Universite Delabe: Cours de Gestion Des Ressources Humaines

MINISTEREDEL’ENSEIGNEMENT REPUBLIQUE DE GUINEE
SUPERIEUR ET DE LA ****************
RECHERCHESCIENTIFIQUE TRAVAIL-JUSTICE-SOLIDARITE
UNIVERSITE DELABE
FACULTE DES SCIENCES TECHNIQUES
DÉPARTEMENT MIAGE
LICENCE 3
COURS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Mamadou Oury Bah: 620 37 49 69 / 664303931
ourytimbi82@gmail.com
COURS DE GRH
CHAPITRE I: NOTIONS DE GRH, HISTORIQUE, OBJECTIFS ET DEFIS

Qu’est-ce que la Gestion des Ressources Humaines ?
La gestion des ressources humaines est:
• au plan académique une discipline des sciences sociales consistant à mobiliser des savoirs utiles
aux acteurs pour comprendre et tenter de résoudre les problèmes liés à la gestion des personnes dans les
organisations
• une pratique qui est née de la gestion du personnel, ainsi que des relations industrielles, elle inclut une
dimension stratégique et internationale ainsi qu’uneouverture managériale.
Selon Martory et Crozet, 2013
• La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes au travail
dans des organisations.
• Gérer renvoie à l’idée de faire des choix. La gestion des ressources humaines suppose de prendre des
décisions sous contraintes : elle est influencée par les décisions relevant d’autres parties de l’organisation
(contraintes financières, comptables, techniques, juridiques...).
• Gérer des hommes dans la mesure où la gestion des ressources humaines se préoccupe du facteur de
production travail qui, contrairement au facteur capital, réagit par rapport aux décisions prises.
• Gérer des hommes suppose donc de tenir compte du caractère autonome des individus et d’être capable
de gérer les attentes et les interactions sociales.
• Gérer les hommes au travail dans des organisations : la gestion des ressources humaines ne se
limite pas aux seules entreprises privées mais concerne toutes les structures (administrations publiques,
organisations à but non lucratif...) rassemblant des individus pour atteindre un objectif commun.
Autres définitions
• « La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de
disposer des ressources humaines correspondant à sesbesoins en quantité et qualité. »Cadin et al. (2007)
• « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui
travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H.
aura pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de
l’entreprise.
• « L’ensemble des activités qui mettent en place, développent et mobilisent les hommes dont
l’organisation a besoin pour réaliser ses objectifs. »Pierre Louart, GRH, Eyrolles, 1994
Mamadou Oury Bah : 620374969/664303931 Page 2

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• « (Elle) comporte toutes les décisions et actions qui affectent la nature de la relation entre l’organisation
et ses salariés. »Dimitri Weiss (Dir.), La fonction RH, Éd. d’Organisation, 1992
• « Ce qu’il convient de faire et comment, afin de fournir à l’entreprise les RH dont elle a besoin pour
atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés dans un contexte d’incertitud e accrue. »Anne
Dietrich, Frédérique Pigeyre, La GRH, La Découverte, 2005
• « Elle est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le
temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualification et de motivation. Elle a pour
objectif l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise... »Jean -Marc Le
Gall, La GRH, PUF, 2007
Historiqueourevolutionde la fonction RH
• Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise.D’une force de

travail pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se sédentarise dans les villes et
n’exerce plus qu’une seule activité.
• A ceci s’ajoute le développement de la masse de travailleurs à gérer qui rend nécessaire une
rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
• La Fin 19ème jusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonctionet voit l’apparition
des premiers éléments qui structurent la vie salariale; là encore les grands groupes, notamment
automobile, jouent un rôle significatif.
Les premières activités du service du personnel sont :
✓ le recrutement ;
✓ l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :
✓ centralisation du recrutement ;
✓ harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
✓ prise en compte des syndicats.
Pendant les trente glorieuses :( 1945-1974)
Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous l’impulsion du
fordisme, de la standardisation et de l’uniformisation des emplois.
A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui me t l’accent sur le facteur
humain.
Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité
des relations humaines dans l’entreprise.
Depuis les années 1970 :
De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la fonction personnel
qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et le management des R.H.

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• Tableau 1: approches des RHdans l’évolution de la fonction
Approches des RH Gestion du personnel GRH
Assomptionprincipale L'homme est un coût qu'il faut minimiser L'homme est une ressource qu'il
faut développer
Formation Sert à adapter l'homme à son poste de C'est un investissement

travail
Horizon de prévision Court et moyentermes Long terme
Avantagecompétitif Marché ourtechnologie Qualités des RH
Source de l'efficacité Machine et organisation Machine, organisation et qualités

productive des RH
Source de la motivation Argent et progression de carrière Argent, progression de carrière et

nature du travail confié
Face au changement Résistance au changement : c'est l'homme Les RH sont flexibles

qu'on change
Les objectifs de la GRH
Malgré une certainedifférence dans la définition des objectifs de la GRH ( toutefois légère et ne concernant
que la terminologie ), nous pouvons retenir avec Lakhdar Sékiou, 1992 que la Gestion des ressources
humaines repose essentiellement sur cinq ( 5 ) objectifs qui sont :
• Attirer des employés compétents et qualifiés;

• Conserver ces RH par des programmes de soutien à la gestion des carrières et promotion, de
paie, ...
• Développer par la formation et la bonne communication ;
• Motiver et satisfaire en rémunérant avantageusement après avoir créé de bonnes conditions de
travail et des relations saines et paisibles ;
• Être efficace notamment en réalisant les conditions nécessaires à la rentabilité et la résistance à la
concurrence.
Les défis et logiques de GRH:
Pour définir des politiques et pratiques RH adaptées au contexte, il faut identifier les principaux défis et
leurs conséquences en matière de RH.

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A). Les défis technologiques: L’impact des mutations technologiques sur le renouvellement des pratiques
de la GRH est considérable. L’accélération des mutations technologiques entraîne une obsolescence
toujours plus rapide des qualifications. Toutes les entreprises connaîtront des mutations rapides affectant
le contenu du travail et les compétencesrequises de la part des salariés. Pour maîtriser les conséquences
des mutations technologiques, l’acquisition et le développement des compétences nécessaires pour
bénéficier pleinement des innovations technologiques deviennent la préoccupa-tion centrale des DRH. Ils
doivent assurer une veille technologique et anticiper les conséquences de l’introduction des nouvelles
technologies sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compé -tences.
B). Les évolutions démographiques: Si dans les pays industrialisés la population est en majorité
vieillissante, les pays en voie de développement eux, ont uneforte jeunesse. Dans l'un ou l'autre des cas les
entreprises et particulièrement les DRH doivent gérer les pyramides des âges de façon cohérente en
veillant sur les transmissions de compétences.
C). Les mutations sociologiques et la diversité :L’entreprise regroupe de plus en plus de salariés aux
aspirations très diverses. La diversité des âges, des anciennetés, des sexes, des formations initiales, des
parcours professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes vis-à-vis de
l’entreprise et de ses politiques sociales. La «segmentation» des politiques de personnel et la
personnalisation de nombreux aspects de la vie professionnelle du salarié s’imposent. La gestion de la
diversité est une nécessitépour éviter des différends d'ordre quelconque.
D). Les mutations économiques : Face aux multiples problèmes économiques ( inflation, crises
économiques, la monopolisation du pouvoir des étalons monétaires, dollars et euro, ...) les DRH doivent
jouer à équilibrer les attentes des actionnaires et celles des employés. Ceci passe par des prévisions
rationnelles et une grande capacité à s'adapter à l'instabilité et aux changements.
E). La mondialisation et l'accentuation de la concurrence : Depuis les années 2000 la concurrence des
entreprises a fortement augmenté grâce à la mondialisation et aux NTIC. Désormais aucun pays ni aucune
entreprise ne peut se prévaloir l'apanage de la technologie et de l'inventiv ité. Les DRH doivent donc scruter
les horizons et aller viteà la découverte des créneaux porteurs, les industrialiser et les adapter aux besoins
des clients.
F). Le cadre législatif et réglementaire :chaque pays a sa législation, autrement dit sa loi et son code de
travail. Et compte-tenu de l'évolution rapide des technologies, il est nécessaire que les DRH fassent
attention en s'adaptant et en veillant à l'égalité des chances et au respect des droits des employés.
Pour répondre à ces défis, les DRH adoptent des logiques qui irriguent les politiques et pratiques:
personnalisation, adaptation, mobilisation, partage, anticipation.
a)La personnalisation:La personnalisation concerne tous les domaines de la GRH, la rémunération globale,
la gestion des carrières et des compétences, la formation et la maîtrise du temps. L’individualisation des
rémunérations s’est développée dans les années 1980. Pour étayer les décisions individuelles, les systèmes
d’appréciation se développent. L’évaluation des personnes, des comportements et des résultats, la
détection des potentiels sont une préoccupation majeure des entreprises. Ces dernières mettent en œuvre
des PPP (projets professionnels personnels), des PIF (plans individuels de formation), des BPP (bilans
professionnels personnalisés), des entretiens professionnels, le DIF (droit individuel à la formation). Elles
diffusent une information personnalisée (bilans sociaux indi -viduels, bulletins sociaux personnalisés...). La

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personnalisation se traduit également par l’individualisation des horaires, la maîtrise individuelle de son
temps de travail, l’évolution vers le temps choisi.
Un choix plus large est offert qui s’efforce de favoriser la prise en compte des attentes et aspirations de
chacun et des contraintes de l’entreprise. La nouvelle gestion des temps, des carrières et des rythmes de
travail devient très complexe. Elle implique, là encore, décentralisation des décisions et maîtrise de toutes
les informations pertinentes. Progressivement l’entreprise à la carte, offrant des choix nombreux aux
salariés, se met en place
b). L’adaptation:L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon optimale à toutes les évolutions de
l’envi-ronnement et aux sollicitations internes et externes. Pour cela, elle recherche la flexibilité dans cinq
directions: flexibilité quantitative externe (contrats à durée déterminée, intérim...), flexibilité quanti-tative
interne (heures supplémentaires, chômage partiel, annualisation, modulation et récupération,
aménagement des temps...), flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence...), exter-
nalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage...), flexibilité salariale (intéressement, rému-
nération réversible aléatoire, collective et individuelle...). La flexibilité optimale implique une
décentralisation des décisions. Il faut donc que chaque responsable opérationnel susceptible de prendre
une décision dispose des informations nécessaires d’une part, et des connaissances perti -nentes de MRH
d’autre part.
c). La mobilisation: Pour une même technologie mise en œuvre, la productivité diffère fortement dans les
entre-prises du fait des différences dans l’organisation de la production, dans la mobilisation des salariés et
dans leurs qualifications. La mobilisation repose sur une implicati on de la hiérarchie et sa capacité àmotiver
ses collaborateurs. Elle nécessite la reconnaissance du contenu émotionnel et de la dimension affective au
travail. La mobilisation repose sur un management de l’équitéet un système de reconnaissance. Obtenir
l’engagement, l’implication des salariés devient une mission essentielle.
Cette implication présente des risques lorsque le salarié, invité à «payer de sa personne», n’a pas les
moyens pour réussir et craque.
d). Le partage: «Tous DRH». Réussir la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation impose une nouvelle
répartition des tâches. Dans les années 1980 et 1990, les entreprises ont redonné à la hiérarchie une
responsabilitésocialeale qui, souvent, leur avait échappé. Tout cadre exerçant une fonction de
commandement doit participer à la GRH dans le cadre du partage de la fonction. La fonction éclate et se
répartit dans l’organisation générale. Le DRH devient le promoteur d’un nouveau concept: celui de la
fonction partagée.
«Tous DRH» devient une idée forte dans les entreprises soucieuses de réussir grâce à un management des
ressources humaines décentralisé. Le couple «DRH-responsable hiérarchique» devient responsable de la
qualité des décisions en matière de RH. Le manager opérationnel est un client importan t de la DRH.
e). L’anticipation: La croissance des Trente Glorieuses permettait de concilier absence de gestion
prévisionnelle et maintien des équilibres. Elle gommait les erreurs de gestion et tolérait une GRH au jour le
jour peu rigoureuse.
Le manque de visibilité implique une démarche anticipatrice favorisant les adaptations aux événements
imprévus et à l’incertain. La réussite de la gestion à court terme de l’emploi s’inscrit dans le cadre d’une

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gestion à moyen et à long terme. Il est nécessaire d’avoir une vision de la place des ressources humaines
dans l’entreprise de demain. La réflexion stratégique doit intégrer la dimension ressources humaines en
amont. Le DRH doit être un authentique «partenaire stratégique». Le DRH doit être un «DRH stratège».
«Être un homme de terrain, c’est aussi être en veille sur l’extérieur. Pour le DRH, c’est suivre les évolutions
du monde dans lequel est insérée l’entreprise, afin de mieux comprendre les enjeux sociétaux et
d’identifier ceux que l’entreprise doit prendre en compte. C’est se nourrir de différentes sources et s’ouvrir
aux apports extérieurs», note Gilles Verrie.
CHAPITRE II: LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
La Fonction RH est aujourd’hui reconnue dans toutes les entreprises. Elle pilote le parcours des salariés, la
mobilisation des compétences et la redistribution du personnel en poursuivant un objectif de performance
sociale et économique à court, moyen et long termes. Cette fonction pour laquelle il n'existe pas de
modèle universel, est plus ou moins organisée et développée selon les activités de l'entreprise, sa taille ou
la volonté politique des dirigeants. Cette fonction ne cessed'évoluer d'une mission purement
administrative à celle de développement social et de partenaire d'affaires. Car de nos jours, la d irection des
RH est généralement intégrée au comité de direction, traduisant ainsi le caractère stratégique de la
fonction. Dans ce chapitre, nous découvrirons d'abord l'organisation de la fonction, puis ses missions ou
tâches seront étudiées et enfin quelques qualités des DRH.
I. Organisation de la fonction RH
En principe, toutes les entreprises doivent gérer les domaines d’application propres aux ressources
humaines : la paie, la formation, le recrutement, lareprésentation du personnel, etc.
Toutefois, de plus en plus d’entreprises (privées et publiques) externalisent certains domaines RH comme
la paie, la formation, le recrutement, l’informatique appliquée aux outils RH, souvent fautede ressources
ou decompétences internes.
Le traitement de ces problématiques RH au sein des organisations peut se traduire par la création d’un
département ressources humaines et l’affectation de cadres à cette fonction (la taille justifiant la création
du poste est estimée à 100 employés avec une flexibilité suivant la complexité des tâches).
Cependant, selon la taille de l’entreprise, la culture de ses dirigeants et, dans une moindre mesure, son
activité, le contenu de la fonction ressources humaines est plus ou moins diversifié et son organisation
diffère.
En règle générale, plus la taille de l’entreprise croît, plus la fonction intègre, au-delà de la gestion
administrative du personnel, des missions relatives au développement desressources humaines : gestion
des carrières et mobilité, formation,…
Type d'entreprise Cadre chargé de la stratégie RH Domaine global d'intervention
Micro- entreprise Dirigeant Administration du personnel: paie,

déclarations sociales.

