Un avantage compétitif ​ou ​concurrentiel​ est tout ce qui permet à une entreprise de surpasser

ses concurrents.
Stratégie :​ ​choix d’allocation de ressources (plan d’action) pour améliorer le competitive
advantage d’une company.
Business strategy:
● Déterminer ses ​objectifs à long term​ et le choix ​d’allocation de ressources​ pour
les atteindre
● Choisir un ​ensemble d’activités​ pour offrir un ​mix unique de valeurs
● c’est une ​configuration de flux d’informations ​&​ prise de décisions​ (decision
making)
Business strategy formation requires Can be applied in many situations

● Comprendre l’industrie, ● to a business unit

segmentation et évolution du ● to a business entity
marché ● to an entire business
● evaluer le compet adv des autres
joueurs et leur business models
● Strat pour développer son compet
adv

2 Questions importantes ​:

Where to play? (terrain de jeu) How to win?

Quel secteur choisir Les actions à mettre en place

Industry ​attractiveness​ = f(​Competitive ● Comment on mobilise nos

position​) ressources,
● Nos choix technologiques?
● Comment on crée de la valeur?
● How do we compete

Tactique() vs Stratégique(choix long terme)

Objectifs d’une company: (​Croissance​ & ​Profit​)

● Les fondamentaux : Croissance et Profit (Growth, Profit ⇒ capacité financière

permettant de nourrir la croissance)
● Compet adv permet de faire de la croissance.
Cost efficiency​ = Prix / cout (pas la meilleur définition)
=Cost / Willingness to pay (wtp)

For trade to occur, price must lie below the customer’s willingness-to-pay and above the
supplier’s willingness-to-sell.

Dans le diagramme ci-dessus,l'entreprise se trouve entre ce que le client est prêt à payer
(prix bas) et ce que les fournisseurs sont prêts à fournir (coût élevé).
L'écart - la valeur générée par l'entreprise.

Cost efficiency dans une company suit une Quand on arrive a la fin d’une S curve, on
S curve (exmp de babouches) commence une nouvelle.

Main factors : choses qui améliorent les

choses
● Specialization : si je me spécialise
ds un produit, ma performance
s’améliore.
Matrice (Compet adv) : ​Fragmentation…

L’objectif de cette matrice est de pouvoir identifier les différents types d’activité dans
lesquels les entreprises évoluent. Ces activités sont réparties en 4 catégories :
● Les activités de volume :​ elles détiennent un avantage concurrentiel élevé mais
des possibilités de différenciation limitées.
● Les activités de spécialisation ​:
○ On se spécialise dans tous les domaines où on a de l’avantage compétitif.
○ Elles bénéficient aussi bien d’un avantage concurrentiel élevé que de grandes
sources de différenciation.
● Les activités de fragmentation :​ elles ont de nombreuses sources de
différenciation sans avantage concurrentiel durable.
● Les activités d’impasse (Deadlock):​ elles sont limitées en avantage concurrentiel
et en possibilités de différenciation.

L’identification des types d’activités donne l’opportunité aux entreprises de prendre des
décisions stratégiques quant à la durabilité de leur avantage concurrentiel, leur rentabilité,
les transformations à opérer pour se maintenir, etc.
Strategic process (ellipse):
Le plus important c’est l'exécution
Le control strategic c’est la où on évalue et on décide de la performance de la stratégie
adoptée.

Comment construire une vision:

(Maison)
Pilier stratégique, Comment on construit une vision.
Mckinsey 7S:
Il s'agit d'un outil d'analyse organisationnel mettant en relief ​les sept domaines de
performance internes aux entreprises ​devant être alignés. Interdépendants, ils se
renforcent mutuellement.

