Legislation Cours Ok Ok

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

E.S.U
INSTITUT SUPERIEUR DES TECHNIQUES APPLIQUEES
ISTA/GOMA
B.P 773 GOMA
COURS DE LEGISLATION ET GESTION DES

ENTREPRISES
Dispensé par Ass : Marc MBILIZI

Economiste et consultant en économie rurale et
Agricole
ANNEE ACADEMIQUE : 2019-2020

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COURS DE LEGISLATION INDUSTRIELLE ET GESTION DES ENTREPRISES
INTRODUCTION GENERALE DU COURS

En ces années de relance d’une gouvernance démocratique en Afrique centrale via la
RD Congo dans un contexte social, industriel, politique et économique encore fragile, il nous
a semblé vital de livrer aux étudiants les futures cadres et/ou animateurs de la RDC dans tous
les domaines (social, industriel, politique, économique, environnemental, etc.). Les principaux
fondamentaux des législations industrielle et gestion des entreprises en vue d’une gestion
austère adéquate susceptible de renforcer le secteur industriel à travers une administration
rationnelle des organisations dite Management :
La gestion des entreprises s’impose du fait de la complexité de l’organisation et du

projet pour suivi par celle-ci, complexité qui exige la contribution de plus d’une personne et
des moyens souvent importants. Ce qui implique que le dirigeant ne peut plus exécuter lui-
même les tâches mais fait faire le travail par d’autres suivant bien entendu une direction
précise. Le refus de l’échec, la responsabilité envers les agents, les actionnaires et la société,
l’exigence permanente de la rentabilité de l’entreprise, la nécessité de maitriser au maximum
les aléas de l’environnement de l’entreprise (marché, concurrence, etc.) rendent la gestion des
entreprises indispensable.
La gestion des entreprises a développe une gamme appréciable du techniques et de méthode

en vue de toujours accroitre l’efficacité d’une entreprise. Elle développe en fait une pensée
méthodique et ordonne les activités. Elle est l’élément crucial dans le développement et
l’organisation des sociétés, considérant que les réalisations sociales, industrielle et
économique en dépendant étroitement.
Le gestionnaire comme le thermostat doit connaître les écarts entre les objectifs fixés et
les résultats atteints. Par exemple, si un gestionnaire se fixe comme objectif d’augmenter son
chiffre d’affaires de 20%, il doit exister un mécanisme administratif lui permettant de vérifier
s’il a atteint son objectif, si l’objectif n’est pas atteint ce même mécanisme administratif
devra être en mesure d’expliquer pourquoi l’objectif n’as pas été atteint.
Le management stratégique dans le secteur industriel et la politique générale de

l’entreprise pour sa gestion centrée autour des valeurs clés vitales (essentielles) déterminant le
cycle de vie d’une entreprise (entreprise industrielle, commerciale, entreprise minière, etc.)
dans le but de traduire les objectifs de chacune de ses entreprises en résultats concrets.
Marc MBILIZI (économiste) Assistant, et Consultant indépendant en économie industrielle et rurale.

CONTACT : +243 995956741, 895167855E-Mail : marcmbilizifre@gmail.com
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OBJECTIF DU COURS
Le cours de législation industrielle et gestion des
entreprises fournit à l’étudiant des bases solides pour analyser le système législatif industriel
en vigueur, comprendre l’évolution de la législation et de la gestion des entreprises dans son
ensemble. Au terme de ce cours, l’étudiant régulier qui l’aura suivi devrait être capable de :
- Définir la législation industrielle ;

- Définir les concepts : Gestion et Entreprise ;
- Différentier le modèle – type d’industries ainsi que les lois qui les régissent ;
- Examiner la viabilité d’une industrie ;
- Préciser les éléments de différence entre le différents types d’industries ;
- Préciser les différentes opérations d’une entreprise quel que soit sa dimension :
 Opérations technique (production, fabrication, transport, etc.) ;
 Opérations commerciales (achats, ventes, échanges) ;
 Opérations financières (recherche et gérance des capitaux) ;
 Opérations de sécurité (protection des biens et des personnes) ;
 Opérations administratives (la prévoyance, l’organisation, etc.) ;
 Comprendre l’environnement économique sectoriel de l’entreprise (firme)
pour sa bonne gestion : Modèle PESTEL ;
 Comprendre les modèles d’analyse pour l’efficacité de la gestion d’une
entreprise cfr les stratégies de base de M. POSTER. ;
 Comprendre les trois types de focalisation de la culture d’entreprise, p270.
 Culture focalisée sur le leader ;
 Culture focalisée sur l’activité ;
 Culture focalisée sur les comportements.
 faire le diagnostic d'une entreprise.

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PLAN DU COURS
Ière PARTIE: INTRODUCTION A LA LEGISLATION INDUSTRIELLE
Chap. I Définition des concepts clés
Chap. II la législation industrielle en RDC
Conclusion de la 1ère partie.
IIème PARTIE: INTRODUCTION A L'ANALYSE DE LA GESTION DES ENTREPRISES
Chap. III Définition des concepts: Gestion & entreprise
Chap IV Introduction à l'organisation des fonctions d'une entreprise
Chap V le modèle d'analyse pour l'efficacité de la gestion d'entreprise et son environnement.
Sectoriel: Modèle PESTEL
Diagnostic de la gestion d'une entreprise.
Conclusion de la deuxieme partie
CONCLUSION GENERALE DU COURS

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BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE
1. QUADEN, G, politique économique et stratégie d'entreprises, Bruxelles, Labor, 1990
2. Réaliser le diagnostic d'une organisation, 2e édition, GERESO (2008), Hugues

MARCHAT.
3. GHARRON J-L & SE PARIS: Organisation et Gestion de l'entreprise, Dunod, Paris 2007.
4. GORNEG C, JOUSLIN B, LENHARDT de NORAY, PEYRIN J.C: Point de repère sur la

démarche qualité dans l'entreprise, Centre d'information et de documentation du Mouvement
Français pour la qualité Nanterre, 1993.
5. DARBELLET M, LAUGUINE J.M: Economie de l'entreprise, Foucher, Paris 1998.
6. ZAMBOTTO M&C: Techniques qualitatives de Gestion, éd. SIREY, Paris 2002.
7. CONSOP. La gestion financière de l'entreprise, Ed. SIREY, paris 2007.
8. KHEMAKHEM; la dynamique du contrôle de gestion, Ed. Dunod, paris 1999.
9. lexique d'économie.

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Ière PARTIE : INTRODUCTION A LA LEGISLATION

INDUSTRIELLE
Cette première partie du cours, se propose de fournir ou de donner aux étudiants les
principes de base s’agissant de la législation industrielle, en vue de les situer et de leurs
permettre d’avoir une base solide et cohérente des éléments pertinents et essentiels ayant fait
l’objet de cette première partie du cours étant donné que la législation industrielle est un
domaine transversal et son champ d’application est très vaste.
CHAP I : DEFINITION DES CONCEPTS CLES
Avant de donner la définition classique de la législation, il sied de rappeler que

plusieurs auteurs ont donné chacun sa propre définition par rapport au concept législation.
De toutes ces définitions retenons que, la législation est un ensemble des lois, des
dispositions législatives d’un pays concernant un domaine particulier ;
- C’est aussi un ensemble de lois qui règlent une matière, il s’agit en outre d’une science
basée sur la connaissance de lois.
La législation comparée : étudie des lois de différents pays comparées entre elles.
1. INDUSTRIE : secteur d’activité réunissant l’ensemble des unités économiques de

transformation en produits de plus grande utilité des biens réels en faisant appel au
travail humain collectif et en se servant d’un capital technique. L’industrie produit des
matières premières mais se distingue de l’agriculture dont le travail est principalement
le sol. L’industrie produit des services, mais elle se distingue du secteur tertiaire dans
la mesure où les services internes à l’industrie sont accessoires à l’activité de
transformation de produit réel.

