intro

Pour pouvoir être efficace, une entreprise doit répartir toutes les tâches à accomplir de façon
précise, structurée et spécialisée. Elle doit déterminer le rôle de chacun dans l’entreprise.

Les multiples tâches effectuées par l’entreprise peuvent être regroupées en ensembles homogènes
du point de vue de leur finalité. Ces regroupements de tâches interdépendantes ayant le même
objectif s’appellent fonctions.

Ici on étudiera la fonction des ressources humaines

Définition de a fonction rh

La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes au travail
dans des organisations. Gérer renvoie à l’idée de faire des choix. Gérer des hommes dans la mesure
où la gestion des ressources humaines se préoccupe du facteur de production travail qui,
contrairement au facteur capital, réagit par rapport aux décisions prises. Gérer des hommes suppose
donc de tenir compte du caractère autonome des individus et d’être capable de gérer les attentes et
les interactions sociales. Gérer les hommes au travail dans des organisations  : la gestion des
ressources humaines ne se limite pas aux seules entreprises privées mais concerne toutes les
structures (administrations publiques, organisations à but non lucratif...) rassemblant des individus
pour atteindre un objectif commun. Cette définition fait apparaître la complexité et l’enjeu de la
gestion des ressources humaines, activité à la fois technique et stratégique, nécessitant des
compétences variées et une compréhension des contraintes aussi bien internes qu’externes à
l’organisation

un ensemble de pratiques de coordination et d’harmonisation

La gestion des ressources humaines (GRH) s’intéresse aux pratiques dans les entreprises. Elle peut se
définir de la manière suivante « la gestion des ressources humaines est d’abord et avant tout un
ensemble de pratiques sociales mises en œuvre par les entreprises. Là est son lieu de naissance. Là
est toujours sa réalité » (Bernard GALAMBAUD, 2002)

La fonction Ressources humaines a pour mission de mettre en adéquation les emplois d'une
organisation (entreprise, association, syndicat, etc.) et les ressources humaines disponibles pour
créer, produire au bénéfice de cette organisation.

Autrefois dénommée «  fonction Personnel  », la fonction Ressources Humaines (RH) est apparue
progressivement dans les organisations. Ce glissement sémantique est le révélateur d’une évolution
du contenu de la fonction avec le passage d’une activité essentiellement administrative à une
fonction stratégique. Le gestionnaire des Ressources Humaines apparaît aujourd’hui comme un
partenaire stratégique, acteur de la performance de l’entreprise par son accompagnement des
évolutions de celle-ci.

La gestion des ressources humaines (ou GRH) correspond à l’ensemble des systèmes mis en place
pour organiser, utiliser à bon escient et développer les ressources humaines, c’est-à-dire les individus
qui travaillent au sein d’une organisation.
Alors que la gestion administrative du personnel ne se concentre que sur les aspects purement
administratifs, la GRH est plus globale. Elle s’attache à gérer et à administrer tout ce qui est en lien
avec le personnel de l’entreprise, tous métiers et statuts confondus.

Cette gestion du personnel comprend également les dimensions d’écoute, d’accompagnement et de

conseil indispensables pour manager des femmes et des hommes.

La gestion des ressources humaines regroupe l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour
administrer, mobiliser et développer les ressources du personnel, afin de répondre aux besoins de
l’activité de l’entreprise.

L’objectif de la gestion des ressources humaines est de concilier en permanence les besoins en
personnel (quantitatif et qualitatif), avec les impératifs liés à l’activité de l’entreprise (compétitivité,
performance...).

Ainsi, on comprend que le fonctionnement d’une entreprise repose en grande partie sur une gestion
efficace et performante des ressources humaines.

Apparition et évolution

Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a progressivement laissé la place dans
les entreprises, à partir des années 1980, à un service ressources humaines (RH), dirigé par un
directeur des ressources humaines (DRH). Ce changement sémantique s’est en même temps
accompagné d’une évolution du rôle et de la place de la gestion des ressources humaines dans les
organisations.

