LE MARKETING RH : UNE NOUVELLE APPROCHE

DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Résumé :

Le marketing RH apparaît comme une nouvelle approche de la gestion des ressources humaines qui
permet de répondre aux problématiques d’attractivité et de fidélisation des salariés. Il se base sur
une révision de la relation employés/ employeurs et exige une adaptation de tous les processus de
la gestion du capital humain de l’organisation ainsi qu’une nouvelle professionnalisation de la
fonction ressources humaines.

L’objectif de cet article est d’apporter un éclairage sur cette nouvelle approche, l’appropriation de la
démarche et outils du marketing par la gestion des ressources humaines ainsi que les conditions
favorisant le succès de sa mise en place.

Mots clés : Attractivité, fidélisation, marketing des ressources humaines, marque employeur.

-0-
 Introduction :

Dans le contexte actuel marqué par le ralentissement de l’activité économique, l’intensification de la

concurrence et l’engagement des organisations dans la mise en place de systèmes qualité, le capital
humain1 joue un rôle déterminant et constitue la véritable source de création de valeur pour
l’entreprise.

Paradoxalement, cette dernière se trouve confrontée à deux contraintes stratégiques majeures

qu’elle est appelées à gérer simultanément et judicieusement. D’un côté, le client devient de plus en
plus exigeant sur le plan de la qualité, du produit, du prix proposé et surtout de la différenciation et
de la pertinence de l’offre. De l’autre côté, les employés devenus plus exigeants et volatiles, ne sont
plus intéressés, à priori, par le salaire uniquement, mais aussi par une expérience de travail
enrichissante, un climat social propice et un environnement professionnel motivant dans lequel ils
ont la possibilité de s’épanouir, d’évoluer et d’exprimer leurs talents.

Face à cette donne, l’entreprise soucieuse de sa pérennité, est désormais appelée à faire face à ces
nouveaux défis et à répondre aux problématiques d’attractivité, de motivation et de fidélisation des
collaborateurs à l’instar d’un client d’une marque. La fonction ressources humaines est dès lors
perçue comme un véritable business Partner et est sollicitée à jouer un rôle plus stratégique. Elle doit
être capable de vendre et se vendre. Or dès qu’il est question de vendre ou se vendre, le recours à la
démarche marketing devient intéressant. Une nouvelle conception fusionnant marketing et
ressources humaines (RH) a vu le jour : le marketing RH.

Le présent article s’intéresse au marketing RH en tant que nouvelle approche de gestion des
ressources humaines (GRH) et tente d’apporter un éclairage sur cette nouvelle vision, l’appropriation
de la démarche et outils du marketing par la GRH, ainsi que les conditions favorisant sa mise en
place.

Nous rappellerons dans un premier temps, l’évolution de la fonction ‘H, ainsi que ses nouveaux
enjeux et défis. Nous aborderons par la suite, l’appropriation de la démarche et des outils du
marketing par la GRH, mais aussi les raisons du recours à une approche marketing RH. Nous
présenterons en troisième lieu quelques définitions du marketing RH, marketing social et marketing
interne, tout en mettant l’accent sur les points de ressemblances et de dissemblances entre ces trois
concepts. L’élaboration d’une stratégie marketing ‘H fera l’objet d’un quatrième point. Seront
traitées en dernier lieu, les conditions de succès de la mise en place d’une démarche marketing ‘H,
ainsi que quelques pratiques de cette nouvelle approche.

I- Evolution de la fonction ressources humaines :

La fonction RH a connu plusieurs bouleversements sous l’effet de plusieurs facteurs internes et

externes aux organisations. Elle est confrontée aujourd’hui à de nouveaux enjeux et défis justifiant

1
Selon L’OCDE, le capital humain constitue un bien immatériel qui peut faire progresser ou soutenir la
productivité, l’innovation et l’employabilité. Il recouvre l’ensemble des connaissances, qualifications,
compétences et caractéristiques individuelles qui facilitent la création de bien-être personnel, social et
économique. In l’investissement dans le capital humain, 1998.
-1-
l’adoption d’une nouvelle approche managériale et exigeant de nouveaux modes d’action. Nous
présenterons dans ce qui suit un bref aperçu historique de l’évolution de la gestion du personnel vers
la gestion des ressources humaines et les nouveaux enjeux de la fonction RH.

1.1- De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines :

Considérée pendant longtemps comme une fonction support, concentrée sur des tâches
administratives, la fonction ressources humaines (‘H) a énormément évolué sous l’influence de
différents facteurs. Elle est aujourd’hui sollicitée plus que jamais, en tant que partenaire stratégique,
afin d’aider l’organisation à faire face à la complexité et aux incertitudes liées au dynamisme de ses
environnements et à s’adapter d’une manière continuelle aux nouvelles tendances du management.

La fonction RH a connu ainsi, plusieurs transformations au fil du temps, celles-ci sont justifiées
essentiellement par la dynamique de l’environnement de l’entreprise ainsi que l’évolution de la
perception de l’homme au travail et de son rôle dans la création de la valeur.

Trois moments forts peuvent être identifiés dans l’évolution des termes impliqués dans le
management des hommes: la gestion du personnel, les ressources humaines et le capital humain2.

Depuis la révolution industrielle, la fonction production a occupé la place centrale dans les
préoccupations des entreprises alors que la gestion du personnel n’était qu’une fonction d’exécution
des objectifs de l’organisation du travail3 répondant par là, aux exigences de la production. C’est dans
ce cadre qu’on a vu l’apparition de certaines méthodes et procédures, notamment l’Organisation
Scientifique du Travail4 (OST) de F.W. Taylor qui a donné naissance à la première organisation de la
gestion du personnel et à l’administration des relations employés-employeurs.

Par ailleurs, le terme gestion du personnel a été couramment utilisé après la seconde guerre
mondiale pour caractériser une phase de gestion administrative du personnel, les principales tâches
assurées par la personne en charge de cette fonction consistaient en la tenue des dossiers des
employés et la veille sur la cohérence juridique des actes de gestion quotidienne. L’entreprise était
assimilée à une entité non démocratique à l’image de l’armée et dans laquelle c’est le patron qui fait
la loi.

Suite à un contexte économique moins favorable, aux grèves et à la restructuration des années
soixante-dix, la seule gestion quantitative et administrative du personnel s’est avérée inapropriée et
on est passé au terme gestion des ressources humaines. Ce changement de vocable s’explique aussi
par les apports de l’école des relations humaines qui a permis de mettre l’accent sur l’importance du
social et de l’humain au sein des organisations. On a commencé à percevoir l’homme dans

2
CHAMINADE (B) : « Guide pratique RH et compétences », Edition Afnor, 2008, p.8-12.
3
Le terme organisation du travail désigne les modes de division et d’intégration de l’activité de l’entreprise qui
se traduisent par un système soit formel ou informel ou les deux à la fois de procédures ou méthodes
permettant de combiner et de faire fonctionner les facteurs de production pour atteindre les objectifs de
l’entreprise.
4
L’Organisation Scientifique du Travail est fondée sur un ensemble de principes tels que : la décomposition
des tâches par un chronométrage de chaque geste, la définition du contenu d’un poste en un temps fixe et
la capacité maximale de contrôle des ouvriers par des contremaîtres.

-2-
l’entreprise comme une ressource au même titre que les ressources matérielles, financières et
informationnelles. Le responsable du personnel prend alors le titre de ‘directeur des ressources
humaines’ et son rôle est dès lors plus accès sur la gestion de carrières et des compétences et la
négociation des relations sociales. La gestion des hommes devient plus qualitative tout en continuant
à traiter les employés comme des ensembles que l’on peut regrouper et hiérarchiser selon leur statut
ou leur emploi. C’est une phase où l’on commençait à entrevoir les prémisses de la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences.

