PROGRAMME DE COURS DE CREATION ET

ORGANISATION DES ENTREPRISES.

Le cours de création et organisation des entreprises comprend deux parties dépendantes : la

création d’entreprise et l’organisation d’entreprise.
Il s’agit d’un nouveau programme de cours mis à la disposition des étudiants de BTS dans le
but d’être mieux outillés de l’idée de création d’une entreprise à l’organisation d’entreprise.
Ce cours a été ajusté avec l’insertion de la partie création d’entreprise du fait qu’il ne pouvait
pas avoir organisation d’entreprise sans préalable l’avoir créé. Ainsi il est de bon ton de créer
l’entreprise (première partie) avant de l’organiser (deuxième partie).

PREMIERE PARTIE : CREATION D’ENTREPRISE

Dans cette partie, il est question de comprendre l’idée de créer l’entreprise à la création
d’entreprise. Elle est organisée comme suit :
Chapitre 0 : Introduction à la création d’entreprises
Chapitre 1 : Initiateur du projet de création d’entreprises
Chapitre 2 : Etude de faisabilité de la création d’entreprises

PARTIE II. ORGANISATION DES ENTREPRISES

La deuxième partie porte sur l’organisation des entreprises. Il s’agit dans cette partie de
parcourir tous les éléments organisationnels de l’entreprise ceci autour de plusieurs notions.
Chapitre 1 : Définitions et classification des entreprises.
Chapitre 2 : L’environnement de l’entreprise.
Chapitre 3 : L’organisation de l’entreprise : les structures de l’entreprise.
Chapitre 4 : Les différentes activités de l’entreprise.
Chapitre 5 : L’approche systémique de l’entreprise.
Chapitre 6 : Stratégie, définitions et concepts
Chapitre 7 : Culture de l’entreprise
Chapitre 8 : L’entreprise, la société et l’éthique
Chapitre 9 : La planification de l’entreprise
Chapitre 10 : La direction et le contrôle dans l’entreprise
Chapitre 11 : Les fonctions de l’entreprise.

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CHAPITRE I : Définition et classification des Entreprises

A/ Définition de l’entreprise :

Une entreprise est un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens
intellectuels, physiques et financiers pour produire former, distribuer les richesses
conformément à des buts définis pour réaliser un profit.
En plus de réaliser un profit, l’entreprise a pour objectif de répondre aux questions
fondamentales importantes de l’économie :
- Que produire ?
Quels sont les besoins du marché afin de les satisfaire ?
- Pour qui produire ?
Quelle est la catégorie des consommateurs ayant exprimé le besoin ?
- Comment produire ?
Quelles matières employer, quelles techniques, quels investissements, quelles personnes.
On peut dire que l’entreprise est une unité de production de biens et de services.
…Mais c’est aussi une unité de répartition des richesses :
- Pour fabriquer des biens et des services, l’entreprise doit combiner différents facteurs de
production.
Le but de l’entreprise est d’atteindre l’efficacité maximale afin de minimiser les coûts et de
réaliser des profits. Pour cela elle recherche la meilleure combinaison possible des facteurs de
production.
- L’entreprise en tant qu’unité de répartition des richesses.
Les richesses créées – encore appelées "valeurs ajoutées" – servent par la suite à rémunérer
l’ensemble des agents économiques ayant participé à l’activité de production de l’entreprise.
La part de chaque agent dans la richesse créée dépend du degré de participation de celui-ci
dans l’activité économique.

B/ La diversité des entreprises : classement par typologies

Les typologies sont destinées à classer des éléments, ici des entreprises, à partir de différents
critères. Elles permettent :
• Une représentation simplifiée de la réalité,

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 • Une comparaison dans le temps et dans l’espace,
• A une E/se de situer ses performances par rapport à des unités de la même classe
qu’elle.
Pour effectuer un classement des entreprises, on utilise des critères permettant de faire des
regroupements. Il est par ailleurs intéressant d’étudier les évolutions dans le temps du résultat
de ces classifications.
I. Les critères de classification des entreprises :
En raison de la diversité des entreprises, de multiples classifications sont opérées.
1. Critères juridiques :
En fonction de la personne qui détient le capital et des objectifs retenus par l’entreprise, on
distingue deux types d’entreprises :
- les entreprises publiques : leur capital est détenu totalement ou en partie par l’Etat ou les
collectivités publiques.
- les entreprises privées où on distingue les entreprises individuelles dans lesquelles un seul
propriétaire assume tous les risques financiers (c’est le cas des artisans et des commerçants)
ensuite il y a les sociétés où plusieurs associés assument tous les risques (société de
personnes) ou une partie seulement (société de capitaux : SA, SARL).
2. Critères dimensionnels :
Les éléments ci-dessous pris séparément ou ensemble permettent de distinguer les petites,
moyennes et grandes entreprises.
- le Chiffre d’affaires : mesure la part de marché de l’entreprise.
- la Valeur ajoutée : mesure la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise.
- l’Effectif : permet d’apprécier l’importance du facteur de production travail.
- les Capitaux propres : mesurent entre autres l’importance des fonds apportés par les
propriétaires.
- le Résultat de l’entreprise, traduit la rentabilité de l’entreprise.
3. Critères basés sur l’activité économique :
Selon la nature de leur activité, les entreprises sont aussi classées par branche ou par secteur.
Une même entreprise peut se trouver classée dans plusieurs branches ; elle est par contre
toujours classée dans un même secteur, celui qui correspond à son activité principale.

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Chapitre II : L’environnement de l’entreprise

I. Généralités sur l’environnement de l’entreprise

1. Définition :
L’entreprise est un système ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son
environnement. Celui-ci est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui ont une
influence sur elle. Traditionnellement, on distingue :
- Un Macro-Environnement : c’est un environnement général de l’entreprise qui intègre les
aspects, sociologiques, économiques, juridiques, techniques… tant nationaux
qu’internationaux.
- Un Micro-Environnement : c’est un environnement spécifique de l’entreprise constitué de
ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents…
L’environnement est constitué de l’ensemble des forces extérieures à l’entreprise qui
agissent et réagissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise.

Démographie Social Technologie

Clients

Economie Entreprise Culture

Concurrents Four/s
Droit Politique

Sociologie Relations internationales

L’entreprise agit également sur son environnement d’une façon positive (création
d’emplois…) ou négative (pollution).
2. Relations entre l’entreprise et son environnement :
a. L’entreprise doit s’adapter à son environnement
Les différentes composantes de l’environnement des entreprises évoluent : la concurrence se
mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les technologies, les sciences
progressent, les événements politiques et économiques s’enchaînent et la réglementation se
modifie.
Les entreprises se doivent d’adapter leur stratégie en fonction de l’évolution des composantes
de l’environnement. Elles identifient les menaces que les évolutions de l’environnement font
peser sur elles, mais aussi les opportunités qui peuvent en naître. Les entreprises ne peuvent
pas rester passives face à ces évolutions.

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E L’ Comportement Analyse en
V E De l’entreprise terme de stratégie
O V
L I
U R . ignorer les modifications de . absence de stratégie
T O
I N l’environnement particulière
O N
N E
M . faire face aux évolutions défavorables . stratégie défensive
E
D N
E T . Anticiper les évolutions pour ne pas se . stratégie offensive
laisser surprendre

Exemple :
L’augmentation du prix du pétrole (modification de l’environnement économique) est une
menace pour de nombreuses entreprises, notamment dans le transport aérien ou l’automobile.
Toutefois, cette évolution de l’environnement peut être perçue comme une opportunité pour
d’autres. Ainsi, partant de ce constat, Toyota a développé une voiture hybride (Prius). La
demande pour cette voiture dépasse largement l’offre et permet à Toyota de gagner des parts
de marché. Cette entreprise a donc transformé une contrainte en opportunité.
Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur environnement, elles peuvent également
l’influencer.
b. L’entreprise a une influence sur l’environnement
Par sa stratégie, par son activité, par ses produits, l’entreprise modifie son environnement, de
façon positive ou négative.
Par exemple, une entreprise par sa présence dans une zone géographique donnée a des
influences positives sur l’environnement : création d’emplois, formation des salariés,
diffusion de technologies…Lorsqu’elle innove, l’entreprise peut modifier ou créer des
habitudes nouvelles de consommation (téléphonie mobile, restauration rapide, Internet…).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus négatives sur son environnement :
pollution, dégradation des paysages (conséquences négatives sur l’environnement
écologique), licenciements massifs (conséquences négatives sur l’environnement économique
et social)…

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II. L’entreprise dans son environnement :
1. L’entreprise dans l’économie :
Les caractéristiques du système économique dans lequel l’entreprise est située vont
profondément influencer cette dernière. L’entreprise ne peut être isolée du régime
économique dans lequel elle baigne. Pour simplifier on oppose les nations économiques selon
le régime de la propriété (libérale ou collectiviste) et selon le niveau de développement.
a. L’entreprise en économie libérale se caractérise par :
- la propriété privée des moyens de production.
- la liberté d’entreprise : chacun est libre de créer une entreprise
- la recherche du profit individuel.
- l’existence d’un marché où le prix est le mécanisme fondamental de l’activité économique.
- la concurrence.
b. L’entreprise en économie socialiste se caractérise par :
- la primauté de l’intérêt collectif : l’individuel est subordonné au général.
- la propriété collective des moyens de production. Les moyens de production sont la propriété
de tous.
- l’Etat dirige l’économie, le marché n’existe pas et le niveau des échanges, les prix et les
revenus sont fixés par l’Etat.
- la planification autoritaire : l’administration définit les niveaux de tous les équilibres.
2. L’entreprise et le social :
Pendant longtemps, le facteur travail a été considéré par les entreprises comme un facteur de
production comme les autres. Au début du 20 ème siècle, Taylor un auteur classique du
management, considère que l’individu est sensé réagir comme une mécanique simple qui
calque ses efforts sur les stimulants qui lui sont proposés et les sanctions qui le frappent.

Sous l’impulsion des travaux de Mayo, il apparaît, que l’individu n’est pas qu’une simple
mécanique, des éléments psychosociologiques l’animent. La performance de l’ouvrier
dépend, il est vrai de diverses conditions matérielles, mais tout autant sinon davantage de
facteurs d’ambiance.
La prise en compte de la dimension sociale de l’entreprise conduit plusieurs entreprises,
voulant être performantes, à mettre en place une gestion des ressources humaines.
L’homme constitue ainsi la principale richesse des entreprises modernes. L’ensemble des
actions menées par l’entreprise en faveur de son capital humain, traduit une situation sociale
dans l’entreprise qui apparaît à travers la lecture du bilan social. Celui-ci récapitule en un
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document unique les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de
l’entreprise dans le domaine social.
3. L’entreprise et les capitaux
Pour exercer son activité, l’entreprise a besoin en plus du facteur "travail", du facteur "capital"
qui lui sera utile pour le financement de son activité.
Les sources de financement peuvent être nombreuses :
- ils peuvent provenir des associés sous forme d’apports en nature ou en espèces pour la
constitution de la société ou en cas d’augmentation du capital.
- les emprunts obligataires : la dette obligataire ressort du long terme. Sa durée de vie est
comprise entre 8 et 15 ans.
- les crédits bancaires : ces crédits peuvent être à moyen et long terme pour le financement des
investissements réalisés par l’entreprise, comme ils peuvent être à court terme, de quelques
jours à quelques mois pour assurer à tout moment le maintien de la solvabilité de l’entreprise.
- le crédit-bail ou "leasing" qui a pour objet le financement d’investissements mobiliers ou
immobiliers de l’entreprise puisque sa caractéristique fondamentale est la mise à la
disposition de l’entreprise d’équipements dans le cadre d’un contrat de longue durée qui
prévoit le versement régulier de loyers. L’entreprise n’a pas donc la propriété du bien investi
bien quelle en ait l’usage.
- la bourse ou marché financier dont la fonction essentielle est de constituer une source de
financement pour les émetteurs de titres. Deux grands types d’instruments, les actions et les
obligations, sont utilisés afin de mobiliser l’épargne des investisseurs.

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 CHAPITRE III : L’organisation de l’entreprise :
Les structures de l’entreprise

Toute organisation nécessite une structure. La répartition en fonctions et services au sein

d’une entreprise apparaît dans le cadre de cette structure. (Selon Mintzberg, la structure d’une
organisation peut être définie comme la "somme totale des moyens employés pour diviser le
travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches.")
Dans l’entreprise, les problèmes de structure n’apparaissent que lorsque la firme a atteint une
certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problèmes de structure
disparaissent derrière les questions de rapports entre les personnes, car il n’existe pas de
services distincts.
Les choix, en matière de structure ; interviennent lorsque l’on recourt à des intermédiaires
entre la direction et les exécutants.
La structure d’une entreprise forme le schéma de répartition des tâches, des pouvoirs et des
responsabilités. Etablir la structure, c’est à la fois :
- définir les services (ou directions), à constituer,
- délimiter les activités de chaque service,
- préciser les relations entre services qui peuvent être hiérarchiques, fonctionnelles, ou de
conseil.

Une structure est généralement représentée par un organigramme celui-ci est un

graphique représentant sous la forme d’un document d’ensemble la structure d’une entreprise
et permettant de se rendre compte des différentes liaisons pouvant exister entre les services.
L’organigramme fait apparaître le processus réel de l’exercice du pouvoir, la répartition des
tâches et les liens formels entre les services.

I. Les mécanismes de coordination

Après avoir effectué la division du travail, l’accent est mis sur la coordination de toutes ces
tâches pour accomplir le projet organisationnel de façon intégré. Cinq grandes façons
d’effectuer cette coordination sont explicitées comme suit :

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1. L’ajustement mutuel :
Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon informelle les uns
avec les autres.
2. La supervision directe :
Une personne (en général un cadre) donne des ordres spécifiques aux autres et de cette
manière coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilité.
3. La standardisation des procédés :
La coordination du travail est assurée par l’imposition généralement par la
technostructure, de normes et standards qui en guident la réalisation.
4. La standardisation des résultats :
La coordination du travail se fait par la mise en place, également généralement par la
technostructure, de mesure d’évaluation de la performance standardisée ou de
spécification précises de la production.
5. La standardisation des qualifications :
La coordination du travail est alors assurée par l’acquisition pour les employés
d’habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement avant qu’ils ne
commencent le travail.

II. Les paramètres de conception

Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces
mécanismes :

1. La spécialisation des tâches :

C’est le paramètre principal afin de déterminer la division du travail. Une tâche a une
ampleur définie (spécialisation horizontale du travail), un contrôle que l’opérateur
exerce sur cette tâche (spécialisation verticale du travail).
2. La formalisation du comportement :
C’est le moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail au
moyen de règles, de procédures, de codes de conduite, de description d’emplois, de
fiches d’instructions… Se sont généralement les travaux non spécialisés qui sont le
plus fortement formalisés. Les structures comptant sur la standardisation pour réaliser
la coordination sont généralement qualifiées de bureaucratiques, alors que celles qui
comptent sur la supervision directe ou l’adaptation mutuelle sont dites organiques.