Ce passage d’une fonction Personnel à une fonction Ressources Humaines trouve principalement son
origine dans un contexte économique qui pousse les entreprises à revoir leur organisation du travail
pour s’adapter à une économie ouverte et de plus en plus internationale.

La fonction Ressources Humaines (RH) a connu d’importantes mutations depuis l’apparition des
premiers services du personnel, passant d’un rôle purement administratif à un rôle qualifié
aujourd’hui de stratégique.

Son champ d’intervention s’est élargi et son organisation s’est complexifiée à mesure que la fonction
s’est professionnalisée.

Les services du personnel apparaissent dans les entreprises à la fin du XIXe siècle avec l’avènement
de la Révolution industrielle et du salariat. Cette période correspond à l’apparition des premières
grandes structures qui imposent une division du travail et un contrôle afin d’accroître la productivité
et les performances de l’entreprise (Organisation scientifique du travail). À la fin du XIXe siècle, les
salaires sont bas, le travail peu réglementé, et le turn-over est très élevé.
C’est dans ce contexte que la fonction Personnel va émerger, devenant progressivement, surtout à
partir de la Première Guerre mondiale, une fonction à part entière de l’entreprise, avec la définition
de domaines d’intervention spécifiques. Les principales préoccupations sont alors l’organisation et le
contrôle du travail, l’application du droit social, la gestion des conflits et des relations avec les
salariés, mais aussi la sélection et la fidélisation des meilleurs employés, notamment à travers les
pratiques de rémunération (salaire au rendement, promotions en fonction de l’ancienneté).

À partir des années 30 et surtout après la Seconde Guerre mondiale, la fonction se développe avec
l’introduction de nouvelles préoccupations relatives aux conditions de vie dans l’entreprise et à
l’association des salariés aux objectifs et performances de l’entreprise. Cette période correspond au
développement de la législation sociale et à la reconnaissance des actions des partenaires sociaux
(lois sociales de 1936, institution du comité d’entreprise puis des délégués du personnel en 1945-46,
reconnaissance du droit syndical, etc.).

Elle est aussi marquée par l’influence des travaux de l’École des relations humaines (Mayo, Maslow,
Herzberg...) montrant l’impact des facteurs psychosociologiques sur la productivité et les
performances au travail.

Ces réflexions conduiront à une meilleure prise en compte des besoins des salariés dans
l’organisation du travail (élargissement puis enrichissement des tâches, décentralisation des
responsabilités, management participatif...).

Dans les années 1990, la fonction RH devient une fonction stratégique pour les organisations.

La tertiairisation de l’économie, les changements sociaux (en particulier l’élévation des qualifications
et la féminisation de l’emploi), l’évolution du cadre réglementaire, et surtout la crise des années 70-
80 vont donner à la GRH la portée stratégique qu’on lui connaît aujourd’hui. À partir de la fin des
années 1980, cette fonction prend la terminologie de Ressources humaines, reflétant la prise de
conscience de l’importance d’une gestion du personnel de qualité face aux défis technologiques et à
l’instabilité de l’environnement économique devenu plus concurrentiel. Elle est considérée comme
un facteur de compétitivité, avec une reconnaissance des professionnels de la GRH et un directeur
des ressources humaines (DRH) associé au comité de direction. Le DRH a pour principales missions et
responsabilités de définir les politiques des ressources humaines, avec pour priorités : l’efficacité de
l’organisation du travail ; la valorisation du capital humain, l’anticipation et le développement des
compétences en fonction de l’évolution des métiers et des besoins de l’entreprise ; le dialogue social,
la prévention et la régulation des conflits.
Enjeux

Les 4 fonctions essentielles de la GRH (Gestion des Ressources Humaines) sont le recrutement des
salariés, la rémunération du personnel, la gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences et
l'amélioration des conditions de travail.

La gestion des ressources humaines regroupe plusieurs thématiques et tâches. Voici les principales
missions de la fonction RH.

1. Recrutement

Les fonctions RH sont chargées de recruter le personnel nécessaire au bon fonctionnement de

l’entreprise. L’objectif est de recruter un salarié dont les compétences correspondent au mieux aux
besoins de l’entreprise.

