UNIVERSITE MOHAMED V RABAT

ENSIAS
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017

SUPPORT DE COURS

MODULE : GEF 1- M.1.7.1

MATIERE : ECONOMIE DENTREPRISE

SEMESTRE 1

Enseignant : Mme R.BENABDESLAM

Anne Universitaire : 2016 2017

Syllabus
Objectif :
Ce cours a pour objectif de rpondre aux questions essentielles qui permettent de mieux
comprendre, le fonctionnement et lorganisation des entreprises.
Quest ce quune entreprise ? Par quoi caractrise-t-on la diversit des entreprises ?
Quelles sont les classifications et les typologies possibles ? Selon quel critre dsigne-ton une PME-PMI ? Quest ce qui caractrise lenvironnement dune entreprise ?
Quelles sont les fonctions fondamentales de lentreprise ? Comment dfinir une
structure ? Quels sont les paramtres de structuration ?...
Rpondre ces questions, cest dcouvrir lenvironnement dans lequel volue
lentreprise. Notamment, travers lidentification de ses diffrents partenaires. De saisir
aussi, le caractre divers et vari du phnomne Entreprise, travers lidentification
des typologies.
Rpondre ces questions, cest aussi comprendre limportance dune organisation et
limportance du choix dune structure, qui sont des critres stratgiques du
dveloppement conomique de lentreprise et de la russite de ses projets.
Pralablement, il est fondamental didentifier les activits et les fonctions essentielles
dune entreprise.
Plan du cours :

CHAPITRE I : DEFINITION ET APPROCHE SYSTEMIQUE DE LENTREPRISE

CHAPITRE II : CLASSIFICATION DES ENTREPRISES
CHAPITRE III : LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
CHAPITRE IV : LORGANISATION DE LENTREPRISE : LES FONCTIONS
ESSENTIELLES DE LENTREPRISE

Volume horaire : 14 Heures

CHAPITRE I : Dfinition et Approche systmique des

Entreprises
A/ Dfinition de lentreprise :
Une entreprise est un groupement humain hirarchis qui met en uvre des moyens
intellectuels, physiques et financiers pour produire former, distribuer les richesses
conformment des buts dfinis pour raliser un profit.
En plus de raliser un profit, lentreprise a pour objectif de rpondre aux questions
fondamentales importantes de lconomie :
- Que produire ?
Quels sont les besoins du march afin de les satisfaire ?
- Pour qui produire ?
Quelle est la catgorie des consommateurs ayant exprim le besoin ?
- Comment produire ?
Quelles matires employer, quelles techniques, quels investissements, quelles
personnes.
On peut dire que lentreprise est une unit de production de biens et de services.
Mais cest aussi une unit de rpartition des richesses :
- Pour fabriquer des biens et des services, lentreprise doit combiner diffrents facteurs
de production.
Le but de lentreprise est datteindre lefficacit maximale afin de minimiser les cots et
de raliser des profits. Pour cela elle recherche la meilleure combinaison possible des
facteurs de production.
- Lentreprise en tant quunit de rpartition des richesses.
Les richesses cres encore appeles "valeurs ajoutes" servent par la suite
rmunrer lensemble des agents conomiques ayant particip lactivit de production
de lentreprise.

Agents rmunrs

Richesses

Le personnel

cres par

LEtat et les organismes

sociaux

lentreprise

Les prteurs
Les apporteurs de Kx
Lentreprise

Type de rmunration
Salaires
Impts et cotisations sociales
Intrts
Dividendes
Revenus non distribus

La part de chaque agent dans la richesse cre dpend du degr de participation de

celui-ci dans lactivit conomique.

CHAPITRE II : Classification des Entreprises

A/ La diversit des entreprises : classement par typologies
Les typologies sont destines classer des lments, ici des entreprises, partir de
diffrents critres. Elles permettent:

Une reprsentation simplifie de la ralit,

Une comparaison dans le temps et dans lespace,
A une E/se de situer ses performances par rapport des units de la mme classe
quelle.

Pour effectuer un classement des entreprises, on utilise des critres permettant de faire
des regroupements. Il est par ailleurs intressant dtudier les volutions dans le temps
du rsultat de ces classifications.

I. Les critres de classification des entreprises :

En raison de la diversit des entreprises, de multiples classifications sont opres.
1. Critres juridiques :
En fonction de la personne qui dtient le capital et des objectifs retenus par lentreprise,
on distingue deux types dentreprises :
- les entreprises publiques : leur capital est dtenu totalement ou en partie par lEtat ou
les collectivits publiques.
- les entreprises prives o on distingue les entreprises individuelles dans lesquelles un
seul propritaire assume tous les risques financiers (cest le cas des artisans et des
commerants) ensuite il y a les socits o plusieurs associs assument tous les risques
(socit de personnes) ou une partie seulement (socit de capitaux : SA, SARL).
2. Critres dimensionnels :
Les lments ci-dessous pris sparment ou ensemble permettent de distinguer les
petites, moyennes et grandes entreprises.
- le Chiffre daffaires : mesure la part de march de lentreprise.
- la Valeur ajoute: mesure la richesse cre lintrieur de lentreprise.
- lEffectif : permet dapprcier limportance du facteur de production travail.
- les Capitaux propres : mesurent entre autre limportance des fonds apports par les
propritaires.
- le Rsultat de lentreprise, traduit la rentabilit de lentreprise.

3. Critres bass sur lactivit conomique :

Selon la nature de leur activit, les entreprises sont aussi classes par branche ou par
secteur1. Une mme entreprise peut se trouver classe dans plusieurs branches ; elle est
par contre toujours classe dans un mme secteur, celui qui correspond son activit
principale.
Ainsi lentreprise ONCF qui a de nombreuses activits est classe dans plusieurs
branches et dans un secteur qui correspond son activit principale, les transports.

II. Les classifications (ou typologies) des entreprises :

1. la classification juridique :

Entreprises Entreprises
prives

Entreprises
individuelles

Entreprises
socitaires

Autres types
dentreprises
- socits
coopratives
- socits
mutualistes

Socits de
personnes
- socit en nom
collectif
- socit en
commandite simple

SARL

Entreprise du
secteur public

Entreprises
semi-pub.
- socits
dconomie
mixte
- les
concessions

Entreprises publiques

- les entreprises
nationales
- les tablissements
publics, industriels et
commerciaux.

Socits de
capitaux
- socit en commandite
par action
- socit anonyme

a/ Les entreprises prives : Les entreprises individuelles reprsentent plus de 60% de

lensemble des entreprises. Bien que la responsabilit du propritaire soit totale, les
entreprises individuelles prsentent lavantage dtre des structures simples crer.
Cette forme juridique est le plus souvent retenue par des artisans commerants,
exploitants agricoles et les petites entreprises industrielles.

Branche : Ensemble dentreprises qui produisent une mme catgorie de biens.

Secteur : Ensemble dentreprises ayant la mme activit principale.

