Stéphane MARION

Analyse stratégique Maître de Conférences

IAE Université Jean Moulin Lyon 3
Stephane.marion@univ-lyon3.fr

Principles for Responsible

Management Education
 Processus entrepreneurial et réflexion stratégique

Schéma 4 : La triangulation du processus entrepreneurial

Proposition de
Entrepreneur(s) Vision stratégique Organisation
valeur

Projeter Déployer
Designer

Temps
Tester Structurer

Idée Modèle d’affaires Plan d’affaires

 Décrypter la stratégie

Michel Montebello Benoît Demil, Xavier Lecoq,

2004 Vanessa Warnier 2013
 Décrypter la stratégie

 Un préalable, comprendre la place de l’analyse du métier et de l’activité de

l’entreprise :
Quel est le métier de l’entreprise ?
Quels sont ses domaines d’activité stratégique ?
Quels vont être ses axes de développement prioritaires ?
 Repérer les points de forces ou les faiblesses du projet :
Quelles sont les forces ou faiblesses déterminantes ?
Quels sont les opportunités ou menaces stratégiques ?
 Définir une stratégie de démarrage :
Comment intégrer les règles du jeu de l’environnement concurrentiel ?
Quel positionnement retenir pour optimiser les chances de réussite du
projet ?
 Comprendre le métier

Schéma 24 : Définition du
métier

Sa t
clie isfair
r une
nt e le Rempli
n
fonctio
 Analyse du métier par le client à servir

 Dans un environnement concurrentiel, la finalité d’une entreprise est en

premier de satisfaire ceux qui utilisent ses services ou achètent ses
produits.
 Dans la définition du métier on doit retrouver des termes comme faciliter,
permettre l’accès, rendre accessible, offrir la possibilité, etc.
Le métier d’une entreprise, est d’une manière ou d’une autre, de faciliter
la vie de ses clients. Ses produits et ses services répondent à la question
comment elle le fait.
 Dans cette perspective le rôle du diagnostic externe, et plus
particulièrement de l’étude de marché, est essentiel.
 Analyse du métier par le client à servir

En choisissant de rendre service à un client précis, on peut :

 Focaliser l’attention sur un groupe précis de consommateurs ;
 Comprendre les attentes réelles ;
 Mesurer la justesse de la réponse apportée ;
 Optimiser les investissements et la production par rapport à leur
satisfaction ;
 Cibler la communication – nous sommes les meilleurs sur…. ;
 Faciliter le travail des commerciaux ( l’avantage de notre offre est de. ) ;
 Et plus généralement, améliorer la rentabilité de l’entreprise.
Définition du métier : faciliter la vie des clients, quel que soit celui qui est
choisi, est une excellente façon d’aborder la définition du métier d’une
entreprise et par là même de s’interroger sur les conditions qu’elle doit
réunir pour l’exercer.
 Analyse du métier par la fonction remplie

 On ne peut pas créer une demande qui n’existe pas ; par contre on peut
apporter une solution nouvelle à un besoin générique existant.
 Un même produit peut avoir différentes fonctions : quelle est celle que
l’on privilégie ? Comment arrive-t-on à la remplir ?

Définition du métier : il est nécessaire de réfléchir aussi au métier par la

fonction que remplissent les produits pour le consommateur.

 Une approche du métier par la fonction doit permettre une meilleures

identification de la concurrence
 Analyse du métier par les composantes de la rentabilité

 La rentabilité d’un projet se mesure notamment au regard du résultat

dégagé par rapport aux capitaux investis.

Rentabilité = Résultat net / Capitaux investis

 Il possible de décomposer cette rentabilité en deux parties :

Rentabilité = (Résultat net / CA HT) x (CA HT / Capitaux investis)

Taux de profitabilité Taux de rotation des capitaux investis

 Analyse du métier par les composantes de la rentabilité

 Il existe de ce fait une multitude de combinaisons permettant d’arriver au

même niveau de rentabilité.

