Economie Et Organisation Des Entreprises

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2O21 -2022
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Unité : UE1
Classe : 2A
Objectifs :
- Se familiariser avec les concepts relatifs à la notion de l’entreprise ;
- Mener une réflexion sur les enjeux économiques et sociaux liés à l’activité de
l’entreprise et à sa place dans l’économie nationale et la société.
CONTENU
Première partie : L’entreprise et le savoir entreprendre
Chapitre I : L’entreprise : définitions et analyses
I. Définitions
II. Analyses
Chapitre II : Les typologies des entreprises
I. Les critères de classification

II. Les structures de l’entreprise
Chapitre III : Naissance et vie d’une entreprise
I. La démarche du créateur
II. La démarche du décideur
III. La démarche du gestionnaire
Deuxième partie : Le fonctionnement de l’entreprise
Chapitre I : L’activité commerciale
I. Le marketing
II. Le mix-marketing
Chapitre II : L’activité productive
I. Le système de production
II. La logistique
Troisième partie : Les Hommes dans l’entreprise

Chapitre I : La politique du personnel
ECONOMIE ET ORGANISATION DES ENTREPRISESPage 1

Chargé du cours : Cheick Aristide W ZOUNDI
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I – La Gestion du personnel
II – La politique du personnel
III – L’administration du personnel / Ressources humaines
Chapitre II : La Détermination des besoins en personnel

I- Les principales méthodes d’évaluations
II- Les objectifs et méthodes d’évaluation
Quatrième partie : L’entreprise et ses systèmes
Chapitre I : L’entreprise système

Chapitre II : Le Système d’information dans l’entreprise
Chapitre III : Le système de décision dans l’entreprise
Cinquième partie : La Stratégie dans l’entreprise
Chapitre I La stratégie et l’entreprise

I- La stratégie dans l’entreprise
II- Les variables stratégiques
Chapitre II La croissance de l’entreprise

I- Les facteurs de croissance
II- Les modes de croissance
III- La multinationalisation
Sixième partie : Entreprise et société
Chapitre I Identité culture et projet de l’entreprise
I- Identité et culture
II- le projet de l’entreprise
Chapitre II Les motivations de l’homme au travail
I- Les comportements des dirigeants

II- Le management participatif

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Première partie : L’entreprise et le savoir entreprendre
Chapitre I : L’entreprise : définitions et analyses
I. Définitions
L’entreprise peut tout d’abord être définie comme une entité ou une cellule économique de
production mais c’est aussi une organisation autonome et un système ouvert.
A. L’entreprise : une cellule économique de production
1) Les définitions des économistes

L’entreprise est un agent économique dont l’activité principale est de produire des biens ou
des services destinés à être vendus (production marchande) sur le marché des biens de
production ou de consommation. C’est une unité technique qui combine et transforme des
facteurs de production (qui sont le travail, le capital, les ressources naturelles et l’information) en
un ensemble de produits ou de services selon un processus de production donné. Cette
conception rencontre deux limites : elle masque le rôle de cellule socio-économique de
l’entreprise en ne tenant pas compte de ses aspects humains et sociaux. De plus, elle ne tient pas
compte du fait que l’entreprise est une organisation et donc que les mécanismes de coordination
et de prise de décision ont une grande importance.
2) Les 3 fonctions de l’entreprise
L’entreprise va tout d’abord produire et créer de la valeur ajoutée.

La valeur ajoutée = production de l’entreprise – consommations externes. La somme des valeurs
ajoutées créées par l’entreprise s’appelle le PIB. L’entreprise a également une fonction de
répartition des revenus. La valeur ajoutée se répartit entre : ménages = salaires ;
Administration = charges sociales ; banques et établissements financiers = les intérêts ;
Entreprise = amortissement + les bénéfices non distribués ;
Propriétaires de l’entreprise = dividendes pour les sociétés et bénéfice pour les entreprises en
nom personnel. L’entreprise a également une fonction d’Investissement et de financement qui
contribue à la croissance d’un pays.
B. Une organisation autonome
1) Une cellule sociale

L’entreprise est une communauté d’hommes et de femmes au travail qui constituent un
ensemble structuré de groupes et d’individus, dont les interactions dynamiques conditionnent le
fonctionnement. Elles rassemblent ainsi des personnes aux compétences diverses. C’est aussi un
réseau de communication avec des relations interpersonnelles.
2) Les composantes de l’organisation

a) définition de l’organisation

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Une organisation est la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes
en vue d’atteindre un but commun explicite par la division du travail et des fonctions et par une
hiérarchie de l’autorité et des responsabilités.
b) Les trois (3) composantes de l’organisation
Les composantes de cette organisation sont :
=> les participants dont il faut étudier les besoins, les motivations et la personnalité
=> les objets poursuivis pas les participants
=> les systèmes des rôles assignés à chaque participant grâce auxquels l’organisation essaie
d’atteindre ses objectifs.
3) Les déterminants de l’organisation

a) les trois (3) déterminants
Déterminant 1 = l’activité selon qu’il s’agisse d’une entreprise de production ou de vente
Déterminant 2 = le pouvoir d’influence et de décision des différents acteurs
Déterminant 3 = l’environnement, que ce soit l’environnement microéconomique ou
macroéconomique.
b) leurs influences
Ces déterminants vont influencer l’organisation de l’entreprise et en particulier l’organisation
du travail elle-même (standardisation ou pas, technologies…) et la structure de l’entreprise
(services en place…), les systèmes de contrôle et de planification ainsi que le système
d’information de l’entreprise, le système de décision (plus ou moins centralisé, plus ou moins
décentralisé).
c) les conséquences
Tous ces éléments vont peser sur les résultats que l’entreprise va obtenir, sur les moyens
matériels et financiers à mettre en œuvre, sur la culture et l’identité de l’entreprise et sur son
image de marque. Ces éléments peuvent également être à l’origine de tensions sociales et de
conflits.
II. Analyses
L’analyse de l’entreprise est surtout celle prônées à travers les différentes théories des
organisations.
1) Les théories traditionnelles

a) L’utilité
Elles ont permis l’introduction de la rationalité dans l’organisation de l’entreprise.
b) L’OST
L'organisation scientifique du travail (O.S.T), base de la deuxième révolution industrielle à la fin
du XIXe siècle, est une méthode de gestion et d'organisation des ateliers de production, dont les
principes ont été développés et mis en application industrielle par Frederick Winslow Taylor
(1856 - 1915) et d'autres personnalités moins connues (William Leffingwell, Henri Fayol, etc.).
Elle est centrée sur l’atelier de production. Elle détermine un modèle rationnel du travail
d’un employé qu’on appelle la bureaucratie et enfin, elle rationalise le travail des dirigeants

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qu’ont subdivise ainsi en cinq (5) fonctions : prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler.
c) L’école néoclassique de l’organisation

L’école néoclassique de l’organisation, 1950, Sloan, Drucker : ils fondent leur théorie sur
l’observation des organisations qui réussissent pour approfondir les fonctions de OST concernant
les dirigeants. Ceux-ci doivent gérer, c’est-à-dire planifier, organiser, recruter et placer le
personnel, diriger et contrôler. Pour cela, il convient de respecter certaines règles : l’unité du
commandement et une direction par objectif en mettant en place la décentralisation en
définissant les rôles respectifs des opérationnels (gens à la production au sens large) et des
fonctionnels (gens qui organisent et gèrent l’ensemble), ceci afin de maximiser le profit.
2) La théorie des relations humaines
a) Les idées d’Elton Mayo

Elle date de 1930 et a été fondée par Elton Mayo. Les facteurs psychologiques,
les relations interpersonnelles, la notion de groupe sont prises en considération. Cette analyse
est complétée par l’examen des styles de commandement et du pouvoir.
b) L’apport de Maslow
Cette théorie a été complétée en 1960 par Maslow qui prend en compte les motivations des
individus dans les organisations.
3) La théorie des systèmes sociaux (Cyert, 1960)

Elle décrit l’entreprise en termes de processus de prise de décisions. Elle met également en
évidence que les buts de l’entreprise sont ceux d’une coalition plus ou moins homogène formée
de cadres dirigeants, du personnel, d’actionnaires, de clients et de fournisseurs.
4) La théorie des systèmes (Katz, Kahiv) 1960

Cette théorie favorise la prise de conscience de l’interaction entre les différentes
composantes de l’entreprise. L’accomplissement du rôle de chacun dépend de
l’accomplissement par les autres de leurs propres rôles. Elle analyse également les
influences de l’environnement de l’entreprise qui vont s’imposer à elle (dépendance sur les
ressources => prix du pétrole…).
Conclusion
La notion d’entreprise a été abordé et vue sous plusieurs angles mérite qu’on distingue
l’entreprise d’autres notions.
-La notion d’entreprise et d’établissement
L’établissement n’est qu’une unité technique (exemple d’une usine, d’un magasin). Ses objectifs
sont fixés par un centre de décision extérieur qui va également lui attribuer des moyens de
productions nécessaires. Un établissement ne représente pas une entité juridique.
- La notion d’entreprise et de groupe
Economiquement, un groupe est un ensemble de sociétés dépendant plus ou moins d’un centre
de décision unique. Il existe des sociétés qui sont totalement soumises à la politique définie par

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ce centre de décision. Dans ce cas, le groupe peut exercer une influence sur des sociétés sans
pouvoir pour autant imposer unilatéralement ses décisions.
-La notion d’entreprise et d’administration
L’entreprise procède par échange. Elle vend des produits ou des services sur des marchés alors
que l’administration procède par contrainte avec des versements obligatoires (impôts en
particulier) et elle fournit des services non marchands c’est-à-dire des services qui ne
s’échangent par sur un marché ou dont le prix de vente est inférieur à la moitié du coût de
production.

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Chapitre II : Les typologies des entreprises
I. Les critères de classification

1. Classification selon le statut juridique de l’entreprise
Cela va avoir une importance sur la répartition des pouvoirs au sein de l’entreprise, sur le lien qui
va exister entre l’entreprise et ses salariés, sur la manière dont elle va répartir la richesse, sur ses
obligations vis-à-vis de la société.
A) Les entreprises sans personnalité juridique

 On les appelle entreprises individuelles car le capital est détenu par une seule personne
 tout ce que gagne (ou perd) l’entreprise rentre (ou sort) dans son patrimoine. Les pertes de
l’entreprise sont celles de l’entrepreneur, à ce titre ce qu’il possède peut être saisi.
Pour se protéger, on peut faire un régime de séparation des biens lors du mariage et tout ce
que le couple achètera sera propriété de l’époux (attention au divorce !!!).
05/08/2003 : vote d’une loi prévoyant la possibilité pour un entrepreneur individuel de
protéger sa résidence principale en la rendant insaisissable par les créanciers en réalisant un
acte notarié.
Le patron ne paye pas l’impôt sur les sociétés mais l’impôt sur les revenus
BNC : bénéfice non commercial BIC : bénéfices industriels et commerciaux
 Elles n’existent pas en dehors de leur propriétaire.
 Tous les pouvoirs sont entre les mains du propriétaire (détention du capital, pouvoir de
direction, organisation du travail…)
 On les trouve surtout dans le domaine de l’artisanat et du commerce (et les professions
libérales)
 Ces entreprises sont très nombreuses mais emploient peu de salariés
B) Les sociétés commerciales privées
Elles reposent toutes sur la notion de contrat de société.

Dans le cadre d’une société, on crée une personne juridique propre à la société, distincte de la
personnalité juridique des entrepreneurs.
La société va se voir attribuer un nom, un domicile et un patrimoine qui vont être
spécifiés dans les statuts de cette société. Toutes les sociétés reposent sur le principe du contrat
de société établie par la loi du 29 juillet 1966, et qui dit :
« La société est écrit par lequel deux ou plusieurs personnes réalisent des apports en vue
de partager le bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourrait en résulter. En outre partie les
associés s’engagent à contribuer aux pertes à concurrence de leurs apports. »
Pour faire une société il faut être plusieurs.
Pour créer la personne juridique société il faut rédiger des statuts (manière dont va
fonctionner la société) qui doivent respecter la loi.
La société naît le jour où elle est inscrite au registre du commerce et des sociétés, où elle
reçoit le numéro d’IFU.

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On distingue 2 grandes catégories de sociétés commerciales :

a) Les sociétés de personnes (SNC / SCS)
SNC : Société en Nom Collectif SCS : Société en Commandite Simple
 Importance de la personnalité des associés (intuita personae)
Pour créer une société CNS / SCS il faut au moins 2 personnes. Ces associés vont apporter à
l’entreprise un patrimoine et en échange recevoir des parts sociales (titre de propriété) qui ne
pourront pas être vendues à des tiers; si un associé veut se retirer de l’affaire et vendre sa
propriété, il doit obtenir l’accord de l’ensemble des autres associés concernant l’acheteur.
 Responsabilité illimitée des associés

Si la société fait des dettes les créanciers vont d’abord se payer sur le patrimoine de la société; si
cela ne suffit pas ils pourront faire saisir les biens des associés.
En contrepartie la loi ne fixe pas de capital minimum pour créer ce type de société.
Ces sociétés peuvent être gérées par les associés ou par un mandataire des associés.
Les sociétés de ce type sont à l’heure actuelle peu nombreuse en raison de la persistance
d’un risque pour les associés sur leur patrimoine.
b) Les sociétés de capitaux

 Un cas intermédiaire
La SARL (Société A Responsabilité Limitée) : au minimum 2 associés et au
maximum 100, qui vont tous réaliser des apports (depuis la loi du 5 août 2003 il
n’existe plus de montant minimum fixé par la loi).
Les associés en échange de leurs apports vont recevoir des parts sociales
(titres de propriété de la société) qui ne pourront être revendues qu’avec l’accord
de la majorité des associés  il subsiste un certain intuiti personae
Ces sociétés sont les plus nombreuses car le patrimoine des associés est protégé
contre les créanciers de la société, puisqu’ils ne sont responsables des dettes de la
société qu’à concurrence de leurs apports.
L’EURL (Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée) est un statut créé par la
loi du 11 juillet 1985. C’est une exception à la loi de 1966, pour cette raison elle
ne s’appelle pas société mais entreprise, cependant l’associé unique devra
respecter les mêmes règles de fonctionnement que la SARL.
L’EURL est très utilisée par les créateurs d’entreprises.
 La SA (Société Anonyme) est constituée par au minimum 7 associés appelés
actionnaires, qui en échange de leurs apports vont recevoir des actions titres de
propriété) pouvant être vendues librement. Pour créer une SA, il faut
o Un capital social minimum de 10 000 000
Les associés ne sont responsables des dettes qu’à concurrence de leurs apports.
Il existe 2 types de SA :
o La SA avec conseil d’administration
o La SA avec directoire et conseil de surveillance

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Président du Directoire (gère)

Conseil d’Administration
Conseil de Surveillance
(surveille la gestion et rend compte aux actionnaires)
Conseil d’Administration
administre et contrôle
élit
Assemblée Générale Assemblée Générale
des actionnaires des actionnaires
SNC EURL SARL SA

Membres au moins 2 1 seul associé 2 à 100 associés 7 associés min
associés PP ou PP ou PM sauf PP ou PM PP ou PM
PM EURL (actionnaires)
Droits sociaux Parts sociales Actions
Capital
Pas de minimum 10 000 000
minimum
Constitution Statuts et immatriculation au RCS (Registre du Commerce et des Sociétés)
Responsabilité Illimitée et
Limitée aux apports
aux dettes solidaire
Impôts Impôts sur le revenu ou Impôt Société Impôt société
PP : Personne Physique PM : Personne Morale
C) Les sociétés coopératives ouvrières de production (SCOP) et les mutuelles

 Ce sont des SARL ou des SA particulières
 Chaque salarié, adhérent est à la fois associé (coopérateur ou sociétaire)
 Le but poursuivi n’est pas le profit
 Gestion démocratique et collective : 1 homme = 1 voix (pouvoir ≠ du nombre de parts)
 Présentes dans tous les secteurs mais surtout dans l’agriculture et dans certaines industries,
dans le secteur de la santé.
Les salariés possèdent la société, et il y a obligation de réinvestir une partie du bénéfice dans la
société pour assurer sa croissance. Une autre partie du bénéfice est reversée aux salariés sous
forme d’intéressements et de participations (aux résultats de l’entreprise) qui ne sont pas fonction
du nombre de parts détenues mais de l’implication de l’individu dans la société.
D) Un cas particulier : les entreprises du secteur public

 L’Etat possède une partie de leur capital
 Elles ont des formes très variées (régies, offices, entreprises nationalisées, sociétés
d’économie mixte…)

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 Elles sont de moins en moins nombreuses en raison des privatisations car depuis la
signature du traité de Maastricht l’Europe exige que l’Etat se désengage du capital des
sociétés qui sont engagées sur des marchés ne justifiant pas un monopole stratégique.
Les étapes de la privatisation
 1e loi (1986) pour la privatisation, essentiellement d’activités tertiaires (banques,
assurances…)
 2e loi (1993) qui poursuit la privatisation des activités financières mais concerne
également les activités industrielles (Renault, Aérospatiale, Matra…)
Les entreprises
Les entreprises
Les entreprises individuelles
Les entreprises sociétaires privées
Les entreprises
du secteur de l’économie sociale
du secteur public
Agricoles Sociétés de personnes Semi-publiques Coopératives
Artisanales SARL Sociétés d’économie mixte
Production
Commerciales personnelles
Sociétés de capitaux Concessions Distribution
Mutuelles
Une seule personne qui Séparation

fournit : des apporteursPubliques
de travail et de capital.
Basées sur des
Capital La direction est assuméeRégies
par lesdirectes
apporteurs de rapports
capital ousociaux
leurs mandataires.
et
Travail Etablissements publicshumains,
industriels et commerciaux
ces
Direction Entreprises nationaliséesentreprises
Elles peuvent adopter la forme sociétaire en constituant une EURL s’appuient sur des
principes de
solidarité et non sur
la recherche
La finalité de ces entreprises est en général un service rendu à la
EN VOIE DE DISPARITION
2. Classification selon des critères économiques

Cela se fait surtout à des fins d’étude de l’impact sur le fonctionnement de l’économie
(macroéconomie)
A) Classification selon le domaine d’activité
LE SECTEUR : c’est la classification selon le domaine d’activité de Colin Clarck. Un secteur

permet de classer les entreprises entre elles qui ont la même activité principale.
Secteur primaire : activités liées à l’extraction ou à l’utilisation de la nature (agriculture,
pêche, sylviculture, extraction minière…).

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Le secteur primaire représente 5 % de la valeur ajoutée et 8 % des entreprises en France,
c’est un secteur en régression.
Secteur secondaire : activités de transformation = industrie (on utilise les matières
premières et on les transforme).
Le secteur secondaire représente 35 % de la valeur ajoutée mais seulement 20 % des
entreprises en France, c’est un secteur en régression.
Secteur tertiaire : tout le reste (services, commerce, éducation, santé…). Il représente
60% de la valeur ajoutée et 72 % des entreprises en France.
Secteur quaternaire : (qui n’est pas dans la classification de Colin Clarck) il regroupe
les NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication).
LA BRANCHE : une branche englobe des unités économiques (≠ entreprises entières) qui
fabriquent le même produit.
LA FILIERE : une filière regroupe des entreprises qui participent aux différentes étapes du
processus de production d’une famille de produits. L’INSEE utilise une classification en 19
filières, qui a pour but de déterminer l’indépendance du pays par rapport aux importations.
B) Classification selon la taille
L’INSEE distingue 5 types d’entreprises :

- Les microentreprises n’emploient pas de salariés (49 % des entreprises françaises).
- Les TPE (Très Petite Entreprise) emploient de 1 à 9 salariés (44 % des entreprises).
- Les PE (Petite Entreprise) emploient de 10 à 49 salariés.
- Les ME (Moyenne Entreprise) emploient de 50 à 499 salariés.
Les PE et les ME forment les PME et représentent 7 % des entreprises françaises.
- Les GE (Grande Entreprise) emploient plus de 500 salariés (2000 entreprises).
- (Les TGE qui emploie plus de 1500 salariés ne sont pas souvent mentionnées.)
Ce critère de taille est extrêmement important car c’est sur lui que vont reposer un certain
nombre d’obligations imposées à l’entreprise :
- Toute entreprise doit, à partir du 10e salarié, faire élire un délégué du personnel.
- Toute entreprise doit, à partir du 50e salarié, créer un CE
- (Comité d’Entreprise).
- Toute entreprise doit, à partir du 100 e salarié, fournir aux salariés une participation au
résultat de l’entreprise.
- Toute entreprise doit, à partir du 300 e salarié, publier un bilan social (il indique le nombre
de salariés, le salaire moyen, l’écart de salaire, les accidents de travail, les jours de
grève…).
C) Classification selon le chiffre d’affaire ou le résultat net
Elle permet d’étudier la compétitivité de l’entreprise par rapport à la concurrence mais aussi sa
rentabilité, signe de bonne gestion.
Les notions de chiffre d’affaire, de résultat et d’effectif sont des critères traditionnellement
utilisés dans la presse économique pour classer les entreprises au niveau national ou mondial.

