’ensemble des prestations à
réaliser.

PLAN TYPE DE CAHIER DES CHARGES TRANSPORT

• Description des besoins du chargeur – Analyse préalable de la faisabilité
par le transporteur.
• Contenu - Informations données par le chargeur au transporteur :
• – nature des marchandises, emballage, conditionnement, nature des trafics,
fréquence, type de client, flux par localisation géographique.
• Type de matériel de transport adapté.
• Risque transport, coût des produits et assurance nécessaire.
• Moyens de manutention à l’arrivée et au départ.
• Déroulement du chargement et du déchargement (préparation du véhicule),
matériel d’arrimage, pesage.
• Structures d’accueil des conducteurs sur site.
• Les documents utilisés.
• Respect de la réglementation transport.
• Retour d’information du transporteur vers le donneur d’ordres.
• Tarification.
• Facturation et échéances de règlement.
Le transporteur prévoit ensuite l’organisation détaillée des opérations à

réaliser ; c’est alors seulement qu’il pourra calculer le coût de revient de
chaque élément de la prestation demandée.
La fixation du prix de vente est déterminée en fonction du marché, et, en
particulier, des offres proposées par les concurrents. La connaissance des
coûts de revient par prestation permet alors de connaître la rentabilité de
chacune d’entre elles et de la totalité des opérations.
Lors de la pratique de la négociation, quelles informations peut-on obte-
nir de la part de son prestataire :
– en matière de performances ?
– en matière de coût de revient ?
– jusqu’où peut aller la transparence avec le (les) prestataire(s) ?
Il est utile de rappeler à ce niveau les obligations légales des parties lors
de l’établissement d’un contrat de transport, et en particulier des prestations
annexes qui sont demandées au transporteur :
– pesage ;
– nettoyage du véhicule en cas de salissures particulières de la marchan-
dise ;
– déclaration de valeur ;
– déclaration d’intérêt spécial à la livraison ;
– contre-remboursement ;
– obtenir la recette en cas de port dû ;
– etc.
Le texte de loi ci-après indique les obligations correspondantes des par-
ties au contrat de transport.

LE CADRAGE DE L’ACHAT DE TRANSPORT ROUTIER

DE MARCHANDISES
Prestations annexes : définition et conséquences en cas de dommages
• LOI « SÉCURITÉ ET MODERNISATION DES TRANSPORTS »
La loi no 95-96 du 1er février 1995, JO 2 février « concernant les clauses
abusives et la présentation des contrats » comporte un certain nombre de
dispositions touchant au transport de marchandises, parmi lesquelles un
corps de cinq articles consacrés au contrat de transport et déclarés d’ordre
public.
« Art. 24. Toute opération de transport routier de marchandises pour compte
d’autrui est rémunérée sur la base :
– des prestations effectivement accomplies par le transporteur et ses
préposés ;
– des durées pendant lesquelles le véhicule et son équipage sont à disposition
en vue du chargement et du déchargement ;
– de la durée nécessaire pour la réalisation du transport dans les conditions
compatibles avec le respect des réglementations de sécurité, telles qu’elles
résultent notamment du deuxième alinéa de l’article 9 de la loi no 82-1153
du 30 décembre 1982 d’orientation des transports intérieurs. »
« Un décret en Conseil d’État précise les modalités particulières d’application
du présent article lorsqu’une opération de transport implique plusieurs
opérations successives de chargement ou de déchargement. »
« Art. 25. En vue de l’exécution d’un contrat de transport routier de
marchandises pour compte d’autrui, le cocontractant de l’entreprise de
transport qui effectue la prestation est tenu, préalablement à la présentation
du véhicule au chargement, de transmettre à celle-ci par écrit ou par tout
autre procédé permettant la mémorisation, les informations nécessaires à
l’exécution du contrat, la liste des prestations annexes convenues ainsi que
son acceptation des différentes durées prévues pour la réalisation du contrat
et des conditions de rémunération des différentes opérations.
« Les prestations annexes sont les prestations autres que la conduite du
véhicule, la préparation de celui-ci aux opérations de chargement et de
déchargement et la mise en œuvre des matériels spécialisés attachés au
véhicule. »
« Art. 26. L’exécution des prestations prévues au contrat donne lieu à
l’établissement par le transporteur d’un document qui est rempli au fur et à
mesure de l’opération de transport. Ce document, qui est conservé dans le
véhicule, mentionne les dates et heures d’arrivée et de départ du véhicule ou
de l’ensemble routier, tant au lieu de chargement qu’au lieu de déchargement,
ainsi que les prestations annexes prévues effectuées par son équipage. »
Nota : lors de l’examen du projet de loi « Gayssot », le 8 décembre 1997,
l’Assemblée nationale a ajouté au premier alinéa de l’article 26 la phrase
suivante : « L’absence de ce document, à bord du véhicule, dûment rempli et
signé par les personnes visées au troisième alinéa du présent article, constitue
une infraction aux dispositions du Code de la route entraînant l’immobilisation
du véhicule ou de l’ensemble routier prévue à l’article L. 25 dudit code. »

« Le dépassement des durées de réalisation des opérations de chargement

et de déchargement par rapport à celles qui avaient été acceptées par le
cocontractant ouvre droit à un complément de rémunération lorsque ce
dépassement n’est pas imputable au fait du transporteur. Il en est de même
pour toute prestation annexe non prévue au contrat de transport. »
« Le document prévu au premier alinéa fait foi jusqu’à preuve contraire
des modalités d’exécution du contrat. Il doit être signé par le remettant
ou son représentant sur le lieu de chargement et par le destinataire ou son
représentant sur le lieu de déchargement. »
« Le refus non motivé de signature engage la responsabilité des personnes
désignées à l’alinéa précédent. »
« Art. 27. Toute prestation annexe non prévue au contrat de transport
routier de marchandises qui cause un dommage engage la responsabilité de
l’entreprise bénéficiaire de la prestation. »
« Art. 28. Les dispositions du présent chapitre sont d’ordre public. »
2.5.2 Spécificités d’une prestation transport

Une opération de transport est à la fois :
– intangible ;
– non stockable ;
– et fortement capitalistique.
Cette opération doit en conséquence être vendue à un prix suffisant pour
dégager une marge satisfaisante. Or, une heure de temps de service non
facturée, et/ou une journée sans activité sont irrémédiablement perdues,
et vouloir les rattraper en sous-facturant du roulage ne ferait qu’aggraver la
situation !
2.5.3 Structure du prix de revient en pourcentage

Le tableau ci-après indique les pourcentages structurels des différentes
composantes du coût de revient d’un transport longue distance marchan-
dises générales.
On pourra remarquer que les éléments de coûts directs sont de plus en
plus importants (87,7 % au total).
2.5.4 Passer du coût de revient à un tarif, pourquoi une marge ?

Coût de revient + marge = prix de vente
Une entreprise est crédible lorsqu’elle dégage des bénéfices ; pour ce
faire, il est très souhaitable que chaque opération de transport ainsi que
chacune des autres activités contribue à la marge de l’entreprise.
La marge est utile pour compenser les écarts négatifs, que ce soit des
écarts de coût, de rendement ou de sous-activité, et pour motiver les sala-
riés, par les augmentations de salaires, mais aussi grâce à la participation
et à l’intéressement.

Après avoir permis le paiement des impôts, la marge, devenue résultat

net, permet encore de :
– rembourser les dettes, et, en conséquence, diminuer le niveau d’endette-
ment de la firme ;
– et enfin, de rémunérer les actionnaires en leur distribuant des dividendes,
afin de leur donner satisfaction et confiance en l’avenir, en particulier pour
les futures périodes d’investissement.
Structure du coût de revient.

TRANSPORT LONGUE DISTANCE 40 t
MARCHANDISES DIVERSES
• Carburant 30,3 %
• Pneumatiques 2,2 %
Terme kilométrique
• Entretien-réparations 5,7 %
• Péages d’autoroutes 5,6 %
• Personnel de conduite 32,1 %
• Assurances 2%
• Taxes et cotisations 0,4 % Terme horaire
• Coût de détention du tracteur 6,7 %
• Coût de détention de la semi 2,7 %
• Charges de structure 12,3 % Terme journalier
• Total 100 %
Source : CNR, juillet 2008.