Graphique 3 : Rendement des capitaux investis

10

9 Rendement des
Taux de profitabilité

8 capitaux investis
7
(rentabilité) 10 %
6

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rotation des capitaux investis

 Identifier la dominante de la source de rentabilité

Il et nécessaire d’identifier la dominante de rentabilité :

la gestion des marges ;
la gestion des actifs.
Gagner plus sur chaque vente : gestionnaire de marges
 L’objectif est d’obtenir une rentabilité élevée, du fait d’une marge élevée,
exemple le secteur du luxe.
 Domaines d’activité dans lesquels il est difficile d’avoir un taux de
rotation élevé.
 La marge nette est le résultat combiné de :
l’efficacité commerciale ;
de la gestion des coûts ;
du positionnement stratégique de l’entreprise qui permet de réduire la
pression concurrentielle.
 Identifier la dominante de la source de rentabilité

 Les trois composantes de ce métier sont liées à :

des coûts plus faibles qui permettent de mieux vendre en conservant les
marges ;
une approche commerciale efficace pour parfois de compenser des prix
trop élevés ;
un meilleur positionnement stratégique pour faire accepter des prix plus
élevés, du fait du caractère unique perçu de l’offre, et pour accroître
l’efficacité commerciale en avançant ce caractère unique pour justifier
le prix..
 Exemple : Commerce de proximité.

Si la source de rentabilité dans le secteur d’activité de l’entreprise est la

marge, alors son métier n’a que trois composantes : gestion de la pression
concurrentielle par le positionnement stratégique, efficacité commerciale et
gestion des coûts.
 Identifier la dominante de la source de rentabilité

Vendre plus avec moins : gestionnaire d’actifs

 Le métier consiste à vendre le plus possible (sous contrainte d’une
marge au moins faiblement positive) et à réduire les actifs utilisés pour
cela.
 L’importance du taux de rotation dépend de la gestion du volume du CA
et des moyens mis en œuvre.
 Exemple : la grande distribution.
Si la rotation des actifs est la source de la rentabilité, alors le métier a deux
composantes : gestion du volume de Chiffre d’Affaires et gestion des
moyens investis pour l’engendrer.
 Rentabilité sectorielle potentielle

 Cette approche suppose l’accès à des bases de données financières.

 Il faut reporter sur un graphique :
le niveau du taux de profitabilité de l’entreprise la plus performante
et celui de la moins performante sur cette dimension ;
le taux de rotation le plus élevé et le moins élevé des entreprises du
secteur.
 Rentabilité sectorielle potentielle

Graphique 4 : Rentabilité sectorielle potentiel

10

8
Profitabilité la Rentabilité
plus élevée 7du maximum
secteur 6
32%

Profitabilité Rentabilité
3 la
plus faible du minimum 8%
secteur 2
1

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rotation la Rotation la
plus faible plus élevée
du secteur du secteur
 Rentabilité sectorielle potentielle

Graphique 5 : Rendement des capitaux investis et choix du métier

10

9
A : rentabilité
Taux de profitabilité

8 maximum 21%
●
7

6
● C : rentabilité
5
maximum 24%
B : rentabilité
4
maximum 10% ●
3

 1Le choix entre A et C dépendra du métier que l’on souhaite exercer.

0
Définition
0
du métier
1
: choisir
2 3
une 4activité5 qui permette
6 7
d’exercer
8
les9 métiers
10
correspondant à l’entrepreneur
Rotationet pour
deslesquels
capitauxil est performant.
investis
 Analyse du métier par la source de la rentabilité

A partir des résultat de l’analyse du métier par la source de la rentabilité on

peut faire un « benchmarking » :
 Quelle(s) composante(s) de son métier l’entreprise la plus profitable du
secteur fait-elle mieux que les autres ?
un meilleur positionnement stratégique ?
une meilleure efficacité commerciale ?
une meilleure gestion de ses coûts ? Sur quelles activités a-t-elle
économisé, sur quelle autre a-t-elle investi, est-ce un effet de taille,
est-ce une meilleure gestion de la valeur ajoutée ? Il ne peut y avoir
d’autres explications !
 Quelle(s) composante(s) de son métier l’entreprise qui à le meilleur
taux de rotation du secteur fait-elle mieux que les autres ?
une meilleure gestion ventes ? Pourquoi ?
une meilleure gestion de ses actifs ? Lesquels ? Immobilisations,
stocks, clients ? Il ne peut y avoir d’autres explications !
 Définition et analyse de l’activité