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SORTES D’INDUSTRIES
S’il existe une petite industrie par opposition à la grande industrie, elle ne se confond
pas avec l’artisanat qui est une activité souvent industrielle ou familiale avec un maximum de
dix salariés.
Notons qu’il existe un grand nombre de classification des industries. Les plus courants sont :
a) Selon la dimension des entreprises : grande, moyenne et petite industrie ;

b) Selon les caractères pondéraux des produits : industrie lourde qui a un actif fixe élevé
et transforme des biens de bases (sidérurgie, grosse métallurgie) et l’industrie légère
dont le coefficient de capital est plus faible et s’occupe notamment de transformation
des produits issus des industries lourdes.
c) Selon l’usage des produits : industries de biens de productions et industrie de biens de
consommations ;
d) Selon la nature de l’activité : industrie extractive, industrie de transformation ;
e) La notion d’industrie de base ou industrie basique est d’un usage courant mais d’un
sens variable selon les auteurs. Pour certains elle désigne les industries de biens de
production, pour d’autres les industries lourdes et pour une troisième catégorie les
industries qui ont l’effet d’entraînement le plus important sur les autres activités.
Originellement, l’industrie désigne l’activité en général. En économie industrielle,

ensemble des entreprises situées sur un même marché.
Rappel :
Industrie basique
Industrie extractive
Industrie lourde – légère
Industries naissantes
Industries industrialisâtes.
Politique industrielle : Ensemble des objectifs fixés et des moyens mis en œuvre par l’Etat
pour rendre l’industrie compétitive en vue d’assurer une croissance économique globale
soutenue, lutter contre le chômage, améliorer la situation de la balance des paiements,
réaliser l’équilibre régional.

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Il existe une forte corrélation de rang positive entre croissance économique et

croissance en volume de la production industrielle dans un grand nombre de pays, alors
que la corrélation est négative avec l’agriculture. L’explication de ce phénomène est
connue sous le nom d’effet ou loi de Verdoni – Kaldor : le secteur industriel est celui qui
réalise les plus grands gains de productivité.
Parmi les moyens de la politique industrielle, on distingue :
- Ceux qui agissent sur l’environnement des firmes (entreprises) : aménagement du

territoire, politique d’emploi et de la formation professionnelle, politique de
mobilisation de l’épargne, politique d’encouragement aux concentrations et accords
entre firmes pour bénéficier d’économie de dimension, politique de la recherche et
développement, politique d’aide à l’exportation.
- Ceux qui relèvent d’une politique de substitution : soit dans la décision de production
des entreprises publiques aux entreprises privées, soit dans la décision de
réorganisation.
- La politique industrielle peut rechercher une compétitivité globale ou une
compétitivité sélective. Cette dernière tend de plus à devenir le seul accessible dans le
cadre de la nouvelle division internationale du travail industrielle.

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CHAP II : LA LEGISLATION INDUSTRIELLE EN RDC
Cette législation peut être évaluée sur les deux aspects à savoir :
- Sur les aspects forces et

- Sur les aspects faiblesses.
a) Sur les aspects forces :
Elles sont constituées par les éléments qui peuvent l'existence de la législation industrielle en
RD Congo par l'entremise des lois, des règles, des modèles - types appropriés de celle-ci.
Notons que la RDC doit se doter d'une politique de législation efficace sur les industries,
cette législation est en train d'être amendée, à priori il s'agit de la législation sur les
hydrocarbures: pétroles.
Ils problèmes qui posent la législation industrielle en RD Congo:
- la transparence dans l'octroi des contrats;

- le risque de personnalisation du secteur industrielle par le chef d'Etat;
- le non accès à l'information relative aux contrats en raison des clauses des
confidentialités qu’ils contiennent.
b) Sur les aspects faiblesses :
Nonobstant la présence des lois, des règles et autres éléments y afférent, notons cependant
que:
- le non-respect des lois (articles ou codes) portant sur la législation industrielle en

vigueur en RDC n'est pas respectée sous toutes ses formes;
- la non-conformité des principes directeurs dans l'application des lois.
Classification des législation en RD Congo
Cette classification dépend d'un pays à un autre, en ce qui concerne la RD Congo, nous
pouvons retenir à titre illustratif:
- la législation sociale;
- la législation industrielle;

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- la législation économique;
- la législation du travail;
- la législation minière (codes miniers, codes pétroles);
- la législation des hydrocarbures

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CONCLUSION DE LA 1ère PARTIE DU COURS
Au terme de cette première partie du cours, nous mettons l'accent particulier sur les
éléments et pertinents faisant l'objet de tous les points étudiés concernant l'introduction à la
législation industrielle à savoir:
- la compréhension globale ou holistique de la législation industrielle en RD Congo:

 Ses forces et
 Ses faiblesses.
- la pertinence de son application en tant qu'un instrument vital (essentiel) pour un Etat
qui se dit industriel non seulement pour la RD Congo mais aussi pour le reste du
monde.
TP: A travers un modèle approprié parlez brièvement de la législation industrielle en RDC.

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IIème PARTIE: INTRODUCTION A L'ANALYSE DE LA

GESTION ENTREPRISES
CHAP III: DEFINITION DES CONCEPTS: GESTION &

ENTREPRISES
III.1. GESTION
Le mot gestion dérive du la tin "gestion" qui signifie l'action de gérer, d'administrer
pour son propre compte ou pour le compte d'une personne. L'administration d'après Henri
FAYOL et ses disciples consiste à : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
A ces 5 tâches managériales traditionnelles, sont ajoutées actuellement: la communication, la
représentation, la motivation et l'innovation.
- Prévoir, c’est-à-dire sauter l’avenir et dresser le programme d’action

- Organiser, c’est- à dire constituer le double organisme matériel et social d’entreprise
- Commander, c’est-à dire faire fonctionner le personnel
- Coordonner, c’est-à dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts
- Contrôler, c’est-à dire veiller à ce que tout se passe conforment aux règles établit aux
ordres données
Par ailleurs Fayol montre dans la graphique que suivant la relation entre capacité technique et
la capacité administrative que doit évoluer selon la taille de l’entreprise Industrielle.
Fayol a énoncé quatorze principes d’administration qu’il a le plus souvent appliqués cinq
d’entre eux constituent la base de tous les autres et les éléments de ce qu’on a appelle « la
main de fer du manger Fayolien »

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Fig N0 les cinq principes majeurs Symbolisés par la main.
Pouce : Autorité et responsabilité ‘’C’est le droit de commander et le pouvoir de se faire

obéir’’, et en contre partie l’obligation de rendre compte des résultats. La responsabilité oblige
l’autorité à rendre compte.
Dans un dirigeant, Fayol distingue deux sortes d’autorités complémentaires
- L’autorité statutaire qui tient à la fonction, elle est souvent délégué par une autre
instance qui donne alors l’autorité d’agir sur le ressource (humaines et matérielles) ;
utiliser, Sanctionner, etc.
- Autorité personnelle (intelligence, savoir, valeur morale). C’est cette dernière qui
donne une assise à la première.
Auriculaire : Initiative
‘’ Concevoir un plan et en assume la réussite est une des plus vives satisfactions que puisse
éprouver l’homme intelligeant, c’est l’un des puissants stimulants de l’activité humaine ‘’. Un

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dirigeant qui sait encourager l’initiative de sens personnel et lui permettre de développer cette
faculté est supérieure à celui qui ne le sait pas.
Index : Unité de commandement
‘’ Pour une action quelconque un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef ‘’ ! Si
deux chefs ont l’autorité sur un même homme ou un même service, la dualité apparait et nuit
considérablement à la bonne marche d’établissement. Cette dualité est source perpétuelle de
conflits.
Annulaire : Unité de direction
‘’Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opération visant un même but ‘’.
Majeur : Hiérarchie
‘’ La hiérarchie est la série de chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs. La
voie hiérarchique est le chemin que doivent suivre, en passant par tous les degrés de la
hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieur ou qui lui sont adressées ‘’.
Selon Fayol, ce chemin est imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée et par
l’unité de commandement. Il montre le problème que pose ce principe quant à la
communication, à la responsabilité, au commandement, etc.
B K
C L
D M
E O
F P
J Q
A représente par exemple le P.D.G, il a directement sous ses ordres B et K, B a sous ses
ordres C, et K a sous L et aussi de suite.