3Les tableaux de bord
3.1 Les statistiques
3.1.1 Généralités
La statistique est l’activité qui consiste à recueillir, traiter et interpréter un
ensemble de données d’informations. Le traitement des données consiste
à produire des statistiques. Parmi les différentes branches que regroupe
cette activité, il paraît nécessaire d’en distinguer trois principales :
• La collecte des données.
• Le traitement des données collectées, qui est aussi appelé la statistique
descriptive.
• L’interprétation des données, aussi appelée l’inférence statistique, qui
s’appuie sur la théorie des sondages et la statistique mathématique.
Cette distinction ne consiste pas à définir plusieurs domaines étanches.
En effet, le traitement et l’interprétation des données ne peuvent se faire que
lorsque celles-ci ont été récoltées.
Voici quelques exemples de données statistiques étudiées dans le do-
maine du transport.
3.1.2 Application dans le domaine des transports

Dans le domaine de la gestion, les statistiques sont utilisées pour les
études de marché, d’une part pour mieux appréhender et synthétiser les

données du marché, et d’autre part afin de tenter de préciser la probabilité

d’occurrence d’événements pouvant se produire dans le marché étudié,
mais également au sein de l’entreprise, pouvant influer sur la prévision de
sa part de marché.
On trouvera, dans l’ouvrage de Michel Savy(1), des données statistiques
très complètes sur les différents marchés dans le transport, et qui concer-
nent les différents modes de transport.
3.1.3 Exemples de différents graphiques statiques

utilisés dans le domaine des transports
3.1.3.1 Camembert
Cette présentation, fréquemment utilisée, permet de visualiser facilement
les résultats de la firme (ainsi que toute autre série de données), et d’en ap-
précier le bon équilibre.
Répartition du CA
3.1.3.2 Histogramme avec lissage

Probabilité d’occurrence de la demande pour une liaison transport dans
la semaine. Cette présentation sous forme d’histogramme est réalisée sur la
base de statistiques de l’année écoulée.
1. Michel Savy, Économie et gestion du fret, Éditions Celse, Paris, 2007.

LES TABLEAUX DE BORD
3.1.3.3 Nuage de points
On peut constater sur ce graphique qu’il existe une corrélation entre le nom-
bre de clients par tournée et le temps que dure cette dernière ; il existe des
formules mathématiques (exemple : « formule des moindres carrés ») pour
établir la relation entre ces données corrélées. Ici, on devine une relation du
type ax + b entre le temps de la tournée et le nombre de clients par tournée.
Ce type d’étude aidera à l’optimisation des tournées en prenant en compte
la rentabilité de l’entreprise.
3.1.4 Analyse du risque dans les études économiques
préparant les décisions de gestion
Cette analyse est applicable pour les données prévisionnelles, dans le
cadre de la planification et du budget, ainsi que dans celui des études de
rentabilité d’investissement.
Elle consiste, à partir des données sensibles choisies par les managers,
(par exemple, pour un projet d’investissement : volume et coûts prévision-
nels), à réaliser une série d’essais successifs pour aboutir à une interpréta-
tion statistique des résultats (par exemple, pour un projet d’investissement :
la VAN et le TIR).
À partir des courbes de Gauss sur les données choisies, on obtiendra, en
sortie, les courbes de Gauss sur les résultats. Pour réaliser ce processus de
simulation probabilisé, on utilisera les logiciels appropriés.
3.2 Les ratios en gestion financière

et en contrôle de gestion
Définition : rapport établi entre deux grandeurs caractéristiques, qui révèle
à un moment donné les relations entre elles.
Formes possibles :
– quotient ;
– pourcentage ;
– différentes utilisations possibles en gestion financière, contrôle de gestion,
contrôle de la qualité (liste non exhaustive).

3.2.1 Ratios concernant l’analyse de l’activité et de la rentabilité

Taux de croissance du chiffre d’affaires
(Apprécié d’un mois sur le précédent, ou bien par rapport au même mois
de l’année antérieure, ou encore en cumul, et pour le total année.)
IExcédent brut d’exploitationI

CA
ce ratio indique le taux de rentabilité brute de l’entreprise.
IRésultat d’exploitation (RE)I
CA
ratio de rentabilité de l’entreprise, avant prise en compte des frais finan-
ciers et de l’impôt.
IRésultat d’exploitation (RE)I
CA – sous-traitance
indique la rentabilité des activités réalisées par l’entreprise de transport
elle-même.
IRésultat net (RN)I
CA
ratio de rentabilité de l’entreprise, après déduction de toutes les charges,
impôts compris.
IValeur ajoutéeI
CA
indique l’importance de la VA par rapport au CA : les entreprises à forte VA
sont moins dépendantes de leurs achats ; le transport est une activité à
forte valeur ajoutée.
IFrais financiersI
CA
ratio indiquant l’importance des frais financiers par rapport au CA.
IValeur ajoutéeI
Effectif
ratio indiquant la VA développée par personne de l’entreprise : plus l’en-
treprise est capitalistique, plus ce ratio sera élevé.
IFrais de personnelI
VA
ce ratio donne une première idée de la valeur ajoutée dégagée par le mon-
tant de masse salariale.
IChiffres d’affaires (CA)I
Total actif
ce ratio, le taux de rotation de l’actif, indique, le nombre de fois que l’actif
total « tourne » pour réaliser le CA annuel.

3.2.1.1 Rappel
Produits d’exploitation
– consommations d’exploitation, dont frais de personnel
= Excédent brut d’exploitation (EBE)
– dotations aux amortissements
– dotations aux provisions
= Résultat économique = Résultat d’exploitation (RE)
+ produits financiers
– frais financiers
– impôt sur les sociétés
= Résultat net
Valeur ajoutée (VA) = Chiffre d’affaires (CA) – achats
3.2.2 Ratios concernant le rendement économique

Analyse de la rentabilité des capitaux
Il s’agit d’une notion importante à la fois pour les responsables de l’entre-
prise, mais également pour les financiers ; différents ratios peuvent être
utilisés, comme, à titre d’exemple :
• Rendement de l’actif total (en anglais :« return on total assets », ROTA), qui
renseigne sur le rendement de la totalité des actifs utilisés par l’entreprise :
IRésultat d’exploitationI
Total des actifs
Ce ratio intéresse les managers de l’entreprise, mais aussi ses actionnaires
et son environnement financier. Pour l’améliorer, les managers cherchent
à augmenter leur marge, mais aussi à diminuer le total des actifs, en les
revendant, puis en les louant pour les exploiter ; une analyse supplémen-
taire est alors nécessaire pour connaître les engagements de l’entreprise
vis-à-vis des loueurs et des bailleurs.
• Rendement des capitaux propres (en anglais : « return on equity », ROE) :
Résultat net
ICapitaux propresI
Il renseigne sur la rentabilité des capitaux propres, ensemble des fonds
mis en réserve et des fonds mis à disposition de l’entreprise par les ac-
tionnaires. C’est « leur » ratio de référence ! Pour l’améliorer, les managers
vont travailler la structure du bilan, afin d’optimiser le ratio d’endettement :
IFonds propresI
Endettement
Là aussi, une analyse supplémentaire est alors nécessaire pour connaître
les engagements de l’entreprise vis-à-vis des prêteurs.
• Rendement des capitaux employés (en anglais : « return on capital em-
ployed », ROCE), c’est-à-dire des fonds mis à disposition par les action-
naires et l’ensemble des prêteurs :
Résultat net
ITotal du bilanI
Ce ratio permet, en comparaison avec le ROE, de mesurer l’impact de
l’endettement sur les performances de la firme (voir ci-dessous l’étude de
l’effet de levier, première partie, § 3.2).