 L’objectif est de penser à la façon selon laquelle l’entreprise va se

développer.
 La définition du modèle d’affaires permet de déboucher naturellement sur
l’identification d’un (ou plusieurs) domaine(s) d’activité stratégique
(DAS).
Schéma 25 : Approche des DAS à partir du Business Model

Comment Comment

Quoi
Qui
 Définir les DAS

Schéma 26 : La matrice de Abell

L’identifications des DAS est essentiel pour
au moins 5 raisons ;
Identifier les concurrents spécifiques ;
Anticiper les évolutions technologiques
spécifiques ;
Appréhender les évolutions spécifiques des
modes de consommations des clients ;
Définir la stratégie adaptée en fonction des
éléments précédents ;
Repérer les facteurs clés de succès (FCS).
 Axes de développement prioritaire de l’activité

L’entreprise peut envisager de se développer prioritairement sur l’un des 3

axes identifié au travers de chaque DAS (attentes, produits, moyens) : lequel
correspond le mieux au potentiel de l’entreprise ?
Les attentes : une entreprise peut choisir de se développer en
commercialisant le même produit à de nouveaux clients appartenant à des
catégories ou des marchés géographiques différents et ayant les mêmes
attentes, dans le cadre d’une stratégie de volume.
Les produits : une entreprise peut également choisir de mieux satisfaire son
client en augmentant le nombre de produits servant à la même fonction, dans
le cadre d’une stratégie de spécialisation.
Les moyens : une entreprise peut croître en augmentant les moyens par
lesquels l’offre actuelle parvient au consommateur.

Axe de développement : prévoir dès la création de l’entreprise l’axe de son

développement ; il nécessitera des compétences spécifiques.
 Axes de développement prioritaire de l’activité

 Les principes à suivre :

si l’entrepreneur est capable de fournir tous les produits permettant
de satisfaire la fonction, sans avoir d’avantage concurrentiel
particulier sur l’un d’eux, il faut prévoir une croissance par le
développement de produits et la fourniture d’un système complet
(package) ;
si au contraire l’entrepreneur a un avantage concurrentiel sur le
produit, il faut privilégier le développement de marchés et envahir le
monde.
si la totalité des clients potentiels ne peut être touchée par un seul
canal ou si la communication multicanaux est nécessaire pour les
faire passer à l’acte (l’achat), il faut prévoir une croissance par l’axe
des moyens ou l’axe technologique ;
Faire les 3 en même temps est très risqué !
 Identifier les + et les – d’un projet

 La mise en œuvre d’une analyse SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, and Threats) est ainsi souvent conseillée.

 Schéma 27 : Principe de l’analyse SWOT

Organisation : Forces
 Capacité Faiblesse
 Humaines
 Financières
 Technologiques
 Commerciales
 Etc.
Environnement : Opportunités
 Tendances Menaces
 Partenaires
(clients, fournisseurs, concurrents)
 Demandes
 Exigences
 Amélioration de la collecte des données SWOT

1. Identifiez un groupe « d’experts » dont vous ferez partie et qui peut se

résumer, mais ce n’est pas l’idéal, aux principaux membres de votre
équipe. N’hésitez pas à intégrer un « iconoclaste » ou des personnes qui
ne pensent pas comme vous.
2. Demandez à chacune de ces personnes, de manière indépendante, quelles
sont, à leur avis, vos cinq forces, cinq faiblesses, cinq opportunités et
cinq menaces.
3. Demandez leur aussi d’y ajouter ce qui constituera les clés du succès sur
le marché ; plu tard vous interrogerez aussi les consommateurs pour
affiner ou modifier ces résultats.
4. Résumez l’information en éliminant les «doublons», les répondants
expriment souvent les mêmes idées sous une forme différente et ajoutez
y les objectifs de votre entreprise.
 Forces et faiblesses déterminantes