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3. La formation et l’éducation :
C’est le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des
programmes de formation. Ceux-ci sont en général dispensés en dehors de
l’organisation avant que la personne ne commence à travailler. Cet élément constitue
le point clé de la structure qualifiée de professionnelle.
4. Les systèmes de planification et de contrôle :
C’est l’élément structurel permettant la standardisation de la production, elle peut
avoir 2 variantes : le contrôle de la performance, qui sont des mesures d’évaluation des
actions et décisions faites par l’organisation. La planification des actions tend à
déterminer le résultat des actions ou des décisions avant même leur réalisation.
5. Les mécanismes de liaison :
C’est le moyen selon lequel l’adaptation mutuelle est encouragée comme mode de
liaison à l’intérieur comme entre les unités. Il existe des niveaux de gradation quant à
l’utilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires intégrateurs
ayant une autorité formelle limitée, jusqu’aux structures matricielles.
6. Le regroupement en unités :
C’est ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critères à partir
desquels on regroupe les postes en unités, les unités en unités plus importantes et ainsi
de suite jusqu’à ce que tout soit regroupé sous un même sommet stratégique. Le risque
de tel regroupement est de ne voir retenu que 2 critères : la fonction, qui est le moyen
mis en œuvre pour produire le bien ou service et le marché qui est le but et les
caractéristiques propres des marchés que l’organisation dessert.
7. La taille des unités :
C’est le nombre de postes pouvant être regroupés pour former l’unité élémentaire,
c’est à dire le nombre maximum de personnes pouvant être supervisées directement
par une seule et même personne. La littérature affirme que plus les tâches sont
standardisées plus la taille des unités est grande. Elle affirme aussi que les personnes
qui ont une grande confiance dans l’adaptation mutuelle ont tendance à maintenir la
taille des unités petites, en effet la communication informelle exige de petits groupes
de travail (Ouchi et Dowling 1974).
8. La décentralisation verticale :
C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir formel est
"délégué" en bas de la chaîne d’autorité hiérarchique.

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 9. La décentralisation horizontale :
C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir circule
informellement hors de cette chaîne d’autorité hiérarchique, c’est à dire au niveau de
la technostructure ou des fonctions de support logistique

III. Les facteurs de contingence

Dans la littérature relative à la période des années 1950 à 1970, la recherche dans le domaine
de la structure organisationnelle a mis l’accent sur les divers effets de facteurs contextuels des
éléments structuraux mentionnés précédemment. Ces recherches sont fondées sur une
hypothèse de congruence selon laquelle une structuration efficace implique que le facteur
contextuel et l’élément structurel concordent. Ce sont les caractéristiques évolutives qui
influencent les décisions, les actions et le management des entreprises. On note
principalement les éléments externes ou internes à l’entreprise qui vont influencer de manière
déterminante sa structure, les éléments qui influencent la prise de décision et sa mise en
œuvre de façon positive ou négative qui sont regroupés en deux facteurs : les facteurs internes
et les facteurs externes.

a) Les facteurs internes

L’âge, la taille, la technologie, la répartition du pouvoir, la culture constituent les facteurs
internes de contingence.

b) Les facteurs externes

Les changements économiques, écologiques, technologiques et naturels, l’évolution des
clients, les lois et les normes constituent les facteurs externes de contingence.

IV. Typologies et configurations structurelles

L’analyse traditionnelle, à partir de la réflexion des théoriciens et de l’observation distingue

cinq grands types structures.
Organigramme : c’est la représentation graphique et schématisée de la structure qui donne
une vue d’ensemble de l’ensemble.
Structure d’entreprise : est l’ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise répartit,
organise, coordonne et contrôle ses activités.

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 1. La structure hiérarchique :
a) Principes de la structure hiérarchique :
C’est la structure de type militaire, préconisée par Fayol. Elle se présente sous une forme
pyramidale. La hiérarchie est constituée par "la série des chefs" et la voie hiérarchique est le
chemin que suivent les communications passant par tous les degrés.

La structure hiérarchique est une organisation qui repose :

- l’unité de commandement : chaque subordonné ne reçoit d’ordre que d’un seul chef lequel
relève aussi d’un seul supérieur et ainsi de suite.
- la délégation de l’autorité : c’est la transmission de l’autorité par un supérieur hiérarchique à
un subordonné. On délègue uniquement l’autorité mais le supérieur reste responsable des
résultats des décisions prises par le subordonné.
- le principe de la responsabilité absolue : c’est l’obligation pour un subordonné d’accomplir
les tâches qui lui sont assignés et d’expliquer les résultats non satisfaisants obtenus. C’est
ainsi que le supérieur doit déterminer avec rigueur les objectifs attendus et ne doit pas
intervenir dans les tâches qui relèvent du subordonné :

Direction générale

Direction Direction Direction

Administrative technique commerciale

Directeur Directeur
des études d’usine

Atelier Atelier
x y

b) Avantages et inconvénients de ce type de structure :

Du point de vue de ses avantages la structure hiérarchique est une structure simple, facile à
mettre en place, facilement compréhensible, claire où chacun connaît exactement son rôle.
C’est une structure qui permet une définition précise de l’autorité et de la compétence :
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- tous les éléments du système ont un pouvoir propre ou délégué.
- chaque élément du système est conscient du résultat qu’on attend de lui.
- une identification claire des responsabilités.
-une clarté des relations hiérarchiques.
S’agissant des inconvénients de la structure hiérarchique, ils proviennent de sa rigidité, de la
lenteur des décisions et de risque de déformation de l’ordre donné (surtout quand il est oral vu
le nombre de niveaux parcourus par ce dernier. L’autre inconvénient est le risque de
cloisonnement, l’information circule plutôt dans le sens vertical et mal dans le sens horizontal
entre services.
Enfin, il y a le risque de centralisation. Les informations tendent à remonter vers le sommet, et
les décisions à être prises par le dirigeant.
Par ailleurs, cette structure hiérarchique peut être considérablement assouplie. Par exemple, le
chef d’entreprise peut accroître la décentralisation des décisions, c’est à dire donner plus de
pouvoir aux échelons subalternes.

2. La structure fonctionnelle :

a) Principes de la structure fonctionnelle :

Contemporain de Fayol, Taylor critiqua la structure hiérarchique. En effet dans ce schéma un

subordonné dépend d’un seul chef pour la totalité, de son activité. Ce supérieur doit donc
avoir des connaissances très étendues, excédant fréquemment la capacité d’un seul homme.
Taylor proposa donc l’adoption d’une structure fonctionnelle dans laquelle chaque
subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée à sa spécialité
appelée autorité fonctionnelle.
Ce type d’organisation se situe au niveau de l’atelier et repose sur :
- la séparation des tâches de préparation des activités d’exécution.
- l’accroissement de la compétence des chefs par leur cantonnement dans une étroite
spécialisation. Chaque responsable peut intervenir dans le domaine de sa compétence auprès
d’éléments dépendants d’autres services.
- la délégation du pouvoir et de l’autorité à des responsables fonctionnels qui peuvent
intervenir dans le cadre de leurs compétences lorsque des problèmes sont posés.
La structure fonctionnelle peut être schématisée de la façon suivante :

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 Chef d’atelier

Contremaîtres C1 C2 C3 C4 C5

Ouvriers

Structure fonctionnelle de Taylor

Chaque ouvrier dépend fonctionnellement des 5 contremaîtres

Direction d’usine

sécurité contrôle ordonnancement Chef d’atelier

Chef chef
D’équipe1 d’équipe2

Structure fonctionnelle effective de Taylor

Les sources d’ordonnancement, de contrôle, de sécurité ont une autorité, dans leur spécialité,
sur les chefs d’équipe des ateliers.

b) Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle :

Ce type d’organisation permet de faire travailler de la façon la plus efficiente des ouvriers peu
qualifiés, payés au rendement et qui souhaitent gagner le maximum de salaire. En leur
adjoignant des spécialistes (contremaîtres) les ouvriers se sentent mieux aidés et mieux
assistés et peuvent ainsi être plus rentable dans leur travail. Aussi, en organisant la production
de manière plus scientifique, l’organisation fonctionnelle permet d’éviter les pertes de temps,
les flâneries et les gaspillages ce qui a conduit au principe du travail à la chaîne avec
décomposition en tâches élémentaires tels qu’il ont été mis en œuvre dès le début du siècle
dans les usines Ford.

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Toutefois le type d’organisation présente certains inconvénients importants :
- dilution de l’autorité et de la responsabilité entre plusieurs chefs.
- difficultés de coordination car chacun n’envisage l’entreprise que du seul point de vue de sa
fonction.
- risque de non-exécution ce certaines tâches, chacun croyant qu’un autre s’en charge.
En guise de conclusion, la structure fonctionnelle situe au niveau de l’atelier. Au-delà
prédomine l’organisation hiérarchique Fayolienne. C’est ainsi qu’on peut dire que les deux
structures fonctionnelles et hiérarchiques sont complémentaires pour une grande entreprise.
3. La structure staff and line
Cette structure est un système qui cherche à cumuler les avantages et à éliminer les
inconvénients du modèle hiérarchique et de la structure fonctionnelle. C’est pourquoi qu’elle
est souvent connue en France sous le nom de structure hiérarchico-fonctionnelle. Elle repose
sur deux principes :
- l’unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui sont en
"Line" (lignes hiérarchiques) et qui disposent d’une autorité générale : Ce sont les
opérationnels.
- la spécialisation : c’est le fait de responsables qui conseillent, mais qui ne décident pas. Ils
observent et sont au "staff" (état-major) ce sont les fonctionnels.
Deux types d’organes sont donc nécessaires :
- les organes hiérarchiques qui disposent seuls de l’autorité.
- les organes d’état-major placés auprès des organes hiérarchiques et qui ont une fonction de
conseil, d’étude, de préparation et de contrôle.
Ces organes de conseil spécialisés sont l’analogue économique de l’état-major militaire. Ils
ressemblent aux fonctionnels par leur activité spécialisée ; ils en diffèrent car ils n’ont pas
d’autorité, mais une simple fonction de conseil de l’orgue hiérarchique auquel ils sont
rattachés.
A n’importe quel degré de la hiérarchie, il est nécessaire quelquefois d’avoir l’aide de
spécialistes. Certaines entreprises ont besoin d’un service de statistique, d’autres d’un service
d’étude de marché. Tous ces services en définitive doivent recueillir des informations qui
permettront au chef hiérarchique de prendre une décision. Les responsables en "Line" doivent
tenir compte des suggestions et des recommandations des responsables en "STAFF" et les
transformer en ordres.

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Sa représentation schématique est spécifique :

Direction générale Etat major

Dir. Financière Dir. commerciale Dir. technique

Sce des approv Sce des ventes Sce de publicité

Chef magasin Chef magasin Chef magasin

A B C

___ Liaisons hiérarchiques.

---- Liaisons fonctionnelles.

a) Avantages

- Cette structure a les mêmes avantages que la structure hiérarchique, à savoir la

simplicité et la séparation des responsables (line).
- Elle accroît la compétence de l’organisation (apparition du staff).
- La décision peut être plus rationnelle. L’Etat major par ses analyses, facilite la prise de
décision.
b) Inconvénients
- l’apparition du staff élève le coût de fonctionnement
- des mésententes peuvent surgir entre le staff et le line. Les membres du staff oublient
souvent qu’ils ne disposent pas de pouvoir organisationnel et veulent imposer leurs
avis aux opérationnels. Cette situation est naturellement mal vécue par les organes
hiérarchiques.
- risque de confusion dans la détermination des responsabilités en cas de mauvais
résultat.
- risque de substitution de l’état-major aux responsables hiérarchiques.
- risque de coûts chers des services de l’état-major.

4. La structure divisionnalisée :
Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création de sous-systèmes
correspondant soit :
- aux différents produits ou famille de produits fabriqués (sch.2)
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- aux différentes zones géographiques dans lesquelles opère le système.
- aux différentes catégories de clients du système-entreprise (sch.1)

Schéma 1

PD.G

Planification Finance

Division 1 Direction Division 2 Direction

Des particuliers des entreprises

Départ étranger Départ étranger

Affaires Affaires juridiques

juridiques

Marketing Marketing

Schéma 2

Direction générale

Produit A Etat Produit B Etat Produit C Etat

Major Major Major

Direction Direction Direction

Achats Technique Des ventes

Usine A Usine B

At 1 At 2 At 3

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NB: Un Etat-major peut être associé à chaque direction de produit ou se situer au niveau de la
direction générale.

Comme la structure fonctionnelle, la structure divisionnaire est moins une organisation

intégrée qu’un ensemble d’entités quasi autonome comptées par une structure administrative
centrale ; il s’agit d’unités de l’organisation, appelées divisions, nous appellerons ici la
structure centrale, le siège.
La structure divisionalisée diffère des quatre autres configurations sur un point important : il
ne s’agit pas d’une structure complète – qui va du sommet stratégique au centre opérationnel
– mais plutôt d’une structure qui chapeaute d’autres structures. Chaque division y a sa
structure propre ; la structure divisionnaire a focalisée sur les relations entre le siège et les
divisions, entre le sommet stratégique et le sommet de la ligne hiérarchique.
D’abord et surtout la structure divisionnalisée s’appuie sur le regroupement en unités sur la
base des marchés au sommet de la ligne hiérarchique. Chaque division comporte toutes les
fonctions nécessaires aux opérations sur ses marchés. Ainsi, dans le schéma qui représente un
organigramme typique pour une entreprise industrielle divisionnalisée : chaque division a ses
propres départements pour les achats, le développement, la fabrication et le marketing. Cette
dispersion des fonctions opérationnelles minimise l’interdépendance entre les divisions, si
bien que chacune peut fonctionner comme une entité quasi-autonome, libérant chacune du
besoin de coordonner son activité avec celle des autres.

Président

Planification Juridique Finance

Divsion1 Division2 Division3 Division4

Achats Achats Achats Achats

Technique Technique Technique Technique

Fabrication Fabrication Fabrication Fabrication

Marketing Marketing Marketing Marketing

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 Organigramme typique d’une entreprise industrielle divisionnalisée

Cette forme de la structure conduit naturellement à une décentralisation importance : le siège

délègue à chaque division les pouvoirs nécessaires à la prise des décisions concernant ses
propres opérations. Mais la décentralisation requise dans la structure divisionnalisée est très
limitée : elle ne va pas nécessairement plus loin que la délégation accordée par les quelques
cadres du siège aux quelques directeurs des divisions. En d’autres termes, la structure
divisionnalisée requiert une décentralisation globale et verticalement limitée. Par ailleurs, il
faut, naturellement, une certaine forme de contrôle ou de coordination exercée par le siège sur
les divisions, et la question qui se pose alors est de savoir comment le siège peut maintenir
son contrôle tout en laissant aux divisions suffisamment d’autonome dans la gestion de leurs
opérations.

La réponse à cette question est fournie par un autre paramètre de conception : le système de
contrôle des performances. En globale, le siège laisse aux divisions presque toute latitude de
décision, puis contrôle les résultats de ces décisions. Ce contrôle est effectué a posteriori, en
termes quantitatifs, dans le cas des entreprises par le recours aux mesures de profit, de volume
des ventes et de rentabilité des investissements.

