Chapitre 1

1.1 Définition de la GRH

1.2 Naissance et évolution de la fonction RH
1.3 La différence métiers de la GRH
1.4 Les pratiques de la GRH et les différents modèles de management
1.1 Définition de la GRH
• La GRH peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans
les organisations (Martory et Crozet, 2005).

• C’est un ensemble de pratiques élaborées au sein de l’entreprise afin de

lui fournir les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre, en
temps voulu, les objectifs qu’elle s’est fixés dans un contexte d’incertitude
accrue.
• Elle « vise à régir, à obtenir une adéquation efficace
et maintenue dans le temps entre ses ressources
(les salariés) et ses emplois, en termes :
– d'effectifs,
– de qualifications
– et de motivation.

• Elle a pour objet l'optimisation continue des

compétences au service de la stratégie de
l'entreprise » (Le Gall, 2007, p. 5).
• Son objectif essentiel est donc de disposer à temps, en effectifs
suffisants et en permanence, de personnes compétentes et
motivées pour effectuer le travail nécessaire.

• Elle vise la valorisation de leurs talents avec un niveau élevé de

performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus
favorable possible (Meignant, année 2003).

• Pour contribuer à la performance de l’entreprise, la GRH fait de

l’homme un objet de gestion :
– elle développe ses compétences,
– mesure ses performances
– et augmente sa motivation.
Elle est donc une fonction partagée entre :
• les managers qui assurent l’évaluation des besoins des salariés
• les décideurs qui définissent les politiques sociales adaptées à
leurs choix stratégiques.
1.2 Naissance et évolution de la Fonction RH
1.2.1 La première moitié du XXe siècle : l'empreinte du taylorisme
et la montée du droit social

• La GRH est une discipline récente dans le champ des sciences de

gestion.

• Avant la Révolution industrielle, la fonction Ressources

humaines n'existait pas.

• C'était le supérieur qui se chargeait lui-même du recrutement

des employés dont il avait besoin tout en confiant leur
administration à la Direction générale.
 L’apparition de la fonction personnel

• La fonction Personnel a fait son apparition au sein des entreprises après les
nombreux conflits entre employeurs et employés.

• Elle avait pour objectif l’adaptation du salarié aux exigences du poste et à ses
évolutions, dans le sens où l’employé était un « simple facteur de production »
dont il fallait minimiser les coûts.

• Son travail se réduisait à un service soumis aux lois de l’échange économique.

• Il s’agissait également de s’occuper du recrutement et de la paie.

La naissance de l’Organisation Scientifique du Travail

• C’est dans ce contexte que l’Organisation scientifique du Travail

(OST), fondée par Winslow Taylor a vu le jour.
• Son influence commence vers 1890 pour atteindre son apogée
vers 1915.
• Taylor parle toujours de l’homme au travail comme d’un individu isolé,
jamais au sein d’un groupe.
• Il pense que sa seule motivation est l’argent.
• La division, la rationalisation et le contrôle du travail sont, pour lui, les trois
piliers fondamentaux de sa théorie.
• Il a voulu rationaliser l’organisation du travail en augmentant la
productivité et en minimisant l’importance du dialogue employé-direction.
• Sa vision déshumanise ainsi complètement le travail et réduit l'homme à la
notion de « main-d'œuvre ».
Vidéo les temps modernes
 Les limites de l’OST

• Cependant, avec l'application de cette méthode

d’organisation du travail, divers problèmes
humains sont apparus, déstabilisant les
organisations :
• conflits, grèves ou absentéisme.
• Remise en cause de la conception tayloriste du
travail.
1.2.2. De l'après-guerre aux années 1970 : une fonction en plein essor

• Vers la fin des années 1920 est née l’École des Relations humaines. Ses
principaux représentants sont Elton Mayo, Jacob Levy Moreno, Kurt Lewin
ou encore Abraham Maslow.

• Elle va remettre en cause l’OST en montrant la limite de ses principes et en

donnant à l’Homme une place centrale dans le processus de production.

• Elle met en avant la primauté des relations humaines et de l’ambiance au

travail sur la productivité et le rendement des employés.

• Cette approche va contribuer à l’humanisation des relations de travail

• la fonction Personnel se professionnalise et se voit, ainsi, octroyer
de nouvelles missions telles que la formation, l’information et les
aspects réglementaires liés au travail.