3.2.3 Gestion financière : ratios de structure financière

(liste non exhaustive)
Ce groupe de ratios donne des indications sur la structure et l’équilibre du

bilan de l’entreprise :
Dette à MLT
ISituation netteI
ratio indiquant, parmi les ressources, la prééminence des fonds propres
(< 1), où, à l’inverse, la prééminence des dettes à MLT (> 1) ; en règle
générale, ce ratio doit être < 1.
Dette à CT
ISituation nette (SN)I
ratio ayant pour objet le contrôle de l’endettement à court terme, relative-
ment à la situation nette.
IMarge brute d’autofinancement
Dette à MLT
ratio permettant d’imaginer la capacité de remboursement de ses dettes
par l’entreprise.
Actif immobilisé
ISN + Dette à MLTI
ratio indiquant dans quelles proportions l’actif immobilisé, est financé par
les capitaux permanents (fonds propres + dette). Encore appelé ratio de
fonds de roulement.
IActif circulantI
DCT
ratio indiquant dans quelles proportions, l’actif circulant, au moment de l’ar-
rêté du bilan, est financé par la dette à court terme.
3.2.3.1 Rappel de bilan
Situation nette (SN)

Actif
immobilisé Résultat net (RN)
Dettes à long
et moyen
terme (MLT)
Actif circulant
à moins d’un an
Dettes à court terme (DCT)

3.2.4 Exemple en transport

L’extrait du décret n° 99-572 du 30 août 1999 modifié par le décret
200-1327 du 28 décembre 2001, paru au JO du 29 décembre 2001, qui
précise les conditions nécessaires pour l’inscription au registre des trans-
porteurs, comporte implicitement la notion de ratio, lorsque le législateur
impose de disposer d’au moins 9 000 € de capitaux propres pour un en-
semble routier dont le prix à l’époque peut être estimé à environ dix fois
plus :
« Art. 3 - Il est satisfait à la condition de capacité financière lorsque

l’entreprise dispose de capitaux propres et de réserves ou de garanties
d’un montant total au moins égal à 900 € pour chaque véhicule
n’excédant pas 3,5 tonnes de poids maximum autorisé et, pour les véhicules
excédant cette limite, 9 000 € pour le premier véhicule, 5 000 € pour
chacun des véhicules suivants. Toutefois, le montant des garanties
ne peut excéder la moitié du montant de la capacité financière
exigible. »
« Dans les départements d’outre-mer, ces montants sont fixés respectivement
à 600 €, 6 000 € et 3 000 €. »
« Les véhicules pris en compte pour la détermination du montant de la
capacité financière exigible sont ceux possédés en pleine propriété ou ceux
qui font l’objet de contrats de crédit-bail ou qui sont pris en location avec
ou sans conducteur.
Les véhicules donnés en location sans conducteur ne sont pas pris en
compte pour la détermination du montant de la capacité financière exigible
des entreprises. »
Les modalités d’application du présent article sont fixées par arrêté
conjoint du ministre chargé des Transports et du ministre chargé de
l’Économie. »
3.3 L’objet des tableaux de bord

Ils permettent le suivi de l’activité et des performances de l’entreprise, et,
plus particulièrement, de ses différents départements.
Ils peuvent concerner des activités opérationnelles, mais aussi les autres
départements de la firme.
Voici un exemple de tableau de bord opérationnel d’un service transport
(cf. page suivante), indiquant par indicateur-clé, les valeurs prévues et
réelles pour chaque mois.

Année : Mois :
Indicateurs clés Prévisionnel Réel
• Délai en jours
Ratio n° retards
n° expédition
Ratio Nombre de litiges
Nombre d’expéditions
Ratio Nombre d’accidents
Nombre de trajets
• Temps de chargement
• Délai de réception des OT*
• Délai d’envoi des rapports de livraison
* Ordre de transport.
Suggestion
Appliquer sur chacune de ces variables, une analyse de probabilité, afin de
cerner au mieux sa valeur moyenne, ainsi que l’écart-type correspondant.
3.4 Les tableaux de bord types d’un service

Voici quelques exemples de tableau de bord (cf. tableaux pages sui-
vantes) :
– d’activité par centre d’exploitation ;
– d’activité par client en quantités ;
– commercial par client en valeur ;
– de camionnage – analytique par tournée ;
– analytique par centre ;
– de coûts indirects.

Tableau de bord mensuel par activité en quantités :

Total transport (tonnes)
Centre 1
Centre 2
Centre 3
Total activité stockage
(m2 utilisés)
Centre 1
Centre 2
Centre 3
etc.
Tableau de bord mensuel par client en quantités :

Total transport (tonnes)
Client 1
Client 2
Client 3
Total activité stockage
(m2 utilisés)
Client 1
Client 2
Client 3
etc.
Tableau de bord commercial par client en valeur :

Total transport (€)
Client 1
Client 2
Client 3
Total activité stockage (€)
Client 1
Client 2
Client 3
etc.
Total général

Tableau de bord - Analytique par tournée – Centre-Mois :

Tournée 1
CA
= MCD*
Tournée 2
CA
= MCD
Tournée 3
CA
= MCD
Total tournées
CA
= MCD
– Coûts indirects
Résultat activité
tournées

Tableau de bord - Analytique par centre – Mois :

Centre 1
= MCD* transport
Centre 1
CA autres
autres
= MCD autres
Total centre 1
CA
= Résultat centre 1
Centre 2
CA transport
= MCD transport
Centre 2
CA autres
autres
= MCD autres
Total centre 2
CA
= Résultat centre 2

Tableau de bord - Financier par centre de coûts indirects – Mois :

Centre de coût 1
Centre de coût 2
Centre de coût 3
Total centres de coûts
Autres coûts indirects
..........
..........
Total coûts indirects
L’ensemble de ces exemples illustre comment des tableaux de bord choi-

sis par le management de l’entreprise permettent un suivi personnalisé de
la gestion de l’entreprise, ainsi que l’analyse et l’interprétation des écarts, et
enfin l’élaboration de plans d’action corrective.
3.5 L’incidence de la gestion de la qualité

sur les résultats économiques et financiers
3.5.1 Éléments de gestion de la qualité

La gestion de la qualité est suffisamment importante pour donner lieu à
des ouvrages spécialisés (voir bibliographie). Les quelques éléments de ré-
flexion ci-dessous ont pour but de montrer que la fonction économique et fi-
nancière d’une entreprise ne peut pas être étudiée sans mettre en évidence
l’importance de la fonction qualité dans l’entreprise.
Citons tout d’abord les gammes de contrôle de la qualité : il s’agit de la
méthodologie propre à chaque entreprise, permettant de s’assurer du
contrôle qualité de chaque processus correspondant aux opérations de
transport ou de prestations annexes. Ces différentes méthodologies font
partie des référentiels qualité définis par l’entreprise, et qui sont certifiés par
les organismes spécialisés lorsque l’entreprise a demandé, puis obtenu, un
label de qualité.
Les gammes de contrôle concernent aussi les sous-traitants de l’entre-
prise, qui font l’objet de prévisions en terme de critères de qualité, ainsi que
d’un suivi qualité au moyen de tableaux de bord spécialisés.
Le tableau ci-contre montre en exemple un état de sortie des systèmes
qualité de la firme, indiquant les facteurs clés de la qualité des opérations
de transport, ainsi que les indicateurs clés correspondants, et qui sont
mesurés périodiquement et comparés aux objectifs budgétaires en la
matière.

Critères de qualité – Indicateurs clé.
Critères de qualité Indicateurs clé
• La rapidité • Délai en jours

• Ratio n° retards
n° exp.
• La fiabilité • Taux d’avaries

marchandises
• La sécurité • Nombre d’accidents

nombre de trajets
• L’adaptation des moyens • Temps de chargement

de transport et déchargement
aux charges à transporter
• L‘adaptation des moyens • Délai de réception des OT*

de communication • Délai d’envoi des rapports
avec les clients de livraison
OT : ordre de transport.
3.5.2 Coût de la qualité et coût de la non-qualité

Dans la recherche de performance de l’entreprise de transport, il est
important d’identifier, de mesurer et de contrôler les coûts induits par la non-
qualité ; par comparaison, il est tout aussi nécessaire de budgéter et connaî-
tre les coûts mis en œuvre par l’entreprise pour améliorer la qualité des
services rendus aux clients, mais également la qualité des services cédés
entre départements de l’entreprise.
On peut constater généralement que les coûts investis pour améliorer
la qualité sont inférieurs aux coûts générés par la non-qualité. Ce que les
Anglo-Saxons résument de la manière suivante :
CONQ < COQ!
« Cost of non quality < cost of quality »
Voici quelques exemples utiles en transport.
3.5.2.1 Éléments du coût de la qualité
• Spécification des opérations et analyse de la conformité.
• Contrôle des fournisseurs, avec comparaison de cahier des charges joint
au contrat, et de la réalité des services rendus par la suite.
• Acceptation des nouveaux services, avec revue complète de ceux-ci au
regard de la qualité, et test avant lancement.
• Acceptation du processus de contrôle.
• Évaluation de la situation et reporting qualité correspondant.