 L’un des problèmes les plus important est d’identifier des priorités.
 Vous n’avez ni le temps, ni les moyens de réduire toutes vos faiblesses,
d’utiliser toutes vos forces, de pallier toutes les menaces et de profiter de
toutes les opportunités ; il faut faire des choix et pour cela identifier les
plus importantes.
 Il faut partir du constat suivant :
on peut fort bien vivre avec certaines faiblesses, d’autres sont
insupportables ;
certaines forces peuvent être un levier dans certains contextes pour
l’entreprise, mais servir à rien dans d’autres situations.
Pour qualifier les caractéristiques des forces et faiblesses, il faut
s’assurer qu’elles sont déterminantes pour la réussite dans une
situation donnée, car si elles n’ont qu’un impact très faible (positif ou
négatif), autant ne pas leur accorder la priorité.
 Forces et faiblesses déterminantes

 Pour apprécier l’importance de chacune des forces ou faiblesses on

peut utiliser 3 filtres :
les concurrents : l’important n’est pas d’être fort ou faible, mais
d’être meilleur ou moins bon ;
les clients : une force doit permettre de mieux satisfaire les attentes
des clients alors qu’à l’inverse une faiblesse ne doit pas trop les
concerner ;
les objectifs : une force (ou même une faiblesse) sera d’autant plus
utile qu’elle aidera à aller dans une certaine direction et une
faiblesse (ou même un force) sera d’autant plus gênante qu’elle
l’empêchera.
 Forces et faiblesses déterminantes

Exemple de traitement partiel du diagnostic concurrentiel / concurrent

principal

SWOT+ Principal concurrent Nom :

Force relative/ concurrent principal Notes -5 -4 -3 -2 -1 = 1 2 3 4 5
Production locale = 1 2 3 4
Position sur les matières premières -4 -3 -2 -1 =
Image/environnement = 1
Fortes marges -4 -3 -2 -1 =
Gammes de produits = 1 2 3 4 5
Leadership de marché -2 -1 =
Customisation = 1 2 3 4
Relations avec les consommateurs = 1 2
 Opportunités et menaces stratégiques

 Une opportunité sera d’autant plus réelle que l’entrepreneur dispose des
forces permettant de la saisir, sans que les faiblesses ne l’interdisent.
 Une opportunité face à laquelle on ne dispose d’aucune capacité
pertinente reste une opportunité pour les autres.
 Une tendance favorable de l’environnement n’est pas une opportunité
stratégique pour un entrepreneur donné s’il ne possède pas les capacités
indispensables pour l’exploiter.
Opportunité stratégique : une opportunité n’est stratégique que si on a ou si
on se donne les moyens de l’exploiter et si les faiblesses ne l’empêchent
pas.
 Il en va de même pour les menaces qui ne sont des menaces que si les
faiblesses y rendent le projet vulnérables.
Menaces : prendre au sérieux les tendances négatives de l’environnement
que les forces n’atténuent pas alors que les faiblesses les amplifient ; ce sont
des menaces stratégiques.
 Forces et faiblesses stratégiques

 Identifiez les forces à protéger, à développer et utiliser, car elles

permettent la saisie des opportunités identifiées et/ou réduisent fortement
les menaces identifiées ;
 Priorisez la réduction des faiblesses qui rendent l’entreprise vulnérables à
son environnement en se concentrant sur les forces qui permettent le
contraire.
Schéma 28 : Identification des forces et faiblesses stratégiques

Opportunité Menaces
Forces Leviers Remparts
Faiblesses Freins Brèches
 Analyse des stratégies possibles

 Deux variables déterminent le comportement du consommateur et la

position concurrentielle : le prix et la qualité.
 Ces deux dimensions sont relatives et perçues par le consommateur.
 Mais elles diffèrent sur le plan de l’analyse :
le prix est monodimensionnel ;
la qualité peut être multidimensionnelle.
 Vérifier que le positionnement retenue par l’entreprise lui permette de
proposer à des clients une offre qui corresponde à leurs attentes, et ce de
façon durable afin de rentabiliser les investissements réalisés.

Performance : pour réussir, il faut répondre mieux que les concurrents

installés aux attentes des consommateurs et, pour rentabiliser l’offre, il faut
conserver le plus longtemps possible son caractère unique.
 Analyse des règles du jeux
Prix ou qualité ? Identifiez le terrain de l’entreprise

 Dans le cadre de l’ouverture d’un restaurant le prix et la qualité peuvent

être deux variables que le client va combiner pour faire son choix.
 Certains acheteurs peuvent être uniquement sensibles au prix, dans ce cas :
les entreprises doivent se battre sur cette variable ;
maîtriser les coûts pour baisser les prix ;
la concurrence est frontale.

