CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES (GRH)

I. QU’EST-CE QUE LA GRH ?

La GRH vise à gérer des personnes dans le contexte d’une entreprise et à

développer des politiques particulières contribuant à la gestion de ces personnes. On
peut dire que la « GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer
l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise » (Roussel, 1995).
Ces activités devraient permettre à l’organisation « de disposer des ressources
humaines correspondant à ses besoins en quantité et en qualité » (Cadin et al, 2012,
p.5). Le Gall définit la GRH comme « une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une
adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en
termes d’effectifs, de qualification et de motivation. Elle a pour objectif l’optimisation
continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise, dans la
définition de laquelle elle intervient ».

La gestion des personnes au sein de l’organisation ne s’effectue pas sans mal vu la

nature de la ressource gérée !

Exercée au sein de l’entreprise, la GRH consiste à prendre des décisions en

essayant à la fois de tenir compte des attentes des personnes et des attentes de
l’entreprise, ce qui peut parfois être conflictuel. Gérer des RH, c’est donc faire en
sorte d’arriver à la meilleure adéquation possible entre les attentes et
caractéristiques forcément différentes des personnes et de l’organisation (Thevenet
et al, 2009).

On peut considérer que la GRH peut être abordée à 3 niveaux (Thevenet et al, 2009,
p.7) :

PERSONNES ACTIVITES

TEMPS

1
 - l’activité : il y a GRH quand une activité nécessite la contribution des
personnes ;

- les personnes : la GRH consiste à s’occuper des personnes via différentes

pratiques RH mais consiste aussi à comprendre le fonctionnement du
comportement humain et les attentes des individus travaillant dans
l’entreprise ;

- le temps : la GRH se pratique selon des échéances temporelles différentes,

parfois difficiles à concilier.

Ces 3 niveaux doivent être considérés simultanément.

Gérer les RH, c’est donc agir à propos des personnes et des activités dans un
horizon de temps particulier.

II. OBJECTIFS ET ACTIVITES DE LA GRH

La GRH traduit l’ensemble des activités d’acquisition, de développement et de

rétention des RH, visant à fournir aux organisations de travail une main-d’œuvre
productive, stable et satisfaite (Bélanger, 1993, in Petit et al, 1993).

Ainsi, la GRH a pour objectifs (Alis et al, 2011) :

- d’attirer des candidats dans l’entreprise ;

- de garder les employés compétents ;

- de contribuer au développement des salariés ;

- de motiver et satisfaire ;

- d’être efficace, notamment en essayant d’améliorer la productivité au

travail, d’améliorer la qualité de vie au travail et d’assurer le respect des
lois et du cadre juridique.

Pour atteindre ces objectifs, différentes activités ou pratiques RH existent. Une

même pratique RH peut très bien influencer plusieurs de ces objectifs.

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III. TYPOLOGIE DES ROLES RH

Ulrich et Brockbank (2010) ont mis en avant les rôles que pouvait exercer un
responsable RH au sein d’une entreprise. Selon l’entreprise, le développement de
ces rôles ne prendra pas forcément la même ampleur.

5 rôles sont ainsi définis :

Source : Ulrich et Brockbank (2010, p.208)

1) le partenaire stratégique : ce rôle consiste principalement à aligner la

politique RH à la stratégie organisationnelle.
Le DRH partenaire stratégique est préoccupé par des questions telles que
« où veut-on aller ? », « que veut-on faire ?», …, ou plus globalement
« comment façonner l’organisation pour atteindre les objectifs
organisationnels ? ». Sa principale mission consiste à assurer la cohérence
des stratégies, participer à la définition des stratégies d’affaires, conseiller
les gestionnaires, ….
Ce rôle implique une participation du DRH au comité de direction de
l’entreprise, une analyse de l’environnement organisationnel et le recours à
différents tableaux de bord permettant de vérifier l’atteinte des objectifs.

Le partenaire stratégique intervient également comme agent de

changement : il établit par exemple des diagnostics des problèmes de
l’organisation, conseille les dirigeants, et les aide à piloter les processus de
changement.

D’après Ulrich et Brockbank (2010), le partenaire stratégique doit être à la

fois un homme d’affaires, un agent du changement, un manager du savoir
et un conseiller/consultant.

2) l’expert fonctionnel : il s’agit ici de gérer les activités quotidiennes reliées

aux RH et de trouver des solutions aux problèmes RH quotidiens. L’expert

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 fonctionnel est chargé de créer une infrastructure efficiente (par des
procédés d’externalisation ou d’automatisation, par la présentation de
solutions RH via l’Intranet de l’entreprise par exemple), en examinant et
améliorant constamment les processus RH. Il doit pouvoir aussi conseiller
les membres de l’entreprise grâce aux connaissances et expertise
acquises dans le domaine RH ;

3) le défenseur des employés : ce rôle consiste à être à l’écoute des

employés, à comprendre leurs besoins et préoccupations et à tenter d’y
répondre. Il s’agit d’être disponible pour les salariés, mais aussi de créer
un climat de travail où les échanges de points de vue sont facilités et où il
n’existerait aucune forme de discrimination.

Ce rôle peut conduire à la mise en place de politiques en matière de bien-

être et sécurité au travail, au développement de conditions de travail
équitables, de systèmes de récompenses liés aux contributions des
salariés, au développement d’horaires flexibles, … .

Ce rôle passe aussi par le fait de sanctionner les employés qui

n’exécuteraient pas leur travail correctement ;

4) le développeur du capital humain : ici, le DRH se concentre

principalement sur l’avenir en considérant les possibilités de
développement des capacités de chacun des salariés. Il s’agit aussi de
pouvoir amener les salariés à désapprendre des manières de faire pour en
maîtriser de nouvelles.
Le développeur du capital humain travaille notamment sur des politiques
de gestion de carrière, de développement des compétences, de gestion
des performances des salariés,… .

5) le leader : le rôle de leader résulte de la somme des 4 rôles précédents. Il

dirige la fonction RH, réfléchit à la manière de s’organiser en interne et
collabore étroitement avec les gestionnaires des autres fonctions de
l’entreprise. Il doit pour cela apporter de la crédibilité.