Plan D'action Commercial (Yschools 2022)

DU DIAGNOSTIQUE
AU PL AN D’ACTION
Analyse Analyse
Externe Interne
SWOT
Opp Forc.
Men Faib
Décision
Planification Stratégique
Plan Stratégique
(Long Terme)
Plan Marketing
(Moyen Terme)
P.A.C.
(Court Terme)
Plan Stratégique
(Direction Générale)
Plan Marketing
(Dir° Marketing)
P.A.C.
(Dir° Commerciale)
Les Objectifs généraux
de l’entreprise
Ex. «Devenir Leader dans 5 ans »
Les Objectifs Marketing

Ex. Prise de PdM, Pénétrer un
segment, Atteinte x% de Notoriété
Les Objectifs de Chiffre d’Affaires
Ex. Réaliser 25M€ dans 5 ans
Les Objectifs de
Chiffre d’Affaires
Ex. Réaliser 25M€ dans 5 ans C’est le travail du Directeur
Commercial de transcrire les
objectifs qualitatifs du plan
stratégique en objectifs de CA
chiffrés
DISCOURS DU PRÉSIDENT
Dans le discours de Kick off du président,
vous notez cette phrase :
« … notre entreprise a tout pour réussir, nous
avons les hommes. Nous avons les produits. Nous
avons l’ambition. C’est pourquoi, je suis persuadé
que d’ici 4 ans, nous aurons augmenté nos parts
de marché d’au moins 50% ….. »
Quel sera votre plan d’objectifs pour les 4

prochaines années ?
DISCOURS DU PRÉSIDENT
DONNÉES COMPLÉMENTAIRES
Votre entreprise réalise un CA de 55 M€
avec une croissance moyenne de 5% depuis
5 ans.
Elle évolue sur un marché d’environ 550 M€

qui présente une croissance identique (+5%).
Tout laisse à penser que la tendance du marché

restera inchangée pour les prochaines année
EXEMPLE
N N+1 N+2 N+3 N+4

Marché 550,0 577,5 606,4 636,7 668,5
Tendance de l'entreprise 55,0 57,8 60,6 63,7 66,9
Objectif 100,3
Vous devrez réaliser 100

K€ de CA en N+4
GÉRER LE
RYTHME DU
CHANGEMENT
QUESTION
Combien de machines faudra-t-il

vendre pour atteindre 15% de
PdM ?
QUELS MARCHÉ ET QUEL OBJECTIF
EN N+5 ? Détermination du Marchéen N+5
Hypothèses
Marché 2009 550000
Croissance marché 5%
Volumes Grasscut 55000
+5% +5% +5% +5% +5%
N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Marché 550000 577 500 606 375 636 694 668 528 701 955
PdM 10µ% 15%
Objectif N+5 105293
15% du marché
Etudes de cas Marketing - Patrick Outrequin de 2013
QUESTION
Quels seront les objectifs

N+1, N+2, N+3, N+4 et N+5 ?
EXEMPLE
N N+1 N+2 N+3 N+4

Marché 550,0 577,5 606,4 636,7 668,5
Tendance de l'entreprise 55,0 57,8 60,6 63,7 66,9
Objectif 55,0
? ? ? 100,3
Quels seront les

objectifs intermédiaires
OBJECTIFS N 0 -> N +5
Objectifs à 5 ans
100 279 unités
Evolution
Activité actuelle naturelle des
55 000 unités ventes
66 853 unités
Etudes de cas Marketing - Patrick Outrequin

COMMENT ALLER DE « A » À
«B»
3
On tient compte de B
l’Inertie de la structure
et on vire de cap
progressivement.
A
COMMENT ALLER DE « A » À « B »
Un changement de cap ne se fait B
jamais brusquement.
Il faut tenir compte de l’inertie de la
structure : • Rigidités sociales
• Cycle de Ventes
• Financements
• etc
A
ALLURE DE LA COURBE
D’OBJECTIFS
Année 5
100 000 K€
100
Écart stratégique
Année 1
55 000 K€
55
N N+1 N+2 N+3 N+4

OBJECTIFS INTERMÉDIAIRES
2 méthodes :
1 Par le calcul
2 Détermination graphique

PAR LE CALCUL
Le calcul se fera en deux étapes
1 Calcul de l’équation de la droite de tendance
2 Calcul de l’équation de la courbe d’Objectifs

CALCUL DE LA TENDANCE
La droite de tendance
passe par les points
T1 (1; 55)
T5 et
T1
T5 (5 ; 67)

CALCUL DE LA TENDANCE
La tendance passe par
les points
T1 (1; 55)
et
(T) T5 (5 ; 67)
L’évolution tendancielle aura la forme d’une droite y = at + b

a = 3 et b= 52
T1 → 55 = a + b
D’où l’équation
T5 → 67 = 5a + b
(T ) : y = 3t + 52
EQUATION DE LA COURBE C
Nous allons chercher l’équation de la courbe d’objectifs
Hypothèses : O5
La courbe passe par les points :

• O1 (1 ; 55) et O5 (5 ; 100) C
• La courbe est tangente à la
tendance au point O1 T
O1
• Compte tenu de sa forme, nous
décidons que C sera d’une
parabole.
• La forme de l’équation de C sera donc y = at² + bt + c
EQUATION DE LA COURBE C
La courbe passe par les points : 55 = a + b + c

• O1 (1 ; 55) et O5 (5 ; 100) 100 = 25a + 5b + c
• La courbe est tangente à En O1, la dérivée de C est

la tendance au point O1 égale au coefficient
directeur de la tangente T
Rappelons que pour (C ) : y= at² + bt + c , En t=1 :

on a (C ‘) → y = 2at + b (dérivée) 2a + b = 3
Distribution et force de vente – Master GEO (Option Marketing
Equation de la courbe C
55 = a + b + c a  2,3
D’où le système
d’équations 3x3 100 = 25a + 5b + c b  -1,7
3 = 2a + b c  54,3
L’équation de la courbe d’objectifs est la suivante :
y = 2,3t² - 1,7t + 54,3

OBJECTIFS CALCULÉS À 5 ANS
En milliers d’unités
Croissance
Objectif Ecart à la
Année naturelle
Calculé tendance
du marché
1 55 55 0%
2 58 60,3 4%
3 61 70,4 15%
4 64 85,1 33%
5 67 104,6 56%

PRÉVISION DES OBJECTIFS DE N0 À N+5
UNE MÉTHODE EMPIRIQUE MAIS EFFICACE
≈ 100 000
≈ 80 000
≈ 70 000
≈ 60 000
Lecture des valeurs sur le

graphique
Distribution et force de vente – Master GEO (Option Marketing) - Patrick Outrequin

P.A .C
E L A B O R AT I O N D U P L A N D ’ A C T I O N
COMMERCIALE
MESURER
L’EFFORT À
RÉALISER
E L A B O R AT I O N D U P L A N D ’ A C T I O N
COMMERCIALE
COMPOSANTES DE
L’OBJECTIF
Reste à trouver
Affaires non identifiées. Prospects
Objectif à Réaliser
Il faut les trouver grâce
à la prospection
Reste à
trouver Clients
Affaires déjà identifiées.