● Strategy (Stratégie) : ​les décisions et allocations de ressources sur le

long-terme pour améliorer la compétitivité et la profitabilité de l'entreprise.
● Structure ( Structure ) : ​l’organisation​ des différentes unités (services,
filiales, etc.), ​les liens​ existant entre chaque, leurs​ caractéristiques ​(taille,
localisation...).
● Systems (Systèmes) ​: les processus, les procédures, les modes opératoires
pour faire fonctionner l'organisation.
● Style (Style) : ​le leadership ​exercé, le ​style de management ​implanté dans
l'entreprise : démocratique, participatif, etc. Il est influencé par la culture.
● Staff (Equipe) : ​les caractéristiques du personnel (nombre, métiers, profils...).
● Skills (Compétences) : ​les compétences détenues individuellement et
collectivement.
● Shared Value (Valeur partagée) :​ les éléments de culture d'entreprise, de
croyances, mais aussi de mission et de vision.

Les "Hard" :​ l'entreprise peut facilement identifier ces éléments et agir directement
dessus.
Les "Soft" :​ moins tangibles que les premiers,Ils présentent la particularité d’être
plus difficiles à saisir.
BCG MATRIX ​: un outil utilisé dans quel cadre : pour évaluer un portefeuil de produits. je
veux savoir si mon produit i est un star (j’investi bcp dedans alors) ou un chien, vache,
question mark…
Matrice BCG ​: permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes
activités d'une même entreprise.
Tient en compte ​la part de marché de chaque produit​ et ​la croissance de ce marché
● Les étoiles :​ ​Croissance marché forte​ ​/ ​Part marché élevées
Consomment bcp d’argent mais ramènent bcp en retour. Il est recommandé d'investir
dedans. Peuvent devenir des vaches à lait s’ils maintiennent leurs succès.
● Les vaches à lait :​ ​Croissance marché faible​ / ​Part marché élevées​ (produits à
maturité nécessitant peu d’investissement)
Servent à payer les dettes de l’entreprise, couvrent les frais administratifs, Financent
la R&D, Payent les dividendes aux actionnaires
● Les dilemmes :​ ​Croissance marché élevée​ ​/ ​Part marché faible
Consomment bcp d’argent et ramènent peu en retour. Ne dégagent pas encore de
profits, Nécessitent un investissement important pour améliorer leur positionnement
concurrentiel.
Peuvent soit devenir des Poids morts soit des vaches à lait.
● Poids morts :​ ​Croissance marché faible​ / ​Part marché faible
Ne gagnent ni consomment bcp d’argent. ce sont des pièges puisque les entreprise
ont bcp d’argent d’investi en eux, même s’ils ne rapportent quasiment rien en retour.
Ce sont les principaux candidats à la cession.
 Frameworks Scenarios
Ils sont utiles pour:
● Analyser les problèmes (business issues).
● Structurer ses idées.
● Communiquer les recommandations plus efficacement.

Leurs objectifs :
● Profit Improvement:

Toujours Identifier les Distinguer les coûts fixes et variables.

“Revenues streams” et les
détailler avec la formule:

Coûts fixes : Coûts variables :

Frais généraux ​:(loyer, les
frais postaux, les Matières premières.
fournitures et l’équipement
informatique.) Employées Temporaires.
Marketing / Distribution.
CAPEX​ (dépense
d’investissement).

NB : ​Économie d'échelle
permet de réduire les coûts
fixes.

Augmente avec le volume et le prix de vente.

Diminue en fonction le coût unitaire et les coûts fixes.
Break even: Seuil de rentabilité
C’est le seuil de rentabilité à partir duquel une entreprise devient bénéficiaire sur la vente ou
la production d'un produit.