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- Le critère du chiffre d’affaires permet en réalité une comparaison et un classement des
entreprises qui évoluent sur le même marché (analyse en parts de marché).
- Le critère du résultat est significatif de la performance économique de l’entreprise, c'est-
à-dire de sa capacité à faire du profit. Les comparaisons n’ont là aussi de sens que si on
étudie des entreprises du même secteur.
- Le critère de l’effectif permet de déterminer les entreprises qui sont les plus créatrices
d’emplois dans l’économie.
Ce critère est surtout intéressant parce qu’il permet en le comparant au chiffre d’affaires
d’étudier la productivité des entreprises.
II. Les structures de l’entreprise
Ce thème traite de l'organisation des activités. Confrontées aux turbulences de l'environnement

économique et technologique, les entreprises sont amenées à réfléchir sur la structure la plus
adéquate pour rester compétitrices.
Cette partie est traitée en deux (2) volets: d'une part le passage en revue des principales structures
d'entreprises, et d'autre part la mise en évidence des tendances d'évolution.
1. LES DIFFÉRENTES STRUCTURES D'ENTREPRISE

La structure représente l'architecture générale de l'entreprise, la répartition des tâches, des
pouvoirs et des responsabilités.
Un organigramme représente la structure telle qu'elle a été pensé et voulu par les dirigeants.
L'organigramme est une représentation graphique de la structure formelle car il permet de:
 Comprendre les fonctions exercées dans l'entreprise
 Les liens hiérarchiques
 La place de chacun
La structure est mise en place à un moment pour définir la répartition des tâches, les modes de
coordinations des fonctions et les liens hiérarchique. Le modèle représenté par l’organigramme
est statique. Or la structure évolue avec l’expérience de l’entreprise, et les personnalités des
salariés.
On dit qu’une structure informelle se met en place. Comme une entreprise est un organisme, il
se développe une structure informelle au travers des relations inter - personnelles, des amitiés,
de la culture de l'entreprise,…Les relations informelles permettent une meilleure circulation des
informations et permettent une meilleure efficacité de la structure en palliant naturellement aux
lacunes. Il faut toutefois veiller à ce que les deux structures ne soient pas incohérentes, ce qui
empêcherait l'action des dirigeants.
Les structures simples ont été décrites et analysées par les auteurs en organisation comme Taylor
ou Fayol. Aujourd'hui, les grandes organisations ont des structures plus complexes.

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a. Les structures simples
a.1. La structure fonctionnelle

L'entreprise est découpée en grandes fonctions: production, vente, finance…
A la tête de chaque fonction, il y a un spécialiste.
Cette structure préconisée par FW TAYLOR (1856-1917) s’appuie sur les principes de l’O.S.T.
‘division du travail et parcellisation des tâches). Elle repose sur le principe de la division de
l'autorité par fonction: un spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine.
Un problème de coordination apparaît lorsque les fonctions (spécialisées) privilégient leurs
objectifs au détriment de ceux (plus généraux) de l’entreprise. Exemple : l’intérêt du service
financier est de réduire le montant de l’encours client ; mais un manque de diplomatie sur le
paiement des créances peut entraîner des pertes de clientèle.
Un salarié peut donc avoir des relations avec plusieurs supérieurs; ce qui peut poser des
problèmes de coordination des activités voire constituer une source de conflits entre les
fonctions. La coordination devrait être assurée par la D.G etc.
Cette structure peut convenir à une PME où la prise de décision émane du dirigeant pour
l’essentiel ou dans le cas d’une entreprise mono productrice.
AVANTAGES INCONVENIENTS
 L’appel a des spécialistes permet de  Centralisation forte de la DG qui se
résoudre les problèmes ; fortes retrouve accaparée par des problèmes
compétences routiniers
 Le DG suit toutes les opérations  Peu de temps de réflexion pour les
 Développement de compétences problèmes stratégiques
spécialisées à tous les niveaux du  Difficiles de coordonner des activités
management entre plusieurs fonctions
 Economie d’échelle possible dans chaque  Faible capacité à s’adapter à des
fonction changements
 Division extrême du travail démotivante
 Pluralité de commandement = source de
conflit

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a.2 La structure hiérarchique
Cette structure a été proposée par FAYOL, en réaction au modèle taylorien.

Elle repose sur le principe de l'unité de commandement: chaque salarié ne dépend que d'un seul
chef, comme dans l'armée.
Le pouvoir y est exercé de haut en bas.
Direction
Générale
Direction des ventes Direction Financière
Direction régionale Direction régionale

SUD EST
Chef de Chef de
secteur 1 secteur 2
Commercial Commercial Commercial
Cette structure est simple car les responsabilités sont bien définies; mais elle est extrêmement
rigide et décourage les initiatives. La circulation de l'information est longue.
Fonctionnement simple, en appliquant l’unité Structure très cloisonnée, information peu
de commandement partagée
Responsabilités claires et définies Coordination complexe entre les lignes

hiérarchiques
Initiatives bridées, risque de bureaucratie

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a.3 La structure hiérarchico - fonctionnelle

Elle a été mise au point dans les années 70 aux USA et s'appelle le plus souvent "staff and line".
Elle combine les avantages des deux modèles précédents:
Il y a d'une part des cadres opérationnels qui commandent la ligne hiérarchique (unité de
commandement) et d'autre part, des chefs fonctionnels, qui sont des spécialistes en position de
conseil. Ils proposent des solutions aux chefs hiérarchiques ; ils n’ont pas le pouvoir d’imposer
leur solution.
Structure Staff (réflexion) and line (action)
Dir.
Générale
R&D
Etudes
Juristes etc
Dir Vente et
Administration Direction Autres Directions
commerciales Production
……conseil
La création de l'état-major de spécialistes augmente les frais de fonctionnement de la structure; il
peut y avoir également des conflits entre les opérationnels et les fonctionnels.
Des spécialistes et des chefs hiérarchiques. Difficile de faire coopérer des opérationnels et
des conseillers.( homme de terrain et homme
de bureau)

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a.4 La structure divisionnelle

Alfred Pritchard SLOAN (1875 – 1966) est le créateur de cette structure. (DG de Général
Motors)
L'entreprise découpe son activité soit par zones géographiques autonomes soit par activité de
production. Les divisions sont indépendantes les unes des autres; la D.G. se charge de la
coordination d'ensemble.
Personnel
Direction Générale
Informatique
Division A Division B
Prod. Ccial Fin. Prod. Ccial Fin.
Pour adopter cette structure, il faut que l'activité de l'entreprise se prêt au découpage par division.
Comme chaque division est indépendante, l'ajout ou la suppression d'une division n'affecte pas le
fonctionnement de l'ensemble.
 Structure décentralisée qui facilite la  Dispersion des ressources
mesure des performances de chaque unité  Coûteuse en raison de la multiplication
 Structure facilement adaptable (en cas de des services
cession, ou création d’une activité)  Concurrence possible entre les divisions,
 Division à taille humaine qui ne doit pas être nuisible.

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b. Les structures complexes
b.1. La structure matricielle

Début 70, Jay GALBRAITH décrit le principe de fonctionnement de la structure matricielle, qui
est une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle. Chaque salarié dépend à la
fois d'un chef de projet (ou chef de produit) à et d'un responsable fonctionnel.
Comme il n'y a plus d'unité de commandement, les conflits et tensions doivent être évités par
l'importance des communications et la motivation du personnel.
C'est une fonction très évolutive; particulièrement adaptée aux entreprises qui peuvent
fonctionner par projet.
Pour le personnel, les difficultés de coordination ou le flou autour des responsabilités peuvent
être gênantes.
D. Générale
F. Prod. F. CCe F. GRH
Chef projet A
Chef projet B
Chef projet
C
 Chaque salarié profite des compétences de  Dualité de commandement, qui exige
deux (2) responsables beaucoup de concertation
 Favorise le développement de nouveaux  Risque d’une certaine lenteur dans la prise
projets de décision
 Communication transversale forte, info
partagée

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b.2. L'approche de MINTZBERG
En 1990, H. MINTZBERG propose une représentation des structures d'entreprises à partir de

cinq (5) éléments:
 Le sommet stratégique: composés des dirigeants qui ont pour fonction de fixer les stratégies
et objectifs et de veiller au bon fonctionnement de l'entreprise.
 La ligne hiérarchique: qui est composée des personnes qui assurent les liaisons et
détiennent une autorité.
 Le centre opérationnel: les personnes qui assurent le travail de production, qui fabriquent
les biens ou les services.
 La techno- structure: Il s’agit de spécialistes qui, dans leur domaine de compétences, ont
l’autorité et le pouvoir de décision. Exemple : des analystes, préparateurs, bureau d'études…
dont la mission est de réfléchir aux procédures en vue d'améliorer l'efficacité des autres
membres de l'entreprise.
 Les fonctions de support logistique: ceux sont des services divers internes à l’organisation
comme le R&D, la finance, la GRH service juridique, … qui ont des missions d'aide et de
conseil.
Sommet Strat.
Ligne
Hiérar
chique
Centre opérationnel

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2. L'ÉVOLUTION DES STRUCTURES

De nombreux auteurs ont analysé l'évolution des structures des entreprises pour essayer d'en
identifier les raisons.
Les facteurs sont nombreux, internes ou externes à l'entreprise; on les appelle les facteurs de
contingence.
a. La stratégie
CHANDLER (STRATEGIES ET STRUCTURES DE L’ENTREPRISE – 1972) a montré que
chaque changement de stratégie s'est accompagné de changement de structure.
Il est possible de dire qu'un changement de structure va induire ou favoriser un changement de
stratégie. Ses travaux ont porté sur des grandes entreprises américaines.
b. La taille de l'entreprise
Des chercheurs anglais composant le "groupe d'ASTON" ont montré dès 1969 qu'il existe un lien
entre la taille de l'entreprise en termes d'effectif et sa structure.
Lorsqu’une entreprise est de petite taille, elle est très souple. Plus le nombre de salariés est
augmente, plus la structure devient complexe, formalisée avec une composante administrative
développée. Parfois, on peut même parler de bureaucratisation de la structure qui freine la
réactivité de l’entreprise.
c. L'âge
Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la conséquence des
expériences quelle a vécu.
De même, lorsqu’une entreprise est dans un secteur d’activité ancien, il semble qu’elle se plie
aux habitudes en vigueur.
d. La technologie
Joan WOODWARD, chercheur anglais, a démontré un lien entre l'organisation d'une entreprise
et le processus de production. Plus le processus technologique est lourd et complexe (production
de masse) et plus la structure est complexe.
Ainsi, dans les firmes de production à l'unité, la hiérarchie est courte:" le travail de production ne
peut y être standardisé ou formalisé; la structure est organique et la coordination se fait par
ajustement mutuel ou par supervision directe de l'encadrement de premier niveau".
e. L'environnement
A partir de 1963, T. BURNS et GM STALKER mettent en évidence un lien entre structure et
environnement. Leurs travaux ont été confortés par LAWRENCE et LORSCH en 1967 et 1973,
après une étude sur dix entreprises américaines.
La structure de l'entreprise varie en fonction du degré d'incertitude et de d'instabilité de son
environnement. Plus l'environnement est stable et plus la structure peut être formalisée;
plus l'environnement est instable et plus la structure doit être souple et réactive.
En 1997, Philips s’aperçoit qu’elle ne peut pas suivre l’évolution stratégique du marché
électronique parce que sa structure est trop lourde, avec trop de niveaux hiérarchiques pour
communiquer rapidement.

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Environnement Structure
Stable Formalisée
Dynamique Organique
Complexe Décentralisée
Hostile Centralisée
D'autres facteurs comme la tradition, la culture, l'exercice du pouvoir et le type de management

des dirigeants vont avoir une influence sur le choix et l'évolution de la structure.
3. L'ÉMERGENCE DE NOUVELLES STRUCTURES D'ORGANISATION

Pour faire face à l'instabilité de l'environnement et rester concurrentielle, les entreprises optent
pour des structures souples, légères quitte à externaliser certains services.
De nouveaux types de structure apparaissent.
a. La structure par projet

Une équipe de spécialistes se forme temporairement autours d'un chef de projet pour mener à
bien une mission. L'équipe disparaît lorsque la mission est accomplie, que le projet a abouti.
On réuni pour la circonstance des personnes choisie en fonction de leurs qualités
professionnelles, indépendamment de leur place dans l’organigramme.
C'est une structure très flexible et évolutive qui convient bien aux activités de recherche ou de
conseil. Renault a testé le travail par projet pour l'élaboration de la CLIO. L'équipe avait vécu de
façon totalement indépendante du reste de l'entreprise. La TWINGO également.
b. Les structures horizontales

Le principe de base est le raccourcissement de la ligne hiérarchique et la multiplication des
liaisons transversales. Les relations de coopération entre les individus l'emportent sur les
relations verticales hiérarchiques.
ABB a réduit ses niveaux hiérarchiques de 9 à 4. L'avantage espéré est une prise de décision plus
rapide grâce à un système de communication entre la base et le sommet court.
c. Le reengineering ou organisation selon le processus

Le reengineering est une démarche plus qu’une structure. En français, on parle aussi de
reconfiguration.
L'entreprise se structure en fonction de son processus opérationnel et non plus en fonction des
services existants. La structure est entièrement repensée pour que l’entreprise fonctionne de
manière satisfaisante pour le client. Au niveau des postes, une opération de reengineering se
traduit à terme par une polyvalence accrue des salariés et une délégation renforcée.
d. Les structures en réseau

Les firmes se recentrent toutes sur leur métier de base et confient les fonctions et services
périphériques à des entreprises extérieures. La tendance semble être de construire des relations
durables avec ces partenaires et de travailler en réseau avec elles.
Les réseaux peuvent être structurés de différentes manières :

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 soit le client entre en contact avec un seul des partenaires, qui va concevoir la réponse en
faisant appel aux expertises des membres du réseau. Ex. dans les BTP avec le travail du
maître d’œuvre.
 Soit, le client entre en contact avec un seul membre du réseau qui diagnostique le besoin et
oriente son client vers les experts du réseau. Analogie : le généraliste qui vous oriente vers
les médecins spécialistes.
 Soit le client entre en contact avez n’importe lequel des membres du réseau qui proposera
l’ensemble des prestations de ses partenaires.
Les échanges sont facilités par les nouvelles technologies de communication comme Internet,
l'EDI, la téléphonie mobile, la visioconférence…
e. vers une entreprise virtuelle
Une entreprise virtuelle rassemble tout au long d’une chaîne de valeur plusieurs organisations
spécialisées qui sont coordonnées, non pas au moyen de liens formels ou du fait de la proximité
physique des individus, mais grâce au partage de ressources communes, à la collaboration et
aux techniques de l’information.
Le terme d’entreprise virtuelle ne fait pas référence à « la réalité virtuelle » mais à la « mémoire
virtuelle » qui désigne en informatique le procédé qui permet à un ordinateur d’utiliser une partie
de son disque dur pour accroître sa capacité de calcul.
L'entreprise virtuelle est centrée sur son métier et sous traite toutes les fonctions périphériques.
Elle emploie un nombre minimum de salariés et utilise au maximum les technologies de
communication moderne. Elle se veut souple, réactive et réduit au minimum les frais généraux.

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Chapitre III : Naissance et vie d’une entreprise
I. La démarche du créateur
L’entrepreneurship est un phénomène qui existe depuis longtemps mais il reste très difficile d’en
donner une définition qui fera l’unanimité. Nombre d’auteurs abordent cependant
l’entrepreneuriat à partir de l’acte d’entreprendre initié par un auteur / acteur principal (Bruyat
2000), l’entrepreneur, et suivant un processus déposé. Nous porterons donc notre attention sur
quelques approches principales de la notion d’entrepreneur et ses applications dans des situations
plus ou moins chroniques. Partant ainsi de « l’entrepreneur classique » étudié par les
économistes, les psychologues et les gestionnaires, nous aboutirons à l’analyse des nouvelles
formes organisationnelles privilégiant l’intrapreneur et le comportement entrepreneurial.
1. La notion d’entrepreneur
1.1. Les économistes
Pour Cantillon (1755) et Say (1803), l’entrepreneur est un preneur de risque puisqu’il investit
son argent. Cantillon (cité par Fillion, 1997) précise que l’entrepreneur achète (champ de
l’entrepreneuriat, historique, évolution, tendances) une matière première à un prix certain pour la
transformer et la revendre à un prix incertain. C’est donc quelqu’un qui sait saisir une
opportunité en vue de réaliser un profit, mais qui doit en assurer les risques. Say fera une
différence entre l’entrepreneur et le capitaliste et associera le premier nommé à l’innovation en le
voyant comme un agent de changement.
Schumpeter (1928) à son tour, insistera sur l’aspect fortement innovateur de l’entrepreneur : «
l’essence de l’entrepreneuriat se situe dans la perception et l’exploitation de nouvelles
opportunités dans le domaine de l’entreprise… ». De nouvelles combinaisons de ressources lui
permettent de mettre en œuvre et réaliser ses idées. Il démontre que l’entrepreneur participe de
façon très importante au développement économique.
Bien d’autres auteurs ont repris ces thèmes par la suite et leur lecture nous autorise déjà à
repérer quelques mots clés déterminant l’acte d’entreprendre : prise de risque, incertitude,
opportunité, innovation, combinaisons nouvelles de ressources, développement économique.
1.2. Les psychologues et spécialistes du comportement humain

Les travaux de David C. Mc Clelland (1961) ont essayé de faire comprendre le système de
valeurs et les motivations de l’entrepreneur. Mc Clelland a révélé deux dimensions essentielles
qui détermineraient un comportement d’entrepreneur : le besoin d’accomplissement et le besoin
de puissance ; le besoin d’accomplissement pousse un individu à être responsable de la solution
de ses problèmes et en conséquence à se fixer lui-même les objectifs aptes à l’épanouir. Le
besoin de puissance, moins étudié, passerait par une volonté plus ou moins explicite d’occuper
une place prédominante dans un système.
Michel Palmer (1987) indique que les personnes ayant un fort besoin d‘accomplissement
comparées à celles qui ont une faible motivation sur ce plan, sont caractérisées par la préférence
pour des tâches présentant un risque qui les implique, un travail plus dense dans des occupations
qui requièrent une certaine force mentale.
Meyer Friedman et Ray H. Roseman (1974) reprennent en partie des positions de Mac Clelland
en isolant le « facteur A » propice à la création d’entreprises : le facteur A est « un ensemble
complexe d’actions et d’émotions qui peut être observé chez toute personne vivant de façon

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constante et agressive un combat personnel pour réaliser de plus en plus de choses en moins en
moins de temps ».
Dans une étude de 1992 « Faire le pas, recherche sur les créateurs d’entreprises » Paul Rasse et
Denis Parisot font apparaître trois valeurs clés que nous retrouvons souvent à la lumière de
l’observation pratique au sein du Centre des Entrepreneurs d’E.M.LYON :
Volonté de s’exprimer et de se réaliser ;
Besoin d’indépendance et de liberté ;
Le goût d’entreprendre et de diriger.
L’entrepreneur est dans la réalité un réalisateur de projets qui recherche en permanence de
nouvelles pistes de développement. Il privilégiera pour ce faire le leadership, le pouvoir de
contrôle et la prise de risque. Selon R.H. Brockaus et P.S. Horwitz, « les individus qui ne croient
pas en leur possibilité de contrôle, de faire évoluer l’environnement par leurs propres actions ne
peuvent pas assurer le risque lié à la création d’une entreprise »….
La préférence pour s’impliquer dans des situations qui peuvent procurer la sensation de
s’accomplir, la non motivation par la seule récompense financière, l’obtention de meilleurs
résultats dans les situations permettant une évaluation positive et précise et enfin une tendance à
penser long terme sont des caractéristiques psychologiques assez généralement repérées chez les
porteurs de projet.
Quant à la prise de risque, il s’agit avant tout d’une perception subjective inhérente aux
représentations de l’entrepreneur relatives à l’environnement socio-économique dans lequel son
entreprise s’inscrit et à ses capacités de réussite. Quatre grands types de risques sont toutefois
encourus par les créateurs d’entreprises selon Justin G. Longenecker et Carlos W Moore :
Le risque financier ;
Le risque de carrière ;
Le risque familial ;
Le risque psychique.
Dans un souci nécessaire d’objectivité, il semble important de préciser que l’analyse de profils
psychologiques ne revêt un véritable sens que dans l’hypothèse d’un engagement entrepreneurial
volontaire axé sur le développement. Nous suivons en cela la position de André Letowski
(Observatoire ANCE 1992 « Comment aborder et analyser les réalités de la création
d’entreprises ») quand il fait référence à la logique de l’insertion sociétale par la création
d’entreprise qui concernerait, à ses dires, 70 % des nouveaux chefs d’entreprises. Ces personnes
sont d’abord en quête d’un « travail » leur octroyant un revenu suffisant pour les faire vivre, eux
et leur famille ; ils échappent de ce fait à des analyses et perspectives plus élitistes de
l’entrepreneuriat.
En final, nous pourrons affirmer que l’étude des caractéristiques psychologiques n’est pas
complètement satisfaisante ; s’il est en effet possible de vérifier si une personne possède les
aptitudes et traits de caractère généralement observées chez les entrepreneurs, il serait utopique
d’en tirer des conclusions sur les chances d’une personne de réussir comme entrepreneur.
Nous conclurons avec L.J. Fillion (1997) en disant que l’entrepreneur, homme social, est un
produit de son milieu. Plusieurs auteurs ont montré que les entrepreneurs reflètent les
caractéristiques du temps et du lieu où ils ont évolué (Ellis 1983, Gibb et Ritchie 1981). En ce
sens, les cultures, les besoins, les habitudes d’une région façonnent les comportements.
L’approche par les traits est centrée sur l’individu entrepreneur, les « gestionnaires » viendront
compléter cette vision en intégrant l’environnement et surtout l’organisation.