3.5.2.2 Éléments du coût de la non-qualité

• Service des réclamations client.
• Revue des spécifications des services, après le démarrage de ceux-ci.
• Modifications des relations avec les fournisseurs.
• Coûts des actions correctives.
• Organiser des tournées supplémentaires, non prévues au budget ou au
lancement.
• Avoirs clients.
• Service après-vente.
• Obligation de résultat non réalisée.
Ces exemples, lorsqu’ils sont chiffrés dans une entreprise de transport,
montrent le plus souvent que les coûts investis dans l’amélioration de la qua-
lité sont rapidement amortis par la diminution puis la suppression des coûts
de non-qualité.
3.5.3 Gestion de la qualité comme outil de pilotage

de l’entreprise
Ces quelques réflexions permettent d’élaborer une première conclusion :
la gestion de la qualité fait partie intégrante du tableau de bord général de
l’entreprise, tout d’abord car elle comporte les informations essentielles sur
la qualité des services rendus aux clients, mais également car elle a des
incidences directes et rapides sur le compte de résultats de l’entreprise.

Troisième partie
Les moyens mis

à la disposition
de la fonction financière
1Les systèmes d’information
de l’entreprise
1.1 Les fondamentaux des systèmes d’information (SI)

Le schéma suivant résume de façon moderne la hiérarchie et l’articulation
des systèmes d’information de l’entreprise.
L’ensemble des systèmes d’information.
Général Systèmes d’aide à la décision – Direction
Systèmes de travail collaboratif – Travail en groupe
Systèmes experts – Innovation
Systèmes d’aide à la connaissance – Formation (e-learning)
Systèmes de management – Gestion économique

de l’information et financière
Traitement des données de gestion – Informatique
Systèmes transactionnels avec : – Clients

(Systèmes Web, e-commerce) – Fournisseurs
Particulier – Banques, etc.

LES MOYENS MIS À LA DISPOSITION DE LA FONCTION FINANCIÈRE
En partant de la base, on trouve tout d’abord les systèmes permettant une

liaison et des relations efficaces et modernes avec l’extérieur, en particulier
les clients, les fournisseurs, les sous-traitants, les actionnaires et l’État ;
il s’agit du web qui permet à chacun de se connecter à l’entreprise pour
communiquer les informations nécessaires de part et d’autre, et réaliser éga-
lement des transactions commerciales, financières ou autres.
L’échange de données informatiques, ou EDI, est à la frontière entre les
systèmes transactionnels ci-dessus, et les systèmes plus traditionnels juste
au-dessus, car il s’agit bien entendu d’échanges transactionnels, mais uti-
lisant, en majorité, les systèmes classiques.
Toujours en allant de la base vers le sommet de ce schéma, vient ensuite
l’ensemble des traitements des données saisies par l’entreprise, concer-
nant les différentes transactions et leur traduction en comptabilité et en
facturation. Il s’agit ici de l’informatique traditionnelle, développée depuis
de nombreuses années dans les entreprises de transport.
Les systèmes de management de l’information ont pour but de produire,
à partir de la couche précédente, les états de gestion comptables et finan-
ciers permettant aux différents responsables de connaître les résultats des
activités dont ils ont la responsabilité et en conséquence de gérer l’entre-
prise (plans d’action pour résorber les écarts par exemple).
Les deux couches suivantes concernent des applications à forte valeur
ajoutée comme les logiciels d’aide à la connaissance (e-learning) et les sys-
tèmes experts, permettant de tirer la quintessence des systèmes informa-
tiques de l’entreprise et d’aider à prendre les bonnes décisions.
L’appellation anglo-saxonne, « ERP, soit Enterprise Resource Planning »,
s’applique aux couches évoquées dans les trois paragraphes précédents.
L’ensemble de ces systèmes permet à l’entreprise de transport de gérer et
de planifier l’ensemble des ressources qui sont nécessaires à son fonction-
nement.
Enfin, la couche supérieure, placée sous le signe du « wireless » (sans fil),
représente un mode de travail et de gestion moderne, utilisant l’ensemble
des technologies avancées, et permettant aux décideurs d’avoir à leur dis-
position, et en temps voulu, les informations de synthèse, qu’ils ont définies
eux-mêmes, afin de prendre les décisions qui leur paraissent s’imposer. Les
tableaux de bord de synthèse en font partie. Notons aussi l’importance du
travail collaboratif, permettant aux décideurs de partager avec les autres les
informations de synthèse, et de progresser dans les projets en cours et de
se diriger vers les bonnes décisions.
Ajoutons que les systèmes utilisés en haut de cette pyramide ne peuvent
exister que lorsque l’ensemble des systèmes de l’entreprise, tels que dé-
crits ci-dessus, fonctionne efficacement. Cela signifie que l’ensemble des
systèmes de l’entreprise doit être architecturé, conçu, développé, livré et
testé, pour que les décideurs bénéficient des systèmes qui leur sont dédiés
pour accomplir leurs tâches dans les meilleures conditions.

LES SYSTÈMES D’INFORMATION DE L’ENTREPRISE
Enfin, les SI peuvent être stratégiques selon les entreprises : citons le cas
des grandes entreprises de messagerie, pour lesquelles les systèmes de
suivi et traçabilité des colis sont un argument de vente, sont essentiels à la
bonne marche de l’entreprise et assurent une bonne relation clientèle.
1.2 Lesgrandes fonctions

du département informatique
1.2.1 Spécifications
fonctionnelles
des applications informatiques
Le département concerné, qui peut être le département organisation, a
pour responsabilité l’élaboration des spécifications fonctionnelles des logi-
ciels à développer ; cependant, ces définitions ne peuvent être correcte-
ment libellées qu’en collaboration avec les responsables des utilisateurs
concernés (département marketing commercial par exemple) : ces derniers
doivent rédiger les entrées ainsi que les résultats attendus par ces systèmes
à développer, puis accepter le document de spécifications fonctionnelles
rédigé en réponse par le département développement (ou encore, selon
l’organigramme, le département organisation ou études).
1.2.2 Développement des applications informatiques

Lorsque les spécifications fonctionnelles sont adoptées définitivement, les
collaborateurs concernés rédigent les spécifications techniques des appli-
cations à développer, et les remettent aux développeurs, qui utiliseront les
nombreux outils de développement à leur disposition pour augmenter la
productivité de leur travail.
1.2.3 Production et traitement des données

L’entreprise de transport définit une stratégie en la matière, autour de deux
grandes options :
• Acquisition des machines les mieux adaptées à ses besoins, contrat de
maintenance avec les fournisseurs de matériels, mise en place d’un sys-
tème de rechange (back-up) en cas d’arrêt du fonctionnement, embauche
de collaborateurs spécialisés.
• Externalisation de tout ou partie de ses services informatiques, après avoir
mis en concurrence les opérateurs les mieux placés, et signature d’un
contrat d’infogérance avec l’opérateur choisi.
Ce choix fondamental est réalisé en fonction de la stratégie de l’entreprise :
• Si les systèmes d’information de l’entreprise peuvent être considérés
comme suffisamment originaux pour ne pas être traités par un opérateur
extérieur qui se situe forcément sur le marché, et est en contact avec des
concurrents, l’entreprise choisira la première option, sous réserve que le
budget total annuel de l’informatique soit acceptable.

• À l’inverse, l’entreprise pourra trouver intérêt à externaliser la totalité de son

informatique, aussi bien les machines de production que l’informatique dis-
tribuée, pour se consacrer à son cœur de métier, le transport et la logis-
tique. (L’analyse est comparable à celle du chargeur qui réalise aussi un
choix stratégique, « faire ou faire faire », en ce qui concerne ses opéra-
tions de transport et logistique).
1.2.4 Informatique distribuée

Il s’agit des ordinateurs ou des postes de travail connectés aux ordina-
teurs centraux, permettant un accès décentralisé au traitement des don-
nées. Ces machines décentralisées peuvent se trouvent dans les agences
de transport de l’entreprise, dans les magasins, etc., ainsi que chez les
clients qui ont besoin d’accéder de manière confidentielle aux données
concernant le transport de leurs marchandises.
Un accès est aussi donné sur Internet aux clients qui souhaitent suivre la
progression de leur fret chez les opérateurs de messagerie en particulier.
On imagine le soin qu’il faut apporter à la confidentialité des données, et aux
filtres et pare-feu à mettre en place pour éviter aux « hackers » (pirates) de
pénétrer dans les systèmes de suivi du fret.
1.3 L’EDI (échange de données informatiques)