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PME Dirigeant: directeur ou chef du Gestion du personnel : paie, déclarations

personnel ( parfois appelé DRH ) sociales, relations sociales...
ETI et Services RH centraux et relais au GRH, développement du capital humain

grandeentreprise niveau des établissements
Groupe DRH assisté de ses Gestion des RH stratégique et décentralisée

collaborateurs au siège et sur
les autres unités de production
Tableau 2: organisation de la fonction RH par type d'entreprise.
Dans les micro-entreprises et les petites PME, il existe rarement des cadres spécialistes des ressources
humaines. Cette fonction est occupée (pour certaines de ses prérogatives) soit par le dirigeant de
l’entreprise, soit par son adjoint – qui peut être une assistante de direction polyvalente.
Dans les PME, la fonction ressources humaines est souvent présente en tant que telle dans l’organigramme.
Il pourra s’agir d’un service du personnel (chargé des aspects administratifs de la fonction)
Dans les grandes entreprises, il existe toujours une direction des ressources humaines
(éventuellement présentée sous un autre intitulé). Elle compte plusieurs niveaux de responsabilités ; la
séparation entre les services chargés de l’administration du personnel et les équipes dédiées au
développement des ressources humaines estassez nette.
RESPONSABLE RH
Formation, Évaluation, Gestion des

Paie, Rémunération,
Compétences, Recrutement, Mobilité,
Administration et SIRH
Organisation et Aménagement du temps
Exemple de pôles RH d’une entreprise de moins de 300 salariés
Directeur
des RH
Stratégie Formation et
Information Relations avec Gestion
SI, Paie et
Communication Représentants Des carrières
sociale Administration compétences
interne Du personnel et mobile

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Exemple d’une entreprise de 2000 salariés
II. Les missions ou tâches de la fonction RH
Avant de nous lancer dans les taches administratives de la fonction, voyons tout d'abord ses clients
internes. En effet, au sein de l'entreprise la fonction RH travaille avec quatre (4) catégories de clients dont
les attentes sont très diverses.
1) Les clients internes de la DRH
Pour Le DRH doit être
Les dirigeants Support de la stratégie
Acteur de la compétitivité
Créateur de valeur
Les managers n+1 Garant du partage de la fonction
Partenaired'affaires
Accompagnateur du changement
Les salariés Garant de l'équité
Garant de l'employabilité
Garant de l'éthique
Les représentants des salariés Garant de l'écoute
Garant de la conformité
Garant de la dynamique sociale
Tableau 3: le DRH et ses clients ( Peretti)
2) les activités de la DRH selon l’ANDCP
a) L’administration du personnel et le SIRH:C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister
et à êtreperçue dans l’entreprise. Cet aspect recouvre :
– enregistrement, suivi et contrôle des donnéesindividuelles et collectives du personnel de l’entreprise :

tenue des dossiers, fichiers de base, mise à jour des mouvements, statistiquesd’effec-tifs... ;
– tenue des documents et registresimposéspar la réglementationenvigueur ;
– application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;

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– relations avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection du travail, des services
d’informationou de documentation extérieurs ;
– développement des outilsinformatiques de la fonction ;
– administration des rémunérations : fixation, harmonisation, suivi des salairesindividuels, primes

diverses, statistiques de salaires, éventuellementpaie ;
– calcul des charges sociales : Sécuritésociale, régimes de retraite et de prévoyance, mutuelle,

assurances spécifiques à certainescatégories de personnel ;
– calcul et répartition des avantagessociauxpropres à l’entreprise, gestion des activitésd’assistance au

personnel
L’ensemble de cestâchesconstitueune charge de travail très lourde, notammentlorsqu’ilexiste de

nombreusescatégories de personnel, des horairesdiversifiés.
L’administration du personnel recouvre à la foisl’application des dispositions légales, réglemen -taires

et conventionnelles et les mesuresaccompagnant la mise enœuvre des décisions de gestion des
ressourceshumaines.
b). La gestion des ressourceshumaines et des coûts:L’expression « gestion des ressourceshumaines »

recouvre la priseen charge dynamique des hommes dans l’entreprise. Les composantessonten
particulier :
– la gestion de l’emploi, gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences, programme de

recrutement, embauches, gestion des carrières et des promotions, analyse des postes, évaluation des
personnes ;
– la gestion des rémunérations à partir de l’analyse et de l’évaluation des postes, grilles de salaires,
politique de rémunération, intéressement et participation, gestion des avantagessociaux.
c). La formation et le management des compétences: Les principalestâchessont :
– la détection des besoins ;
– l’élaboration du plan de formation ;
– la mise enœuvre des actions de formation ;
– l’évaluation des résultats.
d). Le développementhumain et social: Ce domainerecouvreplusieurs aspects :
– reconfiguration de l’organisation du travail et accompagnement du changement ;
– définition des postes et gestion des compétences ;
– adaptation aux nouvelles technologies ;
– développement de la réactivité de l’organisation et adaptation aux variations du volume d’activité ;

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– nouveau contrat social et reconstruction du lien social ;
méthodesparticipatives et développement de la créativité ;
– développementd’outils de participation financière (intéressement, participation plan d’épargne,

actionnariat).
Il traduitl’aspectnovateur de la fonction. Progressivement la DRH devient la direction du

développementhumain et social.
e). L’information et la communication: Parmi les tâches du DRH, on peutsouligner :
– la définition des publics et la conception des messages ;
– la gestion des moyens.
Le DRH intervient dans la définitiond’une politique d’informationcohérente dans sesobjectifs et

seschoix, et des procéduresd’information. Il a également un rôle important au niveau de
l’encadrement. La voiehiérarchiquetientunegrande place dans le processusd’information et de
communication. L’encadrement doit doncêtresensibilisé, conseillé, formé.
Le responsable des ressourceshumaines assure directement la circulation de l’informationgénérale sur

l’entreprise, le personnel, l’évolutiontechnologique, commerciale, humaine... Les
moyensutiliséssontnombreux et, avec les NTIC, offrent des possibilités accrues de personnalisa-tion et
d’interactivité.
f). L’amélioration des conditions de travail et le bien-être: Le mouvementd’amélioration des

conditions de travail s’estdéveloppédès les années 1970. Le degré de prise de conscience du
problèmeest variable selon les entreprises.
Les hommes des RH se veulent, à justetitre, des acteursprivilégiés de l’amélioration des conditions de
travail. Leur mission impliquequ’ilsaient le souci de faire intégrer les conditions de travail dans les
différentesdécisions de l’entreprise.
En matière d’amélioration des conditions de travail, le responsable RH a un rôledéfini par les textes qui
orientent son action auprès du comitéd’entreprise et du CHSCT.
Les principauxthèmessont :
– l’hygiène et la sécurité ;
– les conditions de travail et la qualité de vie au travail ;
– l’aménagement des temps de travail ;
– la gestion des activitéssociales (restaurant, centre de vacances, loisirs) ;
– la santé et le bien-être au travail.
On voitapparaître dans les organigrammes la mission BEST (bien-être et santé au travail).

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g). Les relations sociales et le dialogue social: Cinq questions permettent de cerner le rôle du DRH :
– Qui présidehabituellement les réunions avec les délégués du personnel (le chef d’établisse-ment, le
titulaire de la fonction) ?
Qui présidehabituellement le comitéd’entreprise/établissement ?
– Qui présidehabituellement les réunions avec les syndicats ?
– Qui mène la négociationannuelle sur les salaires et le temps de travail ?
– Qui mène les autresnégociations (intéressement, participation, plan d’épargne, protection sociale...) ?
h). Conseil à la hiérarchie: dans la gestion des hommes Occupant unefonction de conseil, le DRH
partage ses attributions entre quatre domaines :
– les procédures et méthodes de gestion des ressourceshumaines ;
– le traitement des casindividuels (orientation de carrière, formation...) ;
– la solution des conflitsindividuels ;
– la solution des conflitscollectifs.
Il faut égalementdéterminer, lorsqu’unproblèmeexcède le cadre de la gestion courante, le

recourseffectif à la DRH par les responsablesopérationnels.
I).Les relations externes et les parties prenantes: Le titulaire de la fonctionestsouventresponsable des

relations avec :
– l’inspection du travail ;
– la Sécuritésociale ;
– le conseil des prud’hommes et les avocats ;
– la chambre/union patronale-syndicat patronal (commereprésentant permanent de l’établisse-

mentouen participant à certains travaux) ;
– l’enseignement (enseignementgénéral et technique, CFA...) ;
– des homologues (dans le cadre de l’ANDRHou dans un autre cadre) ;
– les organismesspécialisés ;
– les organisations locales ;
III. quelques qualités et compétences des DRH :
De façon générale, les DRH sont des polyvalents qui ont une grande maîtrise des fonctions
d'administration et de gestion, doublés de pro-activité, de créativité et de grand sens de communication.

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Des statistiques résultant des études menées auprès de cinq cent entreprises ayant au moins mille salariés
ont révélé que les DRH sont:
70% titulaires d'un master ou un DES;
58% issus d'un recrutement interne ;
80% bilingues au moins ;
95% des hommes ayant au moins 47 ans;
50% d'une expérience de 5-10 ans dans les entreprises.
( source : supervision et gestion des ressources humaines, Lakhdar S.)
Toutefois, ils peuvent avoir d'autres qualités comme celles du tableau suivant.
Degréd'actualisation des Qualités

qualités
Connaître et comprendre Les enjeux financiers affectant l'entreprise et les moments opportuns pour
contrôler le budget
Les mécaniques des relations humaines
Les fonctions de l'organisation ( prodoction, finance, marketing, GRH,... )
Être capable De développer des politiques et programmes, des activités, des systèmes
D'intervenir par ses conseils auprès de la haute direction et des employés
De maîtriser les connaissances liées aux changements technologiques
D'effectuer des prévisions quantitatives (statistiques) et qualitatives

( création)
D'analyser des problèmes concernant l'ensemble des activités de gestion et

apporter des solutions
Avoir Un sens de la responsabilité et de la tolérance
Un sens de la réflexion et du leadership
Un sens de l'écoute et la hardiesse pour défendre ses idées avec tact
Un sens de l'entrepreneuriat
Être Un interlocuteur valable auprès des employés et du syndicat
Un intermédiaire et un représentant de la direction

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Appliquer Les fonctions de gestion ( planifier, organiser, diriger et contrôler )
Tableau 4: les qualités d'un DRH (L. Sékiou )
CHAPITRE III: L'EMPLOI
Actuellement on parle de moins en moins de main-d'œuvre voire d'employés que de ressources humaines.
Pourtant ces expressions désignent toujours les mêmes personnes qui, au sein des entreprises, assurent la
production, s'occupent de la vente ou participent à l'administration.
Aussi dans ces entreprises, gérer la diversité, valoriser les atouts de chacun, ouvrir des perspectives à tous
sont aujourd'hui des objectifs forts d'une politique d'emploi. La définition d'une politique d'emploi repose
sur la connaissance de la population: effectifs, caractéristiques, évolution. Mais trouver les compétences
conformes aux besoins est l'un des difficultés que rencontrent les dirigeants actuels. Ainsi verrons nous
dans ce chapitre tour à tour l'analyse des emplois et la description des postes, le recrutement et son
processus et une notion de gestion prévisionnelle ( GPEC ).
I.L'analyse et la description des postes :
Avant de nous livrer à cette étude, procédons tout d'abord à un petit exercice de vocabulaire pour mieux
cerner les notions que nous allons aborder.
TERMINOLOGIE :
Il apparaît nécessaire de définir les termes «fonction», «emploi», «poste», «métier», «compétence»,
«référentiel de compétences».
– La fonction est une donnée organisationnelle. Déterminer une fonction, c’est isoler un rôle dans un
système de travail. La fonction se définit comme un ensemble de tâches connexes.
Un salarié peut donc exercer plusieurs fonctions et une même fonction peut être exercée par plusieurs
salariés.
–L’emploi d’un salarié décrit l’ensemble des fonctions qui lui sont confiées, en partage ou à titre exclusif.
L’emploi et la fonction coïncident si le salarié exerce une seule fonction et l’exerce sans partage.
– Le poste se définit comme le couple «un emploi + une localisation». Il qualifie une situation de travail
individuelle et localisée. Il peut être décrit en termes d’activités.
– Le métier est un ensemble de savoir-faire professionnels acquis par l’apprentissage (métier de base) ou
par l’expérience (qui peut donner l’aptitude à tenir un second métier). Le métier se définit effectivement
comme une somme de capacités techniques de travail que possède l’individu.
Avoir un métier ne signifie pas avoir un emploi mais posséder un ensemble de capacités reconnues.
Le métier recouvre l’ensemble des savoir-faire nécessaires pour la réalisation des tâches.
– La compétence a été généralement dépeinte comme un ensemble de savoir-faire opérationnels validés,

un «savoir-agir», selon l’expression de G. Le Boterf. «Elle définit les capacités des personnes, a un caractère

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prédictif, intègre des modalités variées, identifiables et utilisables dans différents contextes de gestion.» La
notion de compétence peut se rapporter à une personne ou à un poste de travail.
– Le référentiel de compétences rassemble les compétences nécessaires à l’exercice d’un poste ou d’un
emploi-type.
Un référentiel est un inventaire d’activités ou de compétences nécessaires à l’exercice de ces activités.
– Un référentiel d’emploi, appelé aussi référentiel d’activités professionnelles (RAP), contient la

description des activités d’un emploi. Le référentiel d’emploi-type détaille les niveaux d’activités et tâches
qu’un groupe d’agents occupant les postes constituant cet emploi -type doit accomplir.
Poste&compétences
Forgée par Frederick Winslow Taylor, la notion de poste présente quatre spécificités:
– elle est prescriptive, fondée sur l’organisation scientifique du travail, qui définit la pratique la plus
efficace;
– elle est procédurale, fondée sur un certain nombre de tâches à effectuer selon une séquence définie;
– elle est individuelle, déterminée pour une personne indépendamment de l’équipe;
– elle est stable afin de permettre un amortissement des coûts de conception de l’organisation.
Donnadieu la définit ainsi: «C’est une situation de travail entièrement définie par l’organisation quant à son
lieu d’exercice, son contenu et ses modalités d’exécution indépendamment de son titulaire.» Or le
nouveau modèle productif remet en cause ces caractéristiques:
– l’existence de «one best way» est aujourd’hui intégrée;
– le caractère procédural est source de rigidités inadaptées;
– le caractère individuel se heurte aux interdépendances. L’additivité des performances sous -estime les
synergies éventuelles;
– la stabilité est rarement garantie dans un environnement technologique et économique mouvant.
Cette remise en cause de la notion de poste conduit à un changement de problématique qui se caractérise
par le passage du couple poste/qualification au couple fonction/compétences.
La compétencequant à elle,renvoie aux notions de savoir-faire,d'habileté, de qualification, d’activité... Les

sept principales caractéristiques de la notion de compétence sont:
– compétence est une mise en situation;
– compétence est contingente, contextualisée à une finalité;
– compétence est une construction dans le temps;

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– compétence est un attribut de l’homme;
– compétence doit être reconnue, validée par les autres;
– compétence a un caractère permanent si elle est mise en œuvre;
– compétence est transférable dans le cadre d’un processus d’apprentissage.
Dans la logique de compétence, un poste se définit par un certain nombre d’exigences en termes de
compétences requises pour le remplir convenablement. Ces exigences sont en partie indescriptibles du fait
de multiples imprévus et le salarié doit présenter une capacité d’adaptation forte.
A. L’analyse des postes et des emplois:L'analyse des emplois est une procédure ou une méthode de
collecte systématique de faits précis concernant un emploi étudié à une période donnée, permettan t ainsi
de tracer le profil de cet emploi avec toutes ses composantes.
L’analyse des postes présente une large gamme d’utilisations possibles:
– définition des besoins;
– recrutement et sélection;
– appréciation;
– formation;
– mobilité interne;
– développement des compétences;
– détermination des grilles de rémunérations;
– organisation de l’entreprise et management des compétences;
– amélioration des conditions de travail.
Les méthodes doivent être adaptées aux buts poursuivis. Les méthodes les pl us fréquemment utilisées sont
l’observation, l’entretien, le questionnaire.
L’analyse respecte deux principes. Elle s’attache:
– à ce qui est fait dans la réalité (au poste tel qu’il est et non tel qu’il devrait être);
– aux tâches (non à l’opérateur).
L’analyse doit répondre à deux préoccupations:
– connaître l’utilité du travail;
– décrire les composantes (matérielles, organisationnelles, environnementales) du travail.
Elle peut être menée selon diverses méthodes.