• À la tête de cette fonction, on trouve un chef du personnel,

généralement un juriste qui est choisi en raison de ses
compétences en droit social.

• La Direction générale ne conserve que la gestion de la

rémunération des cadres de haut niveau (Lupe, 1975).
L’apparition de la notion « ressources humaines »

• De 1960 à 1975, la fonction Personnel s'étend

progressivement à la gestion des relations sociales.

• On commence à octroyer au chef du personnel un rôle de

psychologue ainsi que des missions de négociation sociale.

• La notion « ressources humaines » fait ,ainsi, son

apparition.
1.2.3 Vers le management stratégique des RH
• La dimension stratégique dans la fonction Ressources humaines
trouve son origine dans la nécessité de s’adapter à une économie
ouverte et de plus en plus concurrentielle (Gosselin, 1996).

• À partir des années 1990, les exigences au travail ont évolué tant
dans leur contenu que dans les objectifs assignés aux salariés.

• Cette évolution est essentiellement qualitative; elle touche

directement la pérennité et la performance de l’entreprise.
• Les marchés sont devenus instables et la concurrence s'est
accrue avec un consommateur exigeant et « volage ».

• L'entreprise a de plus en plus recours à une main- d'œuvre

qualifiée et polyvalente (Guerrin et Wils, 1990).

• Le travail devient plus abstrait et plus complexe. De plus, le

changement continu de la nature du travail augmente
l’exigence de flexibilité du personnel (Freiche et al., 2000).
 • la flexibilité quantitative externe : modification du type du contrat de travail,
contrats à durée déterminée, intérim, etc. ;

• la flexibilité quantitative interne : modification du volume d'heures travaillées,

heures supplémentaires, chômage partiel, modulation et récupération, etc. ;
Cette course à l’adaptation rapide et efficace peut d’ailleurs prendre plusieurs
• la : flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence...),
formes
l'externalisation (sous-traitance externe...) ;

• La flexibilité salariale: intéressement, augmentations collectives ou individuelle,

etc.
Vidéo : prêt des salariés
La flexibilité et l’adaptabilité des employés deviennent les
préoccupations de tous les supérieurs hiérarchiques. Ainsi la
fonction RH éclate et se répartie dans l’organisation générale.

« Tous DRH » devient le mot d'ordre pour les entreprises

soucieuses d'efficacité et de développement, où le manager de
proximité participe directement à la majorité des actes de la
fonction ressources humaines (Boyer et al. 2003), à savoir :
• le choix des collaborateurs, par la définition des compétences
nécessaires au poste, par le recrutement, l’accueil et
l’intégration du candida ;

• la gestion de l'emploi et des horaires : prévision de l'évolution

des emplois, développement de la flexibilité, gestion des temps
de travail et des salariés nomades…

• l’orientation : définition des projets professionnels et

orientation des choix de carrière des collaborateurs, suivi, bilan
de compétences, évaluation des potentiels, et incitation à la
mobilité internationale ;
• l’identification des besoins de formation des collaborateurs et
l’élaboration des plans individuels de formation ;
• la mise en œuvre d’une gestion stratégique des rémunérations
et de l'évaluation des postes ;
• la mobilisation des collaborateurs : le manager doit animer et
communiquer, informer et redessiner l'organisation du travail ;
• la connaissance des logiques et des modes d'action des
syndicats, le développement du dialogue social, la négociation
avec les partenaires sociaux ;
• la vision stratégique des RH, le dialogue avec la Direction RH,
l’amélioration du savoir-être des collaborateurs, l’activation de
l'intelligence économique et stratégique de l'entreprise, l’audit.
• Le passage à la gestion stratégique des ressources humaines
(GSRH) est l’une des étapes les plus marquantes de l’évolution de
la GRH.

• On est passé progressivement d’une fonction chargée de mettre

en œuvre les décisions stratégiques à une fonction stratégique
ayant pour finalité la contribution à la création de valeur au sein
de l’entreprise (Louarn, 2010)
Les métiers RH

1.Travailler dans le domaine RH

Travailler dans les Ressources Humaines offre la possibilité de travailler dans deux
environnements différents :

• au sein d’une direction des ressources humaines ;

• prestataire RH, au sein de cabinets de conseil en RH.