Il faut valoriser Portefeuille
le portefeuille d’affaires d’affaires
MESURER L'EFFORT À
RÉALISER
• Produits non récurrents
– Evaluer le Portefeuille
– Evaluer le "Reste à Trouver"
• Produits récurrents
– Evaluer l'Embarqué
– Evaluer le "Renewal"
– Evaluer le Portefeuille commercial
– Evaluer le Reste à Trouver
– Gestion de l'effet de "Récurrence"
VALORISER LE
PORTEFEUILLE
QU’EST-CE QU’UN
PORTEFEUILLE D’AFFAIRES ?
Date 02/02/20N
Date création Client Statut Libellé Montant

25/01/N ALLIANCE TELECOM 02 - En qualification / Recherche CV technicien sys - 57 620 €
05/11/N-1 ORANGE 03 - Proposition en cours - CV envoyé Formation WMS 25 000 €
05/11/N-1 O.B.S 03 - Proposition en cours - CV envoyé Consultant sas bi : sas 45 000 €
30/01/N ALLIANCE TELECOM 03 - Proposition en cours - CV envoyé ied oracle, pl/sql 45 698 €
23/01/N SFR 04 - Présentation en cours Admin Sys 37 000 €
15/12/N-1 SFR 10 - Affaires gagnées (Archives) expert php 65 000 €
19/12/N-1 NUMERICABLE Perdue Dev Sharepoint - Amine sassi 35 000 €
23/01/N ORANGE Perdue ied java 43 000 €
353 318 €
LE CYCLE DE
VENTE
PETIT EXEMPLE
A l’occasion des point hebdomadaires, vous recevez vos
commerciaux en entretien individuels, afin de faire un point
avec eux sur leurs prévisions de signature.
Cette semaine, Il vous présente le portefeuille commercial
suivant :
Client Affaire Montant (K€)
Gale de Santé Projet XYZ 3500

Areva Développeur Java 35
Airbus Contrat 450
maintenance
TOTAL 7 835
QUESTION
Client Affaire Montant (K€)
Gale de Santé Projet XYZ 3500

Areva Développeur Java 35
Airbus Contrat 450
maintenance
TOTAL 7 835
Question :
Quel engagement de signature allez vous prendre à la
prochaine réunion commerciale ?
INFORMATIONS MANQUANTES
• Type d’affaire
• Date d’entrée en Portefeuille
• Stade de l’avant vente
LE CYCLE DE VENTE
L’ensemble des opérations qui vont du 1er contact jusqu’à la signature du

contrat.
Détection
Signature Qualification
Cycle
de Vente
Négociation Proposition
EXEMPLE : UNE PRESTATION DE
SERVICE Non
Non
Contact client
Qualification
Envoi CV
Entretien
Dispo CV
? Validé
Affaire perdue
Commande
OK Profil
Prix Validé
Non
Non
Contact client
Qualification
Commande
Non
GO ?
SERVICE
Non
Rédaction propale
OK
Prix
Prop.
Non
Entretien
Non
Profil
Validé
EXEMPLE : UNE PRESTATION DE
Affaire perdue
LES PHASES D’AVANT-VENTE
1. Affaire détectée contact en cours
2. Contact établi - Affaire qualifiée
3. Profil dispo – CV envoyé
4. CV Validé – Entrevue programmée
5. Entrevue positive – négociation en cours
6. Accord financier
7. Commande reçue – Affaire gagnée
CRITÈRES INFLUENÇANT LA
DURÉE DU CYCLE DE VENTE
Cible de clients
Caractéristiques Conjoncture
du produit économique
Durée
du Cycle
de vente
INTERACTION PRODUIT /
CLIENT
Complexe
Cycle Long Cycle Très Long

Produit
Simple
Cycle court Cycle Allongé
Simple Complexe
Client
INFLUENCE DU CLIENT
Pour un même produit, le profil du client peut influencer

la durée du cycle de vente
Besoin simple et généralement

TPE / PME standard
Décideur unique
Procédure de référencement
Grands
Comptes Besoin Spécifique
Décideurs Multiples
INFLUENCE DU PRODUIT
Le type de produit influence la durée du cycle de vente :
Caractéristiques connues
Produit
Process d’achat maîtrisés
standard
Besoin connu par le client
Formalisation imparfaite du besoin

Produit
Spécifique Besoin d’écoute de d’analyse important
Solution Spécifique à construire
INFLUENCE DU PRODUIT
Exemples Durée aprox.
Panel
Produits standardisés Etude de marché
Mission d’intérim 1 sem. → 1 mois
Mission d’AT* en informatique
Achat de machines
Projets d’investissements Projets informatiques 6 mois → 1 an
Etc.
Gros investissements
Projets Stratégiques Ingénierie industrielle 1 an et +
Marchés pluriannuels
* AT: Assistance technique (délégation de consultants)

AUTRES FACTEURS
D’INFLUENCE
1. Conjoncture économique
2. Formation du commercial
3. Intensité de la concurrence
UTILISATION DE
L A NOTION DE
CYCLE DE VENTE
L’IMPORTANCE DE LA NOTION DE
CYCLE DE VENTE
• Prévisions de chiffres d’affaires
• Gestion des commerciaux
• Besoin de trésorerie
• Politique de rémunération des commerciaux
• Gestion des stocks
• Etc..
Conséquences sur la trésorerie
Financement des charges
Prospection Avant vente Délais

client
Durée du cycle de vente
temps
Détection Appel Go ! Signature
Lead Offre
Conséquences sur la trésorerie
Plus le cycle de vente est plus
Plus le besoin de trésorerie est
important
VALORISER UN
PORTEFEUILLE
COMMERCIAL
POINTS A ÉTUDIER
Affaires
Quelle Quelle phase du

ancienneté ? cycle de vente ?
PRISE EN COMPTE DE
L’ANCIENNETÉ DE L’AFFAIRE
Période
favorable
Probabilité de signature
Incertitude Incertitude
favorable défavorable
Improbable Affaire perdue ?
Temps
Temps moyen
de signature
EXEMPLE
Une société de services en informatique commercialise des
prestations délégation de personnels en systèmes
d’information.
La vente de ce type de prestations se fait sur des délais très
courts. Généralement, entre la détection et la vente, le temps
est écoulé est de l’ordre de 2 à 3 semaines maxi.
Début février, vous analysez le portefeuille de l’un de vos

commerciaux.
EXEMPLE
Date 02/02/20N

353 318 €
Quelles sont les questions que vous allez poser

à votre commercial ?
EXEMPLE
Date 02/02/20N

353 318 €
Félicitations pour SFR ?