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En suivant la voie hiérarchique, toute communication de f à P doit passer par A et

redescendre. Ce processus est long et fastidieux, il est une porte de temps.
Fayol, imagine donc l’employer la passerelle de F à P mais le principe de la hiérarchie ne

sera respecté que si les chefs E et O ont autorité leurs agents respectifs F à P à communiquer
directement pour des situations précises, et la bonne attente régnera si F et P renseignent
immédiatement leurs chefs respectif sur ce qu’ils ont fait ou décidé.
a. FAYOL et l'ORGANISATION ADMINISTRATIVE
Industriel Français du début du 20ème S, Henri Fayol (1841-1925) est considéré par
plusieurs comme le véritable père de la théorie de l'organisation ou du management qui
constitue la base même de la gestion contemporaine.
FAYOL a développé une véritable doctrine de l'administration en privilégiant une

approche globale du management qu'il résumera dans son ouvrage considéré comme
fondamental et intitulé "Administration industrielle et générale" Dunod, paris, 1966.
Il se dégage d'abord en ensemble d'opérations qu'il perçoit dans toute entreprise

quelque que soit sa dimension:
1) opérations techniques (productions, fabrications, transport, etc.);

2) opérations commerciales (achats, ventes, échanges);
3) opérations financières (recherche et gérance des capitaux);
4) opérations de sécurité (protection des biens et des personnes);
5) opérations de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, etc.);
6) opérations administratives (la prévoyance, l'organisation, etc.).
Pour Fayol, les cinq premières portent sur les moyens tandis que la sixième forme
l'enveloppe managériale qui permet de prendre en charge les moyens. Il va alors proposer la
définition suivante de l'administration:
"Administrer, c'est prévoir, organiser, commander et contrôler".
- prévoir c.à.d. scruter l'avenir et dresser le programme d'action;

- organiser, c'est-à-dire constituer le double organisme matériel et social de l'entreprise;
- commander, c'est-à-dire faire fonctionner le personnel;
- coordonner, c'est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts;

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- contrôler, c'est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies
et aux ordres donnés.
III.2. L'ENTREPRISE
C'est une unité économique autonome combinant divers facteurs de production,
produisant pour la vente des biens et des services et distribuant des revenus en contre partie de
l'utilisation des facteurs. On distingue plusieurs types ou sortes d'entreprises selon leurs
natures:
- entreprise individuelle;
- entreprise collective;
- entreprise industrielle;
- entreprise financière;
- entreprise publique;
- entreprise minière;
- entreprise nationalisée: dont la propriété est exclusivement entre la main de l'Etat.
- entreprise non fiscale;
- entreprise agricole;
- entreprise d'investissement: il s'agit d'une entreprise de prestations de services
d'investissement;
- entreprise industrielle - publique.
Organisation à caractère industriel et commercial placée sous l'autorité ou tutelle de l'Etat

ou d'une collectivité publique. La fonction est de produire des biens et des services pour un
marché. L'entreprise publique dispose d'une certaine autonomie de gestion.
On distingue par degré décroissant de l'autonomie financière et de gestion, les formes

suivantes d'entreprises publiques:
- la concession;
- la société d'économie mixte;
- l'entreprise nationale ou nationalisée et la régi autonome;
- l'établissement public à caractère industriel et commercial;
- la régie directe.

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CHAP IV. INTRODUCTION A L'ORGANISATION DES

FONCTIONS D'UNE ENTREPRISE
Les fonctions d l'entreprise ne sont pas à confondre avec les services même si cela est
fréquent. La fonction dit ce qu'on fait, le service exécute une ou plus d'une fonction. FAYOL,
un des pionniers de la science de l'organisation a révélé six fonctions dans l'entreprise:
1. la fonction technique qui regroupe toutes les opérations relatives à la production, à

l'adaptation de la technologie. On l'appelle aussi fonction de production.
2. la fonction financière: elle s'occupe de la recherche et l'utilisation des capitaux.
3. la fonction commerciale: elle s'occupe des achats, ventes et échanges.
4. la fonction comptable: qui s'intéresse à l'inventaire des biens aux coûts, aux bilans et
statistiques, bref: à un tableau de bord de la gestion de l'entreprise.
5. la fonction de sécurité: qui concerne la protection des personnels de la propriété et des

biens;
6. la fonction administrative: qui regroupe toutes les activités ayant trait à la prévoyance, à
l'organisation, au commandement, à la coordination et au contrôle dans l'entreprise. Ces six
fonctions sont constituées des six groupes d'opérations essentielles dans le fonctionnement de
l'entreprise.
Ces fonctions ont des sous fonctions. Par exemple la fonction commerciale peut se
décomposer en sous fonctions approvisionnement, vente, marketing selon le type ou
dimension de l'entreprise.

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IV. 1. Les règles fondamentales d'organisation des fonctions de l'entreprise

a) les principes d'assignation des responsabilités
Ce principe permet de e pas faire tomber sur autrui, les responsabilités ne découlant
pas de ses propres fautes. Pour cela il faut déterminer qui fait quoi, qui doit rendre compte de
quoi dans les entreprises, il faut faire une définition des fonctions au job description qui
indique clairement les responsabilités, les fonctions, les tâches à faire, les résultats attendus,
les données à fournir et à qui, les données à recevoir et de qui, etc.
b) le principe de systématisation
La systématisation consiste à établir un ordre et à fixer les conditions d'exécution et de

succession rationnelle et stricte de toute opération ou intervention impliqué dans le
fonctionnement d'une entreprise, d'une administration, d'une association, etc.
c) l'économie des ressources et d'énergie
Toute organisation suppose des hommes, des matières de l'outillage et de l'espace, le

tout agence de réduire au mieux le coût et de simplifier le processus de travail.
Par définition:
- une fonction: est un ensemble nécessaire d'opérations techniquement liées directement

les unes aux autres en vue de déboucher un apport au résultat recherché par
l'entreprise. Par exemple la fonction finance est la recherche et la gestion des capitaux;
la fonction commerciale s'occupe de l'approvisionnement, de la vente, ainsi que de la
création, de la conquête et de la gestion d'un marché.
- un service: est une unité de travail concrète localisée et ayant ses propres ressources
humaines et matérielles pour travailler. Par une entreprise peut créer un service
commercial et financier qui s'occupe ainsi de deux fonctions.