Le facteur humain est désormais mis en valeur et la fonction ressources humaines est placée
aujourd’hui, au cœur de la performance des entreprises. Il est devenu l’élément vital et dynamique
de la réussite de toute entité compétitive ; sa gestion n’a cessé de faire l’objet d’une attention
particulière de la part des théoriciens et praticiens contemporains.

D. Guest affirme qu’« il est possible de synthétiser sous quatre grandes orientations les
caractéristiques de ‘la gestion des ressources humaines’ remplaçant une plus traditionnelle ‘’gestion
du personnel’’. Ces quatre orientations recouvrant elles-mêmes plusieurs dimensions sont les
suivantes : l’intégration stratégique, l’implication des travailleurs, la flexibilité de la main d’œuvre et
la qualité.»5.

Un peu plus tard et par analogie avec la théorie du capital financier et matériel, le terme du capital
humain est de plus en plus utilisé pour qualifier les ressources vivantes de l’entreprise. Les employés
sont assimilés dans leur comportement à des investisseurs qui étudient l’opportunité d’investir dans
une activité avant de s’y lancer. Ils lient les sacrifices à consentir au profit de leurs employeurs aux
récompenses qu’ils en tirent. En effet, les employés investissent temps, énergie, compétences,
intelligence, émotions au travail et sont en droit d’en attendre un retour (‘OI)6 : reconnaissance
financière, reconnaissance personnelle, développement de leur employabilité… Une grande
importance est accordée à ce stade de l’évolution de la G‘H à la gestion prévisionnelle et au
développement des compétences, seules capables de différencier l’entreprise et de lui procurer un
avantage concurrentiel. Une nouvelle vision de la fonction RH émerge, celle d’un centre de création
de valeur pour les clients internes et externes.

1.2- Les nouveaux enjeux de la fonction RH :

Considérée pendant longtemps comme une fonction support, la fonction ‘H est appelée aujourd’hui
à jouer un rôle plus stratégique. Elle est sollicitée pour accompagner les changements que
connaissent les organisations dans leur dimension humaine. En effet, les évolutions technologiques,
économiques et socio-culturelles imposent de nouveaux modes de travail, plus d’efficacité et
d’efficience, plus de rapidité, de flexibilité et de réactivité ce qui n’est pas sans affecter la stabilité, la
motivation et la performance des ressources humaines.

Les nouveaux enjeux pour la fonction ‘H sont, entre autres, aujourd’hui de piloter des projets de
changement, d’élaborer des politiques ‘H à même de satisfaire les exigences des employés, de

5
Cité par Evalyne Léonard, parmi les co-auteurs du Marc Ingham, « Management stratégique et
compétitivité. », Edition De Boeck-Université, 1996, p.360.
6
Return On Investment.
-3-
développer leurs compétences et de les fidéliser. Ils concernent aussi l’attractivité de nouveaux
talents par des actions qui permettent à l’organisation de se démarquer par rapport aux concurrents
et de construire ou de maintenir sa marque employeur. On lui demande de mettre en place une
démarche de gestion par compétences ainsi que des stratégies d’attractivité et de fidélisation
permettant de mieux stabiliser les compétences et l’expertise de son capital humain qui reste le
meilleur gage de la qualité des produits et services de l’organisation et par voie de conséquence de la
satisfaction de ses clients finaux. La fonction RH est désormais appelée à apprendre à vendre (ses
politiques et ses prestations sociales) et se vendre (en tant que fonction créant de la valeur ajoutée).

Face à ces nouveaux défis et enjeux, la fonction RH ne doit plus se contenter de résoudre des
problèmes ‘H, elle doit être proactive, à travers l’identification et la satisfaction des besoins futurs
en compétences, et chercher à mieux comprendre son environnement pour l’anticiper. Elle doit
renforcer sa crédibilité et repenser ses modes d’action en favorisant une démarche plus holistique,
orientée client et à ce titre, emprunter la démarche et les outils du marketing qui lui permettront de
revoir son positionnement et sa stratégie d’approche de ses clients internes et prospects7.

II- Vers un mariage entre le Marketing et les Ressources Humaines :

Dans le cadre de l’évolution de la fonction ‘H, le recours à une nouvelle approche de management
des Hommes, empruntant la démarche et les outils marketing paraît possible et se justifie par
plusieurs raisons que nous examinerons ci-après.

2.1- Rapprochement entre marketing et GRH :

On peut définir le marketing comme étant à la fois un état d’esprit, une démarche, un ensemble de
techniques et une fonction au sein d’une organisation qui vise à connaître en profondeur les besoins
et les attentes du public cible afin de les satisfaire mieux que la concurrence. Il cherche par là, la
réalisation de l’objectif ultime de l’entreprise qui est la rentabilité continue, à travers l’attractivité de
ce public et surtout sa fidélisation.

Le marketing c’est aussi l’effort d’adaptation des organisations au marché et à leur environnement
qui trouve sa raison d’être lorsqu’il y a diversité des besoins et des désirs. Il est applicable dès qu’il y
a échange, qu’il soit marchand ou non, entre deux parties. Les hommes du marketing ont justement
pour métier de créer, construire et maintenir des échanges. La théorie de l’échange est
fondamentale ; dans ce sens, elle permet de montrer et de légitimer les attentes des clients et la
nécessité pour l’organisation de les satisfaire.

Dans la même logique, la GRH correspond bien à un échange entre un salarié qui met à la disposition
de son employeur son temps, son travail et son savoir faire et l’entreprise qui le rétribue en
contrepartie, par un certain nombre d’avantages matériels et immatériels. Dès lors, si l’on admet
que le marketing peut s’appliquer dès qu’il y a échange entre deux parties, il devient pertinent de
parler de marketing RH.

7
PANCZUK (S) et POINT (S) : « Enjeux et outils du marketing RH » Edition Eyrolles, 2008, p.2.

-4-
Par ailleurs, s’il est largement admis en marketing, la nécessité pour une entreprise de fidéliser ses
clients et d’en acquérir d’autres, il en est de même en G‘H. En effet,

 Il est moins coûteux pour une entreprise de conserver un salarié valable et rentable que d’en
recruter un autre. Le coût d’un recrutement externe peut s’avérer exorbitant ;
 Les salariés fidèles s’impliquent généralement plus et sont rentables ; ils sont un gage de la
stabilité sociale de l’entreprise ;
 Ils sont à la source d’un bouche à oreille positif et contribuent au développement de l’image
employeur et de son attractivité.

Ce rapprochement entre marketing et GRH implique une révision de la relation entre l’employeur et
l’employé actuel ou potentiel visant à l’attirer, l’intégrer, le motiver et le fidéliser en tant que client
interne. Ce mariage entre le marketing et la G‘H a donné naissance à l’approche marketing ‘H.

2.2- Le recours à une démarche marketing RH :

Plusieurs raisons expliquent l’adoption d’une démarche marketing ‘H :

- l’évolution vers un nouveau rapport de force plus favorable à certains profils d’employés qui
consultent, comparent et choisissent leur employeur ;
- un taux de turn- over important engendré par l’aspiration à de meilleures conditions de
travail ;
- le risque de pénurie8 de certains profils qui impose à l’organisation de se démarquer pour
attirer de nouveaux potentiels et fidéliser les collaborateurs. Ce risque agit en faveur d’un
renversement de la loi de l’offre et de la demande sur le marché du travail.
- l’évolution de la relation au travail : les salariés deviennent plus volatiles et plus exigeants. Ils
ne sont plus uniquement intéressés par une rémunération attrayante, mais aussi par des
perspectives de développement professionnel et un plus un grand équilibre vie privée / vie
professionnelle.