2. Rémunération

La rémunération est, à la fois, le coût que représente le salarié pour l’entreprise, mais c’est
également un élément stratégique pour motiver les salariés. La détermination de la politique de
rémunération dans l’entreprise est fondamentale.

3. Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC)

La GPEC est une méthode qui permet à l’entreprise d’adapter, à court ou moyen terme, les emplois,
les effectifs et les compétences, aux objectifs de la stratégie de l’entreprise. Cette méthode permet
d’accompagner et de planifier les changements à venir dans l’entreprise.

4. Amélioration des conditions de travail

Dans le cadre de l’amélioration des conditions de travail, les fonctions RH sont chargées de la gestion
des risques et de la sécurité des salariés. L’idée est d’éviter les accidents ou les maladies
professionnelles.

Les risques psychologiques sont également pris en compte pour améliorer les conditions de travail
des salariés (exemple : le stress).

En résumé, la gestion des ressources humaines a un rôle déterminant dans le fonctionnement de

l’entreprise, elle contribue à : la stratégie générale de l’entreprise : application de la politique RH et
des projets ; l’organisation et l’administration du personnel : organigramme, paie, congés, gestion
administrative, relations sociales, etc. ; la mobilisation et au développement du capital humain :
gestion des carrières et mobilités, formations, recrutements, etc.

Tout ca pour atteindre l’éfficacité et l’éfficience

. Quelles sont les activités de la fonction ressources humaines ?

1. L’administration du personnel : : Application formelle du dispositif statutaire relatif à tout salarié

de l’entreprise. : Compétences dans le domaine juridique : veiller à l’exercice des droits et des
obligations conventionnelles et contractuelles.

2. La gestion des ressources humaines : La dynamique des RH, à savoir la recherche de l’adéquation
entre les besoins en main d’œuvre de l’entreprise et les ressources disponibles. : Ensemble des
mécanismes et modes de régulation des RH.

3. Le développement social : Elle s’intègre à la stratégie de l’entreprise. : Système d’approche global

et planifié des problèmes de personnel. Cette activité est partagée entre les directions générales.

La finalité de la gestion des ressources humaines

La finalité de la GRH consiste de ce fait, en la disposition à temps et en permanence, en effectifs

suffisants, d’Hommes compétents et motivés, pour faire le travail nécessaire avec un niveau élevé de
performance et de qualité, à un coût optimal compatible avec les objectifs économiques et dans le
climat social le plus favorable.

Les modèles

Dans la gestion RH, on a en premier le modèle arbitraire. Il s’agit d’une pratique qui favorise le
management des RH par les dirigeants et qui est marqué essentiellement de l’expérimentation, mais
aussi, de l’informel et de l’immédiateté. Ainsi, dans ce modèle, la configuration entrepreneuriale et
l’intuition sont beaucoup plus mis en avant. On a aussi le modèle objectivant. Il met en avant la
pratique bureaucratique. Dans ce modèle, la formalisation de la GRH sera beaucoup plus explicite et
la politique, appliquée de manière uniforme au sein de l’organisation. Ensuite, on retrouve le modèle
individualisant, impliquant une pratique adhocratique qui optimise la négociation entre chaque
partie prenante, acteurs et collaborateurs de l’entreprise. Ceci, en vue de connaitre et mettre en
avant les spécificités de chacun. Enfin, il existe le modèle conventionnaliste, mettant en avant une
configuration professionnelle. Ce modèle valorise un aspect de la RH qui est beaucoup plus maitrisé
et mettant en avant la définition de norme qui deviennent plus formelles et discutée de façon
collégiale.

Quels sont les trois piliers des ressources humaines ?

Culture, engagement et compétences sont les trois piliers d'une refondation RH réussie. L'agenda des
DRH est aujourd'hui saturé. Occupant une place centrale au cœur de multiples intérêts, la fonction
RH doit répondre à des enjeux toujours plus nombreux qui augmentent de manière permanente ses
champs d'intervention.
Quel est le rôle de la GRH dans une entreprise ?