Prix / Qualité : si le prix l’emporte nettement sur la qualité, alors la

différenciation est difficile. A moins de pouvoir créer un avantage rapide,
structurel et significatif de coût, un entrepreneur doit évitez d’entrer sur un
marché où il est forcé de jouer le même jeu que les autres.
 Analyse des règles du jeux
Prix ou qualité ? Identifiez le terrain de l’entreprise

 Dans la zone intermédiaire les degrés de liberté stratégiques sont plus

importants puisqu’on peut jouer sur l’une ou l’autre et de préférence sur
les deux variables.
 La concurrence sera dans cette perspective d’autant moins frontale que le
nombre de variables sera important :
possibilité de développer des niches ;
il existe un problème lorsque la qualité perçue est attachée à une
variable dominante.
 Analyse des règles du jeux
Clarifier le positionnement concurrentiel

Stratégie adaptée à une variable dominante

 Jouer le jeu : s’il n’existe aucune alternative, aucun degré de liberté
stratégique par rapport à la qualité perçue ou par rapport au prix, il faut
accepter la concurrence frontale : seuls les meilleurs survivent.
 Modifier le jeu : cela suppose d’identifier et d’activer des variables
jusqu’alors considérées comme non pertinentes dans le comportement du
consommateur. Cela suppose cependant d’être capable de créer un écart
significatif et durable sur cette autre variable.

Variable de décision dominante : la meilleure stratégie dans le contexte

d’une attente dominante déjà satisfaite par les concurrents existants semble
être de ne pas s’y aventurer, sauf à détenir un avantage particulier et
significatif.
 Analyse des règles du jeux
Clarifier le positionnement concurrentiel

Stratégie adaptée à plusieurs variables importantes

 Jouer le jeu : cela consiste à positionner l’offre par rapport aux
principales attentes du consommateur et à faire « nettement mieux » que
les concurrents sur ces variables.

Variables clés : un bon positionnement de l’offre sur les variables clés du

succès n’est pas un choix ni un gage de succès, mais une contrainte
d’existence.
 Modifier le jeu : l’idée est d’identifier une variable dont l’importance
relative pour le consommateur n’est pas déterminante et sur laquelle les
concurrents ne se sont pas concentrés.
Variables de décision multiples : en présence de plusieurs variables de
décisions de même importance et face à une concurrence déjà installée,
assurer une performance moyenne sur les attentes principales n’est pas
suffisant. Il faut chercher à créer une différence significative sur la première
attente non ou mal satisfaite par les offres actuelles.
 Analyse des règles du jeux
Approche méthodologique

Les concurrents installés ont créé une relation entre la qualité qu’ils offrent et le
prix qu’ils en demandent et cette relation a été validée par « l’adhésion » de
leurs clients.
Graphique 6 : Position des offres accessibles sur un marché / données réelles

Qualité relative Un nouvel entrant devra

perçue donc tenir compte de cet
existant, avant de définir sa
propre stratégie de création
de valeur pour le client.
Il faut donc, d’une part,
savoir comment et où
Prix = (qualité – y)/x
positionner l’offre en terme
R= n de qualité perçue et de prix
et, d’autre part, déterminer la
stratégie la mieux adaptée à
Prix relatif
la situation.
 Analyse des règles du jeux
Analyse de la position relative des offres accessibles aux
consommateurs

Graphique 7 : Sensibilité globale du marché à la qualité et au prix

L’objectif est d’arriver à

Qualité relative perçue une représentation de la
position des offres prises en
1 compte par un groupe de
2 consommateurs et de
définir leur sensibilité à la
qualité et aux prix.
3

Plus grande sensibilité du client :

1.Plus au prix qu’à la qualité
2.Egalement au prix et à la qualité
3.Plus à la qualité qu’au prix
Prix relatif
 Analyse des règles du jeux