Le siège peut ainsi maintenir le contrôle face à l’autonomie des divisions. Ainsi le mécanisme
de coordination principal de la structure divisionnaire est la standardisation des résultats et le
système de contrôle des performances y est un paramètre de conception essentiel.

a) Avantages
- La responsabilité est bien définie au niveau de chaque division
- L’utilisation des compétences et du matériel est généralement optimale.
- Le contrôle des objectifs tracé à chaque division se fait d’une manière facile et avec une plus
grande efficacité.
- La spécialisation des cadres peut être un facteur de rentabilité.
b) Inconvénients
- Risque de gaspillage à cause de la duplication des tâches
- Risque de perte de tout contrôle de la direction.
5. La structure matricielle :

Cette structure a été décrite par Jay Galbraith en 1970. Pour cet auteur, l’accroissement du
volume des informations qu’une organisation doit traiter pour prendre des décisions,
conditionne l’évolution de sa structure. Généralement, dit-il, les organisations se structurent à
partir des fonctions. Or une telle structure se trouve vite dépassée parce qu’elle ne tient pas
compte de la stratégie (produits ou projets). Aussi propose-t-il un schéma structurel qui
développe des relations latérales privilégiant la stratégie mise en place. Les relations latérales

19
(collaboration) sont celles qui se développent entre les différents chefs du projet (ou produit)
et les différentes directions.
La structure matricielle repose sur :
- des unités fonctionnelles qui disposent du matériel, du personnel et qui sont au service
des unités divisionnelles.
- des unités divisionnelles qui s’intéressent à la réalisation d’une tâche déterminée
(produit, activité, projet…) en faisant appel à l’assistance des unités fonctionnelles.
La structure matricielle peut être schématisée comme suit :

Direction générale

Unités fonctionnelles

Service Service de Service des Service de

d’établissement construction achats financement
des plans

Pilote
projet A Délai de réalisation Du projet : 11 mois
Pilote Projet mobile
projet B
Pilote
projet C Projet permanent

Ex : l’élément X appartient au service de l’établissement des plans (abscisse) et consacre ses

activités au projet A (ordonnée).
Une structure matricielle peut correspondre à la réalisation d’un seul projet.

Ex : construction d’un immeuble, d’une route. Quand le projet ou l’activité est achevé,
l’équipe en place est distante et les personnes affectées à ce projet retournent à leur services
respectifs.

La structure matricielle requiert la décentralisation effective du pouvoir. Même en tenant

compte des problèmes qui peuvent éventuellement en résulter, elle présente plusieurs
avantages par rapport aux structures antérieures, beaucoup plus lourdes et plus rigides.

a) Avantages

20
 - Elle favorise la décentralisation. Une partie du pouvoir de décision est transférée aux
chefs de projet.
- Elle facilite la participation des salariés par la décentralisation.
- Elle améliore la circulation des informations.
- Elle s’adapte parfaitement aux changements stratégiques. L’abandon définitif d’un
projet n’a en principe aucune répercussion sur le fonctionnement des organes
demeurés en place.
- Elle développe la concurrence entre les chefs de projet.

b) Inconvénients
- La multiplicité des projets rend difficile la coordination.
- Elle peut créer des conflits entre les différents chefs de projet ou entre ceux-ci et
les différentes directions. Dans ce cas, elle fait obstacle à l’établissement d’un bon
climat social.
- selon Mintzberg, cette structure ne permet pas aux individus de connaître avec
précision la répartition du pouvoir.
Par extension, on a aussi les structures par projet et les structures en réseau qui sont pas très
développées dans la structure des entreprises.

21
 CHAPITRE IV : LES DIFFERENTES ACTIVITES DE L’ENTREPRISE

Les actives d’une entreprise est l’ensemble des taches nécessaires constituant un sous-
ensemble ou un service.
I. L'activité commerciale
La gestion commerciale couvre la connaissance du marché, la définition d'une stratégie,
l'élaboration des politiques commerciales (produits, prix.), l'organisation des services
commerciaux et l'action commerciale (vente, formation, recrutement, ...).
a) Connaissance du marché
Du fait que l'entreprise dépend de l'extérieur, une grande place est accordée aux relations
avec l'extérieur et le marché. Une bonne connaissance du marché est indispensable pour
définir la stratégie commerciale (avec les actions correspondantes : prix, publicité, ...) et pour
guider l'entreprise dans certaines opérations ponctuelles. Il faut bien connaître ses besoins en
informations, ensuite on se renseigne. Il existe plusieurs sources : Ministère des Finances, de
l’industrie, syndicats, ... Il faut aussi utiliser les données sur l'entreprise, celles données par les
représentants, ... Ces renseignements peuvent ne pas suffire pour certaines actions. Dans ce
cas, on demande une étude de marché. Il faut préciser l'étendue du marché à étudier : plus il
est large, plus il donne d'informations et plus il coûte cher. L'étude va au-delà des
consommateurs pour voir les intervenants : les acheteurs, les prescripteurs (journalistes,
enseignants, ...), leaders d'opinion (artistes, sportifs) et les distributeurs. Pour réaliser l'étude,
on prend un échantillon de personnes. Le choix des personnes peut être aléatoire, ou avec une
sélection préalable sur critères en accord avec l'entreprise : l'échantillon est alors
représentatif. Il s'en suit l'analyse des informations obtenues et leur explication sous forme
de facteurs : facteurs extérieurs (climat, environnement, prix), facteurs propres aux
consommateurs (facteurs affectifs, réflexes, habitudes, cognitifs-rationnels : connaissance du
consommateur). Un modèle explicatif a pour objet de prendre en compte plusieurs facteurs et
de les combiner de façon à expliquer un comportement donné.

b) Les prévisions et politiques

La prévision de la demande est indispensable à une bonne gestion. Toute prévision est
caractérisée par 3 éléments : l'horizon (période prise en compte), l'incertitude,
l'historique (pour extrapoler le futur. On a une tendance générale, l'aléa, des variations
saisonnières et cycliques). Pour la prévision à court terme, les ventes peuvent être corrélées à
celles d'une autre entreprise. Sinon, on peut demander aux vendeurs leur opinion ou faire

22
une étude de marché. La prévision à moyen terme (2 à 5 ans), on utilise les méthodes
historiques (en vérifiant la stabilité du marché), et la prévision économique (étude
prévisionnelle de l'environnement, prévision sectorielle, prévision de l'entreprise).
La mise en place d'une stratégie et d'une politique commerciales se fait en plusieurs étapes.
D'abord, il faut effectuer une auto-évaluation et une appréciation pertinente de
l'environnement. Ensuite, on choisit les créneaux de développement. Le développement des
produits actuels sur les marchés extérieurs comporte un risque d'erreur important. En effet, il
faut adapter le produit à de nouvelles normes et à de nouveaux goûts. Cela fait, les
responsables commerciaux définissent les grandes lignes d'action afin de réaliser les objectifs.
Ces actions se répartissent en 4 politiques complémentaires : produit, prix, distribution et
vente, publicité et promotion. Ces politiques constituent le marketing mix.
- La politique de produit apparaît prioritaire. Le produit a une durée de vie et les problèmes
de gestion varient en fonction de cette durée : au lancement, on propose une gamme limitée,
avec peu de distribution; dans la phase de développement, on étend la gamme en apportant
des améliorations tout en baissant les prix avec une diffusion plus large; à la maturité on
fidélise la clientèle par des promotions; enfin avec le déclin on compresse la gamme et le coût
en faisant moins de publicité. On segmente le marché en segments. Les personnes appartenant
à un même segment sont supposées avoir le même comportement. Les segments doivent être
de taille suffisante pour justifier des actions différentes sur le plan commercial. On peut jouer
sur la gamme de produits, sur la marque (choisie de façon à évoquer les qualités matérielles et
immatérielles du produit), sur le conditionnement, sur les services annexes.
- La politique des prix doit considérer les contraintes (Etat, concurrence, demande, coût de
revient (dépend du niveau d'activité, qui dépend des prix..), autres (qualité, prestige de la
marque, conditionnement, dépenses publicitaires, canaux de distribution).
- La politique de distribution définie les voies utilisées pour accéder au marché, la force de
vente et l'après-vente. Les 2 premiers engagent l'entreprise à moyen ou long terme. Un moyen
de distribution est la franchise. Elle est un type d'association entre un franchiseur qui apporte
son nom et une certaine assistance, et un franchisé qui verse une redevance et accepte
certaines obligations. Sinon, on trouve aussi le petit commerce, les superettes, les
supermarchés, les hypermarchés, les surfaces spécialisées, les magasins populaire, les grands
magasins, la vente par téléphone, à domicile, par correspondance, par machines. On peut aussi
utiliser les coopératives, les chaînes de magasins, les concessionnaires. Le choix des canaux
de distribution est fonction de nombreux critères : caractéristiques du marché et du produit,

23
couverture quantitative (si on la veut grande, on utilise plusieurs canaux), coût, stratégie de
développement.
- La politique de communication recherche les personnes cibles, puis les objectifs de la
campagne publicitaire (informer, imposer une image, modifier les comportements), le choix
des axes publicitaires est alors défini. Si l'idée du thème peut être trouvée au sein de
l'entreprise, sa mise en forme appartient aux spécialistes des agences. Les canaux publicitaires
sont les mass médias (radio, télé), et les autres : affichage, cinéma. Le plan média est établi en
fonction de l'audience, du coût, du contenu du message, ... Si la campagne a un gros budget,
on fait des tests préalables sur un échantillon représentatif de la cible. Enfin, on va contrôler
l'action publicitaire. Pour vendre un produit sans publicité, on utilise les représentants, des
promotions, les service après vente, les relations publiques, la participation à des
manifestations (congrès, ..), le sponsoring et la publicité directe (téléphone ou publipostage).

On écrit alors le plan de marchéage ou de marketing. Le plan est établi sur une durée de 3 à
5 ans (objectifs chiffrés). Les budgets sont évalués sur 1 an.

c) L'action commerciale
L'action commerciale recouvre toutes les décisions et opérations directement liées à la vente.
Plusieurs structures existent. En général, les services commerciaux sont dirigés et
coordonnées par une direction unique. La direction commerciale assure de multiples tâches :
réflexion, choix stratégiques, contrôle, mais aussi coordination entre les différents services
commerciaux et la direction générale. Les services commerciaux sont définis à partir des
principales fonctions à assurer : information-études, communication, développement de
nouveaux produits, vente, achat. Dans une petite entreprise, la direction commerciale aura à
superviser un nombre assez important de petits services, alors que dans une grande entreprise,
chacune des principales fonctions pourra faire l'objet d'une sous-direction. La structure
adoptée peut être fonctionnelle (sous-direction études, ...), par départements, par géographie,
ou mixte.
Toute entreprise dispose d'une certaine force de vente, c'est à dire d'une équipe de vendeurs.
Le coût de sa gestion représente de 5 à 15% du chiffre d'affaires. Parmi les vendeurs on
distingue les preneurs d'ordre (notent les commandent et peuvent assurer les livraisons), les
vendeurs en magasins, les représentants et VRP (Voyageurs Représentants Placiers, négocient
les contrats), les technico-commerciaux (vendeurs avec formation technique), les négociateurs

24
(formation polyvalente : technique, commerciale, psychologique,..). Les vendeurs remettent
des rapports hebdomadaires précisant le nombre de visites, ...
II- L'activité productrice
Pour éviter tout risque d'erreur pour l'entreprise, la production doit être organisée, planifiée,
contrôlée. Le mode de production est la façon dont le produit ou le service est élaboré. On
trouve la fabrication unitaire (artisan), la production en série ou par lot (voitures), et la
production continue (raffinage, ...). Les productions en série demandent un investissement
important ce qui ne facilite pas l'adaptation au marché. Ces entreprises tentent de fidéliser
leurs clients par de la publicité, ... Les systèmes modernes essaient de concilier productivité
et flexibilité. Le choix d'un mode de production dépend du marché (nombre de clients), et du
produit.
Le bureau d'études conçoit les nouveaux produits et améliore les produits actuels. Ce bureau
utilise les résultats des services de recherche, des services de marketing (indiquent les besoins
du marché), le service de documentation. Lorsqu'une idée est sortie, on passe à la phase de
conception après rédaction du cahier des charges.
Le bureau des méthodes définit les différentes opérations qui devront être réalisées pour
obtenir le produit, à partir des dessins et nomenclatures du bureau d'études. On obtient le
processus de fabrication: les gammes de fabrication. Le bureau des méthodes est un des
premiers responsables de la productique : ensemble des sciences et techniques ayant pour but
d'obtenir le maximum d'efficacité des systèmes industriels de production.
Par la suite le bureau d'ordonnancement définit l'enchaînement des tâches en optimisant les
moyens de production.
Enfin, le dossier est remis au bureau de lancement qui déclenche les opérations et en suit le
déroulement.
Les entreprises ne font que de la recherche appliquée (application d'une invention à un
produit). De plus les ordinateurs sont utilisés tout au long des étapes, et ils peuvent
commander les chaînes de production. Les hommes surveillent et effectuent la maintenance.
Le contrôle de la production est de deux types: contrôle qualité et contrôle de conformité (par
rapport aux avis du bureau d'études). La recherche pure est de la responsabilité de l'Etat.
a) L'organisation du travail
L'entreprise doit faire face à des contraintes de coûts et de réorganisation de la production; si
elle veut conserver sa place sur le marché, elle doit mettre en oeuvre une politique de
production qui dépend de sa taille, des objectifs fixés, ... Elle peut être d'assurer entièrement
sa production ou de sous traiter des parties.
25
Il y a sous-traitance lorsqu'une entreprise, appelée "donneur d'ordre", confie l'exécution de
travaux concourant à la réalisation de son objet à une autre entreprise, appelée "sous-traitant".
On distingue la sous-traitance de capacité (moyens insuffisants), sous-traitance de spécialité
(absence de savoir faire). La sous-traitance est aussi une première étape de la concentration
verticale, avant l'absorption du fournisseur. Elle permet de mieux contrôler les coûts de
revient. L'entreprise peut aussi se tourner vers une coopération avec d'autres firmes permettant
la mise en commun des moyens de fabrication.
L'organisation du travail doit être étudiée afin d'être compétitif, flexible, de motiver le
personnel. L'organisation taylorienne du travail repose sur l'absence d'initiative et de
responsabilité. Or depuis, on a montré que la productivité des hommes était due davantage à
des facteurs psychophysiologiques que matériels (études de Elton Mayo, Maslow, Mac
Gregor, Herzberg, ...). De nos jours, la tendance est vers un personnel justifiant d’une
spécialisation pointue, avec une grande adaptabilité. Dans les productions en série, on essaie
de donner davantage de responsabilités aux ouvriers. On trouve aussi la robotisation des
chaînes, la création de groupes de travail autonomes.
b) Outils de gestion
L'entreprise doit déterminer les quantités à fabriquer en fonction des capacités d'absorption du
marché et des capacités de production. L'entreprise dispose d'outils de gestion de la
production tels que la programmation linéaire, le PERT. L'approche actuelle consiste en
l'analyse de la valeur, de la démarche qualité, et la gestion des flux tendus. (cf.
ultérieurement le cours de gestion de production)