C’est le montant du CA pour avoir un résultat = 0 . (total des charges = total des produits)
SR = CF/TMCV
TMCV = MCV/CA
avec MCV = CA - CV

PRICE
● Marker Power
● Opportunities for differential pricing of the same product: exemple billet avion
● Méthode de pricing: ​value driven​ ou​ price driven
● Elasticité du prix : Le fait que la demande dépend du prix.
L'élasticité-prix est un outil qui permet de mesurer l'effet de la variation du prix (de
1%) sur la consommation.
● Élasticité-prix < 0 → quand le prix augmente, la consommation baisse (expl :
les repas au restaurant).
● Élasticité-prix > 0 → quand le prix augmente, la consommation augmente
également (expl : les biens de luxe).
● Brand Implications, Product differentiation.

VOLUME

Facteurs externes Facteurs Internes

● Compétition. ● Chaînes de distribution.

● Clients. ● Capacité de production.
● Produit de Substitution / compléments. ● Logistiques,Supply CHain,
● Market forces. Management d’inventaire.

Stratégies de croissances

* Product/line extensions (exemple : Pantene avec une nouvelle saveur)

 ● Industry Analysis

Porter
L'objectif de cette matrice est​ d'analyser l'environnement concurrentiel de
l'entreprise​ avant d'anticiper les évolutions qui mettraient ses avantages
compétitifs en danger et d'orienter ses choix en matière d'investissement et
d'innovation.
il y a 5 forces principales (pour chaque force quelle questions faut se poser.)

Une autre force est les ​compléments ​: exemple (souris, clavier, application pour un
smartphone).

Rapport de force entre microsoft(windows) et les développeurs.

En Diagnosis : En analyse par rapport aux ​compétiteurs​ les points suivant :

● Strategic positions : identifier leurs stratégies et prédire leurs stratégies futures. /
SWOT
● Economic and financial structure: capital, dettes, cashflow, profitabilité…
● Belonging to a larger firm or group.
● Ability to react : Past behaviours.
L’analyse Peste​l​ : Un modèle permettant d'identifier l'influence (positive ou négative) que
peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs macro-environnementaux.

(​politique, économique, sociologique, technologique, environnemental et légal)

Explications:
Dans certains exemples, (marché dlkhodra) le PORTER est suffisant pour une étude
exhaustive.
Cependant y’a d’autre choses (c’est pk on va introduire PESTEL) : exemple : niveau de vie
des clients, conditions historiques, économique, le coté légal (lm9adem wach
maghayw9efch 3lihom….)
(Les facteurs Business ne sont pas tjr suffisant, il faut aussi voir les facteurs
environnementaux, politiques, légals, le facteur technologique : est ce que
technologiquement on est en train de changer demain vers les moteurs électriques)
 ● Market Entry:
3C’s:
Trois critères sont à prendre en compte pour élaborer une stratégie d’entreprise :
l’entreprise, la concurrence et le client.
C'est seulement en intégrant les trois C (​Client​, ​Compagnie​, et ​Concurrent​) dans
une triangle stratégique, qu'un avantage concurrentiel stable peut exister.

Customers :
- Analyzing the market
1-
2- Evaluer la taille du marché, les salaires….
3-
5- Key success factors (que ce qui fait qu’un produit peut être bien vendu ou pas)
pour une banque c’est l’emplacement qui fait impact (pas tjr le produit ou le service)

- Customers needs analysis :​ qqchose a faire avant de commencer la production.

(segmentation, size, drivers of purchase behavior…)
- Gaps dans les besoins des customers​. exemple ‘Bouta Gaz’ : contrairement à
avant, y’a un nouveau service mnt pour changer butagaz, ijibha lik tal dar with 5 or
10 extra dhs.*
expl 2 : Gap entre débit et réalité (Maroc Télécom)

Competition
c’est quoi les forces et les faiblesses, les moyens de transport?, La proba de réaction (est ce
que les autres vont baisser les prix?..