Les affaires du 5/11 sont-elles toujours en vie ?
Point sur les 2 affaires perdues ?
VALORISATION
DU
PORTEFEUILLE
IMPACT DE LA PHASE D’AVANT
VENTE
Détection Qualif Propale Négo Gagné
100 80 60 40 20
affaires affaires affaires affaires affaires
Affaires perdues
EXEMPLE CHIFFRÉ
En reprenant l’historique des ventes, vous constatez que sur
100 affaires détectées :
75 ont donné lieu à un entretien de qualification
30 ont abouti à l’envoi d’une proposition
25 propositions ont été validée et ont débouché sur l’organisation
d’une rencontre avec le consultant
Sur les 25 entretiens, 15 profils ont été validés

Sur les 15 profils, 12 ont débouché à un accord financier
Sur les 12 profils validés, 9 ont débouché sur une commande ferme.
RÉSUMÉ
Etapes
1 Affaire détectée 100
2 Affaire qualifiée 75
3 CV envoyé 30
4 CV Validé - Entretien programmé 25
5 Profil validé 15
6 Accor financier 12
7 Affaire gagnée 10
INTERPRÉTATION
Pour 10 affaires signées, il aura fallut 100 affaires

détectées
Une affaire qui entre en portefeuille à 10% de chance

d’être signée ( 10/100 )
Un CV validé a 40% de chances d’être signé ( 10/25 )
Etc. …
CALCUL DES COEFFICIENTS DE
PONDÉRATION
Chances
Etapes de %
signature
1 Affaire détectée 100 10%
10%
2 Affaire qualifiée 75 13%
13%
3 CV envoyé 30 33%
33%
4 CV Validé - Entretien programmé 25 40%
40%
5 Profil validé 15 67%
67%
6 Accor financier 12 83%
83%
7 Affaire gagnée 10 100%
100%
10
= 10%
100
APPLICATION A LA PRÉVISION DE
SIGNATURES
Date 02/02/20N
Date création Client Statut Montant

25/01/N ALLIANCE TELECOM 02 - En qualification / Recherche CV 57 620 €
05/11/N-1 ORANGE 03 - Proposition en cours - CV envoyé 25 000 €
05/11/N-1 O.B.S 03 - Proposition en cours - CV envoyé 45 000 €
30/01/N ALLIANCE TELECOM 03 - Proposition en cours - CV envoyé 45 698 €
23/01/N SFR 04 - Présentation en cours 37 000 €
15/12/N-1 SFR 10 - Affaire gégnée 65 000 €
19/12/N-1 NUMERICABLE perdue 35 000 €
23/01/N ORANGE Perdue 43 000 €
353 318 €
VALORISATION DES PRÉVISIONS
( HYPOTHÈSE MAX )
Date 02/02/20N
Date création Client Statut Montant % Ca Prévu

25/01/N ALLIANCE TELECOM 02 - Qualifiée / Recherche CV 57 620 € 13% 7 491
05/11/N-1 ORANGE 03 - CV envoyé 25 000 € 33% 8 250
05/11/N-1 O.B.S 03 - CV envoyé 45 000 € 33% 14 850
30/01/N ALLIANCE TELECOM 03 - CV envoyé 45 698 € 33% 15 080
23/01/N SFR 04 - Présentation en cours 37 000 € 40% 14 800
15/12/N-1 SFR 10 - Affaire gégnée 65 000 € 100% 65 000
19/12/N-1 NUMERICABLE perdue 35 000 € 0% -
23/01/N ORANGE Perdue 43 000 € 0% -
353 318 € 125 471 €
VALORISATION DES
PRÉVISIONS (HYP. MINI)
Date 02/02/20N
Date création Client Statut Montant % Ca Prévu

25/01/N ALLIANCE TELECOM 02 - Qualifiée / Recherche CV 57 620 € 13% 7 491
05/11/N-1 ORANGE perdue 25 000 € 0% -
05/11/N-1 O.B.S perdue 45 000 € 0% -
30/01/N ALLIANCE TELECOM 03 - CV envoyé 45 698 € 33% 15 080
23/01/N SFR 04 - Présentation en cours 37 000 € 40% 14 800
15/12/N-1 SFR 10 - Affaire gégnée 65 000 € 100% 65 000
19/12/N-1 NUMERICABLE perdue 35 000 € 0% -
23/01/N ORANGE Perdue 43 000 € 0% -
353 318 € 102 371 €
CONCLUSION
Vous pouvez raisonnablement vous engager

à signer entre 102 K€ et 125K€ de commandes
CAS PARTICULIER
DES PRODUITS
RÉCURRENTS
DE QUOI PARLONS-NOUS ?
• Les Abonnements
• Les contrats de service
• Les contrats d’intérim
• Les prestations de services type SSII
• Les contrats de maintenance
• etc.
IMPACT
Le commercial vend
une voiture à 12 000 €
Bon de
commande L’entreprise
encaisse 12 000 €
12 000€
IMPACT DE LA RÉCURRENCE
Un contrat d’assistance L’entreprise encaisse

1 an à 1000 €/mois 1000€ * Nbre de mois
Affaire à 12 000 €
Affaire Montant Durée Date CA

Signature Facturé
Voiture 12 0000€ Avril 12 000€
Contrat Assist 3 600€ 36 mois Avril 900€
Contrat Assist (2) 3 600€ 36 mois Novembre 200€
Total Signé 19 200€ Total Facturé 13 100€

COMPOSANTES DE
L’OBJECTIF
Récurrent
Embarqué Evaluer
Objectif
Renewal Evaluer le montant et le risque
New Valoriser le Portefeuille

Business (Montant & Calendrier)
Valoriser le Portefeuille et
Reste à
le potentiel client
trouver
(Montant & Calendrier)
EXEMPLE DE VALORISATION
Vous avez signé un contrat de 6 mois en Octobre
dernier (N-1) pour un montant de 6720€ / mois
(320€/jour).
Vous estimez à 60%, la probabilité d’un renouvellement

du contrat pour une nouvelle période de 6 mois.
Au-delà de cette période vous êtes certain que le

contrat s’arrêtera
Question : A quel montant pouvez-vous évaluer

ce contrat pour l’année N ?
N-1
Oct Nov Déc Janv Févr Mars Avr Mai
Backlog 6720 6720 6720 6720 6720 6720
Renewal 4032
26 880
TOTAL AFFAIRE Back log
Déjà Facturé
(CA Garanti)
N
c Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov
20 6720 6720 6720 6720
4032 4032 4032 4032 4032 4032
26 880 24 192
51 072
Back log Renewal
ré
(CA Garanti) 60% de chance
N
Déc Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct N
6720 6720 6720 6720 6720
4032 4032 4032 4032 4032 4032
26 880 24 192
AIRE 51 072
Back log Renewal

acturé
(CA Garanti) 60% de chance
N-1 N
Oct Nov Déc Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
Backlog 6720 6720 6720 6720 6720 6720
Renewal 4032 4032 4032 4032 4032 4032
26 880 24 192
TOTAL AFFAIRE 51 072
Déjà Back log Renewal