L’EDI permet les échanges électroniques d’information entre transpor-
teurs, chargeurs et destinataires : les messages correspondants sont
normés, afin d’être sûrs et complets, interchangeables entre différentes
entreprises et avec d’autres systèmes EDI (exemple : les douanes).
Voici les échanges d’information de base en transport :
– le chargeur envoie par EDI les ordres de transport au transporteur, avec
copie électronique au destinataire si nécessaire ;
– le chargeur envoie par EDI la facture au destinataire, avec copie électro-
nique au transporteur si nécessaire ;
– le transporteur renvoie par EDI un rapport de livraison au chargeur.
L’EDI améliore aussi beaucoup les relations entre transporteurs en cas
d’affrètement et/ou de sous-traitance.
Ces informations, envoyées sous format électronique par les moyens de
télécommunications actuels, arrivent pratiquement en temps réel chez leur
destinataire, permettant une gestion efficace des messages, en particulier
en cas d’anomalie (retard, avarie, etc.).
Les standards utilisés correspondent le plus souvent à des normes inter-
nationales, couvrant ainsi le transport international selon ses différents
modes (aérien, maritime et terrestre).
Au-delà des EDI, se sont développés ces dernières années des messages
plus élaborés, utilisant de nouveaux langages comme XML, permettant
d’échanger des contenus plus riches, et pouvant être accompagnés de

LES SYSTÈMES D’INFORMATION DE L’ENTREPRISE
pièces jointes. Parmi ces dernières, citons les photographies numériques,

très utiles dans le traitement des litiges-transport et les rapports d’expertise.
Ces nouvelles technologies s’ajoutent aux EDI traditionnels sans pour au-
tant s’y substituer(1).
1.4 La gestion de projets

C’est au comité de direction de se réunir régulièrement pour définir les
priorités entre les différents projets informatiques en portefeuille ; les critères
de priorité peuvent être soit commerciaux (par exemple, projets impliquant
un client), soit techniques (par exemple, amélioration technique des sys-
tèmes), soit financiers (rentabilité de l’investissement).
Bien qu’il existe d’excellents progiciels du marché permettant une aide à
la gestion de projets, il s’agit d’une mission stratégique de l’entreprise, car
le portefeuille de projets informatiques a une tendance naturelle à grossir et
à se complexifier rapidement !
1.5 Leslogiciels de comptabilité et de finance

d’entreprise
Les entreprises ont un choix stratégique à faire en matière de logiciels : en
général, maintenant, les progiciels du marché dans ce domaine sont très
professionnels, et il est courant qu’elles les choisissent plutôt que de conser-
ver des logiciels maison, qui fonctionnent, mais dont la maintenance et le
back-up deviennent problématiques.
Il existe en effet pour les grandes entreprises des progiciels extrême-
ment complets, utilisant le principe d’unicité de saisie des données (pro-
cédé permettant, d’une part, un travail rationalisé et simplifié, et d’autre
part, l’utilisation d’une même valeur pour une donnée utilisée dans plu-
sieurs logiciels), dont les bases de données consultables par Intranet
sécurisé permettent tous les croisements possibles et imaginables, et
qui correspondent en particulier aux besoins de la comptabilité ana-
lytique. Ce type de progiciel offre également toutes les possibilités
d’EDI avec les clients, les fournisseurs et les transporteurs. Cependant,
leur mise en œuvre est très lourde, et représente un investissement consi-
dérable.
Pour les PME du transport, il existe aussi des progiciels très adaptés à leur
activité, nécessitant un paramétrage ajusté à la stratégie de l’entreprise en
la matière : choix de comptabilité analytique, degré de finesse d’analyse,
part d’EDI dans les transactions avec autrui...
1. Voir Jean-François Janin et Dominique Van Kemmel, Le Fret intelligent, Éditions Celse, 2007.

1.6 Leslogiciels qui sous-tendent l’aide à la décision

et le travail en groupe
Nous nous trouvons dans les SADD (Systèmes d’aide à la décision pour
la direction de l’entreprise) selon le schéma proposé en tête de ce chapitre ;
ce niveau de logiciels suppose comme condition préalable que l’ensemble
des systèmes « supportant » celui-ci soient construits et fonctionnent vala-
blement.
Dans ce cas, il est possible, pour un organisateur, d’interviewer les ma-
nagers de l’entreprise afin de définir les besoins de chacun d’entre eux, de
rédiger un cahier des charges fonctionnel qui doit être relu par les utilisa-
teurs (ici les managers), avant d’être formellement accepté. Un spécialiste
des systèmes pourra alors paramétrer les tableurs de sortie des bases de
données de l’entreprise afin d’en extraire les données et les tableaux de bord
souhaités.
1.7 Les logiciels qui sous-tendent le travail collaboratif

Il existe sur le marché des progiciels spécialisés dans la gestion d’un
groupe d’agendas, et qui peuvent inclure aussi la possibilité de travail en
groupe, par exemple pour définir un projet, ou toute autre tâche commune,
consistant à échanger et à enrichir ledit projet par chacun des participants.
Ceux-ci, présents dans les grandes entreprises depuis quelques années,
peuvent aussi facilement être mis en œuvre dans les PME.

2Les notions de risques
et de garanties.
La fonction audit
2.1 Lesrisques concernant les actifs immobilisés

de l’entreprise
Les matériels de transport sont dépréciés suivant le programme d’amor-
tissement linéaire qui logiquement accompagne plus ou moins leur usure et
leur dépréciation sur le marché.
Un amortissement dérogatoire progressif correspond à un avantage fiscal
non négligeable, quoique repris par le fisc lors de leur cession.
Les immeubles, qui sont amortis de manière linéaire, font l’objet d’un exa-
men attentif régulier, surtout en période de baisse de l’immobilier : il est pré-
férable de constater une perte en fonction de leur cote sur le marché plutôt
que d’attendre une éventuelle cession qui dégagerait alors une moins-
value !
En ce qui concerne les titres de sociétés acquises et non cotées, il
est prudent de déprécier l’éventuel « goodwill » (survaleur égale à la
différence entre la valeur payée et la valeur comptable de la société ac-
quise) pour éviter non seulement une moins-value lors d’une éventuelle
cession, mais aussi une surévaluation de cet actif, en particulier aux
yeux des analystes et des financiers (cependant l’amortissement de cette
survaleur est possible dans les livres de l’entreprise, mais non déductible
fiscalement).

2.2 Les risques concernant les actifs à court terme
Stocks : comment faire face aux risques d’augmentation

des prix des matières premières ?
Bien qu’ils soient réputés négligeables dans le domaine du transport, les
stocks peuvent être un moyen d’éviter des hausses volatiles et de plus en
plus fréquentes, comme pour les carburants et les lubrifiants. L’inconvénient
dénoncé par les contrôleurs de gestion sera alors l’immobilisation financière
correspondante : un arbitrage de la direction générale s’impose alors...
Une autre solution consiste à réaliser des achats à terme, mais qui ne sont
guère possibles pour une PME du transport en ce qui concerne les carbu-
rants... (Rappelons que les achats à terme fonctionnent comme les couver-
tures à terme : on achète un certain volume de matières à un prix d’antici-
pation qui ne supportera pas les variations de cours jusqu’au terme de
l’achat). Mais dans ce domaine aussi, la prudence s’impose, car le cours du
pétrole est aussi très variable, dans les deux sens.
2.3 Les créances client : vendre, mais être payé...

Il est utile de valoriser le crédit accordé aux clients en nombre de jours,
suivant l’équation suivante :
Crédit client en jours =
ICréance client TTC ⴒ 360I

CA client TTC
Cette relation peut être utilisée par client, mais aussi par groupe de clients,
et encore pour le total de l’entreprise.
2.3.1 Différence de traitement entre les différents types

de clients
• Les gros clients, pour lesquels la politique commerciale entre en jeu.
• Les petits clients, pour lesquels l’utilisation d’un contrôle statistique sera
utile pour suivre leurs règlements.
2.3.2 Éléments de gestion du crédit client

• Le responsable du crédit client doit déterminer le risque individuel de
chacun des clients de l’entreprise.
• Le responsable du crédit client doit accélérer le rapatriement des fonds
dus par le client : analyse et action sur différents types de délais (paie-
ment, transfert des fonds, enregistrement comptable).
• Le responsable du crédit client doit assurer le recouvrement des créances,
et, le cas échéant, engager les procédures de contentieux.