III- La logistique
C'est l'organisation des flux matériels, informationnels, ... Corrélativement à l'organisation de
la production, c'est l'organisation de tous les flux entrants et sortants qui doivent être gérés de
manière optimale. De tout temps, les entreprises ont cherché à rentabiliser leur activité par
une production au moindre coût. Cela a conduit à une production de masse. Aujourd'hui, les
entreprises font face à deux nouveaux problèmes: les consommateurs exigent des produits de
qualité et des délais plus courts; la production de masse ne s'amortie plus aussi bien car les
produits sont vite périmés. L'automatisation n'est pas une solution miracle : les coûts relatifs à
l'automatisation et à l'énergie vont croissants, ... Devant ces contraintes, on recourt à la
logistique = art du raisonnement et du calcul logique : c'est l'intendance. Il s'agit de
localiser les activités, de s'approvisionner, de transporter, distribuer les produits, ... d'organiser
les flux matériels et immatériels de façon à obtenir la meilleure rentabilité. La logistique est
26
une fonction diffuse car elle concerne toute l'entreprise. Les enjeux sont la compétitivité,
l'adaptabilité, la flexibilité.
La logistique commence avec la localisation de l'entreprise; elle est liée à des facteurs
économiques (terrain, branchement eau, routes, impôts, main d'oeuvre, climat, localisation des
clients, ...), sociaux (niveau socio-culturel, conflits entre main d'oeuvre locale et celle amenée
par l'entreprise, ...), politiques et institutionnels (exonérations fiscales, aménagement de la
région, réglementation, ...), et techniques (climat, géographie, ...).
L'approvisionnement est aussi une branche de la logistique et elle constitue l'activité la plus
évolutive en raison des efforts pour en réduire le coût. Son domaine est limité à la gestion des
flux physiques mais on y ajoute la gestion des flux d'informations liés aux flux physiques.
Optimiser le prix des produits utilisés, la qualité des produits, les coûts (stockage, transport,
commande, assurance, ...), et les délais. Pour cela, il faut se poser bien des questions. L'une
d'elles est le choix entre un fournisseur unique (prix, ...) ou plusieurs fournisseurs
(concurrence, mais qualité différente). Aussi, faut-il sous-traiter ? Lors de la prise en
considération des besoins d'approvisionnement, les responsables doivent veiller que les
besoins exprimés soient pertinents eu égard aux possibilités offertes par le marché. Pour
procéder à la sélection des fournisseurs, il est indispensable de bien connaître les
caractéristiques des produits à acheter et l'ensemble des possibilités offertes par le marché: 4
critères : qualité, prix, service, condition de paiement. Les résultats de la négociation
acheteur/fournisseur dépendent du rapport des forces en présence, c'est-à-dire du pouvoir de
négociation des participants. A la réception de commandes, contrôles quantitatifs et
qualitatifs.

IV- Le financement
L'entreprise doit, à tout moment, s'assurer de son équilibre financier; les ressources
permanentes dont elle dispose doivent financer l'actif immobilisé pour dégager un excédent de
capitaux permanents : le fonds de roulement. Ce dernier doit être suffisant pour couvrir le
besoin en fonds de roulement. A défaut, l'entreprise connaît des problèmes de trésorerie.
L'étude du bilan est une étude préalable.
a) Le bilan
Le bilan est l'inventaire de toutes les ressources dont dispose l'entreprise (passif) et de tous
les emplois qu'elle en a fait (actif).
L'actif représente donc l'ensemble des besoins de financement, et le passif l'ensemble des
moyens de financement. L'actif peut être immobilisé (actif incorporel : brevets, fonds
27
commercial, ... S’ils ne s'amortissent pas, ils peuvent donner lieu à des provisions. Actif
corporel : terrains, constructions, matériels : ils sont amortis sur 4 à 10 ans. Actif financier :
participations, prêts, ...) ou circulant (stocks, créances, ...). Dans le passif, on discerne les
capitaux propres (capital initial, réserves : bénéfices affectés durablement à l'entreprise,
résultat de l'exercice : positif si bénéfice, négatif sinon), les provisions pour risques et
charges, les dettes (elles peuvent être financières : moyen de financement obtenu auprès du
public ou des banques, remboursables sur plusieurs années; d'exploitation (liées aux
opérations d'exploitation); hors exploitation (immobilisations, impôts sur les bénéfices); de
passif de trésorerie (découverts bancaires).
Le passif peut être découpé différemment : dettes à court terme (dettes d'exploitation, hors
exploitation, passif de trésorerie) et les capitaux permanents (capitaux propres,
amortissements et provisions, reste des dettes financières).
b) L'équilibre financier
L'équilibre financier minimum est obtenu si l'actif immobilisé est financé par des capitaux
permanents, on a alors l'actif circulant = dettes à court terme. Si l'échéance des dettes à court
terme est inférieure à celle des créances à court terme, ou si les stocks peuvent être
dépréciés, ... alors il faut que les capitaux permanents soient supérieur, et non plus égal, à
l'actif immobilisé. Cette différence s'appelle le fonds de roulement, il fait partie des capitaux
permanents et il concourt au financement de l'actif circulant. On appelle fonds de roulement
dont on a besoin (BFR), la partie des postes d'exploitation et hors exploitation (Actif
Circulant Exploitation + ACHE) non couverte par les dettes d'exploitation et hors
exploitation (DE + DHE). Le BFR doit être financé par des capitaux permanents ou des
crédits de trésorerie.
c) La trésorerie
La trésorerie est la différence entre son actif (disponibilité, ...) et son passif (banques, ...), ou
entre le FR et le BFR. La partie du BFR concernant l'exploitation (BFRE) est la plus
importante, c'est pourquoi on assimile le BFR à cette unique partie dans les prévisions. On
appelle aussi le BFRE le besoin de financement du cycle d'exploitation car c'est la
différence entre ACE (stocks, créances clients) et DE (dettes aux fournisseurs), donc un
besoin dans le cycle de production.
c) Le financement
Il existe plusieurs financements durables auxquels peut recourir une entreprise pour financer
des investissements : Autofinancement, augmentation de capital, endettement à terme
(moyen, long). Crédit bail ou leasing …
28
V- La gestion des ressources humaines
Après avoir étudié les activités principales de l'entreprise, celles de la vente et de la
production, nous nous sommes intéressés à la gestion des moyens à mettre en œuvre, c'est à
dire à la gestion des facteurs de production. La gestion des flux de matières premières, des
flux de produits finis et d'information constitue l'activité logistique; la gestion des moyens
financiers et celle des moyens humains requièrent des techniques spécifiques.
Une fois déterminé l'objectif général de l'entreprise, il faut évaluer les moyens disponibles en
hommes et les moyens nécessaires, éventuellement recruter, ... Cet ensemble de mesures et de
décision constitue la politique du personnel. Si au temps de Taylor, le salarié ne regardait que
son salaire, aujourd'hui les besoins ont évolué.

a) La politique du personnel
La politique du personnel concilie les intérêts des travailleurs et ceux de l'entreprise. Elle
fait partie de la politique générale. Elle rencontre des problèmes techniques (chaine de
production : inintéressant), structurels (la structure de l'entreprise peut réduire l'information),
sociaux (définis par l'Etat). Si la politique du personnel est mauvaise on observe
l'augmentation de l'absentéisme, des accidents du travail, ... C’est ainsi que la politique du
personnel s'est dotée du service du personnel ou le service des relations humaines. Le facteur
humain est devenu une ressource stratégique dans l'entreprise, au même titre que l'innovation,
les investissements. Certaines entreprises préfèrent renvoyer auprès de chaque service le soin
de gérer le recrutement, la carrière, le salaire, ... Le service des relations humaines gère les
dossiers des personnels, les documents administratifs, les salaires, il prévoit les besoins en
personnel, établit les profils des postes, s'occupe du recrutement, des bilans sociaux, mais
aussi des plans de licenciement, de reclassement, ... Il utilise la psychologie, la sociologie, la
communication, la graphologie, ... Sa structure est liée à celle de l'entreprise. Dans les grandes
entreprises, on trouve une direction du personnel centralisée, et des bureaux du personnel dans
les usines. On y trouve le directeur du personnel, le responsable du pointage, le responsable
de la paye, celui des relations sociales, de l'embauche, de la formation, puis des secrétaires.
b) Le recrutement
Pour le recrutement qui coûte cher, on essaie de définir le profil du poste. On s'aide de
questionnaires remplies par les occupants du poste et de leur supérieur : il existe des postes
qui nécessite en plus des qualifications professionnelles un type de comportement. Le
recrutement peut être interne (par changement de services) ou externe (tri des candidatures par
29
le profil, puis par la graphologie, les entretiens, les tests: orthographe, intelligence,
personnalité, ...). Avec le temps, le poste peut ne plus correspondre à celui qui le tient, d'où
une perte de motivation. Le service des relations humaines doit vérifier que le personnel n'est
pas sur ou sous employé et qu'il est bien intégré (tests, entretiens). En cas d’inaptitudes peu
importantes, le salarié suivra une formation, sinon il sera reclassé ou licencié. Ensuite il doit
améliorer l'environnement (l'ergonomie).
c) L'évaluation du personnel
L'évaluation du personnel ou son appréciation consiste à déterminer la valeur d'un individu
à travers un certain nombre de qualités ou critères. Elle sert à contrôler les performances des
travailleurs, l'adéquation avec le poste, promouvoir, muter, fixer les rémunérations, ... Mais
l'évaluation peut ne pas être objective et démotiver alors le salarié qui aura un sentiment
d'injustice. De plus, cela peut entraîner des jalousies. En cas de mutation, le salarié conserve
son salaire ... qui peut être supérieur à celui du groupe qu'il rejoint. Les salariés sont aussi
moins solidaires. L'évaluation se fait par le supérieur : cette méthode est simple mais elle est
laissée à une seule personne. On peut alors définir une liste de critères (canevas de critères)
qui servent à noter les salariés; il s'en suit un entretien; reste le problème de la diversité des
postes et de l'agressivité face à l'évaluateur. On utilise en général des critères globaux définis
avec les salariés, avec des objectifs à atteindre pour chaque salarié (avec sa collaboration) : on
juge l'état des progrès, ...
d) La formation
La formation est un ensemble d'actions qui permettent d'élever le niveau de culture générale
et/ou professionnelle et technique d'un individu. Certaines entreprises proposent des
formations sans prendre en compte les besoins réels, d'autres font le contraire. Il s'agit de
s'adapter et de suivre l'évolution des techniques. D'autres types de formation ont pour but de
devancer l'évolution : elles sont adressées aux cadres qui devront les mettre en oeuvre.
L'entreprise prépare de cette façon ses futurs responsables (plans de carrière). Il existe
différentes méthodes de formation suivant que l'on veut communiquer un savoir, un savoir-
faire ou un savoir-être (livres, cours, débats, exposés, jeux de rôle, ...). Le budget minimum
est fixé par les lois à 1.1% de la masse salariale (des salaires) annuelle. Le service formation
peut être rattaché à la direction générale (le problème de la formation est compris), à la
direction du personnel (conciliation des formations : savoir, savoir-être et savoir-faire, sans
négliger la rentabilité de l'investissement), à un certain niveau opérationnel (la formation est
considérée comme un coût à minimiser).

30
Les préoccupations d'ordre sociales sont souvent primordiales dans l'entreprise ou pour l'état.
C'est pourquoi les entreprises de plus de 300 employés doivent effectuer le bilan social : il
récapitule sur un seul document les principales données chiffrées permettant d'apprécier la
situation de l'entreprise dans le domaine social : emplois rémunérations, conditions de travail,
formation, relations professionnelles, ... Le comité d'entreprise est tenu de donner son avis
sur le projet de bilan social. Il est alors diffusé à l'inspection du travail et aux actionnaires le
réclamant. Il doit permettre d'informer par sa vue d'ensemble, de faire des choix stratégiques,
de juger de la politique sociale (sur plusieurs bilans), de la négocier et de la contrôler. Pour le
personnel la formation est perçue comme une contrainte, à moins qu'il y ait un changement de
poste avec une augmentation. Pour le pays, cela permet d'éviter le chômage structurel :
chômage lié à la structure : l'économie (techniques, technologie) à évoluer, mais pas les
travailleurs.

31
 Chapitre 5 : L’approche systémique de l’entreprise

Définition :
Un système est un ensemble d’éléments liés logiquement entre eux, qui réunis, tendent à la
réalisation d’un objectif commun. L’entreprise est composée d’un ensemble d’éléments
organisés, ayant une interaction les uns sur les autres et poursuivant une même finalité : c’est
un système ouvert, finalisé, et dirigé.

I- L’entreprise en tant que système organisé

L’entreprise est un système qui est composé d’éléments en interaction (qui entretiennent des
relations entre eux) : c’est un ensemble organisé de façon cohérente.
En effet, l’entreprise se compose de plusieurs sous-systèmes interdépendants : sous-système
de production, sous-système commercial, sous-système administratif, sous-système du
personnel. Chaque sous-système entretient des relations suivies avec les autres sous-systèmes.
Une bonne coordination entre ces sous-systèmes permet d’atteindre au mieux les objectifs de
l’entreprise.

II- L’entreprise en tant que système ouvert sur son environnement

L’entreprise est située dans un environnement local, national, et international. Cet
environnement doit être pris en compte par la firme, et surtout ses dirigeants qui doivent bien
le connaître avant de prendre leurs décisions. L’environnement peut exercer sur l’entreprise
une action négative en freinant son développement ou une action bénéfique en lui permettant
de se développer. Inversement, l’entreprise agit sur son environnement : elle intervient sur la
vie locale par la suppression ou la création d’emplois, elle influence les habitudes et les
rythmes de vie, pollution….
De façon générale, on distingue :
Micro- Environnement (ou environnement direct) : environnement spécifique de l’entreprise
constitué de ses clients, de ses fournisseurs, sous-traitants, concurrents, banques, Etat…
Macro- Environnement : environnement général de l’entreprise qui intègre des aspects
sociologiques, économiques, juridiques, techniques…tant nationaux qu’internationaux.