Par ailleurs, il est à constaté que « de nombreuses études menées par plusieurs instituts de conseil
renommés (Watson Wyatt, Sullivan, Patterson, West, Lawthom & Nickell, etc.) démontrent depuis 10
ans que chaque euro investit dans les bonnes pratiques de management des RH telles que celles
proposées par les employeurs de référence permet un retour sur investissement pouvant aller
jusqu’à 9 euros, améliore la productivité de 20 à 25% et accroît les bénéfices de 10 à 15% »9.

Toutes ces raisons militent en faveur du développement du marketing RH que nous présenterons ci-
après.

8
Philippe LIGER, « Le marketing des Ressources Humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés. » ; 2 ème
Edition DUNOD 2007, p :6
9
B.CHAMINADE : «Attirer et fidéliser les bonnes compétences, créer votre propre marque d’employeur »
Editions Afnor, 2010, p.5.
-5-
III- Présentation du marketing RH :

Dans le but de mieux appréhender le contenu du marketing RH, nous présentons dans ce qui suit
quelques définitions de celui-ci avant d’apporter certains éléments de précision terminologique avec
les concepts de marketing social et de marketing interne.

3.1- Quelques définitions du marketing RH :

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le marketing ‘H n’est pas un concept nouveau, il a été
développé depuis les années 80 dans le but de faciliter la gestion des talents.

Plusieurs entreprises, experts et chercheurs en GRH se sont appropriés, il y a déjà plusieurs années,
des concepts et des outils du marketing. Il en est ainsi de CHRONOPOST10, qui pour faire face à une
pénurie sur certains profils, a créé en 2003 au sein de sa DRH, un pôle marketing et management des
ressources humaines.

L.STENCEL, consultant qui parlait lors d’une interview au journal du management de marketing ‘H en
2005, disait: « l’entreprise tendant de plus en plus à communiquer sur sa gestion des ressources
humaines, à mettre en avant ses initiatives sociales. En d’autres termes à faire du marketing ‘H pour
séduire ». De son côté, J.M.PE‘ETTI a repri l’idée du marketing- mix à travers le concept de
personnel-mix qu’il défini comme « le choix et le dosage que les gestionnaires effectuent parmi
l’ensemble des variables de la G‘H »11.

P.LIGER12 donne la définition suivante du marketing RH : « une nouvelle approche de la relation

salariés / entreprise qui consiste à considérer les collaborateurs présents ou potentiels, comme des
clients au sens le plus noble.»

Selon cette nouvelle approche, la nature de la relation employé présent ou potentiel/ employeur doit
évoluer vers une relation client / fournisseur voire employé premier client.

Partant de la définition du marketing de l’association américaine du marketing fondée sur le principe

de valeur partagée et de relation client, R.COLLE et A.MERLE13 définissent le marketing RH comme :
« l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une entreprise pour créer, délivrer et
communiquer de la valeur, auprès de ses salariés actuels et/ ou potentiels et pour gérer la relation
avec eux d’une manière qui soit profitable à l’organisation et aux salariés ».

10
Société française spécialisée dans la livraison express de colis.
11
PERETTI (J.M) : « Ressources humaines » 2001
12
LIGER (P) : « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés » Dunod, 2004,
p.9.
13
COLLE (R) et MERLE (A), dans un article sur « L’appropriation des outils marketing de fidélisation en G‘H : le
cas d’une taxinomie des stratégies de personnalisation » p.4.
-6-
De leur côté, PANCZUK et POINT (2008) définissent le marketing RH comme « un nouvel état d’esprit
fondé sur des techniques marketing adaptées aux ressources humaines pour que l’entreprise et sa
DRH puissent se vendre, vendre, fidéliser et se renouveler »14.

L’examen de ces différentes définitions permet de faire ressortir les éléments suivants :

 la notion d’état d’esprit laisse entendre la nécessité d’une nouvelle approche de la gestion
des ressources humaines ; C’est fini l’époque où l’homme est perçu comme une charge à
minimiser parce qu’elle pèse trop sur la rentabilité financière de l’entreprise ; il est question
dorénavant de considérer le capital humain comme une véritable variable stratégique qu’il
faut valoriser et fidéliser car créatrice de valeur. Plus que jamais, il devient primordial de
concilier objectifs économiques et objectifs sociaux d’une organisation. L’employé doit être
considéré comme le premier client de l’entreprise.
 La démarche et les outils marketing sont adaptables au champ des ressources humaines, qu’il
s’agisse de segmentation, de positionnement, de fidélisation, de services, de vente, de prix,
de distribution, etc. Le marketing RH invite la DRH à découvrir des compétences réservées
jusque là, à la mercatique pour l’encourager à mieux appréhender les attentes à son égard. Il
met à la disposition de cette dernière une panoplie d’instruments lui permettant de
construire son plan d’action marketing ‘H afin d’optimiser son recrutement, fidéliser ses
employés et enrichir la relation de l’entreprise avec son environnement et ses partenaires.
 Apprendre à se vendre n’est plus propre aux seuls chercheurs d’emploi, les organisations
sont désormais, elles aussi, concernées par ce leitmotiv et sont appelées à charmer avec
leurs politiques RH et repenser leur marque employeur.
 On peut distinguer d’une part le marketing RH interne qui vise à fidéliser ses ressources par
la consolidation de la relation employeur/ employé à travers la communication sur les
programmes ‘H, l’adaptation des processus de gestion ‘H et la promotion de l’organisation.
Et le marketing RH externe qui vise à améliorer son attractivité par le moyen de trois sphères
d’intervention : le branding, les activités de recrutement et le processus de
sélection/embauche.

Toutefois, notons de prime à bord, que certaines visions restent limitatives et court termistes dans le
sens ou elles cantonnent le marketing ‘H dans l’une de ses composantes, à savoir la communication.
Si cette dernière joue un rôle primordial dans les actions de la D‘H, il n’en reste pas moins que « le
marketing RH revient à offrir dans le temps une palette de services aux salariés, suivant une
démarche commerciale complète »15 . C’est une démarche plus complexe qu’une simple opération de
communication et nécessite l’utilisation de tous les éléments du marketing mix.

L’objectif du marketing ‘H est de développer une relation durable et de plus en plus individualisée
avec les hommes et les femmes qui travaillent au sein d’une entité, faire de l’entreprise un
employeur attractif et de son nom une marque de référence.

14
PANCZUK (S) et POINT (S) : « Enjeux et outils du marketing RH » Edition Eyrolles, 2008, p.4.
15
WACHEUX (F), profeseur de G‘H à l’Université de Paris-Dauphine, cité dans une interview sur le marketing
RH au mois de Mars 2005, source : http:/www.journaldunet.com/management/dossiers
-7-
Si l’appropriation des concepts et techniques du marketing en G‘H parraît justifiée, il n’est toutefois
nullement question d’assimiler les ressources humaines à des produits de consommation ou à des
marchandises, les salariés doivent être considérés comme des clients internes au sens le plus noble
pour reprendre l’expression de LIGE‘.

Cette nouvelle approche managériale s’intéresse donc à l’échange entre une organisation et ses
salariés présents ou potentiels, et vise à rendre cet échange bénéfique aux deux parties, en créant de
la valeur pour le salarié et en permettant à l’organisation de conquérir de nouveaux talents, de
fidéliser ses salariés à forte valeur ajoutée et de renforcer sa marque employeur.

Le marketing RH favoriserait une stratégie gagnant / gagnant ou pour reprendre la terminologie de la

théorie des jeux, un jeu à somme non nulle, où chaque partie obtient des gains sans que l’autre ne
soit perdante ou lésée grâce notamment à une négociation et exploration des attentes de l’autre. Il
offre une approche systémique et un processus permettant d’étudier et de rechercher les besoins
des employés, de fixer des objectifs, d’établir une planification stratégique et de mettre en œuvre
des moyens de contrôle et d’évaluation des résultats.