La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l'organisation dispose du
personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la
performance de l'organisation, tout en s'épanouissant.

Modèles

Cette grille d’analyse distingue quatre modèles de GRH idéaux-typiques. Ces idéauxtypes n’ont pas
vocation à se retrouver en tant que tels dans des cas réels. Les entreprises peuvent présenter des
hybridations, des combinaisons et des nuances. Des tensions peuvent même être identifiées entre
ces différents idéaux-types. Dans un premier temps, ils doivent néanmoins être distingués avant
d’être dans un second temps éventuellement combinés et/ou confrontés. Nous allons donc
présenter ces quatre idéaux-types. Le premier modèle est qualifié d’arbitraire. Nous le retrouvons
plus particulièrement dans les très petites, petites et moyennes entreprises parce qu’il se caractérise
le plus 8 souvent par la présence dominante d’un acteur (le dirigeant) ou d’un groupe d’acteurs (le
dirigeant et les cadres qui l’entourent) qui gèrent les RH sans qu’aucune politique ne soit définie,
sans que des critères clairs soient réfléchis et communiqués. Les recrutements comme le choix des
formations, des augmentations de salaires et les rares promotions possibles sont décidés de manière
arbitraire, sans critères clairs, en fonction des perceptions et des attentes (souvent implicites) du
dirigeant et, éventuellement, de son équipe de direction. Le second modèle est qualifié
d’objectivant. Nous sommes ici à l’opposé du modèle arbitraire. Nous retrouvons d’ailleurs souvent
le modèle objectivant dans de très grandes organisations, généralement bureaucratiques. Dans ce
modèle, les règles et les critères sont omniprésents. Ils organisent toutes les politiques de GRH
depuis le recrutement en passant par la rémunération, la gestion des carrières et la formation. Dans
ce modèle de GRH, le nombre et la complexité des critères sont même souvent croissants. Chaque
possibilité d’interprétation qui est identifiée dans les règles ou les critères existants donne lieu à la
production de nouvelles règles et/ou critères qui, bien que visant à faire disparaître cette source
d’interprétation, produit à son tour de nouvelles possibilités d’interprétations. Les organisations qui
ont adopté ce modèle de GRH sont ainsi régulièrement menacées de tomber dans le « cercle vicieux
bureaucratique » identifié par Crozier et Friedberg (1977). Pour la GRH, le modèle objectivant
correspond donc à l’existence d’un très grand nombre de règles qui proposent des critères pour
l’ensemble des décisions aussi bien en termes de recrutement, de formation, d’évaluation, de
gestion des rémunérations ou des carrières. Le modèle individualisant repose aussi sur des critères
explicites mais ceux-ci sont individualisés. Souvent négociés avec le responsable hiérarchique direct,
souvent sous forme d’objectifs, ils sont moins nombreux et directement liés aux caractéristiques
spécifiques des différents employés. Dans ce modèle de GRH, les employés ont des objectifs
spécifiques à atteindre et, lorsqu’ils y parviennent, leurs augmentations de salaires et leurs
promotions vont être entièrement individualisées, adaptées aux souhaits de l’organisation mais
également, dans la mesure du possible, aux besoins spécifiques de l’individu. Le modèle
conventionnaliste est d’une nature un peu différente. Dans les organisations où la compétence des
professionnels est centrale (hôpitaux, universités, etc.) mais très difficile à évaluer pour des
personnes qui ne sont pas eux-mêmes des professionnels, le modèle conventionnaliste prévoit que
ce sont les professionnels eux-mêmes, présents à tous les échelons de la hiérarchie qui contribuent à
produire les jugements sur les recrutements, les formations, les promotions et même parfois sur les
augmentations de salaires que « méritent » leurs collègues. Dans ce modèle de très nombreux
critères et règles existent toutefois ils doivent toujours être interprétés à partir du jugement que
seuls les professionnels sont en mesure de formuler sur les activités de leurs pairs.