2-1 : Environnement économique et technologique

Environnement Economique Environnement Technologique

32
Croissance économique
Evolution des prix
Evolution des revenus
Evolution du marché financier (les
banques, établissements financiers…)
Evolution du marché boursier
Politiques Etatiques (fiscales /
financières / budgétaires….)
Environnement géographique
Position géographique (ex : proximité
d’un aéroport, d’un port)
Accès aux eaux internationales
Production et réserves en métaux,
minerais et autres matières premières
Structure de la population
(données démographiques, la structure
par âges de la population)
Infrastructure
Etat et évolution des connaissances
Nouveaux produits (ex : téléphone
portable, clé USB…)
Nouveaux procédés
Diffusion internationale de
l’innovation
Environnement écologique
Ressources naturelles
Conditions climatiques
Facteurs de pollution
Conscience et groupes de pression
(les Eco Labels, associations de
défense de la nature…)
…

2-2 : Environnement géographique et écologique

2-3 : Environnement politique et légal

Environnement politique Environnement légal
Nature du régime (capitaliste /
Réglementations
socialiste / démocratique / …
Interdictions
Ouverture des frontières
Conditions de garantie ( lois sur la
Poids de la société civile
protection du consommateur…)
(associations)
Conditions de vente ( ex : modalité de
Appartenance aux communautés
paiement)
économiques et politiques (régionales
…
et internationales comme l’ OMC …)

2-4 : Environnement culturel et social

Environnement culturel Environnement social

33
religion
nationalité
valeurs et habitude de consommation
 vie associative (société civile)
(mode de vie des consommateurs)
niveau d’éducation (mode de pensée)
effet de mod

III- L’entreprise, système structuré :

1-Notion de structure :
La structure exprime la manière dont le travail est organisé, coordonné. Elle définit
l’ensemble des relations entre les personnes qui la composent. Ainsi, la structure précise les
caractéristiques spécifiques
de l’entreprise
 Répartition des tâches
 Répartition des pouvoirs
 Répartition des responsabilités
 Circulation des informations
 Mécanismes de coordination

La structure de l’entreprise est formée d’organes (directions, divisions, services…) et des

Relations d’interaction qui se froment entre ces organes.
Dans l’entreprise, la structure est représentée par un organigramme : c’est une représentation
graphique qui met en évidence les relations fonctionnelles et hiérarchiques entre les différents
organes de l’entreprise.
2-Typologie des structures :
2.1-La structure hiérarchique :

a-Définition :
Cette structure, appelée encore pyramidale, est basée sur le principe de l’unicité de
commandement : chaque subordonné ne dépend que d’un seul supérieur hiérarchique.

b-Organigramme :

34
Caractéristiques de cette structure :
Un supérieur doit avoir un nombre limité de subordonnés
Le supérieur hiérarchique peut déléguer tout ou partie de son autorité, tout en restant
responsable
des décisions prises par les subordonnées.
L’autorité circule à sens unique, du haut vers le bas.
a- Avantages et limites :
Avantages :


Cette structure est simple et claire grâce à l’unité de
 commandement
 Les fonctions et les responsabilités sont définies de façon claire
Elle est simple à mettre en place



Inconvénients :
- Lorsque le nombre d’échelons hiérarchiques devient élevé, les informations circulent
lourdement et les décisions ne sont plus prises en temps voulu (risque de déformation de
l’ordre donné surtout quand il est oral, vu le nombre de niveaux parcourus par ce dernier)
- Des difficultés de trouver des responsables compétents dans tous les domaines (absence de
spécialistes : les chefs doivent avoir des compétences multiples)
- Des difficultés de coordination entre les différents responsables peuvent être observées
En tous cas, cette structure reste efficace pour certaines organisations (ex : militaire), ou
jusqu’à une
certaine taille.

2.2- La structure fonctionnelle

a- Définition
La structure fonctionnelle consiste à diviser le travail dans l’entreprise en plusieurs fonctions :
fonction commerciale, fonction financière, fonction personnel, fonction production….
A la tête de chaque fonction sera désigné un spécialiste ou « chef fonctionnel ».

35
Les fonctions constituent le principal critère de répartition des tâches. Ainsi, chaque salarié se
trouve dépendant de plusieurs chefs, chacun dans son domaine de compétences. La direction,
à son tour va se concentrer davantage sur la coordination.

b- Organigrammes : schéma d’un atelier au sein d’une entreprise

Contrairement à la structure hiérarchique, dans la structure fonctionnelle, un subordonné peut
recevoir des ordres de plusieurs chefs.

c- Avantages et limites :
Avantages
 Utiliser des spécialistes pour répondre à la complexité des problèmes de gestion.
 Permettre à l’entreprise d’économiser des coûts importants
 S’adapter parfaitement aux activités mono-productrices (un seul produit)

Inconvénients :
- Difficulté de coordination et risque de non exécution de certaines tâches, chacun croyant
qu’un
autre s’en charge.
- La multiplicité (plusieurs) des commandements peut entrainer des conflits entre décideurs.
Remarque : Cette structure n’a jamais été utilisée dans la réalité, vu les problèmes qu’elle
pose. Mais, il est conseillé de la pratiquer au niveau des ateliers.

2.3- La structure Staff and line :

a- Définition :
Cette structure combine les deux structures hiérarchique et fonctionnelle. C’est pourquoi,
certains l’appellent la structure hiérarchico-fonctionnelle.

Caractéristiques
- Le supérieur hiérarchique commande tous les subordonnés

Unicité de commandement (un seul supérieur)

- Le supérieur s’appuie sur une équipe de spécialistes ou de conseillés représentant un état

major ou « staff ». Ces conseillés ne décident pas et ne donnent pas d’ordre.
36
NB : Staff : conseillés – Line : pouvoir de décision.

a- Avantages
+ L’unicité de commandement est toujours conservée
+ L’état-major, aidera le supérieur hiérarchique à prendre les bonnes décisions vu la
spécialisation des membres du Staff Limite : Parfois, l’équipe des conseillés (staff) entre en
conflits avec les opérationnels (Line)
2.4- Structure matricielle :
a- Définition :
La structure matricielle correspond à une division du travail à la fois en termes de fonctions et
en termes de branches : le salarié dépend d’un chef fonctionnel et d’un chef de produit ou de
branche.
b- Organigramme : Structure d’une entreprise de bâtiments
NB :
 Les éléments du système sont repérés par leurs coordonnées
Exemple : l’élément X appartient au service de l’établissement des plans et consacre ses
activités au projet A
 Pour que cette structure puisse fonctionner, il faut organiser le mieux possible le système
de
coordination, de communication ainsi que la décentralisation des responsabilités.

c- Avantages et limites :
Avantages
 Convient parfaitement aux grandes entreprises qui fabriquent plusieurs produits liés les uns
aux autres et les entreprises qui agissent dans un environnement complexe et instable.
 Permet d’organiser le travail en petites équipes. L’entreprise devient alors plus flexible et la
qualité s’améliore.
 Utilisée en premier lieu par la NASA (National Aéronautes and Space Administration).
Cette structure est largement répandue dans les entreprises japonaises et en général dans les
industries de pointe (électronique, aéronautique, industrie de guerre…).
Limites Pour que cette structure puisse fonctionner, il faut organiser le mieux possible le
système de coordination, de communication ainsi que la décentralisation des responsabilités.
Chose qui n’est pas toujours évidente.
37
2.5- La structure divisionnaire :
a- Définition :
Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création de sous-systèmes
correspondant
 Aux différents produits ou familles de produits fabriqués (structures par produits)
 Aux différentes zones géographiques (structure par zone géographique)
 Aux différentes catégories de clients (structure par type de clients)

b- Organigramme :
c- Avantages et limites
Avantages :
 Dans cette structure, les branches correspondent souvent à une véritable entreprise à part
entière même sur le plan juridique (sociétés, filiales…)
 Chaque branche devient alors totalement autonome.
 Il est possible d’ajouter ou supprimer une branche sans influencer négativement le reste de
la structure.
Limites :
Ce type de structure souffre des inconvénients de la structure pyramidale (surtout si cette
dernière (structure pyramidale) est adoptée dans les divisions.

2.6- Structure par objectifs :

a- Définition :
Dans cette structure, il s’agit :
De donner aux subordonnés des objectifs à atteindre et non des tâches à accomplir ;
Les objectifs, généralement quantifiables (c’est-à-dire qu’on peut mesurer), sont fixés
préalablement aux responsables des différents services. Une motivation est prévue lorsque les
objectifs fixés ont été atteints. Le management par objectif est une méthode de gestion
décentralisée qui s’oppose à la bureaucratie.

Les tâches fondamentales du dirigeant :

 Fixer les objectifs à atteindre
 Organiser le travail
 Motiver et communiquer
38
 Mesurer par les normes
 Former ses collaborateurs et se former lui-même
b- Avantages :
 Respect de l’unité de commandement et de la spécialisation des tâches
 Mobilisation de tout le personnel pour atteindre les objectifs fixés
c- Limites

Dans la pratique, la direction par objectif concerne la réalisation des objectifs à court terme.
La direction par objectif suppose une bonne formation du personnel. Elle contribue à la
recherche de la

qualité totale puisque chaque individu participe à la réalisation des objectifs.

3- Choix d’une structure :
Le choix d’une structure est très important pour l’entreprise. Toutefois, il n’existe pas de
structure
idéale. C’est pour cela, une structure doit tenir compte de l’âge, de la taille, de la stratégie et
de
l’environnement de l’entreprise.
 L’âge :
On a remarqué que plus l’entreprise devient âgée, et plus les procédures de travail deviennent
lourdes et plus les niveaux hiérarchiques augmentent. L’entreprise aura intérêt dans ce cas, de
passer à des structures plus modernes (matricielle ou divisionnelle…)
 La taille :
Lorsque l’entreprise devient plus grande, le nombre de ses employés croît et ses activités
s’élargissent. Les niveaux hiérarchiques et les niveaux de spécialisation s’accroissent. Chose
qui nécessite une plus grande coordination et donc un changement de la structure de
l’entreprise.
 La stratégie :
Chaque stratégie doit analyser la structure de l’entreprise, l’adopter ou la changer totalement
en cas de besoin, pour mieux atteindre les objectifs et buts visés par cette stratégie.
 La technique :
Lorsque l’activité de l’entreprise est complexe, le recours à une structure souple et flexible
devient indispensable. Toutefois, les entreprises dont les activités sont standard et peu
complexes, l’adoption de structure traditionnelle peut être utile.
39
 L’environnement
Chaque entreprise doit se structurer selon la nature de son environnement. Si l’environnement
est très changeant, elle doit adopter une structure souple. S’il est stable, l’entreprise peut
adopter une structure hiérarchique par exemple.
4-Evolution des structures :
Les structures doivent évoluer pour accompagner le niveau de développement de l’entreprise
et s’adapter à l’environnement souvent instable.
Ainsi, toute structure doit tenir compte des variables déjà mentionnées (la technique,
l’environnement, la
taille…).

40
 Chapitre 6 : le système de décision -- les outils d'aide à la décision

Des milliers de décisions sont prises chaque jour dans les entreprises. Chacune d'entre elles se
situe à des différents niveaux hiérarchiques -- par exemple, un magasinier peut décider de
commander de nouveaux rayonnages, un directeur général peut décider de procéder à
l'absorption d'un concurrent en difficulté. De plus, les décisions concernent différents types
d'activités : on peut ainsi distinguer les décisions commerciales, administratives, financières,
etc....

En fait, aucune décision n'est identique à une autre : chaque décision a une incidence
différente sur le fonctionnement, la rentabilité, la performance est parfois même la survie de
l'entreprise.

L'activité et l'évolution de l'entreprise sont donc la conséquence des décisions prises. Les
décisions les plus importantes sont les décisions de financement (par exemple, réaliser une
augmentation de capital), les décisions d'exploitation (par exemple, établir le programme de
production de l'année), et les décisions d'investissement (par exemple, construire une nouvelle
usine).

Dans une petite entreprise, le chef d'entreprise constitue à lui seul le centre de décision aussi
bien pour le fonctionnement interne de l'entreprise que pour les relations extérieures.

Dans les grandes entreprises, au contraire, il y a nécessairement un grand nombre de centres

de décision car il est impossible de prendre seul la totalité des décisions. Déléguer les
pouvoirs devient donc nécessaire. Lorsque la délégation prend une importance telle qu'elle
s'inscrit dans structures même de l'entreprise, on parlera alors de décentralisation (la
délégation est une « affaire » de personnes alors que la décentralisation est une « affaire » de
structure).

Retenons que du point de vue du système de décision, l'entreprise peut se définir comme un
centre autonome de décision. Pour les grandes entreprises, il s'agit d'un véritable édifice
constitué de délégations d'autorité successives, coordonnées par un centre de décision
supérieur constitué par la direction générale.

41
Des outils d'aide à la décision plus ou moins sophistiqués existent ( programmation linéaire,
méthodes de prévision des ventes, tableau de bord, etc....) mais on n'oubliera pas que toutes
les variables de gestion ne peuvent être mises en équation dans la mesure où le processus de
prise de décision obéit largement à des considérations très subjectives et est souvent le résultat
des luttes d'influence dans l'entreprise.

Dans ce chapitre, il convient donc de dresser dans un premier temps la typologie des décisions
de l'entreprise puis d'exposer, dans un second temps, les principaux les outils d'aide à la
décision utilisés.

I - les différents types de décisions.

A -- Classification des décisions selon leur degré de risque.

Du point de vue du degré de risque attaché à la prise de décision, on parle de décision «
certaines », de décisions « aléatoire », et de décision incertaines.

1-- Les décisions « certaines » : ces décisions se caractérisent par un risque nul dans la
mesure où l'on connaît le résultat de la prise de décision dans 99 % des cas. Notons toutefois
qu'un risque totalement nul n'existe pas (la faute d'un décideur ou un cas de force majeure
peut, en effet, introduire un élément d'incertitude si faible soit-il). Les décisions certaines
sont souvent les décisions les moins importantes c'est-à-dire les décisions de gestion
courantes.

2 -- Les décisions « aléatoires ».

Ces décisions sont un peu moins certaines que les décisions certaines mais un peu plus
certaines que les décisions incertaines (vous arrivez à suivre ?). Pour en donner une définition
un peu plus claire, une décision est dite « aléatoire » lorsque certaines variables ne sont pas
totalement maîtrisées par l'entreprise mais sont connues en probabilité (entendons par là «
pouvant être mathématiquement probabilisées »). Lorsqu'une variable est connue en
probabilité, il s'agit d'une variable aléatoire c'est-à-dire une variable dont on sait qu'il y a telle
ou telle probabilité pour qu'elle prenne telle valeur.
Prenons un exemple très simple : dois-je jouer pile ou face (pour un seul jet de pièces) ? Voici
le type même de décision aléatoire -- il est impossible d'en connaître le résultat à l'avance
42
mais on peut affecter une probabilité aux différents résultats possibles. Dans ce cas de figure,
l'analyse des probabilités est élémentaire : 50 chances sur 100 pour pile -- 50 chances sur 100
pour face. Notons toutefois qu'il n'en serait pas de même pour plusieurs jets de pièces. On dira
alors que le coefficient de probabilité (CP) de pile est 0,5 et le coefficient de probabilité (CP)
de face est également de 0,5. La somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1
(0.5 + 0.5)

Prenons un autre exemple : . Les niveaux de demande d'un produit peuvent être estimés ainsi :

300 tonnes avec une probabilité de 30 % -- soit : CP = 0,3.

500 tonnes avec une probabilité de 50 % -- soit CP = 0,5.

800 tonnes avec une probabilité de 15 % -- soit CP = 0,15.

1000 tonnes avec une probabilité de 5 % -- soit un CP = 0,05.

On remarque que la somme des CP est égal à 1. En matière de probabilité la somme des
coefficients de probabilité est toujours égale à 1 (somme des CP = 1).

Supposons que le prix de vente d'une tonne soit égal à 100 F et que l'entreprise décide de
produire 1000 tonnes. Pour calculer le chiffre d'affaires probable on raisonnera en termes
d'espérance mathématique de gain (EMG).

300 X 100 = 30 000 F avec une probabilité de 30 % (soit un C.P égal à 0,3).

500 X 100 = 50 000 F avec une probabilité de 50 % (soit un C.P. égal à 0,5).

800 X 100 = 80 000 F avec une probabilité de 15 % (soit un C.P. égal à 0,15).

1000 X 100 = 100 000 F avec une probabilité de 5 % (soit un C.P. égal à 0,05).

Bien sûr la somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1

43
En moyenne le chiffre d'affaires espéré sera de (30 000 x 0,3) + (50 000 X 0,5) + (80 000 X
0,15) + (100 000 X 0,05) = 51 000 F.
Cette moyenne de 51 000 F est appelée « espérance mathématique de gain » (EMG).

3 -- Les décisions "incertaines".