Facturé (CA Garanti) 60% de chance
Montant Brut du Montant Pondéré du

contrat contrat
6720*4 = 26 880
+ 6720*6*60% = 24 192
6 720*10 = 67 200€ -------------------------------
= 51 072€
Affaire moyenne 1200 sur 12 mois
1 2 3 4 5 6 7 8 Facturation
9 10 11 12
Montant
Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Cumulé % cumul
facturé
Janv 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 1200 15%
Févr 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1100 2300 29%
Mars 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1000 3300 42%
Avr 100 100 100 100 100 100 100 100 100 900 4200 54%
Signatures
Mai 100 100 100 100 100 100 100 100 800 5000 64%
Juin 100 100 100 100 100 100 100 700 5700 73%
Juil 100 100 100 100 100 100 600 6300 81%
Août 100 100 100 100 100 500 6800 87%
Sept 100 100 100 100 400 7200 92%
Oct 100 100 100 300 7500 96%
Nov 100 100 200 7700 99%
Déc 100 100 7800 100%
CONSEQUENCES DE LA
RECURRENCE SUR LE
CHIFFRE D'AFFAIRES A
TROUVER
9 10 11 12
Mo
Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
fa
Janv 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Févr 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Mars 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Avr 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Signatures
Mai 100 100 100 100 100 100 100 100

Juin 100 100 100 100 100 100 100
Juil 100 100 100 100 100 100
Août IMPACT DE LA RÉCUR R 100
EN C100
E 100 100 100
Sept 100 100 100 100
Oct 100 100 100
Nov 100 100
9 10 11 12
M
Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
f
Janv 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Févr 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Mars 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Avr 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Signatures
Mai 100 100 100 100 100 100 100 100

Juin 100 100 100 100 100 100 100
Juil 100 100 100 100 100 100
Août 100 100 100 100 100
Sept 100 100 100 100
Oct 100 100 100
Nov 100 100
Déc 100
ois
3 4 5 6 7 8 Facturation
9 10 11 12
Montant
Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Cumulé % cumul
facturé
diminue dans le temps

Le poids de l’affaire
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 1200 15%
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1100 2300 29%
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1000 3300 42%
100 100 100 100 100 100 100 100 100 900 4200 54%
100 100 100 100 100 100 100 100 800 5000 64%
100 100 100 100 100 100 100 700 5700 73%
100 100 100 100 100 100 600 6300 81%
100 100 100 100 100 500 6800 87%
100 100 100 100 400 7200 92%
100 100 100 300 7500 96%
100 100 200 7700 99%
100 100 7800 100%
8 Facturation
9 10 11 12
Montant
Août Sept Oct Nov Déc Cumulé % cumul
facturé
100 100 100 100 100 1200 1200 15%
100 100 100 100 100 1100 2300 29% Les affaires du
100 100 100 100 100 1000 3300 42%
100 100 100 100 100 900 4200 54% 1er trimestre
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
800
700
5000
5700
64%
73%
représentent
100 100 100 100 100 600 6300 81% 50% du CA de
100 100 100 100 100 500 6800 87%
100 100 100 100 400 7200 92% l’année.
100 100 100 300 7500 96%
100 100 200 7700 99%
100 100 7800 100%
IMPACT DE LA RECURRENCE
DÉCROISSANCE DE LA VALEUR
D’UN CONTRAT
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juil Aout Sept octobre Nov Dec
VALORISATION D’UN PIPE DE
PRODUITS RÉCURRENTS
Mois %
Janv 100%
Févr 92%
Le montant facturé Mars 83%
Avr 75%
diminue quand la date Mai 67%
de démarrage recule Juin
Juil
58%
50%
Août 42%
Sept 33%
Oct 25%
Nov 17%
Déc 8%
EN CONSÉQUENCE
Les prestations de service de type abonnement