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1. L’observation : Un ou plusieurs spécialistes observent de bout en bout l’exécution des tâches

correspondant à un poste. Cette observation est directe, immédiate, sur le lieu de travail. Elle est assez
longue pour permettre d’enregistrer tous les moments du cycle des opérations. L’observation e st
complétée par l’analyse de tous les moyens dont dispose l’exécutant: instructions, manuel de procédures,
notes de service.
L’observation présente deux avantages et quatre inconvénients.
– Avantages
. Moins de biais du fait de l’intervention d’un observateur extérieur.
. Homogénéité des grilles et des critères d’analyse.
– Inconvénients
. La méthode requiert beaucoup de temps.
. Elle est limitée à des processus de production courts (tâches répétitives).
. L’observation suscite les réticences du personnel observé.
Tous les éléments que seul le travailleur peut apporter (le pourquoi de telle méthode...) sont absents.
Aussi cette méthode n’est-elle guère utilisée que dans le cadre de l’organisation scientifique du travail. Elle
est parfois remplacée par l’enregistrement technique des activités (par la vidéo ou l’informatique).
2. L’entretien Après analyse de la documentation existante, l’analyste bâtit son plan d’entretien. Ainsi, par
exemple, le guide d’entretien présenté ci-après comporte quatre rubriques.
– Tâches
. Quoi? (Ce qui se fait tous les jours, toutes les semaines, tous les mois...)
. Avec qui? (Réception, exécution, transmission.) . Supports, outils.
. Qui décide?
. Qui contrôle?
– Relations . Hiérarchiques.
. Fonctionnelles.
. Relations de travail.
– Exigences . Physiques.
. Intellectuelles.
. Formation: générale; technique.

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. Expérience.
. Formation au poste.
– Remarques La méthode permet de recueillir les données relatives au poste plus facilement et plus
rapide-ment. Elle assure une objectivité satisfaisante.
L’opérateur peut entraîner un risque de surestimation ou de sous-estimation des difficultés du poste et des
exigences requises.
3. Questionnaire Les salariés eux-mêmes remplissent un questionnaire sur leur travail. Les informations
sont ainsi recueillies à la source par les principaux intéressés. La méthode est peu coûteuse. Cependant, les
données recueillies présentent un caractère très subjectif et doivent être validées et interprétées par le
manager.
B. Fiche de description du poste: Les données de l’analyse doivent être rassemblées afin de définir le poste,
sa finalité, les caractéristiques et les capacités qu’il suppose.
La fiche de description du poste comporteplusieurs rubriques.
1. Exemple de fiche de poste À titre d’exemple, la description d’emploi présentée ci-après concerne un
poste de direction ( DGA, Ashanti Goldfield, SAG de Siguiri ).
I – Identification de l’emploi
1.1 – Intitulé: directeur général adjoint.
1.2 – Famille: direction.
II – Mission de l’emploi
Animer et coordonner les services placés sous son autorité; leur fixer des objectifs et contrôler leur
réalisation. Diriger la société en l’absence du DG.
III – Inventaire des attributions
. Animer et coordonner les services fonctionnant sous son autorité, détecter et pallier les faiblesses de ces
services.
. Veiller à la cohérence des politiques de fabrication et de commercialisation.
. Rechercher l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise et la création de valeur.
. Assurer l’intérim du DG (congés, absences, maladies).
. Présenter un rapport d’activité trimestriel de synthèse.
IV – Description des activités
IV.1 – Informations initiales
. Reçoit mission:
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– d’animer et de coordonner les services placés sous son autorité;
– d’élaborer toute recommandation concernant la réorganisation de ces services;
– de diriger l’entreprise en cas d’absence du PDG.
. Reçoit de la direction les informations relatives à la politique générale de l’entreprise et les orientations
propres au secteur fabrication.
. A connaissance des problèmes de l’entreprise.
IV.2 – Informations complémentaires
. Analyse les éléments de la politique de ressources humaines.
. S’informe de la norme standard de fabrication et des écarts constatés.
. Étudie les désaccords entre les services (par exemple entretien et fabrication).
. Recueille toutes les informations nécessaires au calcul de la rentabilité et de la fabrication.
. Se tient informé:
– des programmes de fabrication des différents services;
– de la situation de la fabrication par rapport aux délais commerciaux;
– des méthodes d’entretien et d’organisation;
– de l’état du programme d’achat et de prix de revient.
. Centralise les demandes d’études et d’essais.
IV.3 – Schémas de référence
. Connaissances théoriques en électricité, physique et chimie.
. Technologie de la fabrication.
. Technique de fabrication et d’entretien.
. Programmation gestion et contrôle budgétaire.
. Informatique.
. Comptabilité générale et analytique.
. Technique de base de gestion des ressources humaines.
IV.4 – Élaboration du plan de travail
. Fixe les objectifs des services sous ses ordres:

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– investissement;
– équipement;
– recherche.
. Donne son accord quant aux propositions des budgets annuels des différents services.
. Prévoit et fournit les moyens de réalisation des objectifs (moyens matériels et humains).
. Élabore et améliore les coûts standard.
IV.5 – Réalisation du plan de travail
. Règle les litiges entre les différents services.
. Contrôle la réalisation des objectifs fixés. Ajuste ces objectifs en fonction des résultats obtenus (coût,
qualité de production, livraison).
. Intervient pour régler les problèmes que lui soumettent les délégués du personnel.
. Prend connaissance des comptes rendus des ingénieurs concernant les problèmes de fabrication.
. Vérifie les états de la fabrication.
. Effectue les ajustements nécessaires à l’optimisation de l’ensemble budgétaire.
IV.6 – Circuits de communication
. Anime et coordonne les activités des chefs de service placés sous son autorité.
. Est en liaison avec:
– à l’extérieur:
les fournisseurs (négociation des prix);
les entreprises de sous-traitance;
les administrations;
les entreprises de travail intérimaire;
les organismes professionnels;
. à l’intérieur:
le DG:
responsabilité des objectifs;
direction provisoire en cas d’absence;

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les chefs de service:
animation, coordination;
règlement des litiges;
détermination des investissements;
équipement, recherche;
le personnel:
maintien d’un bon climat social;
règlement des revendications.
. Met en place les structures de communication les plus efficaces afin de prévenir les situations
conflictuelles.
V – Marge d’autonomie
. Ne peut décider de la promotion et de l’augmentation des cadres.
. Doit en référer au DG:
– quant aux augmentations de l’effectif;
– pour les investissements supérieurs à 150000 000 GNF (toute latitude lui est laissée pour l’amé -
nagement des budgets prévisionnels).
VI – Contrôle par le supérieur
. Le DG assure un contrôle sur le DGA en observant:
– les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés;
– le climat social.
. Le DGA effectue un compte rendu journalier sur la gestion qui lui est confiée.
VII – Moyens
VII.1 – Humains
10 Cadres.
50 Employés et dessinateurs.
80 AMT.
800 Ouvriers.
VII.2 – Matériels L’usine et ses équipements.

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VII.3 – Autres moyens
. À la signature dans l’entreprise.
. Peut faire appel à des sous-traitants.
. Peut faire appel à des organismes de conseil.
II. Le recrutement et son processus :
A. Généralités: Les ressources humaines jouent un rôle central dans la vie de l’organisation et il est
important de s’entourer de collaborateurs ayant les capacités, les compétences, la personnalité… les plus
en adéquation possible avec le poste à occuper afin de maximiser l’efficacité des Ressources Humaines de
l’organisation.
Le recrutement est un outil clé de la gestion des ressources humaines puisqu’il permet à l’entreprise de
jouir des compétences dont elle a besoin.
Le processus d’embauche est fortement lié à la stratégie de l’entreprise. Pour cette dernière, la dotation
contribue à atteindre des objectifs clés :
Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné; Augmenter la capacité
de l’entreprise de répondre à la demande.
1. Définitions du recrutement
- Le recrutement c’est l’ensemble des activités de recherche de main d’ œuvre « qui consiste à informer les
candidats potentiels, à l’interne ou à l’externe, qu’un poste est vacant en vue de les inciter à offrir leurs
services en posant leur candidature ».
- Le recrutement est, également, l’ensemble des opérations qui précèdent et préparent l’embauche. C’est
un processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue d’un poste de travail qu’on a jugé utile de
créer, de maintenir ou de transformer.
- C’est l’action entreprise par toute organisation pour attirer des candidats qui possèdent les
compétences nécessaires pour occuper un poste
2. Objectifs du recrutement
Le recrutement est l’opération par laquelle une entreprise cherche le personnel dont elle a besoin.
L’opération de recrutement comporte deux enjeux fondamentaux:
Choisir les meilleurs candidats pour les postes à pourvoir:
La problématique c’est de trouver dans les nombreux candidats à l’embauche celui dont les compétences
seront en adéquation avec le profil de poste. Le choix des meilleurs candidats se fait dans un esprit de
communication interne et externe (il faut savoir attirer les meilleurs)
Optimiser les coûts de recrutement:

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Les frais de recherche et de formation peuvent être assez facilement évalués. Par contre, les coûts
d’intégration et ceux liés à l’inefficacité immédiate sont très délicats à appréhender.
3. Les types de recrutement:
a). Le recrutement interne: il consiste à pourvoir un poste en faisant recours aux disponibilités humaines
au sein de l'entreprise. Il peut se faire sous forme de promotion ou de changement de poste sans
augmentation de l'effectif ou du niveau de rémunération. En effet, certains postes requièrent un e
expérience solide dans l'entreprise se traduisant par une meilleure connaissance du milieu, de
l'environnement et de la nature de l'emploi. Pour ce genre de situation il est plus intéressant de procéder à
un recrutement interne.
b). Le recrutement externe: il provient de l'impossibilité de trouver dans l'entreprise même le profil du
candidat recherché, dans un contexte d'émergence et de développement de certains cas de fonctions
exigeant le recrutement externe. Il peut aussi résulter du besoin de l'entreprise d'enrichir son potentiel
humain.
Il consiste à pourvoir un poste en ayant recours au marché de l'emploi ( candidatures externes) au moyen
des annonces dans la presse ( lynx, GuinéeNews, www.jaoguinee.com ...) ou sur les réseaux sociaux
( LinkedIn, instagram, facebook,... ), les services de placement officiels ( AGUIPE,en Guinée ), les cabinets
de recrutement ( Trustafrica- emploi ) ou les demandes adressées à l'entreprise, etc.
c). Le recrutement par cooptation: il est un processus de recrutement basé sur les relations, les
connaissances.Généralement, il est favorisé par les appels à dépôt de dossiers grâce à un camarade de
promotion, un parent ou une recommandation quelconque.
B. Le processus de recrutement ou étapes de recrutement :
Au niveau le plus général les étapes du processus de recrutement peuvent être schématisées comme dans
les tableaux ci-dessous. Cependant dans certaines entreprises, elles peuvent être réduites au strict besoin

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STRATÉGIE Définir la stratégie de recrutement

(1)
ÉTAPE I DE
Développer son attractivité
RECRUTEMENT (2)
PRÉPARATION Expression de la demande (3)
ÉTAPE 2 DU Analyse de la demande (4)

RECRUTEMENT
Définition du poste et du profil (5)
RECHERCHE Prospection interne

(6)
ÉTAPE 3 DES Choix de la méthode de recherche

(7)
CANDIDATURES
Recherche des candidatures externes (8)
SÉLECTION Premier tri (9)
DES Entretiens
ÉTAPE 4 (10)
CANDIDATS
Tests éventuels (11)
La décision (12)
ACCUEIL
La proposition (13)
ÉTAPE 5 ET
L’accueil (15)
INTÉGRATION
L’intégration
(16)
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Étape 1: La préparation du recrutement
1. L’expression de la demande:La demande de recrutement émane, en règle générale, du responsable

hiérarchique directe-ment concerné.
L’origine de la demande peut être un départ

(départenretraite,démissionoulicenciementdusalarié,replacementdusalariésurunautreposte…); une
mutation ou encore un besoin supplémentaire.
La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique. L’échelon ayant pouvoir de recruter la transmet au
service des ressources humaines.
Le pouvoir de recruter peut être plus ou moins décentralisé. Il se situe à un niveau différent pour un
remplacement (effectif global inchangé) ou un poste supplémentaire, un contrat à durée déter-minée ou
un contrat à durée indéterminée, un temps plein ou un temps partiel.
2. L’analyse de la demande: Avant que les opérations de recrutement soient lancées, l’opportunité de la
demande est vérifiée.
Le diagnostic d’opportunité est réalisé par le service des ressources humaines. À travers une grille de
questions, il vérifie que toutes les solutions de réorganisation du service et d’amélioration de la
productivité ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs.
Les solutions alternatives (travail temporaire, contrats à durée déterminée, stagiaire, personnel mis à la
disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance...) sont également envisagées.
Toutes les possibilités de modification de l’organisation du travail et la répartition des tâches sont étudiées
avant de déterminer l’emploi pour lequel recruter. Les possibilités d’externalisation sont examinées.
La recherche de solutions les moins onéreuses permettant de bénéficier d’aides à l’emploi est également
envisagée:
– Recruter un jeune peu qualifié;
– Recruter un chômeur qualifié et expérimenté;
– Recruter des salariés peu qualifiés;
– Recruter un apprenti.
Il faut noter que l’«effet d’aubaine» ainsi recherché peut avoir des effets pervers.
L’analyse de la demande de recrutement s’achève par la décision, négative ou positive, de pourvoir le

poste. Si le recrutement est décidé, il faut alors disposer d’une définition de fonction et déterminer la
nature du contrat (CDI ou non) et la durée du travail (temps plein ou non).
3. La définition du poste et du référentiel de compétences: La réussite du recrutement repose sur

l’existence d’une définition de fonction précise, actuelle et proche de la réalité, sous forme d’un référentiel
de compétences.