Les socits permettent de regrouper les apports de plusieurs associs. Cest

particulirement vrai pour la SA qui doit comprendre plusieurs actionnaires et qui est la
forme juridique des grandes entreprises.
La S.A.R.L est une structure simple qui permet de limiter la responsabilit financire
des associs au montant de leurs apports.
b/ les entreprises du secteur public : Lapparition de ce secteur au Maroc est lie des
raisons politiques, conomiques et sociales. Un certain nombre dentreprises
appartenant ce secteur ont t privatises depuis 1990, dautres le seront au cours
dannes venir. LEtat ne conservera que les entreprises publiques juges dintrt
stratgique pour le pays. (Comme la Royale Air Maroc, par exemple)
- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrles par les pouvoirs
publics (choix dinvestissement, niveau des prix, emploi) mais o des personnes
prives participent au financement ou la gestion.
- Les entreprises publiques : LEtat dtient lintgralit du capital, et possde le pouvoir
absolu de dcision et de gestion.
2. La classification dimensionnelle :
a. selon leffectif :
Lapplication des critres de mesure de la taille conduit distinguer les petites
entreprises PE, les PME et les grandes entreprises. Le plus souvent, cest le critre de
leffectif qui est retenu pour raliser cette partition. On distingue ainsi :
USA:

France:

1-250 === petite E/se

250-500 === moyenne E/se
> 500 === grande E/se
0-9 === trs petite E/se
10-49 === petite E/se
50-499 === moyenne E/se
> 500 === grande E/se

b. selon le C.A et la V.A dgage :

Le code des investissements de 1983 considre comme PME toute entreprise dont le
C.A ne dpasse pas 7,5 millions de dirhams.
3. Classification conomique selon le secteur dactivit :
La classification de Colin Clark: Les trois grands secteurs dactivit
The conditions of Economic Progress, 1941.
Clark dcoupe le systme productif en 3 grands secteurs dactivit:

Le secteur primaire: regroupe les E/ses lies lexploitation du milieu naturel, et

aboutissant la mise disposition de matires premires (agriculture, pche,
extraction minire)
Le secteur secondaire: rassemble les E/ses qui ralisent la transformation des
matires premires en biens de production ou en biens de consommation
(industrie, BTP)
Le secteur tertiaire: Inclut les entreprises ralisant la production de services
(commerces, banques, assurances, transport)

Clark introduit un nouveau concept: La loi des trois secteurs. Le dveloppement

conomique est li lvolution de la part respective de chacun des 3 secteurs dans
lactivit conomique;

Au dpart, cest le secteur primaire qui est dominant,

Puis, le secteur secondaire se dveloppe, et finit par dpasser le secteur primaire,
Enfin, le secteur tertiaire prend de limportance et devient petit petit dominant.

Daucuns aujourdhui, parlent du secteur quaternaire : il concernerait les prestations

intellectuelles (en gnral, cette appellation dsigne les socits de conseil
informatique).

APPLICATION
En raison de la diversit des entreprises, de multiples classifications sont opres.
I-Classification selon le critre juridique :
1- Entreprises publiques et Entreprises prives :
Les entreprises peuvent tre classes par rapport aux propritaires de leurs capitaux
lorsque la proprit du capital revient totalement lEtat ou
aux collectivits locales. Ex : lONCF, ONE, OCP
: Le capital est dtenu per une plusieurs personnes prives.
Ex : Centrale laitire
.. : une partie du capital de lentreprise est dtenue par lEtat
et lautre partie est dtenue par le priv.
2- Entreprises individuelles et socits :
. : le capital est dtenu par une seule personne
: le capital est possd par plusieurs personnes ou associs. Le droit
distingue trois types de socits :
: la personne des associs nest pas prise en compte. Seuls
importent les capitaux propres qui sont une garantie pour les tiers. Ex : Socit
anonyme, Socit en commandite par action
: o les liens de sang et les relations amicales et familiales
prsentent le plus souvent un critre fondamental de regroupement des associs. Ex :
Socit en nom collectif, Socit en commandite simple

. : il sagit de la SARL (Socit responsabilit limite). Cest un

type de socit qui regroupe la fois certaines caractristiques des socits de capitaux
et dautres caractristiques des socits de personne.
II-Classification selon le critre dimensionnel :
Il sagit de classer les entreprises selon leur taille, soit en grande entreprise, ou soit en
PME (petites et moyennes entreprises) Pour ce faire, on se base sur un certain nombre
de critres :
: nombre de personnes travaillant dans lentreprise (ouvriers,
cadres, reprsentants). En principe, au fur et mesure que lentreprise crot, son
effectif deviendra plus important.
: reprsente la valeur des ventes pour une priode donne et
permet de se comparer par rapport aux concurrents. Ce critre donne une ide sur la part
de march de lentreprise : Part de march = Premire partie : Lentreprise et son
environnement
Economie
et
organisation
des
E/ses
entreprises
: ensemble de fonds apports par les associs ou par
lexploitant (Entreprise individuelle). Une entreprise dont lactivit est importante
ncessitera un capital important
: traduit les performances de lentreprise. Un rsultat
sobtient en dduisant les charges des produits dun exercice donn.
III-Classification selon lactivit conomique :
1- Notion de secteur dactivit :
Les entreprises peuvent tre regroupes par secteur : ensemble des entreprises ayant
la mme activit principale. Ainsi, en fonction de la nature des activits. On peut
citer trois secteurs :
. : regroupe les E/ses lies lexploitation du milieu
naturel, et aboutissant la mise disposition de matires premires (agriculture,
sylviculture, pche, extraction minire)
... : ensemble dentreprises industrielles qui
transforment les matires en biens dquipement (machines, outils industriels..)
et
biens
de
consommation
(conserves,
stylos,
cahiers)
. : ensemble dentreprises fournissant des services
(transport, conseil, assurance, commerce, tourisme) Actuellement, on parle du
secteur quaternaire qui regroupe les entreprises travaillant dans le domaine des
N.T.I.C : Nouvelles Technologies dInformation et de Communication.
2- Notion de branche :
La branche regroupe lensemble des entreprises produisant une ..
de biens.
Un secteur est constitu de plusieurs .. Ex : branche agro-alimentaire,
branche
mdicale,
branche
de
btiments
et
travaux
publics.

Chapitre II : Lenvironnement de lentreprise

I. Gnralits sur lenvironnement de lentreprise
1. Dfinition :
Lentreprise est un systme ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son
environnement. Celui-ci est constitu de tous les lments extrieurs lentreprise qui
ont une influence sur elle. Traditionnellement, on distingue :
- un Macro-Environnement : cest un environnement gnral de lentreprise qui intgre
les aspects, sociologiques, conomiques, juridiques, techniques tant nationaux
quinternationaux.
- un Micro-Environnement : cest un environnement spcifique de lentreprise constitu
de ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents
Lenvironnement est constitu de lensemble des forces extrieures lentreprise qui
agissent et ragissent au profit ou lencontre de lentreprise.