doivent être signées le plus tôt possible dans
l’année.
REPRENONS LE PORTEFEUILLE
Pondération
ation Client Statut Montant Demarrage
% Statut % Dém
janv Alliance Télécom 02 - Qualifié 57 620 avr.-18 13%
-nov Orange 03 - Proposition en cours 25 000 mars-18 33%
-nov O.B.S. 03 - Proposition en cours 45 000 avr.-18 33%
janv Alliance Telecom 03 - Proposition en cours 45 698 mars-18 33%
janv SFR 04 - Entretien programmé 37 000 févr.-18 40%
-déc SFR 10 - Affaire gagnée 65 000 févr.-18 100%
Pondération
Statut Montant Demarrage CA Total CA Prévu
% Statut % Démarrage
lifié 57 620 avr.-18 13% 75% 7 491 5 618
position en cours 25 000 mars-18 33% 83% 8 250 6 848
position en cours 45 000 avr.-18 33% 75% 14 850 11 138
position en cours 45 698 mars-18 33% 83% 15 080 12 517
etien programmé 37 000 févr.-18 40% 92% 14 800 13 616
ire gagnée 65 000 févr.-18 100% 92% 65 000 59 800
125 471 109 536
EN CONSÉQUENCE
PIPE
+
Objectif
Renewal
+
70%
Avril
Backlog
MISE EN
PRATIQUE
E X E R C I C E N E T- S E R V I C E S
Pipe au 15-févr
Durée
Client Affaire Montant total Mois Statut
(mois)
Nestles Robot - Line-Clear LC1562-PN 34 500 9 1 - Détecté
Chambourcy Aspirateur Huile - TEC 100IF 4 500 4 2 - Qualifié - GO Ok
JP Agro Générateur Vapeur BROX-400 + Installation 35 000 5 3 - Proposition rem
Nestles BROX -100 14 500 3 4 - Shortlist
Groupe BEL Générateur Vapeur BROX-400 + Installation 41 000 3 4 - Shortlist
William Saurin Renouvellement Assistance Brox-200 6 700 5 12 2 - Qualifié - GO Ok
Charal Alimenteur Neulatic JK10 14 500 6 3 - Proposition rem
Aoste Installation Line Clear LC1562PN 56 200 9 1 - Affaire détectée
Aoste Maintenance Line Clear LC15562PN 4 230 9 12 1 - Affaire détectée
Aoste Contrat Fournitures LC1562PN 15 689 9 6 1 - Affaire détectée
Chambourcy Ingénieur Hygiène & Sécurité 42 840 3 3 5 - Accord techniqu
Chambourcy Auditeur Norme ISO 22000 138 600 3 12 7 - Affaire gagnée
Lactalis Spécialiste gestion du risque bactérien 158 760 3 12 3 - Proposition rem
Pipe au 15-févr COEFF TOTAL PONDE
Durée Coeff Mois
Durée TOTAL
Affaire Client Montant total Mois Affaire Statut Montant total Mois StatutFACT
(mois) Statut factur
(mois) PONDERE
ine-Clear LC1562-PN
Nestles Robot34- Line-Clear
500 9LC1562-PN 1 - Détecté 34 500 10%9 1 - 3Détecté
450
ur Huile - TEC 100IF
Chambourcy 4 500
Aspirateur Huile - 4TEC 100IF 2 - Qualifié - GO Ok 4 500 25%4 2 - 1Qualifié
125 - GO Ok
eur Vapeur BROX-400
JP Agro + Installation Générateur
35 000Vapeur 5 BROX-4003+ -Installation
Proposition remise
35 000 30%5 3 10 500
- Proposition 1
rem
00 Nestles BROX14-100
500 3 4 - Shortlist 14 500 75%3 4 10 875
- Shortlist 1
eur Vapeur BROX-400
Groupe BEL+ Installation Générateur
41 000Vapeur 3 BROX-4004+ -Installation
Shortlist 41 000 75%3 4 30 750
- Shortlist 3
llement Assistance Brox-200
William Saurin 6 700
Renouvellement 5
Assistance12 Brox-200
2 - Qualifié - GO Ok 6 700 25%5 712 2 - 1Qualifié
675 - GO Ok
ur Neulatic JK10
Charal 14 500Neulatic
Alimenteur 6 JK10 3 - Proposition remise
14 500 30%6 3 - 4Proposition
350 rem
on Line Clear LC1562PN
Aoste 56 200Line Clear
Installation 9 LC1562PN 1 - Affaire détectée 56 200 10%9 1 - 5Affaire
620 détectée
ance Line ClearAoste
LC15562PN 4 230 Line9Clear LC15562PN
Maintenance 12 1 - Affaire détectée 4 230 10%9 312 423 détectée
1 - Affaire
Fournitures LC1562PN
Aoste 15 Fournitures
Contrat 689 9 LC1562PN
6 1 - Affaire détectée 15 689 10%9 36 1 - 1Affaire
569 détectée
r Hygiène & Sécurité
Chambourcy 42 840
Ingénieur Hygiène3& Sécurité
3 5 - Accord technique42 840 85%3 33 5 36 414 techniqu
- Accord 3
Norme ISO 22000
Chambourcy 138 600
Auditeur Norme ISO3 22000 12 7 - Affaire gagnée 138 600100%3 912 7138 600 gagnée10
- Affaire
te gestion du risque
Lactalisbactérien 158 760
Spécialiste gestion3du risque
12 bactérien
3 - Proposition remise
158 760 30%3 912 3 47 628
- Proposition 3
rem
292 979 24
Pipe au 15-févr COEFF TOTAL PONDERE
Durée Coeff Mois TOTALDurée
e Client total Mois
Montant Affaire
Statut Montant total Mois FACTURABLE Statut
(mois) Statut factur PONDERE (mois)
2-PN Nestles 34 500 Robot
9 - Line-Clear
1 - Détecté
LC1562-PN 10% 34 500 39 450 3 450
1 - Détecté
0IF Chambourcy 4 500 Aspirateur
4 2 -- Qualifié
Huile TEC 100IF - GO Ok 25% 4 500 14 125 1 125 - GO Ok
2 - Qualifié
X-400 + Installation
JP Agro 35 000 Générateur
5 3 - Proposition
Vapeur BROX-400remise+ Installation30% 35 000 105 500 3 -10 500
Proposition rem
Nestles 14 500 3 -100 4 - Shortlist
BROX 75% 14 500 103 875 4 -10 875
Shortlist
X-400 + Installation
Groupe BEL 41 000 Générateur
3 4 - Shortlist
Vapeur BROX-400 + Installation75% 41 000 303 750 4 -30 750
Shortlist
nce Brox-200 William Saurin6 700 Renouvellement
5 12 2 -Assistance
Qualifié - GO Ok
Brox-200 25% 7
6 700 15 675 12 2 - Qualifié
977 - GO Ok
0 Charal 14 500 Alimenteur
6 3 - Proposition
Neulatic JK10 remise 30% 14 500 46 350 4 350
3 - Proposition rem
1562PN Aoste 56 200 Installation
9 1 Clear
Line - Affaire détectée
LC1562PN 10% 56 200 59 620 5 620 détectée
1 - Affaire
C15562PN Aoste 4 230 Maintenance
9 12 Line
1 - Affaire détectée
Clear LC15562PN 10% 3
4 230 9 423 12 1 - Affaire
106 détectée
562PN Aoste 15 689 Contrat
9 6 1 - Affaire
Fournitures détectée
LC1562PN 10% 15 689
3 19 569 6 1 - Affaire
784 détectée
urité Chambourcy42 840 Ingénieur
3 3Hygiène
5 - Accord technique
& Sécurité 85% 42 840
3 363 414 3 5 -36 414 techniqu
Accord
00 Chambourcy 138 600 Auditeur
3 12
Norme7 -ISO
Affaire gagnée
22000 100% 138 600
9 1383 600 12 7103 950 gagnée
- Affaire
que bactérien Lactalis 158 760 Spécialiste
3 12gestion
3 - Proposition remise
du risque bactérien 30% 158 760
9 473 628 12 3 -35 721
Proposition rem
292 979 244 622
ANALYSE DE L A
FORCE
COMMERCIALE
EFFICACITÉ DE
L A FORCE
COMMERCIALE
REPRENONS L’EXEMPLE
PRÉCÉDENT Non
Non
Contact client
Qualification
Envoi CV
Entretien
Dispo CV
? Validé
Affaire perdue
Commande
OK Profil
Prix Validé
Non
Non
PHASES D’AVANT VENTE
1. Affaire détectée contact en cours
2. Contact établi - Affaire qualifiée
3. Profil dispo – CV envoyé
4. CV Validé – Entrevue programmée
5. Entrevue positive – négociation en cours
6. Accord financier
7. Commande reçue – Affaire gagnée
% d'Affaires atteignant la phase
120
100
80
60
40
20
0
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7
Série 1
% d’affaires atteignant la phase
120
100
Trop peu d’affaires sont

qualifiées
80
60
40
20
0
Série 1
AXES D’AMÉLIORATION
POSSIBLES
• Vérifier la qualité des affaires entrées en
portefeuille
• Suivre les relances pour chaque affaires
(points individuels quotidiens)
• Valider l’argumentaire des commerciaux
% d’affaires atteignant la phase
120
100
Trop peu de CV sont envoyés

80
60
40
20
0
Série 1
POSSIBLES
• Qualité du suivi des affaires

• Adéquation Action commerciale / Capacité
de l’entreprise
• Capacité de sourcing
120
100
Les entretiens consultants ne
débouchent pas.
80
60
40
20
0
Série 1
POSSIBLES
• Techniques d’entretiens des consultants

• Capacité des commerciaux à faciliter les
entretiens consultant
120 Tout se passe bien jusqu’à
la négociation tarifaire
100
80
60
40
20
0
Série 1
POSSIBLES
• Capacité de négociation des commerciaux

• Les affaires sont elles bien qualifiées au
niveau des tarifs ?
EVALUATION DES
EFFECTIFS
2 CRITÈRES
Point de vue de
1 l’activité
Taille de la
force de
vente
2 Point de vue financier

COMBIEN DE COMMERCIAUX ?
Méthode de la charge de travail
• Nombre de clients à visiter (Np)

• Détermination de la fréquence annuelle de visites (f)
• → calcul du nombre total de contacts par an
• Détermination du nombre de visites journalières possibles (Nj)
• Na = Nombre de journées ouvrables dans l’année
• → Nj x Na = Nombre de visites possibles par 1 commercial.