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Cette définition doit permettre de:
– fixer les exigences en qualifications requises: niveau de formation, niveau d’expérience, carac-téristiques
personnelles et sociales;
– fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son environne-ment, et le
profil;
– fixer la fourchette de rémunération du poste en fonction des caractéristiques des candidats retenus;
– présenter le poste aux candidats.
La définition du référentiel doit également s’élargir à l’environnement du poste afin de vérifier la capacité
du candidat à s’intégrer dans une entité. La définition situe le poste dans une perspective d’évolution
professionnelle. Quelle est la durée normale dans le poste, quelles sont les opportunités ultérieures?
Ainsi, la définition du poste permet de tracer le profil du candidat susceptible de tenir le poste, de
s’adapter au contexte et d’évoluer dans l’entreprise. Bruno Legrix De La Salle constate que «la grande
majorité des erreurs de recrutement est due à une mauvaise définition du poste».
L’un des risques à prendre en compte lors de cette étape est celui de définir un profil qui limitera la
recherche à des candidatures très proches des salariés actuels, excluant les profils atypiques qui ne
correspondent pas au profil défini.
Étape 2. La recherche des candidatures (sourcing):Le «sourcing» a profondément évolué dans ces derniers
temps.
1. La prospection interne: «Priorité aux ressources internes» est une constante de nombreuses politiques
d’emploi et les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise. Cela est
particulièrement vrai au niveau des postes de maîtrise et d’encadrement. Dans le cadre de la politique de
promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne est souvent effectué. Dans
d’autres cas, le recrutement externe n’est possible qu’en l’absence de possibilités de recrutement interne.
L’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner que, même si le candidat est
déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les différentes étapes de la procédure et, parfois, passer les
mêmes tests que les postulants externes.
La prospection interne repose sur:
– l’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir: affichage, intranet, notes de service,
journaux d’entreprise sont utilisés ensemble ou séparément;
– l’exploitation directe des fichiers existants: le tri, à partir des informations disponibles et des critères de
sélection, des agents susceptibles d’occuper le poste permet de réaliser un appel d’offre restreint;
– l’existence de plans de carrière: pour chaque vacance, les agents appelés dans le cadre de leur plan de
carrière à occuper le poste et remplissant les conditions pour le remplir sont sollicités.
La promotion interne présente des limites. Elle provient souvent davantage des résultats passés que des
aptitudes à remplir le nouveau poste. Soit que de bonnes performances accélèrent la carrière jusqu’au
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niveau d’incompétence (cf. principe de Peter), soit que le souci de se débarrasser d’un collaborateur
médiocre pousse le responsable hiérarchique à faciliter sa promotion.
Les NTIC permettent aujourd’hui une meilleure recherche des candidatures internes avec intranet et
l’ensemble des sollicitations adressées à chaque salarié pour qu’il devienne acteur de sa mobilité en
recherchant activement les opportunités internes.
2. Le choix de la méthode de recherche:La recherche de candidatures externes renvoie:
– au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin d’améliorer la qualité du
recrutement, mais aussi de disposer d’informations sur les niveaux relatifs des marchés i nterne et externe
du travail;
– au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de «sang nouveau». Dans certaines grandes
entreprises, le dosage retenu est, pour les postes d’encadrement impliquant une expé-rience, de deux
promotions pour un recrutement externe;
– à l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché. Il peut s’agir de postes du bas de l’échelle,
de postes de débutants ou de postes très particuliers impliquant un cursus original.
L’émergence et le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes.
De nombreux moyens de prospection existent. Selon la difficulté de la recherche, l’entreprise peut choisir
de:
– mener elle-même la recherche. C’est en particulier le cas pour des recrutements répétitifs portant sur
des postes bien connus et des profils également bien identifiés et lorsque l’entreprise dispose d’un grand
nombre de candidatures spontanées et d’un service de recrutement interne doté de moyens suffisants;
– faire appel à un cabinet de recrutement qui l’assistera dans la recherche des candidatures et même dans
la définition précise du besoin;
– recourir à l’approche directe, c’est-à-dire à un «chasseur de têtes» dans le cas où la difficulté de la

mission le justifie et où la recherche doit faire appel à des techniques spécifiques. Le coût de ces trois
approches est différent. La recherche menée en interne sécrète des coûts internes (coût du service et des
collaborateurs internes) et externes (annonces).
Le cabinet de recrutement coûte15% du salaire annuel du poste, non compris les coûts de recherche
(annonces, notamment).
3. La recherche des candidatures externes:Les candidatures spontanées par internetet les petites
annonces sont les deux principales sources de recrutement. Selon les qualifications recherchées et le
marché du travail, l’entreprise choisira une ou plusieurs sources appropriées.
Étape 3. La sélection des candidats :
1. Le premier
tri:Lapremièreétapeduprocessusdesélectionestlaprésélection,quiconsisteàanalyserlesformulairesdes
lettres de motivation

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etlescurriculumvitae.L'objectifestdeparveniràéliminerlescandidaturespeuprometteusesetdeneretenirquele
smeilleurscandidatspotentiels.
LetridesCV:LetridesCVs'opèreàpartird'unegrilled'analyseenreprenantlescritèresrecherchésduprofildepostee
tenleshiérarchisant.
-Formationinitialespécialisée(exemple:master en audit ,encomptabilité…)
-Expériencesprofessionnelles
-Compétencesparticulièresrequises(exemple:maîtrisedelogiciels…).
Lalettredemotivation:AssociéeauCV,lalettredemotivationamèneàapprécier:
-L'aisancerédactionnelle(orthographe,richesseduvocabulaire…)
-Lacapacitéàreformuler(expliciterlesmissions,comprendrelesattentes…)
-
L'assimilationdesnormes(respectduformalismeetdelapolitesse):Aprèsavoirretenulescandidatslesplusintéres
sants,ceux-cidoiventêtrerejointspartéléphone ou par mailafindefixeruneentrevue.
Ilestsouhaitabled'envoyerunelettreauxcandidatsnonretenusafindelesinformerquel'entrepriseneconservera
pasleurcandidature.
2. Les entretiens : Pourplusieursauteurs,l’entretienrestel’outiloulaphasedesélectionlaplusdécisive.
Avantlesrencontres,ilfautélaborerunegrilled'entrevuedesélectionpermettantd'évaluerlesdifférentscandidat
senfonctiondesmêmescritères.L'entreprisemettrasurpieduncomitédesélectionafind'obtenirdesopinionsdiff
érentessurlescandidats.Lecomitédesélectionauralaresponsabilitéd'établirlesprincipauxcritèresàfaireressorti
rlorsdel'entrevue.
Deuxtypesd’entretienspeuventêtremisenœuvre:L’entretienstructurésedérouled’unemanièrepréétablie:l’int
eractionrecruteur/candidateststandardiséeetlesréponsessontanalyséesprécisément.L’entretiennonstructur
ésedérouled’unemanièrespontanéeetvarieenfonctiondurecruteuretdechacundescandidats.Cederniertyped’
entretienestmajoritairementutilisé:or,ilapparaîtqueledegrédestructurationdel’entretienauneffetsursavalidi
té.
Typesdequestions:Différentstypesdequestionpeuventêtremobiliséesetceenfonctiondel’objectifpoursuivi.
-Questionouverte:obteniruneréponselarge;amènelapersonneinterrogéeàs’impliquer.
Ex:Pourquoivoulez-vousintégrernotreentreprise?
-
Questionfermée:obteniruneréponsepréciseetcourte;utilepourlimiterdansletempsuneconversationpourrecu
eillirdesfaitsprécis.
Ex:Quelestledernierpostequevousavezoccupé?Combiend’annéesd’expérienceavez-vousencomptabilité?

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L’entretiencollectifderecrutement:
L’objectifn’estplusd’évaluer,àtraversunjeuderéponsesàdesquestionspersonnelles,lesaptitudesindividuelles
d’uncandidat,maisdejugersoncomportementauseind’unecollectivité,etbiensûr,dedétecterlespersonnalitésq
uisedégagent.
3.Les testséventuels:Les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être soumis à des
tests. L’objectif de ceux-ci est double:
faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre -indications pour le poste;
classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations entre les profils respectifs et
le profil du poste.
Les tests peuvent être classés en trois catégories: tests d’aptitudes physiques ou mentales, tests de
personnalité et tests de situation (assessment center).
– Les tests d’aptitudes physiques ou mentales: Ils concernent des aptitudes particulières (physiques ou
mentales). Ils donnent lieu à des mesures précises, et ont en général une bonne valeur prédictive au niveau
de l’efficacité dans l’activité considérée. Les tests d’intelligence et d’aptitudes intellectuelles entrent dans
cette catégorie.
– Les tests de personnalité: Ils visent à cerner la personnalité de l’examiné. Les questionnaires ou
inventaires de tempérament sont composés d’une série importante de questions fermées. Ainsi,
l’inventaire de tempérament de Guilford-Zimmerman comporte 300 questions relatives au dynamisme, à la
sociabilité... Ces tests sont souvent informatisés.
La graphologie vise à découvrir la personnalité à travers l’écriture selon un code très empirique.
Fondée sur l’hypothèse que tout individu se projette dans son écriture, sa validité scientifique est
largement contestée et sa fiabilité prédictive mise en doute.
Les tests projectifs tentent d’approcher l’organisation dynamique de la personnalité sans imposer au
préalable un modèle social normatif. Leur interprétation, très délicate, doit être confiée à des
psychologues ayant acquis une formation clinique approfondie.
Les tests de groupe, surtout réservés à la maîtrise et aux cadres, proposent une situation de groupe
rassemblant généralement les derniers candidats sélectionnés. Autour d’un thème, d’un jeu de rôle, les
participants s’expriment et dévoilent une partie de leur comportement, de leur personnalité face aux
sélectionneurs.
– Les assessment centers: Les tests de situations, souvent appelés assessment centers, visent à intégrer les
éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils tentent de mettre le postulant dans la situation la plus
proche de sa future situation professionnelle. Leur difficulté de conception explique en partie la faible
fréquence d’utilisation de ces outils pourtant très adaptés aux problèmes de sélection.
Ainsi, Victor Ernoult a mis au point un «bilan comportemental» pour le recrutement de cadres
commerciaux il y a trente ans.

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Une corbeille contient une série de documents correspondant aux tâches que peut remplir un chef de
vente dans sa matinée (notes de la secrétaire – messages téléphoniques – circulaires – réclamations de
clients...). Le candidat doit se débrouiller, prendre ses responsabilités. Son travail est ensuite analysé avec
une grille de critères.
Les assessment centers mettent délibérément l’accent sur le savoir-faire et le savoir-être des candidats
plutôt que sur un profil en termes de diplôme et d’expérience.
De tels tests de simulation existent aujourd’hui pour plusieurs fonctions. Ils se révèlent bien adaptés et
bien acceptés par les candidats.
Étape 4& 5. L'accueilet l'intégration :
Après l’entrevue, le recruteur va compléter une grille d’évaluation en ajoutant des commentaires et
discuter avec le comité de sélection.
La grille d’évaluation permet à la personne responsable de l’embauche de mettre de l’ordre dans ses notes
et ses impressions. Ainsi, une grille générale sur les caractéristiques personnelles permet de mettre par
écrit ce qu’elle a vu et perçu durant l’entrevue.
Cet outil peut être utile lorsque plusieurs candidats sont convoqués en entrevue et qu’il devient difficile de
faire un choix éclairé.
1. Ladécision d’embauche: La prise de décision repose sur plusieurs dimensions :
– les compétences (éducation, formation, savoir-faire et expérience),
– les caractéristiques personnelles ,
– la motivation (attitudes, comportements, réactions lors de l’entretien),
– l’adaptation (la perception de soi-même et de celle des autres permet de préciser les chances
d’intégration dans l’organisation et la compatibilité avec les membres de l’équipe).
2. La proposition:Une fois la décision prise, il faut généralement négocier quelques conditions

(rémunération, date d’entrée en fonction...).
Une lettre de proposition est faite dont l’acceptation vaut engagement.
La décision prise se traduit par une lettre d’engagement.
Une directive communautaire a prévu que les entreprises doivent, dans les deux mois suivant le
recrutement, délivrer au salarié un document indiquant notamment le lieu de travail, la description
sommaire du travail, la date de début du contrat, la durée du travail hebdomadaire et journalière, les
éléments du salaire et la périodicité de versement.
3.L’accueil et l’intégration:L’accueil et l’intégration des employés devraient être des préoccupations

importantes au sein des organisations. En effet, en plus de l’investissement dans le recrutement et les
moyens de sélection, il importe aussi que les salariés soient correctement socialisés au début de leur
embauche.