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IV.2. LA FONCTION TECHNIQUE:

Introduction
Cette fonction est au centre de la vie de l’entreprise. Elle s’occupe essentiellement de
la production : organiser, coordonner la production et le travail de production. C’est la
production qui donne sens et substance aux autres fonctions/
IV.2.1 substance de la fonction technique

La fonction technique porte sur les opérations techniques liées à la production. Celle-ci
nécessite :
1. La main d’œuvre ;
2. Le matériel et équipement ;
3. L’organisation du travail.
La tâche de la fonction technique est de chercher à perfectionner ses trois facteurs pour que la
production soit le meilleur. Elle a pour objectif de mettre à la disposition des services
commerciaux les produits susceptibles d’être vendus et répondant au mieux aux besoins des
consommateurs.
a. La main d’œuvre
Elle est le facteur important de la production, sans main d’œuvre compétente, les
meilleurs matériels, les meilleures organisations du travail seront inefficaces. Pour ce faire,
cette main d’œuvre doit être :
1. bien sélectionné (test professionnel, psychotechniques, interview, etc.) ;

2. bien formée ;
3. bien orientée ou affectée
b. Le matériel
Le matériel influence forcement la production selon sa qualité, l’acquisition du matériel,

touche à des nombreux problèmes :
1. les finances car la qualité implique souvent la cherté ;

2. les objectifs de l’entreprise en matière de qualité et de quantité a cherchées car le
choix des machines appropriées en dépend ;
3. l’entretien du matériel qui exige un personnel consciencieux, compétent, soigneux et
attentif pour en augmenter la durée et le rendement.

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c. L’organisation du travail
Depuis Taylor avec son OST (organisation scientifique du travail), les entreprises
disposent des principes d’organisations rationnelles du travail c.à.d. les activités et les
hommes en cours de travail. Le moyen essentiel de l’organisation est la rationalisation
notamment la division et la spécialisation du travail.
C.a. le cycle de production : l’un des indicateurs rationnels du niveau d’organisation du travail
de l’entreprise est la durée de la production dans le processus de production. Les éléments
d’un cycle de production industriel sont généralement les suivants :
- le temps d’accomplissement du processus naturel ou technique et chimique ;

- le temps du contrôle technique de l’équipement ;
- la durée du transport et de l’approvisionnement du processus techniques en matière
première et en accessoire.
La formule est alors la suivante :
Ϫ = Ԑ tr = Tna + Tct + T trans + Tnp
Avec : - Ϫ = durée de production ;
Tr = temps de réalisation ;
Tna = temps d’accomplissement du processus naturel ;
Tct = temps de contrôle technique ;
Ttrans = temps de transport ;
Tnp = temps lié à la nature de la production ou de la production et des particularités du

produit.
L’objectif de l’organisation du travail est de recourir à la durée du cycle de production au

sein d’une entreprise :
- Soit en perfectionnant la technique et la technologie ;

- Soit en améliorant l’organisation de la production.
En définitive, l’organisation de la production vise à :
- Diminuer les arrêts du processus de production ;

- Les temps morts ;
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- Les lecteurs et si possible à faire réaliser deux opérations de manière concomitante par
le même ouvrier.
IV.3. l’organisation de la fonction financière

IV.3.1 mission de la fonction financière
Elle est aussi importante dans l’entreprise car les finances conditionnent la création
d’une entreprise et les décisions à prendre tout au long de sa vie.
Elle a pour objet d’assurer l’équilibre financier de l’entreprise par la solvabilité et la

rentabilité. Elle doit ainsi permettre :
- De mettre à disposition de fonds nécessaire à l’activité de l’entreprise (investissement

et exploitation) ;
- D’allouer des fonds aux différentes activités et projets pour dégager une certaine
rentabilité (générer des revenus).
Les activités de la fonction financière sont très diverses mais se rattachent à deux
composantes centrales :
1. L’analyse financière :
Elle concerne l’analyse des besoins de financement et l’étude de la situation en termes de

structure financière et de rentabilité. Elle est indissociables des études économiques et des
travaux de prévision, le plan de financement complétant un plan de développement
économique et des travaux de prévision, le plan de financement complétant un de
développement économique, le plan de trésorerie, le budget, etc. les diverse analyses peuvent
se ramener à deux grands types :
- Les analyses de structures : pour ajuster les durées des ressources et des emplois tout
en assurant l’indépendance de la firme.
- Les analyses de rentabilités pour définir l’allocation des ressources et décider des
engagements et des dégagements dans diverses activités.
2. La gestion financière :
Elle consiste à se procurer des ressources et optimiser l’allocation des fonds ainsi obtenue
en fonction des durées, des coûts, etc. la gestion financière regroupe de nombreux domaines :
- La gestion de la trésorerie ;
- La gestion des crédits à la clientèle ;

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- La gestion des conditions d’emprunt, de prêt, suivi du remboursement des capitaux

étrangers ;
- La gestion de couverture pour se protéger des risques de taux de change.
IV.3.2. les besoins de l’entreprise

Les besoins de l’entreprise doivent correspondre au moyen de l’entreprise pour réaliser
ses objectifs :
- Les infrastructures ;
- Les équipements divers ;
- Les matières correspondant à un niveau de stock suffisant ;
- Les liquidités.
IV.3.3. les sources des capitaux

Les capitaux ont plusieurs sources :
- Les associés et fondateurs (capitaux propres) ;

- Les capitaux étrangers ;
- L’autofinancement.
L’autofinancement supplée aux insuffisances de financement extérieur, il ne comporte pas

des charges et assure la liberté d’action de l’entreprise.
IV.3.4. l’usage des capitaux monétaires

Ils doivent être investis et non affectés à autres choses. Quelques règles essentielles pour
cela :
1. La règle de l’équilibre financier : l’usage des capitaux doit respecter un équilibre

financier.
2. La règle de sécurité (indépendance) : l’endettement doit être en rapport avec les
capitaux propres et tenir compte de risque économique de l’exploitation.
3. La règle de rentabilité : la rentabilité économique d’un investissement doit être
supérieure au coût des capitaux utilisés pour financer cet investissement.

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IV.3.5. l’élaboration du plan de financement

Cette élaboration se fait sur base des étapes suivantes :
1. L’élaboration globale des besoins et des ressources ;

2. L’adaptation des ressources aux besoins : s’assurer que l’entreprise pourra réunir le
montant global des ressources qui couvrira les besoins tant en préservant une marge de
sécurité ;
3. La réalisation et le contrôle du plan de financier. Cette réalisation dépend d’autres
plans : le plan d’investissement, le plan de production,…
IV.3.6 L’ORGANISATION DE LA FONCTION COMPTABLE

La fonction comptable est de tableau de bord de la gestion de l’entreprise. En tant que
organe de prévision et de contrôle des activités de l’entreprise. Elle a pour but de connaître
l’état exact de l’affaire.
La fonction comptable a ainsi pour objectifs :
- De faire connaître l’état du patrimoine (compter) : faire connaître l’état exact de

l’affaire (l’état des créances et des dettes de l’entreprises) ;
- De justifier l’état du patrimoine (rendre compte) ; afin
- De rassurer l’actionnaire et
- De se défendre efficacement contre ses débiteurs, ses fournisseurs, ses créanciers, ses
concurrents.
IV.3.7 L’ORGANISATION DE LA FONCTION COMMERCIALE

7.1 La maîtrise de l’environnement
7.2 La politique d’achat
Elle consiste à définir une position sur trois questions fondamentales :
1. Faut-il acheter à l’extérieur ou produire soi-même ?

2. Faut-il avoir à faire à un ou à plusieurs fournisseurs ?
3. Quelles relations entretenir avec les fournisseurs ?
Les réponses à ces questions varient selon les composants ou même selon les fournisseurs
des mêmes composants.

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L’organisation de l’approvisionnement
Le service d’approvisionnement doit répondre à cinq questions :
1. Que faut-il acheter ?