Dmographie

Social

Technologie
Clients

Economie

Entreprise
Concurrents

Droit
Sociologie

Culture
Four/s
Politique
Relations internationales

Lentreprise agit galement sur son environnement dune faon positive (cration
demplois) ou ngative (pollution).
2. Le macro-environnement
Le macro-environnement est compos des forces socitales (dmographique,
conomique, cologique, technologique, politique, socioculturelle) sur lesquelles
une entreprise a peu de pouvoir et qui influent sur son activit et son quilibre.
Lenvironnement dmographique
Lenvironnement dmographique est compos des conditions extrieures une
organisation et relatives la taille, la distribution, la densit, lge, au sexe,

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lethnie, loccupation et aux comportements des populations humaines susceptibles

dinfluer sur la mise en march de certains produits.
Lenvironnement conomique
Lenvironnement
conomique
est
compos
des
conditions
extrieures
une organisation et relatives :

la production de biens (ressources naturelles, travail, capital),

la circulation des capitaux (monnaie, crdit, bourse),

la rpartition des ressources (emploi, pouvoir dachat),

la consommation de produits (styles de vie, comportements dachat),

la richesse collective,
qui sont susceptibles dinfluer sur la mise en march de produits et
de services.
Lenvironnement cologique
Lenvironnement cologique est compos des conditions extrieures une organisation
et relatives aux milieux o vivent les tres vivants, aux rapports de ces tres avec
leur milieu et lexploitation des ressources naturelles ncessaire lactivit
conomique et susceptible de menacer ce rapport
Lenvironnement technologique
Lenvironnement technologique est compos des conditions extrieures une
organisation et relatives aux progrs technologiques susceptibles dinfluer sur la
cration et le dveloppement de produits.
Lenvironnement politique
Lenvironnement politique est compos des conditions extrieures une organisation et
relatives :

la rglementation gouvernementale,

au climat politique,

la force des groupes de pression,

qui sont susceptibles de fixer des limites la conduite des affaires
et des individus dans une socit.
Lenvironnement socioculturel
Lenvironnement socioculturel est compos des conditions extrieures une
organisation et relatives aux institutions et aux forces qui sont susceptibles dinfluencer
les croyances, les attitudes, les comportements et les valeurs dune socit.
Il comprend les modes de vie, les valeurs morales , les courants de penses de la socit
qui influencent les besoins conomiques de la clientle de lentreprise
Lenvironnement institutionnel et juridique
Lensemble des rgles du jeu que lentreprise devra respecter (rglementation fiscale,
commerciale, sociale)
3. Le micro-environnement
Le micro-environnement se dfinit par lensemble des lments en interne de
lentreprise et susceptibles dinfluer son activit.

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Ces lments peuvent tre regroups en cinq lments :

Le march, la stratgie, les politiques gnrales, les concurrents, les fournisseurs
M. Porter dfinit clairement ces cinq lments en les dnommant les 5 forces
concurrentielles de Porter, celles-ci sont :
Les concurrents existants
- Connatre les concurrents directs
- Apprcier lintensit de la concurrence
les clients
- Connatre les clients effectifs et potentiels
- Apprcier son pouvoir de ngociation
les fournisseurs
- Moins le choix de fournisseurs pour une entreprise est large, plus le pouvoir de
ngociation de celui-ci est grand
- Rrisque dintgration en aval
Les entrants potentiels
- Lintensit de la menace de nouveaux entrants est fonction de la rentabilit du
secteur, des barrires lentre
les produits de substitution
concurrence indirecte
Lanalyse de ces 5 forces concurrentielles permet a l entreprise d identifier ses forces
et ses faiblesses majeures, de mieux percevoir les opportunits qui lui sont offertes et les
menaces auxquelles elle risque d tre confronte

4. Relations entre lentreprise et son environnement :

a. Lentreprise doit sadapter son environnement
Les diffrentes composantes de lenvironnement des entreprises voluent : la
concurrence se mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les
technologies, les sciences progressent, les vnements politiques et conomiques
senchanent et la rglementation se modifie.
Les entreprises se doivent dadapter leur stratgie en fonction de lvolution des
composantes de lenvironnement. Elles identifient les menaces que les volutions de
lenvironnement font peser sur elles, mais aussi les opportunits qui peuvent en natre.
Les entreprises ne peuvent pas rester passives face ces volutions.

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E
V
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M
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T

Comportement
de lentreprise

Analyse en
terme de stratgie

. ignorer les modifications de

lenvironnement

. absence de
stratgie particulire

. faire face aux volutions

dfavorables

. stratgie dfensive

. Anticiper les volutions pour

ne pas se laisser surprendre

. stratgie offensive

Exemple :
Laugmentation du prix du ptrole (modification de lenvironnement conomique) est
une menace pour de nombreuses entreprises, notamment dans le transport arien ou
lautomobile. Toutefois, cette volution de lenvironnement peut tre perue comme une
opportunit pour dautres. Ainsi, partant de ce constat, Toyota a dvelopp une voiture
hybride (Prius). La demande pour cette voiture dpasse largement loffre et permet
Toyota de gagner des parts de march. Cette entreprise a donc transform une contrainte
en opportunit.
Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur environnement, elles peuvent
galement linfluencer.
b. Lentreprise a une influence sur lenvironnement
Par sa stratgie, par son activit, par ses produits, lentreprise modifie son
environnement, de faon positive ou ngative.
Par exemple, une entreprise par sa prsence dans une zone gographique donne a des
influences positives sur lenvironnement : cration demplois, formation des salaris,
diffusion de technologiesLorsquelle innove, lentreprise peut modifier ou crer des
habitudes nouvelles de consommation (tlphonie mobile, restauration rapide,
Internet).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus ngatives sur son
environnement : pollution, dgradation des paysages (consquences ngatives sur
lenvironnement cologique), licenciements massifs (consquences ngatives sur
lenvironnement conomique et social)
II. Lentreprise dans son environnement :
1. Lentreprise dans lconomie :

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Les caractristiques du systme conomique dans lequel lentreprise est situe vont
profondment influencer cette dernire. Lentreprise ne peut tre isole du rgime
conomique dans lequel elle baigne. Pour simplifier on oppose les nations conomiques
selon le rgime de la proprit (librale ou collectiviste) et selon le niveau de
dveloppement.
a. Lentreprise en conomie librale se caractrise par :
- la proprit prive des moyens de production.
- la libert dentreprise : chacun est libre de crer une entreprise
- la recherche du profit individuel.
- lexistence dun march o le prix est le mcanisme fondamental de lactivit
conomique.
- la concurrence.
b. Lentreprise en conomie socialiste se caractrise par :
- la primaut de lintrt collectif : lindividuel est subordonn au gnral.
- la proprit collective des moyens de production. Les moyens de production sont la
proprit de tous.
- lEtat dirige lconomie, le march nexiste pas et le niveau des changes, les prix et
les revenus sont fixs par lEtat.
- la planification autoritaire : ladministration dfinit les niveaux de tous les quilibres.
2. Lentreprise et le social :
Pendant longtemps, le facteur travail a t considr par les entreprises comme un
facteur de production comme les autres. Au dbut du 20me sicle, Taylor un auteur
classique du management, considre que lindividu est sens ragir comme une
mcanique simple qui calque ses efforts sur les stimulants qui lui sont proposs et les
sanctions qui le frappent.
Sous limpulsion des travaux de Mayo, il apparat, que lindividu nest pas quune
simple mcanique, des lments psychosociologiques laniment. La performance de
louvrier dpend, il est vrai de diverses conditions matrielles, mais tout autant sinon
davantage de facteurs dambiance.
La prise en compte de la dimension sociale de lentreprise conduit plusieurs entreprises,
voulant tre performantes, mettre en place une gestion des ressources humaines.
Lhomme constitue ainsi la principale richesse des entreprises modernes. Lensemble
des actions menes par lentreprise en faveur de son capital humain, traduit une
situation sociale dans lentreprise qui apparat travers la lecture du bilan social. Celuici rcapitule en un document unique les principales donnes chiffres permettant
dapprcier la situation de lentreprise dans le domaine social.
3. Lentreprise et les capitaux
Pour exercer son activit, lentreprise a besoin en plus du facteur "travail", du facteur
"capital" qui lui sera utile pour le financement de son activit.