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1.3. Les gestionnaires
Dans un article publié en 1989 (what is an entrepreneur ? is the wrong question) Gartner
conscient de l’insuffisance de l’approche par les traits, se propose d’étudier ce que fait
l’entrepreneur et met l’accent sur la création d’une organisation, résultat de multiples influences
intervenant dans un processus complexe. « La recherche sur l’entrepreneur devrait se focaliser
sur ce que fait l’entrepreneur et non ce qu’il est ».
Dans cette ligne, Bygrave (1989) puis Bygrave et Hofer (1991) proposent une définition finale
(c) fondée sur deux préalables (a et b) :
a) Un événement entrepreneurial entraîne la création d’une nouvelle organisation pour
l’exploiter ;
b) Le processus entrepreneurial comprend toutes les fonctions, activités et actions inhérentes à la
perception d’opportunités et à la création d’organisations pour les exploiter.
c) Un entrepreneur est quelqu’un qui perçoit une opportunité et qui crée une organisation pour
l’exploiter.
2. La démarche de création d’entreprise
La création d’une entreprise nécessite de faire aboutir différentes étapes par le créateur :Trouver
une idée à partir de vos atouts, vos intérêts, vos goûts et motivations ainsi que les grandes
tendances. Il n'est pas forcement obligatoire de trouver une idée innovante pour réussir un projet
de création d'entreprise : Une grande majorité des créations d'entreprises qui réussissent ne sont
"que" la copie de business existants.
 Réaliser une étude de marché.

 Réaliser un plan d'affaires (ou business plan) : soit le point complet sur la stratégie suivie,
assorti d'une prévision technique et financière, fort utile notamment pour trouver des
financements1.
 Choisir un statut juridique adapté.
 Réaliser les formalités nécessaires auprès de l'administration.
 Apprendre à vendre, à faire de la qualité, à gérer.
Le Plan d'affaires (ou Business plan) est une étape fondamentale de la création d'entreprise. Il
permet de déterminer la viabilité du projet en structurant ses idées et visualiser le fonctionnement
futur de son entreprise, en évaluant ses charges, sa production, son développement. Si le
potentiel du projet y apparait explicitement, il sera un outil de crédibilité lors de la recherche de
financements et de partenariats. Il est fortement recommandé de consulter des professionnels de
la création d'entreprise (cabinet de formation et de conseil en création d'entreprise, chambres de
commerce, chambre des métiers, associations d'aide à la création d'entreprise...).
Il existe plusieurs moyens pour trouver des fonds :
 Le Love Money'ou ricum ' qui consiste à demander de l'argent à ses proches (familles,
amis, collègues de travail),
 L'association loi 1901 "Love money pour l'emploi" dont l'objet est de rapprocher même
au-delà des proches et en complément: les voisins, les épargnants locaux, régionaux, voir
nationaux qui sont sensibilisés par le projet d'entreprise ou qui connaissent le projet par

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relations. L'association Love money s'oriente depuis 2011 plus particulièrement pour
financer la post-création (deux ou trois ans après la création de l'entreprise) Les Montants
sont collectés, entreprise par entreprise. Les épargnants souscrivent à une augmentation
de capital de l’entreprise qu’ils ont choisi et reçoivent en contrepartie de leur versement,
sous forme d’actions, une part de propriété de l’entreprise.
Chaque opération de collecte de fonds rassemble de 30 à 100 personnes par entreprise et le

montant recueilli représente alors entre 100K€ à 400K€ par entreprise et par opération. Ces
capitaux peuvent dans certains cas être collectés en plusieurs fois, voir sur un ou deux ans. Les
épargnants, personnes physiques, peuvent déduire de leurs impôts un pourcentage non
négligeable des sommes versées en souscription au capital de ces entreprises : Ils peuvent
déduire 18 % sur l'IR (Impôt sur le Revenu) et 50 % sur l'ISF (Impôt de Solidarité sur la Fortune
 Les prêts d'honneur, proposés par certaines collectivités locales ou des associations de
prêts d’honneur comme Réseau Entreprendre,
 L'emprunt classique auprès d'un établissement de crédit (le montant empruntable est
fonction des garanties apportées et du business plan réaliste démontré),
 Les Business angels. Ils interviennent en général dans une phase très amont dans le
développement de l'entreprise,
 Les fonds de Capital risque.
II. La démarche du décideur
Il appartient en effet au décideur de prévoir et d'orienter le futur de l’entreprise. Pour cela, il faut
donc identifier les objectifs de l'entreprise, adopter une démarche stratégique et assurer la
cohérence des multiples décisions.
1. Les objectifs de l'entreprise
La définition des objectifs dépend de la finalité de l'entreprise (en général la maximisation du

profit). Un objectif est à la fois un résultat à atteindre, et un ensemble d'obligations, de
contraintes que les décideurs doivent respecter. On distingue les objectifs généraux ou
stratégiques (de long terme) et les objectifs opérationnels (de court terme).
Objectifs à long terme

Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs
techniques commerciaux organisationnels financiers
- Rentabilité de - Prévision des - Mise en place -Rentabilité du
l’investissement parts de marchés d’une structure capital à LT
-Automatisation -Extension des efficiente -Autonomie
de la production activités -Maintien d’un Financière
commerciales climat de paix
Les objectifs opérationnels visent à atteindre les objectifs de long terme. Ces objectifs sont à la
base de l'action du gestionnaire et peuvent être quantifiés.

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Objectifs opérationnels
Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs
organisationnels financiers commerciaux techniques
-Limiter le ratio -Accroître le - Améliorer la
- Etablir une bonne d’endettement chiffre d’affaires productivité
coordination entre -Avoir une bonne des ventes - Assurer une
les services trésorerie -Suivi des meilleure qualité
-Diminuer le taux immédiate comptes clients
de rotation des
postes
2. Démarche stratégique et cohérence des décisions
La prévision représente l'évolution naturelle de l'entreprise (un futur surtout subi). Au contraire,
l'analyse-diagnostic et la définition des objectifs généraux permettent au décideur de bâtir un
futur souhaité de l'entreprise. L'écart entre le futur souhaité et le futur prévu peut être plus ou
moins important. Afin de combler l'écart entre les résultats prévus et les résultats souhaités, il
appartient au décideur d'adopter une démarche stratégique conduisant à définir les principales
actions à entreprendre et à assurer une cohérence entre les multiples décisions émanant de
l'entreprise. Le décideur doit définir :
- Les orientations stratégiques de l'entreprise : elles peuvent être définies comme des choix de
moyens à mettre en œuvre pour réaliser les objectifs généraux en fonction de l'environnement. Il
s'agit de stratégie de diversification, de stratégie d'internalisation lorsque l'entreprise désire
pénétrer de nouveaux marchés par exportation. La stratégie vise également à donner une
cohérence aux multiples décisions émanant de l'entreprise.
- Les plans d'action : Ils constituent le moyen de réalisation dans le temps des stratégies. Il
appartient au décideur de préciser les grandes lignes des plans d'action, de valoriser chaque
action, et d'affecter les ressources nécessaires à leur mise en œuvre. A chaque plan d'action
correspond un budget, c'est à dire une prévision chiffrée de tous les éléments.
- Une démarche planificatrice : elle conduit à prévoir, organiser et orienter le futur de
l'entreprise à moyen terme et long terme. Cette démarche planificatrice englobe l'identification
des finalités de l'entreprise jusqu'à la définition des plans d'action et leur valorisation. La
planification peut être définie comme un mode organisé et cohérent de prise de décision.
Cependant toute planification a ses limites, surtout dans un environnement turbulent. Le décideur
doit donc prendre des décisions ponctuelles qui engagent néanmoins l'entreprise à long terme.
3. Les étapes du processus de décision
Dans les années 60, Herbert Simon a proposé un schéma très général expliquant le processus
mental de la prise de décisions. Dans ce modèle, le processus de résolution d'un problème passe
par quatre phases bien distinctes.
a. La phase de compréhension et de perception du problème

Il s'agit pour le décideur de procéder à une analyse détaillée et précise du problème. Il faut
observer l'environnement dans lequel évolue l'entreprise pour détecter les situations qui

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nécessitent une prise de décision. La phase de Compréhension et de Perception du problème
comprend trois dimensions qui sont présentées dans le tableau ci-dessous :
Perception d'une Recherche d'informations Perception des composantes
situation décisionnelle du problème
Le décideur doit prendre Cette démarche doit être Le décideur doit tenir compte
conscience de la nécessité facilitée par l'utilisation d'un des objectifs suivis et des
de la prise de décisions système d'information contraintes pour cerner le
véritable problème
b. La phase de conception
Lorsque le problème a été identifié, on peut passer à la deuxième phase : la phase de conception.
Cette étape du processus de décision conduit le décideur à recenser toutes les solutions
envisageables pour résoudre le problème. Dans un premier temps, le décideur organise et
structure les informations recueillies. Dans un second temps, il confronte ce problème à ses
objectifs et met en évidence les écarts entre situation réelle et situation souhaitée. Enfin, il
recense les différentes alternatives avec leurs avantages et inconvénients.
c. La phase de sélection
La phase de sélection consiste à sélectionner la meilleure solution en tenant compte des

contraintes concrètes (objectifs préétablis) et abstraites (intuition du décideur...). Cette phase est
généralement courte mais retardée en raison de l'appréhension du décideur. Le développement
de l'intelligence artificielle et des techniques d'aide à la décision peut jouer un rôle considérable
dans la sélection de la solution, même si le décideur est le seul responsable.
d. La phase d'évaluation
Cette dernière vise à confirmer le choix effectué ou à remettre en question le processus de
décision en réactivant l'une des trois phases précédentes. Après l'ultime phase d'évaluation, la
décision retenue est concrétisée sous la forme de programmes d'actions, diffusés auprès des
personnes et services concernés. L'application et les effets de la décision pourront être contrôlés.
Ce contrôle confirmera ou infirmera le bien fondé de la décision. Fig 3 : Les grandes étapes
de la décision
Observation de la concurrence et de l'environnement
Détermination de l'objectif poursuivi
Inventaire des choix possibles
Analyse des choix possibles
Choix : prise de décisions
Exécution de la décision
Contrôle

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Deuxième partie : Le fonctionnement de l’entreprise
Chapitre I : L’activité commerciale
I. Le marketing
1. Définition
«Le marketing est l’ensemble des actions ayant pour objectif l’analyse du marché présent ou
potentiel d’un bien ou d’un service et de mettre en œuvre les moyens permettant de satisfaire la
demande ou le cas échéant de la stimuler » selon Le Petit Robert.
2. Les champs d’action du marketing

Le marché : est constitué par l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un
échange pour satisfaire un besoin ou un désir.
Les clients : le mercaticien doit chercher à satisfaire et examiner leurs points de vue, comprendre
leurs priorités et leurs besoins.
3. Sur quoi porte le marketing?

Le marketing porte les biens, les services, les évènements, les personnes, les endroits, les
propriétés, l’information les idées etc.
4. La segmentation
La segmentation : est le processus permettant de partager le marché en sous ensemble de
consommateurs ayant des caractéristiques, des comportements et des réactions aux produits
homogènes. « Un segment : un groupe de consommateurs dont les besoins et les comportement
d’achat sont suffisamment homogènes pour être servis par la même offre et représentés par un
programme d’action marketing ». Le processus de segmentation est constitué de trois étapes :
La phase d’enquête: on entreprend une série d’entretien ou des réunions de groupes avec des
consommateurs afin de mieux comprendre leurs motivations, attitudes et comportements.
La phase d’analyse : analyser les résultats, les données sont soumises à une analyse, les segments
doivent être aussi homogènes que possible et très contrastés.
5. Le produit
Le produit est un bien ou un service capable de satisfaire plus ou moins complètement un besoin.
On peut définir les caractéristiques d’un produit à trois niveaux :
- Qualités perçues ou attendues par le consommateur : poids, performances, composition,
esthétique, facilité d’emploi.
- Contenu symbolique : prestige, liberté, simplicité, robustesse, à la mode, puissance, par
exemple qui doit habille la mode.
- Service rendu par le produit : gain de temps, déplacement, distraction, communication.
En général, on considère que le produit traverse quatre étapes au cours de sa
vie: le lancement, le développement, la maturité, le déclin.
a) le lancement
Le produit n’est pas exempt de défauts, les efforts de recherche se poursuivent, le coût unitaire
est élevé. En général, la concurrence est pratiquement inexistante.
b) le développement

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C’est la phase cruciale : échec ou réussite, si réussite, élargissement du marché, baisse du coût
unitaire, mise au point définitive du produit, émergence de la concurrence.
c) La maturité
Le marché potentiel atteint un niveau de saturation, la demande se maintient grâce au marché de
renouvellement. Des améliorations mineures sont apportées au produit pour attaquer d’autres
segments et contrer les actions de la concurrence.
d) Le déclin
Le produit est maintenant dépassé et ses ventes diminuent.
6. La fixation du prix
-de l’analyse de la demande: la demande est une fonction décroissante du prix, ce qui veut dire
que la demande diminue si le prix augmente et vice-versa.
-de l’analyse des coûts: le prix de vente doit être supérieur au prix de revient unitaire de manière
à dégager un résultat positif. Le résultat se calcule comme suite :
R=CA-TC avec R=résultat ; CA=chiffre d’affaires ; TC=total des charges
-de d’analyse de la concurrence: L’entreprise fixe ses prix en restant dans une fourchette de prix
couramment pratiqué par la concurrence .La différenciation se fait par l’image de marque, la
publicité, la notoriété, etc.
7. La distribution
Le canal ou circuit de distribution est le moyen permettant de rendre accessible au consommateur
final produit fabriqué par l’entreprise. Le circuit de distribution est le chemin suivi par le produit
du site de production au point de vente final.
8. La communication
Pour l’entreprise, la communication représente le moyen de faire connaître ses produits, ses
services et l’image qu’elle veut donner d’elle-même, à partir d’informations qu’elle a recueillies
sur son marché.
On dit souvent qu’une entreprise peut vendre un produit sans publicité mais sans communication,
tout simplement parce que le produit lui-même est déjà un vecteur de communication.
La communication peut emprunter différents canaux :
- les canaux incontrôlables (ou autonomes) : les publications (articles de presse ou d’association
de consommateurs), la bouche à oreille, les rumeurs, les prescripteurs, etc.
- les canaux contrôlables par l’entreprise : la publicité média, la promotion des ventes, la
publicité sur le lieu de vente, les relations publiques, le sponsoring, la force de vente de
l’entreprise, etc.
II. Le mix-marketing
Le mix-marketing est la branche du marketing qui coordonne l’ensemble des actions

commerciales en termes de dosage et de cohérence.
A- Les variables contrôlables du marketing
LES PRODUITS :

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 Gérer les produits et, les marques.
 Gérer les services.
LES PRIX :
 La fixation des prix.

o Les objectifs d'une politique de prix.
o L'évaluation de la demande.
o L'estimation des coûts.
o L'analyse de la concurrence.
o Le choix de la méthode de tarification.
o L'analyse marginale.
o Le choix final.
 Les variations de prix.
 Les initiatives et les réactions aux modifications de prix.
LA PRÉSENCE :
 Choisir et animer le circuit de distribution.

 Commerce de gros, de détail et distribution physique.
LA PROMOTION :
 Concevoir la stratégie de communication.

o Le processus de communication.
o L'élaboration d'une stratégie de communication.
o La stratégie Push ou Pull ?
o La planification de la communication.
 Gérer la publicité.
o La fixation des objectifs.
o La détermination du budget
o L'élaboration du message.
o Le choix des médias.
o La mesure de l'efficacité de la campagne.
 Gérer le marketing direct.
 Gérer les vendeurs.
ORGANISER, METTRE EN PLACE, ÉVALUER, CONTRÔLER. :
 Organiser et mettre en place le marketing.

 L'organisation interne du département marketing.
 Comment implanter l'état d'esprit marketing dans l'entreprise.
 Mise en œuvre du marketing.
 Évaluer et contrôler l'activité marketing.
 La situation dans les entreprises.

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B - Les produits
 Gérer les produits.

 Gérer les marques.
 Gérer les services.
On appelle produit tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y être remarqué, acquis
ou consommé en vue de satisfaire un besoin. Ce peut être un article tangible, un service, une
personne, un endroit, une organisation, une idée (sécurité routière, planning familial). Tout
produit s'analyse à 5 niveaux :
 Le noyau : Avantage que le consommateur cherche.

 Le produit générique : Défini par l'offre.
 Le produit attendu : Correspond aux attributs espérés par le consommateur.
 Le produit global : Ensemble des services et avantages associés au produit.
 Le produit potentiel : A toutes les améliorations envisageables.
1) Gérer les produits

La tâche du responsable de marketing n'est pas de vendre des "caractéristiques", mais bien des
"avantages".
Le type de besoin concerné : Il s'agit du besoin fondamental sur lequel vient se greffer le
produit. Dans le cas de l'assurance, la sécurité.
La famille de produits : regroupe toutes les catégories de produits qui satisfont au même besoin.
Dans notre exemple, l'épargne ou les différents types de revenu.
La catégorie de produits : Tous les produits qui au sein d'une même famille présentent une
certaine cohérence fonctionnelle. Exemple : les placements financiers.
La gamme de produits : Il s'agit de produits appartenant à la même catégorie et étroitement liés

entre eux parce qu'ils fonctionnent de la même façon ou sont vendus aux mêmes types de clients,
dans les mêmes points de vente ou dans des zones de prix similaires. Exemple : l'assurance-vie.
Le type de produits : correspond aux articles qui, au sein d'une gamme, représentent une forme
donnée de produit. Exemple : l'assurance-vie de groupe.
La marque : C'est le nom associé à un ou plusieurs articles de la gamme qui permet d'identifier
l'origine ou le caractère. Exemple : l'assurance-vie U.A.B.
L'article : C'est l'unité de base, caractérisée par une taille, un prix un aspect ou tout autre
élément de différenciation. Exemple : un contrat de décès-invalidité.