Au sein des entreprises, les directions des ressources humaines peuvent offrir une grande
variété de postes, certains plus généralistes, d’autres de spécialistes d’un domaine RH
 Directeur des ressources humaines (DRH)
Postes stratégiques

Responsable des ressources humaines (RRH)

Responsable administratif du personnel

Responsable Paie
Les RH dans les entreprises
Administration des
RH Responsable des relations sociales

Juriste droit social

Responsable développement RH

Développement Responsable recrutement

des RH

Responsabilité formation

Responsable mobilité
Les missions des cabinets de recrutement
Les cabinets de conseil en ressources humaines ont, pour vocation à
concevoir et à commercialiser leurs prestations auprès des entreprises
puis à assister les directions des ressources humaines dans la mise en
œuvre et le suivi des projets RH.
Les directions des ressources humaines peuvent avoir recours à des
cabinets de conseil pour tous les domaines d’application de la fonction
ressources humaines : rémunération, formation, recrutement, études RH,
gestion des carrières, relations sociales, droit social, systèmes
d’information ressources humaines (SIRH)…
Certains cabinets RH sont « généralistes » et peuvent assurer une
prestation complète alors que la plupart des cabinets sont spécialisés
dans une prestation particulière.
 Segments
1. Les cabinets conseils en
organisation
2. Les cabinets de recrutement
3. Les organismes de formation
4. Les cabinets d’outplacement
5. Les cabinets d’études RH
Mission principale Nature de la prestation
Leur champ d’intervention est large car les choix – Audit RH
organisationnels de l’entreprise interfacent avec – Choix d’un SIRH
toutes les fonctions de l’entreprise et, en
particulier, avec son système d’information.
Ils prennent en charge, pour le compte d’une – Recrutement des cadres dirigeants (top
entreprise cliente, la recherche et la présélection management)
d’un futur collaborateur, après avoir participé à – Renforcement des cadres intermédiaires
la définition du poste et du profil. (middle management)
– Recherche de cadres experts ou de personnel
non-cadre
Ils conçoivent des programmes puis des – Formation sur mesure
modules de formation et les dispensent aux – Formation sur catalogue
salariés des entreprises dans le cadre de
formations inter ou intra-entreprises.
À la demande d’une entreprise qui a décidé de – Outplacement individuel
réduire ses effectifs, ils conseillent et appuient – Mise en place d’une cellule de reclassement
les collaborateurs qui quittent l’entreprise (bilan dans le cadre d’un outplacement collectif
de carrière, projet professionnel, recherche –Coaching
d’emploi). – Bilan de compétences
Ils réalisent des études qualitatives et/ou –– Étude des rémunérations
Les consultants RH et les cadres RH en entreprise peuvent travailler
ensemble sur des projets RH.

Le consultant RH propose des prestations dans le domaine des

Ressources Humaines et réalise des missions de conseil auprès des
DRH.

Le cadre RH va, dans ce cas, jouer un rôle de coordination et de

suivi de l’ensemble du projet et prendre les décisions : décision
initiale (choix du prestataire) et décision finale (décision stratégique).
 Les éléments qui influent sur
l’existence ou pas d’un service RH
•dans
Toutes une entreprise
les entreprises ne choisissent pas nécessairement un
département Ressources Humaines ou affectent du personnel
aux tâches de gestion des ressources humaines.
• Certaines organisations préféreront externaliser tout ou partie de
l’activité RH,
Différents facteurs peuvent influencer l’existence d’une Direction des
Ressources Humaines (DRH) dans l’entreprise, en particulier :
• la taille
• le secteur d’activité de l’entreprise
• l’organisation de la fonction RH (locale ou externalisée)
1 L’influence de la taille de l’entreprise

La taille de l’entreprise influence la création d’un service dédié aux

Ressources Humaines mais le seuil varie selon les entreprises et les
secteurs d’activité notamment.