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Les sources de financement peuvent tre nombreuses :

- ils peuvent provenir des associs sous forme dapports en nature ou en espces pour la
constitution de la socit ou en cas daugmentation du capital.
- les emprunts obligataires : la dette obligataire ressort du long terme. Sa dure de vie
est comprise entre 8 et 15 ans.
- les crdits bancaires : ces crdits peuvent tre moyen et long terme pour le
financement des investissements raliss par lentreprise, comme ils peuvent tre court
terme, de quelques jours quelques mois pour assurer tout moment le maintien de la
solvabilit de lentreprise.
- le crdit-bail ou "leasing" qui a pour objet le financement dinvestissements mobiliers
ou immobiliers de lentreprise puisque sa caractristique fondamentale est la mise la
disposition de lentreprise dquipements dans le cadre dun contrat de longue dure qui
prvoit le versement rgulier de loyers. Lentreprise na pas donc la proprit du bien
investi bien quelle en ait lusage.
- la bourse ou march financier dont la fonction essentielle est de constituer une source
de financement pour les metteurs de titres. Deux grands types dinstruments, les
actions et les obligations, sont utiliss afin de mobiliser lpargne des investisseurs.

4. La matrise de lenvironnement
Les grandes orientations stratgiques possibles de lentreprise vont dpendre de
lvaluation de ses capacits et des caractristiques de lenvironnement.
Caractristiques stratgiques de lentreprise
+
caractristiques de lenvironnement
= Stratgies possibles
Grandes options stratgiques
A- La spcialisation : exploitation dune comptence distinctive dont les avantages
sont :
- conomies dchelle:
A mesure que la capacit et le volume daffaires augmentent les cots rsultants de
lactivit diminuent
- effet dexprience
Exprience cumule par lacquis de lentreprise accumul au cours de la pratique de son
mtier
B- Lintgration verticale : spcialisation par phases dlaboration des produits
dont les objectifs sont :
- neutralisation des cots de transaction qui rsultent des changes interentreprises
Lorsque deux entreprises sont autonomes et agissent par le biais dun march; les cots
peuvent tre suprieurs ceux qui rsultent dune intgration des diffrents acteurs au

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sein dune mme organisation Lintgration peut tre amont ou aval, elle substitue
lorganisation au march
C- La diversification : intgration dactivits nouvelles dont les objectifs sont
- une comptence technique
- une expertise commerciale
- une force de vente ou une capacit de production
- une image de marque
D- Lacquisition : stratgie dintgration ou de diversification instantane dont les
objectifs sont :
- ralisation de synergies oprationnelles
- conomies dchelle
- amlioration de la coordination entre activits
E- La croissance interne: croissance qui se droule lintrieur de lentreprise par
des investissements productifs et commerciaux dont les avantages sont :
- effet dexprience
- accrot le pouvoir de ngociation de lentreprise vis--vis de ses principaux
interlocuteurs
F- Alliance et coopration: choix de coopration entre diverses entreprises
indpendantes qui engagent dans un projet commun certaine ressources sans perdre leur
autonomie dans une opration dintgration. La collaboration peut tre ponctuelle
(tactique) ou durable (stratgique)
- accords de coopration (joint-ventures) Un accord lie plusieurs entreprises pour
entreprendre conjointement certaines entreprises
- contrats de sous-traitance

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Chapitre III: Les diffrentes activits de lentreprise

I. L'activit commerciale
La gestion commerciale couvre la connaissance du march, la dfinition d'une
stratgie, l'laboration des politiques commerciales (produits, prix..), l'organisation des
services commerciaux et l'action commerciale (vente, formation, recrutement, ...).
a) Connaissance du march
Du fait que l'entreprise dpend de l'extrieur, une grande place est accorde aux
relations avec l'extrieur et le march. Une bonne connaissance du march est
indispensable pour dfinir la stratgie commerciale (avec les actions correspondantes :
prix, publicit, ...) et pour guider l'entreprise dans certaines oprations ponctuelles. Il
faut bien connatre ses besoins en informations, ensuite on se renseigne. Il existe
plusieurs sources : Ministre des Finances, de lindustrie, syndicats, ... Il faut aussi
utiliser les donnes sur l'entreprise, celles donnes par les reprsentants, ... Ces
renseignements peuvent ne pas suffire pour certaines actions. Dans ce cas, on demande
une tude de march. Il faut prciser l'tendue du march tudier : plus il est large,
plus il donne d'informations et plus il cote cher. L'tude va au-del des consommateurs
pour voir les intervenants : les acheteurs, les prescripteurs (journalistes, enseignants, ...),
leaders d'opinion (artistes, sportifs) et les distributeurs. Pour raliser l'tude, on prend un
chantillon de personnes. Le choix des personnes peut tre alatoire, ou avec une
slection pralable sur critres en accord avec l'entreprise : l'chantillon est alors
reprsentatif. Il s'en suit l'analyse des informations obtenues et leur explication sous
forme de facteurs : facteurs extrieurs (climat, environnement, prix), facteurs propres
aux consommateurs (facteurs affectifs, rflexes, habitudes, cognitifs-rationnels :
connaissance du consommateur). Un modle explicatif a pour objet de prendre en
compte plusieurs facteurs et de les combiner de faon expliquer un comportement
donn.
b) Les prvisions et politiques
La prvision de la demande est indispensable une bonne gestion. Toute prvision est
caractrise par 3 lments : l'horizon (priode prise en compte), l'incertitude,
l'historique (pour extrapoler le futur. On a une tendance gnrale, l'ala, des variations
saisonnires et cycliques). Pour la prvision court terme, les ventes peuvent tre
corrles celles d'une autre entreprise. Sinon, on peut demander aux vendeurs leur
opinion ou faire une tude de march. La prvision moyen terme (2 5 ans), on utilise
les mthodes historiques (en vrifiant la stabilit du march), et la prvision
conomique (tude prvisionnelle de l'environnement, prvision sectorielle, prvision
de l'entreprise).
La mise en place d'une stratgie et d'une politique commerciales se fait en plusieurs
tapes. D'abord, il faut effectuer une auto-valuation et une apprciation pertinente de
l'environnement. Ensuite, on choisit les crneaux de dveloppement. Le dveloppement
des produits actuels sur les marchs extrieurs comporte un risque d'erreur important.
En effet, il faut adapter le produit de nouvelles normes et de nouveaux gots. Cela