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2) Gérer les marques
La plupart des entreprises commercialisent plus d'un produit et leur mix se caractérise par une
certaine largeur (nombre de gammes), profondeur (nombre d'articles de chaque gamme) et
cohérence (homogénéité des différentes gammes). Selon leur positionnement face à la
concurrence, l'entreprise doit décider si ces gammes doivent être étendues, consolidées,
modernisées ou élaguées.
L'entreprise doit également décider si elle souhaite utiliser ou non des marques, les siennes ou
celles des distributeurs, une marque multi produits ou des noms spécifiques.
 Un ensemble d'attributs : Mercedes c'est solide, cher, durable,...

 Un ensemble d'avantages : exemple : solidité = sécurité en cas d'accident.
 Un ensemble de valeurs : Mercedes c'est aussi la performance, le prestige, la tradition.
 Une affiliation à une culture : Mercedes c'est Germanique.
 Une personnalité : Si elle était une personne, un animal, un objet ; Mercedes serait un
patron, un lion et un palais austère et prestigieux.
 Un profil d'utilisateur : Mercedes = cadre supérieur ayant dépassé la quarantaine.
Il faut enfin choisir le conditionnement qui apportera protection, économie, et commodité en

même temps qu'il servira d'outil de promotion. Un étiquetage approprié permettra d'identifier le
produit, ses caractéristiques et son mode d'utilisation.
3) Gérer les services
Historiquement, le marketing s'est d'abord développé autour des produits tangibles : l'alimentaire,
l'automobile ou les biens d'équipement. Pourtant, l'une des tendances les plus significatives de
notre époque est la prodigieuse croissance des activités de service. Non seulement le secteur
tertiaire (hôtel, banques, distribution, etc..), mais également tous ceux qui, dans un contexte
industriel, assurent des prestations de service (par exemple un médecin d'entreprise ou un service
de formation).
La nature et la classification des services : On appelle un service, une activité ou une

prestation soumise à l'échange, essentiellement intangible et qui donne lieu à aucun transfert de
propriété. Un service peut être associé ou non à un produit physique. L'offre d'une entreprise sur
le marché comporte le plus souvent un élément de service qui peut être plus ou moins
déterminant. On peut en fait distinguer quatre situations :
 Le simple produit : L'offre se limite à un bien tangible (savon, pâte dentifrice).

 Le produit accompagné de plusieurs services : L'entreprise propose alors un produit
central entouré de services périphériques (une voiture qui s'accompagne d'une garantie,
d'un service d'entretien, etc..). Plus un produit est technologiquement avancé, plus sa
vente dépend de la qualité et de la disponibilité des services qui l'accompagnent.
 Le service accompagné de produits ou d'autres services : Ainsi le transport aérien se
compose d'un service de base (transport) comprenant plusieurs produits (nourriture,
boissons, journaux et magazines) et services complémentaires.

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 Le pur service : Par exemple l'assistance d'un avocat ou le concours d'un psychologue.
Les quatre caractéristiques majeures des services influençant l'élaboration des actions
marketing :
 L'intangibilité : Pour réduire son incertitude, l'acheteur cherche activement des signes
démontrant la qualité du service. Il attache une signification à tout ce qu'il voit : les
locaux, le personnel, l'équipement, l'information, les logos et les prix.
 L'indivisibilité : Un service est fabriqué en même temps qu'il est consommé.
 La variabilité : Un service est éminemment variable selon les circonstances qui président
à sa réalisation.
 La périssabilité : Les services ne se stockent pas. Quand la demande fluctue cela crée des
problèmes d'infrastructure.
Le marketing des services : Le marketing des services n'est pas seulement externe mais
également interne et interactif afin de mobiliser les employés qui fournissent le service. Les
clients jugent à la fois les performances techniques et fonctionnelles des services, aussi les
entreprises doivent-elles se différencier en cherchant à améliorer qualité et productivité.
Les services attachés aux produits : Le mix de services comprend à la fois l'avant vente
(assistance technique, livraison) et l'après vente (entretien, formation). Une société qui fournit,
autour de son produit, des services de haute qualité peut espérer l'emporter sur la concurrence.
Le marketing mix du distributeur : les décisions commerciales auxquelles sont confrontés les
distributeurs concernent :
 Le marché cible : L'emplacement du lieu de vente est capital. La densité de la population

ou du marché ciblé, la localisation de la concurrence, les voies de communication entre
en compte dans l'estimation du potentiel d'un site.
 L'assortiment des services : L'assortiment peut être plus ou moins large et plus ou
moins profond. Il dépend des coûts d'approvisionnement, des coûts d'entreposage et de
stockage, des coûts de financement et d'assurance, et des coûts de dépréciation et de
démarque.
Un distributeur a souvent le choix entre trois politiques de services :
o Un éventail complet de services qui sont inclus dans le prix.
o On se soucie avant tout de vendre le produit n'offrant, en matière de service, que
le strict minimum.
o Proposer plusieurs prix en fonction du service rendu.
 Le prix : Pour pouvoir intervenir sur les prix, les intermédiaires s'efforcent par tous les
moyens d'améliorer leurs marges. Cela suppose que le prix soit le principal critère de
choix du client. De nombreuses études révèlent au contraire que : le consommateur n'a
qu'une connaissance très imparfaite des prix des produits et, que le consommateur
compense souvent une différence de prix par un avantage lié par exemple à la proximité
du point de vente.

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 La communication d'un distributeur vise généralement deux objectifs : à long terme, elle
cherche à conférer une image au point de vente ; à court terme, elle cherche à accroître le
trafic.
 le merchandising : C'est-à-dire l'ensemble des techniques destinées à améliorer la
présentation des produits dans un espace de vente.
Chapitre II : L’activité productive
I. Le système de production
L’organisation type
DIRECTION GENERALE
DIRECTION DE LA PRODUCTION
Bureau Bureau des Chef de Chef de Chef des Chef des
d’étude méthodes personnel production approvisionnements expéditions
Le bureau d’études est chargé de la conception du produit commercialisable.

Le bureau des méthodes définit quant à lui les meilleures méthodes de fabrication en particulier
l’enchaînement des tâches afin de réduire les coûts opératoires. On peut également trouver un
bureau des ordonnancements dont le rôle est de définir l’ordre de passage des commandes sur un
poste de travail.
II) Les types de production
La production est une transformation de ressources appartenant à un système productif : des

équipements, du personnel, des matières et des informations et conduisant à la création de biens
ou de services.
A) La classification selon le processus de fabrication
1) la production en continu
Cela concerne la grande série. Cela nécessite des machines spécialisées et
beaucoup de main d’œuvre de surveillance et d’entretien. (Exemple: les hauts fourneaux ; des
centrales électriques…). Ce type de production entraîne :
- un volume de production élevé
- un temps d’attente réduit entre les postes de travail
- une flexibilité faible
- des coûts faibles car le système est simple
- une gestion de la production simplifiée
2) la production en discontinu
Cela concerne les petites et moyennes séries de fabrication. Cela nécessite des matériels à
vocation générale (standard) et une main d’œuvre qualifiée. Les principales caractéristiques sont:
- Un volume moyen de production
- Le flux de production est difficile à définir longtemps à l’avance
- Permet la production d’une grande variété de biens
- Un temps d’attente relativement élevé
- Une flexibilité importante

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- Un système de gestion de la production complexe
3) la production unitaire ou par projets
C’est une production sur mesure qui nécessite une main d’œuvre très qualifié et une flexibilité
très élevée. Ex construction des bateaux
B) La classification selon la relation avec le client
On distingue deux catégories :
1) la production pour stock

Elle est déclenchée par l’anticipation d’une demande solvable qui s’exerce sur un produit dont
les caractéristiques sont définies par le fabricant (exemple : les chocolats de Noël).
2) la production à la commande
Lorsque tout ou partie de la fabrication est déclenchée par la commande ferme d’un client.
III) Les politiques de production

La gestion de la production de biens ou de services a pour objet la recherche d’une organisation
efficace.
A) Analyse de la valeur
C’est une méthode d’amélioration et d’optimisation des produits ayant pour objet la
stricte satisfaction des besoins recensés et la minimisation des coûts. Cela concerne les procédés,
les matières et les outils utilisés ainsi que les spécifications techniques du produit lui-même. Il en
résulte une remise en cause du produit qui passe par 5 phases :
Phase d’orientation : apprécier la faisabilité d’une action projetée
Phase d’information : recherche d’éléments relatifs au produit, au coût.
Phase de spéculation : recherche de solutions
Phase d’évaluation : évaluation des différentes solutions pouvant être mises en œuvre
Phase d’implantation : de suivi des modifications décidées.
B) La politique de localisation-implantation
Elle concerne le choix du lieu où seront implantées la production et l’organisation dans ce lieu.
Cette politique poursuit deux objectifs :
- Optimiser les coûts d’approvisionnement, de transformation, de main d’œuvre
- Diminuer la manutention des produits et des matières et faciliter l’approvisionnement
C) L’implantation
Elle désigne à la fois un choix économique où l’entreprise décide de faire ou de faire faire, mais
également un état d’esprit quand il s’agit de développer avec un partenaire
extérieur une collaboration susceptible de produire des effets de synergie, et où chacun trouve
son avantage.
D) Le juste à temps (JAT)
C’est un système fondé sur la flexibilité qui repose sur une logique de production à flux tiré (à
flux tendus) dans laquelle la production d’un composant est déclenchée par la
demande d’un centre de production. La production est tirée par l’aval.
Cette politique répond à 5 principes fondamentaux :
- Une volonté de réduction des coûts (notamment stockage)
- Lancement de la production, à partir des commandes clients dans le but de diminuer stocks et
les invendus.

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- Accent sur la qualité qui est contrôlée à 100% et non plus statistiquement
- Permettre la maintenance préventive des équipements productifs
- Développer la polyvalence du personnel.
IV) Les stratégies spécifiques à la production

A) La réduction des coûts et des délais
Elle concerne la conception des produits (toutes les techniques pour diminuer les délais…),
l’automatisation tout en évitant d’atteindre les 100%, la réduction des temps de travail (durée du
temps nécessaire pour faire un élément), l’augmentation de la durée d’utilisation de la capacité
de production. Elle passe par l’amélioration du climat social. Ces stratégies sont conditionnées
par une amélioration de la qualité et une grande flexibilité.
B) L’amélioration de la qualité
La qualité, c’est l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui
confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou explicites. L’idée
fondamentale est la recherche de la satisfaction optimale du client. Elle concerne tous les
domaines de l’entreprise et implique une amélioration plus rapide que la concurrence. La qualité
répond à 4 enjeux :
- Survivre et se développer par rapport à la concurrence
- Mieux répondre à l’attente du client
- Adapter l’entreprise à l’évolution des comportements socioculturels (développement
du travail des femmes, travail à temps partiel)
- Maîtriser la complexité des produits et services fournis en réduisant les éléments non
contrôlables. L’amélioration de la qualité peut être obtenue par la mise en place de la méthode de
contrôle et de suivi et par la constitution de cercles de qualité.
L’objectif est de gérer la qualité à tous les stades et d’arriver au cinq zéros :
0 panne-0 défaut-0 délai-0 papier-0 stock.
Cette objective qualité nécessite l’implication du chef de l’entreprise et de toute la hiérarchie. Il
nécessite également l’établissement d’un langage commun basé sur le client
nécessitant la formation de tous les membres de l’entreprise. Cela nécessite aussi
l’élaboration d’un plan de mise en œuvre afin d’anticiper, d’agir et de soutenir, mesure (les
résultats) et récompenser.
Cette démarche qualité doit permettre d’une part une augmentation des profits par une gamme de
produits étendue et mieux adaptés ; une augmentation de la part de marché, le maintien d’un prix
élevé ; et d’autre part une baisse des coûts et de la sur qualité.
C) La recherche de flexibilité
C’est la politique qui permet l’adaptation permanente de l’entreprise aux contraintes
de l’environnement. Elle concerne les outils de production (matériels adaptables, recours à la
sous-traitance), les personnes (à travers la mobilité géographique, polyvalence,
rémunération, durée de contrat de travail, embauches et licenciement), les structures
organisationnelles ainsi que la modulation de la durée du travail.
Les effets de cette flexibilité sont parfois ambigus voire contradictoires :

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Favoriser la compétitivité notamment pour faire face à un accroissement de la demande (ou
baisse). Elle peut aussi la freiner en entraînant une démotivation des salariés à des
changements trop fréquents dans leurs conditions de travail.
Ces stratégies de production sont néanmoins fondamentales pour l’entreprise si elle veut survivre
dans un monde fortement concurrentiel.
V. La logistique
1. Définition
Initialement la logistique est une branche de l’art militaire qui étudie les mouvements et les
ravitaillements. La logistique vise à optimiser la circulation des flux physiques de matière
première et de produits à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Cela concerne également la
circulation des flux d’information. La logistique va ainsi s’intéresser à l’approvisionnement, au
transport, à l’ordonnancement, au lancement, au stockage, à la distribution, à l’après-vente et à la
maintenance.
A. Les domaines de la logistique

Elle s’intéresse à la maitrise conjointe des flux de matière d’amont en aval en prenant en compte
les infos qui sont liées, son champ d’application va ainsi porter sur les domaines suivants :
- la prévision de la demande
- le traitement des commandes
- l’ordonnancement et le lancement de ces commandes
- la gestion des transferts inter-usine et la programmation des achats
- la gestion des transports
- la gestion des stocks de distribution
- la gestion des magasins
- la maintenance du produit et le SAV.
La logistique devra ainsi planifier les opérations d’approvisionnement, de production et de
distribution.
B. Les enjeux de la logistique

Elle a pour objectifs principaux la réduction des coûts et la maximisation de la satisfaction du
client. Elle doit permettre de développer une offre globale visant à associer autour du produit les
services qui permettront de maximiser la satisfaction du client. Elle doit ainsi permettre à
l’entreprise :
- de développer une stratégie d’expansion sur les marchés internationaux
- de différencier le produit par les services additionnels créés
- de conquérir de nouveaux clients et d’accroitre les parts de marché
- de fidéliser la clientèle
La mise en place d’une logistique doit aussi procurer à l’entreprise une meilleure maitrise des
couts liés aux stocks mais aussi ceux liés au transport.
La gestion des stocks va aussi concerner le service mais aussi tous ceux qui sont concernés de
près ou de loin par les approvisionnements ou les ventes. L’entreprise sera souvent conduite à
confier la gestion des stocks à un service logistique qui devra ainsi assuré une fonction de
coordination.

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2. L’organisation de l’approvisionnement
Deux conceptions sont possibles pour structurer les services d’approvisionnement, une par tâche
l’autre par produit, les deux pouvant être combinées.
A. L’organisation par tâches

Le rôle de ces différents services :
- le service des achats a pour rôle : de connaitre et sélectionner les fournisseurs ; de réaliser les
commandes ; d’assurer le suivi des commandes ; d’établir le bon à payer après réception et
vérification des livraisons par les magasins.
- les magasins doivent : réceptionner et contrôler les articles ; conserver les articles ; tenir les
fiches de stocks ; établir les fiches de réapprovisionnement.
- le service de gestion des stocks détermine les règles de gestion des stocks, il veille à
l’application des méthodes de gestion des stocks retenus, il optimise les quantités à commander
ainsi que les dates de commande et il établit les formulaires de réapprovisionnement.
B. L’organisation par produits

Ce type d’organisation convient plus particulièrement aux grandes surfaces, aux grossistes et aux
centrales d’achat. On considère qu’une structure par tâche est plus adaptée pour les petites
quantités ou les articles homogènes alors que la structure par produit s’adresse aux quantités
importantes et aux articles hétérogènes.
3. La procédure d’approvisionnement
Elle comprend 4 étapes :
- la détermination des besoins
- la sélection des fournisseurs
- la commande
- la réception des articles.
A. La détermination des besoins

Cela revient à définir ce dont l’entreprise a besoin mais également qui va pouvoir commander.
Les besoins sont déterminés de manière qualitative en recherchant une standardisation
maximum, en prenant en compte les considérations techniques et commerciales et en rédigeant
un cahier des charges pour réaliser les appels d’offre. Sur le plan quantitatif il faut fixer la
périodicité des commandes et le nombre d’articles afin d’optimiser le niveau des stocks.
L’entreprise peut établir un calendrier de réapprovisionnement ou fixer des règles de
déclenchement des réapprovisionnements. Si la commande concerne des articles non
renouvelables, elle peut être passée par les services utilisateurs. Si elle concerne des articles
renouvelables, elle doit être essentiellement par le service achat, éventuellement par le service
gestion des stocks ou par les magasins.
B. La sélection des fournisseurs
Elle est réalisée par les acheteurs qui doivent souvent avoir un double compétence, technique et
commerciale pour étudier le marché des fournisseurs. Ceux- ci peuvent être consultés de 3
manières principales :
- par une demande de prix et de condition principalement pour des biens courants en petites et
moyennes quantités.
- par des appels d’offre pour les commandes importantes ou des marchés.

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- par des demandes de devis pour des travaux spéciaux, des biens spécifiques ou des prestations
de services.
Le choix du fournisseur sera fonction de 5 éléments principaux :
* le prix net à payer
* les conditions de paiement
* les délais de livraison
* les risques en cas de défaillance du fournisseur
* le risque de dépendance à l’égard du fournisseur
C. La procédure de commande
C’est un document contractuel adressé par un client à un fournisseur qui crée des obligations
réciproques pour les deux (2) parties.
-obligation de livraison conforme pour le fournisseur
-obligation de paiement du prix par le client
Pour ces raisons, la procédure doit être stricte et des contrôles doivent être effectués
régulièrement.
D. La réception des articles
Lors de cette réception les magasins doivent effectuer des contrôles avant la mise en stock et
l’édition du bon à payer. Ces contrôles sont de 2 ordres :
- des contrôles de conformité en comparant le bon de commande, le bordereau d’expédition et les
articles livrés.
- des contrôles de qualité en examinant les articles en procédant à des tests, des essais ou des
analyses, soit par contrôle exhaustif , soit par des contrôles statistiques, soit parce que le nombre
d’articles est élevé soit parce que le contrôle détruit l’article.
4. La gestion des stocks

On appelle stock l’ensemble des matières, marchandises, produits en cours de transformation et
produits finis ainsi que leur conditionnement qui sont à un moment donné dans l’entreprise en
attente de transformation ou de commercialisation. Les marchandises sont des biens revendus en
l’état par l’entreprise sans qu’elle leur fasse subir de transformation.
A. Le rôle des stocks

Ont 3 rôles principaux :
- un rôle de régulation aux différents stades de la production et de la consommation afin d’éviter
des ruptures d’approvisionnement néfastes aux activités en aval.
- un rôle commercial avec pour objectif principal de diminuer les délais de livraison pour
répondre ainsi aux besoins de la clientèle ou pour prendre la place d’un concurrent.
- un rôle économique : pour permettre des économies d’échelle ; pour lisser le coût des matières
premières ; pour prémunir l’entreprise contre les aléas de la conjoncture, contre les variations de
change.
B. Les objectifs de la fonction stock
Elle doit arbitrer entre les facteurs qui incitent à augmenter des stocks et ceux qui incitent à les
réduire. Les facteurs qui incitent à accroitre les stocks répondent en fait à 3 préoccupations
principales :
- éviter les ruptures de stock
- acheter au coût unitaire le plus avantageux

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- minimiser le coût de passation des commandes
A contrario il existe des facteurs incitant à réduire les stocks :
- éviter les coûts liés à l’activité proprement dite de stockage
- les coûts engendrés par les équipements nécessaires au stockage
- éviter une immobilisation importante de capitaux dans les stocks
La fonction stock doit ainsi concilier au mieux ces deux paramètres, elle doit pour cela mettre en
place un suivi pertinent et efficace des stocks.
C. L’organisation physique
Les principales difficultés à résoudre sont le choix des emplacements et l’aménagement des
locaux de stockage. Les principales méthodes utilisées consistent à sélectionner les articles pour
lesquels il convient d’organiser en priorité la gestion des stocks. Il convient donc de classer les
articles et d’assurer une gestion d’autant plus rigoureuse que les valeurs sont importantes ou que
la rotation est élevée.
D. Quand et combien commander ?