Lorsque interviennent des variables qui ne sont ni maîtrisées par l'entreprise, ni même
probabilisables en raison de la trop grande complexité de l'environnement et des conditions
d'évolution du marché, on parlera de décisions « incertaines ». Ce sont souvent les décisions
les plus importantes (décisions stratégiques).

C - Classification des décisions selon leur niveau.

Par ordre d'importance on distingue traditionnellement trois grands types de décisions : .

- Les décisions stratégiques. Ce sont les décisions les plus importantes c'est-à-dire celles qui
déterminent l'orientation générale de l'entreprise. Elles se situent au sommet de la hiérarchie.

- Les décisions tactiques ou de gestion (encore appelées décisions de pilotage). Elles

prolongent les décisions stratégiques et commandent les directions opérationnelles.

44
- Les décisions opérationnelles. Ce sont les décisions de gestion courante qui correspondent
aux décisions les moins importantes.

1 -- les décisions stratégiques.

Ce sont effectivement les décisions les plus importantes dans la mesure où elles déterminent
l'orientation générale de l'entreprise et, parfois même, conditionnent sa survie. Il peut s'agir
par exemple des décisions d'investissement qui sont lourdes de conséquences ou encore des
décisions de lancement de nouveaux produits, des décisions financières telles qu'une prise de
participation ou un lancement d'OPA, une fusion, une absorption, etc.... Ce sont finalement les
décisions les plus incertaines.

Les caractéristiques principales des décisions stratégiques sont les suivantes :

-- elles sont toutes centralisées à un haut niveau hiérarchique (ce qui n'exclut pas un travail de
réflexion et de préparation de groupe).

-- elles présentent un caractère non répétitif. En effet, ce n'est pas tous les jours qu'une
entreprise procède à une OPA, une augmentation de capital, une implantation d'unité de
production à l'étranger, ou encore à un lancement de produit nouveau.

-- comme nous l'avons souligné plus haut, ces décisions sont toujours incertaines car les
données exogènes en provenance de l'environnement sont parfois difficiles à connaître
parfaitement et, surtout, sont très mouvantes.

2 -- les décisions tactiques ou de pilotage.

Elles prolongent les décisions stratégiques et commandent aux décisions opérationnelles. Ces
décisions sont susceptibles d'être décentralisées. Par exemple, on peut dire qu'une décision
prise par un « chef fonctionnel » tel qu'un directeur commercial ou un directeur des ressources
humaines (voir chapitre sur les structures organisationnelles des entreprises) est une décision
de pilotage.

45
Ces décisions correspondent souvent à des décisions de gestion qui peuvent être données par
des modèles mathématiques; .

-- programmation linéaire.

-- modèle de Wilson en gestion des stocks.

-- méthode des moindres carrés pour les prévisions de ventes.

-- technique d'études quantitatives de marché.

-- modèle BCG d'analyse du portefeuille d'activités d'une entreprise.

-- etc....

D'une manière générale ces décisions sont prises à court terme et le risque attaché à la prise de
décision, sans être négligeable n'est jamais vital pour l'entreprise.

3 -- Les décisions opérationnelles.

Il s'agit des décisions qui sont relatives à la gestion courante. Dans tous les cas de figure, elles
ne sont jamais vitales pour l'avenir de l'entreprise. Il s'agit ici d'assurer au jour le jour le
fonctionnement régulier et efficace de l'organisation. Il peut s'agir, par exemple, de passer des
commandes, d'établir un planning d'atelier, d'organiser les visites des clients, etc....

Ces décisions sont, bien entendu, répétitives dans la mesure où elles ont un effet immédiat et
leurs résultats sont connus avec certitude (ce sont donc des décisions « certaines »).

En conclusion sur ce point, on peut donc dire que les décisions affectent l'ensemble de
l'entreprise.

Selon leur nature, les décisions peuvent être quantitatives ou qualitatives. Les décisions les
plus faciles à prendre sont celles pour lesquels les facteurs de décision sont à la fois peu
nombreux et quantifiables. Le choix peut alors être fait automatiquement à l'aide d'un modèle

46
mathématique statistique (c'est le cas, par exemple, des décisions tactiques ou de pilotage).
Au contraire, lorsque les facteurs de décision sont qualitatifs et nombreux, la décision ne peut
résulter de la simple solution d'un modèle mathématique. Les décisions les plus importantes,
relevant de la direction générale, font intervenir de nombreux facteurs qualitatifs.

II -- Le processus de décision

L'observation de ce schéma fait apparaître que pour décider il faut disposer :

-- d'un système de décision opérationnel dans lequel interviennent tous les organes de
l'entreprise sur lesquels la décision aura des conséquences (par exemple, la constitution de
cercles de qualité a pour but la concertation préalable à la prise de décision).
-- d'un système d'information fiable et pertinent.

III - Les outils d'aide à la décision

A - Analyse de la situation en univers certain.

Les décisions en avenir certain ne posent pas réellement de problèmes et peuvent être
qualifiées de prédéterminées. En effet, il s'agit soit d'applications de règles de gestion soit de
modèles économiques applicables à l'entreprise.

-- si les décisions certaines résultent de modèles économiques, il s'agit généralement de

décisions qui intègrent des variables parfaitement contrôlées et maîtrisées par l'entreprise. Par
exemple, l'entreprise peut s'aider de la programmation linéaire pour fixer une structure de
production optimale sous contraintes ou encore utiliser des modèles de gestion des stocks. Les
outils d'aide à la décision sont nombreux -- on peut encore citer l'analyse des rendements
marginaux décroissants (voir chapitre sur la production en économie générale 1° année ) pour
déterminer le seuil de production optimale dans l'hypothèse d'un prix de vente donnée --
citons enfin les modèles de calcul pour la rentabilité et le choix des investissements, etc....

47
-- si les décisions certaines résultent de règles de gestion, il s'agira tout simplement de
décision de routine telles que l'établissement d'un planning d'atelier ou la mise à jour de
fiches de stocks, etc....

L'analyse des décisions en avenir incertain est un peu plus délicate.

B -- Analyse de la situation en avenir incertain..

Il n'est pas question, dans ce chapitre, d'évoquer tous les outils d'aide à la décision qui
existent. Toutefois, nous nous attacherons a expliquer le fonctionnement d'un modèle assez
couramment utilisé et qualifié de méthode de « la stratégie du regret maximum le plus faible
».

Explication :

Partons d'un exemple simplifié et chiffré. Par commodité, nous conserverons les mêmes
chiffres tout au long des explications.

S1 : 2000 T S2 : 4000 T S3 : 8000 T S4 : 10000 T

E1 : 2000 T 100 50 0 -100
E2 : 4000 T 100 200 100 0
E3 : 8000 T 100 200 250 200
E4 : 10000 T 100 200 300 450

Dans cette hypothèse, on connaît : .

 les différentes actions ou stratégies possible ( S ).

 Les différents aux événements ( E ) susceptible d'affecter chacune de ces stratégies. Ici,
l'événement concerne la réalisation du niveau de demande
 L'estimation des résultats associés à chaque couple stratégie -- événement (exprimée en
unité monétaire, milliers de francs par exemple).
Par exemple, si l'entreprise choisit la stratégie 1 (produire 2000 tonnes) et que l'événement 1
se produit (le niveau de demande est de 2000 tonnes), le gain sera de 100. La lecture du
tableau est donc facile.

48
Attention : nous sommes en univers incertain -- cela signifie qu'il est impossible de
déterminer la probabilité de réalisation de chaque événement.

Nous pouvons donc, à partir de là, sélectionner la meilleure stratégie : .

Première méthode : le MAXIMIN.

MAXIMIN représente la contraction de deux termes -- maximum et minimum. Cette méthode

consiste à comparer les résultats minimums des diverses stratégies et à retenir celle pour
laquelle le résultat minimum est le plus élevé. Par exemple les minimums sont :

 100 pour la stratégie 1

 50 pour la stratégie 2

 0 pour la stratégie 3

 -100 pour la stratégie 4.

Le MAXIMIN est de 100, la stratégie choisie est donc S1. Cette stratégie est donc basée sur la
prudence et vise surtout à préserver l'entreprise d'éventuelles pertes importantes. En bref, cette
stratégie consiste à éviter la prise de risques.

2 - Deuxième méthode : le MAXIMAX

MAXIMAX représente la contraction de deux termes -- maximum et maximum. Il s'agit ici de

la stratégie inverse de la précédente dans la mesure où il s'agit de choisir la stratégie
susceptible de rapporter le gain maximum.

Les maximums sont : .

 100 pour la stratégie 1

49
 200 pour la stratégie de

 300 pour la stratégie 3

 450 pour la stratégie 4

Le MAXIMAX est de 450, la stratégie choisie est donc la stratégie 4. À l'inverse de la

stratégie précédente, cette stratégie néglige totalement le risque de pertes. Elle correspond
donc à un comportement offensif, optimiste et risqué.

La première méthode était axée sur la prudence, la seconde sur le risque. En fait, l'entreprise
sera beaucoup plus intéressée par le choix d'une décision intermédiaire entre le risque est la
prudence. C'est la stratégie du regret maximum le plus faible qui représentera le modèle
d'analyse le plus pertinent.

3 - Troisième méthode : la stratégie du regret maximum le plus faible.

Il est nécessaire ici d'établir la matrice des regrets.

S1 : 2000 T S2 : 4000 T S3 : 8000 T S4 : 10000 T

E1 : 2000 T 0 50 100 200
E2 : 4000 T 100 0 100 200
E3 : 8000 T 150 50 0 50
E4 : 10000 T 350 250 150 0

Le raisonnement est le suivant :.

Supposons que l'événement E1 se réalise, la meilleure stratégie est alors S1. Si la stratégie
effectivement choisie est S1, l'entreprise n'a pas de regrets d'où 0 dans la case S1/E1.

Si par contre la stratégie effectivement choisie est S2, on réalise un gain de 50 alors qu'avec
S1 ce gain aurait été de 100. Le regret s'exprime par la différence 100 - 50 = 50 d'où 50 dans
la case E1/S2, et ainsi de suite ......

On relève ensuite les regrets maximums pour chaque stratégie : .

50
350 pour la stratégie un

250 pour la stratégie de

150 pour la stratégie 3

200 pour la stratégie 4

On choisit ensuite la stratégie pour laquelle le regret maximum est le plus faible soit la
stratégie 3.

C - Analyse de la situation en avenir aléatoire

L'idée de départ est ici la suivante : en avenir aléatoire, il est possible d'affecter une
probabilité aux différents événements possibles que ceux-ci soient exclusifs ou au contraire
successifs et complémentaires.

Par exemple, si l'on affecte une probabilité de réalisation à chaque niveau possible de
demande on obtiendra :

Pour l'événement 1, une probabilité de réalisation de 20 % soit un coefficient de probabilité

égal à 0,2.

Pour l'événement 2, une probabilité de réalisation de 40 % soit un coefficient de probabilité

égal à 0,4.

Pour l'événement 3 une probabilité de réalisation de 30 % soit un coefficient de probabilité

égal à 0,3.

Pour l'événement 4 une probabilité de réalisation de 10 % soit un coefficient de probabilité

égal à 0,1.

51
 S1 : 2000 T S2 : 4000 T S3 : 8000 T S4 : 10000 T
E1 : 2000 T cp= 0.2 20 10 0 -20
E2 : 4000 T cp = 0.4 40 80 40 0
E3 : 8000 T cp = 0.3 30 60 75 60
E4 : 10000 T cp = 0.1 10 20 30 45
Espérance Mathémathique de 100 170 145 85
Gain

Cp = coefficient de probabilité

Bien entendu, la somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1.

Ici, le critère utilisé sera l'espérance mathématique de gain (EMG)

Explication : on obtient les chiffres dans les cases en multipliant le gain obtenu par le
coefficient de probabilité. Par exemple, en E1/S1, on obtient 20. Le chiffre 20 représente ici
100 (le gain) X 0.2 (le coefficient de probabilité)

La stratégie choisie est donc S2 car elle offre l'espérance mathématique de gain la plus élevée.

Conclusion:
Les entreprises doivent faire face à des contraintes. Il peut s'agir de l'état de la concurrence, du
marché, de l'environnement juridique et social ou encore de la quantité des facteurs de
production. Selon que ces contraintes s'imposent de façon certaine ou non on parlera d'avenir
certain -- incertain -- aléatoire.
Mais, même en utilisant des outils très sophistiqués, les solutions retenues sont très souvent
subjectives. Les modèles ne représentent le plus souvent que le point de départ de
négociations, de discussions pour aboutir à la décision qui sera en fait le résultat des luttes
d'influence au sein de l'entreprise.

52
Chapitre 7 : Stratégie, définitions et concepts

nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les moyens mis en
place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants.
Et ce pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses concurrents.

I-Stratégie et politique générale de l’entreprise :

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou
non par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la
culture des dirigeants.
La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et des
grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action.
Cette discipline a pour objectif de connaître les déterminants de l’entreprise en tant
qu’acteur de la vie économique, expliquer ses comportements passés et orienter ses
comportements futurs.

Contrairement aux autres fonctions de l’entreprise qui ne concernent qu’un seul

aspect, la politique d’entreprise, considère l’entreprise comme une totalité. Elle utilise
des informations provenant des autres fonctions mais se base sur ses propres méthodologies.
Elle traduit le libre arbitre des DIRIGEANTS d’entreprise. Ainsi, l’entreprise est libre
dans le choix des objectifs généraux qu’elle entend poursuivre et des stratégies qu’elle
développe afin d’atteindre ces objectifs.
La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des
contraintes et des critères à respecter et est souvent formalisée dans les chartes
d’entreprises.

II-Objectifs de la stratégie :

La stratégie mise en place par les dirigeants de l’entreprise vise à rechercher, obtenir et
garder une compétence distinctive, ou de savoir-faire différentiel, source d’avantage
compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long
terme. Cela implique de comprendre l’environnement afin de modifier l’équilibre
concurrentiel à son avantage.

53
III-Les composantes de la stratégie :

1-La stratégie délibérée et la stratégie émergente :

D’après Mintzberg, la stratégie prend forme progressivement dans un flux continu
d’actions. Certaines de ces actions sont planifiées et délibérées, et vont dans le sens
des actions futures prévues par les dirigeants : on parle alors de stratégie planifiée.
D’autres répondent à des événements non prévus auxquels les firmes réagissent. Elles
proviennent suite à des changements provenant de l’environnement et dont la
prévision n’est pas possible : On parle alors de stratégie émergente.

2-La stratégie déduite et la stratégie construite :

 La stratégie déduite (de l’environnement) : consiste à élaborer la stratégie en

identifiant les opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur
l’organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manière à en
tirer avantage. Il s’agit de répondre, plus ou moins bien, à des besoins existants
(ex : Nestlé rachète les glaces aux USA car sa consommation est en
augmentation) et de comprendre les changements de comportement des
consommateurs ou les différences qu’il y a selon les pays afin d’adapter sa
stratégie (locale) à ces éléments.
 La stratégie construite (à partir des ressources et compétences) : consiste à
s’appuyer sur les ressources et les compétences de l’organisation afin de
développer un avantage concurrentiel qui permet d’exploiter de nouvelles
opportunités. Il s’agit d’identifier les ressources et les compétences qui
pourront servir de base à la création de nouvelles opportunités.