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fait, les responsables commerciaux dfinissent les grandes lignes d'action afin de
raliser les objectifs.
Ces actions se rpartissent en 4 politiques complmentaires : produit, prix, distribution
et vente, publicit et promotion. Ces politiques constituent le marketing mix.
- La politique de produit apparat prioritaire. Le produit a une dure de vie et les
problmes de gestion varient en fonction de cette dure : au lancement, on propose une
gamme limite, avec peu de distribution; dans la phase de dveloppement, on tend la
gamme en apportant des amliorations tout en baissant les prix avec une diffusion plus
large; la maturit on fidlise la clientle par des promotions; enfin avec le dclin on
compresse la gamme et le cot en faisant moins de publicit. On segmente le march en
segments. Les personnes appartenant un mme segment sont supposes avoir le mme
comportement. Les segments doivent tre de taille suffisante pour justifier des actions
diffrentes sur le plan commercial. On peut jouer sur la gamme de produits, sur la
marque (choisie de faon voquer les qualits matrielles et immatrielles du produit),
sur le conditionnement, sur les services annexes.
- La politique des prix doit considrer les contraintes (Etat, concurrence, demande,
cot de revient (dpend du niveau d'activit, qui dpend des prix..), autres (qualit,
prestige de la marque, conditionnement, dpenses publicitaires, canaux de distribution).
- La politique de distribution dfinie les voies utilises pour accder au march, la
force de vente et l'aprs-vente. Les 2 premiers engagent l'entreprise moyen ou long
terme. Un moyen de distribution est la franchise. Elle est un type d'association entre un
franchiseur qui apporte son nom et une certaine assistance, et un franchis qui verse
une redevance et accepte certaines obligations. Sinon, on trouve aussi le petit
commerce, les superettes, les supermarchs, les hypermarchs, les surfaces spcialises,
les magasins populaire, les grands magasins, la vente par tlphone, domicile, par
correspondance, par machines. On peut aussi utiliser les coopratives, les chanes de
magasins, les concessionnaires. Le choix des canaux de distribution est fonction de
nombreux critres : caractristiques du march et du produit, couverture quantitative (si
on la veut grande, on utilise plusieurs canaux), cot, stratgie de dveloppement.
- La politique de communication recherche les personnes cibles, puis les objectifs
de la campagne publicitaire (informer, imposer une image, modifier les
comportements), le choix des axes publicitaires est alors dfini. Si l'ide du thme peut
tre trouve au sein de l'entreprise, sa mise en forme appartient aux spcialistes des
agences. Les canaux publicitaires sont les mass mdias (radio, tl), et les autres :
affichage, cinma. Le plan mdia est tabli en fonction de l'audience, du cot, du
contenu du message, ... Si la campagne a un gros budget, on fait des tests pralables sur
un chantillon reprsentatif de la cible. Enfin, on va contrler l'action publicitaire. Pour
vendre un produit sans publicit, on utilise les reprsentants, des promotions, les service
aprs vente, les relations publiques, la participation des manifestations (congrs, ..), le
sponsoring et la publicit directe (tlphone ou publipostage).
On crit alors le plan de marchage ou de marketing. Le plan est tabli sur une dure
de 3 5 ans (objectifs chiffrs). Les budgets sont valus sur 1 an.
c) L'action commerciale

18

L'action commerciale recouvre toutes les dcisions et oprations directement lies la

vente. Plusieurs structures existent. En gnral, les services commerciaux sont dirigs et
coordonnes par une direction unique. La direction commerciale assure de multiples
tches : rflexion, choix stratgiques, contrle, mais aussi coordination entre les
diffrents services commerciaux et la direction gnrale. Les services commerciaux sont
dfinis partir des principales fonctions assurer : information-tudes, communication,
dveloppement de nouveaux produits, vente, achat. Dans une petite entreprise, la
direction commerciale aura superviser un nombre assez important de petits services,
alors que dans une grande entreprise, chacune des principales fonctions pourra faire
l'objet d'une sous-direction. La structure adopte peut tre fonctionnelle (sous-direction
tudes, ...), par dpartements, par gographie, ou mixte.
Toute entreprise dispose d'une certaine force de vente, c'est dire d'une quipe de
vendeurs. Le cot de sa gestion reprsente de 5 15% du chiffre d'affaires. Parmi les
vendeurs on distingue les preneurs d'ordre (notent les commandent et peuvent assurer
les livraisons), les vendeurs en magasins, les reprsentants et VRP (Voyageurs
Reprsentants Placiers, ngocient les contrats), les technico-commerciaux (vendeurs
avec formation technique), les ngociateurs (formation polyvalente : technique,
commerciale, psychologique,..). Les vendeurs remettent des rapports hebdomadaires
prcisant le nombre de visites, ...

II- L'activit productrice

Pour viter tout risque d'erreur pour l'entreprise, la production doit tre organise,
planifie, contrle. Le mode de production est la faon dont le produit ou le service est
labor. On trouve la fabrication unitaire (artisan), la production en srie ou par lot
(voitures), et la production continue (raffinage, ...). Les productions en srie demandent
un investissement important ce qui ne facilite pas l'adaptation au march. Ces
entreprises tentent de fidliser leurs clients par de la publicit, ... Les systmes
modernes essaient de concilier productivit et flexibilit. Le choix d'un mode de
production dpend du march (nombre de clients), et du produit.
Le bureau d'tudes conoit les nouveaux produits et amliore les produits actuels. Ce
bureau utilise les rsultats des services de recherche, des services de marketing
(indiquent les besoins du march), le service de documentation. Lorsqu'une ide est
sortie, on passe la phase de conception aprs rdaction du cahier des charges.
Le bureau des mthodes dfinit les diffrentes oprations qui devront tre ralises
pour obtenir le produit, partir des dessins et nomenclatures du bureau d'tudes. On
obtient le processus de fabrication: les gammes de fabrication. Le bureau des mthodes
est un des premiers responsables de la productique : ensemble des sciences et
techniques ayant pour but d'obtenir le maximum d'efficacit des systmes industriels de
production.
Par la suite le bureau d'ordonnancement dfinit l'enchanement des tches en
optimisant les moyens de production.
Enfin, le dossier est remis au bureau de lancement qui dclenche les oprations et en
suit le droulement.
Les entreprises ne font que de la recherche applique (application d'une invention un
produit). De plus les ordinateurs sont utiliss tout au long des tapes, et ils peuvent
commander les chanes de production. Les hommes surveillent et effectuent la