Quand la demande est régulière, il s’agit de déterminer la quantité idéale à commander et donc le
nombre idéal de commandes pour que le coût global de gestion des stocks soit minimal. Quand
la demande est irrégulière, l’entreprise n’a pas intérêt à passer des commandes à intervalle
régulier et à quantité fixe. Deux (2) méthodes sont possibles :
- le système à point de commande : les commandes sont déterminées par des quantités fixes mais
c’est l’intervalle de commandes qui varie pour satisfaire la demande.
- le système à calendrier : les commandes sont systématiquement déclenchées à date fixe mais à
chaque date il faut calculer la quantité à commander pour couvrir la consommation moyenne ou
prévisionnelle pour la période séparant les deux dates. L’entreprise doit également tenir compte
des délais que lui fixent ses fournisseurs. Article par article en tenant compte de ces besoins
prévisionnels et des délais d’approvisionnement elle doit déterminer un seuil de stock à partir
duquel il lui faut passer commande de façon à ne pas être en rupture. C’est le stock minimum.
Quand l’avenir est certain, un stock minimum suffit mais en avenir incertain il faut prévoir un
stock de sécurité pour tenir compte des variations possibles des délais d’approvisionnement et de
la demande. Pour faire face a cette situation l’entreprise doit déterminer un stock d’alerte.
Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité
Le stock de sécurité doit permettre de pallier une accélération de la demande et/ ou un
dépassement éventuel du délai de livraison.
Conclusion : compte tenu de l’augmentation des échanges et du développement des transports, la

gestion des stocks a fortement évolué, elle constitue désormais avec la logistique une fonction
importante dans l’entreprise en particulier pour celles qui sont confrontées à des exigences fortes
en terme d’approvisionnement et de délais. Elles peuvent constituer ainsi un avantage
concurrentiel pour les entreprises qui les maitrise.

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Troisième partie : Les Hommes dans l’entreprise
Chapitre : La politique du personnel et Détermination des besoins en personnel
I – La Gestion du personnel
La gestion du personnel ne peut être confondue avec la gestion des autres facteurs de production.
Le personnel constitue une richesse pour l’entreprise et compte tenu du renchérissement du coût
du facteur travail, c’est une ressource qu’il importe de former, promouvoir, rémunérer et recruter
du mieux possible. L’objet des gestionnaires des ressources humaines reste d’assurer cette
fonction.
1) Le recrutement
C’est la base de la gestion des ressources humaines. Elle doit offrir à l’entreprise des salariés
adaptés aux postes à pourvoir qu’ils viennent d’autres services de l’entreprise ou de l’extérieur.
Chaque étape du processus de recrutement doit conduire au meilleur choix possible de
collaborateur. L’entreprise doit pouvoir disposer de personnel formé et disponible. C’est le rôle
de la gestion prévisionnelle des emplois.
A) La gestion prévisionnelle des emplois (GPE)
Son but est de placer la personne qu’il faut à l’endroit où il faut et au moment où il le faut. Son
objectif est d’optimiser les ressources humaines de l’entreprise en répondant à deux besoins :
- à ceux des services demandeurs de salariés compétents
- aux membres permanents de l’entreprise (CDI) en leur proposant un poste dans lequel ils
pourront exercer au mieux leurs compétences.
La GPE est une approche globale qui anticipe les besoins de l’entreprise afin de les ajuster au
mieux. Cet ajustement est à la fois qualitatif (le salarié avec les compétences nécessaires aux
endroits voulus) et quantitatif (pas de sureffectif car coûts inutiles ni de sous-effectif).
La GPE doit également anticiper l’évolution des emplois. Elle doit prévoir à long terme les
postes qui seront nécessaires. L’analyse stratégique des emplois à 3 ou 5 ans doit permettre
d’établir un classement des emplois de l’entreprise. On distingue 4 catégories :
- les emplois peu sensibles dont la nature sera globalement identique à ce qu’ils sont
actuellement
- les emplois sensibles dont le contenu sera nettement modifié au cours des années à venir
- les emplois menacés qui disparaîtront
- les emplois ciblés qui apparaîtront et feront appel à de nouvelles compétences.
Compte tenu de ces éléments, la GPE doit prévoir les formations nécessaires aux salariés en
place afin de les mettre en adéquation avec les emplois futurs. Elle doit prendre en compte les
motivations et détecter les potentialités afin que les salariés exercent au mieux les fonctions qui
leur seront confiées. L’ajustement des effectifs doit également être réalisé à court terme.
L’entreprise dispose de plusieurs moyens pour répondre aux contraintes de flexibilité en matière
d’emploi. Elle peut pour ajuster ses effectifs : d’une part embaucher avec des contrats
précaires (CDD), d’autre part recourir à l’emploi de personnel intérimaire ou même
licencier le personnel en surnombre et aménager le temps de travail en recourant aux services
supplémentaires ou en favorisant le travail à temps partiel.

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B) Les modes de recrutement
Le recrutement est l’ensemble des procédures par lesquelles une entreprise se
procure la main d’œuvre dont elle a besoin. Deux situations peuvent être à l’origine de
recrutement :
• le poste est vacant : suite au départ de celui qui l’occupait. Il est intéressant de savoir pourquoi
celui qui l’occupait est parti : promotion, démission, viré, retraite, décès… dans ce cas de figure,
le poste à pouvoir est en principe bien connu.
• le poste est créé : il s’inscrit dans le cadre du développement ou de l’évolution de l’entreprise.
Dans ce cas, il faut procéder à deux évaluations.
Premier point : la définition du poste en matière de mission : quel est l’objectif du poste, les
principales tâches effectués et sa position dans la structure.
Deuxième point : le profil du poste qui va déboucher sur le profit de la personne : le profil du
poste c’est les caractéristiques physiques qui peuvent être nécessaires, les compétences
spécifiques, les traits de caractère personnel, l’expérience éventuelle et la motivation.
L’entreprise peut pourvoir le poste grâce à ses propres ressources en personnel ou en faisant
appel à des compétences extérieures.
a) Le recrutement interne
Souvent, c’est un choix politique que d’offrir le poste au personnel déjà en place. Cette pratique
crée une mobilité interne à l’entreprise qui peut être :
- une mobilité fonctionnelle par un changement de poste par promotion
- une mobilité géographique qui implique un changement de lieu de travail du salarié.
Le recrutement interne présente certains avantages :
• le candidat connaît l’entreprise, sa culture et ses exigences
• le candidat est plus rapidement opérationnel dans ses nouvelles fonctions
• le risque d’erreur est minimisé car l’entreprise connaît le candidat
• ce mode de recrutement est motivant pour l’ensemble des salariés de l’entreprise
car cela leur permet de pouvoir faire carrière même si leur formation initiale est réduite.
Ce type de recrutement présente cependant des limites :
• le choix d’un salarié compétent au sein de l’entreprise peut être restreint
• la promotion n’apporte pas de sang neuf à l’entreprise et des expériences extérieures
• le candidat peut manquer de culture extérieure à l’entreprise quand il y a fait toute sa carrière.
• Si la promotion est un échec, les conséquences pour l’extérieur sont importantes en terme de
coût et sont désastreuses pour le candidat souvent contraint à démissionner.
b) Le recrutement externe
L’entreprise peut recourir à un cabinet de recrutement qui sera chargé de l’ensemble de la
procédure. L’entreprise peut également recourir à un organisme de placement comme l’ANPE
dont le marché est libéralisé. Elle peut recourir à une société d’intérimaires pour

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embaucher temporairement des futurs collaborateurs. Le recrutement peut également
être effectué par le service du personnel qui dispose de plusieurs moyens : les petites
annonces (qui ce soit dans la presse, radio, télévision et internet, les salons destinés aux étudiants
et les salons professionnels, les candidatures spontanées (courrier ou par internet), les stages, les
recommandations de personnel en place que l’on appelle la cooptation (piston). La combinaison
de plusieurs sources de recrutement offre à l’entreprise une meilleure sélectivité.
Le recrutement externe offre un certain nombre d’avantages :
• le nouveau salarié est bien adapté au poste à pourvoir
• souvent il est plus jeune et plus ouvert aux changements
• il peut apporter avec lui des pratiques d’autres entreprises qui permettent de renouveler la façon
de travailler.
Ce type de recrutement présente néanmoins trois (3) inconvénients principaux :
• c’est une procédure plus longue et plus coûteuse en particulier quand il faut faire appel à un
cabinet de recrutement
• le traitement des réponses représente un travail important pour l’entreprise
• le recrutement externe réduit la mobilité interne, ce qui peut démotiver les salariés qui
souhaitent progresser dans l’entreprise.
C) Les étapes du recrutement

L’entreprise doit déterminer ses besoins et annoncer le recrutement. Elle doit ensuite sélectionner
les candidats. Cette sélection s’effectue généralement de la manière suivante : tout d’abord, il y
a un examen des curriculum vitae, puis l’analyse des lettres de motivation des candidats, la
réalisation de tests avec notamment des tests de logiques de façon à voir si le candidat
est honnête…, des tests de profil psychologique, de mémorisation enfin, l’entretien
individuel (et ou collectif), éventuellement une analyse graphologique. Et puis, des simulations
et mise en situation du candidat.
Cette panoplie d’outils peut être simplifiée ou modifiée en fonction des besoins occasionnels de
l’entreprise. Une fois la décision prise, celle-ci doit être concrétisée par la signature d’un contrat
de travail précisant les conditions de travail : rémunération, horaires ainsi que le lieu de travail.
Le salarié doit ensuite être accueilli et intégré dans l’entreprise. Le cas échéant, il peut être
amené à suivre une formation sur l’entreprise, ses pratiques, sa culture, et son éthique. Cette
phase est importante car elle demande de la part du salarié de réelles qualités d’écoute
et de discernement pour comprendre le fonctionnement officiel mais aussi informel de
l’entreprise. De son côté, l’entreprise doit également tout mettre en œuvre pour que le nouveau
salarié soit accepté par le personnel en place.
2) La formation et la promotion
Les plans de formation doivent organiser l’offre de formation au sein de l’entreprise. La
formation permanente est devenue une nécessité tant pour l’entreprise que pour le salarié. Elle
peut s’accompagner d’une promotion mais elle est souvent indispensable sans changement de
postes. La formation est de plus en plus considérée comme un investissement de l’entreprise.

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A) L’investissement dans la formation des salariés
La formation est souvent qualifiée de co-investissement car elle implique que l’entreprise et le
salarié qui participe à l’ensemble à l’accroissement de leurs compétences respectives.
La formation peut prendre des formes très variées :
-Traditionnellement, elle désigne tout d’abord des séminaires de mise à niveau ou
de développement de culture générale.
-D’autre part, des journées de formations techniques sur de nouveaux produits ou
de nouvelles techniques de ventes ou encore des séminaires de recyclage et
d’approfondissement. Elle peut aussi consister d’un système de tutorat permettant aux salariés
expérimentés de former les nouvelles recrues.
L’intérêt pour le salarié est qu’il obtient grâce à son expérience et à la formation reçue un
meilleur niveau de compétences. Cela lui ouvre des perspectives de carrière au
sein de l’entreprise mais aussi à l’extérieur.
Pour l’entreprise, la formation est le seul moyen pour adapter son personnel aux
mutations technologiques. Elle peut ainsi moderniser son savoir faire et limiter les licenciements.
La formation contribue également à la fidélisation des salariés si l’entreprise peut leur en faire
profiter en son sein.
B) Le plan de formation
L’entreprise peut établir un plan de formation annuel ou pluriannuel regroupant
l’ensemble des actions de formation proposées au personnel. Il détaille les objectifs, les
contenus, le public ciblé ainsi que les lieux et les dates de formations offertes. Ce plan de
formation doit répondre aux besoins exprimés par les salariés de manière spontanée ou par
le biais d’une enquête. Il doit aussi répondre aux mutations de l’environnement
technologique et à l’évolution prévisible des postes de travail. Cette formation peut être confiée
à ceux des salariés de l’entreprise qui peuvent ainsi devenir formateur permanent ou occasionnel
suite à une longue expérience ou à une compétence spécifique qu’ils sont aptes à faire partager.
Cette formation peut également être assurée par des organismes spécialisés. Il peut s’agir tout
d’abord de formations intra-entreprises pour lesquelles les stagiaires sont tous des membres de
l’entreprise ou il peut s’agir de formations interentreprises avec des stagiaires d’entreprises
diverses et parfois concurrentes.
C) L’évaluation et la gestion des carrières
La gestion des carrières consiste à placer les personnes à des postes qui soient à leur mesure, qui
répondent à leurs attentes et qui leur permettent d’exprimer leur potentiel. Ce travail exige une
démarche dévaluation qui peut être réalisée à partir de deux moyens principaux :
 L’entretien annuel d’évaluation : lors de cet entretien avec le supérieur hiérarchique, le salarié
dresse un bilan professionnel de l’année écoulée. Les objectifs réalisés sont comparés aux
prévisions et les écarts sont analysés avant de fixer de nouveaux objectifs. C’est un
entretien que le salarié doit préparer. Ensuite, le responsable hiérarchique expose au salarié
ce qu’il pense de son travail et ce qu’il attend de lui dans l’avenir. A cette occasion, l’évolution
de la carrière et la promotion du salarié sont examinées. C’est aussi l’occasion de faire
le point des besoins en formation. Une nouvelle méthode venue des Etats Unies (le
360°) est un jugement du salarié par son entourage (supérieur et subordonnés).
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 Le bilan de compétence : tout salarié peut faire évaluer ses aptitudes personnelles
et professionnelles par un cabinet spécialisé extérieur à l’entreprise. Ce bilan peut l’aider à ne pas
se tromper dans un choix de formation et pour bien définir ses priorités. Cela peut permettre au
salarié d’anticiper un changement de postes quand celui qu’il occupe est menacé. Deux phases :
la première consiste en des tests de personnalité et d’aptitude professionnelle. La seconde doit
déboucher sur l’élaboration d’un projet personnel. Cela doit permettre au salarié de mieux
cerner ses motivations et aptitudes impliquant aussi validation des acquis de l’expérience. Les
résultats de ce bilan de compétence ne sont transmis qu’au salarié.
La gestion des carrières doit aider l’entreprise à adapter le personnel aux grands choix
stratégiques de l’entreprise. Elle doit aussi contribuer à sa fidélisation.
D) Les différentes formes de promotion

La promotion peut se faire « au coup par coup » c'est-à-dire au fur et à mesure que les besoins
apparaissent ou bien être organisé dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois. Trois
titres principaux de promotions existent:
- la promotion dans la catégorie avec un changement de poste ou de coefficient hiérarchique
- la promotion de catégorie en accédant au niveau hiérarchique supérieur
- la promotion de salaire dans le cadre d’une politique d’individualisation des rémunérations
(tendance relativement forte ces dernières années).
La promotion interne est source évidente de motivation qui se heurte à deux limites :
-une priorité systématique à la promotion prive l’entreprise d’apport de sang nouveau
-un salarié compétent à un niveau hiérarchique peut être promu à un niveau supérieur ou il se
révèle incompétent (principe de PETER).
La promotion faite en fonction des compétences du poste à pourvoir et non en fonction du poste
actuel.
3) La rémunération
Elle n’est pas constituée que du seul salaire. Elle peut prendre différentes formes à condition de
respecter les contraintes légales.
A) Les enjeux de la politique de rémunération
1) Motiver
La répartition des salaires doit être ressentie comme équitable. Elle doit tout à la fois reconnaître
le mérite de chacun et tenir compte des performances de l’ensemble de l’entreprise. Lorsque les
promotions sont injustifiées et que les primes sont accordées sans mécanisme clair, cela génère
un malaise au sein du personnel. La rémunération doit concilier le mérite individuel et la
performance collective.
2) Séduire
Elle doit tout à la fois attirer les personnes à la recherche d’un emploi ainsi
que les salariés expérimentés. Le niveau de rémunération doit être attractif par rapport aux

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autres entreprises. Toutes les composantes de la rémunération et les perspectives de progression
doivent être prises en compte. Dans une situation tendue du marché du travail, la négociation du
salarié est plus délicate mais la comparaison avec les offres des autres entreprises reste valable.
3) Fidéliser
L’entreprise a tout intérêt à conserver son personnel de qualité. La rotation du
personnel est bénéfique si elle reste limitée car elle fait perdre le bénéfice de l’expérience et
coûte cher à l’entreprise en terme de formation des nouveaux recrutés. On peut offrir des primes
de fidélité par l’ancienneté.
B) Les contraintes de la politique salariale
1) La flexibilité
La principale contrainte interne de la politique salariale actuelle est la flexibilité. Pour optimiser
leurs coûts salariaux, les entreprises constituent un noyau dur de salariés stables, correctement
rémunérés et dont l’emploi est peu menacé, complété par un ensemble de personne
aux statuts précaires (CDD, contrats intérimaires…). La flexibilité s’est traduite par une
précarisation d’un grand nombre d’emplois.
2) Les contraintes légales
Les relations employeur / salariés sont régies par le Code du travail. Elles peuvent être
complétées par des conventions collectives et/ou par des accords de branches d’activité qui
s’appliquent en fonction du domaine d’activité concerné. Trois acteurs participent en fait au
contrat de travail :
- le salarié
- l’employeur
- l’Etat qui fixe le cadre général
C) Les 4 composantes de la rémunération
Le salaire : il rémunère la qualité et la quantité de travail fourni. Chaque
qualification peut correspondre à un indice dans la grille des salaires. Ce salaire peut être fixé
au temps ou au rendement. En particulier en fonction du nombre d’heures effectuées. Si le salaire
est mensualisé, il est fixé pour un mois quelque soit le nombre de jours ouvrables et les jours
fériés sont également payés.
Les primes : c’est une rémunération accessoire au salaire de base. Les primes qui résultent des
conventions collectives s’appliquent systématiquement. D’autres primes sont liées à
la politique de rémunération de l’entreprise comme des primes de rendements, de qualité ou
d’innovation. Dans ce cas, elles sont modulables et discrétionnaires. L’employeur est libre
d’attribuer ou non une prime. C’est une part de la rémunération qui est en forte développement
ces dernières années.
La participation et l’intéressement : la participation concerne les entreprises dont l’effectif
salarié est supérieur ou égal à 50 personnes. Elle est basée sur les résultats de l’entreprise.
L’intéressement par contre concerne les entreprises mais il est basé le plus souvent sur
une notion de progression (CA, gain de productivité…).

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L’entreprise peut compléter l’intéressement et la participation par un plan d’épargne
de l’entreprise en permettant au salarié de se constituer un capital en franchise d’impôts (sans
impôts à payer).
Les avantages divers : ils sont constitués des avantages en nature tels que les voitures de
fonction, un logement ou dans la possibilité de déplacement dans des conditions plus
confortables (ex : voyage en 1ère classe). Il y’a également les avantages sociaux offerts par
les entreprises telles que l’assurance décès, le complément de retraite et l’assurance maladie
complémentaire.
II – L’administration du personnel - La politique du personnel
L'administration du personnel est une fonction rattachée à la Direction des Ressources

Humaines ou à la direction financière. Les personnes du service administration du personnel ont
les titres de fonctions suivantes :
 assistant ressources humaines

 comptable paie
 gestionnaire traitement et salaires
 gestionnaire administratif du personnel
 responsable paie et administration du personnel
Les missions exercées par l'administration du personnel relèvent de plusieurs domaines :
 respect des obligations légales (code du travail, convention collective, accords collectifs,
règlement intérieur)
 calcul et gestion des traitements et salaires et cotisations sociales afférentes
 gestion des temps (congés payés, maladies, autres)
 contrats de travail et avenants aux contrats de travail
 gestion du 1 % logement, des déclarations de formation continue et autres procédures
administratives
 études sociales et fiscales (coût du travail, coût de l'absentéisme, coût de la maladie,
impact social d'une mesure gouvernementale...)
 veille sociale et fiscale
C'est une fonction d'expertise qui requiert une très bonne connaissance de l'ensemble des
ressources humaines, du droit du travail et des usages de l'entreprise.