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Souvent confondus, l’accueil et l’intégration sont en fait deux actes différents et séparés. L’accueil est
l’acte qui consiste à présenter l’entreprise au nouveau salarié et à lui souhaiter la bienvenue dans
l’organisation et parmi les membres de son personnel. Alors que l’intégration est la phase qui consiste à
familiariser la nouvelle recrue avec son environnement réel du travail (le poste , les tâches, les
responsabilités, les relations).
Le nouveau salarié est parfois confié à un parrain ou tuteur qui l’accompagne au cours de cette étape.
Selon les spécialistes de GRH, la mise en place d’une stratégie efficace d’accueil et d’intégration a
généralement un impact important sur l’engagement de l’employé, ainsi que sur sa mobilisation et son
adhésion à la mission de l’entreprise.
Il importe donc de transmettre au cours de cette phase aux nouveaux employés un maximum de
renseignements sur la culture, les valeurs, la philosophie et les attentesde l’entreprise.
III. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences GPEC:
1. Apport notionnel et bref aperçu

historique :Lagestionprévisionnelledesemploisetdescompétencesconsisteenlaconceptionetlamiseenœuvre
d’actionspréventivespermettantd’anticiperdesproblèmesd’ajustementquantitatifetqualitatifdesemploisetd
escompétences,àlafoissurleplanindividueletcollectif,faceàdescontraintesinternesetexternesàl’organisation.
Ils’agitdoncd’uncadrequipermetdecoordonnerlesdifférentespolitiquesdeGRHdanslebut«d’amortir»lesdésé
quilibresprévisiblesàmoyenterme.
Lagestionprévisionnellecommetellen’estpasrécente.Sespremiersdéveloppementsdatentdesannées60.Acett
eépoque,lesdirectionsdepersonneldesgrandesentreprisess’efforçaientdepromouvoirunoutildeconnaissance
sdesressourcesdisponiblesetdeleurprojectiondansl’avenirafindemieuxmaîtriserlesrisquesdedérivedesvolum
esd’emploietdedéséquilibresbudgétaires.Limitéeàcertainesconsidérations«arithmétiques»,lagestionprévisi
onnelledupersonnelétaitpurementquantitativeetbiensouventthéorique.Acettegestionprévisionnelles’estsu
bstituéeprogressivementlagestiondesemploisetdescompétencesquiconstitueuneinnovationmajeuredelaGR
Hdesannées80etquiétaitdueessentiellementàl’ouverturedesfrontièresetàlamondialisation.
Lagestionprévisionnelledesemploisetdescompétencesestlerésultatd’unelenteévolutiondespratiques.D’abor
dgestionprévisionnelledes«emplois»,devenueprogressivementgestionprévisionnell edes«compétences»,voi
regestiondes«carrières»,elles’estaujourd’huiimposéecommepratiquedegestiondesressourceshumainesàpar
tentière.
Silesformesqu’elleapuadopterparlepasséontévolué,l’objectifdechacundesmodèlesatoujoursétéconstant:pr
oposerauDRHundispositifpermettantàlafoisd’apporterdes«réponses»auxinquiétudesetexigencesdumomen
ttoutenfavorisantlacapacitéd’anticipationdesentreprises.
LaGPECenglobeainsilagestiondequatreaspects:
-
Lagestionprévisionnelledeseffectifscorrespondantauxméthodesquis’intéressentauxaspectsquantitatifsdel’é
volutiond’unepopulationdesalariés.

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-
Lagestionprévisionnelledescompétencescorrespondantauxméthodesquis’intéressentàl’évolutionetaudével
oppementdescapacitésindividuelles.Elles’occupedel’aspectqualitatifdutravailquelesalariéapporteàsonentre
prise.
-
Lagestionprévisionnelledesemploiscorrespondantauxméthodesquipermettentd’identifierl’évolutionoulech
angementdanslecontenuetlastructuredesmétiers,desqualificationsetdesemplois.
-
Lagestionprévisionnelledescarrièrescorrespondantauxméthodesquipermettentl’identificationdesparcoursin
dicatifsdecarrièresauxsalariésdel’entreprise.
2. Objectifs de la GPEC:
L’objectifd’unedémarchedeGPECpeutêtreanalyséàdeuxniveaux:
Pour
l’entreprise,elledevraitconstituerunedémarchepermanentepermettantd’unepartd’anticiperl’évolutionquan
titativeetqualitativedesemploisàmoyentermeetd’autrepartd’orienterlespolitiquesRHenconséquence(forma
tion,recrutement).
Pour les
salariés,elledevraitpermettreàchacundeseconstruireuncheminprofessionnel,cheminquisoitaussicohérentq
uepossibleavecl’évolutiondel’entreprise.
3.Les étapes de la GPEC:UnedémarchedeGPEC envisagée pour une période allant de 3 à 5 ans, comprendra
les étapes suivantes:
Évolution Stratégie et plan Hypothèses
Évolution De productivité et
Démographique De développement
Des qualifications de qualification
De l’effectif actuel De l’entreprise
(1) (2)
Projection à 5 ans
(4) Évaluation
(3) Des ressources
Des besoins
disponibles
(5) Comparaisons
Politiques
(6) D’ajustement
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1. Évolution démographique de la population actuelle:Le chiffrage des départs prévisibles, tant à la

retraite que par suite de démissions, décès ou licenciements autres qu’économiques, repose sur plusieurs
hypothèses.
– Départ à la retraite La mise à la retraite intervient à 65 ans. Les conditions de départ auront-elles pour
effet des départs à la retraite dès l’âge et les trimestres requis atteints à l’initiative du salarié? Les salariés
choisiront-ils de partir à la retraite dès qu’ils remplissent les conditions? Selon la forme de la pyramide des
âges, le nombre de départs en retraite possible varie.
– Démissions, décès ou licenciements autres qu’économiques Les taux seront-ils ceux constatés dans le
passé pour chaque catégorie? Comment évolueront-ils?
Au fur et à mesure qu’il apparaît nécessaire de modifier les hypothèses faites, les conséquences sur les
décisions programmées doivent être tirées rapidement.
2. Évolution des qualifications La connaissance de la politique de formation et de promotion de

l’entreprise et son application à la population actuelle permettent une première évaluation des
glissements d’une catégorie à l’autre pour les années à venir et des compétences disponibles à terme.
Il sera nécessaire de réexaminer la politique de développement des compétences à mettre en place à

l’issue de chaque étape.
3. Projection des ressources disponibles Par la prise en compte des hypothèses et des choix relatifs aux
départs et au développement des compétences et des promotions, il est possible de faire une projection à
trois, quatre ou cinq ans de l’effectif actuel.
Les progiciels de GRH disponibles permettent de réaliser ces projections en prenant en compte l’ensemble
des caractéristiques de la population. Ils fournissent les informations souhaitées de façon illustrée
(pyramides, histogrammes, graphiques...).
4. Évaluation des besoins L’évaluation des besoins repose sur la prise en compte des objectifs stratégiques
de l’entreprise, de ses choix d’investissements et de son plan de développement, d’une part, des objectifs
de productivité et d’évolution des compétences nécessaires, d’autre part.
5. Comparaisons La comparaison entre les besoins de l’entreprise à cinq ans et les ressources dont elle
disposera alors en dehors de tout recrutement nouveau fait apparaître des écarts. Ceux -ci peuvent être
négatifs ou positifs: un écart négatif implique un besoin de personnel supplémentaire dans les catégories
concernées. Cet écart peut être comblé par une modification de la politique de promotion dans certains
cas ou par la mise en œuvre d’un plan de recrutement.
Un écart positif signifie un sureffectif. Cet écart implique des mesures d’incitation au départ, de
licenciement, la révision de la politique de promotion et de reconversion, voire le réexamen des projets de
développement, de manière à accroître certains besoins (retarder un investissement de productivité si un
sureffectif de personnel de production apparaît).
L’évaluation des besoins repose sur diverses hypothèses. Elle conduit à retenir des fourchettes tenant
compte de la combinaison d’hypothèses optimistes et pessimistes.
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6.Politiques d’ajustement
(auniveaucollectif)accompagnéesdesplansd’actionindividuelscorrespondants.Cespolitiquesd’ajustementpe
uventintervenirdansplusieursdomainesdelaGRH:politiquesderecrutement(effectifs,statut–CDI,CDD,etc.–
,),deformation(envuedepromotions,dereconversionsoubiend’accroissementdelapolyvalence),demobilité(ce
quisupposed’organisereninternelescanauxdepromotions,decommuniqueretd’impliquerlescollaborateurs),d
eréorganisationdutravailet/oudel’organigramme,d’aménagementsdutempsdetravail,ouencoredepréretrait
es,voiredelicenciements.
Chapitre IVL'ÉVALUATION OU L'APPRÉCIATION DU PERSONNEL :
L'évaluation occupe une place majeure en matière de Gestion des Ressources Humaines car elle détermine
de nombreuses pratiques parmi lesquelles la formation, la promotion, la rémunération ou la mobilité.
L'évaluation peut se définir comme une activité de la GRH reposant sur une démarche pour analyser et
comparer les exigences des différents emplois ou postes au sein d'une entrep rise en vue de déterminer
leur valeur relative et établir une bonne hiérarchie. Elle traite des exigences comme les aptitudes, les
capacités et les habiletés.
I. Les objectifs et avantages del'évaluation ou de l’appréciation:
1. Les objectifs : La mise en place d’un système d'évaluation oud’appréciation peut poursuivre deux
objectifs:
– améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel, et créer un climat de travail plus

favorable;
– rendre plus rationnelles les décisions prises et permettre de définir les projets professionnels et
d’orienter les carrières.
2. Les avantages :
a. Avantage pour l’entreprise: Il concerne l’aspect opérationnel (suivre la contribution de chacun à la

réalisation des objectifs), la maîtrise de la politique d’emploi (connaître le potentiel de compétences
actuelles et futures, suivre et rationaliser les décisions individuelles), le contrôle de la hiérarchie et de la
structure (repérer les dysfonctionnements, améliorer le système d’information, l’évaluation des «cadres
appréciateurs»).
b. Avantage pour le management:Il est double. L’appréciation permet au cadre de réaliser un diagnostic
permanent de son unité, d’améliorer les relations avec ses collaborateurs et la compréhension. Elle devient
ainsi le symbole et la manifestation du nouveau rôle du cadre dans l’approche «Tous DRH».
c. Avantage pour la gestion des ressources humaines: L’appréciation permet la gestion qualitative et
quantitative des emplois, l’évolution des grilles de qualification, la gestion des rémunération s, la formation,
la gestion des carrières...
d. Avantage pour l’évalué: Il découle en premier lieu de ses attentes d’équité.

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L’apprécié doit pouvoir améliorer son travail, son autonomie, sa compétence grâce au feed -back, exprimer
ses analyses, mieux connaître son supérieur et les opportunités offertes par l’entreprise.
L’apprécié doit pouvoir exprimer ses difficultés, ses insatisfactions, ses désirs d’évolution, de formation, de
carrière.
II. Les différentes sortes d'évaluation ( ou indicateurs ):Lorsque l'on évoque la thématique de l'évaluation,
plusieurs options sont possibles : évaluer les compétences, le potentiel, le comportement et/ou le résultat.
1. L'évaluation des compétences :l'objectif est dedéfinir le plan de formation et d'envisager des
orientations futures. Pour cela l'entretien d'évaluation porte surl'adéquation compétences-emploi, sur le
niveau d'évolution des compétences, ou sur le transfert des connaissances acquises en formation sur le
poste de travail.
2. L'évaluation des résultats: c'est l'évaluation la plus simple à réaliser. Elle est basée sur des indicateurs
de mesure clairement formulés, expliqués, concertés et pour lesquels l'évaluation sera plutôt objective.
Donc c'est le niveau d'atteinte des objectifs, que les parties s'étaie nt fixés en début d'année, qui est jugé.
Ainsi, sont utilisés des termes de pourcentage ( 85% des objectifs atteints) en termes de niveau de
réalisation ( totalement ou partiellement réalisé ), en termes quantitatif ( nombre de produits vendus, de
clients obtenus )ou financiers ( chiffre d'affaires).
3. L'évaluation des potentiels : partir des compétences actuelles, de niveau de qualification, des résultats
obtenus dans un contexte connu, du comportement observé dans des situations inhabituelles... Elle es t
beaucoup plus difficile à effectuer et amène le supérieur hiérarchique à émettre une hypothèse sur la
performance à venir de l'évalué. L'étude des comportements et des performances lors des tests, d'un
enrichissement des activités, de dispositifs de formation spécifiques, de mise en situation dans des
contextes ou environnements inhabituels... sont autant de moyens pour juger du potentiel du salarié.
4. L'évaluation des comportements : elle demande une grille d'analyse très précise et doit être basée sur
des faits. Les comportements peuvent être envisagés vis-à-vis du respect d'un règlement intérieur ( tenue
vestimentaire, horaire, temps de pause... ), en terme de respect de diverses exigences ( qualité, délai,
flexibilité...) ou en termes de relations interpersonnelles ( avec des clients, des collègues, des sous
traitants... ).

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Évaluation des performances Évaluation des potentiels
Mesure des résultats obtenus Évaluation des caractéristiques

III MISE EN OEUVRE DES DISPOSITIFS D'EVALUATION ET D'APPRECIATION DU PERSONNEL: APPORTS ET
Par l’évalué
POINTS dans son travail actuel
A SURVEILLER. Individuelles qu’il est possible
De développer
Activité très complexe, souvent source de tensions, souvent fuie par les responsables hiérarchiques,
souvent appréhendée par les salariés qui " passent sur le gril" l'évaluation du personnel est un sujet
Résultats de l’évaluation obtenus
sensible. Un focus sur le cas de l'entretien annuel d'évaluation permet decomprendre les bienfaits et les
freins liés à ce pilierpour
du management des resources humaines.
Identification des compétences
1. Remédier aux difficultés du personnel en le formant:Son utilité directe est indéniabe. D'unpoint de vue
stratégique, l'évaluation du personnel estun outil de mesure de I'adéquation des compétences
Acquises et de cellesrequises
aux ressources disponibles.ldéalement (dans le cas de supports d'entretien bien renseignés, ce qui n'est
pas toujours lecas),Dévelop-
les informations recueillies qu’ild'évaluation
Récom- lors des entretiens annuels est possibleservent
d’acquérir
à la
Sanction
préparation du plan et du budget de formation.
pement penses
2. Faciliter la communication interne:ll fournit l'occasion de se réunir et de se concerter avec les
partenaires sociaux (comité d'entreprise en particulicr). C'est particulèrement le cas lorsque les entretiens
débouchent surdes décisions importantes en termes de rémunération Développement de carrière
directe, d'intéressement ou de
participation, ou plus généralement en termes de système de rémunération.C'est un moment privilégié
Par une formation spécifique,
d'échange entre un salarié et son supérieur hiérarchique (généralement le N +1). Ce moment est l'occasion
de faire le point surIdentifi-
les activités, les évolutionstechnologiques, sur les points forts et les
Promotion, difficultés, sur
mobilité
l'équipe, etc. - sujets rarement évoqués au quotidien.
Cation Décisions
C'est un vecteur de l'information descendante qui permet aux esponsables de préciser lesprojets en cours
Licen- Des d’augmen-
ou à venir, les orientations et les attentes de l'entreprise (en termesdetravail,de niveau de qualité, de
mobilisation, etc.). Besoins
ciement tation et Amélioration des comportements
C'est un vecteur de l'information
De ascendante
primes qui permet au salarié de faire
Et desremonter desinformations
compétences en vue sur
ses besoins, ses aspirations et ses projets professionnels mais aussi sur descaractéristiques ou des
évolutions de son formation De mieux piloter sa carrière
travail dont sa hiérarchie n'aurait pas pris la justemesure.
3. Un outil de motivation et de fidélisation: S'il est suivi d'effets (notamment en termes de salaire,
d'aménagement des postes ou de formations) l'entretien annuel d'évaluation est aussi et surtout un
excellent
Aideoutil de motivationet
à améliorer de fidélisation des salariés. Si des enjeux crédibles de rémunération, de
les comportements Augementation possible
carrière et de bien-être sont associés aux entretiens, la volonté d'atteindre les objectifs sera un moteur
et les connaissances
importantpour requises devient ainsi un outil au service
tout salarié. L'évaluation Desdu management.
capacités et amélioration
4.Les difficultés de mise en ceuvre: L'appréciation du personnel fait partie

