STRATEGIE ET POLITIQUES EN RESSOURCES HUMAINES

Ancien examen

QUESTION 1 (10 points)

Indiquez si les propositions suivantes sont vraies ou fausses en cochant la case appropriée.
(Rappel : + 1 point si réponse correcte, - 1 point si réponse incorrecte, 0 point si pas de
réponse).

VRAI FAUX
1.1. D’après Ulrich, le DRH champion des employés cherche
à améliorer les niveaux de compétences du personnel,
est à son écoute et forme les managers à la gestion de
leur équipe
1.2. Le taux de chômage est un facteur influençant la
demande de travail

1.3. Selon Autier, un turnover important ou un personnel

d’âge moyen peu élevé peuvent constituer des
indicateurs d’un régime de captation

1.4. L’âgisme est une manière de contribuer à la rétention

des salariés plus âgés au travail

1.5. Les commissions paritaires concluent des conventions

collectives de travail (CCT) réglant les principaux aspects
de la rémunération pour un secteur d’activité particulier

1.6. En recourant aux heures supplémentaires et en

engageant des travailleurs intérimaires, l’entreprise
développe sa flexibilité numérique

1.7. Le cœur du modèle de l’entreprise flexible d’Atkinson

sert d’amortisseur aux fluctuations de l’environnement

1.8. La rémunération variable vise à réduire les facteurs de

stress environnementaux qui pourraient perturber la
performance des salariés

1.9. D’après Vroom, la condition d’attente (expectation) est

remplie si un salarié est sûr de recevoir une récompense
après avoir atteint la performance demandée

1
1.10. Selon Taylor, la division horizontale du travail consiste à
confier une seule tâche, la plus simple possible, à chaque
ouvrier

2
QUESTION 2 (10 points)

Cardio Lab est une société pharmaceutique spécialisée dans la recherche et la production de
traitements contre les affections cardiaques. Disposant d’implantations dans 45 pays à
travers le monde, Cardio Lab est aussi présente en Belgique. Sa filiale y occupe environ 350
personnes, réparties pour la grande majorité d’entre elles dans 2 départements : R&D et
Production. Les valeurs de Cardio Lab portent, notamment, sur le souci du patient, le respect
des personnes et la transparence. La société met un point d’honneur à ce que ses
collaborateurs appliquent ces valeurs dans leurs décisions et comportements. Elle estime
aussi qu’il est important que sa culture donne à son personnel de réelles possibilités de
développer ses idées.

Dans la filiale belge, 120 chercheurs, qui sont des médecins, pharmaciens, (micro)biologistes,
…, travaillent à la conception des traitements du futur au sein d’équipes multidisciplinaires.
Ils sont tous rattachés au département R&D. Actuellement, ces chercheurs sont répartis en 6
équipes qui travaillent chacune à la recherche de traitements pour des affections cardiaques
bien particulières. Avant de travailler chez Cardio Lab, ces chercheurs ont bien souvent déjà
travaillé dans le milieu universitaire et réalisé une thèse de doctorat dans le domaine des
sciences médicales ou biologiques. Leurs connaissances et expertise sont telles que Cardio
Lab ne peut absolument pas se permettre de les perdre. C’est pourquoi Cardio Lab a mis au
point une véritable politique de fidélisation à destination de ses chercheurs :
- ainsi, ceux-ci sont engagés directement en contrat à durée indéterminée (CDI) ;
- ils se voient offrir un salaire de base très compétitif. A ce salaire, peuvent s’ajouter
un bonus annuel récompensant les chercheurs qui auraient atteint leurs objectifs, ainsi qu’un
bonus dépendant des résultats de l’entreprise. En plus, les chercheurs ont accès à un large
éventail d’avantages (soins de santé, assurance groupe, …) qu’ils peuvent choisir selon leurs
souhaits et leur situation familiale ;
- Cardio Lab estime très important d’investir dans le développement des compétences
de ses chercheurs et entend les aider à exploiter au mieux leur potentiel. Pour cela, elle se
montre très à l’écoute des demandes de formation émises par les chercheurs, formations très
importantes pour maintenir et renforcer leur expertise dans le domaine des affections
cardiaques. Cardio Lab encourage aussi ses chercheurs à développer des compétences plus
comportementales. Par exemple, souhaitant favoriser le bien-être de ses chercheurs, Cardio
Lab a notamment mis au point le programme « Energy for Performance ». Ce programme
prévoit, pour les chercheurs qui le souhaitent, des ateliers et des séances de formations
individuels et par équipe qui aident les employés à maintenir leur niveau de concentration,
d’énergie et de productivité, au travail comme chez eux. Les chercheurs intéressés peuvent
aussi suivre un programme de formations à la prise de parole en public et à la vulgarisation
de leurs recherches pourtant très pointues. La société est également consciente de l’impact
du leadership exercé par ses directeurs de recherche sur la créativité et le bon
fonctionnement de leur équipe. Elle entend donc renforcer les compétences de ces directeurs
en leur proposant des modules de formation à la gestion d’équipe adaptés à leur expérience
et à leurs besoins ;
- la mobilité des chercheurs, bien que non imposée, est vivement encouragée par
Cardio Lab, soit à travers les différentes équipes dédicacées au traitement d’affections
cardiaques particulières, soit à travers les différentes filiales de la société dans le monde. Elle
estime que ces pratiques de mobilité sont autant d’occasions de développer ses