Capabilities
METHODS OF ENTRY : comment je rentre le marché? je fais un partenariat ou ??
Le plus grand competitive advantage aujourdhui c’est la data, l’accés au client.
Geographical market entr​y: Deux methodes :

Soit 1 (franchises, 20% pour une licence)

soit 2 ( il a parler de green field vs brown field) :

Les investissements en greenfield et brownfield sont deux types d'investissement étranger

direct.
Avec des ​greenfield ​, une entreprise va construire ses propres installations à partir de zéro.
L'investissement ​Brownfield ​ se produit lorsqu'une entreprise achète ou loue une
installation existante.

Glocal Dilemma
plus une entreprise fait la mm pub avec le même player (messi), plus la Global efficiency
augmente (prsk ca coute moins cher).
Adaptation au besoins locaux : Exemple du shampoing qui peut être soit pour augmenter le
volume des cheveux (femmes européennes) soit pour le réduire (femmes arabes).

(Trace carbone des produits provenant de la chine)

 ● Capacity Expansion
Est ce que ca vaut la peine d’augmenter la capacité ou pas? est ce qu’on va faire plus
d’argent ou pas?
EST CE QUE JE GAGNE?
sachant qu'il y’a des ​avantages​ (on produit plus) /​ inconvénients ​(comme la baisse du prix)

crash 1929 cause : secteur automobile, taylorisme; a un certain moment on a produit trop!
quand ils ont commencé à avoir des problèmes, tous les autres secteurs (fournisseurs de
métal…) ont été touché.

retour:
Le coût du capital (7)

ma3adine ​: leur roche est plus coûteuse que la nôtre, mais le soufre et l'ammoniac est local
chez eux.
Ils sont protégés par nous, leur coût total est moins que nous.

Mosaïque​ (inconvénient; coté en bourse)?

Les cycles de commodités (courbe que Saad a tracé au tableau)

 ● Acquisition

● Intégration en amont(verticale) : acheter la matière première (de n0 à n)

● Intégration en aval : Acheter quelqu'un qui fait des engrais pour ocp par exemple
● Intégration horizontale : c’est la diversification, je fais du shampoing, j’ai un
concurrent, j'achète son activité.

Danone qui a acheté Central Laitière.

(vs fusion)

A googler : Une entreprise coté en bourse

Acquisition
A-
B-
C-
D- Consider organizational issues : voir si les 2 ont la mm culture, même stratégie...
E- NPV analysis (Net present value) ou (la van en fr) - Yahya talked about TRI.
VAN = mesure de rentabilité d’un investissement
F- Consider alternatives to acquisition (car une acquisition c’est bcp de CAPEX, peut être il
faut penser à une ‘exit stratégie’

Exemple d’une acquisition / fusion qui n’a pas marché (Acima - Aux Champs (francais))

Après une acquisition(ou fusion) il faut s’attendre à une baisse de performance pour les 2
entreprises (surtt pour celle qui a été rachetée) car les gens vont se mettre à parler à se
soucier…

Les points à garder en tête (​Acquisition tests​ - slide)

2 - ​Contrast test ​: Est ce que ce qu’on va gagner de cette boîte qu’on achète ne
peut être remplacé par un contrat (partenariat)?
1- ​Added-value test​ : Est ce que l’acquisition va augmenter le compet advantage
sera dans le bien de moi ou de l’autre ou des deux.
Exemple:
Demain qqun veut acheter OCP-S, mais enfaite si tu achètes OCP-S, tu achètes une
marque, compte bancaire, du papier & DB (les gens, clients… peuvent quitter le lendemain)

EBITDA!! : Bénifices avant interet, impos, dépréciation, amortissement;

ODI vs FDI
Chapter 2 : Choice (Business model is not the same as Business plan)

Business model : c’est “Comment on va faire de l’argent?”

“​Le business model décrit la façon dont l'entreprise se positionne au sein de la

chaîne de valeur de son secteur et comment elle organise ses relations avec ses
clients, fournisseurs, et partenaires afin de générer un profit. Le business plan traduit
ce positionnement en une série d'actions stratégiques à mettre en place et chiffre
leur impact.”

en amont(dyali)
en aval (chez le client)