Graphique 8 : Positionnement de l’offre

Qualité relative perçue La mesure de la qualité

perçue par le consom-
mateur suppose l’identi-
fication préalable auprès
des consommateurs des
Valeur créée pour le critères sur lesquels elle se
74% consommateur fonde.
Un travail d’analyse doit
permettre de positionner les
Niveau de prix différentes offres existantes
maximum de en fonction, d’une part, du
l’offre à ce niveau de qualité perçue et,
niveau de
Prix = (qualité – y)/x d’autre part, du prix.
qualité perçue
R= n Le positionnement de votre
offre devra se faire en
tenant compte des positions
Prix relatif
73% existantes.
 Analyse des avantages concurrentiels

 Pour qu’une position prise sur un marché soit durable, il faut qu’elle
repose sur un ou plusieurs avantages concurrentiels solides.
 Aucun avantage concurrentiel n’est jamais totalement durable.
 Nous pouvons distinguer 2 types d’avantages concurrentiels :
les avantages concurrentiels génériques : accès privilégié, des barrières
à l’entré ;
les avantages concurrentiels spécifiques : le coût, la différenciation, la
vitesse.
 La puissance d’un avantage concurrentiel peut être défini par la
combinaison de sa pertinence, de sa réalité, de son étendue et de sa
solidité.
 Gestion de l’avantage concurrentiel

Possibilité de développer un avantage concurrentiel solide :

 Investir massivement sur les capacités à la base de l’avantage concurrentiel
pour créer un écart significatif avec les concurrents.
 Prendre garde au temps nécessaire pour rentabiliser cet avantage (vision à
moyen / long terme).
Capitaliser tous les investissements, amortir sur la durée et réduire les prix
et les marges ;
Recherchez les effets de taille et la part de marché ;
Renoncer aux profits immédiats, se payer sur la croissance future et
réinvestir les profits pour financer une croissance équilibrée.
 Mobiliser dès l’origine la totalité des ressources nécessaires pour financer
le développement.
Avantage concurrentiel solide : investir massivement et le plus vite
possible, pour construire, développer et consolider l’avantage qui permettra
de disposer du temps nécessaire pour rentabiliser la position.
 Gestion de l’avantage concurrentiel

Impossibilité de développer un avantage concurrentiel solide

Principe de base : on ne doit pas investir lourdement pour créer car on
risque de ne jamais retrouver les sommes investies.
Investir à long terme dans un avantage qui n’existera qu’à court terme
serait une erreur stratégique.
La totalité des dépenses devra être amortie sur le ou les premiers clients
car vous on ne sait pas s’il y en aura d’autres.
La rentabilité reposera sur la stricte réduction et le contrôle des coûts
fixes : il faut les réduire à un niveau qui les rende supportable par un
nombre réduit de clients.
La flexibilité, l’innovation, la vitesse, et la capacité d’adaptation aux
besoins des clients sont les facteurs clés de succès.
Avantage concurrentiel éphémère : le succès actuel ne garantit pas le futur
et il ne justifie généralement pas les investissements visant à exploiter à
long terme une situation ne résultant que d’un avantage concurrentiel
temporaire.
 Analyse des avantages concurrentiels

 Principe :
Maintien de tous les frais fixes au plus bas niveau ;
On n’embauche pas ! Quelles que soient les incitations, les aides à
l’emploi, etc.
On préfère sans hésitation des partenaires indépendants ayant leur
propre structure, même s’ils semblent de prime abord plus coûteux
que des ressources propres ;
On Rentabilise les investissements sur chaque action (marge) ;
On ne recherchez pas d’effet de taille ; restez petit et flexible !
Ce raisonnement ne doit s’inverser que si les avantages développés
semblent suffisamment durables pour permettre leur exploitation.

Avantage concurrentiel éphémère : s’il ne semble pas possible de

développer des avantages concurrentiels solides, on oriente toute la
stratégie à court terme et surtout on n’embauche personne ! On Maintien
les frais fixes au minimum.
 Stratégie adaptées à chaque jeu concurrentiel