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Quatrième partie : L’entreprise et ses systèmes
Chapitre I : L’entreprise système
Les systèmes sont des ensembles d’éléments en interaction les uns des autres. Ils sont dits :
- fermés lorsqu’ils sont isolés de leur environnement (ressort de la cybernétique),
- ouverts lorsqu’ils se livrent à des échanges avec leur environnement
I . L'approche systémique de l'entreprise
A - Le contexte
· La complexification croissante des organisations et de leur environnement a entraîné une

explosion des connaissances et une spécialisation de plus en plus poussée des hommes et des
techniques.
· Par ailleurs, l’interdépendance de l’entreprise avec les autres cellules sociales s’est également
accentuée.
· S’adapter à la fois à la complexité et à l’interdépendance réclame une démarche, axée sur

l’interdisciplinarité, différente de celle proposée par les écoles précédentes.
· Selon B. LUSSATO : «Les chercheurs de la Théorie des systèmes s’efforcent non seulement
de combler les fossés qui s’élargissent sans cesse entre les différents mouvements : qualitatif
(psychosociologique), quantitatif et empirique (néoclassique), mais aussi d’abolir les cloisons qui
les séparent des autres sciences de l’activité humaine : économie de l’entreprise, ergonomie,
psychologie industrielle ...»
B - En quoi l'entreprise est-elle un système ?
Si on part de la définition largement admise du système comme «un assemblage d’éléments, aux
interactions dynamiques, et mobilisés dans des structures par rapport à ces buts», on peut
assimiler l’entreprise à un système puisque :
à elle est composée d’éléments : hommes, capitaux, équipements, informations ...
à sa structure et son fonctionnement dépendent :
- des interactions entre ces éléments : flux matériels (physiques), d’informations,

financiers,

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- des finalités ou objectifs qu’elle s’est assignés (pérennité, croissance, satisfaction
humaine),
- des environnements externes (économique, juridique, social, géographique ...).
II. Quelques modèles applicables au système entreprise
· Le modèle est un système abstrait homomorphe d’un système concret : l’entreprise par
exemple. Plus le système est complexe, plus l’image qu’en donne le modèle est approximative.
· Comme la recherche opérationnelle, la théorie des systèmes fait appel aux mathématiques mais
alors que la première s’intéresse de façon ponctuelle à la résolution d’un type de problème
particulier, la seconde formule les problèmes et «traite des structures et politiques de l’entreprise
considérées comme un tout indissociable».
· La réalité sera donc écrite à travers des modèles exprimés au moyen d’un langage
mathématique, aussi fidèles que possible.
A - Les stocks et les flux de FORRESTER
· Ingénieur en électronique, spécialisé dans le domaine des servomécanismes, puis professeur de

management, Jay Wright FORRESTER (1918-X) développa une méthode d’analyse fondée sur
la théorie des systèmes et connue sous le nom «d’industrial Dynamics».
· Très schématiquement, l’application de cette méthode à l’entreprise ou tout autre système

social repose sur la modélisation et la simulation.
1 - La modélisation
· Par analogie avec l’hydraulique, le modèle de FORRESTER représente le système-entreprise

comme un ensemble de flux continus (mouvements de matières, commandes, argent, personnel,
équipement, informations) dont le débit est réglé par des vannes (décisions) et qui entrent ou
sortent de réservoirs (stocks) dont le niveau est mesurable à intervalles de temps plus ou moins
rapprochés.
· La modélisation nécessite donc :
- une symbolisation des concepts de base du système : flux, niveaux, points de décision,
point de commande, stock,
- une description mathématique des interconnections des éléments du système entre eux
et avec l’extérieur : les valeurs des flux et des niveaux sont traduites sous forme
d’équations ou d'inéquations (exemple : programmation linéaire, simplexe…).
2 - La simulation

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· Le but de la simulation est d’examiner le comportement de certaines variables : bénéfice,
chiffre d’affaires, effectifs ...
· «Les équations sont initialisées avec des grandeurs réelles puis recalculées par intervalles de
temps. On observe alors les valeurs que prennent les variables du système à chaque instant».
· Étant donné le nombre d’équations mises en jeu, le recours à l’ordinateur pour la simulation
s’est avéré indispensable, ce qui a conduit J.W. FORRESTER à créer un compilateur capable de
lire et de calculer directement les équations.
B - Les autres modèles
Les modèles sont trop nombreux pour en dresser une liste exhaustive. On retiendra plus
particulièrement les suivants.
1 - Les modules de Jacques MELESE
Dans son analyse modulaire des systèmes, Jacques MELESE étudie l’entreprise comme un
emboîtement hiérarchisé de modules qui correspondent aux fonctions décrites dans la structure
organisationnelle. Chaque module a sa part d’autonomie et d’interdépendance avec les autres.
Pour interpréter une entreprise, on rend tout d’abord compte de l’architecture d’ensemble, puis
on détaille les modules choisis.
2 - Les références biologiques de S. BEER
S. BEER a construit son modèle par analogie avec l’organisme humain : par exemple, il compare
une division d’entreprise à un fragment de moelle épinière ...
3 - Des partis pris sociologiques
· Les modèles précédents ne traitent que partiellement de la composante humaine des

entreprises. Des auteurs comme P. JARNIOU, R.A. THIETART, R. BOUDON, M. CROZIER et
E. FRIEDBERG se sont intéressés à l’aspect sociologique du système entreprise.
· Chaque modèle est partiel, orienté, daté. Or l’entreprise évolue, certaines de ses composantes
sont difficiles à intégrer (les flux psychologiques en particulier) : elle échappe donc en grande
partie au modèle ...

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Chapitre II : Le Système d’information dans l’entreprise
1. Définition
Par système d’information, il faut considérer à la fois les informations utilisées par l’entreprise
et l’ensemble des moyens mis en œuvre pour gérer ces informations. Le système d’information
se compose essentiellement de personnels (techniciens, vendeurs…), de matériel (ordinateurs,
fax, serveur,…) et de procédures (notes de services, grille d’analyse, « reporting »…). Il a pour
objectif de fournir en permanence à chacun des membres de l’entreprise, les renseignements
dont il a besoin pour la prise de décisions, le suivi des actions mises en place et le contrôle de
l’organisation. Les finalités essentielles d’un système sont donc d’assurer le contrôle, la
coordination et la décision.
2. Les fonctions du système d’information
Pour remplir ces trois objectifs (coordination, contrôle et décision), le système d’information
devra réaliser différentes fonctions :
- La collecte de l’information : l’entreprise doit recueillir de nombreuses données en vue d’une

utilisation ultérieure. Celles-ci doivent être classées, codifiées et condensées afin d’en faciliter le
stockage et l’utilisation.
- Le traitement de l’information : la donnée étant un élément brut (on parle d’information de

base), il est nécessaire qu’elle soit transformée en donnes utilisables par le décideur. Le
traitement se fera par tri, classement, calcul… afin de fournir une base de données synthétique.
- La mémorisation de l’information : le système d’information est une mémoire collective que se

forgent les différents acteurs de l’entreprise. Il doit donc stocker en sécurité et durablement les
données. Deux procédures principales permettent d’assurer la mémorisation des données : les
fichiers et les bases de données. La gestion électronique de documents (GED) permet une
informatisation de l’ensemble de la documentation de l’entreprise.
- La diffusion de l’information : le système d’information doit faire circuler l’information tout

en préservant la qualité et la sécurité. La diffusion informatique par les réseaux internes et
externes à l’entreprise est de plus en plus développée (réseau internet et intranet). Internet
permet d’effectuer des recherches documentaires, de rechercher des partenaires, même à
l’étranger, sans se déplacer, de communiquer sans souci de prix d’heure ou de distance, de
créer une vitrine commerciale pour diffuser ses produits… Intranet utilise des outils d’internet
pour des applications d’entreprises (annuaire interne, courrier interne, saisie des feuilles de
temps, documents de travail,…) afin de faciliter le partage d’informations et le travail de groupe.
L’échange de données informatisées (EDI) permet un transfert de données commerciales entre
clients et fournisseurs se développe, de même que l’ECR (Efficiency Consumer Response).

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3. Les outils du système d’information
Le système d’information joue un rôle intégrateur à deux niveaux : dans la définition d’un
langage commun (véritable cœur d’informations et de connaissances partagées par l’ensemble
des membres de l’entreprise) et la mise en œuvre d’une base d’informations partagée
(système de collecte, d’analyse et de diffusion des données de l’organisation). Sur ce dernier
point, il faut insister sur la nécessité de mettre en œuvre un système de tableaux de bord
opérationnel. Deux tendances vont dans ce sens : la création de Data Warehouse et la mise en
place de logiciels intégrés type ERP.
- Le Data Warehouse (Entrepôt de données) désigne « une ou plusieurs données décisionnelles

allant collecter des informations dans l’ensemble des systèmes opérationnels et les mettant à la
disposition du management à des fins d’analyse, de synthèse, de simulation » (Delmond, 2000, p
18).
Le Data Warehouse permet à la fois, d’extraire à fréquence régulière des données venant des
bases de production et de modéliser ces données afin de les analyser sous forme de tableaux
croisés.
- Les systèmes d’information intégrés (ERP : Enterprise Resource Planning) proposés par des
entreprises comme SAP, Oracle, JD Edwards… conçus à l’origine pour améliorer le processus
CPL (Commande/Production/Livraison) des entreprises, permettent d’utiliser maintenant les
informations produites afin d’optimiser la logistique : pilotage de l’organisation, simulations,
prise de décisions (Wortmann, 2000).
Les différentes applications opérationnelles (gestion des achats, stocks, gestion

commerciale…) prennent en charge les différents processus de décisions. Il existe des
applications transversales (outils bureautiques, messagerie…) partagées par l’ensemble du
système. Les données sont partagées et gérées de façon centralisée. Enfin les utilisateurs ont
accès à l’ensemble des informations en fonction des autorisations définies (chaque membre est
identifié par un code d’accès via internet).
4. L’organisation du système d’information
Le domaine d’un système d’information peut être opérationnel ou stratégique. L’entreprise doit
disposer d’un système qui lui fournisse des informations à la fois sur son fonctionnement et son
environnement. On distingue ainsi deux sous-systèmes :
- Le système d’information de gestion (SIG)

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Il permet de renseigner sur le fonctionnement de l’entreprise et sur ses résultats. Il est
opérationnel en permettant la gestion courante de l’entreprise (Soldes Intermédiaires de
Gestion). L’élaboration d’un SIG comporte plusieurs étapes : collecte des informations de base
provenant du système opérationnel (état des stocks, factures…), traitement des informations
collectées afin d’établir des synthèses destinées aux dirigeants (tableaux de bord), prise de
décisions à partir des synthèses.
Les informations qu’il traite, concernent l’intérieur de l’entreprise, portent sur son passé. Le
système d’information de gestion (SIG) n’est cependant pas suffisant. L’entreprise étant un
système ouvert, il est également important pour elle, de déceler les changements et de les
anticiper.
- Le système d’information stratégique (SIS)
Il permet à l’entreprise d’être à l’écoute des changements - de surveiller les menaces (arrivée
de concurrents, nouveaux besoins des clients, …) et de détecter les opportunités – tout en
favorisant une approche prospective (élaboration de scénarii). Les informations contenues dans
le SIS sont nombreuses, diverses, complexes, quantitatives et qualitatives. Le SIS pourra
prendre la forme d’un système d’information technique (SGDT :
-Le système de gestion des données techniques) ou d’un système d’information mercatique
(SIM). Le SGDT aide à fournir à tous les services concernés des données fiables et pertinentes
sur les produits. Le SIM traite des informations de type commercial (études de marché, panels,
…) en vue de faciliter la prise de décision commerciale.

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Chapitre III : Le système de décision dans l’entreprise
Le pouvoir exercé par les chefs d’entreprise a des conséquences très importantes sur l’économie
d’un pays. Mais le processus de décision est un phénomène complexe qui entraîne des
contraintes pour les chefs d’entreprise.
I) La typologie du pouvoir dans les entreprises
Chaque chef d’entreprise exerce le pouvoir d’une manière qui lui est propre en
fonction de sa personnalité mais aussi de celle de l’organisation qu’il dirige, de son histoire et
de la culture.
A) Le pouvoir coopératif
La forme juridique la plus adaptée à ce genre d’entreprise est l’association. Dans ce cas, le
pouvoir est partagé et les décisions sont prises en commun ou au minimum demande l’adhésion
tacite de tous. C’est également une des lacunes de ce type de structure car elle ne permet pas de
décider vite et ensemble.
B) Le pouvoir charismatique
Le pouvoir repose sur un seul chef. Le patron est souvent le créateur de l’entreprise et il tire sa
légitimité dans la création et la croissance de l’entreprise. La vie de l’entreprise est en tout point
marquée par sa présence. Il est la principale source de décision et ses collaborateurs doivent le
consulter systématiquement avant d’opérer un choix stratégique. La force d’un tel pouvoir réside
dans la cohérence des choix effectués.
L’hypercentralisation des décisions évite les consultations répétées et coûteuses en
temps et énergie. Contraintes sont à noter : d’une part les collaborateurs doivent aimer la
sécurité et la soumission. D’autre part, avec le temps, le chef d’entreprise peut avoir une analyse
du marché qui s’éloigne de la réalité. Cela peut conduire l’entreprise à des difficultés voire à sa
disparité.
C) Le pouvoir bureaucratique
La bureaucratie ne connaît pour règle que celle du texte écrit. La décision consiste à appliquer les
consignes existantes. Les grandes entreprises qui fonctionnent sur un modèle
bureaucratique souvent hiérarchisé ont des difficultés à affronter la concurrence car les
procédures s’opposent à la flexibilité. Cela peut conduire également au départ des salariés qui
supportent difficilement cette rigidité et dont l’esprit d’initiative est bridé.
D) Le pouvoir technocratique

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Le pouvoir est fondé sur le savoir. Les personnes qui décident n’imposent en
apparence rien d’arbitraire. Elles choisissent la solution la plus adaptée compte tenu
des informations disponibles, des évolutions structurelles et des contraintes locales et
nationales. Mais la faiblesse de ce type de pouvoir est qu’il ne prend pas assez en compte le
savoir-faire et la pratique du terrain. Une décision peut découler d’une analyse sans faille mais
s’avérer inapplicable. Ce type de pouvoir n’est efficace que lorsque l’application des décisions
n’a pas à prendre en compte les considérations des salariés. Aucun de ces types de
pouvoir est parfait, ni tout à fait condamnable. Tout va dépendre de l’âge de
l’entreprise, de sa culture et du contexte concurrentiel dans lequel elle évolue.
II) La prise de décision en entreprise

Elle résume de multiples variables. Toutes les décisions ne sont pas d’égale
importance, ce qui conduit à les classer selon plusieurs critères et d’une manière générale,
c’est l’analyse de l’organisation de l’entreprise qui permettra de mieux comprendre la nature du
processus.
A) Les cinq variables à prendre en compte

1) Les variables individuelles
La décision est fonction de la formation et de la psychologie du décideur. Mais celui-ci n’est

jamais totalement libre de sa décision. Il est soumis aux contraintes organisationnelles
ainsi qu’aux informations dont il dispose.
2) Les variables de situation

Elles sont fonction des caractéristiques de l’entreprise mais aussi de son environnement
immédiat ou lointain.
3) Les variables organisationnelles

Elles sont liées à la structure de l’entreprise, à sa taille ainsi qu’aux procédures
de diffusion et de traitement de l’information. Dans ce contexte, le décideur doit bien
connaître l’entreprise afin d’effectuer des choix qui seront bien compris et donc mieux appliqués.
4) Les variables stratégiques

Une décision n’est jamais isolée. Elle doit s’intégrer dans le système de décisions de l’entreprise
et ne pas aller à l’encontre des choix stratégiques.
5) Les variables de performance
La décision en entreprise est toujours prise sous contrainte de rentabilité. C’est un critère qui doit
être pris en compte de manière permanente que ce soi au niveau technologique pour contrer
l’action d’un concurrent ou répondre à l’attente du consommateur.
B) La classification des décisions

1) Selon leur objet
On distingue traditionnellement les décisions prises en réaction à une situation de
celles qui expriment une volonté libre.

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Les décisions de résolution de problème sont des décisions de régulation. Elles corrigent une
erreur ou permettent de réagir dans une situation imprévue. Elles visent à remédier aux crises et
doivent être prises rapidement avant que la situation ne s’aggrave. Les décisions d’innovation
expriment une volonté de modification de l’environnement. Elles anticipent ses
évolutions et s’inscrivent souvent dans un processus de planification. Ces décisions d’innovation
engagent durablement l’entreprise alors que les décisions de résolution de problème
répondent à des contraintes de fonctionnement.
2) Selon le niveau hiérarchique

C’est le niveau institutionnel qui prend les décisions stratégiques, soit les décisions qui
engagent l’organisation de l’entreprise à long terme.
Au niveau administratif, les décisions prises sont tactiques, elles sont de gestion et engagent à
court et moyen terme.
Au niveau opérationnel, les décisions sont techniques et concrètes. Elles concernent
le fonctionnement quotidien de l’entreprise et répondent à un besoin immédiat.
3) Selon le temps et l’espace

Le terme (temps) de décision fait l’objet d’un triple découpage :
• décision de long terme = + 5ans = décision de planification
• décision de moyen terme = 2 à 5 ans = décision de pilotage = important mais plus limité que le
long terme
• décision de court terme = - de 2 ans = décision de régulation = permet le bon fonctionnement
de l’entreprise.
Le champ couvert par la décision permet également d’en évaluer l’importance. Ce champ peut
être étroit avec des conséquences limitées. Ou bien il peut être large avec des conséquences
concernant un grand nombre de personnes.
L’échéance et le champ couvert par la décision sont liés. Une décision dont la cohérence est
lointaine et le champ large est une décision stratégique.
4) Selon la structure
La décision peut être plus ou moins complexe en faisant intervenir un nombre plus ou moins
grand de paramètres. Elle peut également faire appel à des procédures plus ou moins
transparentes. Deux formes de décision suivant la structure sont à connaître :
 les décisions programmables = ce sont les décisions de routine avec des procédures
préétablies et facilement informatisables
 les décisions non programmables = elles nécessitent un traitement spécifique
car le nombre de paramètres en jeu est trop important pour être traité par un modèle.
C) Le partage du pouvoir entre centralisation et décentralisation

L’entreprise est dite centralisée quand tous les pouvoirs sont concentrés à son sommet. Elle est
dite décentralisée quand ce pouvoir est délégué à de nombreux acteurs. La
tendance actuelle est à la décentralisation car elle permet :
- le rapprochement du pouvoir de décision du lieu de son application et confère alors une plus
grande efficacité de la décision.

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- la motivation des personnels en les faisant participer activement aux décisions qui les
concernent. Cette décentralisation ne doit pas pour autant conduire à la désintégration de
l’entreprise et les centres de décision ne doivent pas être multipliés à l’excès.
Cette décentralisation peut être verticale ou horizontale. Si la décentralisation est verticale, on
confie les responsabilités opérationnelles à la base ou aux niveaux intermédiaires. Si la
décentralisation est horizontale, le pouvoir est transféré vers des groupes fonctionnels
(cadres, expertises…) qui sont regroupés en unités autonomes responsables de leurs
ressources et de la réalisation de leurs objectifs.
Cela peut aussi se traduire par la création de centres de profit qui confèrent plus d’autonomie
aux unités. Les centres vendent leur prestation aux autres services de l’entreprise. Ils peuvent
ainsi être mis en concurrence avec les fournisseurs extérieurs.
Quelque soit le mode retenu, le pouvoir central doit piloter tous les centres afin que l’harmonie
de l’entreprise soit préservée.
III) Les mécanismes de la prise de décision

A) Les étapes
La prise de décision est une démarche structurée que l’on peut décomposer en 4 phases :
 la perception du problème en identifiant correctement la difficulté à traiter ou
l’opportunité à saisir. Il est important de la percevoir assez tôt pour que la solution ne soit
pas trop difficile à mettre en place ou que l’opportunité n’ait été saisie par un concurrent.
 l’examen des solutions : il convient d’envisager plusieurs solutions afin de
repérer la plus satisfaisante.
 le choix : après avoir envisagé plusieurs solutions et leurs conséquences, le décideur
doit choisir. Son expérience a de l’importance mais il peut aussi faire appel à des outils
d’aide à la décision.
 la mise en œuvre de la décision : une fois le choix arrêté, il faut l’appliquer au plus vite
et sans hésitation. Cette mise en œuvre doit toutefois être contrôlée et le cas échéant, des
mesures correctrices doivent être envisagées.
B) Les outils
Le décideur peut faire appel aux probabilités, aux tables de décision ainsi qu’à la simulation.
• PERT (Planning Evaluation et Review Technic ou Programme Evaluation Research Task),
C’est un algorithme qui optimise la durée d’un projet en listant l’ensemble des tâches à
accomplir avec leurs relations d’antériorité et qui met en évidence le chemin critique.
• La programmation linéaire = elle a pour but de définir les quantités optimales à produire en
tenant compte des contraintes du mode de production.
• Les modèles de gestion des stocks
• Les calculs de probabilité avec l’utilisation des lois statistiques
• Les techniques de capitalisation et d’actualisation permettent de connaître les espérances
de gains d’un investissement ou l’investissement nécessaire d’aujourd’hui pour atteindre un
objectif en capital dans le futur.
• La simulation : elle consiste à créer un modèle mathématique le plus proche possible de la
réalité.
C) Quelques types de décisions
 L’acteur unique : c’est l’approche la plus simple et la première qui vient à l’esprit quand
on pense à une décision. Le décideur analyse et prend sa décision en optimisant les
conséquences.