19

maintenance. Le contrle de la production est de deux types: contrle qualit et contrle

de conformit (par rapport aux avis du bureau d'tudes). La recherche pure est de la
responsabilit de l'Etat.
a) L'organisation du travail
L'entreprise doit faire face des contraintes de cots et de rorganisation de la
production; si elle veut conserver sa place sur le march, elle doit mettre en oeuvre une
politique de production qui dpend de sa taille, des objectifs fixs, ... Elle peut tre
d'assurer entirement sa production ou de sous traiter des parties.
Il y a sous-traitance lorsqu'une entreprise, appele "donneur d'ordre", confie l'excution
de travaux concourant la ralisation de son objet une autre entreprise, appele "soustraitant". On distingue la sous-traitance de capacit (moyens insuffisants), sous-traitance
de spcialit (absence de savoir faire). La sous-traitance est aussi une premire tape de
la concentration verticale, avant l'absorption du fournisseur. Elle permet de mieux
contrler les cots de revient. L'entreprise peut aussi se tourner vers une coopration
avec d'autres firmes permettant la mise en commun des moyens de fabrication.
L'organisation du travail doit tre tudie afin d'tre comptitif, flexible, de motiver le
personnel. L'organisation taylorienne du travail repose sur l'absence d'initiative et de
responsabilit. Or depuis, on a montr que la productivit des hommes tait due
davantage des facteurs psychophysiologiques que matriels (tudes de Elton Mayo,
Maslow, Mac Gregor, Herzberg, ...). De nos jours, la tendance est vers un personnel
justifiant dune spcialisation pointue, avec une grande adaptabilit. Dans les
productions en srie, on essaie de donner davantage de responsabilits aux ouvriers. On
trouve aussi la robotisation des chanes, la cration de groupes de travail autonomes.
b) Outils de gestion
L'entreprise doit dterminer les quantits fabriquer en fonction des capacits
d'absorption du march et des capacits de production. L'entreprise dispose d'outils de
gestion de la production tels que la programmation linaire, le PERT. L'approche
actuelle consiste en l'analyse de la valeur, de la dmarche qualit, et la gestion des
flux tendus. (cf. ultrieurement le cours de gestion de production)

III- La logistique
C'est l'organisation des flux matriels, informationnels, ... Corrlativement
l'organisation de la production, c'est l'organisation de tous les flux entrants et sortants
qui doivent tre grs de manire optimale. De tout temps, les entreprises ont cherch
rentabiliser leur activit par une production au moindre cot. Cela a conduit une
production de masse. Aujourd'hui, les entreprises font face deux nouveaux problmes:
les consommateurs exigent des produits de qualit et des dlais plus courts; la
production de masse ne s'amortie plus aussi bien car les produits sont vite prims.
L'automatisation n'est pas une solution miracle : les cots relatifs l'automatisation et
l'nergie vont croissants, ... Devant ces contraintes, on recourt la logistique = art du
raisonnement et du calcul logique : c'est l'intendance. Il s'agit de localiser les activits,
de s'approvisionner, de transporter, distribuer les produits, ... d'organiser les flux
matriels et immatriels de faon obtenir la meilleure rentabilit. La logistique est une
fonction diffuse car elle concerne toute l'entreprise. Les enjeux sont la comptitivit,
l'adaptabilit, la flexibilit.

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La logistique commence avec la localisation de l'entreprise; elle est lie des facteurs
conomiques (terrain, branchement eau, routes, impts, main d'oeuvre, climat,
localisation des clients, ...), sociaux (niveau socio-culturel, conflits entre main d'oeuvre
locale et celle amene par l'entreprise, ...), politiques et institutionnels (exonrations
fiscales, amnagement de la rgion, rglementation, ...), et techniques (climat,
gographie, ...).
L'approvisionnement est aussi une branche de la logistique et elle constitue l'activit la
plus volutive en raison des efforts pour en rduire le cot. Son domaine est limit la
gestion des flux physiques mais on y ajoute la gestion des flux d'informations lis aux
flux physiques. Optimiser le prix des produits utiliss, la qualit des produits, les cots
(stockage, transport, commande, assurance, ...), et les dlais. Pour cela, il faut se poser
bien des questions. L'une d'elles est le choix entre un fournisseur unique (prix, ...) ou
plusieurs fournisseurs (concurrence, mais qualit diffrente). Aussi, faut-il sous-traiter ?
Lors de la prise en considration des besoins d'approvisionnement, les responsables
doivent veiller que les besoins exprims soient pertinents eu gard aux possibilits
offertes par le march. Pour procder la slection des fournisseurs, il est indispensable
de bien connatre les caractristiques des produits acheter et l'ensemble des
possibilits offertes par le march: 4 critres : qualit, prix, service, condition de
paiement. Les rsultats de la ngociation acheteur/fournisseur dpendent du rapport des
forces en prsence, c'est--dire du pouvoir de ngociation des participants. A la
rception de commandes, contrles quantitatifs et qualitatifs.

IV- Le financement
L'entreprise doit, tout moment, s'assurer de son quilibre financier; les ressources
permanentes dont elle dispose doivent financer l'actif immobilis pour dgager un
excdent de capitaux permanents : le fonds de roulement. Ce dernier doit tre suffisant
pour couvrir le besoin en fonds de roulement. A dfaut, l'entreprise connat des
problmes de trsorerie. L'tude du bilan est une tude pralable.
a) Le bilan
Le bilan est l'inventaire de toutes les ressources dont dispose l'entreprise (passif) et de
tous les emplois qu'elle en a fait (actif).
L'actif reprsente donc l'ensemble des besoins de financement, et le passif l'ensemble
des moyens de financement. L'actif peut tre immobilis (actif incorporel : brevets,
fonds commercial, ... Sils ne s'amortissent pas, ils peuvent donner lieu des provisions.
Actif corporel : terrains, constructions, matriels : ils sont amortis sur 4 10 ans. Actif
financier : participations, prts, ...) ou circulant (stocks, crances, ...). Dans le passif, on
discerne les capitaux propres (capital initial, rserves : bnfices affects durablement
l'entreprise, rsultat de l'exercice : positif si bnfice, ngatif sinon), les provisions pour
risques et charges, les dettes (elles peuvent tre financires : moyen de financement
obtenu auprs du public ou des banques, remboursables sur plusieurs annes;
d'exploitation (lies aux oprations d'exploitation); hors exploitation (immobilisations,
impts sur les bnfices); de passif de trsorerie (dcouverts bancaires).
Le passif peut tre dcoup diffremment : dettes court terme (dettes d'exploitation,
hors exploitation, passif de trsorerie) et les capitaux permanents (capitaux propres,
amortissements et provisions, reste des dettes financires).