– Schéma 29 : L’identification de l’environnement stratégique

Qualité relative perçue

Fragmenté Spécialisé

Solidité de l’avantage concurrentiel

Fragile Volume
Prix

Quatre situations concurrentielles spécifiques

 Environnement fragmenté

La qualité importe plus au client que le prix mais il n’est pas possible
de développer d’avantage durable sur une plusieurs dimension de la
qualité : l’avantage concurrentiel est éphémère ;
Un investissement ne pourra être effectué que dans la perspective
d’une récupération rapide ;
Toute décision qui engagerait financièrement l’entreprise sur le
moyen ou le long terme (embauches, investissements) doit être
soigneusement pesée ;
La variable clé est l’adaptation aux évolutions du marché : le
raccourcissement des cycles de production, de commercialisation et
du cycle financier sont les leitmotiv de la gestion de l’entreprise au
quotidien ;
L’objectif stratégique est la flexibilité pour se repositionner : savoir
rester petit est souvent la clé de la réussite dans cette situation ;
Le concept central : les coûts de coordination.
 Environnement fragmenté

C’est un univers dans lequel l’artisan ou le généraliste se sent à

l’aise ;
A l’inverse c’est un univers considéré comme inadapté par
l’industriel car il n’offre pas de possibilités de standardisation, de
capitalisation, etc.
Le créateur d’entreprise démarrera très souvent dans cette situation
et aura deux choix soit y rester, soit construire une vraie entreprise
en cherchant à évoluer progressivement vers un univers de
spécialisation.

Environnement fragmenté : c’est l’univers habituel des créateurs

d’entreprise ; il est possible d’y rester à condition de savoir rester
généraliste, petit et « modeste » ou de le transformer pour évoluer vers
une spécialisation.
 Environnement spécialisé

La qualité importe plus au client que le prix et en plus il est possible

de construire un avantage concurrentiel durable sur une ou plusieurs
dimensions de la qualité ;
L’avantage concurrentiel est solide, il faut mettre en œuvre les
recommandations faites précédemment sur cette situation ;
Tout investissement permettant d’accroître de manière durable la
position concurrentielle de l’entreprise sur une ou plusieurs variables
de la qualité valorisée par le consommateur est justifié ;
La variable clé est la différenciation valorisable : c’est le domaine du
spécialiste se positionnant de façon unique aux yeux d’un segment de
consommateurs et qui essaie de le rester aussi longtemps que possible
malgré l’imitation ;
 Environnement spécialisé

L’objectif stratégique est la recherche de niches : le succès repose sur

la capacité à fidéliser le client et lui proposer des produits ou des
services complémentaires à son offre actuel ;
Le concept central : la propension des clients à payer.

Environnement spécialise : c’est l’univers idéal pour le créateur d’entreprise,

celui vers lequel tout spécialiste devrait naturellement se diriger ; être et rester
unique, that’s the problem !
 Environnement de volume

Le prix importe plus au client que la qualité et en plus il est possible

de construire un avantage concurrentiel durable sur le prix ;
L’avantage concurrentiel sera solide ;
La variable clé est le coût : l’objectif est de développer un avantage
concurrentiel de coût et de le répercuter systématiquement sur le prix
de façon à être toujours le moins cher ;
La difficulté est de maintenir dans le temps une différence de coût
significative avec tous les concurrents ;
L'objectif stratégique : la part de marché ;
Le concept central : la courbe d'expérience.

Environnement de volume : ne vous engagez dans un marché où la clé de

succès est le prix que si vous avez la certitude que l’entreprise est capable
d’y développer et d’y détenir un avantage de coût significatif et durable.
 Environnement fragile

Le prix importe plus au client que la qualité mais il n’est pas possible de
construire un avantage concurrentiel durable sur le prix ;
L’avantage concurrentiel sera éphémère et les recommandations faites
précédemment sur cette situation s’appliquent ;
Peu d’entrepreneurs se lancent délibérément dans un tel univers, mais ils
sont assez nombreux à s’y retrouver sans l’avoir vraiment voulu et sans
savoir gérer cette situation difficile ;
S’engager dans un environnement fragile souvent qualifié d’impasse
stratégique, est beaucoup plus fréquent qu’il n’y paraît (ex : en entrant
sur un marché en répondant positivement à un client sensible au prix sans
posséder d’avantage spécifique sur les coûts) et conduit dans la majorité
des cas à l’échec rapide de l’entrepreneur ;
Un nouvel entrepreneur n’aura généralement pas la possibilité de réagir
comme pourrait le faire une entreprise déjà installée en utilisant par
exemple la délocalisation.
Environnement fragile : n’investissez pas dans un environnement fragile au
risque de tout perdre !