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compétences. Les chercheurs souhaitant bénéficier de ces programmes de mobilité devront
en parler avec leur directeur de recherche afin d’être orientés au mieux ;
- Cardio Lab souhaite offrir à ses chercheurs les plus méritants des perspectives de
carrière, tant en Belgique qu’à l’international. Ainsi, elle estime que les carrières doivent être
flexibles et adaptables aux besoins futurs de l’entreprise et aux aspirations des
collaborateurs. Cardio Lab a également développé des politiques « up or learn » ;
- Cardio Lab souhaite fournir le soutien nécessaire à ses chercheurs pour les aider à se
développer tant au niveau personnel que professionnel. Pour cela, un entretien d’évaluation
annuel sert à faire le point sur l’atteinte des objectifs fixés en début d’année, sur les
compétences maîtrisées ou à améliorer par les chercheurs, et sur leurs souhaits d’évolution.
Il existe aussi des entretiens intermédiaires, ayant lieu en cours d’année, qui prennent la
forme de discussions, entre les chercheurs et leur directeur de recherche, sur l’état
d’avancement de leurs projets par rapport aux objectifs fixés et sur les ressources
supplémentaires qui pourraient être mobilisées pour les aider à atteindre ces objectifs.

A côté des chercheurs, Cardio Lab emploie aussi 160 techniciens, employés techniques et
ouvriers. Les techniciens et employés techniques assistent les chercheurs dans leurs
expériences en laboratoire. Ils ne sont pas aussi qualifiés que les chercheurs : leurs
connaissances sont souvent facilement mobilisables sur le marché du travail. De leur côté, les
ouvriers travaillent au département production qui fabrique les traitements mis au point par
les chercheurs. Les techniciens, employés techniques et ouvriers ont généralement un CDI. Il
est assez difficile de leur garantir à tous des perspectives d’évolution, si bien que ce groupe
de salariés est généralement marqué par une flexibilité de type numérique.

Enfin, en fonction des commandes passées par les hôpitaux ou institutions de soins, la société
engage également, chaque année, une cinquantaine d’opérateurs de maintenance, de
production ou de ligne, rattachés au département production. Ils sont généralement engagés
sous contrat intérimaire ou sous contrat à durée déterminée pour faire face aux pics
d’activité. Ils se voient offrir très peu de perspectives de carrière dans la société.

Il y a 3 mois, Cardio Lab a fusionné avec Heart Care, autre laboratoire de recherche spécialisé
dans la recherche de traitements contre les maladies cardiaques. Heart Care dispose lui aussi
d’une filiale en Belgique. A l’issue de cette fusion, les sociétés ont identifié plusieurs fonctions
en double qui vont devoir être supprimées. Au total, 1.500 postes vont disparaître d’ici les 2
prochaines années dans le monde, dont 100 chercheurs employés jusqu'alors par Cardio Lab…

2.1. Quel est le modèle de GRH de Pichault et Nizet que Cardio Lab a mis en place pour ses
chercheurs ? Présentez les caractéristiques générales de ce modèle.