2. Combien faut-il en acheter ?
3. Quand faut-il acheter ?
4. A qui et où faut-il acheter ?
5. Comment faut-il acheter ?
Par ailleurs, le service d’approvisionnement comprend deux séries d’unités pour gérer :
- La dimension administrative des approvisionnements ;

- La gestion physique des approvisionnements (réception)
7.3 La maitrise des débouchés
A. la conquête des marchés
A ce niveau, les trois types d'actes définissant la commercialisation:
1. la connaissance du marché c'est-à-dire l'étude de l'environnement et des

consommateurs;
2. la préparation et la mise en œuvre d'opérations spécifiques;
3. l'organisation et le contrôle des activités commerciales
B. l'étude de l'environnement et la connaissance du marché
Marché produit
L'analyse du marché se distingue classiquement par les clientèles suivantes:
Non Non consommateurs Clients actuels de Clients actuels des

consommateur relatifs l'entreprise concurrents
s absolus Marché actuel de
l'entreprise
Clientèle potentielle de l'entreprise
Marché potentiel de la profession
C. la stratégie commerciale

25
Classiquement, elle se passe par le marketing mix proposé par MC CARTHY qui a
préconisé les quatre "P" : prince, produit, promotion et place. La stratégie commerciale
comprend trois principaux aspects:
- le produit;
- La stratégie des domaines (choix des produits à offrir);
- la stratégie de segmentation.
D. la stratégie de domaine
Elle vise à répondre à la question:
Quel produit l'entreprise doit-elle développer?
E. la stratégie de marché
IV.3.8 L'ORGANISATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
La fonction de personnel porte sur la gestion des ressources humaines dans le

processus d’organisation d’une entreprise. La gestion des manières à permettre une utilisation
efficace et optimale des ressources humaines. L’objectif est d’assurer que les postes
nécessaires pour le fonctionnement de l’entreprise et pour son développement sont comblés
ou occupées par des employées compétentes. En fait la rentabilité d’une entreprise ne
dépend pas seulement du choix du matériel de haute qualité et performant, de la conquête de
marché ou d’une bonne gestion financière et comptable. Tout cela ne peut aboutir que si les
hommes qui doivent mettre en œuvre toute les autres fonctions, sont non seulement
compétents mais encore bien utilisées (recruter correctement, affecter selon leurs aptitudes et
leurs compétences, encadrer et motiver).la Gestion des ressources humaines peut être définie
comme la gestion des hommes au travail dans des organisations, gérer renvoie à l’idée de
faire des choix. La gestion des ressources humaines suppose de tiers de l’organisation :
contraintes financières, comptables, techniques, juridique.
Gérer les hommes dans la mesure ou la gestion des humaines se préoccupe du facteur
de production travail qui contrairement au facteur capital , régit par rapport aux
décisions prises .
DE LA GESTION DU PERSONNEL A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
« GRH »
Le service du personnel , dirigé par un directeur du personnel , a progressivement laissé la
place dans des entreprises , à partir des années 1980, à un service ressources humaines « R
H » .Ce changement sémantique s’est en même temps accompagné d’une évolution du
rôle et de la place de la gestion des ressources humaines dans les organisations . Les
transformations de la fonction des ressources humaines sont à la fonction quantitative et
qualitative :
Fonction RH

26
Administration du Gestion des ressources Développement social

personnel humaines Activité : intégrer la
Activité : appliquer le Activité : rechercher en composante RH à la stratégie
dispositif statutaire relatif à permanence, pour de l’entreprise dans le moyen
tout salarié de l’entreprise. l’entreprise, l’adéquation terme et le long terme.
entre besoins et
ressource en personnel.
Quantitative car les effectifs de la fonction RH ont régulièrement progressé

 Qualitatives car les problématiques et les missions confiées à la fonction RH se sont
progressivement élargies en même temps que l’influence de la fonction s’est
développée dans les processus de décisions stratégiques
Ce passage d’une fonction personnel à une fonction R5ssurces Humaines trouve
principalement son origine dans la crise économique qui pousse les entreprises à
revoir l’organisation peu productive du travail pour s’adapter à une économie
ouverte et plus en plus internationale .
LE TABLEAU SUIVANT FAIT RESSORTIR L’EVOLUTION
DA LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES :
ROLES ET MISSIONS FONCTION
DIRECTION DU DIRECTION DES
PERSONNEL RESSOURCES
HUMAINES
RECRUCTEMENT  Prises en charge de  Définition de la
certains politique de
recrutements recrutement
 Suivi des  Gestion de certain
opérationnels dans recrutement
leurs recrutements stratégique
et gestion de la  Coordination des
phase autres recrutements,
administrative. gérés par un cadre
Salaire, contrat, de spécialiste, chargé
travail de recrutement ou
par des
opérationnels
 Prise des décisions
stratégiques en
matières d
externalités
FORMATION  Définition du plan

de formation et suivi  Impulsion de la
de la réalisation politique de
 Choix des formation
prestataires  Pilotages des
process de
formation , la
27
réalisation étant le
plus souvent
confiée à un cadre
spécialiste chargé
ou responsable de
la formation
GESTION DES  Peu d’actions dans  Pilotage des projets
CARRIERES ce domaine de développement
 Mise en place d’outils de gestion
éventuelle de carrières
d’entretiens annuels  Mise en place
 Gestion des d’outils de gestion
demandes de provisionnelle des
mutation compétences
PAIE ET  Gestion  Définition de la
REMUNERATIONS administrative et politique salariale
supervision de la  Mise en place de
paie systèmes de
 Affectation des participation,
enveloppes d’intéressement ou
d’augmentation de variable
 Supervision de la
partie compensation
Bénefs
RELATIONS  Gestion au plus  Supervision des
SOCIALES près des relations négociations et de
avec les partenaires la mise en place
sociaux d’accords
 Gestion des litiges  Prise en main de
individuels certaines
négociations
sensibles et
processus de
séparation :
transaction par
exemple.
ETUDES RH  Peu d’implication  Définition des
dans les études RH champs d’étude, en
fonction notamment
des demandes de la
direction générale
 Mise en place et
analyse des études
qualitatives et
quantitatives
Par ailleurs, plus d’entreprise devient grande plus elle compte d’homme et des femmes pour
réaliser le travail. Il faut donc une bonne organisation pour que tous ces hommes puissent

28
donner le meilleur d’eux-mêmes. Cette organisation ne peut se faire au hasard ni au gré des
humeurs. Comme cela est fréquent dans de nombreuses organisations de notre milieu.
IV.3.8.1 La gestion de ressource humaine dans le contexte actuel
Pendant longtemps, les hommes intègres dans le processus de production

ont été d’abord des esclaves et puis par la suite des travailleurs perçus comme des esclaves ou
simplement comme des machines. Ainsi par exemple, il a fallu la révolution de 1948 (En
Europe) pour que la durée du travail soit limitée à 8h, les enfants soient interdits de travailler
et le travailleur mieux considérer.
En matière de management, ce n’est qu’avec l’école des relations
humaines, à partir des années 1930, que s’est constituée la fonction R.H qui connaître des
grands changements avec l’évolution de la société, du monde industriel et des études sur une
meilleur gestion des organisations.
C’est d’abord le contexte de l’emploi du personnel qui a changé avec les évolutions
technologiques, économiques, sociales et politique.
L’évolution technologique, économique, sociale et politique. L’évolution technologique a
bouleversé la nature et la structure de l’emploi avec notamment l’introduction de
l’informatique dans l’automatisation du travail industriel (robots). Les changements sont
tellement rapides que l’organisation de la fonction R.H doit aussi changer tout comme les
qualités requises du travailleur ou l’aptitude à apprendre vite pour changer est valorisée.
Cette évolution de l’environnement juridique a rendu complexe la
fonction R.H et obligé le responsable à adapter l’organisation de cette fonction. Par ailleurs,
face à ce changement, le comportement de travailleurs a aussi changé du fait de la
modification des besoins et des attentes. En outre l’exigence et le besoin d’une formation
continue sont devenus pratiquement des priorités pour l’entreprise et pour le travailleur.
De manière générale, la fonction RH doit :