LES NOTIONS DE RISQUES ET DE GARANTIES – LA FONCTION AUDIT
• Il est utile qu’il puisse disposer de l’outil suivant : « la balance âgée » des
clients, c’est-à-dire de la liste de clients classée par nombre de jours de
crédit client.
• Le responsable du crédit client dispose aussi de l’arsenal juridique propre
au transport concernant la récupération de créances transport figurant
dans les articles du Code de commerce énoncés ci-dessous.
« Art. L. 133-7. - Le voiturier a privilège sur la valeur des marchandises

faisant l’objet de son obligation et sur les documents qui s’y rapportent pour
toutes créances de transport, même nées à l’occasion d’opérations
antérieures, dont son donneur d’ordre, l’expéditeur ou le destinataire restent
débiteurs envers lui, dans la mesure où le propriétaire des marchandises
sur lesquelles s’exerce le privilège est impliqué dans lesdites opérations. »
« Les créances de transport couvertes par le privilège sont les prix de
transport proprement dits, les compléments de rémunérations dus au titre
de prestations annexes et d’immobilisation du véhicule au chargement ou
au déchargement, les frais engagés dans l’intérêt de la marchandise,
les débours de douane (droits, taxes, frais et amendes) liés à une opération
de transport et les intérêts. »
(.../...)
L’article 132-8 du Code de commerce est ainsi rédigé :

« Article L. 132-8 - La lettre de voiture forme un contrat entre l’expéditeur,
le voiturier et le destinataire ou entre l’expéditeur, le destinataire, le
commissionnaire et le voiturier. Le voiturier a ainsi une action directe en
paiement de ses prestations à l’encontre de l’expéditeur et du destinataire,
lesquels sont garants du paiement du prix du transport. Toute clause
contraire est réputée non écrite. »
• Suivi des clients litigieux : le responsable du crédit client doit proposer de

passer des provisions, après avoir utilisé tous les moyens pour récupérer
les sommes non encore recouvrées.
2.4 Les risques environnementaux

Ils correspondent aux notions exprimées sur les projets d’investissements
durables évoqués en première partie, au § 1.1.1 :
– les obligations de traitement des liquides noirs et autres déchets ;
– la recherche d’économies sur les produits lubrifiants ;
– la propreté de l’atmosphère intérieure ;
– le chauffage avec le minimum de CO2, etc. ;
– le recyclage des déchets.

2.5 Les protections et garanties

Elles sont principalement obtenues auprès d’organismes d’assurances
générales, qui peuvent aussi, pour certaines d’entre elles, se matérialiser
auprès des banques :
• Sur les encours client, l’escompte de créances est possible moyennant un
coût.
• Sur les crédits, police proposée (ou imposée) par le prêteur.
COUVERTURE DES OPERATIONS DE TRANSPORT

PAR LES POLICES D’ASSURANCE
• Responsabilité du transporteur : assurable en cas de faute lourde, mais non

en cas de dol du dirigeant.
• Il existe une police type d’assurance de responsabilité contractuelle des
commissionnaires de transport et une police RC tous risques sauf, dédiées
aux métiers du transport par les compagnies spécialisées.
• Aménagement de la responsabilité du transporteur : la déclaration d’intérêt
spécial à la livraison
• Type de police facultés :
– au voyage ou à l’abonnement ;
– tous risques ou accidents caractérisés (événements limitatifs et énumérés).
• Certains risques (guerre, émeute, grève) peuvent être couverts par
convention spéciale.
• Primes pour la RC et l’assurance facultés : au forfait, au CA, ou
Au tonnage.
• Certaines marchandises sont exclues (ex. : pierres précieuses), excepté
convention et prime spéciales.
• Couverture pour les polices facultés : de magasin à magasin (de « clou à
clou » en déménagement).
• Principe de conservation du recours pour les polices facultés : à respecter
par l’assuré au profit de l’assureur, sous peine de voir son indemnité de
garantie supprimée ou diminuée (à concurrence du préjudice éprouvé par
l’assureur).
• Principe de subrogation de l’assureur dans les droits et actions de l’assuré
contre l’auteur du dommage, à concurrence du paiement de l’indemnité à
l’assuré.
• Effet de la forclusion : le destinataire peut aussi perdre son droit à couver-
ture, pour avoir laissé périr le recours contre le voiturier, ou subir une
réduction de l’indemnité à concurrence du préjudice causé à son assureur.
• Prescription : 2 ans, à compter du jour ou l’assuré a connaissance
du sinistre.
• Le droit à recours contre l’assureur du transporteur est recevable tant que
le transporteur reste exposé au recours de l’assuré (prescription annale)
sauf demande de report de prescription conventionnel.

LES NOTIONS DE RISQUES ET DE GARANTIES – LA FONCTION AUDIT
2.6 Comment limiter ces risques : l’audit
2.6.1 Qu’est-ce que l’audit ?

C’est l’une des fonctions financières de l’entreprise qui a pour but de s’as-
surer que les actifs figurant au bilan sont en état de bien fonctionner, qu’ils
sont présents dans leur intégralité, et que les collaborateurs de l’entreprise
les utilisent de manière correcte et efficiente.
Dans certains cas, les audits réalisés comprennent également une partie
évaluation des actifs, pour contrôler que les valeurs des matériels utilisés
correspondent à leur valeur dans les livres de l’entreprise.
Les résultats des audits sont regardés de près par de nombreuses per-
sonnes : les dirigeants et chefs de service, intéressés au premier chef, mais
aussi les actionnaires, les commissaires aux comptes ; ils sont utiles égale-
ment avant un rapprochement d’entreprises, où lorsqu’une évaluation est
nécessaire.
C’est la raison pour laquelle le travail de l’auditeur doit être axé sur la qua-
lité de l’information qu’il délivre, car cette dernière sera utilisée pour des
décisions stratégiques ou opérationnelles importantes.
2.6.2 Audit financier externe

On parle d’audit externe lorsque les auditeurs sont extérieurs à l’entreprise,
comme par exemple des collaborateurs de cabinet d’expertise comptable,
ou encore du cabinet de commissariat aux comptes, ou de tout autre orga-
nisme extérieur à l’entreprise.
2.6.3 Audit financier interne

A contrario, certaines directions financières ont créé leur propre service
d’audit, et les auditeurs sont alors des collaborateurs de ce service d’audit
interne. Ils ont reçu préalablement les formations nécessaires, en interne
comme en externe.
Plus particulièrement, ils utilisent les procédures internes de l’entreprise,
et s’assurent que celles-ci sont respectées et correctement appliqués par
les services audités.
2.6.4 Procédures internes de l’entreprise

Ce sont des documents qui retracent l’ensemble des modes opératoires
opérationnels avec les implications financières correspondantes des actifs
et des services rendus par l’entreprise ; ces procédures internes peuvent
s’appuyer sur les modes d’emploi délivrés par les fournisseurs, comme les
constructeurs de matériels de transport. Ces procédures peuvent avoir des
parties communes avec les procédures qualité de l’entreprise, dans la me-
sure où ces dernières peuvent comporter également des descriptifs d’utili-
sation des actifs.

C’est la raison pour laquelle on parle dans certains cas d’audit opération-
nel, différent de l’audit financier, qui se réfère davantage au contrôle de
l’information financière délivrée par l’entreprise.
2.6.5 Audit environnemental

Il s’agit là, bien entendu, d’audits réalisés par des spécialistes (internes ou
externes) sur le respect de l’environnement par l’entreprise, en particulier au
niveau des ateliers d’entretien et de réparation, mais aussi partout dans l’en-
treprise (bureaux, stockages, aires de préparation, matériels de transport
eux-mêmes...). Des nouvelles normes concernant les émissions des mo-
teurs en teneur en soufre et sur les particules sont en cours de préparation
au niveau européen.
À l’instar de ce qui est énoncé ci-dessus, ces audits peuvent être
communs avec les audits de contrôle de la norme qualité ISO 14001, concer-
nant le respect de son environnement par l’entreprise.

Bibliographie
■ ALLAIS Maurice, Gestion et économie appliquée, Librairie de Médicis. « L’Éco-

nomie des infrastructures de transport et les fondements du calcul écono-
mique. » Revue d’Économie Politique, 1989.
■ BEAUVAIS Jean-Paul, Tableau de bord en messagerie groupage, Éditions
Celse, 1995.
■ BOITEUX Marcel, Économie politique, Université de Paris, 1967.
■ COLASSE Bernard, Gestion financière de l’entreprise, PUF, 2001.
■ COMBES Jean-Emmanuel et LABROUSSE Marie-Christine, Audit financier et
contrôle de gestion, Publi Union, 1997.
■ CONSO Pierre, La Gestion financière de l’entreprise, Dunod, 2005.
■ COUREIL Pierre, Valeur ajoutée, Dunod, 1997.
■ CROSBY Philippe, Quality is free, Mc Graw Hill éditeur, 1979.
■ DUVERNAY Francis, Les Assurances en transport logistique, Éditions Celse,
2009.
■ DRUCKER Peter, La nouvelle Pratique de la direction des entreprises, Éditions
d’Organisation, 1957.
■ GUEDJ Norbert, Contrôle de gestion, Éditions d’Organisation, 1996.
■ JANIN Jean-François et VANKEMMEL Dominique, Le Fret intelligent, Éditions
Celse, 2007.
■ JANIN Pierre, Les nouveaux Ratios du transporteur, Éditions Celse, 1999.
■ KENDALL Keneth et Julie, Systems analysis & design, Prentice Hall Int’l, 2003.