2.2. Expliquez en quoi les différentes pratiques de GRH mises en place par Cardio Lab pour les
chercheurs reflètent ce modèle.

2.3. Cardio Lab a développé une politique « up or learn » pour ses chercheurs. Indiquez en
quoi consiste cette politique et quel est son intérêt chez Cardio Lab.

4
2.4. Présentez le modèle de l’entreprise flexible d’Atkinson en expliquant chacune de ses
composantes. Rattachez les différentes catégories d’effectif de Cardio Lab à chacune des
composantes de ce modèle.

2.5. Sachant que Cardio Lab va licencier en Belgique 100 chercheurs d’ici les 2 prochaines
années suite à sa fusion avec Heart Care, quelle critique peut-on formuler à l’égard du modèle
tel que mis au point initialement par Atkinson ? Expliquez en quelques lignes.

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QUESTION 3 (10 points)

Cela fait maintenant 1 an que Paul Druart a pris la direction de Funny Kids, société spécialisée
dans la conception de jeux éducatifs pour enfants. La société est dans la famille Druart depuis
3 générations. D’abord orientée dans le développement de jeux en bois et de jeux de société,
la société a suivi les évolutions technologiques et propose désormais aussi des jeux éducatifs
sur tablettes.

Jusqu’à la fin de l’année 2015, Funny Kids était dirigée par Charles Druart, le père de Paul.
Agé, Charles souhaitait se retirer progressivement de la direction de l’entreprise. Alors
directeur d’agence bancaire mais à la recherche de nouveaux défis professionnels, Paul a
quitté son emploi à la banque pour prendre la direction de Funny Kids au 1er janvier 2016.
Comme il ne connaissait pas grand-chose au domaine des jeux éducatifs et n’avait qu’une
vague connaissance du fonctionnement de Funny Kids, Paul a été épaulé dans sa prise de
fonction par son père tout au long de l’année 2016. Charles a vraiment été soulagé de savoir
que Paul lui succéderait et que l’entreprise resterait ainsi aux mains de la famille Druart. En
l’absence d’un repreneur appartenant à la famille Druart, Charles craignait de ne trouver
personne pour reprendre la direction de Funny Kids, qui présentait en plus une situation
financière délicate.

Depuis sa prise de fonction chez Funny Kids, Paul a essayé, progressivement, de redresser les
finances de la société. La concurrence des grandes marques de jouets et des distributeurs aux
politiques de prix agressives ne lui facilite pas la tâche. Il a pu également constater que son
père était un véritable homme orchestre dans l’entreprise, souhaitant être informé tous les
jours de l’avancement des projets de création de jeux et demandant aux chefs de service de
contrôler étroitement le travail de leurs collaborateurs. Le père de Paul a beaucoup de mal à
déléguer et à faire confiance en ses salariés, et même en son propre fils. Alors qu’il était déjà
à la tête de l’entreprise, Paul s’est à quelques reprises retrouvé devant le fait accompli, son
père ayant pris des décisions importantes sans même lui en parler !

Depuis 2016, Paul a également dû faire face aux démissions de 12 salariés, parmi lesquels
certains chefs de service. Ces démissions l’ont quelque peu surpris sachant qu’aucun des
démissionnaires n’était venu lui faire part, à lui, à son père ou à leur chef de service, de son
mécontentement à propos du travail ou des conditions de travail chez Funny Kids. En plus de
ces démissions qui posent problème, Paul a aussi appris, en discutant avec les chefs de
service, que la qualité du travail de certains collaborateurs se dégradait et que certains
d’entre eux se permettaient même de s’absenter sans prévenir. D’après Charles, ce
phénomène n’est pas nouveau. Paul est très inquiet : s’il veut continuer à redresser
l’entreprise, il doit pouvoir compter sur le soutien continu de l’ensemble des membres du
personnel. Il ne peut en effet se permettre de perdre les connaissances et l’expérience de
certains d’entre eux, lui qui n’a aucune connaissance dans le domaine des jeux éducatifs pour
enfants. Actuellement, Funny Kids fonctionne avec 58 salariés, effectif jugé bien trop juste
pour supporter les différents projets de l’entreprise.