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 Le modèle administratif : la personne décide en appliquant des procédures et des
règlements. Elle ne fait qu’appliquer la rationalité scientifique de l’organisation. La
rationalité limitée d’Herbert Simon : le décideur ne peut pas comparer toutes les
situations possibles. Il poursuit sa recherche d’informations jusqu’au moment
où il estime en avoir suffisamment pour prendre sa décision car la recherche
d’informations a un coût. Chaque décideur va ainsi s’attribuer un temps limité pour
la recherche de l’information. Le décideur va être également influencé par la pression
psychologique qui s’exerce au moment de son choix et par sa mémoire des problèmes
similaires qu’il a déjà eu à traiter.
 L’entreprise en tant que système politique : l’entreprise étant considérée comme un
acteur social fortement impliqué dans son environnement, le dirigeant va être amené à
trouver des solutions de compromis en prenant en compte des contraintes
extérieures qui n’appartiennent pas initialement au processus de décisions.
L’entreprise doit également prendre en compte un intervenant extérieur qui est souvent
considéré comme étant le véritable patron de l’entreprise, c’est-à-dire le client.

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Cinquième partie : La Stratégie dans l’entreprise
Chapitre I La stratégie et l’entreprise
I- La stratégie dans l’entreprise
Elle consiste pour l’entreprise à se fixer des orientations et se donner des moyens d’y arriver.
A) La notion de stratégie
La stratégie d’entreprise se rapproche de la stratégie militaire qui consiste à anticiper l’avenir et à
s’y préparer. Elle essaie ainsi de choisir le terrain, les moyens et les moments idéaux. Elle doit
définir les finalités générales qu’elle cherche à atteindre par la combinaison de facteurs
économiques, politiques, culturels et sociaux.
Trois phases vont se succéder :
• la définition des objectifs
• la définition des moyens à mettre en œuvre : d’une part les moyens stratégiques
qui fixent les directions et les grandes tendances et d’autre part, les moyens tactiques qui
déterminent l’immédiat.
• La mesure des résultats : une évaluation fréquente est nécessaire pour pouvoir modifier
rapidement les directions ou les choix qui s’avèreraient négatifs.
B) Le diagnostic
1) Par qui ?
Un diagnostic extérieur peut être pratiqué par un cabinet extérieur spécialisé.
Il y a quatre avantages :
- rapidité de l’analyse car elle est faite par un professionnel
- observation faite par une personne sans parti pris
- jugements portés neutres
- les constatations difficiles sont mieux acceptées car elles viennent d’un tiers.
Le diagnostic peut être réalisé par l’entreprise elle-même. On parle alors de diagnostic intérieur
ou d’auto-diagnostic. Les avantages sont au nombre de quatre :
- l’analyse plus approfondie car les intervenants connaissent mieux l’entreprise
- les risques psychologiques sont souvent moindres
- le coût est sensiblement moins élevé
- ça peut créer un climat de réflexion et de participation ravivant la motivation
2) Quel contenu ?
Pendant longtemps, les décisions stratégiques n’ont porté que sur le choix des produits à
fabriquer et des marchés à conquérir. A la fin des années 1960, le diagnostic est devenu plus
vaste et l’université d’Harvard a proposé un premier modèle de diagnostic stratégique.
L’entreprise doit examiner les éléments intérieurs et extérieurs qui peuvent influencer son
activité.
II- Les variables stratégiques
Un objectif est la traduction concrète des appréciations que l’entreprise porte sur son existence et
son devenir. C’est la représentation d’un état futur voulu et qui devient pour l’entreprise une
raison d’agir. Les dirigeants de l’entreprise sont chargés de fixer les objectifs stratégiques ;
la décision résulte de plusieurs variables :

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– les variables individuelles (formation, expérience du dirigeant) ;

– les variables organisationnelles (taille et structure de l’entreprise, procédures de traitement de
l’information, rapports de pouvoir, etc.) ;
– les variables de situation (prise en compte de l’environnement et de sa turbulence) ;
– les variables de performance (chiffre d’affaires, productivité, rentabilité des capitaux investis,
etc.).

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Chapitre II La croissance de l’entreprise
La croissance est un impératif pour l’entreprise car il est dans sa nature de conquérir des
marchés, d’imposer ses produits et de développer ses activités. Cette croissance va se traduire par
un changement de dimension qui n’est pas toujours facile à gérer, quelle qu’en soit l’origine.
I- Les facteurs de croissance
La stratégie de croissance résulte avant tout du dynamisme du chef d’entreprise, de sa confiance

en l’avenir et en son entreprise. Les axes de développement sont multiples et peuvent être
accidentels ou réguliers.
-La notion de croissance

C’est le processus dynamique qui conduit à l’accroissement de la taille de l’entreprise. Cette
dynamique peut être plus ou moins continue :
- l’entreprise peut choisir la voie d’une croissance assez régulière : une telle progression
diminue les risques de crise de croissance et permet à l’entreprise de développer ses activités
d’une manière assez sure. Elle adapte progressivement son fonctionnement et sa culture à son
niveau d’activité
- le processus de croissance peut être discontinu : une opportunité d’achat d’un concurrent
constitue un saut dimensionnel dont les conséquences sont beaucoup plus difficilement
prévisibles. La croissance rapide est risquée et l’entreprise peut être fragilisée par un
développement excessif.
La croissance résulte également de la volonté du chef d’entreprise. Trois solutions sont donc
possibles :
- le chef d’entreprise refuse la croissance de son entreprise : ce refus de croissance est souvent
motivé par une crainte du risque financier, des contraintes juridiques, d’une charge
de travail trop importante ou par les compétences que cela nécessite.
Ces éléments peuvent être justifiés par la crainte de perdre le contrôle de son entreprise, par la
crainte d’un risque excessif, par la conscience de ses propres limites en management, par son âge
ou bien encore par des estimations pessimistes sur l’évolution des marchés.
Ce refus de croissance est surtout le fait des très petites entreprises (TPE) ainsi que des PME qui
considèrent que l’accroissement de la taille nuit à la qualité des prestations et risque de leur faire
perdre leur indépendance.
- le chef d’entreprise accepte passivement une certaine croissance : pour suivre l’évolution du
marché, l’entreprise se développe modérément, la croissance recherchée est régulière afin de
bouleverser le moins possible le fonctionnement de l’entreprise.
- le chef d’entreprise développe une stratégie de croissance réfléchie : dans ce contexte, la
croissance est voulue, elle est intégrée dès le départ dans les plans de
développement de l’entreprise. Le dirigeant a une vision à long terme et veut créer une
entreprise de grande dimension.

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II- Les modes de croissance
La croissance de l’entreprise peut concerner des activités situées au même stade de production, à
des stades différents, ou bien encore se développer dans tous les sens.
a) La croissance horizontale
Elle est également appelée croissance latérale. Elle correspond à une stratégie d’expansion de
l’entreprise. Elle n’applique pas forcément un changement de technologie, et la plupart du temps
l’entreprise reste dans son métier initial. L’entreprise va chercher à gagner des parts de marché.
Elle peut ainsi choisir entre deux voies :
- en développant une stratégie de pénétration du marché en proposant une gamme de produits
plus large pour couvrir tout le marché de base ;
- en développant une stratégie de développement du marché en s’adressant à de nouveaux
clients dans son pays d’origine et/ou sur les marchés étrangers.
Cette croissance horizontale génère des économies d’échelle et des effets de synergie positifs.
Cette stratégie est plus facile à mettre en œuvre quand le marché n’est pas trop concurrentiel,
mais surtout quand le secteur d’activité n’a pas encore atteint son degré de maturité.
Cette croissance horizontale ou latérale vise essentiellement à étendre les activités de l’entreprise
dans ses métiers de base.
b) La croissance verticale
Elle consiste à faire passer sous le même contrôle des entreprises situées à des stades de
production différents :
- en amont : ce qui sous-entend le rachat de fournisseurs
- en aval : par le rachat de distributeurs, de grossistes ou de points de vente
Les raisons d’une telle stratégie sont assez simples :
- l’union de l’amont et de l’aval permet de réduire les coûts d’approvisionnement et de
distribution ;
- cette stratégie vise également à garantir la régularité des approvisionnements de l’entreprise et
à maîtriser la distribution de ses produits.
Une telle stratégie est appelée stratégie de filière et permet d’accroître les synergies
technologiques et commerciales à l’intérieur du groupe ainsi constitué.
L’intégration est une logique de grande entreprise disposant d’une surface financière suffisante.
L’entreprise qui crée une filière doit apprendre de nouveaux métiers complémentaires de son
métier de base et contrôler, pour pouvoir la maîtriser, la taille du groupe ainsi constitué.
Cette intégration d’activités permet d’accroître le pouvoir de marché de l’entreprise.
c) La croissance conglomérat
Elle concerne des entreprises qui n’ont aucun intérêt technique commun. Elle relève en fait d’une
logique purement financière. L’entreprise se développe tous azimuts selon les opportunités du
moment. La constitution d’un conglomérat correspond ainsi le plus souvent à une stratégie de
diversification. Actuellement, la tendance générale est plutôt à un recentrage des entreprises sur
leur cœur de métier car ce type de stratégie présente deux risques importants :
- l’entreprise peut investir dans des secteurs d’activité qu’elle connaît mal, et sous-évaluer ainsi
sa prise de risque.

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- les salariés encourent un risque de restructuration car l’entreprise va essayer de
rationaliser le fonctionnement du groupe afin de faire des économies. Elle risque
ainsi de modifier de façon négative l’organisation en place et faire décliner
progressivement l’entreprise achetée. L’objectif visé dans ce type de croissance est avant tout
financier en essayant en fait de rentabiliser au mieux l’argent investi par les actionnaires.
c. La croissance interne
Elle consiste dans la création par l’entreprise de capacités nouvelles. Elle résulte de l’adjonction
de moyens de production, de recherche et de distribution, créés grâce aux ressources humaines,
financières et techniques de l’entreprise.
1) Les raisons de la croissance interne

Cette stratégie de croissance répond en fait à six impératifs :
- la forte demande pour ses produits conduit l’entreprise à multiplier ses unités de production
et/ou ses capacités de distribution. L’entreprise est alors assurée de la qualité de sa production
- la volonté de protéger l’identité de l’entreprise car la croissance interne évite les chocs
culturels inévitables lors du rachat d’une autre entreprise
- conserver le pouvoir dans l’entreprise
- l’entreprise qui dégage des marges suffisantes a tout intérêt à investir dans ses propres activités
car la rentabilité de ses investissements est meilleure que si elle investissait ailleurs
- les efforts de recherche et de développement sont davantage valorisés par la croissance
interne : l’entreprise peut plus facilement exploiter ses propres brevets tout en
bénéficiant d’une confidentialité accrue
- le personnel a des opportunités de carrière plus développées au sein d’une entreprise qui
privilégie la croissance interne : cela constitue un facteur de motivation. Tous ces éléments
contribuent au renforcement de l’identité de l’entreprise.
2) Les modalités de la croissance interne

Toute création de capacités nouvelles se fait sous le contrôle de l’entreprise qui peut ainsi
élaborer les éléments nouveaux dont elle a besoin mais aussi faire appel à différents partenaires.
Elle peut ainsi :
- fabriquer elle-même les actifs physiques dont elle a besoin : c’est en fait le mode de croissance
le plus autonome
- acheter des actifs physiques neufs ou d’occasion
- conclure des accords de coopération avec des entreprises travaillant dans le même secteur pour
développer des produits nouveaux, pour partager des équipements communs, ou pour bénéficier
de réseaux de distribution
- mettre en place différentes formes de partenariat fondées sur un contrat (la franchise, la
concession ou la sous-traitance), qui permettent à l’entreprise de contrôler les activités de ses
partenaires. Grâce à ces modalités, l’entreprise peut conserver la maîtrise du processus productif
tout en y associant d’autres acteurs économiques.
3) Les avantages
Le chef d’entreprise garde la maîtrise de son affaire, la croissance est relativement facile à gérer
et l’effet d’expérience peut jouer pleinement sur la durée.

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Le climat social est préservée car l’entreprise offre des promotions et présente également une
certaine sécurité. Ce type de croissance est généralement favorisée par les pouvoirs publics car
cette forme de croissance génère des emplois et renforce la puissance économique du secteur
concerné.
4) Les limites
Suivant le secteur d’activité, le développement de nouveaux équipements ou de nouveaux
produits peut prendre beaucoup de temps et laisser ainsi la place à la concurrence pour
s’installer. Ce mode de développement peut générer des rigidités notamment en matière
d’organisation. L’endettement de l’entreprise risque de peser sur la rentabilité de l’activité si ses
investissements sont trop lourds ou si les associés ne peuvent pas apporter des liquidités
nouvelles.
e. La croissance externe
Elle consiste dans l’acquisition de tout ou partie d’entreprises concurrentes ou complémentaires.
1) Les raisons
Ce type de croissance permet d’acquérir rapidement des parts de marché supplémentaires
notamment pour contrer l’offensive d’un concurrent. Elle permet de profiter d’effets de synergie
tant au plan technique qu’en terme de maîtrise des coûts.
Elle permet d’avoir accès à des technologies de pointe qui accroissent les compétences de
l’entreprise. Elle permet de pénétrer des marchés difficiles à conquérir, et en particulier les
marchés étrangers où il est souvent difficile de s’implanter.
Elle permet d’économiser les coûts de création de marques nouvelles. Elle permet d’avoir une
part de marché suffisante pour en devenir un acteur majeur voire incontournable et bénéficier
ainsi d’une plus grande puissance de négociation. Elle peut permettre d’assurer l’autonomie de
l’entreprise en matière d’approvisionnement et de commercialisation de ses produits.
La croissance externe répond essentiellement au désir ou à la nécessité de se développer
rapidement. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises.
2) Les modalités
a) Juridiques
La croissance se traduit par l’achat de droits de propriété (exemple : parts sociales pour les
SARL, actions pour les SA, achat de fonds de commerce…).
Lorsqu’il y a une prise de participation, celle-ci peut prendre deux formes principales :
 simple lorsqu’elle s’exerce dans un seul sens
 complexe lorsque plusieurs entreprises prennent des participations les unes dans les autres avec
ou sans intermédiaire, et ce de manière plus ou moins réciproque, c’est ce que l’on appelle des
participations croisées.
Les entreprises peuvent également fusionner pour donner naissance à une nouvelle entité.
Cette fusion peut également être une fusion absorption, dans ce cas, une des sociétés est absorbée
par la société absorbante, et elle disparaît. Les entreprises peuvent également apporter des actifs
soit à une entreprise existante, soit à une nouvelle entité créée pour la circonstance.
b) Financières
Le ramassage boursier consiste à acheter régulièrement et discrètement en bourse les actions de
l’entreprise convoitée.

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L’OPA (Offre Publique d’Achat) est une opération par laquelle une société propose
publiquement aux actionnaires d’une autre société d’acheter leurs actions à un cours garanti, et
ce pendant une période limitée (de un à trois mois). Cette OPA peut être amicale ou inamicale.
L’OPE (Offre Publique d’Echange) consiste à proposer aux actionnaires de l’entreprise
convoitée d’échanger leurs titres contre des actions ou des obligations convertibles créées à cet
effet par l’entreprise à l’origine de l’OPE.
Il est possible de conjuguer une OPA avec une OPE : c’est une offre publique mixte d’achat et
d’échange.
L’OPV (Offre Publique de Vente) permet de contrôler ou de prendre une participation dans une
entreprise nouvellement introduite en bourse. Ces différentes modalités financières permettent
d’acquérir une part plus ou moins stratégique du capital d’une autre entreprise.
3) Les avantages
La croissance de l’entreprise peut être très rapide, permettant ainsi de mettre en œuvre dans des
délais brefs les choix stratégiques opérés par la direction.
Les seuils critiques dimensionnels sont franchis plus facilement car l’entreprise atteint plus
rapidement la taille suffisante pour se maintenir et se développer sur un marché concurrentiel.
L’entreprise peut saisir des opportunités de marché, et ce, plus particulièrement lorsqu’elle
cherche à se diversifier. Ce type de croissance est avant tout l’outil d’une stratégie offensive.
4) Les limites
Le coût de l’opération peut être excessif notamment en cas de surenchère lorsque deux
entreprises convoitent la même société. Les frais liés à ce genre de croissance sont beaucoup plus
importants car cela nécessite d’informer de façon détaillée les actionnaires ou les porteurs de
parts des sociétés achetées.
Les contraintes légales sont nombreuses, pour l’information, mais aussi en raison du contrôle
exercé par les autorités financières sur les concentrations, ainsi que pour le respect du droit des
actionnaires minoritaires.
Il est parfois difficile de trouver une société à vendre dans le secteur qui vous intéresse.
Le pouvoir du dirigeant en place peut se trouver affaibli par l’arrivée de nouveaux partenaires.
L’intégration de plusieurs entreprises dans un même ensemble est rarement facile, les risques liés
aux restructurations sont réels : les risques de licenciement pour cause de poste redondant
peuvent déboucher sur des conflits sociaux et sur un affrontement des cultures d’entreprise
différentes. La croissance d’une entreprise est une opération délicate qui doit être mûrement
réfléchie quelle qu’en soit la forme, et donc une des principales clés de la réussite réside dans
l’adhésion des personnels concernés. Mais c’est également une nécessité pour les entreprises.
III- La multinationalisation
Les années 90 ont été marquées par un accroissement important du nombre d’acquisitions-
fusions, dont une part négligeable concernait des entreprises localisées sur des territoires
nationaux différents. Cela a entraîné un accroissement du phénomène de multinationalisation des
firmes.

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1-définition
Une firme multinationale est une entreprise possédant au moins une unité de production à
l’étranger. C’est une entreprise qui a le monde comme champ d’activité : le processus de
production est divisé, réparti, entre les pays en fonction des avantages propres à chaque
espace national. On parle alors de DIPP, décomposition internationale des processus de
production, car aujourd’hui un produit n’est plus réalisé dans un seul pays.
Une firme se multi nationalise en réalisant des investissements directs à l’étrangers (IDE).
- On parle aussi de firme transnationale, pour insister sur le fait qu’il est aujourd’hui parfois
difficile de déterminer la nationalité d’une firme (installée dans un pays mais détenue par
des capitaux étrangers, réalisant une partie de sa production dans d’autres pays…), et que
ces dernières sont quasiment sans localisation géographique précise, considérant le monde
comme un grand tout. Cependant, Kenichi Ohmae suggère que certaines firmes
multinationales ont atteint une forme organisationnelle de glocal localization : si la firme
est multinationale, elle doit cependant penser sa stratégie en termes locaux. Ainsi, les modes
de consommation varient en fonction des pays ou des zones géographiques, de même que les
modes de production (ainsi, le mode de production nippon doit s’ajuster aux particularités
locales lorsqu’il est utilisé à l’étranger). Ohmae parle de géolocalisation, car les FMN
doivent avoir une stratégie locale et régionale en plus de la vision globale.
2. Les caractéristiques contemporaines des FMN
Les firmes multinationales sont aujourd’hui marquées par :

- un fort accroissement de leur importance : depuis le début des années 1980, on observe une
explosion du montant des I.D.E. et donc du stock de capital contrôlé par des firmes étrangères
dans les pays. En montant, les I.D.E. ont été multipliés par plus de 100 entre le début des années
1970 et 2000. Le stock des I.D.E. représentait 6.5% du P.I.B. mondial en 1985, il en représente
20% en 2002, plus de 3 fois plus.
Depuis les années 70, le taux de croissance des IDE dépasse celui du commerce international. A
partir de 2001, du fait de la crise boursière, on a assisté à un recul du montant des IDE, mais en
2002 ce montant reste malgré tout deux fois plus élevé qu’en 1991.
- une évolution de leur sectorisation: si les premières FMN se trouvaient dans les
secteurs de l’électronique, du pétrole et de l’automobile, puis ensuite de l’alimentaire, de
l’informatique et de la chimie, on assiste aujourd’hui à une augmentation forte du nombre de
FMN dans le secteur des services.
Ainsi, entre 1990 et 2002, 67% des IDE ont concernés des entreprises exerçant leur
activité dans le secteur des services.
- un commerce intra-firme important : ainsi, les échanges de biens et de services sont en
partie dépendants des FMN ; 60% du commerce international correspond aujourd’hui à des
échanges intra-firmes, c’est-à-dire entre filiales de la même firme.