- Préciser les besoins actuels et futurs du R.H c’est-à-dire planifié
- Recruter
- Intégrer les nouveaux agents
- Les former
- Les gérer
- Les motiver et les anime
IV.3.8.2 La planification des ressources humaines
La planification des R.H est le point de départ d’une gestion efficace du personnel. Elle
consiste à définir les besoins actuels et futurs en ressources humaines et les stratégies à prendre pour
satisfaire ces besoins (plan, programmes) elle se fait en trois étapes :

29
1. L’évaluation des ressources existantes c’est-à-dire déterminé le nombre de personnes

nécessaire à chaque fonction pour répondre aux besoins de l’entreprises en tenant compte de
leurs qualifications qui doivent être décrites ;
2. L’évaluation des besoins futures : elle part des objectifs et des projets de l’entreprise pour que
la disposition soient prises dès maintenant afin de préparer les hommes qui vont transformer
ces plans et programmes en réalité
3. L’évaluation des programmes de formation : ces programmes doivent permettre de
perfectionner le personnel existant ou recruté
Du point de vue interne la planification intègre en partie le plan de succession c’est-à-dire comment
les agents vont se succéder au poste de responsabilité au fur et à mesure qu’ils avancent en âge.
IV.3.8.3 L’administration du Personnel
Il s’agit de l’ensemble des tâches administratives correspondant au recrutement, au suivi

individuel des données pour assurer la paye, les diverses obligations légales et appliquer les
dispositions légales et réglementaire, etc.
Toutes ces taches comportent des opérations de nature juridique, comptable, administrative qui sont
pour la plupart informatisable. Le recrutement suppose l’analyse du poste c.à.d exigences de ces
postes) la définition des fonctions (les tâches et les responsabilités) l’appel d’offre, l’examen des
candidatures, la forme, le test professionnel, le test psychotechnique, interviens, test de personnalités).
Un bon recrutement facilite l’affectation et plus tard le plan de carrière.
IV.3.8.4 la gestion du Personnel
La gestion du personnel correspond à une approche dynamique de l’ensemble du

personnel. Elle comprend :
- La gestion des effectifs c.à.d la gestion prévisionnelle de l’emploi (planification), l’évaluation

des compétences du personnel, la gestion des carrières, le renouvellement des effectifs etc.
- La gestion de la formation pour intégrer le personnel recruté, faire évoluer les qualifications et
les compétences du personnel en place ;
- L’évaluation des employer : est une activité importante qui se fait de manière continue et
périodique (chaque semestre, chaque année,…) Elle peut impliquer un aspect d’auto-
évaluation ou l’employé lui-même apprécie ses performances par rapport aux objectifs
définies en collaboration avec lui :
- La gestion des conditions de travail : la fonction R.H à la responsabilité d’assurer aux
travailleurs les meilleures conditions de travail pour que leur sainte soit préservée. Il faut donc
être attentif aux respects techniques de l’organisation de la production et du travail en
général :
a. L’ergonomie : l’étude des conditions de travail pour diminuer la fatigue physique et
psychologique
b. La sécurité et l’hygiène
c. L’aménagement des conditions de travail : par exemple la rotation des ouvriers d’un
poste, l’élargissement des tâches pour intégrer les opérations, l’enrichissement des tâches
pour qu’ils ses sentent plus responsable.
d. L’aménagement des temps de travails : congé, durée journalière de travail, pousse, etc.

30
IV.3.8.5 Quelque problèmes actuels de gestion des ressources humaines
1. L’adaptation de la gestion des ressources humaines à l’évolution très rapide de

l’environnement et de la technologie : obligation de la flexibilité, difficulté de la gestion
prévisionnelle de l’emploi,
2. La difficulté d’ajuster la rémunération aux conditions réelles du travailleur par rapport au
développement de l’entreprise tout en tenant compte des critères. En outre, la rémunération
est à la fois un coût mais peut se révéler aussi être un investissement par sa contribution au
moral et à la motivation
3. En ce qui concerne l’environnement africain, voici quelques problèmes liés à la culture et à
l’environnement sociopolitique :
a. La pression familiale sur le recrutement
b. La difficulté d’intégration des agents membres de famille aux exigences et règlement
de l’entreprise
c. La pression des autorités politiques et religieuses sur le recrutement et l’affectation
d. La difficulté à promouvoir la qualité par compétence ;
e. Les préjugés sur les compétences des femmes
f. La difficulté d’organiser la formation en cours d’emploi
g. La faible presse de conscience de l’importance des ressources humaines par
l’entreprise et donc de la nécessité de bien de gérer
IV.3.9. AUTRES FONCTIONS (SECURITE, RP, R&D, QUALITE, MAINTENANCE)

a. la fonction sécurité
b. l'organisation de la fonction relation publiques
c. l'organisation de la fonction recherche et développement
d. la gestion de la qualité et de la maintenance.
En bref, les principales fonctions vitales doivent être assurées pour une bonne gestion
de l'entreprise:
- la planification : définition des buts et des objectifs, élaboration des plans d'action à
suivre pour réaliser ces objectifs;
- organisation: distribution du travail en taches individuelles dans des unités et mise en
relations des individus et des groupes responsables du travail mise en place de
l'infrastructure matérielle et structuration de l'ensemble;
- direction: indicateur des instructions nécessaires aux membres de l'organisation,
coordination des actes et motivation des actes et motivations pour que le travail soit
effectué.

31
- le contrôle: vérification de l'exécution des activités selon les plans et les normes
établis et correction éventuelles.
Planification Organisation Direction Contrôle
Le système managérial et fonction de l'entreprise
SYSTEME DECISIONNEL
Système de Système Sys. De Sys. De

planification d'organisation direction contrôle
Finance
Personnel
Marketing
Production
Achat & stock
Recherche et
développement
Relation
publique

32
V. LES SYSTEME ET SON ENVIRONNEMENT

L’entreprise n’est pas un vase clou. Le management efficace n’est pas possible
qu’en intégrant étroitement l’interaction de l’entreprise avec tout son environnement, tout le
contexte de son évolution. Les décisions sont prises, les actions sont effectuées en tenant
compte à tout moment des facteurs environnements. C’est dans ce sens qu’on parle de la «
dynamisation de la gestion » c'est-à-dire d’un management qui fait corps avec le contexte au
mieux, qui est à en osmose avec ce contexte.
V.1 Les notions de système
Depuis une cinquantaine d’années, se développe un courant méthodologique et
théorique qu’a reçu diverses application ; analyse de système, analyse systématique, approche
systématique, dynamique de systèmes. Ce courant tente de répondre à trois préoccupations
essentielles : la volonté, le besoin et le nécessité d’arriver à une vision de la complexité.
- La volonté de réagir aux tendances analytiques de certaines disciplines et de restaurer
ne approche plus synthétique qui mette en évidence les propriétés d’interaction
dynamique entre éléments d’un même ensemble ;
- Le besoin pour concevoir et maîtriser des ensembles. Vastes et complexes de mettre
au point une méthode qui permettre l’organiser les connaissances en vue d’une
meilleure adéquation des moyens aux objectifs poursuivis
- La nécessité, face à une fragmentation et à une dispersion su savoir, de promouvoir un
langage unitaire qui puisse servir de support à l’articulation et à l’intégration de
modèles théoriques et approches méthodologiques épars dans diverses disciplines
Que ce-ce qu’un système ?

Suivons avec Klir et Valach la définition suivante d’un système quasi isolé
- un système S comporte un certain nombre d’éléments a1, a2, …, an et on note ce
système comme suit A= ( a1, a2, …,an)
- un élément particulier ao est dénommé environnemental et n’est pas donc A.
- il désigne une relation entre l’élément qi et l’élément aj et on note = (rij) (Ij)=0, 1,2,
… n) qui est l’ensemble des relations entre tous les éléments de A, ainsi qu’entre
ceux-ci et l’élément ao qui ne fait pas partie de A.
- uns système S est alors défini par : S= (A, R)
En autre termes un système est défini par un ensemble d’éléments et par un ensemble de
relation entre les deniers, ainsi que les relations qui les lient à un élément particulier appelé
environnement.