Np x f
Nc = ------------------------------------
Nj x Na
Np = Nombre de clients à visiter
f = fréquence moyenne de visites annuelles
Nj = Nombre moyen de visites journalières pour 1 commercial
Na = Nombre de jours ouvrables dans l’année

PETIT EXERCICE
Combien faut-il de commerciaux pour couvrir un

territoire de 750 clients/prospects qui doivent
êtres visités 4 fois par an sachant que chaque
commercial pourra en moyenne visiter 3 client
par jour.
PETIT EXERCICE
nbre clients 750

Nbre vistes/an 4
nbre jour ouvrés 215

visites jour 3
750 x 4
Nbre d’IC nécessaire = = 4,6
215 x 3
Méthode de la rentabilité moyenne
Comparaison de la rentabilité supplémentaire

(marginale) apportée par le nouveau
commercial par rapport à la rentabilité
moyenne des commerciaux.
Si la rentabilité marginale est supérieure à la

rentabilité moyenne on peut embaucher sinon
statu quo
EXERCICE DE MISE EN PRATIQUE
Trame de réponse
1 Salaire d'un IC
2 Nombre de vendeurs 10 11 12
3 CA Prévisible
4 Cout de la force de vente - - -
Rentabilité
5 Globale - - -
6 Moyenne - - -
7 Marginale - -
Calcul du cout total
de la force de vente
Calcul de la marge
globale pour les 3
solutions
C22= C14 – C20

Calcul de la marge
moyenne pour les
11ième et 12ième
commerciaux
D23= D22/D13
Le 11ième
vendeur améliore
la rentabilité du
service
commercial
Le 12ième vendeur
dégrade la rentabilité
du service
commercial
EVALUATION DU
PORTEFEUILLE
CLIENTS
NEOCOM Chiffre
d'Affaires
L’entreprise Néocom réalise un Client A 47

chiffre d’affaires qui se répartit de Client B 15
Client C 110
la façon suivante : Client D 2
Client E 3
Quelles actions Client F 1
Client G 85
mener à partir de Client H 20
ces données? Client I 9
Client J 35
327
L A LOI DE
PARETO
LA LOI DE PARETO
100% d’une cause
produit 100% d’effet
100% 100%
Exemples : Causes Effets
100% du comité des fêtes du village
organise une fête.
100% de nos clients nous font réaliser

100% de notre Chiffre d’Affaires.
LA LOI DE PARETO
Questions :
Les membres du comité des fêtes
sont fournissent-ils tous le même
effort ? 100% 100%
Causes Effets
Tous mes clients contribuent-ils à
la même hauteur à la réalisation
de mon CA ?
LA LOI DE PARETO
20% des causes

100% 100%
produisent 80% Causes Effets
80%
des effets
20%
PARETO EN PRATIQUE
20% seulement des membres du Comité des

Fêtes ont réalisé 80% de la préparation de la fête.
Je réalise 80% de mon C.A. avec seulement 20%

de mes clients.
EXEMPLES CONCRETS
• 20% des moyens permettent d’atteindre 80% des objectifs
• 20% du temps de travail suffisent à accomplir 80% d'une
tâche
• 20% des clients rapportent 80% du chiffre d'affaires
• 20% des clients sont à l'origine de 80% des réclamations
• 20% du personnel assurerait 80% du travail
• 20% des étudiants demandent 80% de l'énergie d'un
enseignant
• 20% des pièces stockées dans une entreprise représentent
80% de la valeur du stock
ANALYSE ABC
ANALYSE ABC
L’analyse ABC va plus loin que Pareto en créant 3

classes :
Classe Causes Effets

A 20% 80%
B 30% 15%
C 50% 5%
LES CLASSES ABC
20% des causes
produisent 80%
80%
des effets
A 20%
LES CLASSES ABC
15%
30% des causes
produisent 15%
80%
B 30%
des effets
A 20%
LA LOI DE PARETO
5%
15%
50% des causes C 50%
produisent 5% des
80%
B 30%
effets
A 20%
CONCLUSION PRATIQUE
Pour être efficace, il faut se

concentrer sur les 20% les
plus productifs
AUTRE CLÉ DE RÉPARTITION
10%
50% 30%
Cause Effets
A 10% 60%
B 40% 30%
C 50% 10% 40% 60%
10%
RETOUR À L’EXEMPLE Chiffre
d'Affaires
Client A 47
Client B 15
Client C 110
L’entreprise Néocom réalise un
Client D 2
chiffre d’affaires qui se répartit Client E 3
Client F 1
de la façon suivante : Client G 85
Client H 20
Client I 9
Client J 35
327
QUESTION
Comment exploiter ces

données brutes ?
20
40
60
80
100
120
0
Client A
Client B
Client C
Client D
Client E
DONNÉES BRUTES
Client F
Client G
Chiffre d’Affaires par Client
REPRÉSENTATION DES
Client H
Client I
Client J
AUTRE PRÉSENTATION
Client B Client I Client D Client F

Client E
Client H
Client C
Client J
Client A
Client G
TRI DE LA SÉRIE
Chiffre
d'Affaires
120
Client C 110
100
Client G 85
80
Client A 47
60
Client J 35
40
Client H 20
20
Client B 15
0
Client I 9
Client E 3
Client D 2
Client F 1
ALLONS PLUS LOIN
Nous allons calculer le CA cumulé de la suite triée.
Ensuite, nous calculerons le % de la somme par

rapport au CA total.
Ca %
CA (K€) Cumulé
Client C 110 110 34%
Client G 85 195 60%
Client A 47 242 74%
Client J 35 277 85%
Client H 20 297 91%
Client B 15 312 95%
Client I 9 321 98%
Client E 3 324 99%
Client D 2 326 100%
Client F 1 327 100%
Ca %
CA (K€) Cumulé
Client C 110 110 34%
Client G 85 195 60%
Client A 47 242 74%
Client J 35 277 85%
Client H 2 clients
20 réalisent
297 60% 91%
Client B
Client I
15
9
du CA312
321
95%
98%
Client E 3 324 99%
Client D 2 326 100%
Client F 1 327 100%
Ca %
CA (K€) Cumulé
Client C 110 110 34%
Client G 85 195 60%
Client A 47 242 74%
Client J 35 277 85%
Client H 20 297 91%
Client B 15 312 95%
Client I 9 321 98%
Client E Les3 3 clients324suivants99%
Client D 2 326
Client F
réalisent
1
31%
327
du CA100%
100%
Ca %
CA (K€) Cumulé
Client C 110 110 34%
Client G Les
85 5 clients
195 suivants
60%
Client A 47 242 74%
Client J
réalisent
35
9%
277 du CA
85%
Client H 20 297 91%
Client B 15 312 95%
Client I 9 321 98%
Client E 3 324 99%
Client D 2 326 100%
Client F 1 327 100%
REPRÉSENTATION GRAPHIQUE
EXPLOITATION DE
L’ANALYSE ABC
ANALYSE ABC
Classes
A B C
Client C Client A Client B
Client G Client J Client I
Client H Client E
Client D
Client F
A QUOI ÇA SERT ?
Question :
Quel est mon degré de dépendance vis-

à-vis de mes principaux clients ?
DÉPENDANCE
Pareto
20% des clients réalisent 80% du CA