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SI Paul sait qu’il devra engager de façon urgente de nouveaux collaborateurs, il s’interroge
aussi sur les actions qu’il pourrait prendre pour retenir ses salariés. Dans ce but, il a mené, à
la fin de l’année 2016, une enquête visant à collecter les perceptions du personnel sur ses
conditions de travail à Funny Kids. Vous disposez d’une partie des résultats de cette enquête :

Plutôt Pas de Plutôt pas

d’accord/ réponses d’accord /
Tout à fait Pas du
d’accord tout
d’accord
Par rapport au travail que j’effectue chez Funny 9 4 45
Kids, le salaire que je reçois me satisfait pleinement
Je suis content des relations développées avec mes 8 12 38
supérieurs hiérarchiques
Je regrette de n’avoir aucune possibilité de 48 0 10
m’épanouir dans mon travail chez Funny Kids
Je peux avoir des responsabilités dans le travail que 5 6 47
j’effectue chez Funny Kids
Grâce aux horaires de travail proposés chez Funny 15 3 40
Kids, je concilie facilement ma vie professionnelle
avec ma vie privée
Chez Funny Kids, la bonne ambiance de travail avec 19 9 30
mes collègues me satisfait
Mon travail chez Funny Kids ne me permet pas 42 6 10
d’accomplir des tâches intéressantes
Chez Funny Kids, je me sens reconnu pour le travail 10 7 41
que je réalise

Paul voudrait changer le style de management au sein de l’entreprise en comparaison à celui

exercé par son père. Il a pour cela réfléchi à une initiative qu’il a intitulée « Autonomie+ ».
Celle-ci consisterait à améliorer le contenu du travail de ses collaborateurs et de leur chef de
service en leur laissant davantage d’autonomie et en leur permettant de planifier, organiser
et contrôler eux-mêmes leur travail. Cela serait une petite révolution dans la manière de
travailler sachant que sur ordre de son père Charles, les chefs de service avaient pour
consigne de surveiller étroitement le travail de leurs collaborateurs. Charles décidait lui-
même de la manière de travailler, ne laissant aux collaborateurs et à leur chef de service que
la seule possibilité d’exécuter leur travail. Paul n’entend pas maintenir une telle approche. Il
espère au contraire que son initiative « Autonomie+ » aidera à éviter de nouvelles démissions
et à renforcer la satisfaction de ses collaborateurs.

3.1. Vous avez convenu avec Paul que vous utiliseriez notamment la théorie développée par
Herzberg pour analyser les résultats de son enquête. Présentez cette théorie en expliquant
les différentes dimensions qu’elle met en avant et ses conclusions/observations (n’évoquez
pas ses recommandations).

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3.2. Rattachez les affirmations de l’enquête aux différentes dimensions de la théorie
d’Herzberg. A partir de là, expliquez dans quel état de satisfaction/insatisfaction se trouvent
les salariés de Funny Kids.

3.3. Toujours en vous référant à la théorie d’Herzberg, donnez votre avis à Paul par rapport à
l’initiative « Autonomie+ » qu’il entend développer dans le but d’éviter d’autres démissions.
Voyez-vous d’autres initiatives à lui proposer ?

3.4. Expliquez à Paul la théorie de l’autodétermination et les recommandations qui en

découlent. Que pensez-vous de ces recommandations par rapport à l’initiative
« Autonomie+ » que Paul souhaite développer ? Expliquez.

3.5. Robbins et Judge distinguent 4 réactions consécutives à l’insatisfaction au travail. En vous

appuyant sur le texte, en voyez-vous certaines qui seraient observées chez Funny Kids ?
Expliquez lesquelles et en quoi elles consistent.