21

b) L'quilibre financier
L'quilibre financier minimum est obtenu si l'actif immobilis est financ par des
capitaux permanents, on a alors l'actif circulant = dettes court terme. Si l'chance des
dettes court terme est infrieure celle des crances court terme, ou si les stocks
peuvent tre dprcis, ... alors il faut que les capitaux permanents soient suprieur, et
non plus gal, l'actif immobilis. Cette diffrence s'appelle le fonds de roulement, il
fait partie des capitaux permanents et il concourt au financement de l'actif circulant. On
appelle fonds de roulement dont on a besoin (BFR), la partie des postes d'exploitation et
hors exploitation (Actif Circulant Exploitation + ACHE) non couverte par les dettes
d'exploitation et hors exploitation (DE + DHE). Le BFR doit tre financ par des
capitaux permanents ou des crdits de trsorerie.
c) La trsorerie
La trsorerie est la diffrence entre son actif (disponibilit, ...) et son passif (banques,
...), ou entre le FR et le BFR. La partie du BFR concernant l'exploitation (BFRE) est la
plus importante, c'est pourquoi on assimile le BFR cette unique partie dans les
prvisions. On appelle aussi le BFRE le besoin de financement du cycle
d'exploitation car c'est la diffrence entre ACE (stocks, crances clients) et DE (dettes
aux fournisseurs), donc un besoin dans le cycle de production.
c) Le financement
Il existe plusieurs financements durables auxquels peut recourir une entreprise pour
financer des investissements : Autofinancement, augmentation de capital,
endettement terme (moyen, long). Crdit bail ou leasing

V- La gestion des resources humaines

Aprs avoir tudi les activits principales de l'entreprise, celles de la vente et de la
production, nous nous sommes intresss la gestion des moyens mettre en oeuvre,
c'est dire la gestion des facteurs de production. La gestion des flux de matires
premires, des flux de produits finis et d'information constitue l'activit logistique; la
gestion des moyens financiers et celle des moyens humains requirent des techniques
spcifiques.
Une fois dtermin l'objectif gnral de l'entreprise, il faut valuer les moyens
disponibles en hommes et les moyens ncessaires, ventuellement recruter, ... Cet
ensemble de mesures et de dcision constitue la politique du personnel. Si au temps de
Taylor, le salari ne regardait que son salaire, aujourd'hui les besoins ont volu.
a) La politique du personnel
La politique du personnel concilie les intrts des travailleurs et ceux de l'entreprise.
Elle fait partie de la politique gnrale. Elle rencontre des problmes techniques (chaine
de production : inintressant), structurels (la structure de l'entreprise peut rduire
l'information), sociaux (dfinis par l'Etat). Si la politique du personnel est mauvaise on
observe l'augmentation de l'absentisme, des accidents du travail, ... Cest ainsi que la
politique du personnel s'est dote du service du personnel ou le service des relations
humaines. Le facteur humain est devenu une ressource stratgique dans l'entreprise, au
mme titre que l'innovation, les investissements. Certaines entreprises prfrent
renvoyer auprs de chaque service le soin de grer le recrutement, la carrire, le salaire,

22

... Le service des relations humaines gre les dossiers des personnels, les documents
administratifs, les salaires, il prvoit les besoins en personnel, tablit les profils des
postes, s'occupe du recrutement, des bilans sociaux, mais aussi des plans de
licenciement, de reclassement, ... Il utilise la psychologie, la sociologie, la
communication, la graphologie, ... Sa structure est lie celle de l'entreprise. Dans les
grandes entreprises, on trouve une direction du personnel centralise, et des bureaux du
personnel dans les usines. On y trouve le directeur du personnel, le responsable du
pointage, le responsable de la paye, celui des relations sociales, de l'embauche, de la
formation, puis des secrtaires.
b) Le recrutement
Pour le recrutement qui cote cher, on essaie de dfinir le profil du poste. On s'aide de
questionnaires remplies par les occupants du poste et de leur suprieur : il existe des
postes qui ncessite en plus des qualifications professionnelles un type de
comportement. Le recrutement peut tre interne (par changement de services) ou
externe (tri des candidatures par le profil, puis par la graphologie, les entretiens, les
tests: orthographe, intelligence, personnalit, ...). Avec le temps, le poste peut ne plus
correspondre celui qui le tient, d'o une perte de motivation. Le service des relations
humaines doit vrifier que le personnel n'est pas sur ou sous employ et qu'il est bien
intgr (tests, entretiens). En cas dinaptitudes peu importantes, le salari suivra une
formation, sinon il sera reclass ou licenci. Ensuite il doit amliorer l'environnement
(l'ergonomie).
c) L'valuation du personnel
L'valuation du personnel ou son apprciation consiste dterminer la valeur d'un
individu travers un certain nombre de qualits ou critres. Elle sert contrler les
performances des travailleurs, l'adquation avec le poste, promouvoir, muter, fixer les
rmunrations, ... Mais l'valuation peut ne pas tre objective et dmotiver alors le
salari qui aura un sentiment d'injustice. De plus, cela peut entraner des jalousies. En
cas de mutation, le salari conserve son salaire ... qui peut tre suprieur celui du
groupe qu'il rejoint. Les salaris sont aussi moins solidaires. L'valuation se fait par le
suprieur : cette mthode est simple mais elle est laisse une seule personne. On peut
alors dfinir une liste de critres (canevas de critres) qui servent noter les salaris; il
s'en suit un entretien; reste le problme de la diversit des postes et de l'agressivit face
l'valuateur. On utilise en gnral des critres globaux dfinis avec les salaris, avec
des objectifs atteindre pour chaque salari (avec sa collaboration) : on juge l'tat des
progrs, ...
d) La formation
La formation est un ensemble d'actions qui permettent d'lever le niveau de culture
gnrale et/ou professionnelle et technique d'un individu. Certaines entreprises
proposent des formations sans prendre en compte les besoins rels, d'autres font le
contraire. Il s'agit de s'adapter et de suivre l'volution des techniques. D'autres types de
formation ont pour but de devancer l'volution : elles sont adresses aux cadres qui
devront les mettre en oeuvre. L'entreprise prpare de cette faon ses futurs responsables
(plans de carrire). Il existe diffrentes mthodes de formation suivant que l'on veut
communiquer un savoir, un savoir-faire ou un savoir-tre (livres, cours, dbats, exposs,
jeux de rle, ...). Le budget minimum est fix par les lois 1.1% de la masse salariale
(des salaires) annuelle. Le service formation peut tre rattach la direction gnrale (le

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problme de la formation est compris), la direction du personnel (conciliation des

formations : savoir, savoir-tre et savoir-faire, sans ngliger la rentabilit de
l'investissement), un certain niveau oprationnel (la formation est considre comme
un cot minimiser).
Les proccupations d'ordre sociales sont souvent primordiales dans l'entreprise ou pour
l'tat. C'est pourquoi les entreprises de plus de 300 employs doivent effectuer le bilan
social : il rcapitule sur un seul document les principales donnes chiffres permettant
d'apprcier la situation de l'entreprise dans le domaine social : emplois rmunrations,
conditions de travail, formation, relations professionnelles, ... Le comit d'entreprise
est tenu de donner son avis sur le projet de bilan social. Il est alors diffus l'inspection
du travail et aux actionnaires le rclamant. Il doit permettre d'informer par sa vue
d'ensemble, de faire des choix stratgiques, de juger de la politique sociale (sur
plusieurs bilans), de la ngocier et de la contrler. Pour le personnel la formation est
perue comme une contrainte, moins qu'il y ait un changement de poste avec une
augmentation. Pour le pays, cela permet d'viter le chmage structurel : chmage li la
structure : l'conomie (techniques, technologie) voluer, mais pas les travailleurs.