Ou encore

DÉPENDANCE / INDÉPENDANCE
Si le nombre de clients de
Dépendance la classe A est < à 20% du
parc clients
Si le nombre de clients de
Indépendance la classe A est > à 20% du
parc clients
EXEMPLE 1
Clients CA
Nbre % Valeur %
Classe A 30 17% 400 61%
Classe B 20 11% 210 32%
Classe C 130 72% 50 8%
180 100% 660 100%

L’entreprise ne dépend pas de ses gros clients
EXEMPLE 2
Clients CA
Nbre % Valeur %
Classe A 10 6% 468 70%
Classe B 20 11% 150 22%
Classe C 150 83% 50 7%
180 100% 668 100%
70% du CA est réalisé par 6% des clients
L’entreprise est fortement dépendante
de ses gros clients
RETOUR À NOTRE CAS
20% des clients

réalisent 60% du CA
L’entreprise est relativement

indépendante de ses principaux
clients
RETOUR À L’EXEMPLE
50% des clients

réalisent 90% du CA
AUTRE CONCLUSION
En concentrant
l’action
commercial sur
50% des clients,
nous gardons 90%
du CA avec 50%
d’économie.
LIMITES DE
L’EXERCICE
LIMITES DE L’EXERCICE
Le chiffre d’affaires mesure le présent,

voire même … le passé
Que fait-on de l’avenir ?

ANALYSE DES PORTEFEUILLES
CA
Potentiel
Client A 65
Client B 25
Client C 65
Client D 8 Faites l’analyse
Client E 18 ABC du
Client F 1
Client G 15 Portefeuille
Client H 30 commercial
Client I 0
Client J 50
277
Reste a
76
trouver
ANALYSE ABC DU
PORTEFEUILLE
SYNTHÈSE DES DEUX
ANALYSES
CA Potentiel
Client A B A
Client B C B
Client C A A
Client D C C
Client E C C
Client F C C
Client G A C
Client H B B
Client I C C
Client J B A
60%
A
Potentiel
30%
B
10%
60% 30% 10%

C
A B C
Client C Client A
A
Client J
Client B
Potentiel
Client H
B
Client D Client F
Client G
C
Client E Client I
A B C
Fidélisation Foisonnement /Prospection renforcée
Comptes Clients / Prospects

A
Stratégiques prioritaires
Prospection / Foisonnement « Normal »
Potentiel
Clients / Prospects
B
« Lambda »
Abandon
Les Zombies
Points Morts
C
Ils ont l’air vivant

mais ils sont déjà morts
A B C
Client C Client A
A
Client J
Client B
Potentiel
Client H
B
Client D Client F
Client G
C
Client E Client I
A B C
INTERPRÉTATION CLASSE A
60% CA
Client C
Client G Client Zombie
Grosse dépendance à venir

vis-à-vis du client C
COMMENT RÉSOUDRE LE
PROBLÈME ?
PLAN D’ACTION
Fidélisation du client C
Abandon du client G
Foisonnement sur client A et J

A
VARIANTE DE LA MATRICE ABC
Potentiel
Classe spécifique
pour les Prospects
B
C
A B C P
GESTION DE
L’ACTIVITÉ C IALE
ACTIVITÉ COMMERCIALE
Comment appliquer la matrice ABC à la

gestion de l’activité commerciale ?
ACTIVITÉ DES COMMERCIAUX
Nbre
RdV
Client A 2
Client B 9
Client C 54 Faites l’analyse ABC
Client D
Client E
9
11
de ce rapport
Client F 11 d ’activité
Client G 86
Client H 9
Client I 22
Client J 4
217
ANALYSE ABC DE L’ACTIVITÉ
Nbre RdV Pot. Cumulé %

A Client G 86 86 40%
Client C 54 140 65%
Client I 22 162 75%
Client E 11 173 80%
B
Client F 11 184 85%

Client D 9 193 89%
Client B 9 202 93%
Client H 9 211 97%
C
Client J 4 215 99%

Client A 2 217 100%
SYNTHÈSE DES 3 ANALYSES
Rendez-
CA Potentiel
vous
Client A B A C
Client B C B C
Client C A A A
Client D C C B
Client E C C B
Client F C C B
Client G A C A
Client H B B C
Client I C C B
Client J B A C
Matrice CA / RDV
Client C
A
Client G
Client H Client J
Vos conclusions ?
B
Client A
Client E Client F Client B

Client I Client D
C
A B C
Rendez-vous
Matrice Potentiel/ RDV
Client A
Client C
A
Client J
Client B
Potentiel
Vos conclusions ?
B
Client H
Client E Client I
Client G
Client F Client D
C
A B C
Rendez-vous
CONCLUSION
Que pensez-vous de l’activité

des Commerciaux ?
ANALYSE DU
PASSÉ
ACTIVITÉ COMMERCIALE
• Quantités • Résultats
– Nbre Rdv – % Objectif global
– Nbre de Leads – Ventilation CA / Produit
– Nbre de Nx Clients – CA / Forecast
– Sujet secondaire • Par client
• Qualité • Par produit
– Prospection – Profitabilité des affaires

– Élevage • Qualité du Back Office
– Gestion de projets – Reporting
– Fiabilité des prévisions
PL ANIFIER L A
RÉALISATION DU
DU RESTE A
TROUVER
INFORMATIONS NÉCESSAIRES
Statistiques Commerciales N-1
Chiffre d'affaires (K€) 3 000

Nbre d'affaires 24
Nbre de leads générés 73
Nbre Rdv réalisés 250

Nbre d'affaires 24

Nbre d'affaires 24
Winrate global 33%

Affaire moyenne (€) 125
lead / Rdv 29%

Nbre d'affaires 24
Winrate global 33%

lead / Rdv 29%

Nbre d'affaires 24
Winrate global 33%

lead / Rdv 29%
EFFORTS NÉCESSAIRES
Nbre d'affaires 24
Winrate global 33%

lead / Rdv 29%
Croissance de
Objectif N 3300
10%
Nbre affaires nécessaires 26
Nbre leads nécessaires 79
Obj donné par la
NBRE rdv à réaliser 272 direction
Nbre d'affaires 24
Winrate global 33%

lead / Rdv 29%
Objectif N 3300
Nbre affaires nécessaires 26 OBJECT / Aff Moy
Nbre leads nécessaires 79
NBRE rdv à réaliser 272
Nbre d'affaires 24
Winrate global 33%

lead / Rdv 29%
Objectif N 3300
Nbre leads nécessaires 79 Nbre Aff / Winrate
Nbre d'affaires 24
Winrate global 33%

lead / Rdv 29%
Objectif N 3300
Nbre leads nécessaires 79 Nbre Leads
Leads / RDV
ACTIONS SUR
LES RATIO DE
PERFORMANCE
LES COMPOSANTES DU C.A.
Nbre de RDV
x Leads / RDV
x Winrate
x Affaires Moyenne
= Chiffre d’Affaires
COMMENT AUGMENTER LE C.A. ?
COMMENT AUGMENTER LE C.A. ?
AMÉLIORER LE
WINRATE
AGIR SUR LE WINRATE
Etapes Nbre Perte
Affaire Détectée 73
Affaire Qualifiée 70 -4%
CV Envoyé 42 -40%
Entretien programmé 40 -4%
Profil Validé 28 -30%
Accord Financier 26 -7%
Affaire Gagnée 24 -8%
AGIR SUR LE WINRATE
Etapes Nbre Perte
CV Envoyé 42 -40%
AGIR SUR LE WINRATE
Etapes Nbre Perte
CV Envoyé 42 -40%
Affaire Gagnée 24 -8% ACTIONS
NECESSAIRES
AGIR SUR LE WINRATE
Etapes Nbre Perte
CV Envoyé 42 -40%
Trop peu de CV sont envoyés.