Il donne ainsi une occasion de repenser la relation employeur-employés et marque une nouvelle
mutation avec une professionnalisation accrue de la fonction RH, perçue désormais comme un
véritable partenaire stratégique, créateur de valeur dans l’organisation.

Avant d’aller plus loin dans la réflexion sur le marketing ‘H, il semble nécessaire d’apporter des
précisions sur des concepts proches de celui-ci : marketing social et marketing interne, au risque de
créer, dans certains esprits, des confusions terminologiques ou une compréhension ambigüe de
leurs sens.

3.2- Marketing social, marketing interne ou marketing RH ?

P. KOTLER16, souligne que le marketing social est l’application des techniques et des outils du
marketing commercial à des milieux relevant de problématiques sociales, environnementales ou
culturelles. Le but est d’influencer la cible pour volontairement accepter un nouveau comportement,
rejeter un comportement potentiel, modifier un comportement actuel ou abandonner un « vieux »
comportement pour le bien d’individus, de groupes ou de la société en général.

Le marketing social est plus un marketing des idées orienté vers l’influence des comportements
sociaux. Les hommes du marketing social n’ont pas de produits concrets à vendre à un marché cible,
ils ont à vendre des changements de comportements, une idée qui, une fois acceptée par les
segments cibles, peut avoir un impact sur la société en général (protection de l’environnement,
préservation de la santé, dons aux personnes démunis ou en situation difficile…).

D’après cette conception, le marketing social est loin de faire une ambiguité apparente avec le
Marketing RH du fait que le premier est pratiqué par des organisations défendant des causes
sociales notamment les associations de défense des populations démunies, des consuméristes

16
KOTLER (P.) , ROBERTO (E.) & LEE (N.), Social marketing : Improving the quality of life, Ed Sage, 2è édition,
2002, page 5.
-8-
et des écologistes destinées au grand public. Mais, il peut également être perçu comme résulat
des actions de lobbing et de pressions jouées par les représentations syndicales (les comités
d’entreprises non statutaires ou des bureaux syndicaux) sur leurs entreprises. Le marketing
social peut être donc pratiqué, dans ce sens, par ces organisations syndicales pour recruter de
nouveaux adhérents (les salariés). Par là, il est loin d’être perçu comme une approche
permettant de gérer la relation entre employeur et employé mais plutôt celle entre les
représentations syndicales et ses membres (les salariés déjà syndicalisés ou potentiellement
syndicalisés).

Quant au marketing interne, il est issu de la littérature portant sur le marketing des services en
s’inscrivant dans une logique relationnelle entreprise-client. Selon cette logique, l’objectif de
fidélisation de la clientèle des entreprises de services qui est devenu un enjeu déterminant du
marketing, passe par la qualité de la relation qui s’instaure entre l’employé et le client lors de leurs
rencontres symboliques ou contacts directs (téléphone, vente directe, livraison, à travers les produits
fabriqués,…). Par la suite, son succès a suscité l’intérêt de tous les secteurs d’activité pour devenir
une discipline à part entière tout en s’inspirant des règles du marketing (l’employé est devenu le
‘’client’’ de l’entreprise) et en empruntant d’autres méthodes inspirées de la gestion des ressources
humaines (communication interne, cercle de qualité,…).

De plus et d’après A. Seignour et P.L. Dubois17, la terminologie de ‘’marketing interne’’ apparaît,

sinon fréquemment, du moins régulièrement dans la littérature en marketing pour désigner la
transposition des fondements et des pratiques du marketing ‘’externe’’ aux échanges
intraorganisationnels afin d’améliorer la performance des organisations.

Le terme de marketing interne désigne en fait, deux formes distinctes de coordination interne :

 il s’apparente principalement à une communication directe entre le sommet stratégique

et chaque membre de l’organisation, sans l’intermédiaire ni de la hiérarchie, ni des
partenaires sociaux, via la ‘’voie médiatique’’ : supports d’information et de
communication écrits, audiovisuels, télématiques ;
 il englobe également les échanges internes du type clients-fournisseurs, tels qu’ils
émergent dans l’organisation dite transversale.

De leur côté, P.Kotler et B. Dubois affirment que « le marketing interne signifie que l’entreprise doit
former l’ensemble de son personnel dans l’optique de la satisfaction du client. Il ne suffit donc, pas
de créer un département marketing spécifique, mais aussi de lui demander de ‘’mobiliser l’ensemble
de l’entreprise à la pratique du marketing. »18.

17
Amélie Seignour et Pièrre-Louis Dubois, « les enjeux du marketing interne. », Revue Française de Gestion,
n°123, Mars-Avril- Mai 1999, p19.

18
Philip Kotler et Bernard Dubois, « Marketing management. », 7ème Edition Publi-Union 1992, p.516.
-9-
D’autres auteurs19 soulignent que « le marketing interne peut être défini comme ‘’un ensemble de
méthodes et de techniques qui, inscrites dans un plan d’action en trois phases (compréhension du
marché interne, mis en adéquation avec les exigences du marché externe, organisation du
changement et mobilisation des hommes), vont permettre à l’entreprise de disposer en permanence
d’un capital de ressources humaines capable de dynamiser et d’accompagner son propre
développement’’. Le marketing interne repose ainsi sur une relation commerciale
individu/organisation. ».

Le point commun entre le marketing interne et le marketing RH est le fait que les deux font appel à
une implication plus poussée du personnel dans les objectifs majeurs de l’entreprise, notamment en
matière de recherche de la meilleure satisfaction de la clientèle, pour donner naissance à un autre
concept qualifié de ‘’marketing intégré’’ où le marketing est dilué au sein de toute l’organisation.

Par contre le marketing interne demeure limité en mettant l’accent principalement sur les actions de
communication interne 20 alors que le marketing RH suppose une approche stratégique et
mutidimensionnelle de toute la fonction ressources humaines. Nous opterons dans ce qui suit pour le
marketing RH qui reflète plus fidèlement, notre vision de la nouvelle mission de la DRH que le
marketing interne qui n’en constitue qu’une composante. Quant au marketing social, nous l’avons
écarté parce qu’il s’applique plutôt aux grandes causes sociales ce qui ne correspond pas à l’objet de
cet article.

IV- La Stratégie marketing RH :

L’élaboration d’une stratégie marketing ‘H passe par plusieurs étapes : le diagnostic, la fixation
d’objectifs, le choix des options fondamentales en termes, de ciblage et de positionnement suite à
une opération de segmentation et finalement la formulation du marketing mix et son évaluation. Le
but étant la création d’une marque employeur.

4.1- Le diagnostic de départ :

Le marketing ‘H est une démarche dont le fondement est l’orientation employé (client). Sa finalité
est de concevoir, lancer et assurer le développement de prestations RH destinées aux différentes
parties prenantes (employés, syndicats, actionnaires, établissements d’enseignement, organismes
sociaux…). Ce public hétérogène présente des différences en terme de lien avec l’organisation et
aussi en terme d’intérêts. Il parraît dès lors nécessaire de procèder à un diagnostic afin de concevoir
une stratégie marketing RH efficace. C’est un diagnostic de la fidélisation des collaborateurs qui peut
s’avérer un moyen pour faire surgir les symptômes révélateurs des dysfonctionnements internes, de
l’inadaptation de la stratégie des ressources humaines et de l’absence de la prise en compte des
exigences des salariés. Les objectifs recherchés par ce diagnostic sont nombreux, on peut citer:

19
S. PANCZUK et S. POINT, « Enjeux et outils du marketing RH : Promouvoir et vendre les ressources
humaines. », Edition EY‘OLLES, Editions d’organisation 2008, p :29
20
Laurent Morillon, « Marketing interne et ‘’écoute’’ des salariés dans un service de communication : entre
reconnaissance de sujet et manipulation d’objet. », Revue MARKET MANAGEMENT , Marketing et
communication, N°4/2006, p :85-87.
-10-
 - lister les raisons pour lesquelles les salariés décident de rester ou de partir de l’entreprise,
- hiérachiser les avantages existants les plus motivants (ces éléments consitueront la base d’un
environnement fidélisant) ;
- établir la typologie des salariés de l’entreprise afin de déceler les talents et les
collaborateurs-clès, d’anticiper les intentions de départ et d’adapter les programmes de
fidélisation ;
- étudier le climat social et connaître les attentes individuelles et collectives des salariés envers
leur entreprise ;
- Détecter la démotivation de certains salariés avant qu’elle ne se traduise par une baisse de
leur productivité et de leur départ.