IV-Les niveaux des décisions stratégiques :

Les décisions stratégiques constituent des décisions qui engageront la firme sur le
long terme, ainsi, elles sont souvent irréversibles et impliquent des changements
structurels importants. La décision stratégique diffère selon le niveau hiérarchique. En
effet, on retrouve trois niveaux de la décision : On parle de stratégie d’entreprise ou
corporate strategy, stratégie par domaine d’activité ou business strategy et stratégie
fonctionnelle.
54
1-La stratégie générale d’entreprise :

Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière

dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.
A ce niveau, la stratégie permettra la détermination du domaine d’activité dans lequel
l’organisation désire œuvrer.

Il s’agit de l’orientation du portefeuille de couples « produit - marché» de la

détermination de ce que l’organisation doit faire pour mettre en pratique cette
orientation.

2- La stratégie par domaine d’activité :

Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un marché particulier. Il s’agit de
définir comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents et de
savoir quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits.
A ce niveau la stratégie permet de définir comment l’organisation doit s’y prendre pour
faire face à la compétition au sein du domaine d’activités ou du secteur dans lequel
elle opère.

Il peut s’agir d’un avantage compétitif de coûts, d’une différentiation, d’une

focalisation ou d’une niche de marché.

3-La stratégie fonctionnelle :

Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des stratégies par
domaine d’activités et ce spécifiquement pour chaque fonction de l’entreprise.
(Marketing, production, distribution, R&D, etc.)
A ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences distinctives
et les capacités de l’organisation pour chacune des différentes fonctions qu’elle
assume.

55
Chapitre 8 : La culture d’entreprise

INTRODUCTION
Vues de l’extérieur, toutes les entreprises se ressemblent : des ateliers, des entrepôts,
des bureaux, des mouvements incessants d’hommes et de marchandises. Pourtant un
examen approfondi montre qu’aucune entreprise n’est comparable à une autre.
Chacune a sa personnalité, possède une identité et une image propres. Rechercher la
spécificité d’une entreprise conduit à analyser sa culture et donc à reconnaître le rôle
des homme qui la composent.

Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. La culture d’entreprise est un

ensemble de valeurs partagées par l’ensemble du personnel.
Pour Edgar Morin la culture est « un système qui fait communiquer une expérience
existentielle personnelle et un savoir collectif constitué. »
Face à un concept assez flou nous pouvons nous poser les questions suivantes :
Quelle est la place de la culture d’entreprise au sein de l’organisation ? Quel rôle la
culture d’entreprise peut-elle jouer dans l’entreprise ?
Nous verrons dans une première partie la manière dont se forme et se traduit la
culture d’entreprise, puis nous analyserons dans un second temps, les enjeux de la culture
d’entreprise pour les firmes.
I. La culture, une construction de la nature humaine

A) La formation de la culture

• Il apparaît que toute collectivité développe une culture. Pendant longtemps

l’entreprise a développé une « culture ouvrière » qui était avant tout une contreculture, c’est à
dire qu’elle refusait les valeurs dominantes de la société capitaliste.
Cette culture n’excluait pas les notions de solidarité et d’amour du travail bien fait
mais elle excluait les objectifs et les valeurs de l’entreprise en particulier le profit.
Dans les années 80 est apparue une réconciliation des salariés avec l’entreprise, qui
n’apparaissait plus comme un moyen d’exploitation mais comme une communauté
créatrice de richesse. La fusion d’une culture ouvrière et des intérêts de l’entreprise
ouvrait la voie à l’émergence de véritables cultures d’entreprise.

56
• La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels,
chacun ayant ses caractéristiques propres : la culture nationale, la personnalité des
fondateurs, la culture professionnelle et les événements marquants qu’a connus
l’entreprise.

La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise. Elle peut

être définie comme l’ensemble des éléments propres à un groupe humain spécifique,
qui sont explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe. La
culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c’est à dire
d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à
résoudre les conflits internes. Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le
groupe bâtit son identité. Le partage des tâches entre les membres du groupe, les
relations de domination (de pouvoir) admises, les symboles et plus particulièrement
le langage sont les traces visibles de la culture d’une société.
Lors de la création de l’entreprise, le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Il
prépare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais également en fonction
de ses croyances, de sa personnalité et de sa philosophie.
En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans
une même entreprise, il y a des profils culturels différents. La culture professionnelle
étant la culture au travail acquise dans une autre entreprise.
Les événements marquants, ce sont les mythes héroïques, c’est à dire, les moments
de gloire vécus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise forge les mythes et
les rituels qui y sont admis.

B) Fonctionnement et formalisation de la culture

Le Fonctionnement de la culture d’entreprise au sein de l’organisation

La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien
et les choix stratégiques réalisés par un groupe social.
La culture d’entreprise est dans un certain sens, un sous-produit de la culture
nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et
de signes partagés par la majorité des salariés.
• Les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les
croyances essentielles, les normes qui définissent les façons d’agir et de penser.
57
Plus concrètement, les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles
déterminent sa charte de conduite exprimée par le règlement intérieur, les descriptifs
des postes, ainsi que par le système de récompense et de sanctions adoptés. Les
valeurs établissent les interdits, les tabous, les marges de liberté qui ne doivent pas
être violées.

• Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise.
Ils servent à renforcer les valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités
qui marquent ou qui ont marqué la vie de l’entreprise. Le mythe du fondateur, du
père de l’entreprise, est très exploité, en particulier dans les PME. Le successeur doit
s’imposer aux salariés sans pour autant vouloir détruire le mythe qui entoure la
personnalité de l’ancien patron. Par exemple, certains chefs d’entreprise deviennent
des mythes dont la réputation dépasse le cadre de leur entreprise (exemple : Georges
Besse, ancien PDG du groupe Renault, assassiné à la porte de son domicile).
Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur passé
et les progrès accomplis par l’entreprise.

• Les rites sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le
recrutement, les réunions de travail, les réceptions, l’évaluation du personnel sont
des exemples de ces pratiques.

• La culture regroupe également les symboles tels que le port de l’uniforme ou

d’un badge qui permet de distinguer les membres de l’organisation de ceux qui lui
sont extérieurs. De façon plus subtile, le langage apparaît comme le symbole le plus
expressif de la culture. La mise en place d’un langage commun facilite la circulation
de l’information, la communication sociale et la prise de décision. Ce langage unique
se manifeste non seulement par un vocabulaire spécifique, mais également par les
formulaires adoptés, le style de communication retenu (lettres, rapports, ordres
écrits), ainsi que par les procédures de contrôle.
En conclusion, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui
permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation.
Vision instrumentale de la culture de l’organisation : le projet d’entreprise Le projet
d’entreprise est un document fédérateur, qui traduit de façon dynamique les volontés de

58
l’unité pour les périodes à venir. Il se résume quelquefois sous forme d’une charte qui en
rassemble les aspects essentiels. Très souvent le projet

d’entreprise se présentent concrètement sous la forme du triptyque « ce que nous

sommes » (c’est-à-dire l’affirmation des traits caractéristiques de l’identités de
l’entreprise), « ce que nous voulons faire » (c’est à dire, l’indication des grands objectifs
que l’organisation veut poursuivre au cours des années à venir) et enfin « ce que nous
allons faire » (la liste des moyens que l’entreprise entend utiliser pour atteindre ses
objectifs).
La culture d’entreprise est donc la combinaison de différents matériaux culturels
(culture nationale, personnalité des fondateurs, culture professionnelle, et
évènements marquant qu’a vécus l’entreprise).

Elle se concrétise sous la forme d’un ensemble de valeurs, de rites, de mythes, de

tabous et de signes partagés par tous les salariés de l’entreprise.
Nous allons étudier les enjeux de la culture d’entreprise pour les firmes, c’est à dire
ses aspects positifs mais aussi les freins qu’elle peut rencontrer au sein de la société.

II. Enjeux de la culture d’entreprise

A) Impacts positifs du concept de culture d’entreprise

• L’entreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des

groupes aux aspirations différentes, aux intérêts divergents doivent travailler
ensemble. Ces conflits se résolvent par la négociation, voire la confrontation mais
aussi par l’organisation, notamment au travers d’une planification stricte du travail.
Même le patronat a toujours souhaité développer un « esprit maison » pour assurer
une bonne entente dans l’entreprise et réduire les tensions conflictuelles. Les analyses
en termes de culture d’entreprise sont relativement récentes, puisqu’elles ne sont
apparues qu’à partir des années 80.

Le concept de culture d’entreprise, corporate culture, s’est notamment développé aux

Etats-Unis pour assurer la cohérence du fonctionnement de l’entreprise et pour

59
gérer les changements organisationnels. Le système de prévision et de planification ne permet
plus d’assurer une cohérence satisfaisante de l’entreprise quand :

- L’environnement est de plus en plus marqué par la complexité et surtout

l’incertitude qui exige de la flexibilité ;

- La qualité devient prépondérante sur la quantité (nécessité d’intégrer le contrôle de chaque

poste de travail et non pas de le rejeter en fin de processus).

La cohérence des actions doit alors être assurée par une vision commune de l’avenir
partagée par tous les acteurs de l’organisation. La culture d’entreprise forme cette
vision commune qui assure la pertinence des initiatives prises par chacun des acteurs
face à l’environnement.

• La culture d’entreprise peut également être considérée comme un outil de

management.
Selon l’Ecole des Relations humaines, le salarié est le « cœur » et l’entreprise doit
savoir écouter ses attentes. La stratégie des Ressources humaines doit être attentive
aux aspirations des salariés, favoriser leur environnement, veiller à leur sécurité,
prendre en compte les aspects collectifs du travail (favoriser l’intégration des
nouveaux salariés). Théoriquement, le développement d’un esprit maison va développer cette
stratégie.

Selon MASLOW, les salariés doivent satisfaire les différents stades de la pyramide
des besoins dont celui d’appartenance à un groupe. Or, en appartenant à une
organisation à forte culture d’entreprise, les salariés vont se sentir plus intégrés,
protégés, entourés que dans une structure plus classique.
La culture d’entreprise permet, en outre, au manager d’ :

- Assurer la cohérence du groupe en améliorant notamment la communication

(accent sur le partage des valeurs communes au lieu d’insister sur les
divergences d’intérêts)

60
- Améliorer l’adaptation à l’environnement pour assurer la survie du groupe,
notamment en constituant un groupe plus soudé et en réagissant plus vite aux
aléas grâce à une vision commune de l’avenir.

- Lorsque tous les membres de l’entreprise adoptent des valeurs communes, ils
s’identifient à leur entreprise. Cela permet une meilleure motivation dans la
mesure où les salariés intègrent les objectifs de l’entreprise. L’existence d’une
culture d’entreprise est d’autant plus nécessaire que les contrôles internes sont
difficiles et que l’autocontrôle est important (les objectifs de qualité priment
les objectifs quantitatifs). L’idée clef de la culture d’entreprise est que le
personnel défendra d’autant mieux l’entreprise qu’il la considérera comme
une collectivité à laquelle il appartient.

• D’autre part, la culture d’entreprise permet une augmentation de la

compétitivité et de la performance des entreprises.

En effet, une forte culture d’entreprise renforce la performance économique d’une

société en réduisant ses coûts. Les convictions, pratiques, et mythes communs qui
définissent la culture d’entreprise constituent un mécanisme de contrôle informel
coordonnant les efforts des salariés. Les nouveaux employés s’alignent plus
rapidement sur les employés déjà en place parce qu’ils entendent moins de versions
différentes sur les objectifs et les pratiques de l’entreprise. De plus, cette culture n’est
pas tant imposée aux salariés que construite socialement par eux. Par conséquent,
leur motivation et leur moral sont meilleurs que lorsque les contrôles sont exercés
par un supérieur selon la voie de l’autorité hiérarchique. Le coût du travail est aussi
moins élevé. Les économies ainsi réalisées grâce à une forte culture d’entreprise
peuvent donc permettre à cette firme d’espérer de meilleures performances
financières, un phénomène baptisé « l’effet culture ».

Après avoir souligné les effets positifs de la culture d’entreprise, nous allons montrer
que mal gérée, elle peut être un handicap pour les entreprises.

B) Freins à la culture
61
De nombreux facteurs peuvent mettre un frein aux aspects positifs de
la culture d’entreprise.

• Tout d’abord, il faut souligner que certains individus ne s’identifient pas à la

culture de leur entreprise. De toute évidence, ils seront marginalisés par le groupe
et pourront en être exclus (promotions limitées, postes de voie de garage…). A
l’inverse, il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y
rester exclusivement pour son épanouissement financier. Dans ce cas, il ne sera
jamais mobilisé par les discours de l’entreprise.
• Ensuite, les conflits entre les personnes à l’intérieur d’une structure peuvent
amoindrir l’efficacité de la culture d’entreprise. En effet, si le climat social de
l’entreprise est mauvais, que l’information n’est pas diffusée et la communication
bloquée, la culture d’entreprise ne pourra pas assurer à elle seule la cohésion du
groupe.

• Une culture d’entreprise trop forte peut aussi avoir l’effet inverse de celui
escompté. En effet, une culture trop forte, presque totalitaire peut provoquer des
réactions fortes chez les salariés, qui peuvent y voire une tentative de manipulation
psychologique. Ceci peut tout d’abord diviser l’équipe de travail et entraîner des
conflits ou, au contraire, marginaliser les salariés non adhérents.
Il existe également de nombreux freins liés aux évolutions structurelles de l’entreprise.

• Un changement de mode de production peut avoir des effets négatifs sur la

culture d’entreprise. On peut citer en exemple la société Marquet qui fabrique et
commercialise des pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management à
flux tendus. Le climat social à l’intérieur de l’entreprise s’est vite détérioré. Les
salariés ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté
qu’on leur impose le progrès.

• Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être

prise en considération est lors d’OPA qui consiste, par la suite, à la fusion de deux
entreprises. On constate que les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des
cultures lors de tels événements. Dans ce sens, on peut citer l’exemple du
62
rapprochement des groupes Allianz et Via. Les salariés des deux entreprises rejettent
systématiquement tout changement des méthodes de travail préconisées par l’autre.
C’est encore une fois un choc des cultures qui est néfaste au bon fonctionnement de
l’entreprise.
En règle générale, les difficultés de post-acquisition liées au personnel résultent
principalement des différences culturelles qui existent entre les deux entreprises et
des attentes des employés de la société acquise. La culture d’entreprise, qui évolue au
fil du temps, est souvent profondément enracinée dans l’organisation. La modifier
peut être difficile et long et entraîner des coûts supplémentaires ou la prise
d’initiatives syndicales de la part des employés de l’entreprise.

• On peut également noter que la culture d’entreprise, aussi forte soit-elle, n’est
pas éternelle. En effet, on peut citer l’exemple des réductions d’effectifs imposées au
personnel d’IBM. Ces dernières ont provoqué une remise en cause brutale de la
culture d’entreprise. Marquée depuis son origine par un paternalisme moderniste,
IBM assurait un emploi à vie et un salaire élevé. Quant à ceux qui refusaient de se
plier aux normes de l’entreprise, il ne leur restait qu’à partir. Le nouveau PDG a

symboliquement rompu avec la tradition en déclarant officiellement que l’uniforme

de l’IBMer n’était plus requis. Les salariés, quant à eux s’étaient déjà aperçus de la
disparition de l’emploi à vie.