24

CHAPITRE IV : Lorganisation de lentreprise :

Les fonctions essentielles de lentreprise
Au sein dune entreprise, on peut dnombrer lensemble des activits de base : acheter,
produire, vendre, transporter, financer, compter, etc.
Afin datteindre les objectifs fixs, dassurer sa survie et sa croissance, de sadapter
lenvironnement et aux changements qui peuvent laffecter, lentreprise doit agencer,
disposer et coordonner lensemble de ses activits dont elle dispose de la manire la
plus rationnelle possible.
- comment se fait la rpartition des tches par grande fonction ?
- quel est le contenu de ces grandes fonctions ?
I.

La rpartition des tches par grandes fonctions

Lide dentreprendre engendre lide dorganiser ; dont son premier aspect est
lidentification des diffrentes tches, des diffrentes oprations accomplir. Cette
identification des tches passe par :
une analyse minutieuse des diffrentes tapes ncessaires, la ralisation de la
production,
un premier regroupement des tches lmentaires en tches plus complexes
un rassemblement des tches complexes en activits en vue de la ralisation dun
but commun, donnant naissance des fonctions.
On peut songer dfinir la fonction comme un assemblage, de personnes et de moyens
de spcialits similaires effectuant des services ou des oprations complexes (tches) de
mme nature et qui visent le mme objectif dont la ralisation est ncessaire la vie de
lentreprise.
Cest Fayol qui sest intress le premier vers 1910 un regroupement des activits
essentielles en fonctions.
Il distinguait les six fonctions :

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Fonctions essentielle daprs Fayol

Administratives
Commerciale
Technique
Financire
Comptable

Scurit

Tches correspondantes
.prvoir .organiser
.coordonner . Contrler
. acheter. vendre
. changer
. produire. fabriquer
. transformer
. rechercher les capitaux
. employer les capitaux
. inventorier
. calculer les prix de revente
. dterminer les prix de vente
. calculer le rsultat net comptable
. protger les biens et les actifs

On peut distinguer les fonctions oprationnelles qui contribuent ajouter de la valeur au

produit en le transformant (approvisionnement, production, commercialisation, pour
lessentiel) et les fonctions administratives qui ont pour but dassurer le contrle et la
coordination (fonction "administrative" au sens large).
II. Le contenu des principales fonctions :
1. La fonction de direction :
La direction est un organe de lentreprise constitu par un groupe dindividus distinct
cest llment dynamique de la firme et celui qui lui garantit la coordination entre les
divers services.
Fayol a prcis les tches incombant une direction : prvoir, organiser, commander,
coordonner, contrler.
-

Prvoir, cest dire prendre en compte lvolution probable de lenvironnement

afin de sy adapter et fixer les objectifs atteindre en fonction des
caractristiques externes des marchs et des contraintes internes la firme.
Organiser, cest mettre en place les moyens afin datteindre les objectifs. Il faut
notamment dterminer la structure interne de la firme cest dire ses divers
systmes et les relations entre eux.
Commander : cest dire donner des ordres ou des directives, tablir des
rglements de faon susciter des actions orientes vers la ralisation des
objectifs.
Coordonner : consiste harmoniser les actes des divers employs pour les faire
converger vers le mme but.
Contrler de faon ne pas dvier de lobjectif fix.

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2- la fonction financire :
Son rle consiste mettre en uvre les capitaux cest dire :
-

Collecter les fonds en les cherchant, puis en les runissant aprs examen des
divers moyens de financement possibles.
Employer les fonds en les affectant aux divers emplois possibles
(investissement, stock, crdits accords, placements) et aux diffrents services
dans le cadre de dotations budgtaires.
Grer les fonds par un ensemble de tches de dcision (par exemple le
remplacement dune source de financement par une autre moins onreuse) et de
tches dexcution (rapports avec les prteurs et emprunteurs, remboursement et
rmunration des titres mis)

En rsum, la fonction financire consiste fournir lentreprise les capitaux dont elle a
besoin, au moment o elle en a besoin, avec le maximum de scurit et au cot
minimum.
3- La fonction sociale :
Elle doit sintresser au personnel simultanment :
- Comme facteur de production (point de vue conomique)
- Comme homme (point de vue morale).
La fonction sociale prend en charge les ressources humaines de lentreprise.
. elle les recherche et les choisit,
. elle les gre,
. elle les perfectionne et les intgre,
4. La fonction approvisionnement ("commercial-achat")
Cette fonction a une double mission :
- raliser les achats
- grer les stocks
La ralisation des achats cest :
- la recherche des fournisseurs et le choix des fournisseurs,
- la dtermination des produits commander (qualit et prix),
- la passation des commandes et le suivi de leur excution,
- la rception des commandes et leur contrle.
La gestion des stocks comprend :
- la gestion du magasin proprement dite : organisation, documents
utiliser, mthodes de conservation.
- la gestion conomique des stocks, cest--dire la dtermination optimale
des dates de commandes et des quantits commander.

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5- La fonction technique :
La fonction technique nexiste pas dans toutes les entreprises, elle est charge :
-

de la prparation du travail cest dire la fois de la prparation technique et de

la prparation adjective.
de lexcution du travail mettant en uvre simultanment le personnel, le
matriel et les MP ou fournitures ;
du contrle (technique cest dire contrle de la progression de lexcution en
quantit et en qualit.
de lentretien (maintenance) et de la scurit.

6. La fonction commerciale ("commercial -vente")

La fonction commerciale a pour tches :
-

la connaissance du march. Elle a pour objet de connatre les caractristiques du

march actuel : nature des clients, pourquoi ils achtent et comment, par quels
canaux prfrentiels de distribution, les qualits et dfauts attribus aux produits.
En outre, elle vise dterminer le march potentiel cest dire celui que lon
peut atteindre par une action commerciale et le march futur qui rsulte des
objectifs fixs.
Enfin la fonction commerciale est charge des ventes et du service aprs vente
ainsi que de la publicit et les actions de promotion des ventes.

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Bibliographie

Bouba-Olga, O. Economie de l'entreprise, Ed. Points, 2003.

Boyer, A. Hirigoyen, G. Thpot. Les fondamentaux de l'entreprise :
Marketing, Production, Finance, Ressources Humaine, Stratgie,
Ed. D'Organisation, 2004
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Combemale, P. Comprendre l'entreprise, Armand Colin, 2005.
Darbelet, M. Economie dentreprise, Foucher, Hellriegel, 2000.
Edighoffer, Jean-Ren. Gestion d'entreprise, Ed. Nathan, 2005.
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Torrs-Blay, O. Economie d'entreprise, Economica, 2004.

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