Après ce diagnostic préliminaire, l’entreprise établit une stratégie de différenciation de son offre RH
en réalisant une étude de marché et en recourant à une segmentation judicieuse et pertinente de
l’ensemble des employés.

4.2- Segmentation et ciblage RH:

A l’instar de toute démarche marketing, celle appliquée au management des Hommes exige la
réalisation de deux types d’études de marché : la première est de nature interne et vise à
comprendre les beoins et attentes du ‘’cliemployé’’21 , la deuxième est de nature externe et a pour
but de passer à ‘’la chasse des talens’’ et promouvoir une bonne image employeur auprès des
différents partenaires et du grand public.

Cette étude de marché fait appel à des techniques et méthodes sociologiques et psycologiques
permettant d’analyser les comportements collectifs et individuels. Elle constitue une source
d’information utile pour la prise de décision en marketing RH. Par ailleurs, la DRH a tout intérêt à
recourir à d’autres techniques notamment la segmentation et le ciblage.

La segmentation consiste, en général, à découper un marché en un certain nombre de sous

ensembles, aussi homogènes que possible, afin de mieux adapter sa politique marketing à chacun de
d’eux ou à certains d’entre eux22. En marketing RH, elle permet au DRH de dégager des groupes
homogènes afin d’appliquer un plan marketing adapté à leurs attentes.

Plusieurs typologies23 peuvent être utilisées pour identifier les clients de la fonction RH. Une
première typologie est celle qui distingue entre client interne et client extene. Les premiers sont ceux
liés à l’entreprise par un contrat de travail et qui peuvent être subdivisés en plusieurs catégories en
fonction de leur statut, leur niveau hiérarchique, leur rôle d’encadrement, leur mode d’attachement
à l’organisation, leur participation à la performance de celle-ci, leur potentiel futur ou encore leurs
particularités. Les seconds ne sont pas liés à l’entreprise par un contrat de travail et peuvent être
composés des candidats potentiels, des établissements d’enseignement, des organismes sociaux, des

21
Expression empruntée à LIGER (P), op.cité, p.66.
22
LENDREVIE, LINDON, op. cité, p.161.
23
Repris et adapté de PANCZUK et POINT, op. cité
-11-
actionnaires… Cette première typologie à elle seule démontre la nécessité de démarches
différenciées et la complexité de cette nouvelle mission de la DRH.

Une seconde typologie repose sur le rôle des différents clients dans le système décisionnel de
l’organisation ; on distingue ainsi : les décideurs (PDG, DRH ou encore manager), les prescripteurs
(jouent un rôle capital dans la distribution des services RH, managers), les utilisateurs (sont à la fin de
la chaîne, bénéficaires des prestations RH, employés, candidats par exemple) et les payeurs
(détenteurs ou contrôleurs du budget). Cette typologie présente un triple intérêt : elle permet de
situer les différents acteurs, comprendre les enjeux de pouvoirs s’exerçant autour de la fonction ‘H
et éclaire sur la culture ‘H d’une organisation qui oscille souvent entre centralisation et
décentralisation.

Une troisième typologie distingue entre les clients individuels composés des employés actuels et
futurs et les clients organisationnels (syndicat, organismes sociaux par exemple). Cette distinction
est importante et permet de faire évoluer la nature du marketing RH soit vers une démarche B to C
soit vers une démarche B to B. La stratégie marketing serait en effet différente selon la nature du
client, final ou organisation.

Les critères de segmentation sont nombreux, c’est à chaque organisation de choisir ceux qui lui
paraissent pertinents. La tendance actuelle est d’éviter les critères classiques tels que le statut, les
critères socio-démographiques et de retenir des méthodes telles que la segmentation en fonction
des styles de vie, de l’engagement ou encore de la performance et du potentiel.

Une fois les différents segments dégagés, vient l’étape du ciblage qui permet de concentrer l’énergie
sur des segments profitables pour l’organisation, ceux qui l’intéressent le plus, qu’elle cherche à
attirer, conserver, développer et fidéliser via des actions RH appropriées. Il est indispensable de
mieux connaître les grandes spécificités de chaque segment afin de bien faire vivre et travailler
l’ensemble ainsi que de tirer le meilleur parti de la diversité des comportements (conflits
intergénérations, hommes-femmes, différences de races, etc).

Ainsi, la technique de segmentation facilite la tâche de ciblage qui permet de chercher la satisfaction
collective de chaque segment choisi. Tel ciblage sera à l’origine d’un bon positionnemenent ou
repositionnement de l’entreprise par rapport à la concurrence. Cette dernière cherche non
seulement à séduire et à attirer les clients externes de l’entreprise mais aussi ses clients internes. Ces
derniers peuvent être parfois, séduits par les conditions de rémunération, par le climat social de
travail et par la marque employeur de la rivale qui leur peuvent leur parraître plus favorables que
ceux de leur entreprise.

La segmentation et le ciblage permettent par la suite, à l’entreprise de concevoir une formule

stratégique combinant les quatre variables marketing appliquée au management des Hommes pour
avoir un marketing mix RH.

4.3- Le marketing mix RH :

Il s’agit à ce stade de la réflexion de prendre des décisions sur l’offre ‘H, le prix de la prestation RH,
la mise en place d’une politique de distribution appropriée et d’une politique de communication
efficace et adaptée.
-12-
 4.3.1- Elaborer une offre RH adaptée et évolutive:

Après avoir bien compris son marché, segmenté et ciblé, la fonction RH doit définir son
positionnement RH et son offre de prestations compte tenu des attentes de ses clients. L’offre ‘H
constitue le premier pillier du marketing mix et sa qualité dépend essentiellement de sa capacité à
satisfaire les clients ciblés.

La pratique du marketing ‘H ne signifie pas de vouloir fidéliser tous les membres de l’organisation de
la même façon, pas plus que fidéliser ne signifie d’empêcher tous les employés de l’entreprise de
partir à tout prix, ni garder n’importe qui par n’importe quel moyen et le plus longtemps possible. Il
faut chercher à atteindre une satisfaction individualisée et une fidélisation personnalisée des salariés
à travers une politique de différenciation de l’offre ‘H adressée à chaque collaborateur, çàd une
sorte de marketing personnalisé (one to one).

La différenciation de l’offre ‘H implique que « l’entreprise va devoir fédérer des individus d’âge, de
sexe et d’origne culturelle de plus en plus divers, sans plus pouvoir leur imposer les schémas devenus
inadaptés de la hiérarchie, du statut, de la progression linéaire de carrière» 24 . Toutes les
caractéristiques personnelles des salariés doivent être prises en compte pour concevoir des offres
différenciées, sur mesure, adaptées à leurs aspirations, attentes et besoins spécifiques. Cette
pratique s’impose davantage en cas d’un management interculturel d’une entreprise
internationalisée.

La conception de l’offre ‘H ne doit pas être figée ; elle doit s’inscrire dans la logique d’avant-vente et
d’après-vente, l’entreprise doit rester à l’écoute de ses salariés d’une manière permanente .