Enfin, la culture d’entreprise entraîne un phénomène de « repli sur soi » de l’organisation.

Par exemple, lors de recrutements, de plus en plus d’entreprises cherchent des

candidats ayant des valeurs et des aspirations correspondant à la culture en place
(exemple de l’entreprise Samsung qui recrute en faisant une sévère sélection des
candidats, ces derniers devant se conformer à la culture maison). Si cette procédure
favorise l’intégration de l’individu, elle freine néanmoins l’évolution de la culture
interne dans la mesure où celle-ci n’est pas contestée et ne peut s’enrichir par un
rapport externe. Le regard critique d’un nouveau salarié peut contribuer à la remise
en cause de certaines pratiques. Par conséquent, en refusant de s’ouvrir au monde
extérieur et en limitant les contacts avec des salariés aux idées nouvelles, l’entreprise

63
refuse de remettre en question ses méthodes de travail donc compromet ses chances
d’évolution.

CONCLUSION
La culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à chaque
individu de s’identifier à son organisation.
Face à un environnement instable et de plus en plus complexe, les firmes cherchent à
dynamiser leur potentiel humain, consciente de la richesse de celui-ci. Bien qu’elle
rencontre des réticences de certains acteurs, la culture d’entreprise semble être une
des réponses au développement de ce potentiel.
Or, on peut tout de même s’interroger sur le devenir de ces préoccupations dans un
contexte où la modernisation est largement fondée sur la précarité de l’emploi et la
demande de flexibilité accrue des entreprises envers leurs salariés.

Chapitre 8 : L'ENTREPRISE, LA SOCIETE ET L'ETHIQUE

La vision traditionnelle est économique : une entreprise est faite pour gagner de l'argent, pour
survivre, pour s'agrandir, … objectifs quelquefois en opposition avec l'intérêt des salariés, des
consommateurs, voire de la nation toute entière.

Une vision plus moderne tend à faire de l'entreprise un système dont la préoccupation n'est
pas
uniquement économique. D'autres préoccupations doivent être présentes à l'esprit des
décideurs. L'intérêt général ne peut pas être ignoré.

I- ROLE DE L'ENTREPRISE DANS LA SOCIETE

A – ROLE ECONOMIQUE

L'entreprise est à la base de la création des richesses (biens et services), qui demande de
nombreuses activités (recherche, marketing, gestion courante, réflexion stratégique, …).
64
Pour créer des richesses, l'entreprise a besoin de main-d'œuvre. Elle est donc créatrice
d'emplois,
donc génératrice de revenus, moteur de l'activité économique (par la demande que ces revenus
engendrent).
L'entreprise participe également à la réalisation de la politique économique de l'Etat par les
créations d'emploi, les efforts de productivité, le contrôle des hausses de prix, la volonté de
croissance pour faire face à la concurrence internationale, l'agressivité commerciale à
l'étranger.

B – ROLE SOCIAL ET CULTUREL

1° Formation des personnels

L'école ne peut pas, seule, assurer la formation des individus. L'entreprise doit compléter
les formations de base, organiser le "recyclage", … Toutes les entreprises >10 salariés doivent
obligatoirement
mettre en œuvre cette formation continue (première loi en la matière en 1971). A noter aussi
le développement des liens "Ecole-Entreprise", très sensible depuis quelques années.

2° La Recherche

L'entreprise est concernée par la recherche appliquée et la recherche-développement,

alors que la recherche fondamentale est davantage du domaine de l'Etat
Notions déjà étudiées.

3° L'aménagement du territoire

L'implantation des entreprises, la manière dont elles structurent leurs bâtiments, … ne peut
laisser indifférent. C'est pourquoi l'Etat et les collectivités locales sont impliqués, au côté des
entreprises, pour qu'un développement aussi harmonieux que possible du territoire se mette en
place (subventions, aides fiscales diverses peuvent être accordées).

4° Le mécénat

Mécénat et parrainage (sponsoring) sont devenus importants de nos jours. Grâce à ces
65
actions, les entreprises aident des associations à vivre (clubs sportifs, associations à vocation
humanitaire, …).

Le mécénat est plus discret en général que le sponsoring (sportif notamment). Le

sponsoring est coûteux, mais il fait connaître l'entreprise et lui permet généralement de
compenser la mise de fonds initiale.

5° Un rôle psychosociologique

De manière consciente ou non, l'entreprise modèle les esprits. Le fait de donner du travail à
des individus va bien au-delà du simple rapport de travail et de revenu entre un employeur et
un salarié.

L'entreprise, par le travail qu'elle offre à son personnel, apporte aussi un statut social, une
reconnaissance sociale.

C'est aussi dans l'entreprise que se manifestent les relations d'autorité, de

commandement, de délégation éventuelle de pouvoirs. Ces relations évoluent : les styles de
commandement changent. Dans les grandes entreprises, on trouve souvent des
psychosociologues chargés d'analyser, de comprendre les problèmes qui peuvent se poser.

C – UNE DEFINITION DE L'ENTREPRISE CITOYENNE

Une entreprise est citoyenne lorsqu'elle se considère pleinement au service de l'homme, ce

qui suppose de développer des liens privilégiés avec ses salariés, ses partenaires et
l'environnement. la Citoyenneté d'entreprise doit conduire à une véritable prise de conscience
du rôle économique et social à jouer au sein de la cité.

D – EXPERIENCES INTERESSANTES : ENTREPRISES D'INSERTION

Ces entreprises visent à intégrer les "laissés pour compte de la compétitivité", souvent en
partenariat avec les collectivités locales et organismes administratifs.

66
Les personnels concernés peuvent être des chômeurs de longue durée, RMistes, drogués en
désintoxication, anciens délinquants, Le surcoût engendré par ces expériences ne doit pas être
regardé de trop près. On ne peut pas faire de la réinsertion sans moyens, sans qu'il y ait de
déboires. Malheureusement, la course à la compétitivité, à la puissance, et une concurrence de
plus en plus féroce laissent penser que ces expériences resteront longtemps limitées.

II PROBLEMES POSES PAR LA RESPONSABILITE "SOCIETALE" DE

L'ENTREPRISE

A – UNE COMPATIBILITE DIFFICILE ENTRE POLITIQUES NATIONALES ET

POLITIQUES D'ENTREPRISE

Un certain nombre d'axes de réflexion peuvent être dégagés :

- les entreprises peuvent chercher à utiliser au maximum les règles administratives,

fiscales, … pour leur intérêt personnel.

- les entreprises peuvent avoir des stratégies qui se révèlent incompatibles, voire contraires
à l'intérêt général.

- l'organisation de licenciements peut être stratégique, non guidé par des nécessités
économiques "plus ou moins" objectives.

B – UNE COMPATIBILITE DIFFICILE ENTRE CONSIDERATIONS

ECOLOGIQUES ET POLITIQUES D'ENTREPRISE

Constatation : les entreprises sont à l'origine de nuisances (appelées "déséconomies externes",

ou encore "effets externes négatifs")

- surexploitation de ressources naturelles.

- nuisances directement liées à la production (fumées, bruits, mauvaises odeurs, déchets
toxiques, …)

67
- production de biens nuisibles à l'écosystème (problème des recyclages, d'un éventuel
réchauffement de la planète et des conséquences dramatiques que cela peut engendrer à terme,
…)
Si elles sont conscientes du fait, les entreprises ont beaucoup de mal à mettre en œuvre des
stratégies nouvelles, plus respectueuses de l'environnement, pour diverses raisons (à
rechercher

A noter une prise en compte sérieuse du problème par les pouvoirs publics, qui imposent des
règles de plus en plus strictes. Les mouvements écologiques ont également contribué à faire
bouger positivement les choses.

C – UNE COMPATIBILITE DIFFICILE ENTRE INTERET DU CONSOMMATEUR

ET POLITIQUES D'ENTREPRISE

Les entreprises sont sensées vendre des produits utiles, de qualité, conformes aux normes de
robustesse, de sécurité, …

La réalité est bien différente : sont mis sur le marché des produits ou des services dont l'intérêt
est
discutable (gadgets divers), des produits nocifs ou dangereux (tabac ? alcool ?), des produits

qui en plus peuvent avoir des conséquences dramatiques au niveau de l'environnement.

Les entreprises ont besoin de vendre, vendre, vendre, …

Aussi ne se privent-elles pas de mettre en œuvre les techniques les plus adaptées pour cela
(techniques de marketing, encouragement à l'achat à crédit, …)

D – LES ENTREPRISES PEUVENT-ELLES ETRE "SOLIDAIRES"

Difficile de répondre à cette question.

Cependant on peut rappeler que l'entreprise en système capitaliste n'a pas pour but de faire de
la
solidarité, mais du profit. La tendance (voire la dérive) libérale actuelle pousse d'ailleurs à une
68
solidarité de moins en moins marquée, alors que l'inverse semblerait être une "loi sociale
d'évolution" incontournable. De nombreux exemples peuvent illustrer cette non-solidarité :
 Licenciements sans retenue, quand l'entreprise l'a décidé.
 Discriminations sociales, raciales, sexuelles.
 Travail des enfants (dans certains pays asiatiques notamment).
 Pratiques de délocalisation.
 Pratiques de partage des bénéfices entre actionnaires et salariés (la part des salariés
est
 Bien souvent la portion congrue).
 - la nature même de l'activité (secteur de l'armement par exemple).
Conclusion : Le concept de citoyenneté est indissociable du concept "d'éthique". Agir en
citoyen conduit à intégrer son action dans un ensemble de principes plus large, que l'on
regroupe sous le terme d'éthique.

III L'ENTREPRISE ET L'ETHIQUE

A – L'ETHIQUE : UNE NOUVELLE THEORIE DE L'ENTREPRISE

Ethique : Une éthique, c'est une conduite responsable dans un contexte donné, visant à ne pas
nuire à autrui, à éviter un enrichissement personnel au détriment des autres. Participer à la
promotion du bonheur des hommes peut être considéré comme une phase ultime en matière
d'éthique. Une éthique suppose une déontologie (des règles de conduite) basée sur des
principes essentiels : prohibition de l'agression, du vol, du mensonge, …, du crime pour
arriver à ses fins.
L'éthique appliquée à l'entreprise. On va retrouver un certain nombre de principes présentés
précédemment : ne pas tromper, trahir, voler, … mais aussi respecter le droit, la liberté des
autres, … développer des règles du jeu simples, claires, justes, …

Une éthique d'entreprise ne peut être indépendante du contexte, de l'époque.

Une éthique d'entreprise, c'est un ensemble de choses à ne pas faire, mais c'est aussi et
(peut-être surtout) un ensemble de valeurs à promouvoir, à faire partager.
L'éthique des affaires : des fondements de base
- respect de la personne humaine
- égalité entre les individus

69
- solidarité
- autorité et principe de subsidiarité
- recherche du bien commun
Un cas concret : les "croyances fondamentales" d'IBM (à une époque du moins)
- respect de l'individu
- service à la clientèle
- perfection

Enoncées par le fondateur d'IBM, Tom Watson, au début du siècle ; le moins qu'on
puisse dire est qu'elles sont (ou devraient être !) encore formidablement d'actualité.
L'éthique des affaires peut donc être considérée comme une règle de vie fondée sur une
morale
élémentaire, en cela elle n'est pas une théorie nouvelle de l'entreprise.
Par contre, si l'on considère que cette éthique est loin d'être mise en œuvre de nos jours, on
peut
considérer que la mise en forme et l'application de grands principes fondamentaux dans
l'intérêt de l'homme peuvent former une révolution théorique fondamentale du concept
d'entreprise. On peut rêver !

B – L'ETHIQUE : COMPATIBLE AVEC L'EFFICACITÉ

Avec une vue étriquée des choses, on pourrait dire que l'éthique et l'efficacité de l'entreprise
sont diamétralement opposées. Le respect de règles d'éthique a un coût, qui serait prohibitif.
Cette vision du problème est cohérente, si on la situe dans le court terme. Si l'on se place dans
la durée, les pratiques malhonnêtes, le non-respect des partenaires, les sources ponctuelles de
"surprofit", … engendrent rarement la pérennité de l'institution. On peut résumer ainsi l'idée
"on peut tromper
tout le monde un

Certain temps, on peut tromper certaines personnes tout le temps, mais on ne peut pas tromper
tout le monde tout le temps". Finalement, 3 visions :

70
- le profit est prioritaire, et on ne peut faire du social qu'après (si on gagne de l'argent).
- le social est prioritaire, c'est une obligation morale. Grâce au social, au climat
favorable, à la confiance entre individus, … on peut gagner de l'argent.
- les 2 sont indissociables.
Si la 1ère vision domine incontestablement, on est obligé de signaler que les entreprises qui
réussissent (petites, moyennes ou grandes), sont celles qui ont su le mieux intégrer les 2
composantes.

C – PRINCIPES D'ORGANISATION ETHIQUE DE L'ENTREPRISE

Il faut une organisation générale, globale. Chacun ne peut se prévaloir de sa propre éthique.
Les dirigeants, d'une manière ou d'une autre, doivent élaborer un document de synthèse qui
traduit
ce que doit être la conduite à tenir : "charte d'entreprise", "code de conduite", … Ce concept
rejoint bien entendu celui de "culture d'entreprise".

Si utile (et ça le sera sûrement !), il faudra organiser des débats, rappeler régulièrement les
règles de base à respecter, sans se situer obligatoirement sous l'angle du reproche ou du rappel
à l'ordre. La gestion des ressources humaines
Le travail, qu'on le veuille ou non, n'est pas une marchandise comme les autres. Les
rapports humains ne peuvent être assimilées à des rapports entre les hommes et les choses. Un
jour ou l'autre, quand on l'a oublié, on se fait sanctionner ! L'éthique d'entreprise doit
notamment se manifester :

- au niveau du recrutement (courtoisie, …, objectivité).

- au niveau de la rémunération (juste, suffisante, principes d'égalité et de dignité non

synonymes d'égalitarisme).

- au niveau de la formation (humilité, empathie, … de la part des formateurs).

- au niveau de la considération (individu = être humain).

- au niveau des styles de commandement.

Si la connaissance des concurrents est indispensable, elle ne doit pas déboucher sur de
fausses informations, sur des camouflages d'identité (lors de foires par exemple), sur un
espionnage industriel et commercial coupable, …
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De même la connaissance des consommateurs est impérative. Doit-elle déboucher
systématiquement sur une surexploitation publicitaire de tout ce qu'il y a d'irrationnel chez le
futur client sur la mise en vente de produits qui correspondent à un marché mais qui sont
nuisibles à l'individu comme à l'environnement

L'éthique financière

La complexité des économies, des textes législatifs, les "vides" juridiques (partiellement le
cas au niveau d'Internet par exemple), les opportunités de gains spéculatifs faciles, …
doivent-ils systématiquement conduire à des pratiques contestables ? N'est-il pas au contraire
préférable de tendre vers un assainissement du climat des affaires
Conclusion : les notions "d'entreprise citoyenne" et "d'éthique d'entreprise" se recoupent et se
rejoignent. Cependant, la seconde notion va plus loin que la première. Elle pose le problème
de manière plus globale, et fait appel à des règles de conduite qui vont au-delà des simples
règles de citoyenneté.

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