BIBLIOGRAPHIE
■ LAUZEL Pierre et BOUQUIN Henri, Comptabilité analytique et gestion, Éditions

Sirey, 1997.
■ MASSE Pierre, Le Choix des investissements, Dunod, 1959.
■ NESSI Jean-Pierre, Gestion financière à long terme, collection des cours du
CNAM, 1988.
■ PEROCHON Claude, Présentation comptable du plan comptable général,
Éditions Foucher, 1982.
■ QUINTART Aimable et ZISSWILLER Richard, Investissements et désinvestisse-
ments de l’entreprise, Dalloz, 1982.
■ SAVY Michel, Économie et gestion du fret, Éditions Celse, 2007.
■ STEYER Alexandre, CLAUZE Amélie et QUESTER Pascal, Marketing, une ap-
proche quantitative, Pearson Education, 2005.
■ SOLOW Robert, Théorie sur la croissance économique, Dunod, 1968.
■ VAN HORNE James C., Gestion et politique financière, Dunod, 1985. Tome 1 :
La Gestion financière à long terme. Tome 2 : La Gestion financière à court terme.
■ VERVIMMEN Pierre, Finance d’entreprise, Dalloz, 2009.

Table des matières
Avant-propos.................................................................................................. 5
Introduction..................................................................................................... 7
Première partie
La gestion financière de l’entreprise de transport
1 La gestion financière à long terme, la décision d’investissement
et celle de désinvestissement ..................................................................... 19
1.1 Choix de politique générale, développement durable
et catégories de projets ............................................................................... 19
1.1.1 Développement durable ................................................................................ 20
1.1.2 Investissements et choix de politique générale .......................................... 20
1.1.3 Catégories d’investissement.......................................................................... 21
1.1.4 Catégories de désinvestissement ................................................................. 21
1.2 Les programmes d’investissement, plans de financement
et options de désinvestissement................................................................ 22
1.2.1 Programmes d’investissement et plan de financement ............................. 22
1.2.2 Contrôle a posteriori des investissements ................................................... 22
1.2.3 Option de désinvestissement ........................................................................ 23
1.3 La contribution des décisions d’investissement
et de désinvestissement à la valeur de l’entreprise ............................... 23
2 Le choix d’investissements.......................................................................... 24
2.1 Le concept d’actualisation .......................................................................... 24

TABLE DES MATIÈRES
2.1.1 Arbitrage entre le présent et le futur ............................................................. 24

2.1.2 Taux d’intérêt et concept d’actualisation ...................................................... 25
2.2.1 Critères traditionnels de rentabilité ............................................................... 26
2.2 Les modèles d’évaluation des investissements...................................... 26
2.2.1 Critères traditionnels de rentabilité ............................................................... 26
2.2.2 Critères fondés sur la valeur actuelle ........................................................... 27
2.2.3 Méthodologie d’une étude de rentabilité ..................................................... 29
3 L’ingénierie financière ................................................................................... 34
3.1 Le coût du capital de l’entreprise............................................................... 34
3.2 L’effet de levier : favorable/défavorable.................................................... 35
3.3 Le crédit-bail .................................................................................................. 35
3.4 L’ingénierie financière................................................................................... 36
3.4.1 Analyse financière et diagnostic ................................................................... 36
3.4.2 Formules de financements ............................................................................ 36
3.4.3 Rapprochement, reprise et restructuration .................................................. 38
3.4.4 Transmission d’entreprise .............................................................................. 38
3.5 La communication financière...................................................................... 38
4 La gestion financière à court terme............................................................ 40
4.1 Le besoin financier de l’entreprise de transport ..................................... 40
4.1.1 Prévisions et suivi de trésorerie : l’objet essentiel
de la finance d’entreprise .............................................................................. 40
4.1.2 Analyse en termes de flux de trésorerie liés au cycle d’exploitation ........ 40
4.1.3 Besoin financier né du cycle d’exploitation ................................................. 41
4.1.4 Besoin financier né du cycle d’investissement ........................................... 42
4.1.5 Cycle lié aux ressources financières ............................................................ 42
4.2 L’étude du compte de résultat.................................................................... 42
4.2.1 Compte de résultat et cycles de l’entreprise ............................................... 42
4.2.2 Résultats et interprétation pour la gestion de l’entreprise .......................... 43
4.3 L’étude du bilan ............................................................................................. 44
4.3.1 Lecture fonctionnelle ...................................................................................... 44
4.3.2 Lecture patrimoniale ....................................................................................... 44
4.3.3 Fonds de roulement ........................................................................................ 45
4.4 Les contraintes et choix de stratégie de la DAF ..................................... 46
4.4.1 Contraintes légales issues du droit des sociétés ........................................ 46
4.4.2 Choix de stratégie en matière de gestion de l’entreprise,
concernant le bon équilibre financier ........................................................... 47
4.5 Les limites de ces études : apports et insuffisances
de la comptabilité générale......................................................................... 47
4.6 Le budget de trésorerie ............................................................................... 48
4.6.1 Comment réaliser le budget de trésorerie
d’une entreprise de transport ? ..................................................................... 48
4.6.2 Information de la gestion de trésorerie ......................................................... 49
4.7 Les relations banque – entreprise et gestion de trésorerie................... 50
4.7.1 Éléments nécessaires à l’élaboration d’un dossier de crédit .................... 50
4.7.2 Services proposés par la banque ................................................................. 50

TABLE DES MATIÈRES
Deuxième partie
Le contrôle de gestion de l’entreprise de transport
1 Budget et contrôle de gestion de l’entreprise de transport.
Principes de comptabilité analytique ......................................................... 55
1.1 La nécessité d’un budget et définition...................................................... 55
1.2 Les différents budgets, les étapes de la budgétisation ........................ 56
1.3 Le cas particulier du budget de sous-traitance...................................... 57
1.4 Les rectifications budgétaires..................................................................... 57
1.5 L’intégration du système de coût de revient dans le processus
de plan et de budget.................................................................................... 58
1.6 Le contrôle de gestion et le contrôle budgétaire .................................... 59
1.6.1 Analyse des écarts ......................................................................................... 59
1.6.2 Actions correctives – Mise en place et suivi de plans d’action ................. 60
1.6.3 Tendance de résultats pour l’année en cours ............................................. 61
1.7 Les principes de la comptabilité analytique ............................................ 61
1.8 Les résultats obtenus par la comptabilité analytique............................. 62
1.9 La complémentarité pour le manager des comptabilités
analytique et générale.................................................................................. 64
1.10 La détermination des activités.................................................................... 64
1.11 La détermination des centres de coûts .................................................... 64
1.12 Les exemples de coûts pouvant être suivis
par la comptabilité analytique..................................................................... 66
2 L’analyse et le contrôle des coûts des activités de transport ................ 67
2.1 Les éléments constitutifs du coût de revient............................................ 67
2.1.1 Coûts directs ................................................................................................... 68
2.1.2 Coûts indirects ................................................................................................ 68
2.2 Méthodologie de valorisation : quel coût ? .............................................. 68
2.3 La technique du coût standard .................................................................. 69
2.3.1 Définition .......................................................................................................... 69
2.3.2 Un outil de gestion intéressant ...................................................................... 69
2.3.3 Coût standard des emplois ........................................................................... 69
2.3.4 Normes standard des consommations d’emplois ...................................... 70
2.3.5 Les différents coûts standard intervenant au budget ................................. 70
2.3.6 Coûts indirects ................................................................................................ 70
2.4 Le seuil de rentabilité.................................................................................... 70
2.4.1 Point d’équilibre par activité .......................................................................... 70
2.4.2 Coûts cachés (exemples : temps de service, retour à vide,
retour de palettes...) ....................................................................................... 71
2.4.3 Comment améliorer la rentabilité des opérations de transport ? .............. 72
2.4.4 Suivi de la rentabilité des activités de sous-traitance ................................. 72
2.5 Le coût de revient transport comme outil de gestion............................. 72
2.5.1 Couple niveau de prestation/Prix de vente .................................................. 72
2.5.2 Spécificités d’une prestation transport ......................................................... 75