Deux catégories de prestations peuvent être distinguées. La première catégorie est composée de
prestations standards et regroupe les prestations de base (gestion administraive), les prestations
obligatoires ainsi que les activités liées au passage des employés dans l’organisation. La deuxième
catégorie de prestations qu’on pourrait qualifier d’optionnelle permet de différencier l’offre ‘H par
cible. Une fois l’offre ‘H élaborée, il est cruciale de la rendre attractive et séduisante auprès de la
cible afin de lui garantir un positionnement de choix.

24
Philippe LIGER, op. cité, p.15.
-13-
Panczuk et Point25 proposent une matrice de structuration de la gamme de produits et services RH
qui distingue quatre orientations différentes

Services « ciblés »
Identification Coaching
et suivi HiPo

(C2)
(C1) Recrutement Gestion des
des dirigeants expatriés

Université Comp. et Ben.

d’entreprise

Substitution Service « standard »

Difficile et substituable

Identification et (C3)
Formation
suivi HiPo

Gestion du système de Recrutement

performance pré-selection

Référentiel de Gestion de la
(C4)
compétences paye

Services globaux

Schéma : la gamme de produits et de services RH.

1. Les produits ou services RH sur mesure (cadrant 1): ce sont des produits et services destinés à
une niche de salariés et extrêmement ciblés, ils s’apparentent à des prestations de luxe de
par leur exclusivité, leur prix et leur accès limité. Développés le plus souvent en interne, ils
associent la direction générale à leur mise en œuvre et à leur communication. C’est le cas par
exemple de l’université d’entreprise réservée aux hauts potentiels.
2. Les produits ou services haut de gamme (cadrant 2) : ce sont des services relativement
standards mais qui restent positionnés haut de gamme compte tenu de leur prix ou de leur
accessibilité. C’est le cas du coaching des dirigeants.
3. Les produits ou services publics (cadrant 3) : touchent l’ensemble d’une population ou
l’ensemble de l’entreprise, mais restent spécifiques à l’entreprise. Ils sont difficilement
substituables et globaux de par leur mise en œuvre. C’est le cas de programmes de
formation propres à l’entreprise ou encore d’intranet.
4. Les produits ou services de grande consommation : ce sont des prestations globales
substituables et génériques. Elles font souvent appel à des prestataires externes et ne sont
généralement pas spécifiques à l’organisation. C’est le cas de formations informatiques ou
linguistiques.

25
Op.cité, p.97-101.
-14-
La fonction ‘H doit par ailleurs faire preuve d’innovation et faire évoluer constamment ses services
soit en les repensant compte tenu de l’usage qui en est fait, soit en les étendant à d’autres cibles
intéressés ou encore en les diversifiant en fonction des nouvelles cibles et de la nouvelle stratégie de
l’organisation. L’offre ‘H doit rester le plus près possible des attentes spécifiques des différentes
cibles et doit être perçue en tant que telle.

4.3.2- Le prix d’une prestation ‘H :

En marketing, trois éléments sont habituellement pris en compte pour la détermination du prix : la
demande, les coûts et la concurrence. Etant en relation d’échange, c’est le client qui paye le prix en
contrepartie d’un produit ou d’un service à l’entreprise. En marketing ‘H, le prix présente la
particularité d’être payé par un tiers (la direction) et non par l’individu bénéficiaire de la prestation.
D’ailleurs peu de salariés sont informés du prix des différentes prestations ‘H. La notion de prix en
marketing RH est assez complexe et fait intervenir trois acteurs : le vendeur ou le développeur (la
D‘H), le payeur (généralement la direction) et l’utilisateur (l’employé actuel ou potentiel,
établissement externe…).

Le prix d’une prestation diffère selon le positionnemet de celle-ci comme présenté plus haut. A une
prestation sur mesure par exemple correspond un prix d’écrémage, donc élevé, justifié par
l’incapacité de trouver une prestation identique et aussi sophistiquée sur le marché. Par rapport à la
concurrence, la DRH doit veiller à préserver un meilleur rapport qualité/ prix pour ses prestations.
Cette dernière doit par ailleurs intégrer dans ses prix, les coûts directs, les coûts indirects ainsi que
les avantages indirects tels que l’implication, la motivation, la fidélisation… L’analyse de prix dans une
démarche marketing RH est essentielle et pourrait donner plus de pouvoir à la fonction RH, comme
elle peut aussi orienter vers d’autres choix plus judicieux financièrement sans toutefois pénaliser la
qualité du service rendu.

4.3.3- La distribution de l’offre ‘H :

Les produits fabriqués sont généralement acheminés vers le consommateur final par des
intermédiaires. Il est en effet assez rare, dans une économie moderne, que le fabricant vende
directement sa marchandise à l’utilisateur final26. Le recours aux intermédiaires se justifie, entre
autres, par leur grande efficacité dans l’accomplissement de certaines fonctions. Il en est de même
pour les professionnels RH qui, pour diffuser plusieurs de leurs prestations passent par un réseau de
distribution composé d’intermédiaires internes ou externes à l’organisation (managers, consultants,
prestataires externes…), des circuits de distribution on-line ou de tout autre moyen jugé fiable et
efficace. La distribution directe peut ête assurée par la DRH elle-même ce qui présente l’avantage
de l’échange direct et de la proximité.

La distribution est une composante importante du mix marketing RH, il ne suffit pas de bâtir une
offre répondant aux attentes de la cible, il faut être capable de la mettre à la disposition de cette
dernière au bon endroit afin de lui permettre d’en prendre connaissance, la tester et la comprendre,
l’utiliser et donner un retour d’information sur celle-ci dans un but de l’améliorer éventuellement.

26
Kotler, Dubois : « Management, marketing » 8ème édition, p.502.
-15-
Le choix du circuit de distribution doit prendre en considération plusieurs facteurs : la nature et le
positionnement de la prestation ou du processus ‘H, sa complexité, la fréquence d’utilisation, le
besoin de garder le contrôle et la volonté d’avoir un contact direct ou non. Quelque soit le réseau de
distribution retenu, il est fondamental de l’animer et de le maintenir en veille. La D‘H doit d’une
part, prévoir des programmes destinés aux distributeurs afin de les motiver, renforcer leur
engagement et les reconnaitre en tant que maillon crucial dans le succès d’un marketing ‘H et
d’autre part, mettre en place des moyens d’évaluation du système de distribution.

4.3.4- La communication RH :

La DRH ne peut espérer vendre et se vendre sans communication. Elle est appelée à piloter son
image plutôt que de la subir. Cette quatrième variable du mix marketing RH joue un rôle
fondamental dans la promotion de l’offre ‘H et dans le développment de la marque employeur.

Il faut veiller à se faire connaître et reconnaître, faire connaître et reconnaître les prestations offertes
et à construire et développer une image positive de la fonction RH. Les actions de promotion et de
communication à privilégier doivent être compatibles avec la nature et le positionnement de la
prestation RH et adaptées à la cible visée. Grâce à une politique de communication efficace, il est
possible de développer une relation solide et durable entre employé et employeur. Elle facilite la
reprise et le renforcement de la confiance mutuelle à travers la connaissance de soi-même et
d’autrui et la reconnaissance de l’importance du dialogue.

La construction du message promotionnel doit intégrer les composantes suivantes : présenter les
caractéristiques du produit, valoriser ses avantages, anticiper les éventuelles objections et mobiliser
les émotions de la cible27. Par ailleurs, pour que le message ait un impact réel sur l’utilisation de la
prestation RH, il doit être clair, en phase avec la réalité de l’entreprise et compréhensible par la cible.

Pour médiatiser les prestations RH, plusieurs vecteurs peuvent être utilisés : les supports
éléctroniques, les managers, la direction générale et la fonction RH elle-même. Une attention
particulière doit être accordée au moment de la diffusion ; la synchronisation est très importante à
ce stade, arrivé trop tôt ou trop tard, le message sera inaudible et inutile et engendrera peut être
frustration et colère.