33
Ce dernier ne fait donc pas partie du système, seule les relations entre éléments du système et
l’environnement participent de la définition du système proprement dit.
Un système est dit quasi-isolé lorsque :
- les relations particulières qui lient le système et l’environnement de deux types : les
entrées (inputs, entrant, Stimuli, admissions). Le système influence son environnement
mais seulement selon certains processus déterminés que sont les sorties.
- Le système fait subir aux entrées des transformations internes qui produisent les
sorties
- Le système fait subir aux- entrées des transformations internes qui produisent les
sorties.
Système Environnement

34
Sortie
Entrée Transformation
Le système quasi- isolé
L’ENVIRONNEMENT OPERATIONNEL DE L’ENTREPRISE

Il s’agit du milieu ambiant dans le quel agit quotidiennement le
manager. Il conditionne la réalisation des objectifs de l’organisation et subit aussi des
modifications dues à l’existence de l’entreprise (feedback) : les fournisseurs, les banques, les
syndicats, le pouvoir local, les clients, etc.
On peut diviser les éléments de l’environnement en :
- Forces contrôles : par ex la formation des hommes, les procédés de fabrication
- Forces incontrôlables : le marché, les facteurs macroéconomiques (la monnaie)
Ces éléments agissent par rapport à ce qu’on appelle la personnalité de l’entreprise qui dépend
des hommes qui la composent de son organisation, du type de leadership, des valeurs des
manages, des produits fabriqués, etc.
Le schéma suivant résume les interactions
Force de contrôle Personnalité de la firme Milieu Réaction
Force incontournable
35
Entreprise et force de l’environnement
Parmi tous ces facteurs, on peut distinguer deux paliers :

- Palier a : les facteurs ayant un caractère permanent et constant. Ils déterminent un
cadre qui agit sur tous les aspects et tous les niveaux de l’entreprise. Par ex. le facteur
humain, les contraintes financières le milieu concurrentiel
- Palier b : les facteurs qui exercent un rôle plus spécifique. Leur importance peut varier
dans le temps, selon le type d’entreprise, le type de produit ou le service. Ils sont plus
liés à un milieu spécifique et contraignent à réagir de façon dynamique. Si elle veut
survivre.

36
CHAP.V. LE MODELE D’ANALYSE POUR L’EFFICACITE

DE LA GESTION D’UNE ENTREPRISE DANS SON
ENVIRONNEMENT SECTORIEL : Model PESTEL : Diagnostic
de la gestion d’une entreprise.
En abordant ce chapitre, nous voulons présenter les modèles-types liés à l’efficacité du

système de gestion d’une entreprise étant donné que celle-ci évolue dans un environnement
changeant suite aux éléments exogènes et endogènes mais aussi les aléas environnementaux
constituant des chocs ou des perturbations cycliques faisant à ce que l’entreprise ne puisse pas
atteindre la phase de sa croissance dynamique, d’où l’inefficacité du système de gestion.
Pour sa bonne gestion, toute entreprise doit s’approprier un model-type sur base
duquel elle doit se démarqué de son environnement. Par définition : un modèle est une
représentation simplifiée et rationnalisée de la réalité sur laquelle le scientifique fait porter son
analyse. La forme du model peut être littéral appliqué ; mathématique (système algébrique,
jeux, graphe,…) ou informatique (programme de simulation sur ordinateur).
Il peut être théorique (économie pure) ou ajustable sur des relevés statistiques (modèle
économique). Il peut être statique ou dynamique et prendre en compte la ventilation des flux
économiques dans l’espace géographique (modèle spatial).
Le modèle peut être général et global (intégrant les flux monétaires et réels à un niveau
macroéconomique) ou partiel (microéconomique ou un seul type de flux). Il peut être soit
explicatif, soit descriptif.
- Modèle type de gestion, etc…

- Modèle d’équilibre général ;
- Modèle IS-LM ;
- Modèle d’équilibre général appliqué,
- Modèle d’équilibre des actifs financiers,
- modèle structurel : modèle économique qui analyse la structure causale, de
détermination ou explicative, entre les variables explicatives ou déterminantes, qui
sont généralement des variables exogènes, et les variables expliquées ou déterminées
ou endogènes.

37

38
V.1. L’environnement économique sectoriel de l’entreprise : model

PESTEL
Des facteurs d’environnement répartis en 6 catégories-politique-économique, socioculturel,

technologique, écologique, légal-présent sur les organisations.
POLITIQUE ECONOMIQUE
- Stabilité gouvernemental - Cycles économiques-évolution du
- Politique fiscale PNB
- Régulation du commerce extérieur - Taux d’intérêt-politique monétaire
- Protection sociale. - Inflation-chômage
- Revenu disponible.
SOCIOCULTUREL TECHNOLOGIQUE
- Démographie - Dépenses publiques de R et D ;
- Distribution des revenus - Investissement technologique privés
- Mobilité sociale et publics
- Changement de mode de vie - Nouvelles découvertes, nouveaux
- Attitude par rapport au loisir et au développements
travail - Vitesse de transfert technologique
- Taux d’obsolescence.
ECOLOGIQUE LEGAL
- Lois sur la protection de - Lois sur les monopoles
l’environnement, - Droit du travail
- Retraitement des déchets - Législation sur la santé
- Consommation d’énergie. - Normes de sécurité.
V.2. Fondements du modèle de M. Porter

Le cadre d’analyse de la concurrence est l’industrie,
Une industrie est un ensemble homogène
Ex : la machine-outil, le secteur bancaire…ne sont pas des industries au sens de

l’analyse stratégique.
Deux dynamiques existent :

39
- Celle de l’industrie dans laquelle « joue »

40
L’entreprise à 2 niveaux :
- Au niveau international-mondial
- Au niveau national.
Celle de l’entreprise dans son environnement économique immédiat via son positionnement.
V.3. Les modèles de portefeuille d’activités

Il existe une relation entre courbe d’expérience et la chaine de valeur.
1. L’expérience est accumulée à des rythmes différents à chaque stade : lancement-

positionnement-maturité.
2. Ne pas mesurer uniquement l’effet d’expérience au stade de la production.
Les causes de l’effet d’expérience
Cout moyen
Apprentissage Echelle innovation
Production cumulé production instantanée
Effets d'apprentissage Economie d'échelle Progrès

technique
Effets : accumulation deProduction installation de capacité innovation

41
Les causes de l’effet d’expérience

Economie d’échelle :
- Etalement des frais fixes sur des séries plus longues,

- Diminution du cout d’investissement par unité.
Effet d’apprentissage :
- Amélioration de la productivité au travail
Innovation :
- Modification technologique
- Composantes plus économiques.
Substitution capital/Travail :
- Remplacement M.O par des machines

- M.O= mains d’œuvres.
Baisse des coûts et stades de maturité
Démarrage croissance maturité Déclin
Coûts
PRODUCTION CUMULEE

42
CONCLUSION GENERALE DU COURS
La tache revient aux organisations étatiques de bien harmoniser la question liée à la

législation pour en donner un poids afin qu’elle soit un outil fiable capable de contribuer à
l’émergence d’une législation appliquée et positive en bien respectant les codes, les articles et
les modèles-types des lois portant sur la législation de l’un ou de l’autre domaine.
Ce cours de législation industrielle et gestion des entreprises étant destiné aux futurs
cadres, animateurs des institutions, ces derniers pourront chaque fois s’inspirer avec beaucoup
de dynamismes aux différents modèles de gestion pour qu’ils en tirent un modèle-type
pouvant être au centre de leur gouvernance pour assurer une bonne gestion susceptible de
contribuer à l’efficacité de leurs-entreprises (industrielle, économique, agricole, etc…).
Etant persuadé que, les effets de ce cours seront d’une grande importance capitale aux
étudiants dans l’optique de dresser le bilan de la gestion d’une entreprise en s’appuyant
intégralement à l’analyse environnementale de l’entreprise dans tous les domaines, en
maitrisant les forces, les faiblesses, les opportunités de celle-ci.