La taille de l’entreprise impacte également la taille du service RH : plus

l’effectif de l’entreprise s’élève, plus les missions de la DRH se développent,
dépassant la seule gestion administrative du personnel pour aller vers des
missions de développement RH (gestion des carrières, formation, études
RH).
 l’entreprise stratégie RH Composition et rôle de la fonction RH

Ces entreprises comptent rarement un spécialiste des ressources humaines

Certaines tâches RH sont assumées par le dirigeant de l’entreprise, par son adjoint
Les entreprises de PDG par un secrétaire général ou par un directeur administratif et financier (DAF). Le
moins de activités RH se limitent généralement à de l’administration du personnel.
80 salariés

La DRH fait son apparition et se charge avant tout des aspects administratifs de la
Les entreprises de PDG et DRH fonction ou contribue de manière plus large au développement du capital humain d
80 à 200 salariés l’entreprise.

Une DRH est toujours présente avec plusieurs niveaux de responsabilités :

• les services chargés de l’administration du personnel sont distingués des équipe
dédiées au développement des ressources humaines.
Les entreprises de DRH centrale • Les services RH centraux définissent la politique RH et sont secondés par de
200à 2000 salariés Relais RH relais RH au niveau des établissements.

Dans les organisations très décentralisées (multinationale ou groupe disposant de

très nombreuses filiales), les filiales peuvent disposer d’une certaine autonomie en
Dans les entreprises DRH groupe et matière de GRH pour les missions opérationnelles mais aussi stratégiques.
de plus de 2 000 DRH pays ou Les filiales disposent d’un DRH (pays ou filiale), rattaché au DRH groupe, qui assure
2 L’influence du secteur d’activité

Le secteur d’activité de l’entreprise influence la place de la fonction RH dans l’entreprise.

Dans certains secteurs d’activité à haute valeur ajoutée technologique (informatique,

biotechnologies...), le capital humain représente un facteur clé par rapport au projet de
l’entreprise et la DRH a un rôle stratégique à jouer pour recruter et fidéliser ce capital.

Le secteur d’activité peut également conduire à l’existence de sites de production. L’existence

de ce type d’établissements est synonyme pour la DRH de préoccupations supplémentaires
(règles d’hygiène et de sécurité, préoccupations liées aux conditions de travail, aménagement
de l’espace de travail...).
3 L’externalisation de la fonction RH
L’externalisation (ou outsourcing) consiste à confier à des prestataires extérieurs
des activités RH auparavant effectuées par le service RH de l’entreprise.
L’externalisation de la fonction RH peut être totale ou partielle.

L’externalisation présente à la fois des avantages et des inconvénients pour

l’entreprise:

Les avantages
₋ réduction et maîtrise des coûts
₋ professionnalisme du prestataire
₋ externalisation des tâches à faible valeur ajoutée et recentrage sur le cœur
de métier
Les inconvénients
• difficultés relationnelles avec le prestataire
• perte d’autonomie et de connaissance
• coût parfois élevé et qualité décevante

Afin d’éviter les risques liés à l’externalisation, la délimitation claire du contrat de

prestation apparaît comme une étape centrale.

Elle permet de s’assurer de la qualité et du bon déroulement de la prestation avec l’ajout

des clauses spécifiques dans le contrat.

La paie, la gestion administrative, la formation et le recrutement sont les tâches les plus
souvent externalisées par les entreprises .
Vidéo : Externalisation des pratiques RH
4. Les pratiques GRH et les styles de management
Le style de management a un fort impact sur la gestion des ressources humaines dans
l’entreprise.
Il en dit aussi beaucoup sur la personnalité de manager et sur celle de ses
collaborateurs.

Il existe plusieurs styles de management

L’entreprise doit sans cesse adapter son style de management suite aux fluctuations
de son environnement.
On trouve le :
– Style directif
– Style persuasif/informatif
– Style participatif
– Style délégatif
4.1 Le management directif
• Historiquement, ce mode de management constitue une déclinaison
de la vision taylorienne de l’organisation.

• Les comportements du manager directif sont très organisationnels

et faiblement relationnels.

• Sa mission principale consiste à structurer et à organiser les

relations de travail.
• Ce type de management se caractérise par les aspects
suivants :
– oriente, dirige, donne des instructions,
– n’explique pas ou peu,
– limite les initiatives,
– est peu centré sur la personne,
– programme, planifie, indique les procédures,
– surveille et contrôle,
– organise une communication descendante,
En somme, le style de management directif peut être utilisé en
conjonction avec une politique de gestion des ressources humaines
qui définit clairement les tâches et les responsabilités de chaque
employé.

Le gestionnaire qui adopte un style directif fournira des instructions

précises et supervisera étroitement le travail des employés pour
s'assurer qu'ils respectent les directives et atteignent les objectifs
fixés.
Ce management est à préconiser lorsque la décision à prendre s’inscrit
dans un contexte d’urgence, lorsque l’enjeu est important ou bien pour
des collaborateurs peu autonomes dans leur pratique professionnelle.
4.2 Le management persuasif
• Ce mode de management est à la fois très
organisationnel et très relationnel.

• Le responsable s’ouvre davantage à l’écoute de ses

collaborateurs. Il essaie de convaincre ses
collaborateurs, et ne cherche pas systématiquement à
imposer des comportements par l’application de règles
et procédures.
Le management persuasif
– parle beaucoup et argumente,
– cherche à influencer plus qu’à imposer,
– donne de nombreuses explications,
– apporte assistance lorsque le collaborateur est en difficulté,
– donne de la légitimité aux objectifs,
– fédère et encourage,
– valorise les résultats positifs,
– encourage l’échange, suscite la réflexion, les propositions, les questions,
– est attentif aux indicateurs de motivation et de démotivation,
– veille à ce que chacun ait bien compris ce qui est attendu.
En somme, le style de management persuasif peut être utilisé en
conjonction avec une politique de gestion des ressources
humaines qui met l'accent sur la motivation et l'engagement des
employés.

Le gestionnaire qui adopte un style persuasif utilisera des techniques

de persuasion pour encourager les employés à atteindre les objectifs
fixés, en mettant l'accent sur les avantages et les récompenses
associés à la réalisation des résultats.
4.3 Le management participatif
Le manager participatif adopte peu de comportements
organisationnels, il est très relationnel.
Il a pour souci de développer une ambiance de convivialité
et de recherche d’harmonie ;
il favorise une collaboration de son équipe à la définition des
objectifs et encourage les prises d’initiatives.
– développe la participation active de chacun,
– suscite les idées, les suggestions et en tient compte,
– les décisions et les plans s’élaborent en commun,
– l’équipe est impliquée dans la prise de décision,
– écoute, analyse et conseille,
– informe sur ce qui est négociable et non négociable,
– essaie de rompre le lien de subordination,
– Cherche à équilibrer les intérêts généraux et
particuliers.
Le style de management participatif peut être utilisé en
conjonction avec une politique de gestion des ressources
humaines qui favorise la collaboration et la participation des
employés.

Le gestionnaire qui adopte un style participatif impliquera les

employés dans la prise de décisions, recueillera leurs opinions et
leurs idées et favorisera la communication ouverte pour créer un
environnement de travail collaboratif.
4.4 Le management délégatif
• Ce style de management est à la fois peu organisationnel et
faiblement relationnel.
• Le manager responsabilise, délègue et évalue.

• Il valorise l’ensemble des collaborateurs et sollicite pleinement

leurs compétences.

• Ce type de management est possible lorsque la direction de

l’entreprise arrive à laisser le pouvoir d’action et le choix des
méthodes au personnel.
• Le manger délégatif :

– très peu présent, laisse faire, exprimant ainsi la confiance accordée,

– indique les missions et les résultats à obtenir et laisse les collaborateurs
mettre en œuvre leurs propres plans d’actions et méthodes,
– le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un calendrier préétabli,
– accepte les suggestions et propositions,
– accepte l’initiative,
– le soutien se fait à la demande du collaborateur,
– donne des informations qui peuvent être utiles,
– il n’y aura pas nécessairement d’encouragement,
– fonctionne bien avec des personnes expérimentées.
En somme, le style de management délégatif peut être utilisé en
conjonction avec une politique de gestion des ressources humaines
qui favorise la responsabilisation et l'autonomie des employés.

Le gestionnaire qui adopte un style délégatif donnera aux employés la

liberté de prendre des décisions et de gérer leur travail de manière
autonome, en fournissant un soutien et des ressources pour les aider à
atteindre les objectifs fixés.
Les styles de management ne sont pas figés, l’organisation
peut créer à partir de ces modèles des formes hybrides
qu’elle considère mieux adaptées à la réalité de son terrain et
à sa culture.
Cas N°: les styles de management