de des activitésdesouvent
la position l’évalué
Possibilité d’amélioration
décentralisées par la fonctionressources humaines. Elle peut ainsi apparaitre aux autres services comme
une corvéesupplémentaire dont les RH se délestent. Des arguments comme le manque de
Du rendement de l’évalué
formationàl'outil, l'impression de bien connaitre ses équipes sans avoir à passer par ce dispositif,
lesportées limitées de l'exercice (car promotions et augmentations de salaire ne suivent pas toujours), la
forte responsabilité qu'elle entraine envers l'évalué.. sont souvent évoqués. Du cóté des évalués,
Productivité
Et satisfactions accrues
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l'entretien peut être vécu comme une épreuve au cours de laquelle il estcontrôlé, il doit négocier, se
justifier, voire dissimuler des difficultés. L'entretien représente
un enjeu important pour son salaire et son évolution de carrière (dépendance objective). llestaussi
déterminant pour son acceptation au sein de l'équipe et pour assouvir son désir d'êtreapprécié et reconnu
pour le travail effectué (dépendance affective ).
La mise en place d'une évaluation motivante demande éducation, formation, communication,et

concertation sur les objectifs et leur échelle de mesure (qualitative, quantitative ou financière). Dans
certains cas, les entreprises ont choisi d'instaurer un système où les augmentations, les rétributions et les
évolutions de carrière sont automatiques (en fonction de la seuleancienneté par exempe).
Appréciation des ouvriers, des employés,
Des techniciens ou assimilés (autres qu’agents de maitrise)
Année
Nom, Prénom………………………………………………………………………….ÂGE :…………………………………….ans
Ancienneté dans la société…………………………. ans Classification actuelle…………………………………
Établissement ou service……………………………………………. Catégorie professionnelle………………………….
Emploi……………………………………………………………………… Classification légale de l’emploi………………..
Depuis combien de temps l’intéressé est-il
- connu de son chef ? ……………ans - sous ses ordres ? …………ans – dans l’emploi actuel ? …….ans
Pour chaque question, encercler la lettre la lettre à votre appréciation (consulter les conseils d’utilisation
Avant de remplir la feuille).
A-B-C-D-E
I – Appréciation de la performance
I- Connaissance du travail A-B-C-D-E
L’intéressé connaît-il son travail de façon satisfaisante ? …………………………………………………………………………..
Préciser les connaissances complémentaires à acquérir
2- Quantité du travail A-B-C-D-E
La qualité du travail est-elle suffisante ?....................................................................................................

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Sinon, comment l’améliorer ?....................................................................................................................
3- Quantité de travail utile A-B-C-D-E
La quantité de travail est-elle suffisante ? ……………………………………………………………………………………………
Sinon, pourquoi ?.......................................................................................................................................
4- Respect des consignes (de travail et de sécurité) A-B-C-D-E
Préciser les améliorations à apporter
5- Faculté d’assimilation et de jugement A -B-C-D-E
(possibilité d’assimilation des instruction
Relatives au travail courant)………………………………………………………………………………………………………………..
7- Qualités personnelles ( conscience professionnelle, mémoire,
esprit de coopération, maîtrise de soi, imagination, initiative,
sens de la communication…) A-B-C-D-E
Quelles sont les qualités marquantes de l’intéressé ?................................................................................
Quels sont ses points faibles ?....................................................................................................................
Appréciation d’ensemble dans le poste actuel A-B-C-D-E
(en tenant compte des différents éléments notés dans
les rubriques 1 à 7)………………………………………………………………………………………………………………………………….
Évolution (souligner la mention retenue) Recul – Sans changement-
Quelques progrès – Progrès importants
II – Orientation
- L’intéressé est-il bien à sa place dans le poste qu’il occupe ?..........................................................

- Serait-il qualifié pour d’autres travaux, lesquels et pourquoi ?.......................................................
III- Potentiel
- Potentiel de commandement (initiative, sens des responsabilités, A-B-C-D-E

Esprit éducatif, ténacité)………………………………………………………………………………………………………………..
- Potentiel de promotion (l’intéressé a-t-il les connaissances corres- A-B-C-D-E
Pondant à des fonctions supérieures à celles qu’il occupe ou peut-
Il les acquérir ?)…………………………………………………………………………………………………………………………….
Est-il qualité pour une promotion ?..................................................................................................
Si oui, à quel poste ?.........................................................................................................................

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Dans quel délai ?.............................................................................................................. ...................
Le présent questionnaire a été :
Rempli par le chef direct Revu par le supérieur du chef Visé par le chef de service
Nom ……………………………………… ……………………………………………… …………………………………………
Fonction …………………………………….. ……………………………………………… …………………………………………
Date et …………………………………….. ……………………………………………… …………………………………………
signature
Échange de vues avec l’intéressé
L’entretien conduit le ………………………….par M. …………………a permis de préciser :
- l’intéressé est-il satisfait de l’emploi qu’il occupe ?...............................................................................
Orientation ou promotion
- Quelle autre fonction désirait-il remplir et pourquoi ?.........................................................................
Nom et titre du supérieur hiérarchique ayant conduit l’entretien……………………………………………………….
Nom……………………………………………………….
Prénom………………………………………………….
Direction………………………………………………..
Catégorie prof. ………………………………………
Matricule
Plan de formation et de développement personnel

Moyens de formation et de développement personnel
CHAPITRE V: LA VALORISATION DES RESSOURCES HUMAINES
La valorisation des ressources est une question fondamentale dans le cadre de la recherche de
performance individuelle ou collective des employés d'une part, et l'efficacité de l'organisation d'autre part.
Une entreprise qui gagne est celle qui valorise son personnel.
Le processus de valorisation des RH passe par la rémunération et la gestion de la masse salariale, la

motivation au travail, la gestion des carrières ainsi que de bonnes conditions d'hygiène, de santé et de
sécurité au travail.
I. La gestion des rémunérations:
Un des défis majeurs de l'entreprise et de ses dirigeants est bien comment élaborer une politique de
rémunération. Car celle-ci est le reflet du système de management de l'entreprise. Elle contribue à l a
création de valeur si elle s'intègre dans la politique deressources humaines et la stratégie de

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l'entreprise.Larémunération constitue l'un des éléments les plus importants de la relation de travail. Le
terme " salarié " pour désigner le travailleur indique le poids de cette composante économique et le lien
entre la contribution et la rétribution.
La rémunération est un moyen d’attirer, de conserver et de motiver des candidats compétents pour faire
face à la compétition entre organisations. Elle permet ainsi à l’organisation de répondre aux missions de
base de la fonction RH et d’atteindre ses objectifs.
La gestion des rémunérations prend de plus en plus d’importance dans la gestion stratégique des
ressources humaines :
- les frais de personnel représentent une part importante des coûts, en général plus de la moitié, souvent
les deux tiers : maîtriser la croissance des frais de personnel est un impératif de gestion
- l’importance attachée par le salarié à la rémunération qu’il perçoit, les comparaisons qu’il opère, donnent
à la politique salariale de l’entreprise une grande influence sur l’implication.
A. Objectifs de la politique de la rémunération
-Attireretrecruterdescandidatsrépondantauxbesoinsdel’organisation;
-Démontrerdelareconnaissanceauxemployésenleurversantunerétributionjuste;
-Respecterl’équitéinterne;
-Etrecompétitifparrapportaumarché(équitéexterne);
-Contrôlerlescoûtsliésàlamassesalariale.
B. Les facteurs déterminants de la rémunération:
Plusieurs facteurs peuvent influencer, mais aussi et surtout être à l'origine de la détermination de la
rémunération au sein d'une organisation.
1. La nature de l'emploi: elle se définie en termes de contenu de l'emploi et d'exigence. Si un emploi

requiert plus de qualification et de responsabiité qu'un autre, il sera mieux rémunéré.
2.La nature de l'employé: elle englobe la compétence professionnelle, l'anciennete et le
rendement. La compétence et le rendement se mesurent par l'evaluation du
personnel effectué par le supérieur hiérarchique direct.
3. La capacité de l'organisation à payer: en effet, la marge de maneuvre en matiere de salaire est

influencée par la marge de profit et la capacité de l'organisation à augmenter ses prix.
4. La productivité et la main d'œuvre: il existe un rapport direct entre la producfivite du
personnel et le taux national d'accroissement dans le secteur.
5.Les exigences syndicales : la force de pression syndicale s'évalue surtout quand il y a des

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négociations collectives en jeu en fonction de la qualité des négociateurs, le choix des
stratégies, le moment choisi, et les résultats obtenus.
6. Le marché du travail: ildétermine pour unelargemesuredessalairespratiqués pour

unecatégoriedonnéegrâce à laconcurrence, lescomparaisonsou la législation gouvernementale.
7. Le coût de la vie: le cout de la vie a pour objet d'ajuster le niveau des salaires pour tenir compte de la
perte du pouvoir d'achat. Il est lié directement à l'inflation.
8. La structure industrielle du pays:certains types d'industriesàtechnologie avancée ont des taux de

rémunérationqui ont tendance àêtreplus élevée, ce qui influence l'ensemble des industries d'un même
secteur géographique.
C. Les modes de rémunération :
Le salaire est calculé selon différentes modalités qui peuvent éventuellement se combiner. Dans ce cas, le
salaire comprend une partie fixe et une partie variable.
1.Rémunération au temps: Le salarié est rémunéré en fonction de sa durée de travail effectif,période

pendant laquelle il se tient à la disposition de l'employeur. C'est le mode de rémunération le pl us courant.
On distingue :
• le salaire horaire : il correspond à la durée réelle du temps de travail effectif. Il s'applique aux salariés
travaillant à domicile, aux salariés saisonniers, aux salariés intermittents et aux salariés temporaires ;
• le salaire mensuel: il est indépendant, pour un horaire de travail effectif déterminé, du nombre de jours
travaillés dans le mois. Il neutralise les conséquences de la répartition inégale des jours entre les 12 mois
de l'année.
2. Rémunération au rendement:Le salarié est rémunéré en fonction de la quantité produite ou de

l'économie de temps réalisée pour l'exécution d'une tâche par rapport à une norme établie. Il existe
différentes techniques pour calculer le rendement :
• la quantité produite (le salaire aux pièces ou à la tâche) ;
• l'économie de temps réalisée ou les efforts déployés par le salarié.
3. Rémunération en fonction d'objectisfixés:Le salarié est rémunéré en fonction de la réalisation

d'objectifs réalistes et réalisables ; par exemple, salaire calculé en fonction du chiffre d'affaires réalisé. Ce
mode de rémunération qui concerne essentiellement les voyageurs, représentants, peut représenter :
• la totalité de la rémunération du salarié ;
•un complément de la rémunération-la commission-qui s'ajoute à un salaire fixe.
4.Rémunération au pourboire:Dans certaines professions où le salarié est en contact direct avec la

clientèle, ce dernier est rémunéré, en partie ou en totalité, par les pourboires versés par la clientèle et
centralisés par l'employeur (le service porté). Ils ne doivent pas être confondus avec le salaire fixe ni lui
être substitués, sauf dans le cas où un salaire minimum a été garanti par l'employeur.

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Quel que soit le mode de rémunération adopté, ce dernier doit respecter les minima légaux et
conventionnels. Il ne peut être modifié par l'employeur sans l'accord du salarié.
D. Les composantes de la rémunération:
La rémunération se compose d'un salaire de base auquel peuvent s'ajouter des accessoires du salaire et les
heures supplémentaires éventuellement accomplies.
Composition du salaire:
Salaire de base + Accessoires du salaire (Les avantages en nature; les primes et les gratifications) + Heures
supplémentaires.
a) Le salaire de base:Salairedebase=nombred’heuresnormalesXtauxhorairenormal.
Exemple:M.Hassantravailledansuneentrepriseoùlessalairessontpayésquotidiennement.Letauxhorairenorm
alestde 30000Fg.
LesalairedebasedeM.Hassanpourunjourouvrablede8hdetravailestde
8hX 30000Fg= 240000Fg
b) les accessoires du salaire:
Les avantages en nature: sont constitués par la fourniture ou par la mise à disposition par l'employeur à
ses salariés de prestations (biens ou services) soit à titre gratuit, soit moyennant une participation du
salarié inférieure à leur valeur réelle. Ils permettent donc au salarié de faire l'économie des frais qu'il aurait
dû normalement supporter. Exempls: nourriture, logement, voiture, outils des NTIC...
Les primes et gratifications : Les primes et les gratifications sont des accessoires du salaire qui constituent
ou non un complément de salaire. Leur mise en œuvre peut résulter :
• d'une convention collective ou d'un accord collectif ;
•d'un usage constant dans l'entreprise. Une prime devient contractuelle si son versement est constant, fixe
et général.
Elle doit donc être accordée un certain nombre de fois, calculée chaque fois selon les mêmes modalités et
versée à l'ensemble du personnel ou à une catégorie du personnel de l'entreprise ;
•du contrat de travail: Lors de sa conclusion, l'employeur et le salarié peuvent convenir des conditions
d'attribution de primes.
Le versement de certaines primes ou gratifications peut être subordonné à des conditions (ancienneté,
présence ... ) dès lors que ces conditions sont licites et non discriminatoires.
Principales primes:

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Primes liées à la nature ou aux conditions particulières de travail. Elles prennent en compte le temps de
travail, le changement de lieu de travail, l'hygiène et la sécurité, l'équipement: la prime d'astreinte, la
prime d'insalubrité, la prime d'expatriation, la prime de risque, la prime d'intempéries, la prime de froid, la
prime de pénibilité, la prime d'habillement. ..
Primes destinées à récompenser ou à motiver les salariés: Elles sont destinées à récompenser la fidélité
des salariés, à encourager leur fidélité, à lutter contre l'absentéisme, à gratifier les performances
individuelles ou collectives ... : la prime d'assiduité, la prime de rendement, la prime de ponctualité, la
prime de production, la prime d'ancienneté, la prime d'objectif...
Primes destinées à marquer l'arrivée d'un événement:Elles sont en principe liées à la fin de l'année, aux
fêtes religieuses ou la prime de 13e mois...
II. La gestion des carrières
La carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées au travail qu’occupe une personne
au cours de sa vie
Pour bien comprendre la notion de carrière, il est utile de dissocier ses composantes individuelle et
organisationnelle
Pour ce qui est de la composante organisationnelle, la gestion des carrières consiste à planifier les
mouvements de main d’œuvre dans le but de retenir les employés compétents et de combler les besoins
organisationnels futurs.
C’est donc un système qui concilie les aspirations professionnelles des employés et les besoins de
l’organisation.
La mise en œuvre de ce système exige de l’entreprise qu’elle procède à l’analyse de l’information

accumulée à partir des évaluations formelles ou informelles du rendement, de façon à pouvoir ensuite
repérer les employés les plus performants et les encourager à accéder à des postes comportant de plus
grandes responsabilités en leur offrant des conditions propices à leur développement.
La gestion des carrières ou « développement du potentiel humain » de l'entreprise vise à atteindre le

meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des entreprises, les attentes à l'égard du travail
et les potentiels et aspirations dupersonnel.
Importance de la gestion des carrières :
Pour les salariés Pour l'organisation
Jouir d'une sécurité d'emploi dans la mesure du Utiliser et développer le potentiel humain dont elle
possible dispose
Pouvoir développer leurs compétences Améliorer sa flexibilité
S'intégrer dans l'entreprise, être considérés comme Mettre en place une relève de qualité
membres à part entière de celle-ci
Renforcer sa culture