43
TABLES DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE DU COURS.......................................................................................1

OBJECTIF DU COURS.....................................................................................................................1
PLAN DU COURS...............................................................................................................................3
BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE...........................................................................................................4
Ière PARTIE : INTRODUCTION A LA LEGISLATION INDUSTRIELLE........................................5
CHAP I : DEFINITION DES CONCEPTS CLES.................................................................................5
SORTES D’INDUSTRIES.................................................................................................................6
CHAP II : LA LEGISLATION INDUSTRIELLE EN RDC..................................................................8
CONCLUSION DE LA 1ère PARTIE DU COURS............................................................................10
IIème PARTIE: INTRODUCTION A L'ANALYSE DE LA GESTION ENTREPRISES...................11
CHAP III: DEFINITION DES CONCEPTS: GESTION & ENTREPRISES.......................................11
III.1. GESTION................................................................................................................................11
III.2. L'ENTREPRISE......................................................................................................................12
CHAP IV. INTRODUCTION A L'ORGANISATION DES FONCTIONS D'UNE ENTREPRISE....13
IV. 1. Les règles fondamentales d'organisation des fonctions de l'entreprise....................................14
IV.2. LA FONCTION TECHNIQUE:..............................................................................................15
Introduction......................................................................................................................................15
IV.2.1 substance de la fonction technique....................................................................................15
IV.3. l’organisation de la fonction financière...................................................................................17
IV.3.1 mission de la fonction financière.......................................................................................17
IV.3.2. les besoins de l’entreprise.................................................................................................18
IV.3.3. les sources des capitaux....................................................................................................18
IV.3.4. l’usage des capitaux monétaires.......................................................................................18
IV.3.5. l’élaboration du plan de financement................................................................................19
IV.3.6 L’ORGANISATION DE LA FONCTION COMPTABLE...............................................19
IV.3.7 L’ORGANISATION DE LA FONCTION COMMERCIALE..........................................19
IV.3.8 L'ORGANISATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES.........................22
IV.3.9. AUTRES FONCTIONS (SECURITE, RP, R&D, QUALITE, MAINTENANCE)..........22
CHAP.V. LE MODELE D’ANALYSE POUR L’EFFICACITE DE LA GESTION D’UNE
ENTREPRISE DANS SON ENVIRONNEMENT SECTORIEL : Model PESTEL : Diagnostic de la
gestion d’une entreprise........................................................................................................................24
V.1. L’environnement économique sectoriel de l’entreprise : model PESTEL.................................25
V.2. Fondements du modèle de M. Porter........................................................................................25
V.3. Les modèles de portefeuille d’activités.....................................................................................26

44
Les causes de l’effet d’expérience................................................................................................27

CONCLUSION GENERALE DU COURS..........................................................................................28
TABLES DES MATIERES..................................................................................................................29


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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

B.P 773 GOMA

COURS DE LEGISLATION ET GESTION DES

Dispensé par Ass : Marc MBILIZI

ANNEE ACADEMIQUE : 2019-2020

COURS DE LEGISLATION INDUSTRIELLE ET GESTION DES ENTREPRISES

INTRODUCTION GENERALE DU COURS

La gestion des entreprises s’impose du fait de la complexité de l’organisation et du

La gestion des entreprises a développe une gamme appréciable du techniques et de méthode

Le management stratégique dans le secteur industriel et la politique générale de

Marc MBILIZI (économiste) Assistant, et Consultant indépendant en économie industrielle et rurale.

- Définir la législation industrielle ;

Marc MBILIZI (économiste) Assistant, et Consultant indépendant en économie industrielle et rurale.

Ière PARTIE: INTRODUCTION A LA LEGISLATION INDUSTRIELLE

Chap. I Définition des concepts clés

Chap. II la législation industrielle en RDC

Conclusion de la 1ère partie.

IIème PARTIE: INTRODUCTION A L'ANALYSE DE LA GESTION DES ENTREPRISES

Chap. III Définition des concepts: Gestion & entreprise

Chap IV Introduction à l'organisation des fonctions d'une entreprise

Chap V le modèle d'analyse pour l'efficacité de la gestion d'entreprise et son environnement.

Sectoriel: Modèle PESTEL

Diagnostic de la gestion d'une entreprise.

Conclusion de la deuxieme partie

CONCLUSION GENERALE DU COURS

Marc MBILIZI (économiste) Assistant, et Consultant indépendant en économie industrielle et rurale.

1. QUADEN, G, politique économique et stratégie d'entreprises, Bruxelles, Labor, 1990

2. Réaliser le diagnostic d'une organisation, 2e édition, GERESO (2008), Hugues

4. GORNEG C, JOUSLIN B, LENHARDT de NORAY, PEYRIN J.C: Point de repère sur la

5. DARBELLET M, LAUGUINE J.M: Economie de l'entreprise, Foucher, Paris 1998.

6. ZAMBOTTO M&C: Techniques qualitatives de Gestion, éd. SIREY, Paris 2002.

7. CONSOP. La gestion financière de l'entreprise, Ed. SIREY, paris 2007.

8. KHEMAKHEM; la dynamique du contrôle de gestion, Ed. Dunod, paris 1999.

Marc MBILIZI (économiste) Assistant, et Consultant indépendant en économie industrielle et rurale.

Ière PARTIE : INTRODUCTION A LA LEGISLATION

CHAP I : DEFINITION DES CONCEPTS CLES

Avant de donner la définition classique de la législation, il sied de rappeler que

1. INDUSTRIE : secteur d’activité réunissant l’ensemble des unités économiques de

Marc MBILIZI (économiste) Assistant, et Consultant indépendant en économie industrielle et rurale.

a) Selon la dimension des entreprises : grande, moyenne et petite industrie ;

Originellement, l’industrie désigne l’activité en général. En économie industrielle,

Industrie lourde – légère

Marc MBILIZI (économiste) Assistant, et Consultant indépendant en économie industrielle et rurale.

Il existe une forte corrélation de rang positive entre croissance économique et

Parmi les moyens de la politique industrielle, on distingue :

- Ceux qui agissent sur l’environnement des firmes (entreprises) : aménagement du

Marc MBILIZI (économiste) Assistant, et Consultant indépendant en économie industrielle et rurale.

CHAP II : LA LEGISLATION INDUSTRIELLE EN RDC

- Sur les aspects forces et

Ils problèmes qui posent la législation industrielle en RD Congo:

- la transparence dans l'octroi des contrats;

b) Sur les aspects faiblesses :

- le non-respect des lois (articles ou codes) portant sur la législation industrielle en

Classification des législation en RD Congo

Marc MBILIZI (économiste) Assistant, et Consultant indépendant en économie industrielle et rurale.

Marc MBILIZI (économiste) Assistant, et Consultant indépendant en économie industrielle et rurale.

CONCLUSION DE LA 1ère PARTIE DU COURS

- la compréhension globale ou holistique de la législation industrielle en RD Congo:

TP: A travers un modèle approprié parlez brièvement de la législation industrielle en RDC.

Marc MBILIZI (économiste) Assistant, et Consultant indépendant en économie industrielle et rurale.

IIème PARTIE: INTRODUCTION A L'ANALYSE DE LA

CHAP III: DEFINITION DES CONCEPTS: GESTION &