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Sixième partie : Entreprise et société
Chapitre I Identité culture et projet de l’entreprise
I- Identité et culture
La culture d’une entreprise est un ensemble de valeurs et de croyances qui constituent l’identité
de l’entreprise. C’est son mode de pensée et d’action actuel, traditionnel plus ou moins partagé
par tous ses membres.
1) Ses manifestations
A) Les héros fondateurs
Les entreprises aiment à rappeler les conditions de leur création et en particulier les débuts de
leurs fondateurs dont l’esprit visionnaire et l’obstination ont permis de vaincre les
difficultés qui jalonnent la création de tout entreprise.
B) Les mythes
Ils renvoient aux premières années de l’entreprise dont les débuts sont idéalisés et sont constitués
de nombreuses anecdotes qui forment ainsi une culture commune pour ceux qui
ont vécu ces années primordiales.
C) Les rites
C’est une expression formalisée de la culture. Ils expriment collectivement
l’existence d’une communauté par des gestes symboliques qu’ils réaffirment lors des
célébrations de l’identité de l’entreprise. Le plus régulier d’entre eux est constitué par
l’anniversaire de l’entreprise.
D) Les interdits
Certaines pratiques sont prohibées dans telle ou telle entreprise sans que l’on sache toujours pour
quelles raisons.
E) Les valeurs
On parle toujours des valeurs au pluriel car elles sont liées entre elles et forment un système.
Elles se définissent comme un ensemble de croyances partagées déterminant les comportements.
Elles sont de plus en plus souvent mises en avant dans des chartes d’entreprise qui énoncent les
valeurs communes c’est-à-dire en reprenant les comportements et gestes des salariés et des
responsables.
F) Les signes extérieurs

Le logo est l’emblème de l’entreprise. Il doit permettre une reconnaissance visuelle immédiate de
la marque. D’autres éléments permettent d’exprimer l’identité de l’entreprise. Notamment la
charte graphique (police de caractères utilisée dans la communication), le code couleur…
Les locaux de l’entreprise sont aussi des signes extérieurs de la culture de l’entreprise selon leur
état, la taille des bureaux ou les options architecturales.

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2) Son origine et son évolution
Deux facteurs déterminent la formation de la culture de l’entreprise au cours de son histoire : la
dynamique propre de l’organisation et le contexte de son développement.
A) La constitution du lien organisationnel

Les frontières
La sociologie des groupes a démontré que la constitution d’un groupe avec sa dynamique
propre exige que l’on définisse un « out group » c’est-à-dire qu’on institut d’autres personnes ou
d’autres groupes comme étrangers. Une culture d’entreprise se crée également contre des
pratiques que l’on refuse.
La langue commune
Le langage commun est un élément essentiel de l’intégration : adopter le même lexique, utiliser
le jargon de l’entreprise, c’est signifier à tous que l’on fait partie du groupe. Les règles de
promotion et de fixation des statuts.
Les promotions et le niveau de l’entreprise dans laquelle chacun doit connaître sa place et les
règles à suivre pour progresser et recevoir des signes de reconnaissance voire des promotions.
Les sanctions
Elles sont les expressions apparentes du système de valeurs de l’entreprise. Certains
comportements peuvent ainsi donner lieu à des gratifications symboliques ou une élévation dans
la hiérarchie.
B) La culture de l’entreprise et son contexte
La culture prend ses racines et se développe dans un environnement culturel dont elle ne
s’émancipe jamais totalement. On peut identifier deux sources externes principales :
Le métier de l’entreprise
Ce métier engendre l’usage de pratiques professionnelles et relationnelles spécifiques.
Cela développe des comportements identiques qui excluent ceux qui n’ont pas suivi le même
parcours.
L’environnement socioculturel
Les PME baignent dans une culture locale, régionale et parfois nationale tandis que les
grandes entreprises sont immergées dans une culture plus nationale, africaine et
mondiale. D’autres part, la culture propre d’une entreprise emprunte beaucoup à son pays
d’origine et cela se ressent su 5 points :
 le rapport au temps
 le respect des délais
 le service aux clients
 le souci de qualité très inégalement partagé selon les régions du monde
 le respect d’autrui et de sa vie privée important dans le monde anglo-saxon
De même, les contextes religieux déterminent également le fondement des relations

commerciales et professionnelles au sein de l’entreprise et avec ses partenaires. Lors
de son développement mondial, l’entreprise doit apprendre la culture des pays où elle exerce
ses activités. Cela conditionne la réussite d’un projet à l’étranger. Cela se traduit par
des recrutements de personnes natives des pays avec lesquels l’entreprise veut
travailler.

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3) La culture et la performance
La culture de l’entreprise est une réalité de l’entreprise qui peut être sa plus grande force mais
aussi sa principale faiblesse. Cette culture ne doit pas éloigner l’entreprise de la réalité du marché
ou entraver son adaptation à la compétition contemporaine.
A) Un facteur de performance
Une culture forte est généralement synonyme d’une gestion efficace. Trois éléments principaux
sont à prendre en compte :
Tout d’abord elle renforce le lien organisationnel qui permet d’impliquer les salariés si la
situation l’exige. La culture participe à la motivation du personnel en renforçant le sentiment
d’appartenance à un groupe.
Elle apporte au personnel la stabilité nécessaire à leur propre équilibre. Cet apport est d’autant
plus important quand le contexte économique est concurrentiel et mouvant. La culture est un
important facteur de cohésion, de motivations et d’équilibre du personnel de l’entreprise.
B) Une entrave au développement de l’entreprise

Tout d’abord, elle peut être un facteur de blocage conduisant dans les relations sociales à
l’affirmation de positions antagoniques tranchées. Certaines entreprises ont une culture du conflit
social en particulier celles qui ont des structures très hiérarchisées et où l’écoute des salariés est
défaillante.
Elle peut également être un facteur d’inertie (résistance aux changements). Or, les
contraintes actuelles en matière de technologie mais aussi d’attente des clients exigent une
adaptation de plus en plus rapide.
L’adoption de pratiques managériales plus souples et d’une structure moins pyramidale
constituent un facteur d’efficacité dans la mesure où elle accroît la flexibilité de l’entreprise.
Mais ce changement de comportements est souvent mal ressenti dans l’entreprise traditionnelle
qui est fortement marquées par une forte autorité.
II. Le projet de l’entreprise

C’est un document qui permet de formaliser la culture dans un projet afin de la mettre au service
des grands objectifs de l’entreprise. Le contenu constitue un atout important dans la concurrence
actuelle. Il doit rappeler deux points principaux :
-les valeurs qui doivent inspirer les comportements de chacun.
-la mission définissant le rôle que l’entreprise compte jouer sur ses marchés dans sa région et
dans le pays tout entier.
Ce contenu sera décliné dans des plans d’action qui fixeront les grands choix du projet en autant
d’engagements de l’entreprise quantifiés et concrets. Pour être accepté, l’élaboration
du projet doit être collective. Le pilotage est souvent confié à un cabinet extérieur
à l’entreprise qui va élaborer toute la procédure. C’est une démarche longue qui suppose
une série d’aller retours entre la base et le sommet de l’entreprise. Cette élaboration implique
également les propriétaires de l’entreprise et les membres de la direction. Dans la
mesure où le projet va servir de ligne conductrice aux choix de l’entreprise pour l’année à venir.
L’analyse de l’image de l’entreprise doit également être effectuée. Elle permet aux dirigeants de
tenir compte de l’image perçue par le public et d’orienter leurs choix en conséquence. Le projet
d’entreprise est devenu un instrument de communication diffusé à l’extérieur de l’entreprise
auprès des principaux clients des fournisseurs les plus importants et des partenaires financiers.

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La diffusion du projet peut prendre des formes très variées en recourant de plus en plus aux
nouvelles technologies.
A) Ses vertus mobilisatrices
Il doit avoir un contenu fort qui précise les ambitions économiques et sociales ainsi que les
moyens mis en œuvre pour y parvenir.
B) Ses limites
Ce concept est beaucoup moins porteur aujourd’hui car il a été utilisé de manière
abusive en particulier pour mettre en œuvre des licenciements. Le projet d’entreprise ne peut
réussir que si les actes de l’entreprise sont en cohérence avec son discours. Le décalage constaté
entre de nombreux projets et la réalité des choix de l’entreprise ont conduit les salariés à la plus
grande méfiance par rapport à la démarche de projets. Le développement du travail précaire
contribue lui aussi à freiner ce type de management alors que c’est un très bon outil pour assurer
la cohésion de l’entreprise et lui permettre de franchir certaines étapes difficiles. Les
dirigeants doivent être les premiers à le respecter pour assurer sa pérennité et
celle de l’entreprise.

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Chapitre II : Les motivations de l’homme au travail
I- Les comportements des dirigeants
Les entreprises n’existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Et la tâche
numéro un de tout cadre consiste à obtenir de ses collaborateurs une productivité et une qualité
de travail maximales. Ce qui suppose des compétences adéquates, une organisation optimale,
mais, avant tout, la motivation de tous. Comment créer et entretenir l’implication, l’ardeur au
travail, la volonté pour chacun, de faire au mieux, de se perfectionner constamment, de respecter
les objectifs assignés ? Quelles stratégies adopter pour motiver ses équipes ?
Comment les mettre en œuvre ? Y a-t-il des règles générales à respecter pour rendre efficace le
management des hommes et assurer leur motivation ? Faut-il choisir des individus déjà motivés ?
Ou adopter des méthodes qui vont les stimuler ? Les mêmes méthodes pour tous ?
Ces moyens ne risquent-ils pas de perdre, à l’usage, leur pouvoir motivant ? Et, dans ce cas, faut-
il en suivre les effets et changer souvent son fusil d’épaule ? Ne risque-t-on pas de voir dans les
méthodes de motivation une manière déguisée d’exploiter sans ménagement les hommes au
travail ? Ou bien peut-on concilier motivation et satisfaction ?
L’ardeur au travail ne s’estompe-t-elle pas avec l’ancienneté, avec l’âge ? Est-elle indépendante
de la conscience professionnelle, et plus généralement, de la moralité ? Les groupes ont-ils une
action motivante sur les individus ?
Voilà quelques-unes des nombreuses questions que se posent les cadres et qu’ils posent aux
spécialistes de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise. Au risque de décevoir, il
nous faut affirmer qu’il n’ya pas de réponses simples, que la motivation résulte de processus
complexes qui mettent en jeu, de manière indissociable, les caractéristiques individuelles liées au
fonctionnement affectif, cognitif et social, les conditions propres à l’environnement du travail
ainsi que les interactions individu-environnement. Et que l’empirisme n’est pas de mise ici, ce
qui signifie que l’étude attentive des pratiques et de leurs effets doit se faire à la lumière des
schémas théoriques et que, symétriquement , les progrès théoriques peuvent générer de nouvelles
pratiques.
Il est facile de dire que la motivation est un domaine où théorie et pratique doivent s’épauler
mutuellement. Encore faudrait-il, pour rendre réellement service sur le terrain, que les schémas
théoriques soient convaincants et démontrés et que les théoriciens du comportement s’accordent
sur un modèle clair susceptible de guider les cadres dans leur pratique quotidienne. Ce n’est pas
exactement le tableau qui se dégage à la lecture des ouvrages et des guides d’action existant
actuellement. Les efforts pour créer une “science de la motivation au travail”,qui permettrait de
justifier des méthodes réellement efficaces, ne semblent pas avoir, jusqu’à maintenant, vraiment
abouti à des résultats unanimement approuvés. Théoriciens et praticiens du “management
scientifique”, défenseurs de méthodes de motivation venues du Japon ou d’outre-Atlantique,
fondées sur les ressorts psychologiques les plus divers, sont tour à tour loués ou critiqués, et
présentés alternativement comme des gourous, des défenseurs de la classe ouvrière et de sa
dignité, des exploiteurs du monde ouvrier, des bureaucrates irréalistes, ou des génies
charismatiques.
Le problème demeure pourtant aujourd’hui au centre des réflexions et des initiatives. La
motivation au travail est, en effet, un ressort important d’une compétition devenue mondiale. En
outre, comme l’avance technologique n’est plus un privilège durable, la productivité, et la qualité
des services, donc la compétence et la motivation du personnel, deviennent des éléments décisifs

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de la survie des entreprises. Rien d’étonnant dans ce cas, si 97% des 526 chefs d’entreprise
interrogés récemment par l’Association “Progrès du Management” affirment que
“Motiver les employés” est “une préoccupation majeure” ou “une préoccupation importante”.
Mais lorsqu’on leur demande quelles méthodes ils connaissent pour stimuler la motivation, leurs
réponses inquiètent : ils citent pêle-mêle tous les gadgets disponibles, même ceux qui n’ont
aucun rapport plausible avec la motivation, sans les justifier par une analyse des facteurs de la
motivation au travail. Et ils donnent de la motivation des définitions variées, souvent
contradictoires entre elles, et généralement floues. Exposés aux affirmations péremptoires des
promoteurs de méthodes et de théories de la motivation, ils disent avoir été d’abord séduits,
ensuite déçus, mais tous espèrent encore trouver la “carotte magique”. Bref, il y a à la fois une
forte demande et une offre abondante de méthodes diverses. Mais ces méthodes, comme c’est le
cas dans d’autres domaines des sciences humaines, ne sont pas toujours justifiées par un modèle
théorique bien démontré, n’ont pas été validées sur le terrain, ni, surtout, accompagnées
d’informations qui permettraient de préciser leurs indications.
Peut-on faire mieux ? Je crois que oui, pour trois raisons qui se complètent mutuellement. D’une
part, parce que la psychologie du travail a fait, dans ce domaine, d’importants progrès, souvent
mal connus dans notre pays, progrès marqués par la volonté de tenir compte non seulement de la
variété des cultures sociales et organisationnelles, mais également des conditions de travail et des
caractéristiques individuelles, et par la recherche de preuves empiriques. Ensuite parce que la
montée des activités de service, de tous niveaux, au détriment des emplois de production,
renouvelle les problèmes de motivation. Et surtout parce que les progrès théoriques récents
devraient permettre de faire face aux nouveaux défis posés non seulement par la diversité
croissante de la main d’œuvre et des conditions de travail, mais également par le renouvellement
actuel des valeurs et de la signification même du travail.
II- Le management participatif
1 - La définition du management participatif
Le management participatif allie deux mots: le management et la participation.

Le management : dérive du mot français « ménagement» et est actuellement défini dans la
langue française comme « conduite », « direction d'une entreprise ». Le terme « manager» a pour
origine française le mot « ménager» et a pris le sens de « manier», « diriger » Les autres termes
modernes les plus couramment utilisés « gérer », « gestion », proviennent du verbe « Gerere »
qui signifiait « conduire» (au sens large de « mener» ou « mener à bien »), «Diriger» et même
« gouverner ».
Tout simplement, le management signifie la gestion des hommes et des opérations. Les
définitions les plus classiques du management se rapportent toujours à des activités ou des tâches
en séries que doit continuellement assurer le gestionnaire: Ces activités consistent en
management traditionnelle à : Planifier, Diriger et Contrôler.
La participation : un degré de participation modéré à élevé, de la part des subordonnés, peut se
révélé très utile dans la détermination des objectifs à atteindre.
Avant de les faire efficacement participer, il faut qu'ils aient une liberté suffisante dans leur
travail, ou il convient de prévoir que l'on augmentera leur liberté. La latitude laissée aux
employés doit leur donner la possibilité de planifier ce qu'ils font, de décider comment ils le

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feront, de se montrer maîtres de leur travail, sans se contenter de faire ce qu'on leur dit. La
direction par les objectifs (DPO) exige que les subordonnés planifient et maîtrisent les missions
qui leurs sont propres.
La participation est donc, l'ensemble des principes d'après lesquels les salariés reçoivent une
partie de bénéfices de leur entreprise et que plus généralement tendent à ce que les groupes
sociaux acquièrent certains pouvoirs d'initiative dans les décisions qui les concernent.
Il faut distinguer entre trois types de participation des salariés dans l'entreprise:
 La participation aux moyens: C'est-à-dire la participation au capital;
 La participation au processus: Participation aux actions visant à améliorer le

fonctionnement de l'entreprise;
 La participation aux résultats: Elle passe par l'attribution des primes ou une partie de
bénéfice réalisé aux salariés.
Le management participatif est une forme de management favorisant la participation aux
décisions, grâce à l'association du personnel à la définition et à la mise en œuvre des objectifs le
concernant.
Le management participatif peut aussi se définir comme « une mobilisation du personnel par une
démarche dont le but consiste à intégrer les structures et les attitudes et qui repose sur une
ambition de nature collective».
-Par mobilisation de personnel, il est entendu qu'il faut tenter de faire partager aux acteurs
sociaux les défis auxquels l'entreprise se trouve confrontée.
-le recours à une démarche tient au fait que le management participatif est un processus sans
fin, ne se réduisant ni aux défis de l'entreprise, ni aux besoins des hommes qui la composent.
-les structures à intégrer sont la « représentation» et l'organisation des lieux de création de
l'efficacité de l'entreprise. Le but de cette approche consiste à mettre en place des structures
capables de répondre au problème de la mobilisation, par exemple, en divisant les tâches, en
élaborant un organigramme, en se focalisant sur l'organisation du travail ou en instituant une
véritable gestion du personnel.
- On entend par attitudes: les prédispositions et les inclinations des acteurs sociaux à faire
marcher ces structures. Il est question ici de satisfaire les besoins sociaux d'appartenance et
d'épanouissement des individus par le développement d'attitudes propices à la création d'une
bonne ambiance.
-L'ambition collective sur laquelle repose le management participatif est un « sens commun »
proposé aux acteurs sociaux, autour duquel s'organisent les structures. Ce sens est, de plus,
supposé permettre l'action collective indispensable à la survie de l'organisation.
2-Les avantages et limites du management participatif

Avantage:
Au niveau des apports, on peut dire que le management participatif représente la seule tentative
formalisée de l'intégration de l'homme au travail. Il donne naissance à un " lieu de paroles" ou les
idées ont la possibilité de se confronter sans que les individus qui les sous tendent s'affrontent
forcément.
Il a favorisé ainsi le décloisonnement des sous- systèmes et érode leur logique antagoniste.

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De même, le Management Participatif permet de plus une meilleure appréhension et un meilleur
partage des valeurs économiques, des normes et des contraintes organisationnelles et
stratégiques.
On cite alors parmi les avantages:
-Allie à la fois le management et la participation (partage entre les opérateurs de l'entreprise
dans la prise de décision).
-La décision prise respecte la cohérence (tous les acteurs du quotidien sont présents).
- Assure une vue plus complète de la situation (grande quantité de renseignement réunis permet
une grande adaptation et réactivité par rapport au marché).
-La participation à la recherche d'une solution permet d'accepter la décision finale.
- Le consensus: au contraire du vote qui produit des gagnants et des perdants, ce qui nuit à
l'harmonie du groupe.
On peut conclure que le Management participatif est porteur d'un intérêt certain car son regard
réside plus dans la dynamique du changement qu'il instaure, que dans les résultats escomptés par
ce dernier.
Au niveau des limites, on peut constater que les formules participatives ne constituent pas une
réponse absolue à tout le besoin de l'homme au travail. De plus, la satisfaction d'un besoin ne fait
pas disparaître pour autant le mécontentement lié a d'autre besoin.
2 -limites:
-Chronophage: mangeur de temps.

- Existence de comportements critique et revendicatifs.
- Risque d'effet pervers:
L’Economie et Organisation des Entreprises est une science sociale qui permet aux apprenants
de comprendre l’entreprise, ses missions, ses stratégies, sa culture ainsi que tous les aspects liés à
son environnement. Outre cela elle permet de cerner la dynamique de création, de conduite des
entreprises.


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Première partie : L’entreprise et le savoir entreprendre

Chapitre I : L’entreprise : définitions et analyses

Chapitre II : Les typologies des entreprises

I. Les critères de classification

Chapitre III : Naissance et vie d’une entreprise

Deuxième partie : Le fonctionnement de l’entreprise

Chapitre I : L’activité commerciale

Chapitre II : L’activité productive

Troisième partie : Les Hommes dans l’entreprise