TABLE DES MATIÈRES
2.5.3 Structure du prix de revient en pourcentage ............................................... 75

2.5.4 Passer du coût de revient à un tarif, pourquoi une marge ? ...................... 75
3 Les tableaux de bord .................................................................................... 77
3.1 Les statistiques .............................................................................................. 77
3.1.1 Généralités....................................................................................................... 77
3.1.2 Application dans le domaine des transports ............................................... 77
3.1.3 Exemples de différents graphiques statiques
utilisés dans le domaine des transports....................................................... 78
3.1.4 Analyse du risque dans les études économiques
préparant les décisions de gestion .............................................................. 79
3.2 Les ratios en gestion financière et en contrôle de gestion ................... 79
3.2.1 Ratios concernant l’analyse de l’activité et de la rentabilité ...................... 80
3.2.2 Ratios concernant le rendement économique.
Analyse de la rentabilité des capitaux.......................................................... 81
3.2.3 Gestion financière : ratios de structure financière
(liste non exhaustive) ...................................................................................... 82
3.2.4 Exemple en transport ..................................................................................... 83
3.3 L’objet des tableaux de bord ...................................................................... 83
3.4 Les tableaux de bord types d’un service ................................................. 84
3.5 L’incidence de la gestion de la qualité sur les résultats
économiques et financiers de l’entreprise de transport ........................ 88
3.5.1 Éléments de gestion de la qualité ................................................................. 88
3.5.2 Coût de la qualité et coût de la non-qualité ................................................. 89
3.5.3 Gestion de la qualité comme outil de pilotage de l’entreprise .................. 90
Troisième partie
Les moyens mis à la disposition de la fonction financière
1 Les systèmes d’information de l’entreprise .............................................. 93
1.1 Les fondamentaux des systèmes d’information (SI) .............................. 93
1.2 Les grandes fonctions du département informatique............................ 95
1.2.1 Spécifications fonctionnelles des applications informatiques ................... 95
1.2.2 Développement des applications informatiques......................................... 95
1.2.3 Production et traitement des données ......................................................... 95
1.2.4 Informatique distribuée .................................................................................. 96
1.3 L’EDI (échange de données informatiques) ............................................ 96
1.4 La gestion de projets .................................................................................... 97
1.5 Les logiciels de comptabilité et de finance d’entreprise....................... 97
1.6 Les logiciels qui sous-tendent l’aide à la décision
et le travail en groupe................................................................................... 98
1.7 Les logiciels qui sous-tendent le travail collaboratif............................... 98
2 Les notions de risques et de garanties. La fonction audit ..................... 99
2.1 Les risques concernant les actifs immobilisés
de l’entreprise ................................................................................................ 99
2.2 Les risques concernant les actifs à court terme..................................... 100

TABLE DES MATIÈRES
2.3 Les créances client : vendre, mais être payé... ...................................... 100
2.3.1 Différence de traitement entre les différents types de clients .................... 100
2.3.2 Éléments de gestion du crédit client ............................................................ 100
2.4 Les risques environnementaux................................................................... 101
2.5 Les protections et garanties........................................................................ 102
2.6 Comment limiter ces risques : l’audit ........................................................ 103
2.6.1 Qu’est-ce que l’audit ? ................................................................................... 103
2.6.2 Audit financier externe ................................................................................... 103
2.6.3 Audit financier interne..................................................................................... 103
2.6.4 Procédures internes de l’entreprise .............................................................. 103
2.6.5 Audit environnemental .................................................................................... 104
Bibliographie .................................................................................................. 105

10, rue Léon-Cogniet, 75017 PARIS - Tél. : 01 42 67 41 23 - Fax : 01 42 27 40 20
Site internet : www.celsedit.com - Courriel : celse@celsedit.com
Couverture : Luc Fornarelli
Maquette et mise en page : Luc Fornarelli
Achevé d’imprimer sur les presses de l’imprimerie France Quercy SA (Mercuès)
n° d’impression 90 676. Dépôt légal : 2e trimestre 2009
Jean-Pierre NESSI
C
et ouvrage est un véritable guide pour aider à la gestion
économique et financière d’une entreprise de transport. Il a été
rédigé à l’attention du chef d’entreprise et des directeurs de
l’entreprise mais plus spécialement pour le Directeur administratif et
financier (DAF) et le contrôleur de gestion.
■ Ce livre permet d’intégrer la fonction financière dans le fonctionne-
ment et le management de l’entreprise et comporte aussi un chapitre
La gestion économique et financière de l’entreprise de transport

sur les systèmes d’information (SI), tant il est vrai que la fonction
financière, comme les autres fonctions, ne saurait s’en passer ; s’il
est centré sur les opérations de transport proprement dites, il traite
également de l’ensemble des maillons de la chaîne du transport.
■ Enfin, l’auteur s’est attaché à mettre en évidence, ce qui, dans les
fonctions économiques et financières, s’appuie sur d’autres disciplines
générales comme la comptabilité (tableaux de mouvements de fonds),
le droit des sociétés et l’informatique.
L’auteur
Jean-Pierre NESSI est praticien de la fonction
économique et financière dans le monde du
transport, de la logistique et de la location.
Il a été notamment dirigeant de TEA
(Transports Européens d’Automobiles)
et directeur des finances et de
l’informatique d’Europcar International.
Ingénieur Supélec de formation et
titulaire d’un doctorat de gestion
des entreprises de Paris-IX Dauphine,
il a été chargé d’interventions en
finance dans cette même université
puis Professeur associé au Conservatoire national
des Arts et Métiers en gestion financière.

0 Couverture - Couverture Jean Pierre Nessi

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

0 Couverture - Couverture Jean Pierre Nessi

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Jean-Pierre NESSI

La gestion économique et financière de l’entreprise de transport

C et ouvrage se propose d’être un guide pour aider à la gestion financière

Il a également pour objectif d’aider à l’intégration de la fonction finan-

Cet ouvrage comporte aussi un chapitre sur les systèmes d’information

Le monde du transport étant très parcellisé entre de nombreux acteurs,

LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT 5

6 LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT

Introduction à l’économie de l’entreprise

LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT 7

La politique économique du pays a une influence importante sur la mar-

1. Marcel Boiteux, Économie politique, Université de Paris, 1967.

8 LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT

politique, mais aussi de la relation de partenariat entre les chargeurs et les

LES PRIX ABUSIVEMENT BAS : LOI N° 96-603 (5/7/1996)

LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT 9

L’intégration du long terme et du court terme

Intégration du long terme et du court terme dans la gestion de l’entreprise.

Plan opérationnel Plans d’action

Le schéma précédent, en présentant les différentes étapes d’élaboration

10 LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT

Les marchés de l’entreprise

Il est, en conséquence, logique que la fonction financière soit intégrée à

La prise en considération de la démarche

2. E. Évain. Documentation AFT-IFTIM. Schéma extrait de « Accroître l’efficacité du vendeur

LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT 11

Le business plan de l’entreprise de transport

12 LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT

tion présente de la firme, prenant en compte les objectifs ci-dessus, et ex-

Analyse du (des) marchés(s) sur le (les)quel(s) opère

Principales forces / faiblesses / opportunités / menaces

Mission et objectifs de l’entreprise

LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT 13

– social, managérial, éthique et environnemental : sur ces points, la défini-

14 LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT

une convention de transport intermodal est en cours d’élaboration depuis

LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT 15

C es décisions se situent dans le contexte de la stratégie et de la gestion

LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT 19

De la même manière, on peut définir un désinvestissement, du point de

1.1.1 Développement durable

1.1.2 Investissements et choix de politique générale

20 LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT

1.1.2.2 Investissements de rationalisation ou de modernisation

1.1.2.3 Investissements de reconversion ou de réorientation

1.1.2.4 Contraction ou désinvestissement au sens strict

1.1.3 Catégories d’investissement

1.1.4 Catégories de désinvestissement

1.1.4.1 Désinvestissements d’activités physiques

1.1.4.2 Désinvestissements de fonction

LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT 21

1.1.4.5 Désinvestissements financiers

1.2 Les programmes d’investissement, plans

1.2.1 Programmes d’investissement et plan de financement

1.2.2 Contrôle a posteriori des investissements

22 LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT

préalable de rentabilité renseigneront sur le bien-fondé de celle-ci mais

1.2.3 Option de désinvestissement

1.3 Lacontribution des décisions d’investissement

LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT 23

2.1 Le concept d’actualisation

2.1.1 Arbitrage entre le présent et le futur

24 LA GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT