GESTION DES

RESSOURCES
HUMAINES
Définition de la GRH
 Définition
 Ensemble de politiques, pratiques et
programmes utilisés pour attirer, retenir,
développer et motiver les ressources
humaines dans le but d’atteindre les
objectifs stratégiques de l’entreprise et
améliorer le bien-être de ses employés
Domaines RH
1. Gestion de la paie
2. Gestion des affaires générales
3. Politiques de l’emploi et Analyse des postes
4. Le recrutement et l’intégration
5. La mobilité et la gestion des carrières
6. La gestion de la performance
7. La politique de formation et sa mise en œuvre
8. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
9. Les politiques de rémunération
10. La motivation et la fidélisation
11. Le dialogue social : les RP
12. Hygiène, santé et sécurité au travail
13. La Communication interne en entreprise : politique et outils
14. SIRH
15. Le Marketing RH : genèse et outils
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Evolution
Taylorisme – O.S.T.
Le Taylorisme est un système
d’organisation du travail mis au
point par l’ingénieur américain
Frédéric Winslow Taylor
(1856-1915).

Cette méthode repose sur l’organisation

scientifique du travail (O.S.T.) dont
l’objectif premier est d’accroître la
productivité dans les usines.
Taylorisme – O.S.T.

Directives
+ entraînement

Membres de la Ouvriers
direction

PENSER EXECUTER
 Les relations humaines
Le mouvement des Relations Humaines est né des travaux
d'Elton Mayo (1880-1949).
Sans rejeter le Taylorisme, il cherche les conditions de la
meilleure efficacité.

Les expériences à la Western Electric d’Hawthorne

État initial
Le travail minutieux, monotone et répétitif dans un atelier d'assemblage
de circuits électroniques destinés à des appareils de radio, est confié à
une main-d'œuvre essentiellement féminine, bien rémunérée.
Les relations humaines

L’expérience Hawthorne
Groupe test et groupe témoin
La première idée de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaça
dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail
différentes influencent la productivité.
On fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par
exemple) et on enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans
les conditions habituelles et servait de référence.
Les relations humaines

L’expérience Hawthorne
Les relations humaines

L’expérience Hawthorne

Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe test

avait tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la
suppression de ces conditions améliorées (diminution des horaires, droit
de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la
productivité, qui augmentait même dans certains cas.
 Les relations humaines

L’expérience Hawthorne
On rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui
conduisirent à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on
s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions
matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test était d'avoir
une existence reconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo,
constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su
entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus
chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité.
Les relations humaines

L’expérience Hawthorne

Les ouvriers travaillent mieux lorsqu’on s’occupe d’eux

Découverte de l’importance des phénomènes affectifs

Le travail est une activité de groupe et l’individu tend à

vouloir collaborer avec ses collègues
 Que retient-on de l’École des
Relations humaines?

L’importance de s’intéresser aux gens

Récompenser les réalisations est plus efficace que

récompenser les comportements

L’argent n’est pas la seule façon de motiver les gens

L’importance de porter de l’attention aux gens, les féliciter,

les encourager, les soutenir
 Mayo et ses contributions

L’équation de la motivation

Taylor Mayo

Efficacité Satisfaction au travail

Rémunération Efficacité

Satisfaction au travail Rémunération

Le « révisionnisme »

La politique du personnel doit dès lors s’appuyer sur 3 axes :

 la démocratisation : la communication doit se faire dans les deux

sens (boîtes à idées, participation des travailleurs aux conseils
d’entreprise…) ;
 l’humanisation : les conditions du travail sont améliorées (horaires
souples, ergonomie…) ;
 les possibilités d’épanouissement personnel sont développées
(formations, promotion interne…).
Les aspirations des travailleurs
•
La stabilité de l’emploi
Dans le contexte du chômage actuel, l'objectif premier du
travailleur est souvent de trouver ou de conserver un travail.
• La sécurité matérielle du travail
Un bilan sécurité/accidents –si favorable soit-il sur le plan
statistiques– n'est jamais satisfaisant sur le plan humain.
• L'homme a besoin de justice
La recherche d'une base équitable de salaire donne naissance à
diverses formules :
 salaire au temps
 salaire à la tâche, aux pièces
 salaire à primes : salaire de base + primes
 salaire au rendement d' équipe
La participation au gain provenant de l'amélioration de la
productivité.
Définition de la GRH
 Définition

 Nature

 Buts

 Particularité

 Domaine
Définition de la GRH
 Buts de la GRH
 Pour la direction : efficacité, efficience, paix sociale,
et climat organisationnel satisfaisant.

 Pour les employés : équité (que les décisions soient

prises d'une façon juste ) optimisation du bien-être et
satisfaction des besoins individuels.

 Conflit potentiel entre ces deux grands ensembles de

buts, mais réconciliation possible.

 La GRH implique un nécessaire arbitrage d'intérêts

qui repose sur l'éthique, i.e. des valeurs non
seulement économiques et financières mais aussi
sociales et humaines. (p. 8)
Définition de la GRH
Particularité
La «fonction» vs le «service»
  C'est une unité
Déf.: un ensemble de
responsabilités administrative spécialisée
  On y retrouve un nombre
Qui ? Ça concerne tous les
gestionnaires variable de "spécialistes".
  Ce n'est présent que dans
Où ? C'est présent dans
toutes les entreprises. certaines organisations
  Sur les relations de conseil
Accent? La relation supérieur-
subordonné. et de soutien
  Trois types possibles : "line",
Types d'autorité ? C'est
surtout une question de "staff", ou fonctionnelle. (p.
relation hiérarchique directe 62-63)
("line").
Définition de la GRH
 Domaine

 D’études spécialisées : débuts en Amérique du Nord en

1920, création dans les années 40 de départements de
relations industrielles, initiatives de facultés
d'administration au cours des années 70 et 80. Situation
actuelle.

 Recherches : domaine multidisciplinaire et international.

 Activités professionnelles : de la création du «Montreal

Personnel Association» en 1934,
Émergence et évolution
 L'atelier domestique.

 La manufacture.

 La fabrique.

 L'usine.

 La firme (nationale, internationale,

transnationale et multinationale.)
Émergence et évolution
 L'atelier domestique: émergence du salariat
 La manufacture: le couple marchand-artisan
 La fabrique: la 1ère révolution industrielle
 L'usine: les modèles d’organisation du travail
 La firme (nationale, internationale, transnationale et
multinationale.):
 Fin du 19ème-Début du 20ème
 Taylorisme ou l'OST
 La psychologie industrielle et le mouvement RH
 Les années 30: la loi Wagner
○ L'approche institutionnelle et les relations de travail
 Les années 60-80: retour progressif de la GRH
 Des annéées 90 à nos jours: GSRH
La fonction R.H.

 Place de la F.R. H. dans l’entreprise

 F. R. H. et autres Fonctions de l’entreprise

 F. R. H. et Fonctions de Gestion ou
Management.
Importance de la F. R. H. dans le milieu organisationnel

 La ressource humaine n'est plus

considérée comme un coût, mais comme
un investissement

 La ressource humaine est jugée influer

sur les objectifs et le succès
organisationnel.

 La ressource humaine est une ressource

complexe et partant difficile à gérer
Dimensions de la F. R. H.

 La philosophie de gestion

 L’environnement

 Les objectifs R. H.

 Les stratégies R. H.

 Les pratiques R. H.

 Les rôles R. H.
Dimensions de la F. R. H.

 Philosophie de Gestion
Ensemble de valeurs, principes et convictions d'ordre
général qu'une direction s'engage à respecter à l'égard de
son personnel dans la poursuite de ses objectifs et
activités : principes généraux, politiques et pratiques
générales, attentes
Contenu s'organisant autour de cinq dimensions:
• Nature de la relation employeur-employé
• Niveau de pouvoir concédé aux employés
• Importance des ressources humaines
• Valorisation de l'effort individuel ou collectif
• Degré d'implication sociale de l'organisation
 Modèles de philosophie de
gestion des RH (Bouteiller et Guérin, 1989)

Bureaucratique Économique Paternaliste Organique

 Nature de la Employé perçu Employé perçu Employé perçu Employé perçu comme
relation avec comme un comme un comme un actif un membre
l’employé subordonné entrepreneur

 Niveau de Faible, limité à Élevé dans le Élevé dans les Élevé et étendu à toutes
participation l’emploi cadre du contrat limites de l’expertise les dimensions de
l’organisation
 Dimension Indifférent, le Indifférent Favorise l’interne et Favorise l’interne et le
interne/externe moins coûteux meilleur rapport le dév. continu dév. continu
compétence/prix
 Dimension Individuelle - Individuelle - Individuelle basée Collective
individuelle/col- adéquation à valeur sur l’expertise
lective l’emploi économique

Au-dessus des Respect des normes

 Dimension Respect des Respect des normes
sociale normes normes
Dimensions de la F. R. H.

Philosophie de Gestion

Rupture avec les modèles de la gestion traditionnelle

du personnel : membres vus comme des potentiels non
exploités, capables de créativité, contribution, initiative
 Gestion qui responsabilise, qui favorise la coopération
et la mobilisation
 Vision de participation qui appuie la thèse que ceux
qui sont concernés par les décisions sont en mesure d'en
augmenter l'efficacité
Dimensions de la F. R. H.

 L’environnement

○ Interne

○ Externe
Dimensions de la F. R. H.

 Les objectifs R. H.
○ Les quatre « C » De Dyer et Holder

 Compétence

 Contribution

 Composition

 commitment
Rôles du responsable des
Ressources Humaines
 1l a un rôle de coordination.
 1l prépare l'organisation à ses fonctions
futures.
 1l établit un plan de gestion prévisionnelle
du personnel en analysant la situation
actuelle et les besoins futurs de
l'entreprise.

Outre ces rôles, le responsable du personnel doit traiter des

problèmes de recrutement, d'évaluation, de salaires ; il doit
assurer la formation professionnelle du personnel…
 Quel rôle pour la fonction RH ?
Une nouvelle façon de penser les rôles de la fonction

Orientation stratégie / futur

Manager la Accompagner le
stratégie des RH changement

Focalisation sur les Focalisation sur les

processus salariés

Gérer
efficacement les Renforcer la
taches motivation des
administratives salariés

Orientation Opérationnel / quotidien

Source : Human Resource Champions, HBS Press, 1997

P. GILBERT – Master RH – Fonction R

 LA GESTION
STRATÉGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES
PROCESSU DE CONFIGURATION
D’UN SYSTÈME R.H.

 Le processus, représenté par la figure 1-1, permet

de savoir comment prendre des décisions efficaces
afin de configurer plusieurs systèmes RH dans
l’entreprise et comment les améliorer pour qu’ils
s’ajustent aux changements.
La gestion stratégique
 Les déterminants de la stratégie en
management
Culture et philosophie de gestion
Vision
Valeurs
Mission
Objectifs
Environnement
 La gestion stratégique (suite)
Déterminants de la stratégie en management

Culture organisationnelle
Philosophie de gestion

Vision
Énoncé de mission
Énoncé de valeurs

Que va-t-on Comment y

faire ? parvenir ?

Niveau H. Portée Types d’objectifs Types de plans

Supérieur Organisation Stratégiques Stratégiques

Intermédiaire Fonctions ou Directions Tactiques Tactiques

Inférieur Services, unités, sections Opérationnels Opérationnels

 La gestion stratégique (suite)
Hiérarchie et description des déterminants

Types d’objectifs Raison d’être Descritption

Vision Elle donne du sens Image mental de ce que devrait être
l’organisation

Énoncé de mission Il définit la nature de l’entreprise Énoncé général de la raison d’être de

l’organisation (de la nature et de
l’étendue de son marché, de sa
clientèle et de ses fonctions)

Énoncé des valeurs Il indique les valeurs et les croyances Description de la culture de
adoptées l’entreprise ainsi que des valeurs et
des croyances de ses dirigeants

Objectifs stratégiques Ils fournissent une orientation Objectifs généraux qui orientent les
stratégique activités de l’entreprise et servent à
déterminer les objectifs ainsi que les
plans tactiques que l’on adoptera

Objectifs tactiques Ils visent à susciter des actions Objectifs qui touchent une division
ou une autre grande composante
d’une entreprise

Objectifs opérationnels Ils apportent une motivation Objectifs qui se rattachent à une
composante particulière d’une
organisation, tels un service, un
groupe ou un individu
Les typologies de stratégies (suite)
 La typologie des stratégies de développement
selon le cycle de vie du produit
 Cette typologie est basée sur la notion de temps et
d’évolution
 Elle renferme cinq stratégies
 La stratégie d’émergence
 La stratégie de croissance
 La stratégie de maturité
 La stratégie de décroissance
 La stratégie de revirement
Les typologies de stratégies (suite)
Selon la position occupée sur le marché

les organisations vedettes : les organisations

- rentabilité élevée dilemmes :
- besoins financiers forts - rentabilité faible
- besoins financiers forts

les vaches à lait : les points morts :

- rentabilité élevée - rentabilité faibles
besoins financiers faibles - besoins financiers faibles
La gestion stratégique des RH (suite)

Environnement politique culturel et économique

Mission et stratégie

Système de GRH Structure organisationnelle

Rémunération

Performance ou Appréciation de la
Sélection rendement au travail performance

Formation, DVPT et
planification de carrières

Modèle de Fombrun, Tichy et Devanna

 PROCESSU DE CONFIGURATION D’UN
SYSTÈME R.H. FIGURE 1-1. HRM system design

Environnement
Externe

Environnement
R.H. Externe
Stratégie
d’affaire

Design Comportement Systèmes

Philosophie Objectifs Organisationnel/ et rôles de Systèmes
de gestion R.H.
R.H.
organisationnels Processus de performance
travail

Technologie
Environnement
R.H. Interne

Environnement
Interne
 LA GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES AU MAROC
Un peu d’histoire
LA GRH au MAROC
Évolution
1. La période coloniale
2. De l'Indépendance aux 90
3. A l’ère de la mondialisation
La période coloniale
 Destruction des base de l’économie
traditionnelle
Expropriation des paysans
Exode vers les villes
Formation d’une importante réserve de MO a
faible coût
 Opposition systématique du patronat français
a la mise en place d’un cadre législatif du
travail
 le mode de gestion diffère en fonction de la
population européenne versus autochtone
De l'Indépendance aux 90
 Les entreprises structurées Publiques
Système d’administration du personnel
formalisé
Des services sociaux mis a la disposition
des salariés
Dialogues sociales
 Le privé
Mode de gestion semblable a celui de la
phase coloniale
A l’ère de la mondialisation
Politique d’ouverture économique
 Encouragement de l’investissement étranger
et introduction de plus de multinationales
 Privatisation
 Création de zone de libre échange

Impact sur la GRH

 Émergence de nouvelles logiques et
contraintes
 Actualisation du cadre législatif incluant de
nouveaux rapports sociaux.