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Satisfaire leurs besoins d'estime et de Mobilier les employés en vue de l'atteinte des
reconnaissance (augmentation de responsabilité, de objectifs
pouvoir, d'influence...)
Se réaliser au travail en permettant le

développement et l'utilisation de leur potentiel
La gestion des carrières englobe un grand nombre de domaines RH (intégration, formation,mobilité…)
Se positionnant après la phase de recrutement et d’intégration, la gestion des carrières permet de faire
le lien entre la situation actuelle et la situation future des salariés. En effet, à partir des processus mis en
place pourront découler :
Des actions de formation
Des augmentations annuelles, individuelles et collectives, issues de l’entretien d’évaluation.
Des décisions de mobilité interne.
Le départ éventuel du salarié (rupture conventionnelle…).
Pour assurer sa croissance, l'entreprise doit avoir la faculté d'adaptation de son personnel.
Ceci dépend de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter
judicieusement en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles.
Par ailleurs, les mentalités évoluent, en particulier les attitudes vis-à-vis du travail et de l'autorité : Le
travail n'est plus seulement source de salaire et éventuellementde prestige social, mais il doit apporter
développement et enrichissement personnel.
Modèled'un système de gestion des carrières :
Besoinsorganisationnels Enjeu Besoinsindividuels de carrière
Quels sont les objectifs Comment définir un plan de

stratégiques pour les deux ou carrière qui est susceptible de:
trois prochaines années ?
Utiliser mes forces?
Quels sont les besoins et les défis
auxquels l'organisation devra Satisfaire mon besoin de
Les employés parviennent ils à développement ?
faire face au cours des prochaines
années? se développer de manière à
Me donner des défis à relever?
atteindre les objectifs
Quelles sont les compétences, les stratégiques ? Être conforme à mes intérêts ?
connaissances et l'expérience qui
seront requises pour relever ces Correspondre à mes valeurs ?
défis?
Correspondre à mon style

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Quelles exigences se posent en personnel ?

matière de recrutement ?
L'organisation a-t-elle les attributs

nécessaires pour relever ces
défis ?
III. La motivation au travail:
Pour qu'une entreprise réponde positivement à ses objectifs et réalise une croissance, il estimportant que
ses employés soient satisfaits et mis dans de bonnes conditions. Pami celles-cila motivation occupe une
place prépondérante. Le DRH doit toujours connaitre les éléments qui motivent les individus, connaitre
aussi leurs besoins et surtout les respecter en tant qu'êtres humains.
La motivation peut être perçue comme l'ensemble des impulsions des désirs, des besoins, despréférences
internes ou externes qui incitent un individu à réagir favorablement.La motivation d'un employé
correspond à son désir de faire une activité. Elle est un systėmecomplexe de relations au sein de
l'entreprise. Pour motiver les employés, les DRH utilisentprincipalement trois grandes théories.
1. La théorie de la hiérarchie des besoins (Maslow):Elle identifie et classe les besoins selon cinq catégories
traduisant soit le manque, soit la progression. On peut avoir:
a) Les besoins physiologiques: qui concernent les besoins les plus essentiels de la vie: eau, abri, nourriture,
pulsion sexuelle, etc. selon Maslow, il est impossible d'éprouver unintérêt quelconque si ces besoins ne
sont pas satisfaits.
b) Les besoins de sécurité: ce sont les besoins de protection contre les agressions d'ordrephysique et
psychologique. ( ces deux premiers besoins se traduisent, dans l'entreprise, par l'obtention d'un salaire,
l'adhésion à des mouvements syndicaux, le paiement des contributions pour la retraite ou encore des
conditions de travail descentes.)
c) Les besoins sociaux :résumant les sentiments d'appartenance à une collectivité; oud'êre accepté par les
autres et de disposer de bonnes relations interpersonnelles.
d) Les besoins d'estime et de statut: constituent le désir de pouvoir et d'infuence sur lesautres, d'élever
son statut, ď'être apprécié et respecté, si les autres besoins sontsatisfaits.
e) Les besoins d'accomplissement et d'auto-réalisation:ce sont les besoinsd'accomplissement personnel

et de recherche de capacité d'exercer sa propre créatviteau plan artistique, intellectuel, politique ou
technologique. C'est le sommet de lasatisfaction individuelle.
( ces derniers se traduisent par le besoin de suivre des formations, de prendre des risques et des initiatives,
de chercher à avoir des activités variées, de se construire une trajectoire professionnelle... )

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Besoin
Besoins
de réalisation
Secondaires
« être »
Besoins
d'estime
Besoins
d'appartenance
Besoins
primaires
« avoir » Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
La pyramide des besoins de Maslow

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2. La Théorie des attentes:cette théorie développée par VROOM (1964) et ses amis repose sur lepostulat
que tout employé cherche l'agréable et fuit le désagréable. Ainsi l'employé, devanttoute activité se
demande ce qu'il pourra en tirer.
Cettetheorieest structrée par les notions d'attente (résutat à venir : tendance pessimiste ouoptimiste),
d'utilité (profit à tirer de l'activité) et de valence (attrait pour le salaire) elle est aussiappelée approche
<Path-goal Strategy> ou« la route qui mène à un but ».
3. La Théorie des deux facteurs (HERZBERG): après avoir interviewé des employés sur lesconditions
entrainant des sentiments positifs ou négatits sur leur travail, Herzberg aboutit à laconclusion que certains
facteurs peuvent motiver ou démotiver le salarié. II crée ainsi
Les facteurs de motivation: l'avancement, lintérêt du travail, le respect dusupénieur.
Les facteurs d'hygiène ou installation: le statut, les relations avec les collègues, lapolitique de l'entreprise,
la sécurité d'emploi, les conditions de travail, etc.
Par aileurs, àcôté de ces théories, il existe un modèle dit behavioriste qui, ayant
constatédesfaiblessesauniveau des théories (elles ne se prêtent pas à la vérification scientifique) pose deux
voies de motivation.
Lamodification du comportement: Renforcement positf (récompenses pour les bons comportements des
employés par la direction)renforcement négatif ( mise en garde ou reprimandes des retards, des flaneries
ou tout comportementnegatif) et punition ( reduction du salaire ).
Le rendement-rétribution: qui récompense les progrès. Selon Kerinkson, endéteminant les récompenses
adéquates, on renforcele rendement del'employé, on contribue à lasatisfaction de ses besoins et on lui
permet de bâtir une bonne image de soi. Toujours selon lui, l'employé ne travaille efficacement que s'il a
une bonne image de lui-même, donc une confiance qui favorise sa créativité et le développement de son
potentiel.
IV. Santé- sécurité et bien-être au travail :
Tout gain, toute compétitivité ou toute croissance ne peut se réaliser que dans des conditions de travail
permettant aux différents acteurs de bien donner d'eux mêmes et de laisser exploser leurspotentialités.
L'importance des enjeux économiques et humains justifiel'intérêt qu'à l'entreprise pour l'action à mener
sur les conditions de travail, la sécurité, la santé et le bien-être au travail. L'action concernant le bien-être
au travail se développe dans quatre directions:l'ergonomie, l'organisation du travail, la sécurité et la santé.
A. L'ergonomie : est uneétude multidisciplinaire du travail humain pour remédier à l'inadaptation

industrielle, limiter les atteintes à la santé physique ou mentale, réduire la fatigue professionnelle.
1. Les conditions d'ambiancephysique de travail: regroupent plusieurs facteurs ou terminologies dont entre
autres:
L'ambiance sonore : bruit, signaux auditifs, possibilité d'avoir une conversation;

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L'ambiance visuelle: éblouissement, niveau d'éclairage.
L'ambiance thermique: froid, chaleur, courant d'air.
Conditions d'hygiène atmosphénique: qualité de l'air, poussières, fumées, vapeurs, brouillards, ainsi que
l'état des sols, de l'espace, des odeurs...
Ces conditions d'ambiance physique de travail font l'objet d'une réglementation trèsnombreuseavec des
instruments mis au point pour les vaincre.
2. La charge physique et la charge mentale: certaines maladies physiques ou mentales sont dues à des
charges de travail excessives. Ce qui est expliqué par divers facteurs: les posures difficiles à maintenir, des
efforts musculaires, trop de réflexion devant lesmachines, etc. pour résoudre certains de ces problèmes,
beaucoup font recours au LEST(laboratoire d'économie et de sociologie du travail) qui retient quatre
indicateurs de charge mentale: contrainte de temps, complexité vitesse, attention, minutie.
B.L'organisation du travail : Les conditionsextérieures à elles seules ne peuvent améliorer le travail et pour
cela il fautanalyser le contenu du travail même. Déjà dans le passé, le taylorisme a montré assez dedefauts,
C'est pourquoi les organisations ont adopté de nouvelles formules de travail comme larotation,
l'élargissement, l'enrichissement, les groupes deproduction,l'empowerment. Celles- ciont réduit les
problèmes au travail en allégeant certaines pratiques aliénant les travaileurs.
C. La sécurité :
1. La règlementation:I'hygiene et la sécurité des travailleurs dans l'entreprise doiventrépondre aux

conditions prévues par la réglementation. En effet, le comité d'hygiène, desécurité et des conditions de
travail a été instauré dans toute entreprise de 50 salariés, avecdes attributions larges. Il doit être consulté
avant l'introduction de nouvelles méthodesd'organisation du travail; il mène des enquêtes sur les accidents
du travail et peut susciterdes initiatives sur la santé.
2. Les enjeux financiers: la sécurité représente d'imposants enjeux financiers dansl'entreprise. En effet les
accidents de travail coûtent cher et apportent une perte de temps,de production, des dégâts matériels et
des retards... C'est pourquoi il y a aujourd'hui despolitiques de sécurité dans bon nombre d'entreprises qui
aident au renforcement de laréglementation et la mise en oeuvre de politiques actives pour réduire
l'ampleur des accidents.
D. La santé au travail: selon Lakhdar Sékiou« la maladie professionnelle est une perturbation de
l'organisme humain dont les sources sont surtout attribuables auxconditions de travail, que ce soit dans le
contenu des tâches, le poste de travail ou toutesautres conditions telles que le stress organis ationnel, la
qualité de vie au travail>>. Ainsi, il importe d'analyser les causes de ces faits pour permettre d'orienter les
interventions en vue de les éradiquer.
De là quatre grands modèles de management de la santé et la sécurité au travail ont été élab orés et plus
ou moins appliqués dans les entreprises.

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Modèleen Modèle Modèle appliqué Modèleidéologique

cascade innovant
Origine de la Direction Encadrement Service qualité hygiène Direction générale

volonté générale sécurité et
environnement (QHSE )
Objectif Intégrer la santé Intégrer la S&ST Formaliser une gestion Intégrer la S&ST dans
et sécurité au dans les de la S&ST les comportements
travail dans les pratiques
politiques
locales
Modes de Réunions Groupes de Réunionsd'encadrement RH et

diffusion d'information et travail avec le évaluationsindividuelles
de personnel
sensibilisation
Participation du Faible Forte au départ Limitée Forte à la fin

personnel
Association du Informations Participation et Consultation Information

CHSCT validation
Les quatre modèles de management de la S&ST
Chapitre VI – LE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Dans un contexte d'évolution rapide des technologies, de mondialisation et de concurrence, il est logique
que toute entreprise soucieuse de son développement doit avant tout penser audéveloppement de ses
ressources humaines. Aussi la qualité de la GRH repose sur les politiques et pratiques développées dans les
domaines de la formation et le de développement des compétences, l'information et la communication et
enfin le dialogue social.
I. La formation et le développement des compétences :
Occuper un poste de travail dans une organisation implique que l’employé exécute le travail de façon à
répondre aux exigences de l’employeur. Il existe donc une relation très étroite entre la formation d’ un
employé et son rendement au travail. Quel que soit le travail à ré aliser, l’employé doit posséder des
connaissances : savoir comment effectuer le travail ; maîtriser des habilités : être capable de faire le travail ;
et adopter le attitudes requises : vouloir faire le travail.
Ces capacités se traduisent dans des comportements qui rendent l’employé apte à bien travailler et lui
permettent d’obtenir les résultats planifiés pour lesquels il a été embauché. Toutes les activités de
formation réfèrent aux programmes mis en œuvre pour améliorer le rendement actuel e t futur des
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employés. Or il est rare que la formation initiale d’une personne la prépare directement à exercer toutes
les responsabilités de son poste, et qu’elle possède effectivement toutes les caractéristiques
nécessaires pour fournir le niveau de rendement attendu. L’amélioration de la productivité des employés,
appuyée par une approche de gestion faisant appel à la participation et à la formation, constitue d’ailleurs
le secret des organisations performantes d’aujourd’hui.
La formation est devenue l’une des préoccupations majeures des responsables des ressources humaines,
c’est sans doutes parce qu’on a découvert qu’ elle était un extraordinaire levier du développement de l’
entreprise et de compétences de tout salarié.
Les différentes évolutions des environnements créent sans cesse des nouvelles exigences et doivent
stimuler l’enrichissement des connaissances et des savoir-faire. Facteur d’ ajustement et d’adaptation, la
formation et aussi un facteur de régulation sociale car elle peut être l’une des clés de la réconciliation
entre le social et l’économique.
1. Définition et objectifs de la formation:
La formation peut être définie comme : «l’ensemble des dispositifs (pédagogiques)proposés aux salariés
afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurelset aux modifications de l’organisation du
travail impliqués par les évolutions technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution
professionnelle»
Nous pouvons résumer les objectifs de la formation autour de deux grands volets : Pour l’employé, les
activités de formation visent à l’intégrer à l’organisation en lui permettant de maintenir ou d’
améliorer son rendement au travail pour éventuellement accéder à des fonctions exigeant plus de
responsabilités.
Pour l’employeur et l’organisation, les activités de formation et d’apprentissage constituent un

investissement dans ses ressources humaines. En améliorant la productivité de sa main d’ œuvre,
l’organisation favorise l’optimisation de ressources humaines mises à sa disposition, ce qui contribue à sa
rentabilité à court et moyen terme.
Pour l’ organisation, ces activités sont un outil de changement Indispensable dans le contexte où le travail
et les valeurs liés au travail changent rapidement. Elle doit recycler constamment son personnel et s’
occuper des nouveaux venus qui sont en général plus scolarisés et mieux formés.
A l’ échelle de l’ organisation, ces programmes ont les effets suivants :
• L’ accroissement de la productivité ;
• Le développement de l’ employé ;
• Le soutien au gestionnaire ;
• Le développement des carrières professionnelles ;
• Le développement organisationnel.