4.4- Construire la marque employeur :

La notion de marque employeur a commencé à se développer à partir des années 90 comme réponse
aux problèmes d’attractivité et de fidélisation des ressources humaines. Plusieurs écrits lui ont été
réservés, le livre de Simon BARROW et richard MOSLY intitulé « The employer brand » reste à ce
titre, une grande référence. Développer un label d’employeur de référence présente d’autres
avantages pour l’organisation. Il lui permet de réaliser des économies de recrutement, d’accroître le
niveau des compétences, d’optimiser ses performances et d’améliorer l’attraction des
consommateurs de ses produits.

27
PANCZUCK et POINT, op. cité, p.192.
-16-
La marque employeur est le reflet du positionnement employeur ; elle permet de se présenter sur le
marché de l’emploi d’une manière originale et différenciée. Elle peut être un nom, une image, une
signature, un symbole ou un slogan qui générera une émotion auprès des candidats ciblés.

Elle constitue un véritable label de distinction qui permet à une organisation d’être reconnue aussi
bien en interne qu’en externe par la qualité de l’environnement de travail, l’expérience
professionnelle proposée aux collaborateurs, le respect des engagements, la considération pour les
employés et les efforts déployés pour développer leurs compétences et leurs talents… La marque
employeur crée une relation émotionnelle forte entre l’employeur et l’employé qui se sent fiert
d’appartenir à son organisation, adhère à ses objectifs et lui reste fidèle tant qu’il n’est pas
démobilisé ou déçu. Elle constitue aussi un moyen de se démarquer avantageusement de la
concurrence.

Pour Didier DUBOIS et Emilie PELLETIER du groupe HRM28, la marque employeur ne peut être
improvisée. Elle repose sur un travail de fond qui doit être préalablement réalisé à l’interne, sur une
solide stratégie de marketing RH. Elle se construit avec le temps ; sa conception exige d’une part une
adhésion et contribution fortes de la direction, et d’autre part de rester à l’écoute de tous les gens
qui ont un contact (ou l’ont eu) avec l’organisation, à l’écoute des besoins et attentes des salariés et
partenaires. B.CHAMINADE 29 (2010) identifie sept étapes dans l’élaboration de la marque
employeur :

1- Préparer l’action et analyser ses pratiques internes : il s’agit d’identifier les forces et surtout
les faiblesses de tous les processus de gestion du capital humain .

2- Améliorer ses pratiques : une fois les problèmes identifiés, il faut prévoir un plan d’action afin
de les corriger. C’est une phase assez critique pour la direction qui doit prouver sa volonté de
changement à ses salariés dans le cadre d’un véritable projet d’entreprise.

3- Identifier et inventorier ses points d’attraction grâce à des enquêtes de satisfaction interne,
de climat social, des tables rondes, etc.

4- ‘éinventer l’entreprise en vérifiant que les valeurs de l’entreprise sont partagées par ses
salariés et que la vision et les missions sont en harmonie avec les orientations stratégiques.

5- Connaître les pratiques de ses concurrents et son image sociale : une analyse minutieuse des
pratiques des concurrents, par exemple en termes de rémunération et de pratiques de
management, permet de mieux positionner sa marque. De plus, il est important d’analyser
l’image sociale de l’organisation et de s’intéresser à ce qui fait sa notoriété.

6- Identifier sa cible en termes de profil, de compétences, de formation, etc.

7- Communiquer sa marque employeur en se servant des meilleurs moyens possibles.

28
Firme de consultants spécialisés en attraction et fidélisation de la main d’œuvre.
29
Op.cité, p. 45-49.
-17-
L’entreprise soucieuse de son image de marque employeur veillera à animer et enrichir sa relation
avec son environnement externe en véhiculant l’image de ‘’l’entreprise-école’’ à travers des actions
de :
 mécenat en finançant des manifestations socio-culturelles,
 sponsoring en finançant les concours et prix d’excellence,
 relations publiques avec son espace scolaire et universitaire en offrant par exemple des
stage, des emplois saisonniers et en assistant à des forums d’étudiants.

Ces différentes actions permettent aux futurs collaborateurs de se familiariser avec la vie
professionnelle, d’avoir une bonne image de l’entreprise en tant qu’entité citoyenne et dynamique.

Une marque employeur doit par ailleurs, être constamment contrôlée surtout avec l’ère du Web 2.0
qui favorise le phénomène de ‘buzz’ autour de la réputation des organisations, or cette dernière
constitue justement un critère essentiel pour l’attractivité, la rétention et l’engagemet des hauts
potentiels.

V- Les conditions fondamentales pour réussir la pratique du marketing RH :

Plusieurs facteurs conditionnent le succès de la mise en place d’une démarche marketing ‘H adaptée
et efficace.

5.1 – Les facteurs de succès d’une démarche Marketing RH :

Le marketing RH est une véritable vision stratégique dont le succès exige :

1) Le développement d’un nouvel état d’esprit à l’intérieur de l’organisation, basé sur une
révision de la relation employeur/employé. Ce dernier doit être considéré comme le premier
client, sa satisfaction conditionnant celle du client final de l’organisation. Cette exigence
nécessite un questionnement et une remise en cause des modes de fonctionnement de
l’organisation.

2) Une nouvelle perception de la DRH. Elle doit être considérée comme une véritable direction
de marketing à laquelle des moyens d’agir doivent être alloués.

3) L’adaptation des processus de gestion du capital humain pour qu’ils reflètent le

positionnement de l’employeur.

4) L’adoption d’une démarche complète similaire à celle appliquée en marketing30. La

communication et la marque employeur n’en sont que des composantes.

5) L’équilibre entre les actions en interne et les actions en externe. Il ne sert à rien par exemple
d’avoir une grande capacité d’attraction si on ne peut pas fidéliser.

30
Certes lourde et coûteuse, mais rentable à moyen et long terme.

-18-
 6) Un certain niveau de maturité de l’organisation : il est essentiel de s’assurer que la culture
organisationnelle est suffisamment prête à l’appropriation d’une telle approche.

7) Une implication de tous les acteurs31. Le marketing ‘H n’est pas uniquement une affaire de la
DRH.

8) L’association du nom de l’entreprise à une véritable marque d’employeur ayant de vraies

valeurs fédératrices.

9) Une politique de communication favorisant l’échange continu entre les salariés, la direction
et le management à travers une redynamisation d’un dialogue ouvert, collectif et individuel.

5.2- Les acteurs du marketing RH et leurs rôles:

S’il est largement reconnu que la fonction ‘H est par essence transversale, il en est de même en
marketing RH. Les responsabilités sont partagées entre direction générale, direction des ressources
humaines et managers, voire service communication s’il existe.

C’est à la direction générale de prendre la décision de s’engager dans une approche marketing ‘H et
de déterminer si l’organisation est prête culturellement à cette évolution. Elle doit, entre autres, à
ce titre :

 définir la vision stratégique et établir le projet en concertation avec les autres acteurs,
 mettre à disposition les ressources nécessaires et assurer leur engagement en fonction des
objectifs à atteindre,
 sensibiliser et insister auprès des managers sur l’importance cruciale d’un mangement de
proximité axé sur l’écoute et la satisfaction des exigences des clients internes et externes,
 réagir aux attentes des salariés,
 déteminer les modalités de mesure des progrès et de leur consolidation.