La société perd 60% des leads
qualifiés.
Cette situation n’est pas
normale.
Un Audit est nécessaire,
AGIR SUR LE WINRATE
Etapes Nbre Perte
CV Envoyé 42 -40%
Votre audit et les actions menées vous permettent

d’envisager une diminution des pertes lièes au statut 3
CV Envoyé.
Le taux de perte devrait revenir à la normal (env 20%)
AGIR SUR LE WINRATE
Etapes Nbre Perte Etapes Nbre Perte
Affaire Détectée 73 Affaire Détectée 73
Affaire Qualifiée 70 -4% Affaire Qualifiée 70 -4%
CV Envoyé 42 -40% CV Envoyé 56 -20%
Entretien programmé 40 -4% Entretien programmé 54 -4%
Profil Validé 28 -30% Profil Validé 38 -30%
Accord Financier 26 -7% Accord Financier 35 -7%
Affaire Gagnée 24 -8% Affaire Gagnée 32 -8%
Votre audit et les actions menées vous permettent

d’envisager une diminution des pertes liées au statut 3
CV Envoyé.
Vous prévoyez que le taux de perte devra revenir à la
normal (env 20%)
AGIR SUR LE WINRATE
Etapes Nbre Perte
CV Envoyé 56 -20%
Le nombre de leads au statut « CV Envoyé » augmente

Les autres taux de perte restent inchangés
AGIR SUR LE WINRATE
Etapes Nbre Perte
CV Envoyé 56 -20%
Le Winrate passe à 43,8%

EL ABORER UN
PL AN D’ACTION
CHIFFRÉ
ELABORER LE PLAN
D’ACTION – NOTIONS
GÉNÉRALES
3 TYPES D’ACTIONS
POSSIBLES
- Court
Actions de management
terme
Campagnes promotionnelles
etc.
Difficulté
Adaptations Moyen
structurelles terme Stratégie
modérées
+ Modifications structurelles
profondes
Long
terme
DÉCLINAISON D’UN PLAN D’ACTION
• Le moins d’énergie
Court • Résultats rapides
terme • Pas de remise en cause de la
structure
• Changements
Moyen Modérés
terme • Résultats décalés dans
le temps
• Energie importante
• Modifications
Long structurelle
terme profondes
• Résultats à long
terme
DÉCALAGE DES RÉSULTATS
DANS LE TEMPS
Objectif
Résultat des actions

de long terme
Résultat des actions de moyen terme
Prises
de
Résultat des actions de court terme
décisio
n
Effets de Effets de Effets de Temps

court terme moyen terme long terme
MODE OPÉRATOIRE
Envisager TOUTES les

Long terme
1 actions possibles
Action n = xxx €
Difficulté croissante
Objectif
Les classer par ordre de

Moyen 2 difficulté (CT, MT, LT)
Terme
Action 4 = xxx € Evaluer chaque piste en
Court
Action 3 = xxx € 3 commençant par les +
simples et en montant
Terme Action 2 = xxx €
dans la difficulté
Action 1 = xxx €
QUESTION
Evaluez les pistes envisagées au
regard des critères suivants :
• Amplitudes des résultats

• Délais de réponse
• Efforts nécessaires
MESURER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT
Recettes - Dépenses
ROI =
Dépenses
EXEMPLE DE FICHE
DE DESCRIPTION
DES ACTIONS
Vous pouvez vous inspirer

de ce modèle pour
formaliser les actions de
votre plan
EXEMPLE DE VALORISATION DU PLAN
D’ACTION
Calendrier Budget
Objectif Action Court Moyen Long
Dépenses Recettes
Terme Terme Terme
Recruter 2 Commerciaux X 35 000 135 000

Générer 200
Mettre en place action "Mailing" X 5 000 15 000
000e de Chiffre
Signer Partenariat commercial X 5 000 50 000
d'affaires
45 000 200 000
Retour sur Investissement 344%

ORGANISER LES ACTIONS DANS LE
TEMPS

Plan D'action Commercial (Yschools 2022)

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DU DIAGNOSTIQUE

Les Objectifs Marketing

Quel sera votre plan d’objectifs pour les 4

Elle évolue sur un marché d’environ 550 M€

Tout laisse à penser que la tendance du marché

N N+1 N+2 N+3 N+4

Vous devrez réaliser 100

Combien de machines faudra-t-il

+5% +5% +5% +5% +5%

N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

PdM 10µ% 15%

Objectif N+5 105293

Quels seront les objectifs

N N+1 N+2 N+3 N+4

Quels seront les

Etudes de cas Marketing - Patrick Outrequin

N N+1 N+2 N+3 N+4

Etudes de cas Marketing - Patrick Outrequin

Etudes de cas Marketing - Patrick Outrequin

Le calcul se fera en deux étapes

1 Calcul de l’équation de la droite de tendance

2 Calcul de l’équation de la courbe d’Objectifs

Etudes de cas Marketing - Patrick Outrequin

Etudes de cas Marketing - Patrick Outrequin

L’évolution tendancielle aura la forme d’une droite y = at + b

Nous allons chercher l’équation de la courbe d’objectifs

La courbe passe par les points :

La courbe passe par les points : 55 = a + b + c

• La courbe est tangente à En O1, la dérivée de C est

Rappelons que pour (C ) : y= at² + bt + c , En t=1 :

L’équation de la courbe d’objectifs est la suivante :

y = 2,3t² - 1,7t + 54,3

Etudes de cas Marketing - Patrick Outrequin

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Lecture des valeurs sur le

Distribution et force de vente – Master GEO (Option Marketing) - Patrick Outrequin

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Affaires déjà identifiées.

Date création Client Statut Libellé Montant

Gale de Santé Projet XYZ 3500

Gale de Santé Projet XYZ 3500

L’ensemble des opérations qui vont du 1er contact jusqu’à la signature du

Cycle Long Cycle Très Long

Cycle court Cycle Allongé

Pour un même produit, le profil du client peut influencer

Besoin simple et généralement

Le type de produit influence la durée du cycle de vente :

Formalisation imparfaite du besoin

* AT: Assistance technique (délégation de consultants)

• Gestion des commerciaux

• Politique de rémunération des commerciaux

• Gestion des stocks

Prospection Avant vente Délais

Durée du cycle de vente

Plus le cycle de vente est plus

Plus le besoin de trésorerie est

Quelle Quelle phase du

Improbable Affaire perdue ?

Début février, vous analysez le portefeuille de l’un de vos

Date création Client Statut Libellé Montant

Quelles sont les questions que vous allez poser

Date création Client Statut Libellé Montant

Félicitations pour SFR ?