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2. Les Méthodes de formation
La formation vise l’acquisition ou l’amélioration de connaissances, d’habilités et de comportements requis

au travail de manière que les employés présentent une meilleure performance. Pour ce faire, on peut
utiliser plusieurs méthodes et techniques suivant les objectifs poursuivis, les conte nus des cours à
dispenser, le temps disponible et lacapacité d’apprendre des employés.
C’est pourquoi les formateurs font souvent appel à une combinaison de plusieurs méthodes et techniques
de formation. On regroupe généralement les méthodes en deux grande s catégories :
- Les méthodes axées sur la pratique ou sur les habilités et les comportements.
- Les méthodes axées sur le développement de la personne, l’acquisition de connaissances et d’

habilités plus théoriques.
a. Les Méthodes axées sur la pratique:
Ce groupe de méthodes tente en général de développer des habilités pour la manipulation de

matériel ou d’ objets et la maîtrise des tâches à réaliser. Il s’agit en général des méthodes suivantes :
L’intégration au poste de travail (ou formation sur la tas) : elle consiste à former le personnel pendant
qu’ils accomplissent le travail.
Le système de l’apprenti (ou le « coaching ») : l’ employé apprend son travail avec un supérieur
hiérarchique ou un employé plus expérimenté que lui pendant une certaine période.
La rotation de postes : Cette méthode est surtout utilisée pour les cadres et pour les employés qui
présentent le potentiel nécessaire pour accéder à des postes de niveau supérieur qui exigent plus de
connaissances et impliquent plus de responsabilités.
La formation en atelier école : cette méthode reproduit le travail avec un matériel semblable à celui qui
sera utilisé dans une situation réelle par l’organisation.
b. Les Méthodes axées sur l’apprentissage du savoir
Ces méthodes visent surtout à permettre l’apprentissage de connaissances et des habilités

intellectuelles ou de comportement (savoirs et savoir être). Ici aussi plusieurs méthodes favorisent ces
apprentissages et sont les suivantes :
Le cours magistral : il s’agit d’un processus de communication à sens unique où une personne s’adresse
à un auditoire qui peut être très nombreux et qui restepassif.
Les cours programmés : le cours est divisé en modules qui suivent une séquence logique. Il faut que
chaque composante soit bien maîtrisée avant de passer à un nouveau module.
La discussion de groupe : les groupes sont généralement composés de trois à trente personnes,
subdivisés en sous groupes pour donner la chance à tout le monde de participer à la discussion.

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L’étude de cas : cette méthode permet de créer une situation réaliste à travers l’exposé d’un problème
et de placer la discussion dans un contexte précis, surtout lorsqu’ il s’agit de mettre au point une solution à
un problème.
Les jeux de rôle ou des simulations : elle ressemble à la méthode des cas, mais cette fois on ne demande
pas de résoudre simplement le problème mais de jouerle rôle d’un des personnages.
II. La gestion del'information et de la communication
La communication interne prend de l'ampleur dans les entreprises tandis que la diffusion del'information
accroit la capacité des employés à agir et favorisel'interaction et le dynamisme de l'ensemble.
A. LES OUTILS D'INFORMATION ET DE COMMUNICATION:
De nos jours les NTIC ont complètement révolutionné la vie des organisations, en permettant aux salariés
et dirigeants d'accéder à l'ensemble des informations pour enfin établir une efficacité de la communication.
Elles ont décloisonné les services,développéla transparence et bousculé les hiérarchies.
1. L'infomation descendante: elle se développe à travers l'Internet, les médias écrits et les réunions. Les
supports écrits et audiovisuels les plus utilisés sont le livret d'accueil, la plaquette de présentation de
l'entreprise, le journal de l'entreprise, la diffusion du bilan.
2. L'information ascendante: la remontée de l'information est essentielle et s'organise àtravers

observations sociales et groupes de concertation. L'observation sociale met en
oeuvredesenquêtesd'opinion et des sondages dont l'objectif est de prévenir les conflits e t accompagnar les
changements organisationnels. Par ailleurs les groupes de concertations et l'expression directe des salariés
pemettent de remonter aux dirigeants les bonnesinfomations.
B. Lesconditionsd'unebonne communication:
Un manager doit tenir compte de plusieurs facteurs pour améliorer la communication dansl'entreprise:
Développer ses qualitės de communication en ayant des messages directs, objectifs.
Choisir le bon canal de transmission et utiliser les bonnes techniques pour susciter une retroaction.
Adapter le niveau de langage à l'auditeur
Apprendre à faire confiance en donnant du temps aux subordonnés,
Apprendre à écouter et interpréter les messages non verbaux.
C. Lesprincipesfondamentauxdela communication:
1. Le principe de clarté: une communication claire est celle exprimée et transmise de façonperceptible par
le récepteur.
2.Le principe d'intégrité: la communication est un outil de travail pour renforcer chez l'employé la
réalisation de son devoir et maintenir le contact nécessaire à la réalisation desobjectifs assignés.

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3. Le principe d'utilisation de la structure informelle: pour transmettreetrecevoirlesinfomations dont on a

besoin à 'immédiat.
III. Ledialoguesocial :
Les relations avec les représentants du personnel tiennent une place importante dans lapréoccupation des
DRH par délégation de la direction, ces derniers animent l'ensemble dusystème représentatif. Les DRH sont
les interlocuteurs des partenaires sociaux, ils préparent etparticipent aux négociations, assistent la
hiérarchie pour les relations sociales.
Les acteurs qui participent dans les relations sociales et le travail sont appelés les partenairessociaux: Etats,
syndicatsdes employeurs et des employés. Le développement des syndicatset la mise en place d'une
organisation des relations de travail sont des réponses historiques à la situation des travailleurs.
1. Lerôledu DRH danslesrelationssociales :
Le directeur des ressources humaines (DRH)a un róle très important et diversifié en matièrede relations
sociales. Lors de conflits, le DRH tend à jouer des divergences entre les syndicatsdans les négociations.
II veille au respect de la législation sociale. Celle-ci est en particulier très précise sur lanature des élections
de représentants du personnel à organiser en fonction de la taille del'entreprise et sur la fréquence des
réunions avec les instances représentatives. Lesélectionsoù il existe un enjeu de représentatvité pour les
syndicats doivent étre organisées avec soinpour éviter les litiges. La loi invite ou contraint également
l'entreprise à respecterdesrèglesen matière de relation et de communication en cas de conflits ouverts
(grève, débrayage,violence, etc.) ou de licenciement par exemple.
Il veille au maintien d'un bon climat social par des entrevues ou des enquêtes (« enquêteclimat social»,
«baromètre social», entretien d'évaluation annuel, etc.) et/ou par le suivid'indicateurs des tableaux de
bord sociaux. Cette observation et cette veille sur les relationsinterpersonnelles dans l'entreprise
impliquent une présence forte sur le terrain et ont poureffets de créer une relation constructive et
proactive.
II gère les enjeux et effets sociaux des décisions de la direction sur l'évolution des effectifs,des emplois, des
compétences ou de l'orga nisation du travail. Il cherche à concilier les intérêts individuels, semi -collectifs
(d'un service, d'une équipe, d'une famille professionnele,etc.) et collectifs face aux décisions stratégiques
et aux projets de l'entreprise.
IIrencontre les partenaires sociaux dans le cadre de dispositifs d'information, de concertation ou de

négociation (en cas de tensions, de conflits, dans le cadre de la gestion prévisionnelledes emplois et des
compétences ou GPEC, de la mise en place du plan de formation, etc.).
II pilote les outils et le contenu de la communication interne et externe (affichage, journald'entreprise,

règlement intérieur, intranet, salons professionnels, com mu nicationinstitu-tionnelle, etc.).
2. Leconflitsocial :
a) La nature des conflits: L'ocurrence de conflits montre l'importance du dialogue social dans l'entreprise.
Des relations peuvent être conflictuelles entre les trois parties en présence -I'Etat, les salariés et
lesemployeurs - du fait de divergences d'intérêts, de valeurs ou d'objectifs. El les sont le résultatde tensions
COURS DE GRH
ou d'insatisfactions sur les salaires (revendications pour des augmentations oudes primes), les conditions
de travail, le temps de travail, les contrats de travail, ou l'empoi.Dans les entreprises et les médias, ces
conflits sociaux peuvent être qualifiës d'ouverts (mani-festation visible d'un conflit comme en cas de grève)
ou de fermés (choix de manifester sonmécontentement par la démission). Ils sont locaux (travail du
dimanche à la périphérie d'unegrande ville) ou nationaux (retraites). Ils sont ponctuels ou permanents. Ils
sont individuelsou collectifs.
b) La gestion des conflits:Face aux conflits, deux stratégies de gestion s'opposent:
la stratégie proactive, avant la présomption de conflit, qui se manifeste par la mise en place d' une
politique de prévention par laforme démocratique (dialogue social, enquête sur le climal social, consulation
et assocationauxdécisions, management participatif, gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences ouGPEC) ou autoritaire (interdiction et sanctions);
la stratégie rétroactive, après la détectiondu conflit, où la négociation prend tout son sens et où le
management peut s'orienter vers unelogique curative (analyse du conflit, logique d'entreprise apprenante,
prise de résolutions.) ousuivre une voie plutôt défensive (négation des responsabilités, lutte, recherche de
compromis). En dehors des thèmes ou des rythmes imposés, et des tensions sociales, la négociation
collective est libre. Elle permet aux dirigeants d'entretenir avec leurs représentants du personneldes
relations sociales régulières, saines, et indispensables au bon fonctionnement de la structure.
Lagouvernance sociale de l'entreprise en dépend.
3. Quelques institutions représentatives du personnel et leurs caractéristiqusalariés représentation des

salariés se matérialise par différentes formes de délégations et différents comités en fonction de l'effectif
de l'entreprise et des obligations ou préconisations de la législation du travail. Les plus importantes de ces
représentations sont: le délégué du personnel, le comité d'entreprise, le délégué syndical, le comité
d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail...
DP CE CHSCT DS commissio Commission

n égalité
formation
Effectif
11 et + Obligatoire
50 et + Obligatoire Obligatoire Obligatoire Obligatoire
200 et + Obligatoire Obligatoire Obligatoire Obligatoire Obligatoire obligatoire
Liens avec Réclamations Dialogue, Dialogue, Proposition, Aide à la Aide à la

le DRH informationconsul information revendications délibératio délibération
tation , , négociation n du CE du CE
consultatio
n
Fréquence Mensuelle 6 fois par an 4 fois par 1 fois par an 2 fois par 1 fois par an
des minimum, 1 fois an an

COURS DE GRH
réunions par mois le plus minimum minimum minimum minimum

souvent
Thèmes En fonction effectif, durée du Santé, Salaire, durée Plan de Non

de des besoins travail, conditions sécurité, et formation, discrimination
référence des salariés de travail, conditions organisation informatio et égalité
qu'il formation, de travail, du travail, n sur la homme-
représente organisation, emploi et évolution des formation, femme
égalité poste de emplois, emploi des
travail formation, jeunes et
égalité des
handicapés
Heures de 10à 15 20 2 à 20 10 à 20 Aucune Aucune

délégation

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MINISTEREDEL’ENSEIGNEMENT REPUBLIQUE DE GUINEE

COURS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE I: NOTIONS DE GRH, HISTORIQUE, OBJECTIFS ET DEFIS

La gestion des ressources humaines est:

Selon Martory et Crozet, 2013

Mamadou Oury Bah : 620374969/664303931 Page 2

• Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise.D’une force de

Les premières activités du service du personnel sont :

Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :

Pendant les trente glorieuses :( 1945-1974)

Depuis les années 1970 :

Mamadou Oury Bah : 620374969/664303931 Page 3

• Tableau 1: approches des RHdans l’évolution de la fonction

Approches des RH Gestion du personnel GRH

Formation Sert à adapter l'homme à son poste de C'est un investissement

Horizon de prévision Court et moyentermes Long terme

Avantagecompétitif Marché ourtechnologie Qualités des RH

Source de l'efficacité Machine et organisation Machine, organisation et qualités

Source de la motivation Argent et progression de carrière Argent, progression de carrière et

Face au changement Résistance au changement : c'est l'homme Les RH sont flexibles

Les objectifs de la GRH

• Attirer des employés compétents et qualifiés;

Les défis et logiques de GRH:

Mamadou Oury Bah : 620374969/664303931 Page 4

Mamadou Oury Bah : 620374969/664303931 Page 5

Mamadou Oury Bah : 620374969/664303931 Page 6

CHAPITRE II: LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Type d'entreprise Cadre chargé de la stratégie RH Domaine global d'intervention

Micro- entreprise Dirigeant Administration du personnel: paie,

Mamadou Oury Bah : 620374969/664303931 Page 7

PME Dirigeant: directeur ou chef du Gestion du personnel : paie, déclarations

ETI et Services RH centraux et relais au GRH, développement du capital humain

Groupe DRH assisté de ses Gestion des RH stratégique et décentralisée

Tableau 2: organisation de la fonction RH par type d'entreprise.

Formation, Évaluation, Gestion des

Exemple de pôles RH d’une entreprise de moins de 300 salariés

Mamadou Oury Bah : 620374969/664303931 Page 8

Exemple d’une entreprise de 2000 salariés

II. Les missions ou tâches de la fonction RH

1) Les clients internes de la DRH

Pour Le DRH doit être

Les dirigeants Support de la stratégie

Les managers n+1 Garant du partage de la fonction

Les salariés Garant de l'équité

Les représentants des salariés Garant de l'écoute

Garant de la dynamique sociale

Tableau 3: le DRH et ses clients ( Peretti)

2) les activités de la DRH selon l’ANDCP

– enregistrement, suivi et contrôle des donnéesindividuelles et collectives du personnel de l’entreprise :

– tenue des documents et registresimposéspar la réglementationenvigueur ;

– application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;

– développement des outilsinformatiques de la fonction ;

– administration des rémunérations : fixation, harmonisation, suivi des salairesindividuels, primes

– calcul des charges sociales : Sécuritésociale, régimes de retraite et de prévoyance, mutuelle,

– calcul et répartition des avantagessociauxpropres à l’entreprise, gestion des activitésd’assistance au

L’ensemble de cestâchesconstitueune charge de travail très lourde, notammentlorsqu’ilexiste de

L’administration du personnel recouvre à la foisl’application des dispositions légales, réglemen -taires

b). La gestion des ressourceshumaines et des coûts:L’expression « gestion des ressourceshumaines »

– la gestion de l’emploi, gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences, programme de

c). La formation et le management des compétences: Les principalestâchessont :

– la détection des besoins ;

– l’élaboration du plan de formation ;

– la mise enœuvre des actions de formation ;