La direction des ressources humaines joue le rôle de coordinateur, de support et d’animateur. Elle
pilote la mise en place de la démarche marketing RH et veille à ce que les mangers soient préparés à
assumer leur responsabilité sociale via des actions de sensibilisation, de formation et
d’accompagnement. Au sein de cette direction, la direction du marketing RH se voit confier une
mission spécifique pour faire face aux enjeux de la nouvelle relation salarié-entreprise. Son
intervention et ses relations dépassent ainsi son rôle réductionniste de communication interne pour
s’impliquer davantage dans les décisions stratégiques des autres directions et des autres partenaires
externes.

Quant aux managers, ils assument une grande responsabilité dans la mise en place et le succès des
programmes de fidélisation. Etant en contact direct et permanent avec les salariés, ils sont les
premiers à influencer la satisfaction et la motivation de leurs collaborateurs et sont les mieux placés
pour identifier les collaborateurs à fidéliser. Leur rôle consiste plus précisément à :

31
Voir § ci-dessous
-19-
  communiquer autour des projets de l’organisation et de tous les aspects concernant leurs
collaborateurs,
 permettre à chacun de ses derniers de prendre conscience de son rôle et de l’impact de son
travail sur les résultats de l’organisation,
 reconnaitre les performances de chacun des collaborateurs, les aider à progresser, à vivre
une belle expérience de travail et à développer des projets professionnels,
 créer une ambiance de travail conviviale, saine et développer le dialogue social,
 être à l’écoute des exigences et attentes des collaborateurs,
 être une force de suggestion.

Le service communication s’il existe pourrait appuyer et soutenir la D‘H dans ses actions. Il assurera
la promotion de l’image sociale de l’organisation en tant qu’employeur de référence et veillera à ce
que les employés soient informés de l’actualité de leur entreprise et aient la possibilité de
s’exprimer sur des aspects qui les concernent.

VI- Quelques exemples sur la pratique du marketing RH:

Plusieurs entreprises, conscientes de l’importance du marketing ‘H ont déjà commencé à prendre la

mesure du changement en cours dans le monde notamment à travers le contexte international de
crise, la mobilité internationale des talents, l’évolution du management interculturel des hommes, le
progrès technologique, etc. Ces entreprises travaillent à la mise en place effective de projets de
marketing RH au sein de leur fonction ressources humaines et se servent de nouveaux modes de
communication tels les chats RH (qui donnent l’occasion de discuter avec des personnes qui ne sont
pas encore dans un schéma de recrutement ; l’ojectif est de mieux connaître les besoins et de faire
évoluer, le cas échéant, les offres d’emploi) ou les podcasts (téléchargements automatiques de
fichiers sur Internet) qui permettent aux personnes abonnées de prendre connaissance de vidéos
immédiatement ou ultérieurement lorsqu’elles le souhaitent.

Nous citerons dans ce qui suit le cas de certaines organisations ayant réussi dans le domaine ainsi
que certaines de leurs actions.

L’Oréal, leader mondial des cosmétiques, organise depuis quelques années, un concours (le «e-Strat
Challenge») qui consiste en un grand jeu de stratégie planétaire destiné aux étudiants du monde
entier. Ce concours connu sous le nom de business game, permet aux participants de se mettre aux
commandes virtuelles d’une entreprise internationale de cosmétiques. Ce qui permet de séduire
chaque année de plus en plus d’étudiants à travers le monde entier32.

Google, Pepsi, Vivendi, Unilever et Mc Donalds se sont distingués aussi par leurs actions de
communication, de relations publiques et de recrutement.

En France, on peut citer le cas du groupe ACCOR et de GROUPAMA qui ont été les premiers à créer
des directions Marketing RH ainsi que celui de la société Audit qui a pu répondre à des
problématiques précises grâce aux techniques du marketing RH.

32
Cité in, la Vie éco carrières.
-20-
Au Maroc et bien que timidement, ce sont les multinationales et certains grands groupes nationaux
qui ont introduit cette nouvelle approche dans leur mode de fonctionnement.

Ainsi, le groupe Shell Maroc réalise régulièrement une étude d’attractivité et d’évaluation de la
position du groupe auprès d’étudiants, de jeunes recrues et potentielles qui travaillent dans des
sociétés concurrentes.

Renault Maroc est allée jusqu’à nommer un responsable de relations écoles dans le but de
développer sa notoriété de marque et de gagner en proximité avec le monde des grandes écoles.

Par ailleurs, une étude réalisée en 2011 sur les pratiques du marketing RH au Maroc, par des
étudiants de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG) de Settat dans le cadre du forum
étudiants entreprises, auprès d’un échantillon de 35 entreprises a permis de ressortir les constats
suivants :

 80% des entreprises enquêtées affirment que le marketing RH est une composante intégrée
dans leur système de GRH ;

 La fidélisation, l’intégration et l’attractivité restent les principaux objectifs visés par les
actions de marketing RH ;

 Les outils utilisés pour développer le marketing RH restent les baromètres internes, les
études de satisfaction, le plan de formation, l’audit et le bilan social, l’entretien annuel, les
études sur l’image de marque.

 Ces entreprises sont régulièrement à l’écoute, asurent une veille permanente de

l’environnement et utilisent régulièrement les réseaux sociaux à des fins RH.

Toutefois, si cette étude a permis de montrer que la prise de conscience de l’importance du

marketing RH existe chez certaines entreprises, elle a aussi relever un manque de formalisation dans
la démarche.

Les autres entreprises (20%) ont déclaré ne disposer d’aucune politique ‘H, la prédominance de la
gestion administrative du personnel, pas ou très peu de communication, l’absence de système
d’information ‘H, et des modes de recrutement plutôt classiques.

Il apparaît clairement que les pratiques de marketing ‘H restent l’apanage de grandes sociétés. Or et
comme le déclare J.M.LASSERRE, « le marketing RH peut apporter beaucoup à toutes les
entreprises... La méthode est extrêmenent bénéfique pour les PME modestes, qui se doivent d’avoir
une politique RH encore différenciante».

-21-
Conclusion :

Sous l’influence de plusieurs facteurs internes et externes, la fonction RH a évolué d’une fonction
support à une fonction stratégique orientée vers la création de la valeur. Elle est désormais appelée
à répondre aux problématiques d’attractivité, de motivation et de fidélisation des collaborateurs à
l’instar d’un client d’une marque. On lui demande aujourd’hui d’être capable de vendre et se vendre
pour asseoir sa légitimité.

Pour attirer et fidéliser les bons profils, les entreprises recourent au marketing RH, une nouvelle
approche de G‘H qui s’approprie la démarche et les outils du marketing. Le marketing RH « n’est
pas seulement le fruit d’un croisement entre le marketing et la G‘H, mais il possède une dimension
stratégique. Il renvoie aux manières de motiver et d’impliquer les salariés »33

Il se présente comme une philosophie de gestion, qui tient compte des attentes des employés et
les place au rang de client de choix méritant des prestations personnalisées à travers une stratégie de
segmentation et de ciblage. Cette nouvelle approche accorde aussi une grande importance au
développement d’une image sociale positive et à la création d’une marque employeur remarquable.
Sa mise en place nécessite l’existence d’un certain nombre de préalables et son succès est
conditionné par certaines exigences.

Sur le terrain, la pratique du marketing RH reste limitée à quelques grands groupes et

multinationales. Les PME n’ont pas encore pris conscience de la nécessité de faire évoluer le
management de leurs resssources humaines selon une approche marketing. Certaines préservent
jalousement les pratiques traditionnelles de la gestion du personnel faute : d’une volonté (voire
ignorance) claire de leurs équipes dirigeantes, de l’insuffisance de moyens humains, financiers,
techniques et informationnels appropriés. D’autres par contre s’en servent sans le savoir.

En définitive, on peut dire que le marketing RH est loin d’être un phénomène de mode, c’est un outil
essentiel pour soutenir les stratégies RH et par voie de conséquence, toute la stratégie de
l’entreprise.

33
L’économiste, édition N° 3511 du 19 Avril 2011.
-22-